知名企业家的创业故事

知名企业家的创业故事（精选9篇）

1.知名企业家的创业故事 篇一

小女孩出生在美国纽约一个富有家庭，父母见她生得丑，不愿意理她。小女孩自小得不到多少来自父母亲的关爱，加上长得丑，她很自卑，性格越来越内向，见人就害怕。

16岁那年，父亲在一次破产拍卖会上，买下了一家报社。大学毕业后，她进入父亲的报社，担任读者来信版主编，月薪只有25美元。在这里，她遇到了一位年轻律师。两年后，两人结婚了。婚后，她依旧羞怯，常常躲在丈夫后面。在宴会上，她总是被主人安排在不显眼的位置上，甚至连自己的家人也对她视而不见。

没几年，父亲就将报社大权交给她的丈夫。父亲把她赶回家相夫教子。后来，因报社经营不善，丈夫患上严重的精神抑郁症，不久就开枪自杀身亡。当时她已经46岁了，丈夫突然间没了，她感到天快塌下来了。

没人看好这个柔弱胆怯的女人，几乎所有人都预言报社必将被出售。可是，她稍稍迟疑一下，还是果断地接过权杖。

她上任后的第一件事就是换人。她要彻底改变报社传统老旧的风格，极力引进新潮、自由的新闻元素。为此，她不惜重金从各处网罗新闻精英，给他们绝对空间以自由发挥。不久，保守派们纷纷离去，报社的政治立场也发生根本的变化，越来越倾向于自由派立场。

1972年6月，五名男子因私自闯入水门饭店民主党全国总部而被捕。惮于压力，许多媒体都只是对此事“轻轻带过”，但她却命令报社记者进行深入调查，终于发现共和党政府试图在民主党总部安装xxx器，破坏民主党的竞选活动。

丑闻曝光后，总统生气了，司法部长更是暴跳如雷，扬言要她人头落地。她毫无畏惧，继续为自由与正义而孤军奋战。最后，她的正直与勇气，唤醒了美国各大新闻媒体，强大的舆论力量终于将位高权重的总统逼下台去，这就是震惊世界的“水门事件”。这一年，她的报社获得普利策奖，在美国确立了大报地位。

这就是着名的《xxx》，它的主人叫凯瑟琳?格雷厄姆。

凯瑟琳上任时，报社总收入只有840万美元，旗下子公司只有《新闻周刊》和两家电视台。到1993年她退休时，邮报已发展成为包括报纸、杂志、电视台、有线电视和教育服务企业在内的庞大新闻集团，总收入达到14亿美元，在财富500家大公司中排行第271位。

谁也料不到，这个羞涩、腼腆、胆小的丑女人，不但挽救了濒临倒闭的《xxx》，而且还以一份报纸扳倒了总统，成为美国新闻史上的传奇人物。

事实证明，每个人都拥有无限的潜力，许多时候，我们欠缺的只是一种自我挖掘的精神。

2.知名企业家的创业故事 篇二

1994年,我以年轻人的一腔热情毅然下海创业,在烟台开发区人事局的支持下,贷款10万元创立烟台开发区鲁蒙防水防腐材料有限责任公司,人生从国家级科研人员一下变成私营企业主,从高楼大厦宽敞的办公室来到三家小公司共租一个公寓办公,失落感油然而生。但人生没有退路,既然选择了创业这条路,只能向前走。不久我研发了“彩色多功能性防水涂料”,1999年获国家发明专利,并研发出来产品,自己亲自找代工厂生产。而第一个工程就是我们几个共同创业的伙伴扛着40多公斤重的涂料桶至五楼屋顶施工,记得那一年夏天天气格外热,大家喝了水都不用上厕所,全成汗水挥发了。原先只埋头科研,既不懂财务更不会管理,只有现学现干,经过不懈努力,我们终于在烟台开发区站住脚。2003年我们又成立了北京金鲁蒙科技开发有限公司。闯荡首都,辐射全国。

鲁蒙在创业过程中不断地进行产品创新,2003开始研发LM-SPUA聚脲弹性体防水涂料。由我们自行研发的LM-SPUA喷涂聚脲弹性防水涂料,2008年用于奥运射击馆,2012年用于天津海河海底隧道防水,2015年1月18日中央电视台新闻联播做了专题报道,并荣获中国防水材料协会2015年度金禹奖。

有一次我们去江苏连云港拜访客户,那里的污染程度到了水不能喝,地不能种,鱼不能吃。当时我就在想,我们的产品绿色环保,无毒无污染,使用寿命长,性价比高。我们可不可以再开发防腐产品?这是一个巨大商机。2003年,鲁蒙开始从单纯防水向污水处理厂防腐防水转型,成功做了第一个亚洲最大污水处理厂:绍兴污水处理厂防腐防水项目。如今我们的脚印遍步全国各大污水处理厂,今年做了中国最大污水处理厂:槐房污水处理厂的防腐防水项目。以致业界人士一提污水处理厂防腐防水必然想到我们烟台鲁蒙生产的LM复合防腐防水涂料。

马云说:有人讲互联网经济或者电子商务是一个虚拟经济,我认为它不是一个虚拟经济,它是一个未来的经济。很多人讲“互联网在冲击各行各业”,“电子商务打击、摧毁或者冲击了传统商业”。我认为,电子商务没有冲击传统的商业,更没有打击传统商业,电子商务只是把握了互联网的技术、互联网的思想,知道未来的经济将完全基于互联网。我们抓住了互联网的技术,在这个上面创造出一个适应未来的商业模式,那就是电子商务。

互联网打开了人们的视野,丰富了人们的生活,也给鲁蒙公司带来了新的发展方向。我们要让更多的客户在互联网上找到我们,帮助更多客户解决防水防腐难题。

2003年我们建了网站www.Imwa.com,但网站建成只是一个摆设,2009年我们的竞争对手利用网络进行营销,使我们的业绩明显下滑。我在没有整体策略的情况下,也学样做了百度竞价推广,半年烧了10万元,效果甚微,感到十分茫然,差点淹没在茫茫商海中。这个事情终于让我明白,网络营销不只是建一个网站,也不只是百度竞价。

2011年我推掉手头所有工作,专心学习互联网、系统学习网络营销。2014年3月,我们重新定位做的网站www.lmwa.net上线。我们根据所学,制定网络营销策略,做好网络上整体布局,先后做了百度竞价,百度知道,百度推广,百度地图,同时在B2B免费推广平台上发布上百条推广信息。我们每天早晨9点之前保证资讯写完,发布新信息,然后更新已发布的产品信息。持续了将近两个月,网上没有接单。那时,我从原来的满怀激情,斗志昂扬又变成了灰心丧气。难道我的功夫白费?学习的东西没用?直到两个月后的一天,一个电话彻底唤醒了我。我清楚记得2014年5月8日晚上9点,电话响了:“你好,我想问一下贵公司生产的防腐涂料可以用在什么地方?”我都要疯了,心想“我2个月的工作没白做!”对这个电话询盘的客户我非常在意,刚开始这个客户打电话总是晚上9、10点钟,但是只要他的电话,我都会认真解答,慢慢熟悉了才知道这个客户在新疆,烟台和新疆两地有2小时时差。我的不断跟进终于打动了这位客户,12天后客户亲自来我们公司考察,半个月后客户决定和我们签合同,我们的产品用于新疆布尔津电站大坝防腐工程。这笔80万元的订单让我顿觉网络营销课程没有白学,互联网营销大有可为。这个客户在大小几个工程成功应用我们产品后,对我们的产品充满信心,认为鲁蒙可以作为很好的依靠,成为了我们鲁蒙的代理商。

在互联网营销实践和进一步学习后,我明确了下一步提升网络营销几项工作重点:升级网站打开速度;通过进一步优化关键词让客户更方便、更快找到我们鲁蒙;实施移动网络营销。我们为此增加团队人员,并进一步发掘团队的潜力。我分析我们办公室,财务部及仓库管理员,技术部的80后和90后员工除了完成本职工作外,闲暇时玩电脑玩手机,何不把他们玩的时间用在网络营销上,于是我建立了鲁蒙电子商务中心,让他们一边玩一边工作,既增加员工收入,又解决我燃眉之急。有一天我看到仓库管理员发完材料后闲得无聊,我问“小聂你会画画吗?”“小时候喜欢画”“会做视频吗”“在原单位做过,多年不做了,我试试!”,我就给她几张工程照片,她第二天做个微网页发给我,我惊呼起来”太妙了!”

