如何创建高效团队研讨会

如何创建高效团队研讨会（精选11篇）

1.如何创建高效团队研讨会 篇一

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创建高效团队

摘要：在当今风云变幻的市场环境下，企业的生存环境越来越复杂。一方面国际化竞争、本地市场的开放、跨国家和地域的交流与合作等等对庞大且行动缓慢的企业提出了严峻的挑战，信息、通讯等行业技术日新月异，企业的竞争手段越来越多，游戏规则变得愈加难以把握。另一方面信息、通讯技术及管理科学的发展又为企业尝试新的组织结构提供了技术和管理方法的保障。在此背景下，越来越多的公司采用了一种灵活的组织形式-----团队。随着团队组织在公司中的大量出现，团队管理逐渐成为一个研究的一个热点和焦点。这要求我们认识到高绩效的团队的重要性。

关键词：高绩效 团队 创建

一、高绩效团队的内涵

所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。因此高绩效的团队应该具备以下的特征：

①、清晰的目标。②、相关的技能。③、高度的忠诚、承诺、活力。④、相互的信任。⑤、良好的沟通。⑥、适当的领导。⑦、最佳绩效。⑧、肯定与欣赏。⑨、士气。

二、高绩效团队建设的必要性

市场竞争日趋激烈，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求，无法适应市场环境的要求。团队，是在没有改变整个组织框架的情况下，构建起的“行动小分队”，它既可保证整个组织的稳定性，又可灵活应对市场环境的各种变化。因而，对一个组织而言，有目标各异的各种高绩效团队存在，将大大提高组织对市场环境的反应能力和适应能力，促进组织在瞬息万变的市场环境中生存和发展。

团队是由具有不同知识、技术、技能、技巧，拥有不同信息的人所组成的群体，每个人所擅长的领域不同，可以汇集解决实际问题所需的各种智慧、经验和创造力，可以快速解决具有复杂性特征的各种实际问题。因此，构建协同作战、联合进攻的团队已成为竞争制胜的关键之所在。

良好的团队氛围，可以提供个体之间相知、相识的平台，促进个体间感情的交融，消除精品讲座下载网:.海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：8152502

51相互之间的提防心理，从而促进成员相互间伙伴式的协作、支持和信赖。团队可以根据市场环境的变化，自己确定目标、制定计划、整合资源，实行自我管理和自我控制，满足团队整体及团队成员自我实现的需求。同时，通过团队组织模式进行决策，可以集思广益，降低决策环境的不确定性程度，消除信息的不对称，提高决策的速度和正确性。

团队对组织学习也有很大的促进，表现为两个层而：一是个体层面。团队是由在同一产品价值链上，拥有不同知识、技术、技能、技巧和信息的人所组成的群体，一般而言，陌生而又相关的环境条件，更能刺激学习，更能调动学习的热情。一个好的团队的重要特征之一，是具有充分交流沟通的体系，它能够促进个体知识的共享，从而有效地改进整个组织的学习，促使学习型组织的形成。

三、团队建设中普遍存在的问题和误区

(一)误认为团队利益高于一切，将团队等同于一般群体

很多企业认为培育团队精神就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。这使许多企业重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性就意味着没有创造，这样的团队只有简单的复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能力的有机结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势。

(二)重人情，轻纪律，害怕冲突

不少企业在团队建设过程中过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，使制度形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众。很多人认为团队合作就是要保证内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，不利于提高团队凝聚力。

(三)逃避责任，缺少投入，不公平的竞争环境

在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，不能够给予提醒。团队成员逃避责任的主要原因是不愿在指出别人不妥的行为之后造成人际关系的紧张，或者倾向于有意避免不愉快的谈话，尽管对同事的表现心怀不满或怨恨，他们会把责任层层推卸或压在团队领导身上，而置企业整体利益于不顾。优秀的团队则能够克服这些顾虑。

四、创建高绩效团队的思路

(一)建立共同的愿景，形成强烈的团队意识。领导者要制定出共同的目标，还要使这一目标具有一定的吸引力，以得到其他成员的认同，从而成为他们的动力。共同的目标能够发挥团队成员所有的潜能，鼓励大家在可行性前提下超越眼前的条件限制，激发大家的斗志，让大家心甘情愿地为团队做事，从而取得高绩效。

(二)谋求正确的领导力，建立和谐的沟通渠道。企业未来战略目标的实现不能仅依靠企业家个人的能力，必须有一支有远大抱负和共同追求的管理团队，要靠高素质的企业家群体来完成，而这群人最基本的特质就是具有正确的领导力。要谋求正确有效的领导力，授权是必然要面对的问题。在团队建设中有效授权对领导、员工及公司等多方面都有利。在领导方面，授权可以让他们空出较多的时间作策略性思考；在员工方面，授权可以使他们学习新的技巧和专长，让他们有机会发挥自己的能力；在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效和凝聚力。

(三)建立有效的激励机制。美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明，一个人如果受到激励，就会发挥他全部潜能的80%，没有受到激励，其潜能只能发挥出20%，可见激励对于团队工作而言是不可或缺的条件。团队管理者可根据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制。例如，对于团队中高成就需要者来说，从努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励，只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险，他们就能从内部得到激励。通用电器公司总裁杰克·韦尔奇曾对GE的领导者们说：“你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队一员。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。如果失去最好的20%员工，是你们的失职，如果留下最差的10%员工，同样也是你们的极大错误。”这说明了建立有效的激励机制十分必要。

(四)发挥团队核心人物的作用，解决信任的问题。大量的事实证明，团队核心人物的存在与否、质量如何，对团队的形成和绩效的取得，具有重要的影响。但对团队核心人物有特殊要求：第一，团队核心人物不应是组织指定的。这是由团队的自组织性质所决定的，团队核心人物的形成，不是取决于行政组织的认可，而是决定于成员对其作为“核心”的认同。第二，团队核心人物需要组织的培养和打造。组织在团队核心人物形成过程中，不是无所作为的。自组织的过程，毕竟是缓慢的过程。组织要想快速建立团队，适度的干预是必须的。在这一过程中，尤其要注重团队核心人物的培养和打造，通过他组织过程，达到自组织的目的。

(五)培养强烈的竞争意识，提高团队成员的责任感。谈及团队精神，很多人认为团队内部不能有竞争，避免“内斗”。但如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退。竞争是人类生存和发展中普遍存在的实践活动，它是促进生产力提高、科学昌盛、文化繁荣的一种力量，也是促进人们创新能力发展的重要推动力。在团队中，既存在着竞争又存着协作，团队的成功就是凝聚力和竞争力相互协调的结果。碍于人际关系和激烈的竞争，人们对他人的错误视而不见，即使这会影响整个团队。具有讽刺意味的是，当团队成员由于逃避责任导致整体效益下降而影响个人利益时，成员们则会相互怪罪。而优秀的团队的成员是通过积极担负责任来促进彼此的关系，表现出相互的尊重和期待，当然，也有共同的良好收益。

团队领导要解决这个问题，主要任务是为团队建立整体的责任机制和监督机制，通过公布工作目标和标准，定期进行简要成果回顾，严明奖罚制度等来敦促成员负担责任，指派一些个人能力较强的人为主要责任人，并使其责权利相结合，起到表率作用，适时进行团队嘉奖，来培养团队成员负责任的习惯等等。

参考文献：

[1]彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海：上海三联书店，1994.关培兰.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2003.李朝晖.浅谈知识密集型企业的团队建设与管理[J].广西经济管理干部学院学报，2004，(16).李茂飞，钱美文.论沟通在团队中的作用[J].冶金经济与管理，2005，(4).严梅福.团队管理与团队建设[J].湖北大学成人教育学院学报，2004，(4).

2.如何创建更好的董事团队 篇二

每当新的公司治理规定出台,很多董事会就开始手忙脚乱地拼凑财务报表、变更董事会结构——只要能符合新的规定,它们什么都肯做。然而,仅仅做到遵纪守法,就能确保董事会的高绩效吗？事实上,有效公司治理的关键在于董事会要成为一个紧密协作的团队。

一个成功而成熟的董事会也仰仗其成员的个人能力。董事会成员之间能够协调配合、均衡权力,并且将精力集中于一个明确的目标,是确保董事会高效运作的基础。这样的组织并不会自然而然地形成,而要依照事先精确构思的蓝图来建构,也就是本文将要谈到的“董事会建设”。董事会可以借助这样一组行动方案来实现预定的目标。

理性的态度——董事会自我评估不是“走过场”的做秀,而是一次变革的过程,使严格的自省成为习惯;通过调查、私下访谈和简便易行的小组讨论,对定性和定量数据进行详尽的筛选而得到的。

合适的角色——任何董事会在建设的初始阶段,都必须从总体上决定董事会自身对公司事务的参与度,也就是对管理层决策和公司发展方向施加多大的影响。董事和CEO应该就最适合本公司发展的董事会模式达成共识,比如,是选择被动型、保证型、参与型、干预型的,还是选择操作型的。

明确的工作——董事会必须把自己的工作进行分门别类的划分,董事们以表格的形式,对每种活动的当前参与度和理想参与度进行评分。通过比较二者的差异,董事会就能明确地知道应在何处有所为,在何处有所不为。

恰当的人选——董事会应该依据个人的专业经验和技术知识,对每位董事的能力进行评估,以确保董事会作为一个整体开展工作。评估董事的个人绩效必须做到精确和细致。

合理的议程——会议的议程管理也非常重要。议程决定了董事会讨论的主题以及各主题所占用的时间,控制议程也就是控制董事会的工作。然而长期以来, 议程的控制权一直被公司的管理层所掌握。这种状况必须改变。

