施工企业成本管理初探

施工企业成本管理初探（共10篇）

1.施工企业成本管理初探 篇一

企业危机管理初探

摘要：在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不在觊觎着中国企业。危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。企业应了解危机产生的根源，并对危机进行有效的预防；当面临危机时，要有一套成熟的危机处理对策；危机过后，还要进行危机的总结评价等善后工作，使企业在激烈的竞争中处于不败之地。

关键词：企业;危机;管理

一、前言

在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不在觊觎着中国企业，威胁着企业的生存。危机不仅会给企业带来直接的人、财、物的损失，而且会给企业的经营产生影响，甚至可能会损害企业的形象，严重的还会使企业陷入困境，乃至破产。因此，危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。

二、企业危机及危机管理的含义

1.危机的含义

危机一般是指企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象、发展造成不良影响的非常状态。

2.危机管理的含义

危机管理是为了预防危机的发生，应付各种企业可能出现的危机情境，减轻危机损害，尽早从危机中恢复过来，所进行的信息收集与分析、问题决策与预防、计划制定与责任落实、危机化解处理、经验总结与企业调整的管理过程。

三、企业危机的根源

1.内部根源

(1)自然灾害造成的危机。自然灾害有无选择性和不可抗拒性的重要特点。自然灾害发生的区域的所有企业和个人都会受到威胁，都可能因此面临危机。

(2)政治、法律因素导致的危机。政治的变化（如战争、政治局势不稳定）所导致的**、政府更迭、恐怖活动、国与国之间的摩擦和贸易冲突都可能引起企业的危机。法律法规的变化，如对污染性生产的限制、贸易规则的转变、加强管制、改变税制等，也可能导致企业的危机。

(3)社会因素引发的危机。由于人口数量、年龄、结构、地理迁移、教育水平等的变化，可直接影响企业服务群体的规模和质量，使企业面临危机。由于国家综合实力的变化、人民收入水平的增减、国家经济结构的调整、产业结构的变迁、经济体制的改革等也可能引发企业危机。

(4)技术发展形成的危机。由于技术的变化、技术落后的企业就处于弱势，可能面临一系列的危机。

(5)公众的误解引起的危机。公众由于各种原因，对企业的了解会有偏差，从而造成公众对企业的误解，破坏企业的形象，进而引发企业危机。

2.外部根源

(1)生产过程中产生的危机。企业由于生产经营策略失误，造成产品结构不合理、产品性能落后，资金周转困难，经营陷入危机状态，以致企业破产；或由于产品和服务损害了顾客的利益等，都可能引发危机。

(2)企业素质低下造成的危机。企业素质决定了企业生产经营能力，企业素质低则适应不了市场的变化，经营处于被动状态，危机就很难避免。

(3)财务管理不当导致的危机。企业对资金的筹集、运用、分配和监督过程中任何一个环节出现失误，就可能使资金流动出现问题，从而导致危机。

(4)竞争导致的危机。企业为了获取稀缺的资源、赢得更多的市场，会千方百计地肆意攻击对方、恶意丑化对方，产生竞争中的矛盾，从而引发危机。

(5)企业形象不佳形成的危机。如果企业由于产品、服务形象差、领导者形象不好、企业信誉低、对消费者造成伤害等而使企业的美誉度低下，可造成企业的信誉危机。

(6)公关失误引发的危机。公关由于信息不准确、经验不足、分析考虑不周、判断失误等都可能引发企业危机。

四、我国企业危机管理存在的问题

1.缺乏危机意识

由于缺乏危机意识，当危机发生时就显得毫无章法，没有任何应对措施，致使企业受到严重损失乃至破产。

2.缺乏危机防范措施

在我国企业中，很少有企业会制定危机的防范措施，如建立危机管理小组，制定危机处理对策等。正是由于没有完善的危机防范计划，使得危机发生后不能加以控制，最后导致严重的经济损失，品牌、信誉毁于一旦。

3.缺乏危机管理知识

由于我国企业对危机管理的不重视，企业就未能主动去学习危机管理知识，不能把前人的经验和教训融入到自身管理中去。

上述三个方面的问题如果不解决，必然会使企业潜伏危机，不利于企业的生存发展。南京冠生园公司月饼陈馅翻炒后再制成食品的事件深刻地说明了这些问题。

2001年9月3日中午，中央电视台就南京冠生园月饼陈馅翻炒后再制成食品出售的报道播出后，引发了月饼行业的一场大地震。在2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由正式向南京中级人民法院申请宣告破产。造成这种结局的责任全在公司自己。其实公司早就应该意识到，用陈馅制作新月饼，是不顾及消费者的利益，愚弄消费者，这样迟早会被发现而引发危机，这就是公司缺乏危机意识导致的。而且危机发生后冠生园公司未有任何危机控制和处理的对策，只是一味地强调决不是我冠生园一家，明明是企业自己错了，非要拉个同行来垫背。公司还说中央电视台的报道刻意扭曲、误导消费者，而没有任何道歉的表示。这些都是公司缺乏危机

防范和控制措施、缺乏危机管理知识导致的。

五、如何进行企业的的危机管理

1.做好危机预防工作

(1)树立积极的危机意识。企业要积极开展危机教育，让全体员工都了解危机的特性和危害，增强他们的危机意识。如深圳华为公司就是用《华为的冬天》一文中提到的“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的„„谁有棉衣谁就活下来了。”的理念来提高员工的危机意识。正是因为有了这种危机感，这个成功的企业才渡过了一个又一个的难关，得到了很好的发展。

(2)建立危机管理系统。首先是设置危机管理机构，制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序；其次是制定危机管理计划，约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施；最后是训练危机应急队伍，教会员工如何面对危机，然后化解危机。

(3)增强公关意识，加强公众沟通。企业要保持与消费者、新闻媒体、社会公众、政府机构之间良好的关系，赢得外部公众的支持与信赖；要经常、持续地进行有关调查，以便发现公众对企业的态度及变化趋势，并与竞争对手进行比较，判断彼此在产品质量、价格、服务和企业形象等方面在公众心目中的差异，从而建立起以预防为主的公关目标计划体系，为企业有效管理危机提供指导。

(4)加强企业管理。企业要战胜危机，自身的过硬管理才是根本。企业要从产品质量到服务水平做好基础工作，这样才能保证企业的效率高、质量好、服务佳、效益大，才能保证企业对环境的适应能力和竞争能力。

2.做好危机处理工作

(1)冷静应对危机，有序管理。危机发生时，首先应保持冷静。如果因为发现危机已经开始而感到非常紧张，就不能冷静进行决策，也就不能采取最为合理的行为。企业危机管理小组要全面、协调地展开危机管理的各项行动，掌握主动权，否则就可能加大危机损害，使危机蔓延到更广的范围。

(2)组织专职人员，与公众及时沟通。当危机发生时，企业应以最快的速度深入公众，了解危机发生的状况，收集危机信息，包括危机发生的时间、地点、原因、人员伤亡情况、财产损失情况、事态发展情况、控制措施以及公众在危机中的反应等，并写出调查报告，为处理危机提供基本依据。

(3)加强企业内部沟通。做好危机管理工作，需要企业高度重视内部人力资源的利用，使员工为企业的转危为安贡献才智。通过沟通，员工可以详细了解危机状况，容易焕发员工对企业处境的同情并增强责任感。这样，危机管理就决不仅是管理者自己的事，而成为全体员工的责任。让所有的员工团结起来，这样不仅能提高企业处理危机的能力，而且还可以有助于员工素质的提高。

(4)成功的运用新闻媒体。新闻媒体对危机事件是十分敏感的，传播快，范围广，影响大，如果处理不好就会产生误传，从而形成不利于事件处理的社会舆论。

企业一方面要主动向新闻媒体提供真实、准确的消息，公开表明企业的立场和态度，以减少新闻媒体的猜测，帮助新闻媒体做出正确的报道；另一方面，对于重要事项应以书面材料的形式发给记者，避免报道失真。企业应注意引导新闻媒体以公众的立场和观点来进行报道，不断提供公众所关心的消息、补偿方法和善后措施等。除新闻报道外，企业还可以通过相关媒体发表歉意广告，向公众说明事实真相并向有关公众表示道歉及承担责任。

3.做好危机善后工作

(1)危机总结评价。企业可通过自问一些问题，如危机管理小组的员工组成是否合理，企业的危机管理是否达到目的，是否需要对培训进行改进；内部沟通是否通畅，信息的获取和沟通是否全面、有效，向媒体传递的信息是否合理，与媒体是否存在冲突，为什么会产生危机，危机的预防和控制措施是否得当、有效，是否需要采用新的预防和控制措施等等一系列与危机管理有关的问题，来评价企业危机管理架构、沟通、媒体管理、危机管理措施等方面是否完善。