鲁蒙电子商务中心做好微网页号召全体员工转发,线上接单,线下跟踪。我们还制定了线上线下同步销售制度,看到员工拿网络营销挣的钱买车时露出自豪笑容时,我心里别提多高兴。201 6年公司壮大了电子商务中心,由专职4人增加到6人。从之前网上搜索几乎为0到目前很多关键词做到几乎霸屏。老客户继续维护,新增的客户业绩达不断提升。

通过参加第六届十大牛商评选活动,当选青岛十大牛商,结识了很多企业家,牛商威海新天地,北京贾姥爷牛肉等成为我们新的客户,我从一个网盲到今日能够运营一个电子网络团队,行进在互联网转型升级的征程中,通过网络对接,我们又在山东邹城成功接单37万,河南接单96万,天津海河隧道接单300万,这几年,我们鲁蒙业绩每年保持40%上升,这都得归功于我们的互联网转型战略的成功实施。

我们鲁蒙作为传统涂料生产行业,属于实体和制造业范畴。如果说互联网+对我们的发展是如虎添翼,那么我们鲁蒙合格、优质产品就是保证。我们鲁蒙有着自己的生产实力、技术实力、创新能力。这些基础,再加上互联网营销这个不断打开涂料需求市场的利器。我们鲁蒙在提高已有产品质量的同时,不断研究开发新的涂料产品,来满足客户对产品更多健康环保的需求,我们可以在互联网时代更加蓬勃的发展。

3.成功企业家创业故事 篇三

现任新东方教育科技集团董事长兼总裁、民盟中央教育委员会副主任、中国青年企业家协会副会长、中华全国青年联合会委员。

俞敏洪领导的新东方教育科技集团目前在全球拥有北京、上海、广州、武汉、西安、天津、南京、成都、重庆、沈阳、深圳、长沙、济南、哈尔滨、多伦多、蒙特利尔等地的十八所新东方学校，两家专业研究机构，五家子公司及北美分公司。

俞敏洪创业故事

新东方在美上市，造就了俞敏洪这个新的亿万富翁。有人说他是中国最成功的老师，有人说他是一个纯粹的商人，把这两个角色结合在一起，俞敏洪这条路走得并不轻松。

北京时间9月8日，新东方教育科技集团在美国纽交所上市，首日收盘于20.88美元。新东方董事长、持有公司31.18%股权(4400万股)的俞敏洪的资产一跃超过10亿人民币，成为中国最富有的老师。

作为国内最大的英语培训机构，新东方声名赫赫。十几年来，它帮助数以万计的年轻人实现了出国梦，众多莘莘学子借此改变了自己的命运。有人评价说，“在中国，任何一个企业都不可能像新东方这样，站在几十万青年命运的转折点上，站在东西方交流的转折点上，对中国社会进步发挥如此直接而重大的作用。”

这样的赞誉现在看来也许并不为过，但对于创办新东方的俞敏洪来说，当初却根本没有这样的“雄才大略”。

失意的80年代

俞敏洪的授课风格被学生们总结为“激励型”，他常常用到的一个例子就是自己的经历。

1978年，俞敏洪高考失利后回到家里。由于知识基础薄弱等原因，俞敏洪第一次高考失败得很惨，英语才得了33分;第二年又考了一次，英语得了55分，依然是名落孙山。尽管生活条件比较艰苦，俞敏洪仍在微弱的煤油灯下坚持学习，功夫不负有心人，1980年，俞敏洪坚持考了三年后，最终考进了北京大学西语系。

1985年，俞敏洪毕业留在北大成了一名教师。接下来是两年平淡的生活。中国随后出现的留学热潮，让俞敏洪也萌生了出国的想法。1988年俞敏洪托福考了高分，但就在他全力以赴为出国而奋斗时，美国对中国紧缩留学政策。以后的两年，中国赴美留学人数大减，再加上他在北大学习成绩并不算优秀，赴美留学的梦想在努力了三年半后付诸东流，一起逝去的还有他所有的积蓄。

为了谋生，俞敏洪到北大外面去兼课教书，后来又约几个同学一块儿出去办托福班，挣出国的学费。1990年秋天，俞敏洪的如意算盘被打碎了：因为打着学校的名头私自办学，北京大学在校园广播、有线电视和著名的三角地橱窗里高调宣布了对俞敏洪的处分决定。对此，俞敏洪没有任何思想准备。

被逼下海

1991年，俞敏洪被迫辞去了北京大学英语教师的职务，为了挽救颜面不得不离开北大，生命和前途似乎都到了暗无天日的地步。但正是这些折磨使他找到了新的机会。尽管留学失败，俞敏洪却对出国考试和出国流程了如指掌;尽管没有面子在北大呆下去，反而因此对培训行业越来越熟悉。

离开北大后，俞敏洪开始在一个叫东方大学的民办学校办培训班，学校出牌子，他上交15%的管理费。这一年他29岁，他的目标是挣一笔学费，摆脱生活的窘境，然后像他的同学和朋友一样到美国留学。

尽管困难重重，但拼死拼活干了一段时间后，俞敏洪的培训班渐渐有了起色。眼看着培训班越来越火，俞敏洪渐渐萌生了自己办班的念头。1993年，在一间10平米透风漏雨的小平房里，俞敏洪创办了北京新东方学校。

1995年底，积累了一小笔财富的俞敏洪飞到北美，这里曾是他心牵梦绕的地方，当年就是为了凑留学的费用，他丢掉了在北大的教师职位。在加拿大，曾经同为北大教师的徐小平听了俞敏洪的创业经历怦然心动，毅然决定回国和俞敏洪一起创业。在美国，看到那么多中国留学生碰到俞敏洪都会叫一声“俞老师”，已在美国贝尔实验室工作的同学王强也深受刺激。，王强终于下定决心回国。

在俞敏洪的鼓动下，昔日好友徐小平、王强、包凡一、钱永强陆陆续续从海外赶回加盟了新东方。经过在海外多年的打拼，这些海归身上都积聚起了巨大的能量。这批从世界各地汇聚到新东方的个性桀骜不驯的人，把世界先进的理念、先进的文化、先进的教学方法带进了新东方。

俞敏洪笑言自己是“一只土鳖带着一群海龟奋斗”。如何将这些有个性的人团结到一起，并让每个人都保持活力和激情，是俞敏洪首先要面对的问题。

俞敏洪说，在新东方，没有任何人把我当领导看，没有任何人会因为我犯了错误而放过我。在无数场合下，我都难堪到了无地自容的地步，我无数次后悔把这些精英人物召集到新东方来，又无数次因为新东方有这么一大批出色的人才而骄傲。因为这些人的到来，我明显地进步了，新东方明显地进步了。没有他们，我到今天可能还是个目光短浅的个体户，没有他们，新东方到今天还可能是一个名不见经传的培训学校。

新东方精神

如今，新东方已经成为无数人梦想的发源地和实现梦想的场所。成千上万人通过在新东方艰苦的学习，圆了自己的留学梦。

与新东方的英语培训一同冲向全国各地的，还有新东方精神。一位同行在参加完新东方去年的梦想之旅后总结道，新东方最重要的就是告诉了我们，尽管生活沧海桑田，依然不要停止追求自己的梦和理想!

新东方精神到底是什么?俞敏洪说，“新东方精神对我而言，是我生命中一连串铭心刻骨的故事：是在被北大处分后无泪的痛苦，是在被美国大学拒收后无尽的绝望，是在被其他培训机构恐吓后浑身的颤抖，是在被医生抢救过来后撕心裂肺的哭喊;新东方精神对我而言，更是在痛苦之后决不回头的努力，在绝望之后坚韧不拔的追求，在颤抖之后不屈不饶的勇气，在哭喊之后重新积聚的力量。”

俞敏洪认为，人活着需要有一种感觉，新东方之所以被很多人接受，也是因为新东方有一种感觉存在，凡是到新东方来过的人，都在新东方感觉到了一种活力、一种顽强和一种豁达。

几年前，俞敏洪曾写道，“现在新东方做大了，自己所面对的困难反而越来越多了，有些困难是因为中国的客观现实造成的，但有些困难存在完全是因为我的无能和性格缺陷所致。放眼看去，我开始明白，只要新东方存在着、发展着，我所面临的困难和痛苦将会无穷无尽。多少次痛苦万分时，我下定决心要放弃新东方，希望离新东方越远越好，多少次在我离开新东方一段时间后，又对她如此的魂牵梦绕、日夜思念，只要听不到新东方的消息就茶饭不思，坐立不安。”

惶恐和不安几乎是众多企业领导者共同的体验，唯有战胜它们的人才能轻松走下去。

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4.美国著名企业家创业故事 篇四

扎克伯格25岁时在facebook财富超过了24亿美元

创建社交网站Facebook的扎克伯格是哈佛大学辍学生，25岁时就已创办Facebook网站5年了。那一年——，Facebook网站第一次实现盈利且用户达3亿。那时他非常激动，但他说这仅仅是个开始。他在Facebook上写道，“我们想要用互联网连接起每一个人，这仅仅是个开始。”第二年，他被选为《时代》杂志“年度人物”。

而这家在当时估值100亿美元的社交网络公司，扎克伯格持股24%，他也因此成为亿万富翁。

5.知名企业家的创业故事 篇五

世界上所有的企业，不分国内、国外，不分大企、小企，大致相同，都是希望选择综合素质好、业务能力强的员工，考察沟通能力、实干精神，工作效率及创新能力等。但是，不同地区的企业风格各有区别，同一地区的企业，企业文化也各有不同。企业是树，文化是根，不同企业文化对于招聘者地要求也各有差异，企业文化的差异也导致了外企行情冷热不均。欧美型企业文化：以人为本、开放民主，更受求职者向往。

