【合伙人管理模式系统解决方案】合伙人管理制度

2024-08-11

【合伙人管理模式系统解决方案】合伙人管理制度（精选12篇）

1.【合伙人管理模式系统解决方案】合伙人管理制度篇一

一、经营企业就是经营人，经营人就是经营人性，企业员工通常也就那么几个需求：

1、学习的机会

有能力有本事的人都是一点点学习成长过来的，但凡是有点想法的人在你公司学不到本事都会离开。

2、现金的回报

分钱机制没设计好，很多老板都有一种不成熟心底!就是希望“要马儿跑，又不让马儿吃草”!员工能跑?

3、晋升空间

在一家企业干了几年还是一个基层员工，是你?你愿意干?晋升通道没有设计好，员工都不知道未来可以去到哪里，那他就只有自己寻找出路了!

4、未来愿景

企业文化没做好，员工不知道未来发展方向在哪里，你企业的愿景、使命、价值观!

二、影响员工去留的企业因素：

1、没打造好企业文化;

2、老板钱给少了;

3、员工工作没希望，没动力;

为了激发员工的积极性在很多企业中，譬如连锁类企业的的店长，传统企业的高管等，很难用可量化的绩效考核办法，导致员工无法在体制中真正的发挥潜能，工作积极性比较差。面对这种情况们如何用股权激励打造出一套老板与员工“事业与命运绑定”的机制，才能让员工真正为公司干活像为自己干活一样。

三、不同企业对同一件事情有着不同程度的问题。一般团队没激情常见的一些问题：

1、小企业：

(1)把每个岗位干好工作的标准不明确;

(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确;

2、中企业：

(1)把每个岗位干好工作的标准比较明确;

(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确;

3、大企业：

(1)把每个岗位的工作干好的标准非常明确;

(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准非常明确;

四、改进方式

真正高明的老板是能够让企业自动运转，轻松经营。这样，老板才能腾出更多时间去规划企业的发展。

1、把每个岗位工作标准明确;

2、把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准明确;

2.【合伙人管理模式系统解决方案】合伙人管理制度篇二

阿里巴巴的合伙人制度的建立很大程度上是为了让占少数股权的管理层拥有企业运营决策权。透过这层原因, 我们看到在企业管理层中, 由一个或者少数企业所有者到一群决策人的转变, 由雇佣制到合伙制的转变。笔者认为, 内部合伙人制度是一种激励与管理融合而成的制度, 是一种在公司的大平台上, 以利益激励合伙人的同时赋予他们更多的权利, 并承担更多为公司的发展做出贡献的义务的制度。

先说合伙人制度作为一种激励制度与传统常见激励制度的区别。传统常见的激励方式有奖金激励、股权激励、晋升激励等方式。奖金激励方式是最常规的激励方式之一, 其优势是刺激性非常直接, 公司操作起来也较为简单;但不足也很明显, 即无长期激励的效果且有可能与公司整体发展出现偏差。员工股权激励制度是企业最常用的中长期激励方式之一, 通过给予激励对象部分股权, 使员工与公司结成共同利益的激励方式。这种激励方式解决了奖金激励无法实现的中长期激励问题, 并且使获得股权的员工更关注公司的整体发展;但是此种方法也有其局限性:第一, 股权流转、退出有一定的限制性, 企业发展中的关键人才在变动, 股权激励难以对关键人才的变动实施滚动激励, 产生股权收益者和企业实际经营者的不统一;第二, 可以用于激励的股权数量是有限的, 如果股权过于分散, 可能影响公司的决策权和效率。职位晋升可以实现物质和精神双方面的激励效果, 但局限是职位数量的有限性, 激励受职位的数量限制比较大。