(2)重塑企业形象。即使企业采取积极有效的措施处理危机，企业形象和销售额不可能完全恢复到危机发生前的水平。危机的不利影响，在今后企业的生产经营中依然会存在。因此，危机得到处置，并不等于危机处理结束，危机处理后，还要注意重塑企业形象。企业要有重整旗鼓的勇气，要有再造辉煌的决心。具体来说，可开展某些有益于弥补形象缺损的公关活动，拿出一定的过硬的产品或服务公开亮相，提高企业美誉度，让第三者对危机的危害管理进行评价等等。

2.施工企业成本管理初探 篇二

在市场经济的环境下,各煤炭企业要想在激烈的竞争中占得先机,就必须实施战略成本管理。目前,战略成本管理已经成为了煤炭企业日常经营管理的一项重要内容。战略成本管理就是企业通过各种方法提供关于企业内部或外界的分析资料,帮助企业管理层适当的调整企业政策,以适应外界的环境变化,去采取必要的措施。要想提高煤炭企业的经济效益,并达到可持续发展,就必须实施战略性低成本管理。市场经济条件下,公司成本的高低直接影响公司经济效益的好坏。因此,加强成本管理,降低商品综合成本,是公司生存和发展的关键。在煤炭市场化的今天,煤炭公司只有加强公司成本管理实现经济增长方式的转变,才能够真正在竞争中获得发展。

1 加强煤炭战略成本管理的必要性

1.1 煤炭战略成本管理是现代市场经济和竞争的必然结果

近些年来,在国际油价飙升明显,我国GDP能耗也逐年递增的背景下,我国的煤炭企业为了适应目前这种情况,越来越重视企业的战略成本管理的实施。地球上的煤炭资源属于不可再生资源,是非常有限的,我国也颁布了相关法规,将煤炭开采的资源成本,环境成本等纳入成本核算。为了坚持可持续发展战略的要求,我国的煤炭企业必须实施战略性成本管理。

1.2 实施战略性成本管理,能有效的改善煤炭企业的经营管理

经过多年的研究,战略性管理在理论上已经相当成熟。在实践中,一些大型的煤炭企业将研究的对象定为企业的战略性经营管理,在战略性经营管理下将企业发展壮大,但前提是必须坚持战略性的成本管理。

1.3 建立和完善现代战略成本管理体系,是加强企业成本管理的必然要求

战略成本管理在现代成本管理中占据重要地位。战略性成本管理突破了传统成本管理的范围,将成本管理的范围扩展到企业成本的研究层面,这有利于企业优化自身的成本水平,并实施合理的经营战略,从而有利于企业经济效益的提高。

1.4 传统的成本管理只是在企业产品的层面进行成本控制工

作,却没有深入到每一个生产作业的流程中,并不能为企业经营战略提供可靠信息。这样就会导致企业的成本管不能发挥出其作用。

1.5 传统的成本核算,是将所有的成本按照生产项目分类,但是

影响成本水平的因素很多,要想追究成本责任人的责任就很困难。企业的成本控制和管理,就实现不了成本控制的责任制。

1.6 成本控制力度不够。我国煤炭企业长期以来受我国生产型

组织机制的制约,影响到我国煤炭企业的成本控制和管理,在成本控制上重视不足,力度也不大。

2 煤炭成本管理的发展

新的经济条件下煤炭企业经营运作特征,必将影响煤炭成本预测、控制、核算、分析、考核的管理。这主要表现在:

2.1 成本管理理念的更新

煤炭战略成本管理有利于更新成本管理的观念。传统的煤炭企业成本管理只是单纯的降低成本,而战略性成本管理是立足于企业的长期生存与发展上的。它与传统成本管理的最大区别是:分析企业外部环境发生过程的成本。

2.2 煤炭成本预测的公正和合理

在一段较稳定的生产期间,由企业的相关部门确定各个环节和部门的成本消耗,由此产生成本的分项计划。并和各个部门交流确定计划成本,并定为指标去执行。这种计划成本制定能够比较实际的表现出企业的成本管理水平,使得成本管理具有可行性。

2.3 煤炭成本控制的重点前移

从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低,在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下,事前成本控制应是现时成本控制的重点。企业管理的重点由内部转向外部,研究分析各种决策成本亦是成本管理的一项重点内容。

2.4 成本考核更赋予人性化

树立以人为本的目标考核体系仍很重要。成本考核必须明确成本责任,并给予比例奖罚,但奖罚必须联系人的因素,注重企业效益同职工利益的关系,推行全员、全过程、全方位的成本管理。

3 煤炭企业战略成本管理的方法措施体系

3.1 狠抓物资采购管理

一是应对招标采购进行大力推广,实行集中采购,优化进货渠道,把采购成本尽量降低,提高采购量。二是实行物资采购计划,坚持“一定两限”管理办法,定额管理主要原材料,对大型材料和辅助材料则采用限额管理,坚持“批量购进、厂家进货,货比三家”,避免超储积压的现象发生。三是理顺内部供应渠道,对井下各区的小仓库进行撤消,建立矿供应站,实行集中管理,集中供应,以够减少物资重复积压和资金占用。四是为了加快资金周转,可对超储积压物资进行调剂、抵账和拍卖。通过这些措施,可以实现采购成本的降低,达到减少资金占用的目标。

3.2 推行成本责任制度

成本控制的牵涉面很广,成本责任是指在各部门的协同下对整个产品生产经营过程,也就是成本的每一环节进行成本控制。成本控制责任中心就是企业的生产、供应、销售、工资等业务部门,它把非生产支出进行最大限度的压缩,将各项成本指标层层分解,让每个人都担负着成本控制的责任。

3.3 注意提高整体效率

新经济环境下,计算机技术、信息技术发展必将使成本管理的方式更先进。成本管理手段只有不断进步,才能满足成本管理日益提高的要求,才能更利于企业管理的发展。

3.4 研制新技术

对生产工艺进行优化,提高效率,加速成本信息传递与监控的重要手段是新技术开发与应用。针对一些高耗能的环节,要研究新的生产方案,达到减少能耗的目的。所以,企业应注重对新技术研究。

3.5 灵活组织成本管理

煤炭企业在组织自身的生产、经营活动时,应严格按照市场经济的基础规律和市场经济的供求机制、竞争机制和价格机制进行。与此同时,要注重煤炭市场的季节性特点。煤炭企业管理是一项复杂、长期、系统性的工程,这需要各部门全力配合,齐抓共管。在实际操作过程中,还要对成本管理的方法进行进一步的摸索,不断创新,使成本管理更好的适应企业发展。提高企业在市场的竞争力,从而实现最大化的增加企业经济效益的目标。

摘要：煤炭企业必须实施战略成本管理才能保证煤炭企业长久的生存与发展,在煤炭企业的日常生产中实施战略成本管理,有利于改善和加强煤炭企业的经营管理。本文浅谈了成本管理的意义、发展、方法措施三个方面。

3.施工企业成本管理初探 篇三

ERP(Enterprise Resources Planning)从字面上理解即指企业资源筹划。在实际操作中企业通过建立和运行企业信息系统，实现业务数据统一化和全部在线处理，进而对所有内部资源进行管理和筹划。从技术层面看，它是利用信息技术成果，对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合，从而减少环节，提高生产率，增强企业竞争力；从管理层面看，它又是一个较完整的集成化管理信息系统，覆盖了企业财务、营销、人力资源等各方面。本文试图选取两种企业成本管理理念进行简要分析，探讨企业信息系统对企业成本管理的影响。

一、价值链分析法

价值链分析法主张运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而寻找具有竞争优势的资源。要有效运用这一方法，必须首先识别出企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；其次要从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；最后要通过控制各种影响成本的因素或寻找重构企业价值链的途径来降低企业的成本。换言之，在产品价值形成过程中，企业必须严格区分价值增值作业与价值不增值作业，应尽量减少价值不增值作业从而减少企业生产成本。例如，存货在企业生产活动中只起到预防作用，它的存在并不能使企业产品价值增加，因此应尽量减少这种作业成本，企业可采取低库存甚至零库存的策略；半成品在企业生产部门的传送作业也不能使企业产品价值增加，应合理布局企业的生产车间来减少半成品传送作业，使其传送成本最小化，等等。

二、作业成本法

作业成本法是以作业为成本管理为基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更为相关和准确的成本信息。作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产成品独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度的消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率，减少资源消耗，以至最终减少成本。

上述两种成本管理理念虽然有一定的区别，但是都强调了生产成本的合理区分和最大限度的消除不增值行为，以及尽可能提高增值行为的运作效率。但是在传统的管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制，成本控制的理念难以得到恰如其分的落实，这时候企业的成本管理就需要一个能协调计划、监控和管理企业各种成本发生的全面的集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。