准确的信息——董事们或者被过量的数据折腾得焦头烂额,或者得不到充足的信息。管理层的职责是确保董事们在适当的时间、以恰当的形式获取准确的信息,以便董事们作出正确的判断。

健康的文化——最后,董事会还需要培养一种以坦诚相待和乐于接受挑战为主要特征的参与型文化。董事们离参与型文化越近,成为高绩效董事会的可能性也就越大。

3.如何创建学习型团队 篇三

一、什么是“学习型组织”

我们认为学习型组织有以下6个要素：

1、拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的步骤；

2、建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识；

3、形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化；

4、具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景时学时新；

5、工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值；

6、学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。

二、建立学习型组织的步骤

步骤一：评估组织的学习情况：

有没有做到鼓舞员工彼此分享学习成果？有没有解决实际问题的计划？是要我学习还是我要学习？ 员工头脑中有无组织愿景？能否主动适应愿景需要？有没有组织鼓励员工，并为员工提供资源和条件促使员工实现自我导向的学习。

步骤二：增进组织学习积极性

不能用高压与逼迫的方式组织学习，而应该以关心和谐的态度去动员员工学习，使学习组织具有开放性与协调性。

步骤三：使学习能持续发展

保持共识建立完善的学习体制，有良好的制度，使员工都有影响力的行动； 通过教育使员工获得成功，而非帮他们做事；提高员工解决问题的能力，把解决问题纳入生活方式。步骤四：奖励冒险

每次危机都是学习的机会，它可使组织获得更多的成功。

步骤五：使员工成为学习资源

员工彼此之间就是相互学习的最大资源，倘若能善加运用，往往可以大大提升组织效能。步骤六：把学习引入工作

成功的学习具有三大特点：学习与工作结合；学习过程为启发过程；学习亦即发现。步骤七：通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努力的方向与目标。而组织的远景是由员工群策群力铸成。

步骤八：将组织远景融入生活

学习型组织必须强调其远景转化为行动的原则，这就需要使之融入整个生活。

步骤九：系统思考

学习组织要通过回顾、目标、规则、继续进步、反馈、落实到行动这六个方面的系统努力来实现。

步骤十：明示未来努力的方向

要使上述的所有的步骤得以彻底实行，就必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。

三、创建学习型企业的简介

（一）微软如何创建学习型组织

首先是有正确的“学习理念”。微软提出的理念是：学习是自我批评的学习，信息反馈的学习、交流共享的学习。为此，微软提出了四个原则：

第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。为此开展了五大活动事后分析活动、过程审计、休假会活动、小组间资源共享活动、“自食其果”活动。

第二、通过数量化的信息反馈学习。微软把产品的质量问题分为四个不同程度的要求： 整个产品不能使用； 一种特性不能运行，并无替代方案； 一个产品不能应用，但是可以替代；表面的、微小的问题。

第三、以客户信息为依据进行学习。这是外部的信息反馈。学习有两种：一是通过内部获得的信息；二是从外部获得信息，即把客户信息作为重要的学习资源。

第四，促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。微软公司为了交流共享，采取了三个措施。一，成立共同操作、沟通系统；二，开展相互交流活动；三，开展“东走西瞧”活动。

（二）台湾企业如何创建学习型组织

创建学习型企业，不同于学习管理办法，它强调人类最根本的心灵改造，看不见、抓不到；也不像全面质量管理，有无数成功的案例和清楚的方法。作为创建学习型组织的先锋企业，难免会遇到困惑，要有思想准备，并敢于面对困难，不断学习，不断自我超越，不断改善心智模式，不断系统思考，才能实现。

如果我们用短期的策略，就只能学短期的东西。有余力的公司，应该将余力匀出来，为未来而学习。

通过五项修炼和学习型组织之路，没有明确的地图，每个团队都要辟出一条“自己的路”。组织改造非一蹴可及，不论从哪条路切入，稳扎稳打才是唯一的“捷径”。

（三）上海企业如何创建学习型组织

上海汇众汽车制造有限公司是从创建学习型班组开始，然后推广到创建学习型科室，最后建成学习型企业。他们开展了“三自活动”，即：自我发现、自我学习、自我解决问题。

中美上海施贵宝制药有限公司则是从管理创新着眼，从学习“五项修炼”下手，不断改善企业管理，逐步向学习型企业迈进。

如结合“第一项修炼”——“自我超越”活动，开展了“卓越经理证书”培训；“领导才能与团队建设”培训；

结合“第二项修炼”——“改善心智模式”活动，开展了高级管理决策层反思总结活动。

结合“第三项修炼”——“建立共同愿景”活动，开展了公司“个性系统”设计，包括：战略目标、形象口号、企业精神、核心价值、信念承诺、经营理念、职业道德、行为规范。

结合“第四项修炼”——“团队学习”活动，开展了“绩效伙伴”学习活动，“静思”技能训练。结合“第五项修炼”——“系统思考”活动，开展了对传统管理模式与现代管理模式进行了九方面的系统比较；先后系统地组织了五项修炼、时间管理、领导才能、团队建设等活动。

四、学习型企业的共同特点

1、有一个在周密计划的基础上敢于冒险、带头实践的领导者。

2、分层式的决策和对职工授权。

3、提倡一专多能，考核学习能力。

4、有共享学习并把它应用到工作中去的系统。

5、有一套鼓励职工有使命感、有主动精神的激励机制。

6、关心长期效果和对别人工作的影响。

7、建成具有横向组织功能的作业团体。

8、有学习别人日常经验的机会。

4.如何建设高效销售团队 篇四

健身俱乐部如何有好的业绩，是靠老板、经理，还是部门主管、会籍顾问？或是前台、保洁人员、教练部。其实，每一个工作人员在提升俱乐部业绩时都很重要。可能有人会产生疑问，销售和我没关系。那么老板要做的是凝聚整个团队的力量，关键在于让团队有个共同的企业愿景，让团队里每位成员都能达成共识。

健身俱乐部应该让每位员工都有美好的愿景，让他们共同意识到我们的事业是在减少国家医疗支出，改变人的生活方式。也许会赔钱，但很开心，因为我们最终给他人带来了健康，为社会创造最有意义的财富。事实上，理解这种愿景的俱乐部员工为60%，接受的为40%,而真正按照去做的员工为20%。

鼓励健身

当人们想去健身，却往往会想到累、浪费时间、没有效果、越练越胖等诸多健身负面因素，而健身运动的种种好处却往往被忽视。所以扭转他们对健身负面的情绪，关键就在参与健身并且有一定效果的员工，他们可以用自己的亲身经历来告诉潜在客户。健身运动的好处可以使我们的身体更健康、身材更好的同时，还可以交到很多朋友，好身体会让我们在工作上更有效率。如果员工没有经历过健身运动，那他在开发潜在客户时，只会给客户讲一些表面层次或是跟健身效果没有关系的内容。即使是最后成功把潜在客户变为会员，会员也会因为健身负面因素慢慢在俱乐部里流失。这也就是会员在开始健身非常有激情，但到后来慢慢不来的主要原因。

树立目标

张瑞敏的个人愿景是让海尔的旗帜在世界各地高高飘扬；比尔盖茨个人愿景是让世界上每一张书桌都摆有一架计算机；迪士尼愿景是带给千百万人快乐。我们可以把这些愿景比作是一个企业团队的蓝图，团队的使命就是共同完成，迈向远景的行动指南。

健身俱乐部的目标是让会员通过我们的服务、课程、器材，达到锻炼身体的效果。目标和愿景是两回事。愿景是很远的，长久的。目标是细化的，经久不变的核心价值观。

例如，三流会所卖产品（设施、器材、场地）；二流会所卖服务（礼貌、享受）；一流会所卖标准（平等、一视同仁)；超一流会所卖文化(时尚、优越、领先)。这就是不同级别的会所核心价值观也是不同的。

那么健身俱乐部应该树立团队的目标，个人目标，要在规定时间内完成。SogiSo认为销售是一个数字游戏。如果每月想赚取5000块钱佣金，每一个销售可以得到200块佣金，每三个面谈就能得到一个回馈电话，75个面谈就能完成这个目标。面谈=WI（walk in走进来）+DI(drag in 抓进来)+AS（appoint show约会出现）+MGM（会员承诺会带朋友过来）+Ref（会员的亲友过来）。

虽然客户今天没办卡，但是他很开心，他愿意介绍他的老板、伙伴、朋友、同事给我们。如何去找到面谈的机会。我们一般都会打电话，可以留下客户的同学、朋友的电话，那么10个电话接触中要定下3个面谈，如果一个月要有250个电话接触。如何每天产生3个面谈机会。没有面谈机会就出去创造机会。一定要创造3个面谈机会，这样一个月才能完成25个会籍，这个月的目标是买一个iphone 4。这是你这个月努力的结果。年底的目标是买一个劳力士的手表，还有7个月的时间，要赚6万块钱。五年后的目标是一辆保时捷。十年后的目标是一套洋房。就这样每天重复做简单的事，把简单的事做好。

成功团队

成功团队特性：热切渴望、绝对信心、有效行动、钢铁意志。参与销售过程，5%员工应该填表，10%的员工介绍健身设施，80%员工介绍来锻炼的好处。重要的是员工应该通过健身的效果、好处对客户进行介绍，而不是单纯的介绍健身的设施，器材这些表面的东西。

