宝洁公司分销商策略研究

宝洁公司分销商策略研究（精选16篇）

1.宝洁公司分销商策略研究 篇一

对于公司业务人员发展分销商的提成奖励方案：

1，以公司现有人员为基本，都按100元提成，即200元出货。累计销售1000张时，另奖笔记本电脑一台或泰国7日游一次。

2，其开发的分销商按80元提成，220元出货，5张以上。对20张以上，按210元出货，提成空间90元。业务人员按20元/张予以奖励。对于分销商发展的下级经销商，80元利润空间由其自主分配。

3，对于发展的县级代理，首次提货后奖励1000-1500，代理商享有100元利润空间（200出货），后续每次的提货按10元/张奖励。

校园内开展的业务奖励参照分销商制度。即出货220元，业务员有20元奖励。

如果可以增加到25-30元/张的奖励则更好。

以上方案，做为对利润分配计划单的补充，请公司予以批准。

另：关于招商广告的发布

〈〈三秦都市报〉〉搜城咨询广告价格：6*3.2400元/次一个月8000元。

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3*3460元/次

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2.宝洁公司分销商策略研究 篇二

企业的分销渠道分为两类:直接分销渠道 (直销) 和间接分销渠道。所以企业采用的分销模式一般有三种:一种是以戴尔电脑公司为代表的纯粹直销, 即完全使用直销渠道。戴尔公司已经证明这种渠道模式可以为企业带来大量的潜在利润和竞争优势;另一种是以Noble、IBM公司为代表的有选择直销, 即同时选择两种渠道分销。他们采取“有选择直销”的主要原因在于避免完全直销所带来的客户服务和管理上的不足。最后一种是传统的分销模式, 即完全采用间接分销渠道, 我国的大多数公司就是采用这种渠道模式。

本文将应用技术扩散和微分方程的理论和方法对企业产品分销渠道选择的策略进行深入和细致的研究。虽然对分销渠道的分布和扩散已有很久的研究 (Bass, 1969;Desiraju和Moorthy, 1997;Trivedi, 1998;Tsay和Agrawal, 2000) , 但对直销渠道的扩散动力学模型的研究还不多。因此本文建立了一种基于企业产品分销渠道选择的扩散模型, 通过对模型的分析, 给出了“有选择直销”稳定存在和企业采用它的条件。最后进行了实证分析。

1 基于企业产品分销渠道选择的扩散模型

1.1 模型的建立

Dong-qing Yao和John J.Liu (2003) 建立了一个动态供应链模型, 本文的模型在此基础上进行了改进。设总的市场大小在t时刻记为N (t) >0, 且连续有界 (N (t) ≤K<∞) 。企业的主要问题是在做出完全直销决定前要先检验增加直销渠道后可以产生多少附加值。假设公司修正为直销渠道后, 任一时刻t, 记x1 (t) 为经过直销渠道的销量;记x2 (t) 为经过间接 (已有) 渠道的销量。因为是限定在一个确定的市场中, 所以有:

因为增加了直销渠道, 所以两种分销渠道间存在着相互影响。把经过直销渠道 (间接分销渠道) 的销售量的变化率记为:, 将口头交流的负效应 (WOM) 记为ξ1, (ξ2) , 销售促进的正效果 (PRO) 记为, 忠诚顾客在企业内部两种分销渠道间的转换率记为u (v) 。

首先, 介绍关于ODE系统的参数 (Bass, 1969和Muller1983) 。符号如下:

N (t) --潜在市场大小

x1 (t) -t时刻经过直销渠道的销量

x2 (t) -t时刻经过间接分销渠道的销量

ξ1--直销渠道的口头负效应 (WOM) 系数

ξ2--间接分销渠道的口头负效应 (WOM) 系数

η1--直销渠道的促进扩散系数

η2--间接分销渠道的促进扩散系数

u--忠实顾客从间接到直销渠道的转换率

v--忠实顾客从直接到间接分销渠道的转换率

假设在t=0时刻开始采用直销渠道, 此时存在的间接分销渠道销售量为D。, 那么 (1。1) 初值可以记为:x1 (0) =0, x2 (0) =D0

1.2 模型的稳定性分析

模型的解x (t) 应满足:x (t) ≥0和x1 (t) +x2 (t) ≤N (t) 。当变化率为0时, 解是均衡的。

即:和。分析这两个式子, 得到以下结论。

命题1:如果, 这时存在一个均衡解x (t) , 它有下列性质:

(1) 均衡解与总的市场大小成比例。

(2.) 两种分销渠道之间的销售份额之比是一个时间无关量:

现在来考虑采用有选择直销后, 企业所占的市场份额:

在这里是选择直销后企业流失的平均市场份额。它对于确定和介绍企业内、外部市场销售份额流动是非常有用的。

:从公司外部流入的市场份额

:从直销 (间接) 渠道流向剩余市场的净值。

命题2:令有:

命题2定义的比率可以理解为市场份额再分配的一个均衡水平, 也即是流入量 (λ) 与总交易流量 (流入量减去直销渠道流出量, 即λ+φ1) 的比。销售在两种渠道之间达到稳定态的企业市场份额与直销渠道的净流出率 (φ1) 是正相关的, 同时与间接净流出率 (φ2) 是负相关的。

根据命题2, 两个渠道的净流出比率之间的关系表示了均衡水平。于是引入比率π=φ1/φ2来表示直销在产业中的适合度。特别地, 大于1 (π>1) 表示企业将从直销渠道得到附加值, 比间接渠道拥有更高的市场份额。

2 模型的应用方法

基于以上的分析, 可以得到以下结论:

必须准确地估计现阶段市场竞争的形势。特别地, “有选择直销”的公司应获得基于数据是估计:ξ, η。这些数据可以得出直销影响的一个均衡水平点。

必须分析直销的适合度, 为了估计适合度, 定义π=φ1/φ2, φ1, φ2表示两个渠道的净流出率。

若适合度大于1, 则企业将从增加直销渠道中获益。因此, 在选择“有选择直销”之前一定要确保有一个正的适合度。

达到正的适合度的关键是保证通过直销的交易充足。一个有效的方法通过增加间接到直接渠道的转化来减少φ2。

3 案例分析

目前我国的网络技术还不完善, 大多数的产品和交易还需要依赖传统的间接分销渠道。另外, 由于广大群众长期形成的消费观念是货到付款、现场交易, 所以对中间商存在较大的依赖。如果传统企业贸然完全转变为直销模式, 将会受到分销商和顾客的抵制, 从而失去市场。同时, 在网络经济的迅猛发展下, 如果不逐渐向直销渠道转化, 则会失去许多潜在用户。接下来以PC电脑在中国的渠道策略为例进行说明。

1994年-2002年, 联想专注于分销商的网络结构构造。但是2002年末联想的发展速度开始放缓, 主营业务PC的销量增幅只有16.4%。反观当前联想的主要竞争对手之一的戴尔, 2002年的增幅却超过了40%。而戴尔公司正是全球最成功的直销公司之一。但是, 尽管戴尔在国外电脑市场中遥遥领先, 但在中国的市场占有率却很低, 到2003年底大约为7%。

以联想公司1999年-2002的数据 (间接渠道) 和IDC公布的戴尔 (中国) 的销售数据模拟, 可以得到我国PC行业的基本扩散系数见表1:

所以, 2002年后戴尔在中国的商业电脑的销售中默许了一部分的间接分销。同时, 联想为了抵御戴尔直销带来的越来越大的压力, 在商用PC领域加大直销力度, 使直销与分销互补。在2003年8月, 联想建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里, 联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额, 产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等, 开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗, 使联想最终决定把电话直销部门升级, 和分销部门并驾齐驱。联想的目标是80%以上的销量通过分销完成, 而直销争取实现其他近20%销量。最终在2006年联想在兼并IBM后成为世界第三大的PC厂商, 同时也保持了中国PC销售第一的位置。同时, 戴尔也通过“有限的”有选择直销成为我国商业电脑领域的主要品牌供应商。

从联想和戴尔的渠道之争可以看出, 对于我国的大多数企业来说, 采取“有选择直销”是现阶段较好的一种分销模式。但是渠道策略的制订并不是“一劳永逸”的, 应该根据实际情况来调整企业的销售策略。

4 总结

本文为了讨论的方便对模型做出了一些假设, 所以还有许多情况应该深入研究: (1) 进一步分析更普通的情况, 例如:顾客信任状态不确定的情况, 并对它进行模拟。 (2) 包括更多可控制变量的影响, 例如价格, 渠道容量和期望的服务水平。 (3) 考虑扩散系数与渠道转换系数之间的关系, 进一步探讨直销的动态过程。

摘要：随着网络经济的发展和国外直销公司大举进入我国市场, 我国企业普遍采用的传统间接分销模式将受到巨大的挑战。因此, 本文应用技术扩散和微分方程的理论和方法建立了一种基于企业产品分销渠道选择的扩散模型。并对模型际进行了相应的数字模拟和实证分析, 得到了一些有意义的结论, 为我国大多数企业选择产品分销渠道的策略提供了理论依据和指导。

关键词：分销渠道,技术扩散,直接分销,间接分销,有选择直销

参考文献

[1].Dong-qing Yao, John J.Liu。Channel redistribution with direct selling[J]European journal of Operational Reaserch 144 (2003) 646-658

[2].胡知能, 徐玖平。创新产品扩散的多阶段动态模型[J]系统工程理论与实践, 2005 (4)

[3].联想与戴尔的渠道之争。http://www.cnexp.net

3.宝洁经销商新年大逃亡 篇三

徐州，自古为兵家与商家的必争之地。所谓“九朝帝王徐州籍”，诸如刘邦项羽等一大帮徐州籍草根斗士，让这方地域充满了改朝换代的历史叠影，以及“舍得一身剐，敢把皇帝拉下马”的彪悍血气——

徐州万吉商贸俨然如此。它是日化巨擘宝洁公司的中国分销商，年销售额超过1.5亿元，一度在宝洁庞大的经销商体系中排名第27位。然而，正是这样一枚为宝洁在中国市场攻城略地且战功赫赫的马前卒，却在2010年末，出人意料地曝出惊天消息：停下已经做了七年的宝洁生意，撒手不干了。

毅然扔掉在外界眼中仿佛金钥匙的宝洁代理权，甚至不惜以对簿公堂的方式与老东家兵戎相见，徐州万吉怎么了？

显然，这样的追问需要放置到日化行业的大变局中，方可觉察其弦外之音。

纵横中国市场二十余年，宝洁已经走过了与中国市场的蜜月期。即便其财务数据每年都保持着光鲜的增长，但随着立白、纳爱斯、霸王等本土日化品牌的强势崛起以及联合利华等跨国军团的应势还击，宝洁（中国）一马平川的过往胜绩已难复制。

换言之，宝洁的逆势增长是建立在对手不断加码的市场压力之下的，而最终，这种压力将转移到宝洁基层的分销商群体之上。这种压力究竟有多大，势头有多猛？且让我们从一名宝洁经销商的新年大逃亡说起……

2010年11月3日，徐州当地的《都市晨报》、《彭城晚报》，赫然刊登出一则“喜讯”，大意如下：热烈祝贺宝洁在徐州地区的新分销商公司成立，为保证广大客户拿到优质的宝洁产品，请从新的分销商处进货。

谈及此事，作为徐州万吉公司四大股东之一的财务总监刘学生一脸无奈和愤懑。

“我们在10月11日主动告知宝洁公司中止合作，希望其尽快找到新客户平稳交接，避免市场出现动荡”，然而，“在等待新分销商交接的过程中，宝洁要求我们再次现款进货，于是我们又进了一百万元的现货”。

殊不知，“就在我们刚进完货后几天，宝洁竟突然登报宣布，新的分销商公司成立。如此一来，客户都去了新分销商公司，我们那一百多万元的货再加上原有库存，一下就卖不出去了，应收款项也收不回来了”。

——预想中的友好分手横生枝节。这无疑惹恼了徐州万吉。

11月16日，徐州万吉依样画葫芦，在上述两家报纸上刊登声明，要求宝洁公司登报向其道歉，并承诺一揽子解决双方的债权债务纠纷。

一来一往，剑拔弩张。万吉要求解决的债务内容随之被公布于众：一是宝洁欠万吉的费用近400万元；二是万吉有价值近千万元的房产在宝洁抵押；三是万吉有近千万元的库存；四是万吉有近千万元的应收款。对此四项，万吉唯一的要求是——一次性解决。