三、企业信息系统对成本管理的影响

企业信息系统恰恰创造了这样的条件，它除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，也为企业管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。通过运用企业级信息系统进行标准成本管理有几个显著的优点：

首先，是有利于成本控制细节的落实到位。有时候我们经常碰到这样的情况，企业的成本管理理念很先进，也制定了相关的控制制度，但是执行起来总是欠缺力度，例外事项多发。而利用信息系统，能够将企业的成本控制标准预先固化到系统中去，及时发现违反成本标准的申请，规范各种成本和费用，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的。

其次，有利于价格决策。运用企业级信息系统进行标准成本管理时，企业发生的所有业务都要通过系统进行流转和归并，这就为及时获得产品的标准成本创造了条件，并且此时的标准成本是一个及时的、一致的成本信息，最大限度地消除了经营管理过程中因低效率或偶然性因素对成本的影响，能为企业的价格决策提供更为及时、准确的依据。

最后，有利于增强员工的成本意识。信息系统的标准成本体系是由企业基层管理者共同参与建立的，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度。这些都促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。

4.施工企业成本管理初探 篇四

摘要：由于现在的生态环境越来越严重，工业污染物、人类生活废弃污染物，给社会的环境带来了沉重的负担。经济的不断发展，社会也在不断地发展，人们对生态环境也有了一定的重视，需要生态可持续发展，生态环境需要循环。而经济的发展也需要循环发展，企业要想更好地可持续发展，就必须以循环经济为前提。而循环经济的企业成本管理是重要的一环，拥有的好的成本管理能够大大提高企业内部的调整，拉动整个经济的发展。但是现阶段的循环经济还存在一定的问题，从方方面面制约了各企业的发展。本文通过在循环经济的基础上企业成本管理存在的问题和解决的措施进行分析。

5.企业所得税行业管理初探 篇五

根据国税发[2006]129号文和苏国税发[2006]198号文关于企业所得税分类管理精神，我省各地国税机关都积极实施了企业所得税的分类管理，如何在开展企业所得税分类管理的基础上，推行企业所得税行业管理，通过行业管理更进一步促进所得税分类管理，本人有以下几点管理方面见解：

一

是选择相关指标综合排序，确定本地所得税管理的重点行业

选择年度行业应纳税所得额或年应纳所得税额、行业实际入库所得税额、行业利润税负率、行业所得税贡献率、行业所得税负担率等指标，进行综合排序，确定本地所得税相关指标排名靠前的行业，结合实际，修正相关指标值，最终确定本地所得税管理的重点行业。

二是找准行业管理的落脚点，重点突破，覆盖全面

在确定重点行业的基础上，选择个别有代表性的行业进行所得税管理的试点，寻找行业管理的落脚点，如行业平均利润率、行业平均利润税负率、行业平均所得税负率等重要指标，并以此建立适合本行业的所得税管理模型，在试点中不断调整优化，以点推面，覆盖本地所得税行业管理。

三是不断探索行业所得税管理的方法和手段，提高行业管理的质量和效率

按照总局“核实税基、完善汇缴、强化评估、分类管理”的所得税管理总体要求，积极探索行业管理的方法和手段。

1、建立行业所得税分析、监控机制。定期分析行业收入、税负和弹性，建立实用可行的行业企业所得税收入预测模型，分析行业所得税收入增长的弹性和宏观税负，开展有效的所得税税源预测。同时运用分析结果与管理实绩比较，对照差异，查找原因，发现管理弱点，强化管理措施，实施有效的监控。

2、积极开展行业纳税评估和检查。建立不同行业的所得税指标体系，结合行业宏观数据、历史数据、现实管理数据，合理确定预警值，建立行业所得税评估数学模型，开展行业所得税纳税评估。在行业评估的基础上，对税负率明显偏低的行业和日常管理中问题较多的行业进行重点检查和行业专项检查，查找管理漏洞，完善管理措施。

3、运用税务审计手段加强行业所得税管理。借鉴涉外所得税管理中的税务审计技术和审计方法，开展行业税务审计，特别是要加强对亏损严重、平均税负水平较低、日常管理风险较多的行业审计，剖析其行业盈亏真相，规范其税收处理，减少行业管理风险。

4、积极开展反避税工作，加强对关联交易行业的调查。对某些行业中关联企业较多，关联交易频繁，企业运用减免税政策进行关联交易等情况，要运用反避税手段，深入调查研究，摸清企业避税手段和方法，采取积极有效的管理措施，加强对关联交易转让定价的调整。

6.施工企业成本管理初探 篇六

导读：本论文是一篇关于企业工会建设与企业民主管理初探的优秀论文范文,对正在写有关于职工论文的写作者有一定的参考和指导作用,论文片段：群众民主参与、民主管理、民主监督，推进企业民主政治建设的一种实现形式，它的实质就是集中广大职工群众的智慧和力量，实施科学的民主决策，是自上而下的有效群众监督和参与，是对企业经营管理者行使职权的一种更高层次的合作与支持。

（二）明确目的，建章立制。在推行厂务公开的过程中，必须注重机制建设。真正把贯彻落实党的全心全

企业，在异常激烈的市场竞争中，作为市场竞争的主体，企业工会建设和企业民主政治建设的必要性和重要性显得愈发迫切。企业工会建设，是企业工会开展各项工作和履行职能的组织基础。民主管理作为一种充满生命力的管理方式，是广大职工群众大智慧的结合，是企业发展的动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成。

创新工会工作形式和策略 丰富企业民主管理工作内涵

新形势下，工会要充分发挥工会组织在企业改革和发展中的积极作用，企业工会建设与企业民主管理初探由优秀论文网站http://提供,助您写好论文.并紧密结合企业党委和行政工作中心，找准行业特点，创造性地开展工会工作，不断加强企业民主管理，维护职工权益，增强企业的凝聚力和向心力。

企业实行民主管理在《工会法》和《中国工会章程》中都有明确规定。工会依照法律规定，通过职代会或其它形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督，维护职工合法权益；动员和组织职工围绕企业生产经营中心，参与完成生产任务和工作任务。

我国《公司法》中也明确规定，“公司研究决定有关生产经营的重大理由、制订重要规章制度时，应当听取工会和职工的意见和倡议。”“公司研究公司职工切身利益的理由时，应当事先听取公司工会和职工的意见，并邀请公司工会和职工代表列席会议。”这充分说明了在我国现有经济体制下，工会地位的重要和特殊性。

当前，企业正处于转轨改制、转型升级的关键时期。企业要根据自身实际，不断丰富和充实职代会内容，创新职代会组织形式，特别要探索国有控股、参股企业实现民主管理的途径和方式，重点处理好股东会、董事会、监事会与党委会、工会和职代会之间的关系。

同时要建立平等协商、集体合同制度，把平等协商作为签订和履行集体合同的法定程序和关键环节，根据不同单位的具体情况，不断充实和调整集体合同的内容，使合同条款与企业生产经营实际、与职工关心的经济利益紧密结合。加强对集体合同的履约监督，依法追究违约责任。

民主管理是构建和谐企业的支撑和动力。工会是值得信赖的“职工之家”，是搞好企业民主管理的根基所在。关心、了解职工疾苦，化解矛盾纠纷，依法维护职工合法权益，确保职工的主人翁地位，是工会的基本职能之一。工会要以实现好、维护好、发展好广大职工群众的根本利益，提高职工素质和经济效益作为工作的出发点、立足点和归宿。工会应加强职代会的工作，通过职工代表大会实行民主管理，行使职工监督、审议、倡议和民主评议干部的权力。

完善工会自身建设.提高民主管理工作必要性的认识

健全完善工会组织体系。工会的组织体系是工会开展各项工作和履行职能的组织基础。要建立和完善厂、处，车间、队、站等基层工会委员会，形成自下而上多级别、多层次、责权清晰、任务明确、协调运转的的企业工会组织。