成功团队信念：愿景、承诺去主宰员工的心态，而不是靠感觉去评估和判断。领导要以身作则，从自己做起，给员工树立榜样。每一成员承诺于共同的理想及目标，一切必须言出必行，言行一致。只要时间没到，我们都会100%创作。

成功团队原则：基于理想宣告一个团队，以目标、行动、结果验证这个团队；团队赢、个人赢；意向占100% 行动。只有有了意向，才会有行动。承诺加行动引发支持，授权加信任等于支持，员工要有共识，说服他们去完成既定的目标，要和他们做足沟通工作。授权等于为结果负责。任何怀疑顾虑，在第一时间与第一人处理。

每个人都要形成懂得鼓励团队的习惯。每天开展工作前的准备，跟你的队员谈话内容：

1.“你今天会有行动吗？”

2.“约在几点钟？对方是谁？有准备过吗？”

3.“你预计要用多久时间来支持这位来宾？”

4.“为什么要选择这个来宾？”

5.“这几位来宾叫什么名字？”

6.“你跟他、她什么关系？”

7.“现在你有什么体验？”（如果队员很害怕或很紧张，先嘉许他、她的勇气与冒险，然后让他、她练习一下他要跟对方怎么谈）

8.“你在来宾身上看到的，或来宾跟你说过要的是什么？”

9.“锻炼效果对来宾来说有什么价值？你会怎么引发她呢？”

10.“当你自身取得瑜伽锻炼效果时有何体验？”

11.“试想想当你站在已经取得效果的会员面前你会有何体验？”

12.“当你自己锻炼瑜伽时有何体验？”

13.“不管结果如何，你引发了来宾的什么价值？”

14.“为了要做到刚才要创造的结果，你的心态要是如何？”

5.2013如何建立高效的团队 篇五

一、要强调团队的共同利益和价值观

利益和价值是人生的原动力。

共同利益是团队的原动力；团队的价值观是团队的风向标。

二、要明确团队的目标和使命

目标和使命是人生的追求和归宿。

我们要明确的是团队的目标和使命，并使团队成员一致认可。团队成员对达到团队的共同目标所肩负的使命有清楚的理解，并为此共同努力。

三、要构建团队内相互合作的与竞争的平台

术业有专攻，相互合作，提高了团队的战斗力；比学赶超帮，相互竞争，激励了团队的竞争力。

四、要创造互帮助互补台的工作氛围

相互帮助，共同进步；相互补台，好戏连台；

团队要建立：一种以大局为重的责任感；一种唇亡齿寒的危机感；一种辱他人及辱吾身的得失感。

五、增强团队的向心力和凝聚力

建立团队成员间的信任；包容团队成员的失误；接纳团队成员的不同观点。

6.如何打造高效客户经理营销团队 篇六

在激烈的市场竞争与国际大环境的变革中，烟草商业企业要想提升市场占有率，通过提高服务质量来满足消费者的需求，依靠团队的努力是必不可少的，而打造一支高绩效的客户经理团队，在烟草商业企业高速、健康的运行中发挥着至关重要的作用。本文简要阐述了团队的概念，对团队建设的重要性及高绩效团队的特征进行了描述，并分析了目前客户经理团队存在较强的惰性、“安于现状”意识以及工作积极性差等现状。同时针对存在问题，文章提出了高效型营销团队的金字塔模型，从而透过模型对如何建设高效型客户经理团队进行了深入探讨，以期丰富客户经理营销团队的建设理论。

一、客户经理团队建设理论综述

团队的概念

古人云，下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。可见，要创建卓越非凡的企业，必定要有一支集众人之智的团队。所以，一个企业的成功绝不是公司领导单人的成功，而是公司整个团队的成功。那么，何谓团队？

管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。而在相关的教科书中，指出团队是一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体，是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题，达到共同的目标。团队主要有目标、人、定位、权限和计划五大要素构成，其精髓就是朝着共有目标，进行沟通、分工、合作，再共同进步，以形成一支有着明确目标、有战斗力的组织。

在烟草行业中，构成卷烟营销团队最核心的力量是客户经理，他们通过合理运用有效的营销与管理策略、业务技能、管理措施来赢得市场、赢得客户，从而逐步增强烟草行业的实力。

高效型营销团队的特征

组织行为学权威、美国圣迭戈San Diego大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P.Robbins，1994）作为一支高效型团队，应该具有以下8个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要到达的目标以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予的必要的资源条件。可以说，罗宾斯教授的8点高效型团队特征已涵盖了团队的内在特性，本文不一一例举。

二、卷烟营销团队建设的重要性

自加入“WTO”后，烟草行业面临国际竞争压力已逐见端倪。在残酷的、现实的竞争压力下，企业就必须要快速、准确地，并且要有前瞻性地对千变万化的市场做出反应，要在残酷的、现实的市场中取得优胜，就必须要有自主的竞争优势。那么，对于烟草行业而言，在其本身已拥有其他行业所无法超越的垄断优势的前提下，为什么还需要建设一支技术够高、姿态够硬的客户经理营销团队呢？

团队建设是烟草企业发展之根基。众所周知，烟草行业在市场已行走了数载年，从初期的资本积累和传统计划经济下的单一营销时代跨越到一个全球化的信息经济时代，为立足市场，我们已尝试很多，也深知，单靠国家烟草专卖制度对企业的保护、低劳动力成本以及卷烟产品自身特色、服务硬件设施的改善和管理软件的更新已不能取得长久的竞争优势。因此，只有以服务营销为核心理念，提高客户满意和忠诚为基础的高客户满意度策略，才能使企业获得长久的竞争优势，而这一目标的实现就是以提升客户经理营销队伍的素质为前提。因此，客户经理团队的建设是企业建设的根基。

团队建设有利于新形势下的烟草企业发展。新经济形势下的新变化迫使烟草企业改变过去传统的管理模式，从单一的、独立的管理模式向集约式一体化管理模式转化。在转化的过程中，为更好地应付外部环境的变化和适应企业自身内部的改革和重组，烟草企业就要对自身提出更高的要求，然而，决定企业竞争力强弱的因素在于客户经理营销队伍整体素质的高低。如今，随着烟草行业主动市场化取向改革的不断深入，营销队伍的建设，在推动烟草企业适应市场、占领市场方面的作用已是起到关键性的作用。

团队建设有利优化烟草企业内部公关。随着各种知识、技术不断推陈出新，竞争压力日趋紧张激烈，零售客户的需求也越来越多样化。在很多情况下，单靠客户经理个人能力已很难完成处理各种错综复杂的问题，所有这些都需要一个专业营销团队的力量，通过成员间进一步的相互依赖、相互关联、共同合作，来解决实际面临的问题。而营销团队在通过业务沟通和协调中，提高了客户经理工作的归属感和自豪感，从而增强企业内部的凝聚力。

团队建设有利于提高客户经理的素质与技能。目前，在烟草行业集中式管理模式下，企业对客户经理进行了工作扩大化训练，要求各客户经理团队积极参与组织决策，培养队伍的技术能力、决策和人际处理能力，使客户经理素质和技能得到极大的提升。同时，烟草企业在现有内部网络、信息处理软件支撑技术的支持下，营销团队的建设则更有利于提高企业信息传递的速度和质量，从而促进企业更有效地掌握市场的动态，并应对市场变化做出及时的变化。

三、目前客户经理营销团队现状

随着烟草行业改革的逐步深化，我们不得不承认烟草建设正迈着时代的步伐迎刃而上，在企业队伍的建设上，从原有的访销结合模式发展到现有的访销分离，并结合了现代的物流体系、市场营销等，建造出一批批有着烟草特色的卷烟订单、送货、销售队伍。另外，在企业的网建工作方面，烟草行业从十几年前的单一型网建发展到现今的一库制订货、按订单组织货源、按客户类别分配货源以及到现有的网上订货等，这些都是烟草行业在原有体制不变的条件下，主动开展的一系列市场化取向改革实践。可以说，烟草行业现今的网络科学化、精细化管理对于中国市场经济而言，是一种质的转变，也是垄断行业的一种质的进步。

但也要清楚地看到，烟草在取得巨大成就的今天，其基层卷烟营销活动的开展正深受到烟草行业传统思想认识和营销理念的束缚，特别是在基层从业多年的客户经理卷烟营销团队，他们已经形成了固有的思维定势，而烟草行业的垄断机制与行政式的硬性营销思想则更是根深蒂固。这些实际情况的存在，使得基层卷烟营销队伍的活动模式转变速度慢，客户经理的观念落后、营销质量和效率不高、积极性差等问题一直存在，具体表现为：

现有体制下的惰性型卷烟营销队伍。烟草行业通过近些年的市场化变革，在营销队伍中逐渐融入市场经济竞争，提出了“寓管理于服务、服务是企业发展之根本”的一系列营销理念，市场营销工作也从无到有，并不断趋于规范。但是，由于烟草行业已长期适应了垄断体制下的市场运作，即使有着先进理念的指引，其基础工作也一时无法做到面的落实，可以说，卷烟市场营销从实际来说，仍处于一种混沌粘合状态。而烟草行业的客户经理与其他行业的从业人员相比，其工作积极性和主动性更是无法相提并论的。总归于一言，造成这种现象的根本原因还是烟草行业现有的体制与市场经济大环境不相适应。而且也由于现有的垄断体制，致使客户经理不需要具备较强的专业能力，缺乏较强的竞争意识和忧患意识，工作、思想的惰性也由此产生，这也直接导致营销工作维持现状、鲜有创新。