合伙人制度在激励方面可以一定程度上弥补传统激励方式方面存在的弊端。一方面, 合伙人激励可以实现传统的奖金激励、股权激励的效果, 其中合伙人奖金激励可以和合伙人利润分享合并, 也可以额外计算、发放;合伙人股权激励是指可以对合伙人一定的股权激励, 拥有股权的合伙人享有股权相关收益。合伙人股权激励不是必须的, 可以对不同级别合伙人实施差异化的股权激励计划。另一方面, 可以通过利润分享的激励方式, 实现激励和企业整体发展一致、员工职业发展和企业发展轨迹趋同。例如:通过合伙人级别设置、积分计算、收益与考核挂钩、退出机制等方式, 使得合伙人通过为企业贡献, 不断地累计积分、获取收益, 其收益的累计和退出与个人职业发展进行充分弥合, 实现激励长期性的同时缓解股权激励的弊端。除了物质激励, 通过合伙人的评选可以实现职务激励的效果, 并且合伙人的评选范围和空间相比职务激励有更多的灵活性。合伙人的评选可以一定程度上打破岗位数量和层级的限制, 并且赋予合伙人比岗位更广泛的权利和责任。

再说合伙人制度作为一种管理制度与传统管理制度的区别。传统管理是基于制造业或者劳动密集型企业的管理理念和思路, 并未能够充分凸显人才对于企业发展的主观能动性。但对于勘察设计这种智力密集型企业来说, 企业的发展需要人才的支撑来实现, 再好的管理办法如果缺乏对核心元素——人才的关注也难以实现企业的长期发展。这时就出现了一个矛盾, 人才的职业生命是有限的, 一般在20-30年之间, 而企业的发展是长期、可持续的, 合伙人制度便可解决这一矛盾, 弥合企业发展和人才职业生涯曲线, 是随着智力密集型企业的增多而兴起的新型管理制度, 更能体现人对企业发展的重要价值。

另外, 传统的管理理念下, 企业以层级化的方式在运作, 下级更多是在执行上级分交的任务;而合伙人制度使合伙人变为企业的共同经营者, 使企业以团队化的方式在运作, 每个合伙人都会为企业的发展进行积极的贡献, 并且与企业共同承担运营的风险。基于以上要求, 合伙人必须是高度认同公司的文化, 愿意为公司使命、愿景和价值观做出贡献的一个团队。在这种管理制度下, 不只是为企业找到了好的管理者, 更重要的是聚集了一群拥有相同观念的愿为企业发展做出贡献的“创业者”。对于企业所有者而言, 合伙人制度是一种“舍”与“得”的交换。企业所有者“舍”的是一定范畴以内的运营决策权、资源控制权和股东收益权, “得”的是一群合伙人对于公司文化的认可、对公司发展的贡献以及对公司风险的承担。

企业内部合伙人制度也有多种不同的形式, 除了上述提到的阿里巴巴合伙人, 例如万科构建了“事业合伙人”, 其较为特殊的是项目跟投制度, 这种制度体现了“共创利益、共担风险”。勘察设计行业中也有很多企业在尝试企业内部实行合伙人制度, 来构建发展平台、引进和激励企业核心人才、打造企业运作核心团队、促进运作模式转型升级。

3.合伙人财务制度管理补充协议篇三

合伙人：

经全体合伙人同意，在原签订《合议协议》补充以下条款：

一、支出管理，出纳注意事项：（1）没有工地负责人及两位合伙人签字不能付款，出纳更不能自己出票自己付款或自己出票找人代签付款；（2）工地的建筑工人及包工头在他所做工程没有完工之前，如需借款必须出具借条或预付款条。预付款或借条只能摆帐不能入帐，借条或预付款待工程完工之后一并入帐。

二、收入管理：（1）预售房款或售房款出纳收款必须经会计入账，由出纳经会计出具领款单形成付款。（2）不准出纳私设金库或挪用、借用等违反合伙人利益等行为。（3）任何合伙人售房不准瞒报或谎报等其它形式损害合伙人利益。（4）预付房款票据必须加盖会计私章和公章才能合法有效，并给购房户讲明情况及后果。