民主管理是工会自身建设的需要。工会民主管理和监督是党赋予工会组织的一项重要任务，是工会工作的重要职能和内容。工会实施民主管理能够密切党同职工群众的联系，凝聚人心和力量，加强勤政、廉政建设，避开职工群众的合法权益受到伤害，共同推动经济和社会的发展。这就要求进一步完善职代会制度，确保民主管理工作的落实。民主的关键是决策的民主。采用民主的决策方式，一方面可保证“职代会”各种权力的充分行使；另一方面可使决策带有科学性并充分尊重职工意愿，集思广益，有利于提高决策质量。职代会是企业职工开展民主管理的主要渠道，建立职代会联席会议制度、职代会督办事项检查汇报制度、职工代表巡视及质询制度等，从而确保民主管理工作的推进和落实。工会工作和民主管理相辅相成，互相推动，在民主管理的基础上提高工会管理的水平，从而达到加强工会建设的目的。民主管理是职工进步与提高的需要。通过职工参与班组的民主管理可以强化职工的参与意识，锻炼职工的参政议政的能力，使广大职工从本职本岗开始，在各个层次、各个阶段对企业的生产经营、管理决策以及发展战略的全过程参与管理，不仅对职工和企业的进步与提高有着积极的一面，也从根本上充分发挥了职工主人翁的作用。民主管理是推进科学发展的需要。首先，实施民主管理，吸纳职工的合理化倡议，有利于提高领导决策的科学化程度，改善领导决策的质量。其次，实施民主管理，有利于完善领导决策的民主化程序，保障职工的参与权、知情权、监督权，确保领导决策的公正性。再次，实施民主管理，有利于提高职工的工作积极性，密切领导和群众的关系，增强职工的凝聚力和向心力。

推行厂务公开，正是加强企业民主政治建设，深化职工民主管理、民主监督的重要形式

企业民主管理具有“两个维护”的作用，即维护工人阶级的整体利益，维护职工群众的具体利益。维护职工合法权益，确保职工在企业享有法律规定的民主权利，进一步调动和保护职工的积极性和创造性。正是从构建和谐企业的目标出发，工会依法开展劳动争议调解以确保建立和谐稳定的劳动关系；实施厂务公开以推进民主监督；建立平等协商及集体合同制度以保障职工的合法权益，这些努力也正是为了更好地肩负起构建和谐企业与和谐社会的重要使命。

厂务公开是实施民主监督的有效形式，其最大优势在于让职工知情、参与、监督。“参与权”是以“知情权”为基础的，落实“知情权”是为了更好地行使“参与权”。从这个作用上讲，厂务公开是职工行使民主权利的一个平台。

（一）把握实质，提高认识。厂务公开作为发动和依靠职工群众民主参与、民主管理、民主监督，推进企业民主政治建设的一种实现形式，它的实质就是集中广大职工群众的智慧和力量，实施科学的民主决策，是自上而下的有效群众监督和参与，是对企业经营管理者行使职权的一种更高层次的合作与支持。

（二）明确目的，建章立制。在推行厂务公开的过程中，必须注重机制建设。真正把贯彻落实党的全心全意依靠工人阶级的指导方针，调动包括经营管理者在内的全体干部职工的积极性和创造性落到实处。

（三）依托载体，有形操作。推行厂务公开，以职代会为基本形式的职工民主参与、民主管理、民主监督，是扩大基层民主，加强企业民主政治建设的有效形式。同时要开辟多种辅助渠道为载体，如厂务公开栏、信息化平台等，最大限度的将厂务公开规范化、制度化、程序化，使每项公开内容都有载体体现。

（四）抓住关健，强化监督。厂务公开应对职工群众反映的理由及意见是否得到解决，进行检查监督，明确公开的质量和效果。实践证明，推行厂务公开，深化民主管理，有利于加强企业的科学管理，有利于加强职工群众民主监督，有利于密切党群、干群关系，调动生产积极性，有利于加强企业民主建设，推进企业的制度创新。

提升职工素质 提搞职工参与民主管理水平

企业只有全心全意紧紧依靠广大职工，实行真正的民主管理，使职工在企业的主体地位切实得到保障，职工才能把企业当成自己的家，才能对企业的甘苦多一份理解，多一份忠诚，多一份热心，企业才能实现持续、健康、良性发展。

7.企业战略成本管理初探 篇七

关键词：民营企业,企业管理,战略成本管理

经过改革开放20多年的风雨洗礼,一大批上规模、上档次的民营企业迅速崛起,成为国民经济的主力军。综观这些企业的成功之路,除了得益于国家政策的有力扶持和体制的先发优势外,企业本身善于研究、制定企业发展战略,实行企业战略管理也是一个重要的内在因素。这些企业的成功实践表明,在开展企业发展战略管理中关键要突出抓好战略成本管理。战略成本管理是当今管理创新中的一个亮点。然而,应当看到,当前大多数民营企业的成本管理还是传统型、短期型和战术型的,很难适应社会经济和全球经济发展的需要。因此,认真抓好企业战略成本管理,已成为当前民营企业管理创新的一项迫切任务。

一、战略成本管理的意义

战略成本管理与企业战略发展管理有着紧密联系,它着眼于企业长期的成本发展战略,并围绕企业的总体发展战略,进行全面的成本管理。战略成本管理是企业发展的全局谋略在成本领域中的应用和发展。当前,企业经营者面临着三大挑战:一是在社会需求结构由“数量型”转向“质量型”的经济环境下,企业以知识经济为核心,高科技含量的新兴工业迅速崛起,为求生存与发展,经营创新层出不穷,高收益与高风险并存,企业经营管理,尤其是成本管理面临新的机遇和挑战。二是随着经济全球化及各国资本市场的开放,企业跨国经营日趋活跃。企业以国际市场高科技产品生产成本作为自我生产服务的参照体系,要获得成本优势,步伐更艰难,竞争更激烈。三是面对国际化众多经营高手,企业的经营者必须要有胜人一筹、棋高一招、领先一步的决策眼光、经营思路和高超的管理能力,否则就难以取胜,更难以立足。为此,着手掌握经营战略管理的方法,以保持企业持久的竞争优势,显得特别重要。

二、战略成本管理的观念

战略成本管理的特点之一,就是时空观、运动观和总体观超越了一个会计期间局限的长远目标,谋求在时空变幻中确定最佳的竞争成本,取得最佳的经济效益。它从动态角度把握静态,在注重短期利益的同时,更注重长期的竞争优势,采用技术与经济最佳结合法,从多方面寻求价值与功能的最佳结合点,保持企业成本领先的竞争地位;与此同时,它还全面地考虑各种潜在的因素,分析各种机会成本,以增加企业产品生存的期望值,提高企业长久盈利的可靠性。换言之,战略成本管理是通过企业战略层面与制造层面,将企业成本的有形因素和无形因素结合起来进行分析,全方位、多角度、深层次、长期完整地开展成本管理活动的全新理念。

三、战略成本管理的内容与方法

战略成本管理是在传统的成本管理、成本目标管理基础上进行的延伸和扩展,内容相当丰富。战略成本管理类别可分为:战略预测成本、战略制造成本、战略实施成本、战略控制成本和战略转移成本。按管理内容分,主要有:战略成本分析法、成本目标法和产品生命周期成本法等。其中战略成本分析法,包括企业产品价值链分析、成本动因分析和竞争优势分析等。而成本目标法的具体运作内容是:其一,以竞争者的商品销售价作为模拟研制新产品的上限售价;其二,开展市场调研,预测售量和测定利润目标;其三,将预售额减去利润目标、预售期间费用(三费一税),即为产品成本目标;其四,按照成本目标,以价值工程法去研究产品结构耗费和服务成本,进而确定产品款式、生产工艺;其五,设计产品功能品质、价值和使用价值;其六,在上述各程序下拟订产品成本目标。至于产品生命周期成本法则是指生产者从产品研发开始,至消费者使用时为止整个产品生命周期内发生的所有相关费用成本。包括生产者研究开发、设计、试制、生产、销售和为消费者进行售后服务及维修所发生的成本等。并在周期中随时将预期成本和实际成本加以比较,扩大成本控制范围,选择成本控制对象、时机,使之达到最佳的成本状态。

四、战略成本管理的对象

战略成本管理是以市场环境和竞争对手的价值链为对象,结合自身的价值链,从成本动因出发,实施成本管理。现代企业经营活动与其所处的市场环境有着密切的关系,而市场环境又与全球或地区的政治、社会、经济、技术、资源和环保等环境因素互相渗透、互相影响,并越来越具有快速性和多变性。经营者的战略目光应顺应市场环境变化的需要,符合市场经济的发展规律。只有这样,才能保持企业经营活动的蓬勃生机。