世界知名跨国公司，自然是世界上一流的企业，它们的绩效是世界上一流的，管理模式是世界上一流的，用人理念是世界上一流的，它们的人员素质也是世界上一流的，它们的面试考核方法在世界上自然也是引领潮流、经典精华的。所以，除了具备智商、情商、胆商和挫折商以外，还要了解跨入外企门槛的的基本常识。百得公司在招聘人员时，首先要考察应聘人员是否具有六大价值观，这六大价值观是百得公司在全球范围内都适用的考核标准：

一、外资企业

外企看“眼界”。外资企业所能接受的“社会经历”比较广泛，除了要求担任过学生干部、有实习经验之外，对一些与众不同的经历也非常感兴趣，比如从事过志愿者工作、曾游历各地等。他们认为，见多识广的学生更容易融入国际化的公司，也能迅速融入客户的文化。他们可以容忍应聘者能力上的些许欠缺，但在人生阅历上不能是一张白纸。

同样的实习经历，外企HR们更希望在你的描述中能表现出“人性的优点”，比如勇敢、社会责任感、自省等等。

（一）英美企业

美国人的文化习惯和我们中国人有着相当大的差异，美国公司的特点是：

希望获得最新信息：这是与别人攀比竞争的标准。因此爱看广告，因为广告上产品都是大牌，所以看广告既能获得最新信息。

做事很执着，不肯轻易放弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。公司也常常给员工提供公平竞争的舞台，大家不管家世出身，上级下属，在竞争的舞台上地位都是平等的，起跑线是一样的。

培养主动意识：在公司里，任何人都有权力说话，尽情发表你的意见。要把公司当作自己的公司，这才是一个优秀的员工素质。在面对一个美国上级时，不要事事都唯命是从，如果你有比上级更好的想法和意见，你完全可以直言不讳，对方反倒会佩服你；

树立商业意识：美国人做事很实际。自己付出了劳动，就要相应地得到报酬。一份赢得雇佣双方互相尊重的工作才是双赢（win-win）的结局。一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。多数外企薪资的制订，是按照3P＋2M的原则，既实际业绩（Performance）、岗位职责（Position）、个人能力（People），参照行业市场（Industrymarket）和人才市场（Talentmarket）而制订。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。

时间观念很强：办事迅速在美国是一种美德，美国经理在商业活动中注重快速取得成功，公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事，但是待遇很好。

主张良好的工作氛围：工作时精力充沛，开朗爽快，无拘无束；在公司里，大家不论职位高低，一律直呼对方的英文名，体现出平等、民主。

团队发展意识：与别人商谈，永远称呼“我们公司”。如：摩托罗拉在招聘员工时有一条标准，那就是员工的发展意识，他既要能发展自己，又能发展别人。

注重人才储备，随时为企业补充后备力量和新鲜血液，如：毕马威是“四大”中规模不是最大，但他们每年对大学生的招聘力度却并不比其他三家少，第一年做的是非常基础性的事情，小组的领导会教你做事情，第二年就要你独立做事，而第三年则需要你带领小组，教别的新人做事情了。而在5年后，就开始向高层管理和合伙人的位置努力了。

角色的迅速换位使得人才的成长几乎是被逼出来的。

美国劳工部公布的最受雇主欢迎的十种技能是：解决问题的能力、专业技能、沟通能力、计算机编程技能、培训技能、科学与数学技能、理财能力、信息管理能力、外语交际能力、商业管理能力。

所以应聘者要求简历写得简洁漂亮，填写美国公司寄来的表格。所有书面表达，必须用英语。可以综合考查应聘者英文书面表达的能力，用英语思维表达出：Integrity（诚实正直）、Attitude（工作态度）、Leadership（领导能力）Teamwork（团队合作）

Results（注重结果）、Inclusion（内涵）。

微软在招聘人才、使用人才时特别青睐“三心”人才。一是热心的人。对公司充满感情，对工作充满激情，对同事充满友情；能够独立工作，有许多新奇想法，又与公司整体利益、长远利益为重，视公司为家，和同事同结协作、荣辱与共。二是慧心的人。脑子灵活、行动敏捷，能够对形势准确把握、从容应对、尽快适应，在短期内学会、掌握所需的知识和技能。三是苦心的人。工作非常努力、勤奋，吃得了苦。

IBM对应聘者的专业背景并无严格要求，笔试考核题目中没有任何关于计算机知识的内容。通过笔试，就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。就像大海，“蓝色胸怀”是包容、宽大的胸怀。IBM有浑厚、大气、包容、开放和活跃的企业文化。

可口可乐 用热情衡量求职者，由不同主管从不同角度来考查。面试主要考核应聘者是否有热情，是否了解可口可乐，对公司从事的行业和产品是否有热情，其次才是考核求职者的团队能力和领导能力。

英特尔聘人的独特渠道，其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历。只要公司认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。基于这两方面的了解，有一个基本把握，那个人是否适合英特尔。宝洁公司的笔试包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。

雅虎的用人之道告诉我们，从事IT业的人们不可太短视，频频跳槽以换取厚利，理应踏实 工作。只要肯努力，相信公司也会人尽其才的。该公司迄今尚未流失一个为“高薪而跳槽”的员工。

百事可乐潜能与品质

与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质、团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重３大方面——专业能力、管理能力（潜能）和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在原有能力基础上发展的可塑性（潜能）。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。

Google是以技术起家的，对应聘的人才要求有很扎实的基础，也要有很强的动手能力。

如果应聘工程师，就要有很强的编程能力，要对计算机这个学科有深刻的理解，同时，求职者要认同Google创新的企业文化。通过交流看应聘者用什么方式来解决一个问题，也可以感受他是不是很有“创意”。

其他美洲的公司对英语要求都很高，如北电网络，因为北电网络中国公司要向北美汇报，他们总部在加拿大多伦多，公司发的一些指令、政策，也全部是英文。所以对员工的英语水平要求偏高。每次招聘员工时都会做英文的测试，无论技术部门，还是销售部门、市场部门。

（二）欧洲企业

欧洲企业十强是：英国第三大连锁超市ASDA、荷兰邮政集团TPG、瑞士诺华制药公司、德国西门子、微软爱尔兰公司、瑞典宜家、芬兰和瑞典合资的CLOETTAFAZER糖果公司、西班牙马德里储备银行、波兰传媒集团AGORA、法国达能集团。

英国老板推崇“文化”，英国公司里最崇拜文化。认为只有融入了公司文化，才能把个人发展和公司发展融为一体，事半功倍地青云直上。在英国，人们喜欢干脆利落，开门见山。求职者应在简历的开头就明确写出求职目标。同时，英国人希望求职者言之有物，最好附加一些精确的信息、具体的时间、体现你特定能力的具体数字或你为原来所在工作部门赢得的利润额等。英国公司要求员工有严格的时间观念、注重礼节、等级和地位差异的国家。处世观念比较平和，老板不会对员工随便发火，同事之间也很少激烈地争辩。厌恶说谎，注重实干。欧美企业对于应聘时的着装要求相对而言就要宽松一些。对年龄，也很少提起。

芬兰的诺基亚有一句令人印象深刻的广告语：科技以人为本。诺基亚的LOGO下方，也总是跟着“Connecting People”一行英文。无论是中文还是英文版本，诺基亚清楚地向世人展现着他们的理念：人是诺基亚在行业中领跑的最大财富。诺基亚的价值文化观念称为“诺基亚之道”，它们是：客户满意、相互尊重、追求成功和不断创新。四个价值观的最后一个就是Renewal，在招聘选拔时，我们就要求应聘者具有不断自我更新和学习的能力及愿望。”施慧敏说。诺基亚有着一套先进的人才评估系统，无论是专业技能，还是潜能，诺基亚的评估中心都能对此进行评估。而在诺基亚公司做出最终人才选拔的决策时，起决定作用的因素不仅是应聘者的专业水准，还要看应聘者是否认同与符合诺基亚的价值观。“这是一个耗时耗财的程序，但是，每个进入诺基亚的员工都要经过评估，以保证公司的整体人才质量。

德国人严谨认真、讲究逻辑，讲诚信，讲承诺，一旦有过约定，他们就一定会兑现自己的诺言。英语是主要交流工具，不管应聘哪个职位，英文的听、说、读、写都要过关。尽管流利的英语能让你在德企沟通无阻碍，但如果想做到中高层，还是得会说德语。这不仅更有利于沟通，最重要的是在心理上能让德国人觉得更加亲切。做事很实际。自己付出了劳动，就要相应地得到报酬。这些都可以在合作之前谈清楚，同意则干不同意则罢。如果老板让你加班，你可以当着老板的面把加班的条件说清楚。这种做法会得到德国上司的称赞，因这行为极具商业意识。在选拔本土人才时，更青睐拥有同样特质的应聘者。如：西门子最青睐年轻、充满活力的专业人士以及工程师，他们对人才主要从三个方面考察：知识、经验和能力。知识包括专业理论知识、商务知识和市场知识；经验包括本专业领域的实际经验、项目经验、领导经验和跨文化工作经验；能力包括推动能力、专注能力、影响能力和领导能力。比如说某个职位需要沟通能力很强的人，需要有customer focus（以客户为中心），需要他特别result orientation（以结果为导向），公司有一个全球性的人力资源题库，一个多小时的面试，前5分钟测什么，后10分钟测什么，非常严格，并且最后都有结论。