看来，徐州人确实有着彪悍的革命情怀。两家完全不在同一量级的公司就这样针锋相对起来。万吉要求宝洁尽快派人前来徐州对账，以便双方最终确定债务金额，而宝洁又迟迟不见动静。矛盾顿时升级。一怒之下，万吉竟向全国所有宝洁分销商发出邮件，说明情况。

“战书”一夜间飞遍大江南北，个体事件就此触发宝洁“全网”震动，硝烟骤起。

所谓冰冻三尺非一日之寒。往前回溯，原本合作了七年之久的两家公司，究竟何以产生如此剧烈的矛盾冲突？

厂商之间的不和谐事件在本土商界并不鲜见，但当主角一旦变成被外界看作财富金钥匙的宝洁，事件一下子变得敏感、神秘起来。

一位不愿具名的宝洁经销商告诉记者，“近年来，宝洁的市场地位开始遭遇其他日化企业挑战，洗衣粉遇上立白、纳爱斯的强势狙击；洗发水又遭遇霸王、联合利华的重新反攻，对经销商而言，宝洁产品没以前好卖了这是客观事实。但反观宝洁，整体销量上升不大，利润却增长很快，这部分利润从哪里来的？还不是从我们分销商身上压出来的！”

据了解，早在2009年，宝洁公司就开始了经营上的“大跃进”，强势推出了“三年大发展计划”。

计划要求其全国分销商每年的销售目标保持130%的速度增长，实现“三年翻一番”的“宏伟”目标。高压之下，经销商颇感吃不消，企业投入和回报严重倾斜，甚至出现连续几个月无利润的情况。

“2010年初，我们到上海开会，当时在座的宝洁市场经理直截了当地说，要我们做好两年亏损、第三年微利的心理准备，甚至说把去年挣的钱拿出来补贴今年。”万吉刘学生称，这样的论调让在座的经销商们心都凉了半截。

说白了，谁做生意不是为了挣钱？但苦于宝洁财大气粗，经销商们又舍不得放弃宝洁的代理权，敢怒不敢言。

事实上走到今天这步，徐州万吉也是别无他法。

早在2008年初，万吉就开始感觉经营利润下降，时至2010年，企业真就开始不赚钱了。这道“利润下划线”的形成，也确实包含渠道控制、宝洁内部员工更迭过快，以及经销商经营成本上升等多方面问题。首先是渠道控制。

诸如家乐福、沃尔玛之类的大型KA，宝洁会有专业部门供货，政策也较为特殊，而徐州万吉作为分销商渠道，主要客户范围还在传统的流通领域。如此一来，KA渠道和流通渠道难免会相互掐架，内部价格战也时有出现。

有一次，刘学生发现，徐州市场上的舒肤佳香皂竟然只卖2.9元了，而他们从宝洁那里拿到的进货价便已接近3.6元。究其原因，这些货源都是从KA流出的。

“他们做特价有支持，往外抛货很正常。徐州批发市场上很多货都是从他们那里流出的。因为便宜，一些客户最后干脆跑到批发市场拿货，直接绕过了我们。”

与KA渠道的甩货行为相比，流通渠道的甩货、窜货现象也好不到哪里去。“比如，宝洁公司规定分销商这个月的销售目标是100个单位，但分销商最多只能完成80个单位，剩下20个怎么办？只有低价卖到徐州以外的地方。”“窜货在宝洁是被明令禁止的，但重压面前，经销商也没有办法啊。窜货俨然成了潜规则。”

其次，是宝洁内部的人事变动。

因为跨国公司相关考核比较规范，员工只要完成指标，个人升迁自然水到渠成。由此造成的不良影响是，很多人开始为了升迁而想尽办法踩在经销商肩头——“放卫星”。

原则上，每个地区分销商，宝洁公司都会派驻一名客户经理，客户经理的作用是进行市场指导，落实厂商政策。“很多客户代表来徐州，不到两年就会提升。为什么？我们销量好容易出业绩啊。只不过，销量好业绩高最终成全的只是客户代表，我们分销商的利润却在直线下降。”

“很多客户经理拍拍胸脯承诺：到总部为我们分销商争取政策、争取利益，可每每政策还未争取下来，他们个人便升迁了。人一走，之前的承诺又往往成了空头支票。”

最后是经营成本的上升。

2003年，徐州地区仓库的租金是5块钱一个平米，现在涨到了8块；以前的市场销售人员的费用由宝洁全部承担，现在是规定一个总量，多出的则由经销商自己承担；而员工工资2003年是一个月800块，现在变成了1800块，再加上养老保险、节日奖金、水电汽油……经销商的利润自然被摊薄了。

即便抛开这些硬性的经营矛盾，一些软性的文化冲突也是导致双方不欢而散的动因。

比如，宝洁对经销商要求严格，各项规范也充分细化，但在执行过程中却往往走样。2010年春节，因为考虑到公司效益不好，万吉公司本不打算组织员工吃团年饭。这本只是一桩小事。但宝洁派驻的客户代表却坐不住了，义正言辞地要求必须吃。最后，饭是吃了，和气也伤了。

还有一次，玉兰油产品在徐州的销售势头抬升，万吉公司向宝洁总部申请礼盒纸袋，以便国庆期间搞活动促销。可就是这么一个纸袋，不知反复争取了多少次，最后就是没下得来。“为什么？年轻人多了，急功近利的人多了。”

2010年1月，万吉公司开始出现亏损，2月依旧亏损，一直到2010年9月，情况照样没有改观。

2010年10月11日，万吉公司负责人终于决定断臂求生，随即致电宝洁华东区销售总监，决定放弃宝洁生意。

事实上，自万吉提出中止合作的那一刻起，宝洁便已开始火速寻找新的分销商了。

2010年11月，一家名为合浩商贸的公司宣告成立。其董事长来自宝洁在义乌地区的一个分销商公司。换言之，宝洁紧急从其他省份空降了一位分销商。宝洁的用意不言自明：防止市场波动，迅速消除分销商更迭所产生的后遗症。

这举动倒无可非议。只是，在几方交接过程中，万吉公司与老东家乃至新的分销商之间，配合并不融洽。

比如人员，万吉公司不少人被“安置”到了新分销商公司，谁知过去之后发现，待遇并不像对方最初承诺的那样美好，环境也不如想象中那么自然。更让刘学生感到不解的是，几名刚刚过去的工作人员不久便被辞了回来，理由是——这几个人是刘的亲戚。

至于库存，当初为了平稳过渡不再额外引发矛盾，万吉又从宝洁购进100多万元的货品，但如今货品要过渡给新经销商，对方却并不愿意接受。对方的理由也可以理解，“接了以后，他的库存要增加，仓储租金谁来付？此外，我们的货并不包括在他们向宝洁承诺的销售任务里，加上货品结构不一定合理。这怎么看都像块烫手的山芋。”

如此一来，万吉开始着急了。因为日化用品都是有保质期的，时间拖得越久，解决难度越大。事实上，更难解决的还有对账问题——这已经拖得够久的了。

近年来，由于宝洁将重心放在销售目标提速上，远远忽略了对后台服务的跟踪支持，诸如促销、物料等费用长期由分销商垫付，代垫费用最终如雪球般越滚越大。就万吉公司而言，到目前为止，宝洁拖欠万吉公司垫付费用已达数百万元。最长的款项竟然在一年以上。

“2003年，万吉刚开始运营的时候，流动资金是200万元，现在我们的流动资金要在800万元以上，再加上这么多代垫费用，150多号人的公司自然难以维持啊！”

除此之外，在双方解除合作关系后，宝洁起初只承诺核对2010年7月份以前的费用。“核对截止时间双方可以商量，但关键是要双方坐下来对啊。”刘学生称，到2010年12月份，宝洁厂方人员只来过徐州一趟，账目也只对了五分之一。然后就杳无音讯了。

“大公司流程复杂，销售、财务、法务层层审批，这可以理解。但分销商挣的都是血汗钱，心里急啊。”

静水深流。事实上，徐州万吉与宝洁之间的恩怨纠结，同样也引起了其他分销商的内心震动。采访中，很多分销商虽然不愿直接站出来要求“减负”，但大家都在观望事件的处理结果。这也是宝洁公司对此次事件态度审慎、力求低调处理的原因所在。

“我们就是第一个喊出声音的人，第一个喊痛的人。实际上很多分销商跟我们都有同感，但大家对大公司都抱有不同程度的幻想，总希望它有一天能改变过来。宝洁的高层他们也想做好，但往往到了下面执行就走样了。现在市场竞争激烈，但不能不择手段对未来透支。这不是一种良性的生意。”

截至记者发稿，徐州万吉同宝洁公司的纠纷仍处于僵持状态。

万吉公司要求尽快对账，并一次性解决问题；宝洁的分销商渠道主管又声称，万吉公司尚有货款未完全结清……

当记者致电宝洁徐州地区的区域经理徐先生时，他表示具体情况需向宝洁公关部联系。

原本唇齿相依的厂商关系骤然冷却。分合之间，品牌商多年来为辅助分销商成长所做的硬性软性投入荡然无存，分销商昔日为老东家开疆辟土的过往功勋也如风逝去。而这背后不得不提的，是中国日化产业的大变局。

在经历了多年起落后，本土日化品牌正在顽强复苏，其在不同产品线给宝洁等外资巨头造成了巨大压力。

比如洗涤产品线。继2009年销售额首次冲破百亿元后，广东立白集团2010年的销售额已达120亿元，尽管与年销售额600亿元的宝洁(中国)尚有距离，但立白目前的经销商已达到了1600多家，最恐怖的一点是，其占领了中国最难突破、最为复杂也是外资品牌最望尘莫及的三至五线市场。

未来的日化主战场将在三至五线市场，谁能赢得这块增长谁便能不战而屈人之兵，这在日化行业已是共识。只是，在冲击低线市场的实战中，原本高高在上的跨国巨头们多少有些水土不服。

以宝洁为例，自其进入中国市场以来，曾连续四次发动“低线”俯冲。价格上，飘柔洗发水在2003年前已做过两次调整，每次降幅均达到20%，诸如“9.9元飘柔”也确实贴近低线市场的消费能力。殊不知，恰在此时，一些“假冒不伪劣”的高仿产品又开始屡禁不止，非但影响了宝洁的正常销售，还扰乱了市场价格。

“现在的宝洁产品除了飘柔、海飞丝这些主打品牌，其他品牌在低线市场的知名度并不高。”有业内人士指出，“这一方面是因为宝洁这样的跨国公司，在终端分销的灵活性和弹性不够。另一方面，渠道利润相对较小，如果卖宝洁不挣钱，只是当搬运工，经销商们当然不乐意。”

“当然，中国的经销商也在成长，有的经销商不太会在乎眼前利润，目光长远一些。”

事实上，如果不是现实太过残酷，经销商们是不会站出来叫板宝洁的，即便在记者采访过程中，万吉商贸同样也是三缄其口，闪烁其词。只是望着人去楼空的办公室，想着久久未有结果的厂商纠纷，作为万吉公司唯一留守人员的刘学生，多少有些凄迷，有些愤懑，有些抱憾，有些无助……

编 辑 彭 靖

4.从宝洁分销新政看渠道整合 篇四

此举推行以来，在业内引起了轩然大波，认为宝洁此次调整不仅没有解决渠道窜货和假货等调整初衷，还激化了原有分销渠道和大龄连锁超市零售渠道之间的矛盾。但是，客观地来看，这些所谓的轩然大波都是在本次政策调整中利益受到影响的分销商的意见，自然又是偏颇。

窜货，渠道顽疾

在分销体系当中，窜货是个始终难以根除的顽疾。大体上各个厂商的分销体系都是以区域来划分分销商的覆盖范围，但是当厂商的价格政策过于灵活导致不同地区分销商进货价格不一致的时候，窜货就会发生，这与金融市场的无风险套利如出一辙。除了价格政策上的影响之外，导致窜货发生的另外一个原因是厂商的返利政策。很多情况下厂商为了鼓励分销商的积极性设定返利政策，规定分销商完成一定量的销售后拿到一定比例的返点。这种政策会导致分销商在接近返利销售量的时候为了拿到返点而不惜平价甚至是亏本销售，这种做法不仅仅骗取到了厂商的返点，而且还会因为低价出货引起窜货而打乱了整个分销体系，给分销商之间带来了矛盾并最终影响到厂商与分销商的利益协调。