卷烟营销团队存在较强的“安于现状”意识。随着烟草行业改革的不断深入，卷烟经营销售虽取得了长足的发展，但是拥有特有体制的烟草行业客户经理营销队伍，以同样不变的工作地点、工作方式进行重复的日常销售、服务工作，已日益呈现出它的多元性问题所在：

1、客户经理观念老化。随着我国对WTO所做相关承诺的逐步兑现，烟草行业的发展也为适应形势的变化而变化，信息软件支撑技术的不断更新、营销理念的不断创新，都催促着客户经理要不断提升自身素质。然而，对于一些从业已近十年的客户经理而言，其多年积累的经验和资源已不再适应新环境，不再有价值，甚至成为制约和束缚自我提高的桎梏。

2、客户经理能力老化。前文已提到过，在现有的垄断体制下，很多客户经理严重缺乏竞争意识，高度的安于现状意识促使着客户经理能力裹足不前，靠“吃老本”保工作的态度已不适应改革中的烟草行业。在日益创新化的卷烟营销面前，客户经理在面对高信息软件技能、新营销理念、新危机处理能力时，能力已显老化。

3、客户经理激情减退。目前，对于烟草营销队伍而言，由于大多客户经理都是从事营销工作的“老兵”，对卷烟营销工作的应付能力已是“游刃有余”。在长期面对同样工作前提下，行政式的工作也越来越被新的管理模式所重视，这从一定程度上加重了客户经理的叛逆心理，致使工作激情逐渐减退。而对于新近员工，虽对工作有一定的兴奋感，工作积极性、表现欲也比较高涨，但随着时间的推移，其工作的积极性也会因为客户、工作和问题的重复而慢慢减退。

4、客户经理行动力不足。从近年的营销团队管理中发现，客户经理反应力和行动力不足是最直接也是最典型的现象。一方面客户经理对行业的方针政策知之甚少，甚至是不愿了解，以致在宣传工作时马虎应对，使工作不能有效落地；另一方面是不能制定有效的工作方案或有针对性的市场方案，严重存在“从上”的工作心理，上面布置什么就做什么，工作缺乏自主性、实际性，而且在推广工作方面进度缓慢。

现行的薪酬机制促使客户经理失去工作积极性。从新一轮的烟草企业劳资改革看来，现行的薪酬机制与以往相比，虽进行了全面的改进，但从本质问题出发，其仍具有很强的体制特色。现虽实行了全市统一酬劳机制，实现以岗定薪、以岗定绩效制度，实现了公平、公正，但从发展员工对企业的贡献度的角度出发，从一定程度上也挫伤了大多数员工特别是优秀员工的积极性。另外，在人才的管理上，也由于受到薪酬机制的一定影响，目前烟草基层客户经理队伍还面临着“不肯来、来了留不住”的大问题，这也促使着现今客户经理营销队伍的整体素质难以快速提高。可以说，现行的用工分配制度，是制约卷烟经营网建服务质量、效率水平提高的重要因素之一。

四、高效型客户经理团队的金字塔模型

烟草行业的建设与发展是离不开高素质、有目标、善管理、强能力、优秀的客户经理队伍，因为整个卷烟销售工作和任务最终是需要客户经理来完成和实现的。因此，客户经理要彻底消除和全面摒弃落后的、制约市场经济体制下的现代卷烟营销的机制和老化思想，打破束缚卷烟营销的旧框框。为此，烟草行业要发展，就必须从客户经理队伍自身的发展与转变做起，从建设和发展高效型客户经理卷烟营销队伍为着眼点，从转变和建立新型卷烟营销模式入手，从而建设更具有营销服务意识和水平的客户经理队伍，为整个烟草行业的发展奠定坚实的基础。

随着烟草行业改革的逐步深化，现有的客户经理卷烟营销团队的工作方式、任务、环境发生着新的变化：一是营销团队需要整合大量的知识，如公司营销政策、营销知识、服务客户知识等；二是营销团队建设复杂，需要客户经理共有的信仰、文化、愿景等整合为一体，要有共同的价值观；三是营销团队的任务繁重，客户经理的知识、学历、能力要全面，需不断加强学习，提升自身素养；四是营销团队要和零售客户有高度的互动性，并要求客户经理在互动的过程中创造新型营销服务。

为此，本文结合上述现今客户经理卷烟营销团队的要求，在已有的余世维博士 “团队冰山理论”基础上，提出了高效型营销团队的金字塔模型。该模型主要依据营销团队在其建设的不同时期呈现出的不同状态，通过以高效团队为建设核心，对建设高效型团队的基础、内在因素和动力三个层面的活动进行审视，从而共同推进高效性团队建设。

高效团队建设基础

在上述金字塔模型中，第一阶段对于高效型客户团队建设而言是一个基础性的平台，主要包括管理体制、组织结构、资源支持三个要素。

首先，组织机构，无论对烟草企业还是客户经理团队而言，都是一种控制和协调的机制，通常立于其他机制之前，是一种基础性的建设，对团队的建设起到举足轻重的作用，例如人才的选拔、领导人的选择以及界定各人员的职责、界限等。

其次，管理体制，周知，企业的发展壮大与成功都离不开一套系统、科学、严密、规范内部管理体制，而对于一支团队而言，要建设成高效型团队，管理体制的重要性、存在性是必不可少的。目前国内越来越多的企业，特别是一些具备行业竞争优势、长期发展目标明确、运营规模庞大、管理流程复杂的巨型企业，例如海尔集团，对自己的营销团队建设，他们已经转变了传统的管理思维，把制度建设工作从原有的低层次、低水平和低关注度状态提升到新的管理视野层面，并为每个岗位、每个部门设立了专有的、适合海尔企业文化的全新的一套管理体制。

再次，资源支持，此处资源支持包括若干要素，但主要还是以“环境硬件支持和信息技术软件支持”为主，一个好的环境是创造员工归属感和满足感的基础，而员工的归属感是成就一支团队的前提，两者相辅相成。另外，在资源的支持上，企业在建设组织基础方面还要与外部环境相同步，而这就要在信息技术的软环境中下足功夫。国内著名IT人士王文京在一次演讲中例举了一个实例，说道：墨西哥的水泥厂能发张为全球同行业的前三，原因一是投资组合策略，二是应用了信息技术，在每辆卡车上安装移动终端，通过GPRS系统和总部的ERP系统相连接的措施，使订单的响应时间从三个小时缩短到20分钟，而卡车的使用量泽减少了35%。由此可见，信息技术资源作为企业发展的一项战略资源，重要性可见一斑。

高效团队内在因素

在金字塔模型中，构成建设高效团队的核心要素主要由共识、学习、文化、领导力四个因素组成。

共识是比较通俗的解释就是大家都有某种想法，它是指从共同危机感到共同目标的共同意识与共同责任，而共同的危机感是促进员工朝共同目标前进的牵引线，也是起点。余世维博士曾在他的培训课堂上例举了一个实例：有一个A小国和B大国，两国在历史上曾有过矛盾，但A国非常注重国民的教育，A国上上下下都把B国当成可怕的对手，A国的商人到B国投资，会尽量用B国的资源、土地、人力和资金，他们不公开技术，如果有天撤资的话也会把技术全部带走，而B国还是只能做比较初级的加工工作。在这个案例中，我们清晰可见，在对待B国的态度上，A国是有共识的。这也就说明，没有共识，就没有凝聚力，没有凝聚力就没有强大的团队。因此，共识是构建一支团队乃至高效团队的内在因素。

学习，在营销团队的核心要素中的“学习”，并不是普通意义上对各种知识、软件运用等学习，而是指人在各阶段中的教育和规范，是一种经历、一种过程。在金字塔模型中，为什么把学习作为构建团队的核心要素，是因为人在不同阶段的学习是一种隐性的、连续的、连贯的过程，而这一过程包括家庭、学校、单位和社会（人际）四个阶段。在这里，学习的主体是人，而人是团队建设的重要构成要素也是核心因素，因此，归根结底，学习也是团队建设的核心要素。有一位著名的管理学家曾提出：“团队精神是培养出来的，家庭、学校、企业和社会缺一不可。”由此可见，学习在团队建设中的重要性。

文化，这里谈的文化，它是一种企业文化，是构建高效型团队的核心文化，不仅要体现出团队的特色，还要把行业的相关文化体现出来，这就是金字塔模型中提到的文化。欧莱雅公司副总裁曾对她的团队说：“任何人加入欧莱雅，都会变得非常有魅力。我们一直把美当做一种诉求不断地灌输、不断地要求。”她还说，“追求美丽是欧莱雅文化的灵魂。”在实际中，欧莱雅公司的员工每天上班都把自己打扮得光鲜亮丽，整个公司的氛围也很好，这就是一种文化的传递，指引着团队的方向。所以，对于团队而言，文化的存在，是一种潜移默化的动力，它会在时间的推移下慢慢形成一种激励、一种体制，甚至是一种习惯。

领导力，就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。这里提到的领导不单单是一个领导者，也可以是一个团队中较为优秀员工的渲染力、感染力，而这种渲染力是可以带动整个团队向健康良性有序的方向运行。

团队建设动力

在金字塔模型中，团队建设的动力主要涵盖了沟通和激励两大要素，而沟通和激励则是建立在金字塔模型中的第1阶段和第2阶段的基础上，推动着团队建设并维护着团队建设。

在这一阶段中，把沟通作为建设团队的推动力，是要解决团队在建设过程中出现的内部矛盾和问题，使用科学的管理方法，充分发挥沟通的作用。美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”日本经营之神松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说：“管理就是沟通，沟通再沟通。”从上几位著名管理学家的话中，清晰可见沟通对于团队建设甚至是企业建设的重要性，因为沟通就是管理的核心和灵魂。