三、利益分配：（1）由合伙人商量统一按出资比例分配。（2）-1-

也可以在合伙人资金紧张的情况下先分配后集资，但这种情况必须以大局出发。

四、合伙人未经商量不准挪、借、贪等违反合伙人利益行为，若发现上述行为均处罚违反合伙人款项的二倍。会计、出纳不按规定入帐发现损害合伙人利益均扣损害利益款的四倍。

五、以上补充协议，签字生效和原签订《合伙协议》具有同等法律效力。

合伙人（会计）：

合伙人（出纳）：

合伙人：

4.【合伙人管理模式系统解决方案】合伙人管理制度篇四

A公司

电商事业部--招商、采购、运营、市场营销，公关

团队合伙人管理办法

第一条总则

为建立科学、合理的业务合伙人制度，促进公司健康发展，同时保障公司、员工的权益，特制定本办法。第二条合伙制

所谓合伙制，是指合伙人共用公司主营业务行业资源、公司品牌、推广平台、数据库和专业团队等资源的一种业务合作模式。所有合伙人对外必须使用“悦市”品牌，产品及项目收入必须经公司银行账户统一处理。第三条合伙人分类

（一）一级合伙人：不领取工资收入，免费使用公司公共平台（承担公司公共费用分摊）负责__________________________等资源整合、市场营销及项目实施，包括项目信息的搜寻、谈判、合同签定与项目完成，以及团队成员的招募培训、薪酬福利及绩效考核等管理，财务相对独立。

（二）二级合伙人：领取部分协议工资收入，免费使用公司公共平台（自身没有团队），主要负责现主营业务：__________________等项目的跟踪、谈判并自行承担相关费用；项目合同签定后，必须将项目移交公司组织实施，也可参与或负责该项目的实施。

两种合伙人之间可以自由转换，但须提前一个月与公司商定相关事项。第四条业务支持

（一）公司鼓励上海区域以外的合伙人在当地注册分公司或子公司，注册费用由公司与合伙人协商解决。

（二）合伙人在进行业务谈判时，公司领导或专家免费出面支持商务洽谈一般不超过两次，重大项目不超过三次，相关差旅费用由合伙人承担。

（三）合伙人在项目实施过程中，可请公司领导或专家进行指导、协助，具体费用由双方根据实际情况进行协商。第五条项目分成

（一）一级合伙人分成。在项目实收总额中，合伙人收取其中的80%（税前）作为运营费用，包括市场营销、项目实施及团队建设等费用；公司收取其中的20%作为品牌管理费用，用于平台建设、财税A公司---A公司