因此，窜货的根源通常来自于厂商的价格政策和返利政策的不合理，导致邻近地区在扣除交通运输费用后仍然存在利差，再加上分销商的逐利本性所导致的。

宝洁此举对价格体系加以严格限制，正是为了有效避免分销商利用较大的利润空间向利益范围外的用户供货。分销商之所以对此怨声载道，正是自己的这种违规操作被断了后路，原本可以拿到的额外利润现在被宝洁所取缔，当然会有不满情绪了。至于说新政策导致零售终端侵占批发商的地盘，则说明宝洁在政策调整上可能仍然存在漏洞，原本用于规范两级批发商的政策调整却为零售终端带来了违规逐利的机会，这的确是需要在今后的工作中加以解决的。

店大欺客与客大欺店

店大欺客常常被用来指责那些实力雄厚的分销商和零售商忽视顾客利益的现象，实际上不仅存在店大欺客，还存在客大欺店的现象，而这只不过是厂商在发展的不同阶段与分销商的关系罢了。

通常在厂商刚刚进入一个市场的初级阶段，因为发展前景的不确定性而导致分销商的不重视，常常会对厂商提出各种苛刻的要求，甚至是拒绝合作，

在这种情况下，厂商为了迅速打开局面，往往会采取两种策略，一种策略是和大的分销商签订城下之盟，另一种策略是选择更多的分销商合作，以实现东方不亮西方亮。这就是所谓的店大欺客。

那么，在厂商的产品逐渐站稳脚跟后，以逐利为目的的分销商渐渐会对厂商另眼相看，重视自不用说，当年的屈辱条约也会自动取消。而对于厂商来说，当然也需要有实力更雄厚的大分销商来合作，毕竟这是对成本的节约。在这种情况下厂商在博弈中逐渐占据上风，往往拥有更足的底气和实力对渠道进行整合。这就转变成了客大欺店。以家电分销体系为例，原来国美主动寻求家电厂商的合作，很多厂商抱定百货商场渠道和自有渠道拒不合作，但是现在随着国美的实力不断加强，不仅仅实现了与厂商的合作，而且还越来越多地影响到家电厂商的研发和生产，这就是分销商和厂商在博弈当中的变化。

对于宝洁来说，拥有足够的实力和底气进行渠道整合已是不在话下，进行渠道整合已经不是第一次了，此前宝洁就曾经对一些小的分销商进行了整合，对于那些实力不强贡献不大分销商逐步取缔。由于实力雄厚的大分销商更倾向于遵守规则，因为分销规模越大，与厂商的合作对于该分销商就越重要，守信合作带来的利益就越大，违规带来的损失就越大。因此，宝洁此次调整虽然从局部来看引起争议，但真正不满意的只是一些规模较小的批发商，不必为此进行再次调整。

宝洁此次调整也正是为了更进一步地推动大批发商的合作，因此，对于那些不满调整和违规操作的分销商，不遗余力地取缔也是很自然的事情，正好可以趁此发展与有更大范围覆盖能力的大批发商合作，推进渠道整合的进度。

大家好才是真的好

分销商和厂商是唇齿相依的关系，分出在价值链的上下游。两者只有结成共赢的利益共同体才能生存，自建分销体系是个庞大的工程，巨额成本和人力投入不说，其中的风险更是无法估量，而分销商则很好地帮助厂商解决了这一难题。因此，如果厂商不能保障分销商的利益而被分销商所抛弃，在竞争如此激烈的时代只能是死路一条，而分销商如果不能守信合作，依靠厂商政策漏洞来窜货，也只能是谋取蝇头小利，而失去了厂商的支持，自然也不能获取长期利益。

因此，对于中国的分销商们来说，眼光放得更长远一些，不要在旁门左路上花费太多心思，守信合作才是最重要的。如果说因为调整而失去了做小动作的机会，那么就该收收心，规规矩矩分销，实现与厂商的共赢。

5.分销渠道策略案例 篇五

1995年，安利正式落户中国，他们在广州投资一亿美元建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地，欲在中国掀起一场安利的直销风暴。可是很快国内形形色色打着直销旗号的传销诈骗活动搅乱了安利的市场前景。4月21日，国务院《关于禁止传销经营活动的通知》出台，对传销(包括直销)活动加以全面禁止。对于安利来说，19无疑是它在中国的一个分水岭，随着这年4月在中国的业务被禁，安利开始在中国寻求新的生存方式。年6月18日，国家工商局颁发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，准许部分外资传销企业转为店铺经营，并可以雇佣推销员。1998年7月经批准，安利(中国)日用品有限公司正式采用新的营销方式，由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式，自此，安利40多年来在全球80多个国家和地区均通过直销员销售产品的传统被彻底打破。转型后的安利把原来分布在全国20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充。所有产品明码标价，消费者可以直接到专卖店中自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题。新的经营模式给消费者带来了新的选择，同时也让安利做出了新的尝试，突破原有的直销模式，多种销售方式并举，对于融入中国国情的安利来说也是一种挑战。

“店铺+雇佣推销员”模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言：“这是安利41年来前所未有的革命!”总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列三个方面：(1)保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品;(2)提供了很好的销售渠道：店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心;(3)这种模式可直接受益于安利(中国)积极的市场推广手法。安达高公司执行副总裁BillPayne这样总结安利的变革：“到目前为止，这种经营方式非常有效。其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会;其二，安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外，营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。”

“店铺+雇佣推销员”的新型渠道成功地推进了安利在中国的转型进程，而与此同时，安利对员工的管理整顿也在加紧进行。从1月开始，安利(中国)公司停止了新营业代表的加入，并对现有人员进行培训和全面的整顿，所有营销人员都是安利的合约雇员，这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任，新推销员加入不会给任何人带来收入。在对推销员的管理方面，安利进一步加大了透明度，制定了一系列精确的制度，并且十分严格地加以实施。从201月至今，安利(中国)已清除了近600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。它的推销队伍从初的13万锐减至7万人。同时，安利(中国)还加强了对营销队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范其推销员的行为。—财政年度，安利(中国)共查处各类违规行为1649起，处分营销人员2317人。

6.经销商公司化经营营销之路 篇六

其次，服务河北一个企业的时候，遇到一个经销商朋友，他说，现在深陷于现在家族式管理的困惑之中，意识到再不实现公司化运作，自己就会被淘汰了，但公司化运作不是说说的事情，自己不知道从何做起。这样的词汇在我们和经销商朋友的交往中，常常会听见，可见，从经销商内在发展到上游的外在要求，都使得公司化运作成为经销商发展的一种必然趋势。

一、经销商的发家史及转型困境

谈起经销商所发家史，基本上是家庭的发家史。

为什么家庭创业呢，因为家族创业有以下好处：家族成员可以不计代价地工作，甚至可以不要工资，只要有口饭吃就行，外出人员就做不到。家族成员之间基于信任，可以不需要监督和制约，节省监督管理成本。三是创业初期资金馈乏时，以人力资源代替资金，完成资本原始积累。

这样的经销商往往在规模小的时候运作的如鱼得水，日子会过得很滋润，但一旦经销商做到一定规模后，家族味道就可能成为“成长的障碍”。

所以，经销商转型的困难就是如何打破“家族企业式”的桎梏!

所谓的“家族企业式”的桎梏，体现在以下两点：

1、家族企业股权问题

2、家族企业管理问题

股权这种问题只有从钱财等利益方面去划分，而内部管理问题则可以调整得到解决。

二、家族企业并不可怕，可怕的是家族管理

家族管理，则家族成员之间通常具有“排他性”，对外来人员不信任。外出人员经常感叹永远不可能打进家族圈子，“掏心窝也得不到信任”，

家族成员经常体制外运作，如对外聘人员不满意可能“越级上告”，上告可能是吹枕边风，可能是家庭聚餐时，也可能是享受天伦之乐时。

如果亲属是有能力的尚可以为公司发展做出贡献，若没有能力，还整天排他，影响公司发展，可靠又有何用?相反，还影响那些有能力又可靠的人!

所以经销商要想有所发展，必须走公司化发展路径，需要建立管理制度，需要监督和制约。 要经销商从家族企业完全脱胎换骨成为现代企业也许很难。脱胎换骨的过程不仅痛苦，而且可能导致内部震荡。因此，建立有现代味的家族企业或许是一个比较好的过渡。即可以吸引家族成员参与管理，但必须对家族成员的参与出“体制性限制”：一是对家族成员同样按优胜劣汰的方式考评任用，二是要求家族成员在体制内发挥作用，禁止体制外运作，特别要注意“私人场合莫谈公事”的家族纪律。

三、如何实现经销商企业公司化运营。

在行业内，有一个有趣的说法，经销商的脱胎换骨通常从辞退老婆和小姨子开始。这是很多大经销商的切身体会。虽然这只是一个比喻性的说法，但确实有不少经销商是这样做的。只要老婆和小姨子在企业，管理体系就很容易被破坏。

案例分享：河北某酒企经销商

7.手机分销渠道策略分析 篇七

一、手机分销渠道的现状

1. 手机分销渠道概述

分销渠道是指生产的产品或者是服务从生产者向消费者转移所经过的通道, 也可以称为营销渠道或者是配销通路。通常在市场经济的活动之中, 产品或者服务必须经过一定的交换过程, 才能完成整个购买和销售的活动, 真正进入到消费领域, 满足不同消费者的需求, 实现自身的意义和价值。在生产和消费之间的这一系列活动以及活动的组织者和参与者, 就可以称其为分销渠道。对于手机行业来说, 分销渠道的组成十分复杂, 主要包括代理商、经销商、专卖店、手机卖场以及各个零售终端等。

分销渠道对手机企业的生存和发展具有重要的影响, 在市场竞争日益激烈的今天, 成为手机企业经营者更加关注的方向。手机分销渠道可以降低销售的成本, 通过科学合理的规划, 减少其对产品最终价格的影响。分销渠道也是一个企业特有的销售资源, 代表了企业的营销实力, 分销渠道的好坏对企业的持久竞争优势具有很大影响。手机企业想要得到良好的发展, 必须不断提高自身的市场占有份额, 分销渠道成为打开销售市场的关键。

2. 手机分销渠道模式

手机行业在我国迅速崛起, 经历了十分快速的发展, 手机分销渠道也经历了不同的发展阶段。首先是运营商包销阶段, 这一阶段几乎所有的手机分销渠道都是由运营商进行包销。移动通信率先在广东开通了模拟网, 通信市场发展十分不成熟, 存在诸多不确定因素, 发展十分缓慢。第二个阶段是总代理的阶段, 1997年开始, 我国手机实现了机卡分离, 在购买和更换手机方面更加方便, 分销渠道主要采取总代理的方式。第三个阶段手机分销渠道是连锁店和大卖场迅速崛起的时期, 大型连锁企业和手机卖场的出现为手机分销渠道提供了新的动力。

目前我国的手机分销渠道模式有许多种, 主要包括区域多家总代理模式、区域独家总代理模式、直营模式分销体系等, 不同模式的手机分销渠道具有各自的优点, 在手机销售过程中发挥不同的作用。区域多家总代理模式的资金风险小, 多家批发商同时代理的方式可以避免厂家受到单独一家批发商的限制。区域独家总代理模式有利于厂家与批发商之间的沟通, 厂家能够更好的对产品流向和价格进行控制。直营模式的分销体系直接与市场终端接触, 可以实时把握市场动态, 具有较强的市场渗透力。

我国手机行业发展迅速, 消费市场潜力巨大, 手机分销渠道也与过去存在很大的差异。我国手机行业的分销渠道不再存在垄断形式, 而是进入了多种分销渠道模式并存的状态。我国手机分销渠道正在进入转型时期, 传统的分销渠道已经无法满足手机行业快速发展的需要, 新型的分销渠道正在兴起, 电子商务模式的网络销售成为手机分销渠道的重要组成部分。

二、我国手机分销渠道存在的问题

1. 代理商的服务意识欠缺

手机分销渠道的构成之中, 代理商和零售商是十分重要的环节, 没有手机代理商和零售商, 手机商品就无法快速准确的进入到消费市场, 实现其应用价值。但是目前的手机行业销售中, 一部分代理商和零售商的服务质量存在问题, 影响了手机的销售情况。一些手机制造商对其手机品牌的代理商和零售商的服务质量要求不高, 管理方面也存在缺陷, 使得一些代理商和零售商不能为顾客提供优质全面的服务, 损害了消费者的利益, 同时也影响了手机品牌的信誉。