价值链是指企业取决商品经营价值关联因素的锁链关系。企业经营者的战略目标始终瞄准消费者的需求变化,满足不同消费群体的多种需求。

成本动因是指企业商品经营活动各种耗费、驱动商品成本变化的因素。其内容和分类是:(1)按成本的形成过程分为投资成本、管理成本、供应成本、制造成本和流转成本。(2)按成本形态分为固定成本、变动成本和混合成本。(3)按相关成本关联性分为相关成本与寿命周期成本;显见成本与隐含成本;质量成本与价值成本(就消费者而言叫“消费成本”)等等。再从企业经营活动来观察,成本动因可分为两大类:一类为与微观层面相关联的成本动因,主要表现为供、产、销、人、财、物等因素;另一类是宏观层面,从战略的高度来研究考虑成本管理动因,即考虑如何选准投资目标,把握适度投资规模,开展市场调研,规避投资风险,选择投资时机,制定合理的开发政策,优化配置人才资源等,以适应符合宏观层面成本管理的需要,降低投资成本,打好成本“先天”基础,控制各种可能出现的潜在成本。同时通过对所处的外部环境进行分析、判断,预测和控制已经或将会出现的各种风险,根据自身的特点,确定并实施正确而适当的成本战略,把握机遇,积极、主动地适应市场,在竞争中确立企业的优势地位。

五、战略成本管理的信息

8.县级供电企业标准成本管理初探 篇八

一、县级供电企业成本管理方法选择

作业成本法、战略成本法、目标成本法、标准成本法、责任成本法、成本标杆法是供电企业成本管理可供选择的具有代表性的几种方法。县级供电企业在确定成本管理方法时应综合考虑以下因素：（1）企业经营业务范围；（2）企业规模大小；（3）成本管理的目标；（4）上级单位成本管理政策；（5）成本管理主体。

由于县级供电企业具有经营业务范围较小、企业规模小、机构设置简单、工作人员较少等特点，成本构成十分简单，所以不宜选择成本作业流程复杂的作业成本法，但在成本管理时可以参考作业成本管理思想，正确划分有效作业与无效作业，降低无效作业成本，提高工作效率；而战略成本法更适合规模较大的集团公司；责任成本法的责任中心包括成本中心、利润中心和投资中心，县级供电企业机构简单，划分责任中心意义不大，可行性不高；成本标杆法需要企业选择标杆企业进行学习，是企业确定标准成本的重要参考依据。所以县级供电企业可以选择目标成本法、成本标杆法或标准成本法作为成本管理方法，本文主要介绍标准成本法在县级供电企业中的应用。

二、标准成本管理概念

标准成本管理，是指依据成本发生流程的管理操作规范，健全控制和技术方法（包括时间及动作研究、实验流程、统计等方法），对各成本中心、各成本环节制定合适的数量化标准，再将该标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。该管理方式具体涉及以下几个方面：

（1）标准成本的制定，包括数量标准和价格标准；

（2）标准成本的控制，成本中心必须研究标准设定的方法，并及时修订标准，把成本标准与计划值、预算值有机结合，按标准控制消耗；

（3）成本差异揭示与分析，差异等于实际成本减标准成本，产生差异的原因包括两方面：一方面是标准不够准确，要及时修正，另一方面是实际生产操作或管理不合理，要由成本中心组织内部各个专业部门的专家进行合作分析，不能由单一部室闭门造车。

三、县级供电企业成本构成

一般而言，供电企业的成本项目构成大体包括购电费用、折旧费、电网检修运行费用、人力资源成本、营销费用、安全费用、科技开发费用以及其他管理费用等。根据上述理论所述，电网企业的主要经营业务是输配电业务和购售电业务，所以电网企业的成本也主要集中在输配电成本和购售电成本上。

四、县级供电企业标准成本管理体系构建

（1）确立成本管理目标。县级供电企业成本管理的目标为积极响应上级单位号召，实施成本管控，切实降低企业成本，提高生产效率。

（2）标准成本制定依据。县级供电企业标准成本制定要依据国家的政策法规、同业标杆企业的成本制定方法、上级单位文件、企业内部的各项规章制度等。

（3）制定标准成本费用计划。首先由各部门提交标准成本费用计划，然后由财务部根据汇总的计划编制标准成本费用计划。各职能部门根据公司年度目标，结合实际工作和成本费用标准编制项目计划，于每年11月底向成本控制归口管理部门提出成本费用预算申请。各成本控制归口管理部门按责任分工，结合基层部门提报的成本费用申请和具体工作安排，汇总编制本部门负责控制的成本费用预算。财务资产部根据市供电公司下达的年度指标，在不超市公司下达的指标基础上，对总体成本预算数据进行审查、汇总、平衡形成预算草案。对超预算指标的项目退回到重新调整。

（4）审核标准成本费用计划。经标准成本管理委员会研究讨论后，由职工代表大会审核。成本控制管理委员会于每年12月中旬召开会议，根据总的目标规划组织对预算草案进行审议讨论，对审议通不过的退回到财务部重新进行修改调整。经管理委员会审议通过的成本预算草案，提交职工代表大会讨论表决。

（5）执行标准成本费用计划。下达到各职能部室具体执行。经职工代表大会表决通过的预算方案由成本管理委员会下达各项成本费用预算指标。财务部根据下达的成本费用年度预算指标，分解为季度和月度指标；成本预算一经批复下达，在企业内部具有“法律效力”，各项成本费用即纳入各部门业绩考核范围，各预算执行单位严格按计划组织实施。各成本控制归口管理部门按职责分工，将预算指标层层分解下达到各基层单位。

（6）标准成本费用核算。标准成本核算包括建立标准成本库和成本差异计算与分析。

（7）分析考核标准成本费用计划执行情况。分析标准成本计划执行情况，汇总后提出考核意见。各职能部门严格执行生产经营月度资金计划和成本费用的定额、定率标准，适时监控，定期进行预算执行情况分析，做好成本的核算工作，对各项成本实行全方位控制。将考核情况分解至具体人员。

五、成本分析

主要是利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析了解成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。通过成本分析，可以对成本计划的执行过程进行有效的控制，及时发现和制止各种损失和浪费，为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。所采取的主要方式是相关部门与公司相关部门每月共同审核分析，再据此进行季度、年度成本分析。成本分析的内容分为事前的成本预测分析、日常的成本分析、事后的成本监控。

9.施工企业成本管理初探 篇九

论文提纲：

一、我国物流企业人力资源现状

1、物流企业人力资源量上不足

2、物流企业人力资源质上不高

3、物流企业的人才培养力度不够,员工的后期教育投入过少

二、现代物流企业所需的人才特征

1、知识型人才

2、网络型人才

3、决策和管理型人才

三、现代物流企业人力资源管理的精细化策略

1、人力资源规划

2、岗位管理

3、招聘甄选

4、绩效管理

5、薪酬管理

6、培训开发

7、职业生涯设计

四、结论

摘要:

在经济高速发展的今天,加快我国现代物流企业发展,对于优化资源配置,调整经济结构,改善投资环境,增强综合国力和企业竞争能力,提高经济效益,实现可持续发展战略,推进我国经济体制与经济增长方式的根本性转变,具有非常重要和深远的意义。国家已把发展物流产业纳入到“十五”规划中,我国的物流产业进入一个高速发展时期,但随着我国加入WTO以后,我国物流产业将面临着严峻的竞争和挑战.企业间的竞争归根结底是人才的竞争,国内企业如果没有科学、合理、有效的人力资源开发与管理方案,没有高素质人才,将无法适应这种形势.关键词:人力资源管理;物流企业;精细化管理;策略

正文：

21世纪的国际社会，知识经济给传统的经济管理模式带来了诸多新的情况和变化，与工业经济时代企业管理中尽可能多地利用自然资源，以获取最大利润的单一指导思想完全不同的是，知识经济时代企业管理的核心是知识管理，即充分运用人力资源集体的智慧促进企业发展能力及适应能力的提升，由此传统人力资源开始为集知识、资讯、科技于一身的知识型人力资源所代替，开始具有知识性和创造性的特点。知识型人力资源的培养与管理成为物流企业人力资源管理工作的崭新内容。在经济高速发展的今天,加快我国现代物流企业发展,对于优化资源配置,调整经济结构,改善投资环境,增强综合国力和企业竞争能力,提高经济效益,实现可持续发展战略,推进我国经济体制与经济增长方式的根本性转变,具

有非常重要和深远的意义。国家已把发展物流产业纳入到“十五”规划中,我国的物流产业进入一个高速发展时期,但随着我国加入WTO以后,我国物流产业将面临着严峻的竞争和挑战.企业间的竞争归根结底是人才的竞争,国内企业如果没有科学、合理、有效的人力资源开发与管理方案,没有高素质人才,将无法适应这种形势.将使我国的物流企业发展面临严峻的挑战,人才因素将会成为制约我国物流业发展的“瓶颈”。因此,加快物流企业人力资源开发与管理是物流企业急需解决的重大问题。本文通过对我国物流企业的人力资源现状进行了解,初步分析了适合我国物流企业现状的人力资源现状成因并针对目前我国物流企业人力资源管理上存在的量上不足、质上不高以及员工培训投入过少等问题,结合现代物流企业所需的人力资源特征,运用精细管理方法,从人力资源管理常用的七大模块出发,探讨我国物流企业人力资源管理的现代化。