法国人浪漫而且深深热爱自己的国家，在他们眼里也许没有一个地方比法国更美了。世界最大的化妆品集团欧莱雅，招人时把事前准备不作为加分的主要因素，细节不起主导作用，安排当场测试，要通过各方面的考察最后做出综合判断。就像个人形象，只要对将来的工作没有负面影响，个人形象在面试中就不会有太多的影响，他们认为欧莱雅是一家从事美丽事业的公司，外表方面完全可以让员工加入公司后，在美的环境中熏陶形成。

意大利经济在西方世界中居第五位,在欧洲共同体中居第三位。企业与人员特点是：.相对欠缺的时间观念，他们认为迟到不一定就表示不尊重；.当面探讨生意，不喜欢借助电话、电子邮件等；十分健谈，思维敏捷；习惯于身体接触；生意场上比较讲究穿着，十分优雅。

荷兰是经济大国，属于经济开放型国家，其对外贸易额位居世界第八位。荷兰银行遍及世界60多个国家和地区，银行业的国际化已成为其日益重要的支柱产业之一。服务业是荷兰经济的主要支柱。此外，保险业和酒店管理在市场上也有一定的领导地位。企业与人员特点是：重视对雇员的培养和分配；企业中管理层次清晰，管理人员的素质也高，尤其重视新知识、新技术；.比较正式、保守，在商务谈判时要穿正式西装，谈判也不喜欢拐弯抹角；时间观念强，讲究准时；做生意喜欢相互招待宴请。

瑞典人以强大的机械制造业倍感自豪，像爱立信、伊莱克斯等大公司就是中国人所熟悉的品牌企业。企业与人员特点是：注重平等、效率；生意为先，通常无需第三方的介绍或推荐，瑞典人会采取主动自荐；讲究高效率的瑞典人磋商时喜欢立刻进入正题；谈判开始的提价符合实际，而不是以一个夸大的数字开始；感情保守的交流方式以及出名的谦让和克制力。如：爱立信的经营理念一点都不新，相反倒非常古老，但却抓住了人类最本质的东西：真诚与关怀。这里的氛围让人感到什么是尊重和信任，这间北欧老牌企业能够百年不倒，是因其对社会、对员工高度负责而得道多助的结果。

爱立信对人的尊重和信任，体现在关怀每位员工未来的长远发展上，并以制度来确保实施。在这里，每个人都能够无障碍无恐惧地与老板沟通，都能够有机会表达自己未来想怎样发展的愿望，而公司会成全你的愿望：给你以配套的培训和学习机会，然后将这方面的项目交由你做，并给了很多自主权。正是因为企业对员工信任和尊重，员工才对企业信任，认为这家企业承载着自己的未来，值得自己鞠躬尽瘁地付出。

丹麦曾经一度是个农业国家，后渐渐发展工业。它虽是欧盟中较小的国家，但现在工业已经相当发达。目前世界海上航行船舶的主机大多是由丹麦制造或用丹麦专利生产的。丹麦是一个善于在变化的国际竞争中发挥自己特点的国家，结合本国特点，设计制造出有自己特色的产品，是他们的成功之道。企业与人员特点是：具有适应发展、抓住机遇的能力；中小企业居主导地位，75%的丹麦公司拥有雇员数不超过50人；对丹麦人来说不是缺点，反而有优势。因为中小企业信息流通快，新的想法很容易付之行动。实行职业轮换的制度，保证整个劳动力的更新；工作时间内十分严肃，态度保守、认真；凡事按部就班，计划性强；做生意采取较温和的姿态；.拥有很强的法制观念，很注意道德，有自己传统的道德标准，心地好，朴素不急躁，沉着而亲切。敬老爱幼、扶弱助残是整个民族的美德。这种教育是从孩提时代就开始的。

中国人对挪威企业相对陌生。挪威是世界上最富裕的国家之一，是拥有现代化工业的发达国家。其北部沿海有著名的渔场。企业与人员特点是：生意场上不注重关系导向，中间人的作用微小；具有语言天赋。大多数人能讲流利的英语，还有很多人同时会法语和德语；心直口快。挪威人讲话通常很坦率、直接；做生意相对无需太正式，“先高后低”的谈判策略。在谈判桌上，挪威人通常只是含蓄地看着对方，而且感情不外露；倾向于轻言细语和沉默寡言；的挪威人对事态发展会显得不动声色。

在北欧三国流传着这么一句话：挪威人先构思，然后瑞典人制造，最后丹麦人推销。因为根据三者的特点，挪威人注重理论，而富于创造性；瑞典人善于应用而精于生产；而丹麦人在商业方面则是胜人一筹的。

(三)韩日企业

日本：有很多知名企业，如：大金、欧姆龙、柯尼卡、美能达、住友、三井化学等以劳动密集型居多，涉及的行业以服装、家电、耐用消费品、快速消费品等生产制造业为主，而不像欧美在华投资的企业，多数以技术密集型为主。因此日企对生产制造类人员的需求量更大一些，尤其是生产制造的管理人员、现场操作工人。

日资不喜欢参加大卖场式的人才招聘会，认为那样既影响公司形象，又容易在人多眼杂中暴露公司机构，所以日本企业习惯于猎头服务或通过求职网站发布招聘信息。招聘往往是从性别、年龄到工作背景都有非常明确的要求，职位按资排辈，管理制度，等级制度森严，企业的规矩比什么都更能说明你的工作取向。日企在中国，员工薪资普遍低于欧美企业，薪酬与发展机会的不平等，中国员工是当副手。让不熟悉日本文化的人很难感到舒服，日资企业对人才的吸引力要小一些。

索尼公司创建初期提出的口号：永远争第一，永远不模仿他人。强调索尼就是索尼，没有什么本地和外地一说。人才就是人才，而不是说你是外国人就能胜任。在招聘时，会通过不同方面的不同方式，来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。索尼是非常珍视人才的，比如觉得一个人才不太适合自己部门，但他的确非常优秀的话，那么会推荐给其他部门，所以你在索尼经常可以看到一个部门的人带着应聘者到其他部门转来转去。

韩国企业文化：员工关系决定企业成败，“人才第一”理念。韩国的优秀企业大都以“人才第一”为基点，非常重视组织成员的人和团结，积极致力于创立能够反映员工创造性建议和意见的企业文化，提倡每个员工的责任承担，爱社心和主人精神，从而形成了共同体式的企业文化。通过建立企业内部的研修院或利用产业教育机构培育了大量优秀的人才，现在韩国主要的企业集团都已采用了科学的人力资源管理制度；一些专业性比较强的大企业和中小企业为了拥有自己的专业技术人才，还建立了相应的人才储备系统，或是从销售额中提取一定的比例持续进行教育投资。此外，韩国的优势企业还普遍重视员工的海外研修工作，以促进员工的自我开发。大多数成功企业在“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”这样一种信念指导下，积极培育劳资共同体意识和劳资和解气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利的进行，如：三星集团的创始人李秉哲会长生前就信奉“疑则不用，用则不疑”的信条，主张对三星的员工实行“国内最高待遇”。为此，三星公司采用了公开招聘录用制度，新员工一旦被公司录用就要接受三星公司彻底的培训，目的是使之成为“三星之星”，以实现公司成为超一流企业的目标。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。为了挖掘企业员工的潜在能力，除了总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训。

二、国内企业

国企看“素质”。我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续，从市场经济对企业的要求来看，这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏。目前，大部分国有企业的人力资源管理理念正处于从传统向国际化转变的阶段。国企对应聘者综合素质要求很高，希望对方能像沙和尚一样能吃苦耐劳，像孙悟空一样神通广大，像唐三藏一样意志坚定，像猪八戒一样乐观开朗。国企招人还往往把学习成绩好作为前提，那些社会经历丰富但成绩不太理想的同学就要悠着点了。

国企业在招聘中没有外企那么优越，在国企，只要人事经理认为你的条件合格，通知你参加面试了，那么你就基本上成功了80%，也就是说，在国企，基本上参加面试的5个人可以留下4个。同样的比例，在外企，可能10个人只能留下1个，甚至1个都不留，宁缺勿滥也。在国企的面试中，基本遇不到讲英语的场面；面试中的问题角度和难度不同。外企的问题，通常是智力测验型，游戏型，通过一个看似普通的问题来考验你的个人能力，国企的面试官则更多的把目光聚焦在对企业忠诚，政治上上进，遵守规章制度，乐于付出等方面。在问及你的薪资要求时，切不可要求过高，以显示你乐于付出，不计报酬。否则，淘汰的可能大些。

(一)民企、股份制企业

中国民营企业的标兵，正泰的选人标准是：求专不求全，复合人才最青睐。为确保“人适其岗，职能相符”，对所有岗位都规定有明确的胜任能力要求，并针对不同的岗位设置不同的任职资格条件，根据周期性的绩效考核，对不同表现的员工进行升职、调岗和岗位轮换，以确保合适的人在最合适的岗位上。能够适应“科技化、产业化、国际化”战略要求的复合型人才是正泰的热门需求。