2. 制造商与中间商之间存在不和谐因素

手机制造商与中间商之间通常都是一种交易关系, 单纯的交易关系使得制造商和中间商之间经常会存在一些利益上的冲突。在手机市场平稳发展时期, 中间商是手机制造商的服务者, 很难从制造商那里获得较高的利益。但是当市场竞争逐渐加剧之后, 手机制造商需要通过中间商将自己的生产产值转化成销售收入, 这就需要与中间商进行有效的沟通, 有时甚至需要看中间商的脸色。双方只考虑自己的利益, 进行单纯的利益方面的交易, 追求自己利益的最大化, 甚至可以牺牲对方的利益, 使得双方的矛盾逐渐加剧, 不利于我国手机行业分销渠道的发展。

3. 网络分销渠道发展不健全

随着时代的发展和科技的进步, 电子商务在人们生活中发挥了越来越重要的作用, 手机网络分销渠道逐渐产生。手机网络分销渠道是一种新兴的营销模式, 利用互联网技术将手机产品向消费者手中转移。网络分销渠道可以不受到时间和空间的限制, 快速及时的将手机产品提供给消费者, 具有方便快捷的特点。但是我国在网络分销渠道的建设上还存在一定的缺陷, 电子广告给消费者造成了很大的困扰, 一些网站上的手机零售商不能确保手机是正品, 使许多水货手机进入市场, 扰乱了市场秩序。

4. 违规销售现象严重

手机分销渠道具有一定的规则, 不允许代理商越区进行销售, 但是目前的手机销售市场中, 违规销售现象十分严重, 特别是窜货现象, 引起巨大的手机分销渠道冲突。市场竞争日益激烈, 在实际的手机销售过程中, 经常会出现窜货现象, 逐级代理的分销渠道使得销售网络十分庞大, 制造商无法对各级代理进行有效的管理, 相互之间的沟通和交流也存在问题。制造商只是根据自己的利益, 不考虑代理商的实际情况进行销售任务的分配, 盲目加大代理商的销售压力。代理商为了完成数量庞大的销售任务, 只能到自己代理范围之外的区域市场进行销售, 窜货现象十分严重。

三、我国手机分销渠道的策略

1. 提高代理商的服务质量

在市场竞争日益激烈的环境下, 手机制造商要加强对代理商和零售商的管理, 提高其服务质量, 营造良好的分销渠道, 加快手机的销售效率。制造商与代理商和零售商之间要形成良好的协作关系, 鼓励其从消费者的角度考虑, 为消费者提供全方位的优质服务。代理商和零售商可以根据市场信息, 对消费者的购买心理进行分析, 针对消费群体的特点制定销售计划, 为消费者提供全面的售后服务, 与消费者之间保持长期友好的关系。

2. 建立制造商与中间商之间的和谐伙伴关系

手机分销渠道中的制造商和中间商之间并不只存在利益关系, 而是可以建立一种新型的合作关系, 在双方相互信任的基础上, 为了共同的目标而努力, 实现利益的双赢, 形成一种长期友好的合作伙伴关系。要使手机制造商和中间商意识到长期合作的重要性, 双方之间要相互信任, 表现出彼此长期合作的诚意, 在共同发展的基础上, 实现双方经济利益的提升。手机制造商和中间商之间建立了这种和谐的伙伴关系之后, 相互之间可以进行有效的交流与沟通, 制造商可以在较低的销售成本基础上, 对手机进行全面的销售, 降低了手机分销渠道的运行风险, 有利于企业的发展。

3. 完善网络分销渠道

随着时代的发展, 手机网络分销渠道将会成为手机销售的主要方式, 因此, 必须对网络分销渠道进行完善, 拓展网络销售市场, 为手机销售提供更加多样化的方式。手机企业可以组建自己的网络信息服务点, 为消费者提供高水平的网络信息服务, 并且建立自己的分销网站, 打造品牌网络分销渠道。手机企业可以充分利用互联网技术, 选取消费者比较信赖的网上购物方式和网站, 为消费者提供信用服务, 同时简化订单流程, 确保网上购物的安全性。建立自己专门的网站进行手机销售, 打造属于自己的特色品牌, 扩大企业的影响力。

4. 加强对分销渠道的监督

针对手机销售市场上的违规销售行为, 需要加强对分销渠道成员的监督, 采取有效措施避免窜货现象的发生。手机制造商要对自己的分销渠道成员进行深入的了解, 建立具有约束力的管理机制, 加强对销售人员的有效监督。根据当地的实际情况以及市场的容量进行销售区域的划分, 并合理安排中间商的销售量, 不要不切实际的加大中间商的销售压力, 避免窜货现象的发生。手机制造商可以通过专门的渠道管理人员对市场销售情况进行调查, 及时了解手机的销售动态, 掌握不良销售行为的信息, 作为打击窜货行为的依据。中间商要根据自己的实际能力制定销售目标, 选择销售任务, 量力而行, 不同经销商之间也可以相互监督, 抑制违规销售的行为。

四、结语

随着时代的发展, 手机行业的竞争会更加激烈, 必须在充分了解手机分销渠道现状的基础上, 采取有效措施对手机分销渠道中存在的问题进行解决。加强对代理商的管理, 不断提升代理商的服务质量, 在制造商和中间商之间建立长期友好的伙伴关系, 拓展网络分销的渠道, 避免违规销售现象的产生, 促进手机行业的健康发展。

摘要：手机作为一种高科技的电子产品, 在人们生活中的作用越来越明显, 很大程度上改变着人们的生活。我国手机行业起步较晚, 但发展迅速, 手机的科技水平在不断的提高, 分销渠道也在发生改变。手机分销渠道对手机的销售起到至关重要的作用, 本文将对手机分销渠道进行简要介绍, 对手机分销渠道现状进行了分析, 手机分销渠道中存在服务意识欠缺、发展不健全等问题, 在此基础上提出了相应的解决措施。

关键词：手机,分销渠道,销售模式

参考文献

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[5]余进.运营商社会渠道体系全面转型[J].互联网天地, 2010, 07 (10) :09-10.

8.宝洁公司分销商策略研究 篇八

益普索已创建一个基准模型，帮助克服这个问题。该模型利用新兴市场的常见特征，创建一种对于各类公司（不论是市场新手，还是熟练老成的制造商）来说“最合适的”分销策略解决方案。

我们的这一模型能够有效分析市场、分销方案和公司本身的关键点。市场分析从规模和发展情况方面作出一个整体市场评述，评估其渠道结构，关键竞争对手，以及他们的定位、定价策略和销售细目。渠道部门对分销商进行深入分析，评估常用管理指标，审视关键竞争对手的分销策略。客户分析评估公司本身——其内部流程和外部市场与分销工作——权衡其优劣势，根据客户的具体需求、目标和资源，确定最理想的渠道策略。

这三个要素结合起来，提供广泛而深刻的洞察，使客户更好地了解市场，不仅为客户提供最理想的分销/渠道策略，而且还提供一个短期模型，对公司享有资源作最高效的利用，以创建出专注于促进直接销售额增长的有效分销渠道。

新兴市场带来的挑战

制造商，同时对如何设计和实施有效的分销策略又缺乏了解。分销往往仅被视为一项带有功利性的任务，而不是根据基本因素（如：公司的商业策略或市场条件）来选择渠道。这样产生的分销机制，与公司的商业策略和运营及财务目标极不协调。对于分销商管理同样如此——分销策略脆弱不堪的公司经常让中介机构主导其产品销售，而并未首先了解本地销售和分销的基本情况，或如何管理及激励其代理商。

市场分割是许多外国公司在新兴市场面临的又一项具体挑战。在发展快速的国家，其市场格局的特点通常是商业购买力分布极不均匀。工业市场往往位于特殊地区，即所谓的产业集群或制造区——在指定的地区，特定的行业相当集中，但其他目标用户或消费者市场依然呈广泛分散状态。

新兴市场的特征与既有市场内更均质的格局截然不同，尤其在消费者层面更是如此。新兴市场一般包括消费者密度较高、商业购买力水平与发达市场不相上下的地区。然而，新兴市场也包括更大规模的欠发达地区，后者购买力仅为发达市场的一小部分，而且具有一个完全不同的欠发达分销格局。这种分割，令希望高效接触这些市场和销售领地的制造商面临一项重大挑战。

因此，一家公司要想实现成功运营及销售收入最大化，其分销策略必须关注特定的市场和分销状况。

更详细地了解分销难题

许多进入新市场的公司很快就明白，确定最理想的销售渠道是一项远比最初想法更艰难的任务。找到合适的分销伙伴并加以成功管理，是提高销售额、促进公司在本地取得成功，从而实现成功分销的关键所在。

挑选最佳分销渠道，是进入新兴市场的企业所面临的最常见、最具挑战性的问题之一。鉴于技术变革加快、市场需求加大、全球竞争日趋激烈以及职工队伍和人口结构发生变化，各家企业必须经常反思他们处理市场及所使用渠道的方式。

配置糟糕的渠道会导致销售额丢失和利润率下降。条理清晰的分销方法的重要性决不能被低估。然而，司空见惯的是，一家公司的分销结构是反应性即兴决策的结果，而并不是以专注的战略思维为基础。许多公司在进入市场时都一拥而上，却根本没有针对市场的具体需求，思考对分销有何需求。他们错误地认为成功只需要找到愿意承接其产品的分销商，却没有思考他们的商业模式或需求是否与分销商管理这一最重要的事项保持协调一致。

分销商的特点在确定其能否为一家公司的成功作出重大贡献方面起到重要作用，这个简单的现实却往往被忽视。没有考虑这件事，会让公司更不可能根据各个分销商的性质制定出明智的激励措施。

由于所有公司运营时资源都颇为有限，分销策略通常既要使内部目标与外部市场条件相匹配，又要考虑利用现有预算能接触到何种分销渠道。理想的渠道策略要发挥现有资源（财务资源和职工资源）的最大效率，并建立具有合格中介机构的渠道。管理层制定各种指标和激励措施动员分销商，并尽快确立合作关系。这样，分销商的目标就与客户公司保持一致，而且分销商激励措施得以优化，以进一步提升客户的绩效。

制定一项合适的分销策略，在外国市场更有难度，尤其在新兴市场，离市场的距离很长，而且本地惯例很大程度上都是未知的。语言障碍和文化差异令寻找合适的分销伙伴变得更加复杂，因而会限制在管理分销商方面付出的努力。

然而，最大的挑战是由四分五裂的消费者市场形成的。加深对特定市场、地区和为这些市场与地区服务的各级分销商的复杂性的了解，将有助于公司更加成功地覆盖目标顾客，从而增强其竞争优势。

新兴市场，尤其是中国，有更多关于市场分割的数据和分析。这对咨询机构而言是一个热门课题，而且中国的大量调研已揭示出众多行业的共同挑战和解决方案。既包括按城市的发展状况、吸引力水平和当前及未来经济潜力给城市评级，也包括证明繁荣的东部沿海地区与中国内地欠发达地区乃至西部地区之间存在重大差距。

乱中有序

新兴市场的分销往往比发达国家的分销更加混乱。大多数小型分销商仅凭借基本的基础架构运营，导致他们与规模更大的对手在实力上产生巨大的鸿沟。这意味着，客户不得不作出更多的管理努力，才能确保这些小型分销商发挥最大效率。大型分销公司也面临自己的问题。他们往往不能服务于运营所处国家的所有地区。此外，发展中国家的分销商总数通常非常高，因为小型分销机构尚有待合并。因此，会发现分销商的规模千差万别，而且商业模式种类繁多，许多都承接不同行业的产品。

在新兴市场，大多数大型分销商都承接数量庞大的不同品牌，他们不是专门从事特定行业，而是努力服务于尽可能多的公司，这就导致存货过多。这种情况下，许多分销商将其产品组合扩展至一个新的层次，使自己不再是个别品牌和产品的代表。这也导致他们专注于出售利润率最高的产品，而忽略商业回报较低的产品。想要在新兴市场成功运营的公司必须要了解当地分销商有何动力，然后相应制定其渠道管理和激励措施。

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要想制定运转良好的激励措施，必须对分销商商业模式和不同的分销商管理方法有一个基本的了解。不同的管理方法以不同的方式与分销商特征相互作用。对客户公司而言，结果让人欢喜让人忧。有些组合会让分销商产生巨大的动力来出售客户的产品。而有些组合则会促使他们忽视客户产品。这样便可确定一家公司在该市场的成败。寻找适合分销商的管理措施，有可能使他们成为极具效率的合作伙伴，并且有能力高效地抓住所有市场机遇。薄弱的组合会导致削弱公司商业绩效的情况。