管理（含实收总额的营业税、分成部分的公司所得税）等费用。

（二）二级合伙人分成。在项目实收总额中，合伙人收取其中的40%（税前）作为营销费用，公司收取其中的60%作为品牌管理及项目实施费用。第六条创业扶持

对申请独立运营的一级合伙人，公司提供为期一年的分成优惠扶持，相应品牌管理费用收取比例调整为：第一单业务15%、第二单业务18%，随后按20%执行。第七条项目合作

（一）一级合伙人接到业务但自身力量不足以完成时，可在按第五条实施分成的基础上与公司合作承担，具体分配方式以协商为准。

（二）公司本部承接的业务，也可邀请合伙人及其团队共同实施，具体分配方式以协商为准。第八条信息共享

（一）公司公共平台接到的业务信息，应按区域分配给合伙人以供其跟进，项目成功后提取项目总额10%的平台维护费。

（二）公司通过社会关系得到的业务机会，或者合伙人推荐给公司的业务机会，项目成功后均提取项目总额最高不超过15%的中介费。第九条团队管理

（一）合伙人团队成员可选择与合伙人签订劳动合同，也可以选择与公司签订劳动合同（相关责任均由合伙人承担）。

（二）团队成员的薪酬激励与社保福利须有一定保障，具体由合伙人依照公司相关制度，并根据实际情况进行修订。第十条合伙人权利

（一）公司品牌、行业资源和荣誉资质的使用权；

（二）自身团队的业务运作、人事安排及财务分配等权利；

（三）公司制订发展规划、营销计划和重大活动的参与权；

（四）公司修订合伙人管理制度的参与权。第十一条合伙人义务

（一）维护公司的权益不受损害，维护公司形象；

（二）行业所有业务及收入必须向公司如实反映，完成项目后均须提交给公司项目部，并按项目上交各类款项；

（三）与其他合伙人发生冲突时接受公司协调；

（四）接受公司对服务客户的满意度调查等。第十二条合伙人资格的取得与撤销 A公司---A公司

（一）合伙人来源包括公司员工自行申请，公司领导或员工推荐外部专业人才等。

（二）合伙人申请正式提出后，公司应组织评审确认，通过后签订书面协议方可正式成为合伙人。

（三）公司定期、不定期地对合伙人运营状况进行考察，确认不利于公司发展、损害公司利益时，公司有权提出终止合作协议。

（四）合伙人主动提出终止合作协议时，需提前三个月提出，并与公司办理各项移交手续、处理善后事宜，包括但不限于项目交接、团队成员安排及财务事项的厘清等。(五)具体而言，公司合伙人资格申请应满足以下条件：

1、大学专科以上学历

2、五年以上企业相关工作经验和一定的管理经验，大中型企业担任过高层管理职务者优先

3、掌握行业知识，精通某一领域或拥有行业某一领域资源。

4、熟悉计算机及网络操作，精通各种设备和流程。

5、诚实守信，言必行，对于自己所承诺的事情全力以赴，不因个人利益而放弃责任或推卸责任。

6、遵守行业的职业道德，对于客户、公司的利益高度负责并全力以赴。

7、能够在所参与的管理、营销或专项工作中克尽职守

第十三条公司品牌运营

（一）公司负责主导品牌”大悦市“的运营。每年年初，公司应制定当年的营销计划，明确营销方式及营销费用。

（二）各合伙人应通力合作，根据公司要求及分工完成营销事项，并积极利用各种办法推广品牌，获取业务信息。

5.合伙做生意管理制度篇五

多数合伙人都约定按出资比例分配利润。看似合理，其实不然。毕竟不是股份有限公司，大家出力的程度不同，甚至有人只出钱不出力，凭什么和人家分配得一样多？利润分配不公会产生如下问题：

1、付出多的人会不平衡。付出多的人一般也正是实际掌握管理权的人，一旦他们心理不平衡，就很有可能以权谋私，最终导致合作流产。

2、付出少的人不敢监督。由于付出多的人没有得到什么回报（有时候只是区区数千元甚至数百元的工资），自然气粗，稍不高兴随时可能撂挑子，付出少的人根本不敢多话，否则自己收不了场。

3、时间长了关系就变质了。在上述两种心态的左右下，合伙人的关系就会逐渐微妙起来，久而久之合作就难以为继，甚至朋友都做不成。

事实上，合伙做生意不光要考虑出资因素，也必须考虑出力因素。根据不同性质的行业以及出资额的多少，管理所占的比例应有所区别。我建议，总投资100万以下的项目，管理股在20%~40%间比较合理，1000万以上的.项目，5%比较合理。

例如甲投资50万，乙30万，丙20万，合伙做生意赚了50万，约定管理股为20%，乙主要管理（认定为70%的贡献），甲参与管理，丙是甩手掌柜不做事。则其中80%（40万）利润按投资比例分配，20%（10万）按管理贡献分配。这样甲可以得到40×50%+10×30%=23万元，乙分得40×30%+10×70%=19万元，丙分得40×20%=8万元。这样的比例乙觉得还算不错，自己全身心的付出得到了回报；丙也不亏，毕竟才投入20万就生了8万的利润。管理贡献的比例评定有分歧时，原则上应该由主要管理人（CEO）决定，至于对CEO的制约办法将在下文谈到。

二、设置权限合理

虽然同为合伙人或者股东，但不能不设定权限和职责，不能有好处大家抢，要做事大家推。最好的办法是明确一个CEO，所有工作由他安排。所有管理股都归他，若需要其他合伙人出力时，由他与该合伙人协商报酬――为自己的企业工作也应该有报酬，只有合理的报酬才能最大限度发挥人的主观能动性。