在团队建设的动力阶段，把激励作为促进高效团队建设的动力，是具有非常强力的效应。在现代社会，很多管理者都公认人是一种无限的资源，但这种资源的潜能却并没有被很好的发挥出来，而此时，激励的作用就显得非常重要了。余世维就曾提出：“很多公司的业绩不好，不是因为他们的员工能力不够，而是公司的领导缺乏激励措施。”皆知，在现代社会的日新月异下，激励的措施已开始呈现多元化、形式化，本文就从日常性、货币性和非货币性三个角度剖析激励的类型，为行业在建设高效型团队中提供理论依据。一般来说，日常工作中的激励有物质激励、精神激励、言语激励、人性化激励和公开表扬激励等，货币性的激励则包括薪水、奖金、保险、分红、退休金以及其它福利等，非货币性的激励主要包括教育培训、工作环境、职场氛围、交付重要任务、授权等。

五、建设高效型客户经理团队的途径

随着烟草企业发展环境的新变化以及烟草企业间市场份额竞争的加剧化，着力建设现代新型的营销服务企业已是烟草行业发展的必然要求和趋势。在这种情况下，提升基层客户经理卷烟营销队伍的潜能，完善客户经理队伍的建设与管理十分重要。因此，本文在借助上述金字塔模型的基础上，针对目前客户经理团队自身存在的问题，并结合烟草行业自身的发展特色，对建设高效型客户经理团队的途径进行探讨，并提出以下几点措施：

创造团队目标，共建团队文化，建立团队自身特色

1、明确团队的共同目标，并丰富共同目标的内容

客户经理团队要形成合力，首要前提是客户经理要认同团队的目标且两者的目标要趋于一致。同时，团队目标除了卷烟销售业绩、网建工作完成指标外，还要建立团队带有激励性的共同愿景，作为团队工作的原动力。

在发展的过程中，客户经理团队一定要有自己的共同目标，并要不断丰富共同目标、共同愿景的内容。因为在共同目标之下，团队所处的区域不同、时期不同、工作不同，因此，追求的目标也会不同。日本松下公司在团队建设的共同目标创造上，就有一个很好的做法，松下每年都会动员全体员工提出下一年的行动口号，并且各部门、各分厂都有属于自己口号，它让自己的公司总在口号中运行，而每一位员工也都会追寻着自己的口号，努力工作。

2、确立团队文化主基调，创造特色型团队文化

团队文化的建立首先是要结合营销团队的特点再确定团队的文化基调，其次是基于这种基调在团队内部创造一种氛围。因此，对于客户经理团队，其工作的范畴可谓是既广又深，工作任务之重是客户经理对工作产生倦怠感的一大原因，在前提条件无法改变的情况下，通过创造团队文化来改变客户经理的工作心理，使其形成一种无形的约束力、行动力，是建立新型团队的“必经之路”。例如有一企业的营销队伍共有30多人，平均年龄在25岁，年轻富有激情、求知欲强，都处在职业生涯的起步阶段，最大的需求是接受培训，并获取实战体验，增强自己职业上的自信心，形成自己的“核心竞争力”。该团队的主管就以曾发表在《赢周刊》上的一篇文章“不做工作狂就下岗！”并以此作为营销团队的口和团队的学习材料，复印下发至所有成员，让大家参与讨论，形成一种“你不得不努力工作”“哪一天闲下来，哪一天就下课”的敬业氛围。可以看出，一个团队是否富有激情，跟一支团队是否拥有较好的文化是息息相关的。

建立健全团队管理制度，加强客户经理团队建设

制定并健全各项规章制度，用于绩效评估，是建立一支高效型团队的基础，也是必备前提。除了需要创造团队的共同目标外，也要有清晰的工作流程，畅通员工工作渠道，同时也要制定一套完善的管理体系，并配以相适应的绩效考核体系，用以约束客户经理的工作言行和督促工作进度，促使团队管理制度化、规范化。

1、明确工作流程，明晰岗位职责。任何一项工作都有其既定的含义、既定的要求，而工作也跟人一样，具有一种社会性，它不可能单独存在，必定依附在其它的劳动力上。所以，对于建设高效型团队而言，首先就要明确客户经理岗位职责，让客户经理知道自己要做什么、怎么做，在定岗定位的基础上，再规范各项工作流程，畅通工作渠道，制定一套明确有效的、适合客户经理的工作程序。例如客户经理的拜访流程，首先要结合公司营销政策，并根据片区实际，制定走访计划，其次依据走访零售户的需求做走访前准备，然后在走访中留下走访痕迹，最后总结走访心得。

2、健全团队规章制度。制度建设可以规范团队的工作，可以使团队形成一种共性，从而促就高效团队的建立。对于高效型营销团队而言，其制度的制定并不应是一个甚至多个管理者的决定，而是需要团队的共同讨论。因为营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的双重性工作，各种制度都有其不同的目的和内容。例如建立客户经理的台帐制度，目的是对客户经理工作实施监督与跟踪，内容是工作计划、工作日记和其他与营销工作相关的台帐。

3、健全绩效考核体系。考核体系是否完善到位关系到团队稳定，也关系到团队成员对团队的捍卫程度和企业的忠诚度，而考核体系是否有效，则关系到能否真正提升团队的绩效。因此，在绩效考核体系的建设上，不单要着眼于完善，更要着重于有效。对于烟草特殊行业而言，它不等同于市场经济下的其它行业，我们不能照抄照搬一般的营销绩效考核法，要结合烟草自身垄断性质以及各区域的经济、消费水平而定论。在考核上，除了日常性的硬性考核外，还要结合公司明码标价等网建工作进行相应的考核，以提高各项工作的完成进度。此外，客户经理的绩效考核还要遵循“稳中有变”的原则，因为客户经理的营销工作是从一个阶段发展到另一个阶段，而对应的绩效考核管理办法也要更新，日渐完善。

另外，除以上提到的软性型绩效考核，对于营销工作的以“数字论营销，业绩定成败”的数字硬性考核，在客户经理的考核体系中也不能丢，此项硬性绩效考核要根据每个客户经理所管理的片区基础而定，考核的指标如果一概而论地采取绝对值的考核方式将有失公平，因此要采取“自我比较”的措施，通过纵比和横比相结合的方式来体现个人业绩。所谓纵比就是将客户经理这一期的业绩与上一期的业绩进行比较，[公式：业绩增长率=（本期业绩 — 上期业绩）÷上期业绩]；而横比就是将客户经理个人业绩与整个团队（即部门）的整体业绩进行比较，[公式：业绩份额 = 个人业绩 ÷ 团队整体业绩]。

导入人文管理，修筑团队互动的沟通渠道

沟通是团队成员间相互作用和解决问题的主要方式，是一种平等、诚信、互助的交流平台。加强团队沟通，有助于协作一致和经验共享，是团队建设的有效手段和必要方式。在团队沟通渠道的建设上：一方面从正式的沟通渠道入手，不但包括各种下行沟通，例如客户经理的每日工作例会、政策传达会、学习会、培训会等，在上行沟通渠道上，也可实行员工信箱、领导基层慰问等形式，从而真正了解客户经理的想法。而这正式沟通渠道可以形成一种制度的形式予以常态化。另一方面，就是从非正式的沟通渠道入手，其更能满足客户经理的需求，弥补正式沟通的不足。具体有：

1、尊重。营销团队是一种平衡的生态，客户经理之间应该是共处同一空间的友好和睦关系。在营销团队中，不管是客户经理还是市场部主任，他们只是分工不同，在人格上都是平等的主体，每一位团队成员都应得到足够的尊重，这才能使我们整体的效能达到最大化。马斯诺里早就告诉我们：“人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我治理和自我实现。”对于客户经理来说，生理和安全的需求都比较轻易被满足，但在被尊重的需求上，许多客户经理都认为自己经常不被尊重，经常被领导者视为己有，时刻受到监督，被管制，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。如果我们不能重视每一位客户经理的想法，那么很有可能会忽略客户经理的感受甚至是他的利益，从而造成团队人心涣散。拉克希米·拉马拉杰就说道：“当员工越是被视作群体中的一员而感受到尊重时，他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。”

2、信任。团队成员和领导间的相互信任是沟通的保障。曾经有一位管理学家就曾提到：“信任值得信任的人，授权可以授权的人。”如果我们将这一管理理论引入到客户经理营销团队建设中，让客户经理共同参与团队的建设与发展，共享信息、共承担、共分工、共出谋划策，在一定程度上满足了客户经理参与的愿望，满足了客户经理沟通和交流的需求，也体现了客户经理的自我价值。而这一系列和谐的流程，都必须建立在信任的基础上。因为只有当客户经理意识到自己在团队中的重要性，感受到团队的归属感后，才会积极主动地努力工作，争取更好的成绩。