例如，一家公司可以采用创造潜在销售客户和制定营销计划的形式，为其分销商提供支持，从而帮助他们提升销售额。尽管这在理论上看似合理，但如果分销商在同一细分市场内承接竞争对手品牌的产品，而且这些产品利润率更高，那么一般性质的公司支持就能帮助分销商更有效地推销和销售其竞争对手的产品。这表明了认识上的欠缺如何危害公司的绩效，并阻碍企业成功或高效地运营。

产生认识

为解决这个问题，各家公司必须采取一种连贯的方法来制定各自的渠道策略，要思考所有相关的问题，从市场条件和分销格局，到公司自身特点，不一而足。尽管说起来容易做起来难，但这些方面却直接影响着最理想的分销和销售渠道策略。

各家公司如果渴望优化其分销和渠道策略，则应该思考以下关键问题，包括：

·市场渠道结构有多么复杂？

·要想确保对产品分销保持一定程度的控制，必须做哪些事情？

·哪种分销商能够出售我的产品，他们在这个特定产品细分类别方面有何专长，他们采取行动背后有何动机？

·我希望在这个市场实现什么目标，我的总体商业策略是什么，现有哪些资源可用于开发渠道和建立委托关系？

解决这些问题，需要投入大量的时间和精力，但它也会产生红利，使公司能够在希望达到的目标和利用现有资源可以做到哪些事情之间找到合理的平衡。

一项成功的新兴市场渠道策略必须给予独特的特点和特定的市场条件。关键因素既包括具有迥然各异的消费者购买力的消费者市场，也包括适合在行业市场运营的公司的不同行业集群和制造区。了解目标消费者所处的地点（不论他们是标准消费者，还是购买行业产品的行业客户），是一项成功的分销方法不可或缺的。

益普索解决方案

益普索已创建出旨在帮助克服这些基本问题的实用工具，为客户提供一种分级方法，以根据对基本因素和条件进行的综合分析，制定最理想的分销渠道策略。

这种模型包括分析三个不同的方面——目标市场、分销格局和公司自身，一旦三个方面结合起来，就有助于从各自的相对优劣势来确定分销策略。

每个阶段都需要对各个领域进行广泛的分析描述。市场分析可解决各种问题，如：市场在出售台数、每个时期的新销售额、购销点的数量（视市场类型而定）和其他关键统计数据方面的关键数据和关键趋势。此外，它描述了市场的组织结构和包含的层级数量，并从定位、价格策略和销售量方面评估势均力敌的竞争对手。

分销商分析按照分销商及其商业模式和区域层次对市场进行剖析。其次，它描述常见的分销商管理方法，及管理层与分销商特征的哪种组合最有可能影响公司取得成功的可能性。

客户分析描述了公司的业务范围、商业策略和产品定位，以及这些因素对渠道设计有何影响。对客户作进一步评价，以评估他们的现状、他们能够贯彻何种分销结构以及他们的销售、形象和分销目标。本分析的最后一个方面是可选读的部分，模拟客户的分销结构，以便对客户和竞争对手分销结构的差距进行分析。

对这三个方面进行分析后，可给出在第四步中归纳总结的关键洞察以及对客户的意义。这样，客户便可以罗列出最常见的分销渠道实践及其利弊，从而更好地了解市场。利用关键市场、分销和客户洞察，提出最理想的渠道策略。将常见的分销商类型与可提升销售额的管理指标和有效激励配对。

“首批举措”模型为客户现状和所需理想分销策略之间的过渡提供一个起点。对于市场新手来说，这包括确立成功的短期分销结构所需采取的首批举措，这可为未来贯彻拟议的理想策略奠定基础。拥有既有分销渠道的公司可获得“首批举措”，以便按照最理想的渠道策略变更其结构。在这种情况下，应思考现有的委托关系和当前分销实践带来的关键挑战，以确定应该优先作出哪些变更，才能尽可能找到推进最顺利过渡的方法。这个短期模型旨在在现有资源和市场机遇之间达到最理想的平衡，专注于提高短期内的绩效。

利用这些建议，借助一定的方法，能够利用关键的分销渠道绩效指标，跟踪新渠道确立流程的成效。

9.经销商转型要避免“伪公司化” 篇九

A经销商是江苏省一位建陶行业经销商，他诉苦道，我感觉自己对员工不错，但为什么员工说我不守信用。就笔者的了解，其实，他公司给员工的待遇也不低，对员工也比较人性化。问题是在公司里，他管业务，老婆管财务（注，老婆没有学过财务管理）。公司创业时间不长，他是开拓、发展型思维，而老婆是守业、节约思维。由于公司化不彻底，老婆由主家的变成了主事的。因此，他承诺员工的一些事，经常到老婆那里就会卡壳，即使经理人员按制度规定，履行程序报账，也要迁就他老婆的时间，一定要拖很久并且左砍右砍后才能报账，致使员工报账要求爷爷告奶奶一般，上上下下都怨声载道，使得员工对他的承诺也不相信了。

B经销商是湖北一位做了近十年卫浴和瓷砖产品代理的经销商。他跟笔者通电话次次都会强调他太累了，公司好像没有谁承担责任，包括管理干部。其实，问题出在他自己身上。他一直认为管理抓好了，生意自然就上去了。因此他几乎对员工的每一件事情都管，用他自己的话说，就是眼里进不得一粒沙子，一竿子插到底。比如看见一个员工在偷懒，他也要上去说两句。

虽然只是两个案例，但反映出的都是经销商在实行公司化后出现的问题。很多经销商在创业期公司规模小的时候，能做得很好，但一旦公司上了规模就有些力不从心了。归纳起来，其实就是“伪公司化”问题，即虽然成立了公司，制定了制度，但经营管理又不像公司化运作的样子。

二    笔者认为“伪公司化”在经销商企业里呈现出四大特征：

一是体制上，壳是公司化，核却是夫妻店。虽然成立了公司，业务也大很多，员工也由过去的十几人，增加到了近100人，有的员工队伍甚至达到了200人。但经营理念、管理水平却停留在夫妻店层次。公司里老公抓业务，老婆管财务。经理人有责无权，员工越级汇报，分层管理停留在口头上，工作不走流程，管理没有监督考核。公司业务好，大家一团和气，工作上出了问题则没人担责，而且一级埋怨一级，最后是公司员工没有进取心，没有责任心，也没有归属感。

二是决策上，经销商个人拍板，主观随意，而不是程序化、科学化决策。由于公司化运作不彻底，经销商老板决策不讲程序，大小事都由自己说了算，而且经常是临时想起，马上决定，立即执行。许多匆忙决策，由于没有集思广益（包括夫妻两人没有商量），致使夫唱妇不随和管理人员面和心不和的现象经常发生，使得员工无所适从。同时，由于员工对老板做出的决策都还没有理解，就立即行动（怕老板说执行力差），致使工作经常执行不力、不到位，结果出现偏差，整个公司工作绩效差，管理成本人为加大，

三是管理上，公司多头管理、血缘人际管理和口头管理非常普遍，缺乏基础管理、流程管理、分层管理、绩效管理。由于老板（老板娘）现代经营管理意识不强，喜欢事必躬亲，经常一竿子插到底，而不是按照责、权、利三者统一原则，目标到人、责任到人、结果到人，利用层级化、流程化、绩效化来管理，使得公司员工没有责任心，也没有成就感，普遍存在“多一事不如少一事”的心态。管理人员当和事老，工作应付。员工工作没人教导，没有标准要求，过程没人监督，做好做坏一个样。最后工作出现问题，员工互相推诿，没人承担责任。

四是用人上，任人唯亲，而不是人尽其才，适才而用。可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于用人不当。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。因为家族化使得公司人情复杂，制度建设滞后和规范管理缺失。当然，也有经销商请了职业经理人来帮助打理公司，但由于对经理人放心不下，怕经理人“包藏祸心”做不长，恐日后“养虎遗患”带走业务和客户，所以不敢放权，致使经理人做事缩手缩脚，业绩并不理想。

三    由于“伪公司化”，致使经销商企业在实现做大做强过程中走了很多弯路，交了很多学费。对于造成“伪公司化”恶果的根源，笔者以为，主要原因还是在于经销商没有与时俱进，成长期经销商企业的管理方式没有与企业成长期这一发展阶段相适应。

一般来说，经销商都要经历这样几个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期、再创业期。创业期多以夫妻店（或家族化）形式生存与发展。随着企业规模越来越大，企业就进入成长期，企业的管理难度也越来越高，夫妻店模式已不能适应企业发展的规模。这时，公司化管理应需而来。目前很多经销商由夫妻店转型到公司，但我们发现，其管理手段和方式却没有与时俱进，仍然停留在夫妻店（家族管理）模式上。这样就造成了发展上的错位。这种错位，我们通过经销商老板角色表现与企业家角色特征的对比可以看出：

1、在角色定位上，经销商停留于“创业明星，经验型能人”，而企业家要求是“团队领导、教练，职业经理人”；

2、在权力观上，经销商停留于“权力集中，权威大”，而企业家要求是“权力分散，受制约”；

3、在经营理念上，经销商停留于“重精英人才，轻团队运作”，而企业家要求是“重组织体系营运，重团队力量”；

4、在决策上，经销商停留于“主观随意，凭个人直觉拍板”，而企业家要求是“重视专家意见，决策程序化、科学化”；

10.分销渠道策略案例4个 篇十

飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从19底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

-，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，19达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。

但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。

，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCL。年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。

初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。

一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《财经时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安;另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果;最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，TCL同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。

中国实战营销策划的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为：像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”，与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。人们总是很“迷信”跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会“玩”，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行运作，而中国市场并不成熟。从上世纪90年代开始直到现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于市场推广的作用。满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优势也就越大。虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场中，需求仍然旺盛。加之中国地域宽广、差异大，文化也呈区域化特点，以及消费者对需求方式的融合，这些都对跨国企业形成巨大的挑战。2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话，大意是：下雨了，我们也要打伞。这说明一些跨国企业已经意识到，必须根据中国市场的特殊环境，做相应的营销策略的改变。

11.经销商应敢于有创新的营销策略 篇十一

及时掌握未来的市场需求

农资经销商应按照国家规定的相关标准，建立自身的质量保证体系，将质量认证的范围逐渐扩大到绿色食品、无公害食品和有机食品等生产领域，明确绿色食品等的认证和环保认证，切实把住对农业生产、加工、出口各个环节的质量控制，实行健康种植，这就对农资产品及经销商提出了更高的要求。未来的农产品市场是绿色的、健康的，产品应该是环境友好型、有利于人类长远健康的。为此，对农药、化肥等农资商品也提出了更高的要求，农民树立了环保和健康意识，自然对这类环境友好型的农药、化肥更加垂青，道理也就在这里。农资经销商，若能在这些方面洞察市场动向，掌握消费者心理，便能捷足先登，引领市场，为农民提供大量的个性化的产品和服务，必然会受到市场的欢迎。另外，小剂量化肥和农药已成为农民需求新动向，使用方便、安全，深受农民欢迎。开辟这份市场，无论对生产者和经销者都是一个值得注意的苗头。液用农药上有计量刻度、代替量具的农药及水分散剂型的农药，在使用时能给人们带来极大方便，具有产品开发的潜力。及时抓住这些年来农资市场的需求，从比较优势中得到自已的竞争优势，把农资销售从竞争导向到用户导向，需要经销商必须具备掌握未来市场需求的眼光。