1我国物流企业人力资源现状

通过对现有物流企业的人力资源现状进行调查后我们发现,目前我国物流企业人力资源普遍存在下述问题。

1.1物流企业人力资源量上不足

目前,我国物流企业从业人员的待遇一直处于中下水平,再加上现有的人才自主择业、自主流动政策,一般技术人才都不愿意进入物流行业,甚至出现本行业专业人才外流的现象。同时,由于处于政府的附属物地位,物流企业在长期发展中思想观念一直比较落后,自身发展的意识淡薄,忽视对人才的引进,因而长期得不 <优麦电子商务论文>到人才的补充,使得整个行业不可避免地出现知识老化和人才缺乏的状况。

1.2物流企业人力资源质上不高

美国奥尔良大学进行了一项为期20年的全美物流职业类型调查,该调查报告指出,在被调查的物流业管理者中,92%具有学士学位,41%具有硕士学位,22%具有从业资格证书。其中,本科生的专业结构为:物流专业占12%,商科专业占52%,工程类专业占23%,其它专业占13%;而研究生的专业结构为:物流专业占13%,商科专业占73%,工程类专业占12%,其它专业占2%。

而据有关资料介绍,我国物流行业具有中专以上学历的人才仅占该行业总人数的7.5%;在高等院校中,开设物流课程或设置物流专业的高校有10所左右,仅占我国高等院校总数的1%左右;硕士教育刚刚起步,博士教育远未开始。由此可见,我国物流企业人力资源学历较低,这将会影响到人员素质,从而对我国物流企业参与国际竞争带来巨大挑战。

1.3物流企业的人才培养力度不够,员工的后期教育投入过少

我国物流人力资源开发刚刚起步,从事物流研究的大学和专业研究机构还很少,企业层面的研究和投入更微乎其微。另外,物流企业的职业教育也较贫乏,短期培训仍是目前物流企业人力资源培训的主要方式。

物流企业的人才培养力度不够,突出表现为企业在人才管理上视员工为蜡烛,不停地燃烧直至其退出社会舞台;而现代人才管理把人才看作资源,人好比蓄电池,需要不断对其充电,他也才能不断放电。据了解,目前还有相当多的物流从业人员对现代物流概念缺乏深刻理解和完整认识,很多人仍然持有物流就是“物资流通”,或物流就是“储运”的错误观点。这些都反映出许多企业缺乏对员工后期知识培训和再教育的必要人力资源投入。

2现代物流企业所需的人才特征

现代物流是人类社会发展的产物,其核心竞争力集中在反映以市场开发能力为标志的物流能力上,而人力资源是打造核心竞争力的关键因素之一,因此,培育训练有素的人力资源对推动现代物流发展有重要影响。

2.1知识型人才

知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产,物流企业拥有的创新知识已成为不断推动企业提高生产率、创造持久竞争优势的源泉。而作为知识和技能“承载者”的人力资源,代表了物流企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是物流企业创造独占性创新知识和垄断技涵盖人、物、机械、电脑等有机组成。它是一个不断优化的、统一的、快速的、高效的合成和运转的“三维”立交式“高速公路”。现代物流是科技含量很高的行业,它的发展离不开懂信息技术与物流技术的高层次和富于经验的专业人员。

2.2网络型人才

随着电子商务的兴起,人们的消费需求日益倾向于个性化、方便化,相应的配送等物流服务的需求将增加。网络化的发展改变了传统的时空观念,创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。新技术的飞速发展不仅提高了物流企业的经营生产效率,大大降低了交易费用,而且对物流企业管理方式也产生了巨大的冲击,如计算机系统的运用,客观上重新分配了企业的内部权力;通讯手段和网络技术的发展,使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上,提高反应速度和灵活性,创造更多的机会。因此,现代物流企业需要一批能够熟练操作计算机、运用电脑软件管理系统的网络型人才。

2.3决策和管理型人才

全球化已彻底改变了竞争边界,使物流企业同时面临国内、国外两个市场的挑战。为在全球化背景下获取竞争优势,物流企业各部门的人力资源管理者必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题,建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉与核心能力。现代物流企业需要高素质的决策和管理人才,他们不仅要了解世界各地著名港口城市的人文地理,而且要精通世界贸易组织通行的海关报关规则及单证知识,要具有全新的现代物流理念,熟悉海外港口业务转型、传统港口企业如何向现代物流转变、港口物流政策和物流环境设施建设及港航物流合作机制,还要具备海事海商法律知识功底和丰富的海运、空运、铁路、汽车运输经验。

3现代物流企业人力资源管理的精细化策略

精细管理不是简单的繁琐管理、复杂管理,也不是“只见树木、不见森林”,更不是简单地关注细节、片面地注重量化的管理,而是从系统的角度出发,抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键和重点。其中,“精”是经营管理的关键环节,“细”是关键环节的主要控制点。因此,人力资源“精细”管理就是系统解决经营管理

<优麦电子商务论文>过程中的各个关键环节及其主要控制点的匹配性,以适应市场经济的需要,确保企业健康、稳步的发展。根据一般人力资源管理的七大模块及物流企业特征,本文认为对于物流企业来说,其人力资源精细化管理应从以下几个方面着手。

3.1人力资源规划

人力资源规划重在界定核心人才。物流企业人力资源规划的关键不在于规划的多么远大、规划的多么美好,而在于界定企业在当前和未来3～5年到底需要什

么样的人才、哪些岗位是最为关键的。

3.2岗位管理

受国有企业传统管理体制的长期影响,物流企业的岗位管理与其说是岗位设置,还不如说是等级划分。通常的岗位设置是笼统的岗位等级划分,每一等级里面有若干岗位。这种粗放的岗位管理方式使得员工不是关注自己干什么工作,而是关注自己处在哪一级岗、岗位等级和薪酬待遇。因此,物流企业需要摒弃过去的岗位管理方法,全面设定岗位,评价各岗位之间的相对价值,细化岗位等级,形成“岗位排行榜”。随着知识经济时代的到来，企业中知识型人力资源越来越多且贡献越来越大，传统的按劳、按资分配制度已无法满足对知识型人力资源激励和管理需要，应进行按知分配的制度创新。物流企业可按照人力资源掌握的知识来分配企业权力和经济利益，充分肯定知识在企业中的重要地位，公正客观地评价知识型人力资源的工作能力及其创造的价值，以满足知识型人力资源所具有的强烈独立自主工作、自我价值实现等方面的需要，这对知识型人力资源是最适应、最有效的激励方式，也是物流企业人力资源管理重要的制度创新。

3.3招聘甄选

物流在我国是一个新兴的行业,具有行业经验的人才不很充分。在招聘时,尤其是一些重要岗位,要重点考虑从那些物流发展已经非常成熟的国家引进国际型人才。同时,要尽快从人力资源管理的角度提高自身的管理水平,以适应先进的管理机制引进所带来的变革。此外,物流又是一个相对简单的劳动,也就是说,有相当多的职位,并不需要多高的学历,只要有责任心、有条理,一样可以干好。因此,物流企业在招聘时需要注意:高级职位引进先进物流专业的管理人士和专业技术人才;在引进人才的同时,要注意引进先进国家物流管理的先进理念;在国内招聘一些基本素质好、有发展潜力、善于学习和创新的人;对一些技能要求不高的岗位,在招聘时注重形象和谈吐,以保持对外的整体形象水平。

3.4绩效管理

绩效管理的重点在于改进和提升,而非考核。通常人们把绩效管理和考核混为一谈。这是一个错误的认识。绩效管理是以改进和提升绩效为目的的过程。绩效考核只是绩效管理的一个环节而已。绩效管理的目的不仅在于评价员工的日常工作,更在于通过工作态度和成果的评价寻找差距,并采取措施改进工作能力以提升绩效。绩效管理的重心不在于评价本身,而在于评价结束后改进员工能力和绩效的措施。我国物流企业应根据自身特点,设定适合本企业的绩效管理方法。

3.5薪酬管理

薪酬管理

是企业人力资源管理中最重要的部分,要兼顾内外公平。薪酬管理追求用最低的成本获取最大的收益,核心在于用高于市场水平的价格吸引和留住核心人才,用与市场水平一致或略低于市场水平的价格稳定一般员工。但一些物流企业的现状却反其道而行之,一般员工的收入普遍高于市场水平,而核心人才的收入低于市场水平。其最终结果是核心人才留不住,不