3、激励。在上文中，文章简要说明了激励对于团队建设的重要性，并把激励作为建设高效型营销团队的动力元素，还例举了多种激励措施，在这里就谈谈该激励的基本步骤。在日常工作中，员工经常会碰到自己的idear、case被否定，领导要求重新思考、修改，经过一改再改后，仍没能跳出原来的框框，最终还是被领导否决掉，而原来员工工作的动力便失得一干二净。从这个案例可发现，领导和员工最后以僵局收场，跟其一开始走入了死胡同有关，而这里，就要涉及到沟通中的激励要素。事实上，领导在对员工进行激励时要分三个步骤：第一个步骤就是要先肯定他人的作为或贡献，它是激发员工工作积极性的初动力；第二个步骤是要设法排除他人的限制或障碍，它是开发员工潜能的发动力；第三个步骤是为他人的需求提供方法和援助，它是畅通工作沟通渠道、和谐工作氛围的推助力。

从上述对构筑团队沟通渠道的几点论述来看，我们可以发现，在团队沟通中，起着至关重要因素的主体是领导者，它是团队沟通的授予者，是对团队建设起着引导性作用的建造者。因此，在营销团队的建设上，我们不单要把重点着眼于客户经理，在领导者的选择上，还要选择一个善于学习、引导、协调与示范的领导。因为，在没有更好的方法以前，公司领导的方法就是最好的方法。

实施科学的培训计划，提高营销团队整体素质

从目前培训实施内容看，主要包括培训知识、培训方式、培训组织及培训后跟踪反馈等多方面内容。在培训知识方面，要遵循“授人以鱼不若授人以渔”的原则。要对营销队伍实施科学的培训，首先，就要培训营销人员的自我学习能力，要学会把新型营销理念、方式、做法进行归纳总结，并从中借鉴创新出适合自己营销团队的新信息。因此，客户经理只有自己掌握的自学方法，才能在现实工作中得以有效、合理的运用。其次，要向客户经理灌输正确的营销理论。因为理论是实践的导师，实践要依附在理论上进行。客户经理若没有理论为依据，就像无头苍蝇，四处乱撞。第三就要针对营销工作中碰到的实际问题，进行有针对性的训练，通过训练有效地提高客户经理的销售技能，增强客户经理销售信心，提升营销团队工作绩效。

在培训方式上，我们也要注重多种形式，既不忽视传统教学方式的深入性和互动性优势，也要创新性地引入各种类型的拓展训练、专题训练等；既要实践操作学习，也要有岗位互换挂职锻炼；既要主动走出去学习借鉴先进经验，也要请进来研究解决当下存在的问题。

在组织培训时，要考虑客户经理营销队伍的整体文化水平，对新知识的接受程度以及在工作中积累新问题的程度，要正确把握有效的培训点，力争培训效果最大化。

在培训后跟踪方面，我们一般都会采取“以学促考”的方式考验员工对新知识的掌握情况，这是培训跟踪的一方面。但事实上，培训的真正目的还是要达到知识的有效落地，因此，我们要及时关注客户经理在培训后，其工作方式是否改善、工作效率是否提升等情况，以便在今后的培训中不断调整培训计划，使之更适合客户经理、更贴近卷烟营销工作实际。

调整营销团队结构，适应具体市场的特殊需求

团队合力大小亦来源于团队的结构是否优化，如分工结构、年龄结构、专业结构、文化结构、能力结构和个性结构等。对销售团队而言，保持团队的活力和朝气至关重要，故应在团队出现老化和退化的迹象时，要及时调整团队结构。对于烟草行业而言，客户经理团队的分工虽很明确，但在团队的协作上却有所欠缺。因此，建议营销团队进行信息采集、信息分析、客户信息管理等日常内部工作时，可以适当采取一些协作方式，以“团队目标”作为“个人目标”，一方面互动了营销人员的专业技能，另一方面也加强了营销团队的合作战斗力，同时也间接考察了营销人员的能力、专业知识掌握度。从一定角度看，团队协作是采用了“集中风暴”法，可以让员工在工作中发挥出各自的专业优势，例如让市场营销专业人员承担一定的市场分析研究工作，让老员工在协作中，参与协助新员工的营销专业培训，使知识资源可以在团队内部实现合理的优化配置。

建立高效型客户经理营销团队是提升烟草企业竞争软实力、取得市场立足地的重要手段。但是，在目前国际大环境下，随着市场经济形式的日益全球化，以及信息、文化的全球共享化，国外的卷烟已开始进入我国小部分消费群体的眼球。尽管，中国的卷烟市场“包裹”着专卖打假、垄断销售的“外衣”，但在这形势多变的全球经济化时代，我们必须要有前瞻性，必须要有危机意识、忧患意识。而此时，我们生存在这样一个安逸的又充满危机的经济环境中，就要懂得居安思危，从塑造自我形象、强大队伍素质着手。因此，如何构建高效型客户经理团队，是摆在企业面前的一大重要课题。本文简要介绍了团队的概念及特征，阐述了烟草行业高效型团队建设的重要性，并尝试结合目前烟草营销团队的现状，提出了高效型团队建设的金字塔模型，从中分析了模型各层面的意义，最后提出了建设高效型团队的几个实现途径，从而给出了高效型团队的一个完整的建设框架。最后，希望本文能对企业关于客户经理营销团队建设的研究和企业实践有所裨益。

1、明确主管职责：

制定明确目标--写出详细计划--列出具体实施步骤--合理进行分解--及时进行安排--及时合理指导--及时合理授权--勤于实地检查--及时激励--及时沟通--勤于协调--正确现场督导--及时汇总分析--及时总结改进

2、明确主管角色：

高效团队的带领者；优秀团队的推动者；快乐员工的激励者；优秀员工的培训者；问题员工的纠正者。

3、解决问题的基本原则：

找不到问题的原因不放过；找不到问题的责任人不放过；找不到问题的合理解决方法不放过；改进方法落实不到位不放过；问题责任人和广大员工没有受到教育不放过；没有长期的改进措施不放过；没有建立档案不放过。

4、培养顾问式员工：

用专业的眼光探寻客户的需求，及时纠正客户的错误思维，及时为客户提供合理的解决方案，及时引导客户做出正确的选择，及时而耐心的进行跟进服务。要超越客户的期望，以真诚感动客户，留住客户的心，让客户更加忠诚；留住客户的大脑，使客户主动传颂。

5、建立学习型组织： 通过与时俱进的学习来不断争强企业的实力，不断完善人力资源管理体系，为每一位员工制定个性化的职业生涯规划，并及时进行个性化的培训，不断打造先进的企业文化，创造快乐的工作氛围。

最后，让我们用团队TEAM的含义作为结束语：Together Everyone Achieves More！

二 市场经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标；

2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；

4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展；

5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍；

2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

7.如何创建高效团队研讨会 篇七

——如何创建团队销售文化 横店影视城通讯从2007年第5期至第9期，刊登的“企业文化访谈录”中，已经谈到了企业文化的创建。就好像造房子，从绘图到建房、装修等，目前横店影视城才建了一个框架，需要从中层到基层人员根据图纸建造的房子中集体参与添砖加瓦，直到装修完毕，才能形成一个完善的企业文化。

企业的领袖是企业文化的当然缔造者，没有人可代替企业领袖思考事关企业生死存亡的课题。殷总在文章中谈到已设计好了蓝图，搭建了框架，并制订了一个规范。创建企业文化的过程中我们需要把领导个人的思维要转化为组织思维，将个体能力转化为组织能力，将个体理性与激情转化为组织理性与激情；从单一的创新走向持续系统的变革与创新。要把领导者设计的蓝图思维创建的文化框架，根据殷总对职业经理的七字理论要求“博、勤、实、容、度、勇、德”从我们的中层干部中做起，中层干部是企业创建文化的关键执行者。通过中层干部的执行落地，一直传递到公司的全员。转化为一个规范、价值及工作方式的行为体现。

今天我首先要谈的是在公司创建的文化下，营销公司如何来打造一支有销售文化的团队：

领导在中层干部会议和本部的例会及2006年的半年会议中几次谈到企业要达到持续发展必须做到三率平衡发展，形象率是企业发展的基础，做好我们的管理工作，提高我们的服务水准，才能真正体现我们的企业形象；产品率是核心，目前我们影视城的产品制造与众不

同，在影视旅游中已走出了差异化，在市场上已形成了有一定成度的核心竞争力；营销是企业生存的关键，从表面上看近几年的市场营销很成功。实质上我们的市场营销缺乏核心竞争力，当前的社会已进入经济全球化、产品知识化、消费个性化和信息网络化，市场各类产品供求关系发生了根本性的变化，供大于求的现象极为普遍。在产品同质化的情况下，市场销售要立于不败之地，就必须不断的创新。

横店影视城在成立营销公司时，就明确了营销纲领：“一城一策，统分结合”。公司对营销公司的市场销售战略首先基定在以横店为中心的6小时为半径的经济圈销售范围，也就是以汽车班运作客源为主体，把横店影视城打造成独立的一地目的地。我们的销售理念是“精诚合作、资源共享、实现三赢”。团队的销售核心力量的强与弱关键是是否有一个高素质及转业务水平的中层骨干队伍。各市场的主管人员在业务方面首先要成为一个“舵手”、“医生”，“舵手”能把握本市场的全局，“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药；二是把爱心给自已下属业务员，真诚关心他们；三是给下属灌输技能，做好他们的老师；四是培育自己下属有自信、自尊、热情，鼓励下属多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。团队销售文化是创建在公司的战略、理念、执行力落地前题下，团队销售文化我们主要从三个方面进行实施：