实施差异化市场营销策略

当前，市场上农资产品多，要找准自已的产品与大众化产品的差异，进行定位。差异就是优势，就是卖点。在农资产品组织及营销上，做到“人无我有，人有我多，人多我优，人优我廉”，要么“规模更大”，要么“质量更好”，笔者曾从一家农资经销商中了解到，他们善听消费者买不到冲施肥的品种所发的怨言，在用肥用药高峰季节，有的农户因买不到对口的化肥农药而生埋怨时，经销商捕捉到了有利的商机，他们与技术部门及时联系，组织到了冲施肥的化肥产品，和多品种的防治稻飞虱和稻纵卷叶螟的农药，为用户提供了充分选择的余地。这些懂得顾客心理的经销商，他们把“怨言”看作是联系用户的一条纽带，不但能传递许多消费者需求的重要信息，还能帮助经销商找到适销对路的农资商品和服务品质的有效途径，极力寻找差异性市场。目前，由于土地承包经营权的流转，农村中出现了大量的规模种植大户，他们对农资需求量大，季节性强，一些有头脑的经销商捕捉到了商机，紧密配合农技部门推广配方施肥，和病虫防治专业化，直接与厂家联系，把化肥、农药直销到这些种植大户的田间地头，既方便了广大农户，又为扩大自已的营销范围，使农资经销商与种植大户实现“双赢”。农资经销一般以分业经营起步，以混业经营扩大。只有改变自已的营销理念，逐步开展以农药、化肥和种子的混业经营，才能在目前形势下逐步发展壮大。因为农资产品的销售有很强的季节性，混业经营销售季节可以相互补充，保证经销商全年能够连续经营，在每个农业生产的时间段都能获得收益，并在混业经营的同时降低营销的成本，这是经销商发展自身的趋势与对策。如有的种子经销商，在了解农村中出现各种不同名特优新农产品的种植后，上联当地土肥站和化肥生产厂家，配制的多种作物高产优质的专用复混肥，通过农民试用效果很好，受到农民的欢迎，使这些种子经销商在从事种子营销的同时，相配套地供应专用肥料，既方便了农民，又拓展了自已的业务空间。

推行随机灵活服务的营销策略

有一些农资经销商，他们改变过去只在农忙季节上市销售的习惯，采用为农民随机上市的经营模式，例如在农闲季节，有的为规模种植大户代贮农药、化肥和种子，有的利用年初养鱼户需培肥水质的农资供应淡季，积极与养殖大户联系组织磷肥和氮肥的供应，并建立了长期的供销合作关系，即使在闲季也出现供销活络局面。经过近几年的发展，在一些地方的农资销售已达到了竞争无序化和白热化，与多年前相比有了很大的不同。因此，一些地方的经销商在营销中施展了许多营销策略，诸如送货上门、赊销、培植感情等等，但经过一段时间的实践，他们觉得这些手段并不完全奏效，甚至有时好心还办了一些烦心事，留下不少隐患。这些情况迫使他们重新审视和思考，用更加快速和敏锐的视角去观察市场和销售路径，把立足点真正放在广大农资消费者这一层面上，减少销售环节，获取更多的利润，真正为广大消费者着想，为消费者服务。如有的经销商考虑到农村中农药化肥包装物在农村逐年增多，农民不能对其进行二次利用，致使这些含残留农药包装物越积越多，污染了农田环境。这些头脑录活的经销商们在明知无利的情况下，大胆地回收废旧农药、化肥包装物，既净化了生态环境，又赢得了农友们的好评，建立了双方的互信关系，招揽了大量的农资“回头客”。传统营销时代已一去不复返，现代营销理念应是强调以“顾客价值”为中心，更进一步地增加顾客对销售产品的理解，最能影响顾客对农资产品产生购买冲动的是处于终端位置的售点营销力。由于售点营销所运用的营销手段或工具可以改进购货体验，进而提高顾客对某一品牌或产品的整体体验，所以，从这个意义上讲，售点营销等店内促销形式，它同体验营销密切关联。因此，农资店铺内产品陈列、购物氛围、售点推广和售点宣传、店内商品陈列、发放产品宣传单等一系列活动，实现对消费者的“引得进、留得住、看得清、卖得出”，具有十分重要的意义。

实行精品名牌经营策略

农资经销不仅仅在经营一种产品，更是在经营一种理念。随着整个社会品牌意识的日益增强，品牌越来越成为经销商最宝贵的无形资产。消费者一接触品牌，经销商的个人魅力、信誉及社会责任便会在消费者头脑中反映出来。当前，农资产品市场供应丰富，消费者从不重视品牌转为认品牌购买，如我国洋丰品牌的化肥，湖南万家丰、大丰农药植保有限公司生产的名牌农药，在湖南各地销售火爆，成为农民使用的放心产品，特别是在目前连锁经营超市交易方式的迅速发展，为品牌农资产品特别是名牌农药、化肥和种子提供了扩大市场份额的机会。当然这里还有一个问题，并不是所有有卖点的名牌产品都能卖掉，有的产品可能一年也卖不了多少，这是因为，客户可能认为确实是好产品，就是觉得目前的价格太高，因经济条件的影响，不愿意接受，就像20多年前的拟除虫菊酯农药，因当初上市价位高，农民接受不了，而现在却成了农民的首选农药。

12.多渠道环境下产品分销及协调策略 篇十二

随着电子商务的发展和推广, 无论从提高企业竞争力还是客户需求角度来看, 实施双渠道策略将是制造商顺应时代发展的选择, 如NIKE, 戴尔, IBM, 索尼, 雅诗兰黛公司等知名的生产企业都建立了网上直销渠道, 我国的企业也不例外, 如联想, 海信等电器公司也都建立了自己的网上商店。这样就形成了网上直销渠道和传统零售商渠道组成的双渠道供应链。这样的模式不仅使得市场的渗透能力得到很大提高, 同时还带来了全新的价值转移模式[1]。但是, 由于传统零售商更多地视制造商自行开通的电子直销渠道为威胁, 使得双渠道供应链成员间的冲突变的突出, 造成“双重边际化”问题[2]。电子商务环境下的双渠道供应链也成为近几年学术界的研究热点, 其主要研究要点是传统销售渠道和网上直销渠道的协调以及定价策略[3]。国内外学者都已经对此进行相关研究[4,5,6,7,8,9]。例如Chiang等和Cattani等通过对双渠道供应链中传统渠道与电子渠道的零售价格竞争的博弈分析, 发现制造商开拓电子直销渠道后可以减少“双向边际”效应, 同时发现, 制造商开拓电子渠道后将降低批发价格, 使得零售商并不总是受到威胁, 从而达到传统渠道与电子渠道的协调[10,11]。Yan和Guo等通过对比分析两种双渠道供应链结构, 发现进行协调后整个供应链的利益会变大, 但是制造商的利益会下降, 于是进行了利益分配研究, 但定义的协调结构并不是传统意义上的最优协调, 没有考虑双渠道供应链的垂直一体化[12]。邢伟等以双渠道供应链为背景, 分析了渠道公平对生产商和零售商均衡策略的影响。研究发现, 当零售商市场份额较大时, 为了避免受到零售商设置较高零售价格的惩罚, 生产商将关注渠道公平。另外, 渠道公平可以有效改善“双向边际”效应[13]。晏妮娜等针对双渠道供应链的特点, 提出了双渠道供应链中具有两种协调方式, 即上下游节点之间的协调以及传统渠道与电子直销渠道之间的协调, 但没有给出具体的协调机制[14]。

鉴于此, 本文分析双渠道供应链的特点, 考虑品牌差异化对于双渠道供应链利润的影响。比较了三种不同条件下的双渠道供应链的最优价格和利润变化情况, 从零售商与制造商合作利益分享的角度对双渠道供应链进行协调, 使双渠道供应链成员实现双赢。

2 问题描述和模型假设

本文研究由一个制造商和一个零售商组成的双渠道供应链模型, 其中供应商和零售商都是理性的。制造商在传统零售渠道上以批发价格w将单位生产成本为c的产品销售给零售商, 同时开辟一条电子直销渠道, 以价格直销给消费者, 而零售商在传统渠道以价格销售给消费者。

假定供应商的生产成本c为零[15], 这个假设只是简化了最后求解的形式, 对结果分析并没有实质影响。假定Qe和Qr分别为电子直销渠道和传统零售渠道的需求, 需求函数为

其中, r (0

则制造商、零售商和渠道利润分别为:

3 双渠道供应链的决策模型

3.1 分散式决策模型

在这种情形下, 制造商通过决定批发价格WN和电子直销价格PeN来最大化其利润。而零售商通过决定零售价格PrN来最大化利润。利润表达式为

通过主从对策原理, 这里制造商是领导者, 零售商是追随者, 采取Stackelberg倒退法进行求解。零售商R首先面对自己的利润并确定使其最大化的零售价格, 即

随后, 制造商M优化自己的利润来确定电子直销价格和批发价格, 即

得到此时最优电子直销价格PeN, 最优批发价格wN, 以及最优传统零售价格PrN, 分别为

因为要保证零售商不会从电子直销渠道进货进行销售, 所以要求w

由 (12) 式得到:

结论1:对于双渠道供应链, 在电子直销渠道所占市场份额比传统零售渠道的市场份额大时, 可以保证传统零售渠道的实施, 零售商不会从电子直销渠道进货进行销售。

由以上进一步可得分散式决策下制造商、零售商和双渠道供应链的利润,

当制造商开辟一条网上直销渠道, 什么是最优的产品分销策略, 能够使制造商最大化利润。根据表1中的利润函数, 我们可以得到结论2。

结论2:制造商在网上直销渠道和传统零售渠道销售的产品差异化越小, 制造商越能盈利。

偏导, 得

由 (14) 式得知πmN与θ正相关。

又因为θ越大, 代表产品的差异化越小。因此, 可以得到结论2, 其具有重要的管理含义。当制造商开辟一条网上渠道时, 从利润角度, 制造商总是愿意在网上直销渠道和传统零售渠道上销售相近的产品。然而, 这时两条渠道就会发生激烈的竞争, 会导致价格竞争。然而, 在价格竞争情况下, 渠道的成员都不能从中盈利。因此, 要采用协调机制来缓和渠道冲突及改善渠道协调。

3.2 制造商做主导的协调结构

当制造商采用一种协调结构通过网上直销和传统零售渠道销售产品, 由制造商决定批发价格和直销价格来协调整个分销渠道和提高供应链的整体利润。

在这种情形下, 制造商通过决定批发价格wN和电子直销价格PeN来最大化整个供应链的利润。而零售商通过决定零售价格PrN来最大化利润。各方利润表达式为

通过主从对策原理, 这里制造商是领导者, 零售商是追随者, 采取Stackelberg倒退法进行求解。零售商R首先面对自己的利润并确定使其最大化的零售价格, 即

随后, 制造商M优化整个供应链的利润来确定电子直销价格和批发价格, 即

得到此时最优电子直销价格PeC, 最优批发价格wC, 以及最优传统零售价格PrC, 分别为

在这种情况下, 当制造商考虑整个分销渠道利润最优, 即制造商和零售商利润之和最大时, 我们能得到相关的结果, 得到制造商、零售商和双渠道供应链的利润

3.3 垂直一体化的集中式决策模型

垂直一体化的集中式决策下, 制造商和零售商组成一个统一的整体, 是一种理想的决策方式, 目的是通过权力集中来实现整体供应链利益的改进, 这种权力的集中可以由供应链中的各个节点企业合作协调来实现。假设传统零售渠道也为拥有电子商务直销渠道的制造商拥有或者所控制, 他们将共同追求整个双渠道供应链利润最大化。在这种情形下, 作出的决策是全局最优的, 得到整个双渠道供应链的利润函数

从上式易知整个双渠道供应链的利润函数是关于传统零售价格和电子直销价格的二元凹函数, 因此, 对 (23) 式分别求关于Pr和Pe的一阶偏导数, 并令其等于0。得到:

联立 (24) 式和 (25) 式求解, 得到集中式决策的最优电子直销价格P*Ie与最优传统零售价格P*Ir, 即

代入需求函数 (1) 式和 (2) 式中, 得:

集中式决策下双渠道供应链的利润为

4 模型的对比分析及协调策略

4.1 比较分散决策与制造商做主导的协调结构

4.1.1 对比分析

首先, 我们比较整条供应链的利润, 计算出

结论3:当制造商开辟一条网络直销渠道时, 采用制造商主导的协调结构, 供应链的整体利润要高于分散决策下的总利润。

结论4:当制造商开辟一条网上直销渠道并且采用制造商主导的渠道协调时, 制造商的利润会低于在分散决策下它的利润, 而传统零售商的利润会高于它在分散决策下的利润。

结论4说明此时的结构并不是最优的, 因为在这种情况下, 制造商为了使整体供应链的利润最大化, 在批发价格上做出了太大的让步, 使得制造商自身的利润反而减小了。因此制造商不会自愿的采用这种结构, 我们需要对这种情况进行改善。

4.1.2 利润分配

为了保证每个渠道成员都参与到供应链整体利益的改善, 可以得到如下的约束条件, 即参与约束:

其中, πmP是在制造商主导的协调结构下的制造商利润, πrP是零售商利润。

因此, 我们需要一种协调机制来协调制造商和零售商, 使得它们的利润都能得到改善。接下来我们采用一种利润分享机制—Nash讨价还价[16], 来使得双渠道供应链成员达到双赢。

在Nash讨价还价机制下:

需要满足参与约束:

制造商的议价能力表示为km (km>0) , 零售商的议价能力表示为kr (kr>0) 。则Nash讨价还价关于β的函数表示为如下的最大化问题:

求解 (35) 式得到:

由上式可以看出, 如果制造商比零售商拥有更大的议价能力, 那么制造商将会得到更多的增长利润, 反之亦然, 如果零售商拥有更大的议价能力 (km=kr) , 那么它将会得到更多的增长利润;而如果制造商和零售商拥有相同的议价能力, 那么制造商和零售商将会平分增长利润。

4.2 垂直一体化的集中式决策与制造商主导的合作式协调比较

4.2.1 利润对比

由上式可知, 集中式决策的供应链总利润要大于制造商主导的合作式协调。

4.2.2 协调策略

我们仍然采用Nash讨价还价进行利润分配。

在Nash讨价还价机制下:

参与约束:πmI≥πmN, πrI≥πrN

制造商的议价能力表示为km (km>0) , 零售商的议价能力表示为kr (kr>0) 。

Nash讨价还价关于η的函数表示为如下的最大化问题:

求解 (41) 式得到:

同样的, 制造商和零售商利润的分配情况取决于各自的议价能力。

5 结论及管理启示

13.分销渠道策略系列案例之二 篇十三

高旻虹 日本大阪的谷寿糖果公司是制造西点、蛋糕、饼干的，它在关西是最大的糖果公司，在日本也是属于第一流的。很多食品糖果店曾经对该公司表示，有意购买他们的产品，然而董事长细谷清向来是不随便应允的。他不随便订约，这是尽量避免和业绩欠佳的商店扯上关系的缘故。他的经营理念是：产品绝对不给业绩不佳的商店销售。他只给各条街上生意最鼎盛、信誉最佳、名气最大的商店销售他的糖果，因此他成功了。最好的产品给最好的商店销售，它的反应当然是极佳的了。

美国连锁百货店大王贝尼伊在国内拥有1 600多家连锁商店，曾经有人问他：“你成功的秘诀是什么？”贝尼伊回答说：“商品价廉物美，店员服务精神良好等，固然都是重要的因素，但最重要的是，必须与信誉最好、销量最多的店铺合作。”

案例思考：

1．选择中间商应考虑哪些因素？

2．上述案例中的两家企业在选择中间商时主要考虑的是什么因素？

3．这个案例对我们有什么启发？

答题要点：

1．中间商的合法经营资格、中间商的目标市场、中间商的地理位置、中间商的销售策略、中间商的销售能力、中间商的销售服务水平、中间商的储运能力、中间商的财务状况、中间商的企业形象和管理水平。

2．中间商的销售能力和企业形象（声誉）。

14.宝洁公司分销商策略研究 篇十四

各位领导、各位代理商、各位经销商、各位客户朋友们：

大家XX好！今天，是个值得纪念的日子。在座的各位，从四面八方赶来，参加本次经销商大会，我谨代表红剑集团全体营销人员，对于各位的到来表示最热烈的欢迎以及最由衷的感谢！

自集团成立以来，“为红剑同仁谋福祉，让客户做事变简单”这一企业宗旨，始终贯穿于集团的生产与发展之中。作为一家集团化管理、多元化经营的大型民营企业，“认真执着、创新实效、竭诚服务、信守承诺”的核心价值观一直铭烙于每个红剑人的心头。对于集团而言，自身的价值在与客户的一次次协作、一次次交流、一次次的精诚而致的合作中得以实现。

回望2012年度集团销售工作，创新与发展共存，收获与喜悦同在。而在营销策略的有效制定下，以及在相关领导的支持与配合下，集团营销团队的工作与努力有目共睹：一、二、三、而在2012年宏观形势低迷的情况之下，对于红剑集团能够迎难而上，积极创造出集团经营效益，我想与在座的各位的关心与帮助密不可分。红剑效益的取得，正式因为有了大家的支持：（谈效益）一、二、三、回顾过去，总有许多感慨让人抒怀。但展望未来，同样有着许多的艰难与磨砺需要我们去面对、去挑战。探看2012年，整年的国内外经济形式并不良好，经济危机与经济风险时有存在，可以说我们是在危机的夹缝中谋求着发展的契机。而在新的一年里，我集团内部营销战略也已制定，团队管理与团队建设也在不断地完善。但对于要在行内进行提高，进行拓展，仍离不开大家的共同努力。从某种意义上讲，经销本身是一个需在大范围内进行的、具有合作性与团队性的工作。我希望，无论是对于红剑集团而言，还是对于在座的各位代表来讲，都能从根本上为明年效益的取得而作出相关努力：一、二、三、战略上的引导、决策上的支持、观念上的树立、行为上的落实，对于谋求大家共同的利益起到息息相关的作用。因此，我真诚地希望广大的经销商、代理商们以及新老客户们，能给予红剑集团更多的关心与支持，我方也将努力改正自身在各方面的不足，争取以崭新的面貌迎接2013年的到来。

最后，提前向大家拜个早年，祝在座的各位在新的一年里：身体健康、阖家欢乐、工作顺利、万事如意！

15.宝洁公司分销商策略研究 篇十五

多年来, SKF持续不断地研发具有先进技术的状态监测技术和产品, 可以为客户提供各类用于设备状态监测和点检的仪器设备, 如离线振动数据采集分析设备、在线振动监测系统, 振动保护系统、电机测试系统、点检系统、激光对中仪、红外热成像仪、超声波检漏仪、红外成像仪等。目前, SKF已成为全球在状态监测领域产品线更完善的供应商之一。

除了高品质的状态监测产品, SKF同时还应用先进的状态监测先进技术和在旋转机械可靠性领域的丰富知识和经验, 为各行各业的客户提供包括振动分析与故障诊断、预测性维修、红外热成像分析、油液分析、电机诊断等一系列设备可靠性服务。此外, SKF远程诊断中心还可以接受客户委托, 提供远程诊断和状态监测系统技术支持服务。

为加快SKF状态监测产品和服务在中国市场的业务发展, 现面向全国, 诚招代理经销商。

一、相关要求

1.具有良好的工业品销售网络和渠道, 熟悉当地市场, 目前已具备状态监测产品或自动化控制系统等相关产品业务更佳。

2.拥有专业的销售团队和技术团队, 或能在短时间内能够组织此类人力资源。

3.具有独立的法人资格, 较完备的企业管理体系, 具备充足的运作资金, 必须的办公及仓储物流条件等。

4.无不良信用记录, 诚实守信, 守法经营, 讲求商业道德。

二、联系方式

斯凯孚中国总部地址:上海市黄浦区半淞园路377号

电话: (020) 87551828 13924067705

联系人:梁振奋

公司邮箱:andskf.liang@skf.com

16.宝洁公司分销商策略研究 篇十六

[关键词] 书报刊 数字出版物 分销渠道 设计 整合

[中图分类号] G235 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 06-0066-05

[Abstract] With the ever-accelerating development of digital publishing industry， digital publishing has become the only way to transform for the traditional publishing industry. So that it is necessarily required a more sophisticated design and integration for the digital publications’ distribution channel to cater to the growth of the industry. In this paper， we mainly use the method of literature research to organize and discuss deeply on the design and integration of the distribution channel for digital publications of books， newspapers and magazines. We found its distribution channels are divided into internet channels and traditional channels， and it’s also necessary to refine its distribution channels based on the characteristics of different products and consumer groups. Meanwhile， the integration of internet channel， traditional channels and mixed channels reasonable can expand the scope of the market and refine industry chain structure. Furthermore， the reasonable integration contributes to the continuous improvement and perfection of the distribution channels.

[Key words] Books，newspapers and magazines Digital publications Distribution channel Design Integration

1 引 言

近年来数字出版物正逐渐从最初的高速发展阶段走向成熟阶段，渐渐成为出版业的独立分支体系，与传统出版业共同发展、相辅相成，其中以数字书报刊产业的发展尤为迅速。当前国内正相继涌现出数家不同类型的数字出版平台：中国出版集团、中南出版集团、盛大文学等为代表的具有出版资质的生产商正着力搭建出版、分销于一体的出版平台；而移动、联通和电信三大通信运营商也正着眼于对移动终端设备的数字出版分销平台的打造，以及对其营销整合策略的实施；各大B2B、B2C网站也正不断扩大在数字书报刊方面的营销范围，挖掘分销渠道，据当当网的资料统计，当当网平均每天销售的电子书高达10万本之多，而新华E店、汉王书城、当当期刊网、淘花网等也均打造初成体系的数字书报刊分销平台。可见在数字书报刊出版产业中，不论是分销链中的生产商、分销商还是零售商，都在为探索商业模式和开拓渠道整合做出积极努力，其市场正呈现出风起云涌的状态。

2 文献回顾

数字出版物是信息技术高速发展的时代产物，是对传统出版物便捷性、个性化和高效性的挑战[1]。与传统出版物相比，其产业链的各个环节都有所改变，著作权人、数字出版商、技术提供商、分销商及读者都构成了产业链条的主体[2]。

文献调研发现，学者对于数字书报刊分销渠道的研究主要集中在分销渠道的整合方面。尤其对于数字出版物分销链中区别于传统出版物的重要环节——技术提供商做出较为深入的研究[3]。何格夫[4]在其研究中提出我国数字出版的产业链形成不力是制约我国数字出版物发展的关键因素之一，分销渠道产业链中技术提供商应该加强自身的宣传推介，实现集内容提供与技术提供于一身，从而将其产业链进行有效整合。同时，在分销链中各个角色众多且关系复杂的背景下，分销渠道的设计中急需解决的是角色之间的信息不对称问题，应将信息的及时更新和共享发挥到极致以实现全面有效的信息互通[5]。除此之外，学者对分销渠道整合后的利益分配和盈利模式问题也进行了讨论，学者认为在传统印刷行业中，退除订阅和广告收入金额削减的情况容易导致生产商利润出现短缺现象，数字书报刊生产商和分销商应该寻找新的经济模式和发展平台，并且在此基础上提高用户支付意愿[6]，因此，将内容提供商与技术提供商结合用以减少数字化成本则是较为理想的增加利润的方式[7]。

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与此同时，分销渠道的设计在以往的研究中也有所提及，但数量较少。这方面的研究主要集中在生产商对数字书报刊和纸质书报刊分销渠道的选择上[8]，一般情况下，生产商会同时出版纸质版本和数字版本，当消费者对数字版本价格的接受能力越高且相对应的纸质版本的价格越高时，生产商就越应该向消费者直接销售数字版本，而当出版商对分销商的谈判控制能力越大且消费者对数字版本价格的接受能力越低时，出版商则越倾向于发售纸质版本。

由此可见，前述研究成果对书报刊类数字出版行业整合和设计分销渠道具有一定的帮助。但是，这些研究成果大多是关于数字出版产业链纵向环节和主体技术相融、利益整合等方面，而对分销渠道间的横向整合以及分销渠道设计方面的研究较少。此外，对于渠道设计和整合过程中需要面临的问题和克服的困难也未曾提及。

为此，本文拟从数字书报刊的分销渠道设计和整合两方面进行展开，充分讨论数字书报刊各个可能的分销形式，并将网络分销和传统分销方式进行各自范围内的整合及横向纵向上的混合型整合，以期为业界更好地设计和整合数字书报刊分销渠道能提供参考。