民生银行的招聘原则是：重文凭，不唯文凭。因为在他们看来，学历可以反映一个人的知识结构，但却无从考量他的实际工作能力。民生银行在招聘考试中发现有这样一种倾向：往往考试成绩很好的人，在实际工作中处理问题的能力未必很佳，当然这未必是普遍规律，但这样的问题确实存在。而有些人可能学历相对较低，但应变能力、开拓业务的能力却很强。基于此，民生银行非常看重应聘者的悟性。这主要通过面试中的谈话、提问等来考察和判断。比如他们会设置一些模拟情境和具体案例，让应聘者给出解决方案。银行要和各色人等打交道，要求有很强的悟性。

格兰仕注重“人才蓄水”，如果你走进格兰仕集团，迎面看到最显眼的一块广告就是：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的门永远对高素质人才敞开，格兰仕一直大胆采用新人，形成“Ｆ１方程赛”一样“能者上，庸者下”的格局。

佳能的人才标准首先就是能够在工作上拿得起，放得下。比如公司给你一个工作，你要能在工作时间里完成你的工作职责，当然是出色完成更好，能够完成基本要求或者达到满意的要求，那就是人才。因为一个组织是由不同的岗位和不同的人组成的，没有人会说，总经理才是人才，一般的职员不是人才。

神州数码是联想控股有限公司旗下的子公司之一，开创了一条人才选、用、育、留、记的全方位管理之路。观点是：市场的竞争就是人才的竞争，人才的竞争不是说能挖到优秀人才，而是你自己要产生创造人的机制，培养和造就源源不断的人才，好比一个人，你不能靠输血来活着，你必须要有自己的造血功能，因此，公司有无足够数量、足够质量的人才群体，成了公司经营成败的关键。神州数码体现3P理念的薪酬奖励体系，包括岗位价值（Positon）、个人能力（Person）、工作业绩（Performance）”，以待遇留人、以事业留人、以感情留人。

海通用在面试时，推出了情景模拟面试的新思路，即根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，以此测试其心理素质，观察应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力。上海通用还把情景模拟推广到对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。孰优孰劣，泾渭分明。

百度

百度公司的企业文化相对来说比较自由和宽松，崇尚有激情、创造力、自由发挥和高效率，凝聚力不是基于规章制度，而是基于自发的冲动和创业激情。在招聘技术人才方面有一整套严格的程序，包括面试和笔试。笔试主要考查应聘者的专业基本功；面试一共有3轮，首先HR部门会与应聘者面试，其次与不同的工程师面谈，最后和将要进入工作部门的同事谈。主要考察应聘者与公司内的上司和员工能否协同工作，是否认同公司的理念。

(二)港台企业

港资企业老板对员工的个人诚信看得很重，很相信自己的眼睛，他们会对应聘者进行细致的考察，如派专人到应聘者以前的工作单位详细了解他以往的职位、工资，以及表现是否与他的自我描述相符。喜欢自尊心强、自爱低调的求职者，穿着打扮是否得体，是他们面试时十分注意的环节，节俭的消费观念才能和老板的精打细算一拍即合。

台资企业很务实，新进员工都必须从基层干起，吃点苦是正常的，但是捱过几年后，个人能力会有很大的提升，薪酬待遇也会涨得飞快。台资企业的管理不如欧美企业那样规范、制度化。

三、中小企业

中小企业重“实用”。因为中小企业是企业的艰难起步期和发展期，有点像“第三世界”，很多应聘者把企业当成某个时期的“过渡跳板”，工作心态不稳，更谈不上与老板“风雨同舟”。所以，企业员工换手率相当高，老板也实际的很，最喜欢应聘者的简历上写着“具有相关行业实习经验”，学历、成绩则放在其次。对他们来说，招来即用的员工才是人才。相关行业的实习经历意味着该应聘者熟悉行业和岗位，懂得人情世故，比较容易上手。如果这名大学生告诉老板他还拥有客户资源，那么基本上早上面试，下午就可以上班了。

6.知名企业家的创业故事 篇六

2008年, 钢铁协会组织部分大钢的主要领导先后考察了日本的新日铁、JFE公司、韩国浦项、德国蒂森克虏伯, 以及总部设在卢森堡的阿赛洛米塔尔, 5家都是世界排名靠前的先进钢铁企业集团。过去境外考察重点通常是技术装备, 这次考察的重点是企业管理。宝钢在多年建设中形成一条成功的经验, 就是在引进先进设备技术的同时引进先进管理, 创造了不同于传统钢厂的发展模式, 现在很多钢厂都在积极引进和吸取国外管理中的先进技术和方法。我们这次考察先进企业管理的重点是了解其发展理念、发展战略、法人治理结构和治理方式方面的内容。

一、关于企业管理机制

1.全业管理的核心点。管理的本质是协调, 管理的基本内容是管理者对所拥有的资源进行合理配置和有效使用, 管理的核心是实现目标。因此, 尽管企业管理所涉及的内容很多, 但搞好企业管理必须抓住核心点。企业管理的核心点是什么呢?应该是:正确调整生产关系, 合理组织生产力, 实现企业的可持续发展。我们一定要围绕这个核心点研究企业管理。

2.企业管理体制。通过对这5家企业的考察, 我们有个共同的感悟:企业管理的核心点得以有效实施的首要保证应当是企业管理体制。这和治国一样, 治理国家须有国家体制。企业是以资产为纽带的经济实体, 这个经济实体的“上层建筑”, 也就是法人治理结构, 是有效进行企业管理的先决条件。先进的管理若来自于先进的管理体制, 这个管理是可持续的, 先进的管理若来自于时任领导者个人魅力, 管理的可持续性容易因人的改变而改变。因此, 研究企业管理要先认真研究管理体制的先进性, 再研究高层领导的管理, 这两点有了高度, 企业管理才能有高度。

企业管理体制必须与经济基础、资产纽带相协调, 与企业业务主线相贯通, 同时具备高效运转的机理。这5家企业的法人治理结构的共同点就是都设有董事会。但仔细分析一下, 则发现他们在董事会的设置上又存在着许多差异性, 在有些方面这种差异性还比较大。集中在董事会的定位、董事会与股东大会及其他机构的横向纵向关系、董事会成员构成及职责设置等方面互有差别。这些差别都与他们各自企业的资产构成、企业布局、产品结构、企业发展理念和发展战略直接相关, 这恰恰说明这些企业在董事会的设置上紧密地结合了本企业的实际。这5家的情况说明, 企业管理体制在世界上没有唯一模式, 也不应该是只有一种模式, 否则就是形式主义。

我认为值得我们注意的主要有3点:一是我们在建立现代企业制度过程中, 对法人治理结构的设置要防止唯一模式化、齐步走、注重形式。应当特别注重法人治理结构的内涵, 注重“神”与“形”的统一, 要从运行机理上研究并确定它的运行机制, 尤其不能脱离本企业的实际。流于形式上的雷同、千篇一律, 在实际运转当中, 或者好看不好用, 或者形同虚设。二是企业管理体制与管理者是不可分割的, 他们之间的相互作用是最为关键的, 这个关键作用要发挥到最佳, 必须充分考虑管理体制设置与管理者配备包括岗位设置的协调统一, 有时对双方做些必要的调整也是必须的, 这也是管理的科学性, 不是死条条能解决问题的。三是通过对这5家企业法人治理结构的剖析, 我认为要考虑到各国国情的不同, 但不能成为学习借鉴的障碍, 我国的国有企业、民营企业、股份制企业等都可以结合自己的特点借鉴他们的做法, 不是不可学或学不了, 也不是生搬硬套。

3.法人治理理念。综合这5家企业的法人治理理念:一是对股东负责;二是注重提高效率, 将决策效率、执行效率、经营效率、应变效率、运行效率等顺畅地有机地结合起来;三是谨防风险, 很注重监督, 特别是来自外部的监督。因此, 他们的法人治理结构都设有董事会、监事会, 下设专业委员会和经营管理层, 构成了完整的、常规性的决策、监督、经营管理体系, 实行了决策与经营、决策与监督相对分离的管理体制。虽然分离, 但又不是以相互制肘为目的。

4.5家企业总体架构的对比。这5家企业都坚持了以钢铁为主业, 突出钢铁特色和优势, 视不同情况对主业实行工厂制或公司化体制;都对非钢产业实行了公司化体制, 集团与非钢产业构成母子公司体制;都是扁平化组织结构。

新日铁钢铁产业重心在日本国内, 分布全国各地的下属10家钢铁生产厂只负责生产, 不是独立法人, 即新日铁实行的是公司与工厂的管理体制。新日铁对这些生产厂原来是4级管理, 后改为3级管理, 现在为2级管理体制。什么品种生产多少由大部门下达, 供应、销售、财务、科技、人事等都由对应的大部门管, 他们的生产厂属我们的大车间性质。从而形成了生产经营从决策到生产环节的直线式、扁平化管理体系。

浦项对留在国内的浦项和光阳2个钢铁厂实行的也是公司与工厂体制, 对其它产业和海外钢铁产业以全资、合资方式实行了公司化体制。

JFE把以钢铁产业为核心的5个产业 (钢铁、工程、城市开发、微电子、科研) 成立了5家股份公司, 实行了母子公司体系。

蒂森克虏伯由钢铁生产、产业发展、加工服务3块组成, 组成3家集团化公司, 遍及欧、美、巴西、中国等国家和地区, 形成了多层次的母子公司体系。

阿米集团是由世界上2个最大的钢铁企业合并成立的, 是全球规模最大的跨国钢铁集团, 分支机构遍及全球。阿米的构成比其他4家更复杂, 他们从合并过程中就着手了整体优化的整合, 设立了若干个生产经营管理板块, 各板块负责该区域和领域内的公司和生产厂, 从而形成了从决策到经营管理, 再到生产环节的集团经营管理体系。阿米集团对财务控制、投资控制集中统一, 集团实行统一采购, 对销售实行不同地区的高限、低限指导价。可以说, 阿米结合自己的特点构建了独特的管控体系。