一、首先是规范：规范是创建团队销售文化的基础，规范是规定了个体在面临特定选择时应如何作为。

二、其次是价值：价值是团队销售文化的核心，价值指的是面临特定选择时在既定形势下个体愿意如何作为。

三、最后是工作方式：工作方式是一个团队销售文化的关键，工作方式指的是人们如何作为以及如何与其他人相互作用（即指公司内部，也指与外部客户、终端相互作用）。

团队销售文化植根于组织的历史，是通过很多人的销售经验不断强化的。保障团队销售文化的完善和持续，首先需完善两个制度：第一是激励机制，让全体销售人员明确为谁而做销售工作，因为激励机制当中已明确告知我们的销售人员：你要得到合理的报酬就必须做好销售，你要得到提升晋级就必须做好销售；第二是管理及工作操作流程。为什么这样做销售工作？销售什么？管理机制是用来约束及指导销售人员的行为的，最终使企业达到较好的销售业绩。

总而言之，企业文化和团队文化要达到持续发展必须先建全两个制度：激励制度和管理制度。

王来洪

8.如何创建高效团队研讨会 篇八

只有辅导好才能够让员工会做事，只有激励好才能够让员工爱做事，只有规划好才能够让员工做好事。以下九段秘诀对大家带好团队将会有很大帮助。

第一篇：让士兵会打仗——辅导

第1段：新兵入营——让他知道来干什么的(三天左右)

1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己 的地方;

2、开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认 识;

3、单独沟通：让其了解公司过去、现在和未 来，并了解新人成长经历、家庭背景、职业规 划。告知工作职责及给自身带来的价值和成 长。明确每天要做什么，怎么做。熟悉公司企 业文化。

4、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，并给予及时肯定和表扬;检查每天的工作量;

5、让老人尽可能多的和新人接触，消除新人的 陌生感，让其尽快融入团队。新人最好按时下 班，不要加班。

要点：消除陌生感, 做好职业规划，协助其成长。

第2段：新兵训练——让他知道如何能干好(三周左右)

1、带领新人熟悉环境和各部门人，让他知道怎么发传真，用哪个电脑发邮件，需要什么东西 该找那个人，如何问好等等;

2、将新人安排在离自己近的地方，方便观察和指导。

3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习;

4、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更 高的期望。

要点：关心生活、关注工作、观察细节

第3段：适者生存——让他知道干不好就消失(三个月左右)

1、基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清 工作的要求;讲清公司考核的指标及考核要 求;

2、鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力，扬长避短

3、犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其改变，查看其逆境时的心态，观察其行为，看 其的培养价值;需要给其压力，同时要刺激一 下，如果实在无法培养，看看是否适合其它部 门，多给其机会;

要点：讲清规则、讲清成果、讲清后果

第二篇：让士兵爱打仗——激励

第4段：掌声响起——要说我的眼里只有你

1、发现其表现好的地方，或者有进步的地方及 时给予表扬和奖励;切忌进行秋后算账式的表扬和形式化的表扬;

2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感;

3、授予下属更多的自主权，展示、宣传下属的成绩;

切忌：只知惩罚不知表扬;只知要求，不知鼓励;

第5段：感动常在——我心中你最重

1、关注下属的生活，发自内心的爱他;当他 受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多 给予鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮 助;

2、记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破 和进步，给每次的进步给予表扬、奖励;

切忌：不走形式、把握“度”、亲自做。

第6段：献计献策——工作用心更要用脑

1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议，当下属提出好的建议时及时表扬，如果建议未被采纳 也要去肯定他们;

2、对于激励机制、积极活动、团队建设、成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨、分享;

3、每次会议给下属足够发言的空间和发言权，当他们发言之后作出表扬和鼓励;切忌：大权独揽，武断专行;

第三篇：让士兵打胜仗——规划

第7段：心中有神——赋予他神圣的使命

1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向;

2、时刻关注下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当 下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换 方式，从正面积极的一面去解除他的问题，给 下属一个满意的答案;

3、放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策 和领导意图、放大执行成果和工作的意义，聚 焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效 沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消 息时，要引导大家分享;

要求：随时随地激励下属

第8段：血浓与水——不抛弃不放弃

1、举办团队活动，找出每个人的优点，根据优点，规划合适的工作方式;

2、举办谈心活动，说说自己近期的工作生活，了解下属的状况，培养团队之间的感情;

3、团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争;

4、每月举办一次各种形式的团队集体活动，增 加团队的凝聚力;要求：坦诚、赏识、感情;敢于牺牲

第9段：更上一层楼——会当凌绝顶，才览众山小

1、每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做 到有理、有据、有节;

2、绩效面谈要做到：明确目的;员工自评;做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努 力和铺垫，哪些方面做的不足，哪些方面和其 他同仁有差距;

3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时 候要有真实的案例做支撑;

4、协助下属制定目标和措施，让他敢于做出承 诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的 目标;

5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未 来的发展，至少每3-6个月给下属书面反馈报告 一次;

6，让下属觉得重视他，多鼓励下属参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计 划，分阶段去检查。

要点：未来规划;谈话不要紧盯错误和缺点;更多成长晋升。

9.主题教学研讨过程中如何高效 篇九

青龙民办龙飞学校

李西永

在教学活动过程中，教师不仅要思考希望孩子得到什么，使目标具体清晰，还要思考怎样帮助孩子有效得到，使目标的达成过程可行有效。优化的教学目标应该是教授目标与学习目标的统一体，最大限度的调动教学双方的积极性进而达到教学相长。因此，我们要根据教育目标分析目标的落实和达成。如学生是否掌握了预定的教学内容，学生的能力是否得到了发展，教师是否注意到挖掘教学内容中的情谊因素，做到知、情、意相结合，促进学生的全面发展。一个好的教学活动，应该是教师和学生在活动中共同成长，达到互动双赢的效果。因此，我们不仅要看教师的教育理念是否正确科学，教师的教育方法是否有效，同时也要关注学生在活动中是否得到了发展。如教师是否关注到每个学生，是否关注学生的可持续发展，学生是否主动探究、合作交流，是否敢于质疑，提出有价值的问题等。总之，听课评课是一项重要的常规教学活动。经常开展听课评课活动，有利于对教学问题准确诊断、正确决策，有利于激励教师优化教学艺术，促进教师间相互学习、切磋技艺、交流经验，以提高教师的教育教学水平，是学生的发展真正落到实处。

教学研讨是教师进行校本培训的主要形式，也是教师专业发展最重要、最有效的途径。然而，低效的听课、评课又成为制约教研活动深入开展，影响教师主动参与教研活动的主要因素。那么，怎样的研讨活动才是有效的？

一、研讨课制度的现存问题

一是进入课堂时，研讨课者自己没有充分的准备，也没有与上课教师进行有效的沟通。二是听课过程中，主要关注教师单方的行为，没有对学生的学习引起足够的关注，评课时缺乏有证据的观点，漫谈式、即席发挥式话语过多。

还有就是“为研讨课而研讨课”。一些人把研讨课当作任务来做，造成老师们开课并非出于主动的为了自身专业发展和学生有效学习的愿望，而是迫不得已为了完成管理层安排的任务。再次是评课的形式化。评课时，参与研讨课的老师往往更多地保持沉默，非到不得已时才发言；即使发表意见，也往往过于客套，对于有名的教师和自己身边的同事更是如此，优点一二三，然后再说一些不痛不痒的场面话，这样下来，你好，我好，大家好。要么大而全，不着边际地说几句，评了和没评一个样；要么评课由教研员或专家把 持，评课成了“一言堂”，专家云大家亦云。这种形式主义的研讨课自然是低效的。

二、有效策略

1、要改变我们自己的思维方式。对一堂课的评价，要考虑个体、时间与空间、情境等因素，把小整体放到一个大整体中去思考。必须正视教学的复杂 性，以复杂的思维和观点去看待教学活动。无论是研讨课的动机、过程还是结果，都要主张多样性的统一，并且多样性之间必须要有必要的张力。针对此，我觉得在研讨课时需要考虑的：一是必须基于“现场”，充分考虑时间、空间、资源等因素，就此课论此课，不要作过多的类推或假设。二是要充分考虑教师本人的独特性，挖掘上课老师好的东西，让他充分发挥自己的优势。三是在评课时，谈到存在的问题，最好“体谅优先”，上课老师花了那么多的时间，为我们提供了一个专业的话题，使我们有了一个独特的合作学习机会，我们首先要表示感谢！当然，祟尚理解的研讨课并不是说不能提问题，而是希望提有证据的、针对性的问题。

2、缺乏研讨课的专门知识与技能，无论是职前教师教育还是在职教师教育关注最多的是“如何教”的知识与技能，而“如何研讨课”往往都是留给校本研修，甚至根本就留给教师自己。这就使得教师往往是在学校现场自觉自为地学习研讨课，缺乏专门的培训或专业引领。

缺乏专门的“研讨课人才”，我们总以为有教学经验的、自己会上课的人或者做教育教学研究的人一定是“善于研讨课的人”。其实，有了上课能力或研究能力，不等于就有了研讨课的能力。所以，一是要重视对“研讨课”的研究，把它放在与“上课”同样重要的地位来研究；需要对教师进行专门的教育或培训，使教师学会研讨课；需要明确研讨课的主体应该是教师特别是同行（学科）教师，而不是谁都可以充当研讨课者，霸占话语权。

3、研讨课是教师专业的日常生活，是教师在职的专业学习。通过参与研讨课，教师可以加深对教育专业的理解和对学生学习的研究，促进自己的专业发展。同时听评课也是一种有效的合作研究方式，它为教师的专业合作提供了有效的机会和平台，教师借助于研讨课共同体，开展自我反思和专业对话，探究具体的课程、教学、学习、管理上的问题，促使该合作体的每一位成员都得到应有的发展。