3 数字书报刊的分销渠道设计

由于数字图书、数字报纸、数字期刊这三者的分销渠道设计存在诸多相似之处，在此将这三种数字出版物作为一个范畴展开讨论。

3.1 第三方电子商务平台的分销渠道

近年来，随着电子商务平台影响力的不断扩大，数字产品进入电子商务市场呈现出愈演愈烈的趋势[9]，这是一种以零售商为主的分销模式。这种渠道的受众较广，不仅需要面向组织，更多地是面向个人。基于这种分销渠道的设计主要分为两类：一类是大众型综合性电子商务平台，需要以其数字产品的广泛涉猎为特点，如亚马逊、当当网、京东商城等。这类电子商务分销渠道的成功案例有很多，如亚马逊的关键流程是拥有一个完整的网络销售渠道，包括高效的配送体系、支付体系与具有网络消费习惯的受众群，以及与其销售的电子书相得益彰的Kindle阅读终端，这是亚马逊商业模式成功的核心优势所在[10]。另一类则是面向细分市场的专业性电子商务平台，是针对不同群体的特殊要求而构建的专业分销平台，这种单一小众化的分销平台针对性和专业性都更强，适合研究学者等特殊人群的使用，如Reaxys化学资料数据库就是这样的一种专门面向化学研究者的电子商务平台。它所提供的内容经科学家们一再筛选，且针对化学学科特点深入编制索引，Reaxys被誉为是专为化学家设计的全新工作流工具，为化学研究的资料获取注入了新的生机。由此可见，不论是大众型综合电子商务平台还是专业电子商务平台，都为数字书报刊的在线销售提供了丰富的市场资源，众多的数字书报刊生产商应根据自身的特点和消费人群的需求选择有效的电子商务平台，从而扩大消费群体广度并挖掘消费需求深度，进一步促进数字书报刊在线分销渠道的完善。

3.2 在线浏览和分享型分销渠道

随着无线网络的普及，越来越多的在线阅读软件也将目光瞄准网络数字资源市场。这是一种生产商与零售商相结合的分销方法，一般是面向个人的，因此其易用性、高效性和性价比成为设计中的主要考虑因素。在线浏览模式下，分销商一般会买断电子出版物一段时期内的电子版权，然后收入数据库后供消费者在线阅读或付费下载，例如国内的百度文库、道客巴巴、豆丁网等都采取这样的分销模式[11]。分享型分销模式是由消费者自己把推荐的书和电子文档上传到数据库平台中，此时上传者充当内容提供者的角色，消费者会根据自己的上传量和被引用次数获得相应的奖励并以此来下载和阅读他人分享的文档。这种分销模式中数据库平台仅仅发挥了一个中介作用，这是一种自由度很高的分销模式，而高自由度也必然会引导消费者的高参与度，这就导致不可避免的版权问题，因此在运用这种分销方式时，零售商需要对共享平台加以严格的控制，尽量规避版权问题和法律纠纷，在提供一个相对轻松的阅读环境背后加强平台管理。

3.3 实体分销渠道

与传统出版物的分销渠道相似，数字出版物也存在着实体分销渠道，其形式是将数字文献存放于多媒体光盘或其他载体上实现销售。这同样是一种由生产商与分销商合作的分销模式。生产商在运用这种分销形式时需要准确定位市场需求，对其出版内容进行严格控制，同时也要谨慎运作以避免版权纠纷，并且需要与新华书店等大型零售商合作建立分销体系以扩大在书店和音像店的销售范围。

3.4 生产商官方网站分销渠道

这是由生产商独立参与的分销渠道，其本质是由生产商自己建立直接面向消费者的网络数据库并提供付费下载，如Wiley数据库就是John Wiley & Sons Inc.出版集团的官方数据库。它提供了John Wiley & Sons Inc.所有出版物的数字版本，以数据库租赁的方式向消费者提供在线阅读和全文下载服务，消费者可以在此数据库中查询Wiley出版社所有图书期刊的价格列表、作者介绍等信息。Wiley数据库作为John Wiley & Sons Inc.出版商直接面向消费者的销售平台，省去分销渠道的一系列中间环节，在最大程度上减少分销链中所需消耗的成本，出版商由于不用与分销商分羹为公司带来最直接的利润[12]，从而真正实现扁平化销售。此外，这种直面消费者的渠道也是对生产商品牌和知名度的直接宣传手段。需要注意的是，生产商在建立分销渠道时需要进行分散投资，不要把自己所有的产品都由官网这一个渠道进行销售，因为消费者直接接触出版社官网的机会毕竟有限，官网的点击率一般不如综合性的电子商务平台高，这种单一的分销渠道对于出版物的扩散和普及有很强的局限性。

4 数字书报刊的分销渠道整合策略

从数字书报刊产业的发展态势来看，在未来的相当长一段时间内仍将保持高速增长的势头，但由于在我国尚处于起步阶段，相对应的分销商虽然已初步形成体系但尚未成熟，因此依然存在着很多不足之处。在其分销渠道中，网络分销正占据着主导地位，传统分销渠道作为辅助，从线上和线下两种分销渠道来构建分销体系。但是，目前情况下这两种分销渠道还仍处于相对独立的状态，将网络和传统两种分销渠道进行有效整合，各取所长将是未来发展的必经之路[13]。

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4.1 数字书报刊传统分销渠道的整合

4.1.1 生产商进行体制创新，与数字技术公司建立战略联盟

数字出版物与传统出版物产业链中一个很大的不同就是数字出版物不能由单独的生产商承担满足用户需求的重任，内容生产商、技术提供商和分销商在其分销渠道中都扮演着重要的角色，重塑角色定位是完善数字书报刊产业链的前提。传统出版物的生产商往往只与有限的几家大型分销商合作，其渠道相对单一，而数字书报刊的种类繁多，分销渠道更加多样化，更需要先进的技术支持和更加及时的信息沟通，因此生产商应该加大和各种产品、服务提供商的合作，并学会在合作中实现自我价值。这种与技术提供商进行战略合作的实例在国际上已经比比皆是，特别在美国传统出版业尤为显著，如哈珀·柯林斯出版集团选择与Newstand 进行合作， 并拥有其10%的股份；约翰·威利并购布莱克维尔和Whatsonwhen进军数字出版市场；美国桦榭公司通过收购Jumpstart来完成其网上广告销售；培生教育出版集团则收购“电子大学”来扩大网络教育出版；兰登书屋购买Vocel公司部分股权以开发手机阅读等[14]。

4.1.2 分销渠道组织结构实行改革，由金字塔式向扁平化转变

传统出版物的分销结构呈现的是金字塔形式，这种形式的优势是销售渠道具有广泛的市场辐射能力，能够使产品有效占领大部分市场。但是，与此同时，金字塔式的结构一方面不利于出版商有效控制销售渠道，另一方面多层渠道导致信息反馈滞后，阻碍了效率的提高，没有形成价格优势。因此，数字书报刊产品应该克服这种缺陷，建立扁平化的分销模式，保证及时的信息沟通，减少中间商的成本消耗，建立多个分销网点以加强生产商对分销渠道的控制力。

4.1.3 分销渠道成员利益整合，实现供应链整体利益最大化

在传统的分销渠道中，渠道成员基本都是独立的经营个体，渠道成员目的都是追求个体利益的最大化[15]，对整体利益的考虑较少。因此，在分销渠道向一体化转变的过程中，生产商与分销商应该形成利益整体，渠道成员将为实现共同利益的最大化而努力，以实现互利双赢的局面。生产商与分销商应通过签署法律合同、运用所有权等方式成为利益整体，从而实现提高数字书报刊产品的运行效率、降低运行成本和监控市场等目的，如生产商以入股的方式加强对分销渠道的控制力度。

4.1.4 生产商成立出版集团，经营模式向集团化转变

目前，除少数省区如天津、黑龙江、福建、海南、青海、新疆、西藏等尚未正式挂牌成立出版集团外，其他省份都已经正式成立出版集团[16]。出版集团拥有强大的资源优势和资金实力，对于需要有强大的资源储备与资源整合能力的数字出版产业来说，成立出版集团无疑是有效共享和利用资源的最好方式。出版集团的成立将更有利于数字书报刊产品的发售，并可有效加强市场辐射能力和资源整合力度，以进一步推进产品在线下消费市场上的流通。

4.2 数字书报刊网络分销渠道的整合

4.2.1 利用网络交互平台实现渠道成员信息互通，减少信息不对称性

网络环境下的数字出版物分销渠道更为多样化、复杂化，电子商务平台为分销商提供了一个更为便捷、快速、低成本的销售环境，虚拟渠道、虚拟企业的介入使得分销渠道间的竞争更加激烈[17]。网络分销渠道的成员之间应该重新进行角色定位并建立互通关系，通过有效的信息互通平台实现从单独行动到合作双赢的转变。网络分销渠道成员的生产和销售信息更新迅速，如若及时将生产、库存和销售信息与其他成员共享，通过这种网络化交互平台信息沟通的手段将大大减少成本、提高效率。此外，对分销渠道中的生产商、中间商进行全程网络信息管理，时刻把握生产和需求渠道中的变化状况，将会降低运营成本，提高竞争力。

4.2.2 加强生产商与电子商务平台整合，分销渠道成员向一体化迈进

除了出版商在互联网上直接面向消费者的零级销售模式以外，专门的电子商务销售平台成为数字书报刊在线分销渠道的主流方式。生产商与电子商务平台进行利益整合将更有利于数字书报刊的市场流通和渠道成员之间的信息互通。在实现一体化整合时一方面电子商务平台可以向生产商及时反馈销售情况以便出版商及时更新生产策略，从而帮助生产商更加准确地把握市场动态；另一方面生产商也为电子商务平台提供了更加广泛的货物渠道，进一步完善了网络分销渠道的功能，使得二者之间形成战略合作关系。

4.2.3 完善网络分销渠道价格体系，防止市场恶性竞争

由于数字书报刊网络分销商的数量和种类繁多，且大多数网络可下载的数字书报刊都没有确定的定价，造成同一种数字书报刊在有些分销平台可以免费或低价下载，但在有些分销平台却需要收取较高费用，这对后者来说无疑是不公平的。因此，数字书报刊需要像传统出版物一样建立完善的价格体系，明确各级分销商的价格和利润点，以及面对消费者同一的价格标准和浮动空间，营造一个相对公平的网络分销环境。

4.2.4 生产商加强自身的分销实力，真正实现零级分销

对于数字书报刊来说，实现零级分销是一个可以实现并会在最大程度上降低成本的分销模式。一方面，生产商应该加强建设含有企业特色的独立知晓站点，与传统的广告、公共宣传手段整合，向广大消费者提供更加全面及时的信息发布，并且应及时收集用户的需求和反馈信息，从而更有效地制定生产计划并提供更贴合的服务。另一方面，生产商也应该与技术提供商合作，向消费者提供数字书报刊的订阅和阅读终端，从而在移动网络层面实现零级分销。

4.3 数字书报刊混合分销渠道的整合

4.3.1 垂直整合分销渠道成员，形成利益共同体

数字书报刊分销渠道的建设已经不再只是生产企业与技术企业之间的事，其盈利也决不仅仅只是单一的操作模式，分销链成员应该坚持以客户为导向，与垂直产业链上的各类企业进行合作，联合内容生产商、技术提供商、终端设备制造商、通信运营商，从而形成一个完整的产业链，实现从源头到消费者之间的一个利益共同体，在垂直方向上实现渠道整合。这不仅会大大降低合作成本，提高运行效率，同时可以实现分销渠道中各个角色的利益最大化。

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4.3.2 水平整合分销渠道方式，发展混合渠道

水平分销渠道的整合是指将两个或两个以上的平级分销渠道共同合作形成的混合型分销战略[18]。多渠道混合销售已成为目前数字书报刊销售模式的主流发展方向，如迪士尼就通过官方网站、在线零售商、实体专卖店、迪士尼的目录销售商、百视达五种渠道销售其数字图书[19]。对于数字书报刊来说，将线上和线下多渠道融合的策略一方面可以增加市场覆盖率，使得更多的消费者能够通过更多的方式接触到产品，且对于消费者而言也可以进行多渠道的比对来选择最适合自己的方式从而最大程度上获取利益；另一方面降低了渠道成本，对于生产商和分销商来说可以多方投资，降低投资风险也便于选择性价比最高的投资方式。值得指出的是，多渠道整合也容易引发渠道间的冲突和控制问题，因为市场容量和利益有限，很可能会出现为了争夺市场份额而采取恶意竞争的状况，所以利益的合理分配和规范的市场机制必须融入其中。

5 结 语

在数字书报刊的产业链中存在着各种类型和各种方式的分销渠道，进行数字书报刊分销渠道的合理设计和整合，是发挥其产业特点，以实现产业链中各个角色价值最大化的必要途径。本文通过对数字书报刊分销渠道的深入研究后发现，在数字书报刊分销渠道设计时应根据其产品特点、消费群体需求以及分销渠道成员的经营规模选择不同的分销途径，并应进行多渠道分散投资以扩大其市场范围。另外，数字出版物分销渠道的整合不仅需要将网络渠道和传统渠道在各自范围内进行整合，还需要实行线上和线下的混合整合，从而在横向上扩大市场范围和纵向上精炼产业链结构。

注 释

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