合格的员工赖着不走。因此,现代物流企业需要考虑如何调整薪酬曲线,通过薪酬精细管理兼顾内外公平。

3.6培训开发

物流企业本身应重视物流基础理论和先进物流应用技术研究,尤其重视在企业内部普及现代物流知识等。物流基础理论和先进物流应用技术研究,可为企业领导判断本企业状况及决策提供相应依据,普及现代物流知识则可提高员工素质。一般而言,企业可采取请进来、送出去,师傅带徒弟、鼓励员工自学等方式实施物流教育,尤其以定期、不定期对不同层次人员进行培训为主,以实现提高员工素质的目的。注重学习是物流企业为迎接信息技术革命、知识经济的挑战以及适应急剧变化的环境而在企业管理模式方面进行的创新选择，也是企业增加和保持核心竞争能力唯一有效的方法和途径。物流企业人力资源管理创新强调企业和人力资源对终生学习的关注，通过学习提升组织和人力资源，满足用户需要，不断提高识别和解决问题能力，有效实现组织的再造，维持企业的竞争力。因此，物流企业人力资源管理创新工作应以学习型组织的打造作为创新的永恒主题。

3.7职业生涯设计

按照马斯洛的需求层次理论,职业生涯规划可以满足员工最高层次的需求,即帮助员工实现自我、获得自尊。因此,对员工的职业生涯进行规划,表达了企业尊重员工和以人为本的企业管理理念。职业生涯设计可以简单定义为根据企业对不同岗位的职位设定和发展途径,在基于员工个人兴趣、技能、潜质的基础上所做出的员工发展规划与设计。与传统的人事规划不同,职业生涯设计更强调双向性和系统性。职业生涯设计不仅考虑企业的职位设定和发展途径,而且考虑个人的意愿;职业生涯设计是基于组织设定、岗位设定和描述、员工培训等的系统工程,是物流企业人力资源管理较高层次的工作内容。

4结论

对于一个企业来说,最具活力的是人的因素,是职工饱满的热情、高效的工作、积极创新的意识。人力资源精细管理就是运用科学管理手段,将那些优秀的人才招聘进来,为其提供合适的岗位,并根据其自身优势制定相应的职业生涯规划和培训计划,通过物质及精神方面的激励使其为企业创造更多的价值,促进企业更进一步的发展。因此,物流企业应摒弃原有的人力资源管理弊端,通过人力资源精细化管理来提升自身竞争力。随着知识更新的加快和知识经济的发展，物流企业管理员工的能力开发与使用将越来越重要，因此要重视人力资源管理的创新，同时，以柔性的用人政策和多方面表现出来的竞争力，吸引更多的物流人才到企业工作。加强物流企业的人力资源管理创新，是现代物流企业管理发展的根本。人力资源的开发与管理，没有标准的模式，适合的就是最好的。所以，我们既要学习国外先进的管理经验，又要结合企业自身的特点，探索建立融合东西方管理精髓的适合中国特点的管理方式，从公司目前及未来对人力资源的需要出发，制定全面的、科学的人力资源开发与管理计划，建立有效的激励机制，提高企业的竞争力。

参考文献:

[1] 李新建,吴国存.人力资源开发与管理概论[M].天津:南开大学出版社,2001.[2] 李桂萍.现代企业人力资源管理[M].北京:中国物价出版社,2003.[3] 张立.从企业文化视角探索物流企业人力资源管理创新[J].铁道现代物流管理科

10.中小企业人力资源管理的初探 篇十

一、从中小企业人力资源管理现状看其存在的问题

1．中小企业人力资源素质偏低

据一项调查显示，在接受调查的北京市中小企业职工中中专以下占61。6%，大专和本科占13。7%，研究生仅占0。79%。而另一项调查显示，在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9。6，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人。两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91。8%。企业的专业技术人员文化素质不适应企业发展的需要，严重的知识陈旧老化现象，而普通的员工未接受过继续深造，不能及时了解新科学，新技艺和新材料，新设备和及时把握先进的科学技术。企业的技术工人文化素质偏低。据资料表明，全国工业企业的技术工人队伍中，中专以下学历比重达58%，本科学历也只占12。66%，而企业管理队伍中探究生学历的仅有0。29%。

人力资源管理人员整体素质不高，导致人力资源管理与开发职能发挥不到位。现实当中，有相当多的企业领导对人力资源管理不够重视，对人力资源管理重要性的认识缺乏高度，重视人力资源利用与开发只停留在口头与理论上，无切实可行的措施，经营决策，对企业的人力资源运作缺乏长期规划，人力资本投入不足；企业人力资源管理人员对现代人力资源管理理论掌握不系统、不全面，不能主动学习，应用新的理论指导工作，跳不出传统劳动人事管理框架，仍以事为中心开展工作，忽略“人”的资源开发利用，从而使工作职能发挥不到位。

2。人力资源开发投入不足，人才流失现象明显

人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。据一项对我国主要城市100余家企业的抽样调查表明，国有企业人力资源开发的投资20%左右的企业，其教育、培训费年人均在1030元之间;30%的企业年人均在10元以下;其他国有企业多数为亏损单位，已基本上停止了人力资源开发的投入，导致我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比差距很大，结果使企业的效益低下。

中小企业规模小、资金少制约了企业在人力资本上的投入，固定的、长期的培训预算难以落实，培训时间和计划也难以保证。在培训内容上。常着眼于当前，多是实际工作锻炼、应急性培训和岗位培训。另一方面。较高的人力资源投入风险也使得多数中小企业宁可从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养，更不用说为员工提供个人成长和发展的机会了。由于中小企业天然的特点，使其在吸引和留住人才方面难以和大型企业竞争。从流向看，当前我国人才一部分流向海外，一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才，一部分流向经营好的大型内企。由此可见，中小企业人力资源开发投入严重缺乏，人才资源流失严重。

3。机构设置和人员配置不完善

对于规模中等或偏小的企业而言，企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能（这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管），有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人员少。很多人员没受过专业培训，仅停留在档案、工资和劳保福利等事务性管理，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

中小企业因为规模和成本的原因，一般没有专门的人力资源部门。或者虽然设置了相关部门。但部门功能定位不清，或由行政部门兼任，既缺乏专职人员。又缺乏专业培训，往往停留在工资福利和档案等事务性管理方面。从而无法实施有效的人力资源管理。受规模限制和企业形成的历史影响，很多中小企业在管理过程中过多依赖企业主个人能力、经验和威权，而没有完备和系统的制度体系。或有制度但执行过程中随意性很大。同时，在企业形成过程中企业的高层管理和核心职位多数并非经由规范而严格的招聘或提拔手续产生，而是随企业成长自然形成或凭借人际关系产生，很难摆脱“家族统治”和“裙带管理，从而在制度的适用和资源的配置上缺乏规范，导致制度成本过高，人力资源成本过大。

4。缺乏对人力资源管理和开发观念的长远规划。

对许多中小企业来说，资金和市场往往显得比人力资源更为重要。尽管许多企业主也认同在市场竞争中人才的重要性，但在实际决策和管理中并没有将人才和提高内部人力资源管理水平放在迫切需要解决的议程上。而大多数中小企业在制定企业战略时，并没有将人力资源战略放在应有的位置上，或者没有制定相应的人力资源战略来配合其他战略的实施。如在制定市场拓展战略时，往往较多研究具体的战略方式、条件、步骤，而较少研究完成这一战略的人力资源情况，很少分析是公司派人去还是聘请当地人，是聘请有市场经验的专家，还是有技术背景的营销人才以及他们各自产生的影响等。另外，很多企业在意识到缺乏某方面人才时，才到人才市场进行招聘，导致新员工没有时间了解企业生产经营情况就投入到工作当中，使得他们很难与企业各方面融为一体，不能充分发挥应有潜力。

由于我国多年来实行的是物力资本优先的规划，对“人”的重视不够。许多中小企业仍然停滞于一种人力资源的成本的状态，对于员工的创新活动能力，实际工作能力，处理解决高技术含量工作等有关定性新问题不够重视。对于人力资源管理目标只集中在和企业的经济

目标步调是否同步的程度，大多数中小企业因为把企业目标锁定在短时间的销售成绩和营业收益上，因而对企业员工的开发只限于短期内给企业创造利润，人力资源管理和开发目标缺乏长远性和部署性。

现代人力资源不再把企业中的人(劳动者)仅仅看作需支付工资的生产成本，而视之为一种生产资源，一种生产资本。这种资源是生产过程中唯一能动的资源，通过有效的开发，可以增加产出。因此，现代人力资源管理的核心理念是“以人为本”。但是，中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，严重影响人本管理思想的发展，一些企业的管理者和人力资源管理者并没有真正认识到人力资源的重要性，现代人力资源管理的理念以及人才观还没有形成。