5.5家企业法人治理方式的对比。5家企业在董事会、监事会设置体系和二者之间的职责权限划分不同, 从而使他们在内部治理方式上既有共同之处, 又有明显差异。

新日铁、JFE、浦项在股东大会下分设董事会和监事会, 采用“大董事会、小监事会”的做法。董事会的职能比较全面, 工作重心放在决策、运行监管和领导经营管理。监事会主要承担对董事会的监督, 他们的内部董事侧重运营, 外部董事侧重监督。

蒂森克虏伯结合自己的企业构成情况, 采用了“小董事会、大监事会”的做法, 董事会成员少于监事会成员。董事会成员8名, 决策快, 董事会的职责放在决策和领导经营管理。监事会成员22名, 下设6个委员会, 监督面广, 监事会不仅承担对董事会的监督, 还承担对运行情况的监管。

阿米集团股东大会是最高权力机构。董事会对股东大会负责, 董事会是集团的决策和监管机构, 即董事会和监事会合二为一, 但在董事会内决策职能和监督职能是分开的, 董事的职责也是分开的。

6.5家企业经营管理层的对比。新日铁、JFE、帝森克、阿米4家企业在董事会下直接设置经营或管理委员会。这是董事会之下所设的若干工作委员会中最大的委员会, 经营管理委员会是董事会与经营管理层之间最紧密的联系纽带, 是决策层与经营管理层之间“无缝”对接的组织。经营委员会的总裁 (总经理) 由集团董事长担任, 外部董事不在经营委员会任职。经营委员会的主要作用:一是提高董事会的决策在经营管理层的执行力度和执行效率;二是董事会能够透过经营委员会动态掌握经营管理情况, 能够准确且快速地做出决策, 从而提高决策效率;三是根据董事会的授权, 经营委员会可以在董事会休会期间, 代行董事会对日常经营管理进行决策, 从而提高应变效率、经营效率和运行效率。董事会下设的若干委员会工作的落实通过统一设定的若干大部门, 大部门精减高效, 按业务范围分头对下实施管理。

7.建立精干、高效的董事会。 (1) 减少董事会成员, 减少或取消外部 (独立) 董事。如新日铁和蒂森克虏伯的董事会已没有外部董事, 新日铁的董事人数已从最多时的48人缩减至11人;JFE和阿米集团减少了外部董事, JFE控股公司的董事为7人, 其中外部董事2人, JFE钢铁公司董事从12人缩减至5人, 并且已没有外部董事;阿米集团董事从18人缩减至16人, 内部董事和外部董事各减少1人。缩减董事人数是为减少董事会的召开难度, 易于达成共识和提高议事效率。

(2) 对每个董事都有明确的分工。新日铁和蒂森克虏伯董事会没有外部董事, 但每个董事都有明确的分工, 经营决策与管理基本重叠, 董事在经营管理层担任职务 (如总经理、副总经理, 总裁、执行副总裁) 或分管具体的工作。是为提高应变效率、决策效率、执行效率和经营效率。

JFE和浦项董事会有内部董事和独立 (外部) 董事, 每个董事也都有明确的职责, 内部董事在经营管理层担任职务 (如总经理、副总经理, 总裁、执行副总裁) 或分管具体的工作;独立 (外部) 董事主要承担内部运行的监管事务, 并通过监管参与决策事务。这不仅提高了应变效率、决策效率、执行效率、经营效率和决策的准确性, 还有防范风险之功效。

阿米集团董事会每个独立 (外部) 董事也都有明确的职责分工, 独立董事不在经营管理层担任职务, 或负责集团的全面监管工作, 或侧重负责职工利益方面的工作, 或侧重负责某类股东的利益维护工作。这就从董事会开始就构成扁平化的组织结构, 提高了决策效率、经营效率和防范风险的能力。

(3) 新日铁、JFE、浦项、阿米都实行以法人代表为核心的决策与经营管理体系。董事长为法人代表, 并兼任经营委员会主席和总经理 (总裁、执行总裁、首席执行官) 。即法人代表是第一责任人, 并担任董事长和总经理。法人代表既是决策层的核心, 也是经营管理层的核心, 从而实现了决策与经营管理层的顺畅连接, 提高决策和经营效率。

结合我们实行现代企业制度中情况, 有两点值得我们关注。

第一, 我们在企业董事会中外部董事的多与少问题上是有争议的, 有的主张多一点, 并且给了比例限定;有的主张少一点。主张多一点或少一点的都有各自的道理。从这5家情况看, 设置外部董事的多与少也不一样, 关键是把握好外部董事应该在什么地方多, 应该在什么地方少。这5家钢铁企业基本是生产经营领域的外部董事很少, 有的企业甚至没有;负责监督方面的外部董事多一点, 对监督有利。而且我们企业都有党委和工会, 这是很成熟的政治组织和职工团体, 在参加决策和监督方面有组织优势和人员素质优势, 在建立新企业制度方面这也是我们所具有的优势。我们企业的外部董事, 不同企业也应有不同比例, 需要经过时间和实践效果的检验。

第二, 现在我们董事会中外派董事不像这5家企业的每个外派董事都有明确分工和硬性职责, 不设虚职。本来几个宝贵的董事名额, 因为各种原因放几个外派董事, 1年当中来不了企业几次, 听了汇报还得表态, 成了形式化的东西。这一点太应当向国外这5家企业学习。

因此, 剖析这5家企业法人治理结构的共性和差异性, 我们在建立现代企业制度中, 如果我们集团这一层面的董事是由上级决定, 那么对我们的子公司, 对属于我们自己权限内的, 是否可以积极尝试一下这5家企业的成熟做法呢?

8.5家企业监督与监管的主要方式。扩大监事会成员, 提高外部监事的比例, 特别对董事会中没有外部董事的企业更是如此。如新日铁的监事从4人增加到7人, 其中外部监事从1人增加到4人, 外部监事的比例达到57%;JFE外部监事的比例为50%, 浦项为100%, 蒂森克虏伯为73%。尽管阿米集团没有单独设立监事会, 但独立董事的比例高达75%。他们建立以外部成员为主体的监督与监管工作体系, 监事会成员和独立董事成为监督与监管工作的骨干, 目的是为了更好地防范风险。

主要方式分为以下4种:

(1) 由监事会承担监督和监管职责。如蒂森克虏伯, 其主要特征是监事会的职能范围大, 监事会承担对董事会的监督权和运营监管责任。

(2) 监事会和董事会共同承担监管职责。如新日铁和JFE, 其主要特征是董事会和监事会在监管工作方面, 既相对独立, 又相互交叉。董事会侧重运行监管, 监事列席董事会, 监事的地位比较高, 不仅对董事会进行监督, 也参与运行监管工作。

(3) 由监事会和董事会中的独立董事共同承担监管职责。如浦项, 其主要特征是独立董事比例较高, 独立董事负责运行监管, 监事会负责对董事会的监督, 独立董事参与对董事会的决策监督工作。

(4) 由董事会中的独立董事承担监督责任。如阿米集团, 其主要特征是不单设监事会, 但独立董事比例很高, 独立董事负责运行监管工作和对董事会决策的监督工作。

这些企业结合自己的情况, 以不同形态对监事会进行设置, 发挥其作用。在监事会的构成, 尤其作用发挥方面, 很值得我们学习研究。

二、5家钢铁集团在发展理念、发展战略、发展方式方面的突出特点和对比分析

1.5家钢铁集团的发展理念及发展举措。在发展理念方面, 5家企业有许多共同点, 都把保持和提高盈利能力视为实现可持续发展的核心;把保持创新能力和技术领先视为实现可持续发展的动力;把构筑上下游产业链视为钢铁主业实现可持续发展的支撑条件;把提高效率视为优化企业内部治理结构的宗旨;把外部监督视为企业防范风险的保障;把履行好企业的社会责任视为实现可持续发展的准则, 继而在全球钢铁业中保持强势钢铁企业的地位。

在发展举措方面, 一是尽管5家钢铁集团都搞了产业多元化, 但都将钢铁产业作为核心产业。二是向上游构筑全球化的原燃料集中采购和资源配置的控制能力, 有效控制成本;向下游用钢行业拓展延伸产业链, 通过钢材深加工及配送服务, 提升企业价值和提高盈利能力。三是不断优化内部结构, 持续改进决策效率、执行效率、管理效率、经营效率、运行效率和防范风险能力, 特别重视决策与经营的高效、顺畅衔接, 而不是把决策、经营、监督、监管之间的相互制衡摆在首要位置。四是以顾客需求为关注焦点, 加强和保持技术领先, 提高综合竞争力和未来可持续发展的能力。五是主要依靠外部成员实现了对董事会决策的监督和对生产经营的监管。六是履行好对员工、对环境保护、对股东利益、对经济社会与社会公益事业等方面的社会责任。