4、在研讨课中特别要强调合作。我们把研讨课界定为是教师专业共同体的合作研究活动。首先，研讨课群体应当是由上课教师、听课者、评课者、学生等相关人员构 成的一个专业合作体。这个合作体当中的主要行为是对话、分享，而不是强加和权力性质的领导。其次，研讨课合作体最重要的是要改变教师传统的单兵作战的专业 生活方式，让他们在日常工作中积极寻找并创造合作机会，面对复杂的课堂教学中的问题，通过对话、倾听、讨论等交流方式，开展多样化的合作研究。

5、研讨课合作体的形成与成效最终取决于教师群体中的文化，只有形成开放的、民主的、合作的教师专业共同体文化，研讨课才能真正发挥促进学生有效学习和教师专业发 展的作用。因此，学校要大力倡导合作的文化，积极探索新型的研讨课合作平台，特别是基于网络的技术平台，为教师合作提供保障；学校还需为教师寻求校外专业 支持创造条件，提供便利，为研讨课共同体开展有效的合作提供强有力的支持。

6、研讨课是一种完整的专业活动，可分为课前会议、课堂观察和课后 会议。课前会议主要关注内容主题、教学目标、活动设计、区别指导、观察重点以及课后讨论的时间和地点等问题；进入课堂观察，观课者根据课堂观察工具，选择 观察位置、观察角度进入实地观察，做好课堂实录，记下自己的思考；在课后会议阶段主要关注定量或定性分析、有效学习的证据、资源利用的适宜性、预设与生成 以及上课教师的自我反思等，围绕课前会议确立的观察点，基于教学改进提出建议和对策。

10.如何创建高效团队研讨会 篇十

教学目的要明确；每一节课都应有明确的教学目的。目的明确的教学能集中学生注意力，激发其求知欲，培养他们良好的价值观、思维习惯以及学习情感，最终活跃课堂气氛。那么应该怎样在教学中做到目的明确呢？首先教师在课堂上的讲授语要紧紧围绕教学目的展开，力求做到“万变不离其宗”。部分小学数学教师在这方面做得不是很好，讲课时滔滔不绝、海阔天空地展开，没有明确的目的、没有核心，学生听完后思维会变得相当混乱。譬如，有位教师在教学《整数加法运算定律推广到分数加法》时，除了讲解加法运算定律外，还天马行空地讲解了减法定律的运用，甚至还涉及了一点乘法。我认为这就是典型的教学目的不明确，教师虽然在讲台上滔滔不绝，讲得很精彩，但学生思维会变得混乱，特别是对于小学生尤为如此。因为小孩子思维简单、考虑问题单一化，教学时更应目的明确，集中针对某个知识点讲解。而这种撒网式的教学只会分散孩子们的思维，甚至有些反应慢的孩子会变得稀里糊涂，不知所云。在这种情况下，更不要说营造课堂气氛、培养学习兴趣了。因此像《整数加法运算定律推广到分数加法》这节课，教师首先应明确目的：“使学生懂得如何运用加法运算定律，让分数计算变得更加简单，同时还要学会分数加法的简便计算。”整个教学过程要以教学目的为中心，所有教学语言都要围绕这个中心展开，并且在讲解时，时间不能太长。因为小孩的注意力不能持续太久。如果教师在授课时能抓住教学目的组织语言，将会获得事半功倍的教学效果。此外，教学目的要明确不仅体现在语言组织上，还体现在问题情境的创设上。教师在教学时还应针对教学目的提出富有启发性且趣味性强的问题，激发学生的求知欲和兴趣。譬如在教学《整百、整千数加减法》一课时，我针对本堂课的教学重点“让学生掌握口算整百、整千数加减法的计算方法”提出了这样的问题：五百个梨子加一百个梨子等于多少个梨子？对此我还要学生思考：口算这道题可以怎样想？学生对这样和“吃”有关的问题兴趣很大，会进行积极思考，大致会出现以下三种解决办法：第一、五百梨子是五个百，一百梨子是一个百，五个百加上一个百就是六百；第二、五百梨子加上一百梨子等于几，因为五加一等于六，所以五百加上一百等于六百；第三、运用笔算的方法，从个位计算，最终可得出答案六百。学生之所以会这样积极思考我提出的问题，就是因为我针对教学目的提出了趣味性较强的问题，激发了学生的求知欲，从而活跃了课堂气氛，获得了较好的教学效果。

教学内容要时代化；作为一名小学数学教师，千万不要用一成不变的眼光来看待学生，而应用发展、动态的观点去看待学生的一切。当今社会已是知识经济时代，学生获得知识的渠道可谓五花八门，例如网络、电视等。这些媒介充实了学生的见识，让其可获得大量具有时效性的信息。因此，教师的教学内容也要与时俱进，充满时代气息。在传授学生数学知识的同时，还要对学生进行道德品质教育，让他们懂得尊老爱幼的道理，明白我们中华民族是一个礼仪之邦，更要让他们学会关心他人、关心社会、关心国家，做一个新时代的好学生。譬如在教学《万以内的加法和减法

（二）应用题的对比》时，我设置了一个游戏活动来铺垫孕伏、创设情景：“①小明做好事8件，小丁做好事3件，小明比小丁多做几件好事？②小明做好事8件，小丁比小明少做3件，小丁做了几件？③小丁做好事5件，小明比小丁多做3件，小明做了多少件？④小明做好事8件，小丁做好事5件，小丁比小明少做几件？”。这几个题目不但和教学内容息息相关，而且还可由此引申对学生进行思想品德教育，让他们学会乐于助人，关心他人。这一点正和我国当今创设和谐社会的号召是一脉相承的，非常具有时效性。学生对于这种具有时代气息的教学方式会非常喜欢，乐于接受。如果教师们能在数学课堂上把教学内容和当代具有时效性的信息联系起来传授给学生，一定能营造温馨、和谐的教学氛围。

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2.数学教学和实践生活应融为一体

数学教师单纯地针对知识点进行讲解，学生会感到枯燥、乏味，课堂效率难以提高。在最新颁布的《小学数学课程标准》中明文规定：一定要从学生耳熟能详的生活情境和童话世界出发，尽量联系现实生活，选择离学生最近的、最能调动其积极性的问题，以此激发学生的学习兴趣和主动性，让孩子们深刻感受到：数学知识源于现实生活。因而，在数学教学中教师要想方设法把教学的知识点和现实生活联系起来，并且联系的实践内容要和学生的生活贴近，要具有童趣，千万不要过于成年化，否则将适得其反。如果教师在教学时，能合理引申，联系实践，将能极大激发孩子们的学习兴趣，充分调动其探索知识的主动性。在联系实践时，教师还要注意以下三个问题：①选取的实践内容最好直接是教材中的，并且教师要进行加工，不能照本宣科地把书本上的例子直接说出来。②实践内容必须是学生最为熟悉的，且能引发学生兴趣的例子或故事。③教师也可针对教学内容进行引申拓展，联系现实，构建开放式的教学情境，把抽象的数学知识变成具体的、开放式的实践内容，以此引导学生发现问题、提出问题、解决问题，培养孩子们的创新思维。

数学源于实践，现实生活中有大量素材可以成为数学课堂援引的材料。教师要用心去发现生活中的素材，并进行艺术加工，让其走上数学课堂，最终使数学教学和实践生活融为一体，让枯燥的数学知识变成学生“幽默的百科全书”。

3、结语

11.如何才能创建并维系一支优秀团队 篇十一

系一支优秀团队

如何才能创建并维系一支优秀团队

如何才能创建并维系一支优秀团队呢？哈克曼教授认为，公司或其他组织的领导者必须创造5个基本条件：

1.团队要真实。

对团队的范围必须界定明确，领导者有责任对此做出明确说明。

2.团队要有令人信服的方向。

团队成员要清楚团队的目标，并就此达成共识。如果领导不能明确说明团队方向，其成员就有可能各自为政。

3.团队需要建设性的结构。

如果团队任务设计不当，成员数量或构成不合适，行为规范含糊或者执行不力，肯定会麻烦不断。

4.团队需要组织的支持。

组织环境——包括奖惩机制、人力资源体系以及信息系统——必须有助于团队开展工作。

5.团队需要专家的指导。

大多数高管培训都着眼于个人表现，无法显著提高团队的效率。团队需要在工作推进过程中作为一个集体来获得指导，尤其是在项目的开始、中期检查和项目结束时。

不过，即便具备了这5个条件，团队领导依然不能保证让团队表现出色。无论是谁，领导者能做的只是通过创造条件来提高团队成功的可能性而已。哈克曼说，领导者可以做的一件事，就是在投入一项任务时要学会扬长避短，不要模仿他人的领导模式或其他团队，因为在领导团队方面，并不存在一个“正确”的方法。领导者可以通过多种途径来创造成功的条件，帮助团队充分利用并保持这种成功的条件。最优秀的团队领袖应该像爵士乐手，在演奏的过程中不断即兴发挥。

此外，哈克曼教授特别肯定了团队中“异己”的作用。因为过分追求和谐的倾向会扼杀团队的创造能力和学习能力，所以每支团队都需要一个异己来帮助自己抵御这种倾向。很多团队领导都会打压异己，但是失去异己之日，也就是团队沦为平庸之时。哈克曼还指出要围绕团队工作进行培训，并要把握好培训的时间点。团队培训的关键是在具体任务中促进团队合作，而非改进成员个人的社交能力或人际关系。