5。激励机制和绩效评估方法不够完善和科学。

目前，我国的中小企业主要按照工作效率来设置薪金、奖金制度，然而单纯的薪酬政策不能满足所有员工的个性化需求。比如，有些员工不要求高薪，而期望良好的工作氛围、职位的升迁或是自身价值的实现等。由于中小企业没有全面了解员工需求，而单一用金钱激励，使得激励效果不明显，不利于充分调动员工的积极性、主动性和创造性，更不利于员工潜能的发挥。

中小企业对员工进行绩效评估的依据多是企业短期既定目标内完成的工作量，缺乏长远的全方位的考虑，难以发挥员工的积极性和创造性。同时。在薪酬分配上具有相当的灵活性和随意性。有时甚至不跟员工的贡献挂钩。长期执行无法对员工从物质上形成激励效应，从而很难满足企业长远发展对核心员工的要求。中小企业未能建立包括业绩考核和薪酬管理等在内的激励机制，所以在执行人员培训等过程中缺少科学依据而显得杂乱无章，主要表现在摘要:(1)薪酬结构单一落后，收入未能呈现出层次化，无法吸引优良人才;(2)考核办法单一，缺乏有效程序。

因此，中小企业缺乏科学合理的绩效考核评估与分配激励机制。无系统完整的绩效考核体系，考核方法不科学，习惯沿用传统、经验判断的方式进行，评估因素单一，指标体系不合理，不能很好借鉴引用成熟的评估理论指导丁作，评估结果与薪酬挂钩不直接。企业薪酬制度，缺少导向激励机。

6。企业文化缺乏，难以留住员工

我国中小企业大多数未把企业文化纳人人力资源管理并为之充分重视。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有很好地被挖掘出来，职工的责任感、紧迫感、使命感没有得到充分发挥。在这种情况下，企业精神缺乏鲜

明特色，凝聚力明显不足。

以上的问题使得中小企业难以形成大型企业那样独特的企业文化，企业和员工缺乏有效的沟通渠道和交流过程，导致员工对企业前途漠不关心，不能以同舟共济的心态对待企业的发展。长远来看造成了人力资源的流失和浪费。

通过以上的分析可以看出，人力资源管理是企业运行所不可或缺的重要部分。大多数中小企业在人力资源管理理念和操作上仍处在初级水平和层次上。必须根据中小企业自身的特色，针对其存在的问题来寻找有效的人力资源管理对策。

二、企业人力资源管理问题产生的原因：

（一）观念落后，没有把人才视做可以经营的运营管理的资源。

由于过去长期受到高度集中的计划经济体制的影响，使企业的领导者们缺少忧患意识，认为人力资本一次投入、终身受益的思想根深蒂固，轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。人力资本的早期教育、培训投资不足，中、后期的追加投资力度不够或基本放弃。严重影响了我国人力资源的质量，最终影响到企业的经济效益。改革开放以来，企业在设备技术、产品市场等方而的竞争意识己经有了很大的转变，但在人力资源管理方面仍受到计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、传统的思想观念的转变跟不上市场变化。

（二）腐败现象压制了人才的发展空间

在企业用人、选人的过程中存在着一定程度的灰色现象，直接影响到了企业人力资源的质量。最明显的就是干部任命制。最致命的一点就是被任命者只向任命他的人负责，而不是对企业负责。这种关系主要表现在中高层管理干部中。人际关系复杂，小团体、小圈子、利益分割，从而导致优秀人才的流失。由于用人制度上的弊端，使得一写学有所成的人无用武之地。论资排辈现象也是重要的弊端之一。在职务升迁、职称评聘、科研成果申报等方而，不是公开、公平、公正地进行，往往存在着 “资历” 的要求。许多有成果、有见地的人才，苦于阅历浅、资历短而被冷落，使得很多年轻人才不得不另择门路。

（三）工资待遇不高，缺乏有效的激励机制。

缺乏有效的激励机制，是留不住人才的关键因素。主要问题是工资激励制度缺乏力度、奖惩不够公平合理、对职工的精神激励不够。企业领导习惯于搞 “平衡”，致使各级别的工资拉不开距离，多干与少干、干得好与不好在工资报酬上的体现不明显。“奖惩不够公平合理”，这与激励制度不合理、考核方式不当、领导作风不正等因素有关。当人将自己对工作的投入与获得的奖酬与他人进行比较感到不公平时，他就要求心理平衡，一是设法

增加奖酬，二是降低工作投入；而当他在增加奖酬无望时，就会跳槽另谋高就。

（四）不尊重知识，不尊重人才，导致人才流失。按照马斯洛的需求理论，人是需要尊重的，人是需要自我价值实现的。我们常讲尊重知识，尊重人才，就是其重要表现之一。这种尊重应当是多方面的，而不能仅仅是口头上的。注重人才的培训与提高，则是尊重知识与尊重人才的合二为一，体现的是对人才的尊重。现实是，许多院校毕业生进入企业后，就再也没有进行过知识更新，更没有参加系统化培训的机会。在当今社会己步入知识经济的时代，知识更新的周期越来越快，如果不及时充电，很快就会落伍。然而相当一部分企业非但不进行系统的人才培训，反而对那些希望能通过自学充电，考研提高或出国深造的人才百般阻挠，也是导致相当一部分人才流失的一个原因。

三、改善和提高国内中小企业人力资源管理的建议

1.加大人力资源投资力度,全面提高人才素质。企业要适应知识经济的发展潮流,就必须高度重视企业整体人力资源素质高要求发展目标的一致性。目前, 中小企业人力资源目前状况是文化素质不高,在专业技术人员队伍中普遍为中低层次学历,高层次学历的甚少。因此,我们在谈及知识经济和人力资源的优势和特征时,万万不可忽视人力资源的投资,非凡要加强在职人员的培训,使企业的人力资源得到保值或者增值。

2.进行合理的人才使用和开发。员工是企业中中能动的起主导功能和能增值的主体要素,员工素质决定着生产数据客体被运用的水平和速度。因此,企业人力资源管理的责任是要开发员工的潜能,追踪员工的绩效,具体包括以下四点摘要: ①加强内部交流,提高岗位转移能力。②实行开发费用责任制,确保开发实效;③开放开发过程,接受社会评估;④建立学习型组织,促进持续开发。

3.转变思想观念,加强人力资源战略管理。中小企业在新的经济形式下能否在人才竞争中赢得主动,关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。

3.1从重视“物力资本”的投资转向重视“人力资本”的投资。当今世界,大多数国家才刚刚开始从“物质经济”逐渐转向“信息经济”,另一些国家则已经完成从“信息经济”向“知识经济”的转化。大量企业人力资本投资的实践证实,人力资本的投资回报率大大高于物力资本投资的回报率.因此,今天西方发达国家已将人力资本作为判定一个企业规模和势力的主要标志。

3.2树立竞争开放的人才观。一方面要有人才竞争意识.优秀人才势必选择地区和企业和职位,企业必须具备全面的吸引力,才能真正得到人才心智和能力的贡献。另一方面,要具备开放的心态,克服人才归单位和部门所有的狭隘观念,树立“广纳贤才,知人善任”的开放式人

才观。既重视有所成就的人才,也关注具有潜能的人才,既积极吸引外部人才,也重视挖掘内部人才的潜力。

4.重视和加强人力资源管理的基础性工作。

4.1建立丰富灵活的激励手段.激励的形式是多方面,多层次的,要本着效率优先,绩效挂钩,拉开距离,充分激励的原则,进一步完善现有的薪酬分配体系。

4.2进一步完善中小企业人力资源制度体系。必须认真建立起国有企业人员考评的有效制约监督机构,制定《国有企业人员考核监督条例》以及其它配套制度,对考核机构考核人员执行情况予以有效监督,切实从根本上和制度上保障国企人员考评的客观性和科学性和考评结果的可靠性。

5.建立优秀的企业文化,提供人才培养的肥沃土壤。

5.1企业必须树立现代“共赢”的价值观,兼顾所有者利益和社会利益和员工利益,并以此作为指导企业经营和发展的宗旨。对于所有者而言,只有树立“双赢”的价值观念,才能摒弃不适应时代不适应经营不适应发展的落后,陈旧的管理意识和管理方式,自觉接受先进的管理理论和现代管理方法,自觉地了解,尊重和满足员工的物质和精神的需要,保障员工的权利和权益。

5.2建立优秀企业文化,建立人性化的管理氛围。培养员工的献身精神和忠诚感是企业取胜的法宝.优秀的企业都非常重视并大力宣传企业精神,如松下幸之助所倡导的“产业报国,亲和协力,至诚至上,团结一致,发展提高”的松下精神,为日本松下公司的发展祈祷了重要的功能。要培育人性化的企业文化理念,记人之功用人之长容人之过待人以诚,努力创造和谐和合作的环境和氛围。