2.国内外大型钢铁企业战略管理的对比分析。一个合理的战略必须能够切实地反映3个方面的问题, 即:得到认同的目标, 对竞争环境的深刻理解, 对资源的客观评价。国外5家钢铁集团发展战略的特点是内容清晰、表述完整、行业特征和企业特性突出。

JFE的发展战略:以世界最具创新性的技术服务社会。依托技术领先, 与全球环境和谐共存;依据产品的收益性, 实现产品和业务的不断优化;巩固高附加值钢材生产商的地位, 实现企业价值的提升。

新日铁的发展战略:继续成为并保持综合能力世界第1的生产中高级钢材的钢铁企业。同步达到成长、稳定和财务结构的改善;品牌价值和集团战略的共享化、综合实力最大化。

浦项钢铁公司的发展战略:走出韩国, 向全球化的钢铁网络迈进。构筑最佳的全球化生产、销售及研发体系;加强技术领导力和成本竞争力, 基于钢铁产品价值链的延伸拓展业务领域, 确保未来利润成长的动力。

蒂森克虏伯的发展战略:在大西洋两岸确立高级钢板材主导供应商的地位。依托技术领先, 建立以钢铁产业为基础的产业化发展体系, 提高增值服务的能力, 提升企业价值。

阿赛洛米塔尔的发展战略:引领未来钢铁业的创新与变革。创建具有全球生产成本最低、利润最高、经营风险低、具有持续增长潜力、能够持续盈利的钢铁企业;沿着优化内部结构、价值链延伸、扩大规模3个维度实现可持续发展。

据《中国钢铁企业管理现状调研报告》中信息显示, 近年来, 我国钢铁企业基本上都实施了战略管理, 但是除少数几家企业之外, 大多数企业在战略管理方面存在以下几个主要问题。

(1) 战略管理存在一定误区。部分企业的战略管理趋同, 缺乏行业特征和企业特性。有的企业战略术语, 如果放在钢铁行业合适的话, 放在化工、食品等行业也合适, 放在其他任何的行业都合适。即制定的战略没有体现出行业特征, 更没有体现出不同钢铁企业自身的特色。

钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑, 尤其是我国钢铁企业大部分位于内陆地区, 物流成本较高, 地域性特征普遍较为明显, 因而, 企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。同时, 钢铁行业作为规模经济明显的行业之一, 不同规模的企业在制定战略时也应充分考虑规模的约束, 做到“术业有专攻”。此外, 每个企业的人力资源状况、管理水平、技术基础等均不相同, 在战略的制定过程中也应该考虑这些差异。

(2) 将企业存在和发展的约束条件作为战略使命。部分企业在进行战略设计时, 制定的目标不是真正的战略使命, 而是企业存在和发展的约束条件, 这只能维持生存, 并不能取得竞争优势。要把满足企业相关利益者的利益作为企业的战略使命。如“为股东创造价值, 为员工创造价值, 为客户创造价值, 为社会创造价值”。任何企业如果不这样做, 就失去了存在的必要性。

(3) 过分追求具体经营指标, 战略表述不完整。许多钢铁企业在描述自己的战略时, 总是将销售额、市场占有率、产量、利税指标, 乃至能否进入世界500强等具体经营目标当成发展战略。这体现出这些企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划, 只看重抽象的数字而忽视其具体的支撑条件, 过分注重利润最大化, 提升企业内在价值还没有受到应有的重视。反映在企业发展战略的完整性上存在两个缺憾:一是建立现代企业制度, 依靠管理提升企业效率虽然已经引起部分企业的重视, 但比重偏少, 仅有少数大型钢铁企业将管理水平的提高纳入发展战略中;二是企业文化建设还未引起企业足够的重视, 只有部分企业将企业文化的建设提高到战略的高度。

(4) 战略调整较为频繁。为实现企业战略定位和战略使命, 企业各个时期的战略举措应该视市场竞争态势和经营环境的变化进行及时调整, 但企业战略是一个企业永恒的追求, 必须保持战略的相对稳定性、持续性和规范性, 不宜随时变更。但从钢铁企业管理现状的调研结果看, 有24%的企业对企业战略随时进行动态调整, 这在一定程度中也反映出企业对战略管理缺乏深刻的理解。

7.知名企业的理念宣传标语 篇七

一：沟通从心开始(中国移动)

二：坚持诚信、注重业绩、渴望变革(GE)

三：专业进取，尊爱至诚，锲而不舍(爱立信)

四：永远战战兢兢，永远如履薄冰(海尔)

五：不学习的人，实际上是在先择落后(中兴)

六：创中国名牌，建一流企业，创立一个具有国际竞争力的中国品牌(TCL)

七：敬业、团队、创新(TCL)

敬业，就是愿意承担责任和有能力承担责任;

团队，就是能够和他人协调来共同承担责任;

创新，就是任何工作都要追求最佳水平。

八：为交流学习、共享知识中好(华为)

九：资源是会枯竭的.，惟有文化生生不息(华为)

十：胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才(海信)

十一：以人为本，心德为先;谁有多高本领，就给谁搭建多大舞台;谁有多大贡献，就给谁多少因报(新飞)

十二：小企业做事，大企业做人;大事讲原则，小事讲风格;只有不想干的事，没有干不成的事(天士力)

十三：海航员工训条(海南航空)

积厚德，存正心;乐敬业，诚为本。

入角色，融团队;坚誓愿，志高远。

赢道义，勿自矜;吃些亏，忌怨恨。

讲学习，敬师长;不夸能，勤精进。

除懒惰，止奢欲;培定力，绝私弊。

离恶友，甘淡泊;忍人辱，达道理。

8.知名企业HR筛选简历的标准 篇八

人力资源部专员毋誉蓉小姐

筛选标准：申请职位不明的应聘者不是朗讯的首选

很多人发来的简历只表示希望来朗讯，却没有说明申请的职位。如果应聘者连简历都写不完整，我会觉得不是他能力有问题就是太过粗心，这都不是朗讯的首选人才。还有简历的性别栏中不写男女，用染色体XY来表示，让人哭笑不得。简历版面干净、符合规范、清晰明了是最好的，我们通常不在意照片，但也不要太简单。

筛选标准：细节考查职业诚信

朗讯非常在意职业道德和职业诚信，通常会注意查看简历内容的完整性、真实性，应聘者工作的连续性和稳定性。朗讯并不在意应聘者有其他方面的工作经历、不够良好的教育背景和中断的工作时间，但隐瞒和欺骗则会使公司对你个人的诚信和职业道德有所怀疑。为此，我们会关注简历细节的描述是否冲突。朗讯会保存每份投来的简历，建立简历档案。有一次，我看到两份投递时间不同，但内容几乎完全相同的简历。但是，前一份简历中有做教师的工作经历，后一份简历却完全是做销售的经验。我猜他无非是想加强销售方面的经验和背景，增加职位竞争力。很多人为没有受到很好的大学教育而感到遗憾，所以会在简历中把教育背景模糊掉。其实，他不写反而令人猜想更多。此外，很多应聘者也知道企业非常关注职业的连续性，有些人可能有一段时间没有工作，但在简历中会把时间归到某段工作中，这些都会在做背景调查时被查出来。

筛选标准：用数字体现个人业绩

9.知名企业培训讲师 篇九

一。主讲课程: 1-3天总裁班，公开课，集团高层内训 1-3天总裁班，公开课，集团高层内训 1天总裁班，公开课，集团高层内训 1天总裁班，公开课，集团高层内训 1-2天中、高层公开课、内训、职业经理人 1天 1天中、高层公开课、内训、职业经理人 1天中、高层

公开课、内训、职业经理人 1天中、高层公开课、内训 2-5天咨询式团队实训项目、企业内训 1天中、高层公开课、内训 1-2天中、高层公开课、内训陈竹友老师曾给国际、国内数百家知名企业主导过多次成功管理咨询项目、进行过近千场专业培训及顾问辅导，知名客户包括:世界500强企业，如IBM-深圳数控机床强生医疗欧莱雅中建六局等。中国著名企业如福建煤电、山东招金、四川东锅、合肥锻压等上市国企业、上海LINK国际、广州霸王、广州本田、浙江德赛电子集团联想-广东科惠宁波格莱德斯卫浴中国航天科技广东科航集团福建向兴集团东莞富兴灯饰宁波天安门业伟易达尔电讯志伦工艺艺品佛明佛艺雕塑湖州大明镀镆科技浙江众泰汽车青海民镁集团昆山新利软件汕头中华陶艺浙江富宝集团深圳港泰塑胶电子深圳龙声眼镜惠州嘉仕伯啤酒集团台湾宝峰法兰瓷业集团(美资)普格拉斯电器集团格力电器集团格力电器合肥销售公司、阳光电源有限公司、中远电气有限公司、普罗缇化妆品、徽商集团、安徽农垦集团等。管理学硕士工商管理硕士资深培训导师高级管理咨询师国际注册职业培训师国内多家民营企业长年管理顾问 “10S”企业组织培训系统解决方案创始人英国人力资源研究会注册高级人力资源管理师国内多间管理咨询机构特聘高级培训师、咨询师新加坡GRANDUER国际顾问机构大中华区咨询项目总监 2006-2007IPTA中国最有影响力的50名职业培训师之一 2008华夏智慧网网友评选中国国内十大职业培训名师之一北京大学、清华大学、哈工大、中山大学、交大等多所大学EMBA、MBA客座讲师曾在清华大学、香港科技大学、英国威尔士大学、北京大学学习，是位既具有丰富管理经验又具有深厚理论功底的管理专家。先后在和记黄埔世界500强、建溢集团、TL集团控股有限公司担任经理、高级经理、总经理，其中8年以上担任上万人大型外资上市集团总经理工作经历。精通企业从战略、市场、营销、项目、人资、研发、生产、物流等系统流程运作。辅导或参与辅导过数百家(包括数拾家全球500强)企业的“企业战略管理以及市场营销系统、人力资源管理系统、流程再造”等项目。服务的企业: 富士康科技集团;中粮集团;中国移动;中国航天工业;中国新兴铸管;中国华能;中国远大集团;中国电力投资;中国大唐电力;通用集团;中国燃气;华为技术;广东南粤物流股份;中国南方电网;国家电网公司;施耐德电气;安徽电力;合肥供电;广东移动;湖北移动;浙江电力;贵州电网;比亚迪股份;中国平安;深圳地铁;TCL集团;深圳商业银行;招商局;招商银行;浦东发展银行;攀钢集团;海南电力;四川电力;中航精机;正大集团;云南烟草;湖南烟草;福建烟草;江西烟草;长沙烟草;山东烟草;广西烟草;丽江烟草;海南烟草;宁德烟草;南宁烟草;威海烟草;九江烟草;南昌烟草、上饶烟草、清远烟草、广东电网公司;深圳供电局;东莞供电局;惠州供电局;汕尾供电局;华阳集团;东风汽车;雷士照明;普诚科技;好百年家居;中国电信;德赛集团;华南国际工业原料城;厦门机电集团;信利半导体;新中源陶瓷;欧神诺陶瓷;厦华电子;广州时代房地产;信诚物业;星河地产;湖南华菱管线;同洲电子股份;伟易达国际集团;恒波商业连锁;伟诚控股;裕同印刷;时代中国;恩斯迈电子;欧达可电子;香港生产力中心、东江集团;香港/深圳玩具行业协会;大众汽车;三九集团;伟利集团;高美玩具;天宇玩具;艾美特电器;劲胜集团;中兴通讯;三一重工;新贵科技;LG;亚旭塑胶工业;德豪润达电气;先技精工;爱美达集团;群光集团;联想集团;信盈科技;瑞谷科技;新林电子;万达安精密;华东电子;金宝电子;峰华时装;华灏机电;苏宁电器;顺电连锁;山内中国;力佳电机;鹿岛精机;汇利集团;神达电脑;精工;日立;伟创力国际集团;诺基亚;日东集团;精博控股;LTK-乐庭电线;TOSHIBA;台塑集团;大亚湾核电站;以莱特集团;易初莲花;统将工业;信义控股;FUJI富士电梯;雷曼光电子等数百家。MTP 著名的财务专家毕业于北京大学经济管理系(现北京大学光华管理学院)。现为清华大学，北京大学总裁班特聘教授及国内大型企业的高级顾问。李成城老师曾担任联想集团有限公司财务总监，在联想(包括现在的联想控股、联想集团、神州数码)任职16年，是一位资深的财务经理人，被熟悉他的企业高管称为:“最不像财务专业人士的财务专家”、“我见过的把财务玩得最融会贯通的人”。李成城先生从2002年开始从事财务管理培训工作。作为联想内部认证讲师，他为联想各业务单元做的财务管理

培训是联想内部口碑最好的管理培训课程。丰富的职业阅历，使得他在财务管理培训中，更多地从企业竞争战略和业务运营的角度出发，剖析企业战略、业务运营与财务管理之间的联系，把三者有机的结合起来。他的培训受到非专业财务经理人的广泛欢迎和好评。李成城先生具有丰富的职业阅历和深厚的管理功力，涉足了国际化大型企业的战略规划、运营管理、财务管理、人力资源、IT建设、市场营销、采购、物流控制、政府关系等诸多领域，对上述的各个领域都有深刻而独到的理解。李成城先生于2002年在联想集团有限公司首先提出引进平衡计分卡作为战略规划和战略管理的工具，并对公司的中高层管理者进行了以平衡计分卡为核心的战略规划与战略管理培训。他负责制订了2003年至2007年联想集团财务职能的规划，所制订的部门规划在50多个部门中始终名列前茅，受到集团中高层管理者的一致推崇和肯定。作为集团战略规划Team的成员，他曾多次参与集团战略规划纲要的设计，对众多部门的战略规划进行了评估和论证，通过对战略规划及其执行进行了长期的分析和研究，对于企业战略管理成败得失积累了丰富的实战经验。2004年3月，李成城先生曾受邀在深圳为招商银行最高管理层讲授平衡计分卡，得到包括马蔚华行长在内的招商银行高层的一致认可和好评。招商银行、联想集团、神州数码、中国电信、中化集团、神华集团、三星(中国)、北汽福田集团、泰康人寿、国泰君安、首创集团、唐山钢铁、博奥生物、安徽海螺水泥，中国新千年经济论坛组委会等数十家大型企业，以及清华大学财务实战总裁班、清华大学现代经济管理总裁班，北京大学总裁班，澳门国际公开大学硕士学位班，国家经贸委国际会计准则与惯例等几十家研修班，获得了广泛的好评《解读财务报表》课程用生动且深入浅出的方式、通过通俗直观的案例练习，使学员能够在最短的时间内学会从财务角度思考问题，掌握财务报表的逻辑、内涵和阅读要点，了解运营管理中可能存在的问题，利用财务报告需求改善的途径，建立与财务人员进行有效沟通的平台。----《改善财务业绩的有效途径》课程并非单纯的财务知识培训，课程中涉及的知识点和方法论都与实际的业务运营紧密结合，对于每一个关键财务指标都深入地揭示财务指标背后的业务动因。其目的是:通过培训使学员能够以必要的财务知识为基础，掌握和运用系统的财务分析技术，把握那些对企业的生存和发展具有决定意义的财务指标，提高经营决策的效率和质量。《把钱花在刀刃上》将系统地介绍一套以提升企业的核心竞争力从而创造股东价值为目的的现代成本管理技术:以作业成本核算为基础，涵盖了作业成本法、作业管理、产品生命周期成本、客户盈利性、价值链成本分析等最新的成本管理技术。《战略规划与战略执行》课程系统介绍了当今最先进的战略管理理念，阐明了战略中心型组织的重要原则，详细讲解了战略规划工具的框架及其使用。在系统讲授理论知识的同时，还将以某知名企业的公司战略规划、某业务单元规划和某职能部门规划作为分析案例，引导学员运用所学到的理论知识对案例进行点评和修改，使学员能够更进一步地理解和掌握先进的战略管理技术。《东方名家》栏目客座教授，经理人互动网首席顾问。担任北京大学、清华大学、上海交大、西安交大、等多家知名院校MBA、EMBA、CEO班、职业经理班、MBA核心课程班的授课专家，长期在咨询顾问企业任管理顾问、人力资源顾问。任多家国内知名企业管理顾问或人力资源顾问。主要从事企业管理咨询、培训、组织的有效性评估与优化组合，人力资源的开发及经营，人员胜任岗位资质评估，职业经理人复制、整合企业共同价值取向等。:2007年，北大出版社《管出效益》光盘;2008年，北大出版社《自我管理》光盘，并在中央电视台教育频道长期播出。受到全国各地企事业单位好评。2008年12月，北京大学，中央电视台教育频道《正确决策与领导艺术》系列光盘。如:广东北电、法国液空(中国)公司、瑞士布勒设备、嘉里大通、南方航空、东方航空、北京西单、TCL、中国电信、中国银行、中国人保、中国移动、平安保险、永安保险、泰康人寿、建设银行、交通银行、中电投、广州科达、上海药明康德(合全药业)、兵器工业部、总装备部、北京华源润通、北京亨得利、七匹狼、中国航天时代、神华集团、中国石油管道局、红塔集团、昆明机床股份、哈尔滨衡誉制药、江苏核电、洛阳

拖拉机、四川长虹、标准股份、西航发动机、长庆油田、民生股份、青稞酒业、杨森制药、青岛啤酒、甘肃白银、河南电力、郑州铁路局、西安国际信托、彩虹股份、庆安制冷、开米、金地地产、天地源、西北有色、陕汽集团、法士特、宝鸡桥梁、庆华集团、金堆城钼业、陕西省天然气、惠安化工、陕西高速、阎良试飞院、广州第一军医大学、广州军区总医院、深圳龙华医院、成都军区总医院、河北医大附院等等。《管理“心理学”》《创新思维有效管理》，《正确决策与领导艺术》《管理沟通》，《沟通与执行力》，《压力与情绪管理》，《管理效能“正”与“负”》《领导力》，《情景领导》，《应变与危机管理》，《自我效能》，《做一名成功的职业经理人》等主要有:

1、讲座;

2、案例分析;

3、实际演练式;

4、角色扮演;

5、小组讨论;

6、游戏;

7、个人演示;