所有合伙人都有监督和建议的权利，但绝对不允许干涉正常的经营活动。除非是合伙协议中明确需大家表决的事项，否则CEO应当拥有绝对的控制权。因为如果CEO不能决策，则企业效率必定低下。

达到一定人数和股份的合伙人有权无条件重新选举CEO――毕竟CEO掌握企业资料和信息，如果再设定限制条件则很可能令合伙人的选举权形同虚设。

三、监督到位、惩罚有力

由于给予CEO足够的经济利益，并授予他足够的权限，所以其他合伙人可以名正言顺地监督他。

首先，会计和出纳应该由不同的合伙人聘请，分别对自己的雇主负责。从经济上掌握企业的命脉。如果财务人员不称职，CEO不能直接解雇，只能在合伙人会议上说明理由，要求重新聘请。至于财务公开则更是无需多言，合伙人当然随时有权查账。

其次，CEO应当定期提供企业经营状况汇总表，包括营业额、采购成本、办公成本、产品库存等，让合伙人了解企业的经营情况，以便提出建议或加强监督。

再次，CEO应当将管理模式的细节书面化备案，免得在CEO离职之后企业出现管理真空。这一条非常重要，它可以保证CEO永远不能挟持企业。虽然没有任何一个CEO欢迎这样的约定，但如果给予的报酬足够高，接受的人还是不在少数。

6.【合伙人管理模式系统解决方案】合伙人管理制度篇六

日前中小微企业股权设计主要采用公司制 (有限责任公司、股份有限公司) 及个体经营户形式, 一般中小微企业经营规模不大, 人员较少, 资金短缺一直是困扰中小微企业发展的难题。与大型企业相比, 由于单个中小微企业经营规模小, 抵御风险能力差, 虽然对国内生产总值的贡献率达到63%以上, 然而在全部信贷资产中, 中小微企业贷款比率不到30%, 融资相对比较困难。

中小微企业融资难, 筹资渠道单一, 融资风险大, 筹资成本高, 融资绩效差, 已成为中小微企业发展的瓶颈。

二、小型中小微企业融资难的深层次因素分析

(一) 小型中小微企业融资难的内因

1. 缺乏现代经营管理理念, 经营风险高。

中小微企业仍然存在着法人治理结构不完善、经营管理能力不强、产品技术含量低、企业抗风险能力弱等问题, 缺乏可持续发展能力, 而且中小微企业负债水平整体偏高, 从而使金融机构信贷风险过高。中小微企业生命周期的短暂和经营的不确定性, 一定程度抑制了金融机构的放贷意愿。

2. 中小微企业的规模和信用水平低下, 制约其融资能力。

一般而言, 企业融资要具备“5C”, 即品德、能力、资本、担保和经营环境, 而目前我国的中小微企业内部管理制度特别是财务管理制度不健全。许多中小微企业没有建立完善的财务制度, 有的甚至没有建立会计账目, 资金管理较为混乱, 大大降低了自身的信用度, 严重削弱了其融资能力。

3. 缺少可供担保抵押的财产, 融资成本高。

由于银行对中小微企业固定资产抵押的偏好, 一般不愿接受中小微企业的流动资产抵押。而中小微企业的资产结构中固定资产比例小, 难以满足金融机构的放贷要求。中小微企业在寻求担保机构担保时, 由于多数担保贷款的期限在半年以内, 最长不超过一年;信用担保机构基本上只对短期的流动资金贷款而不对设备投资等长期性的贷款提供担保, 增加了中小微企业的融资难度。另外, 由于担保公司在自负盈亏的经营情况下往往提高担保条件, 无形中限制了中小微企业资金的融通, 或者通过繁杂的担保手续, 高昂的担保费用, 增加了企业的融资成本, 影响了融资效率。

(二) 中小微企业融资难的外因

1. 金融机构体系的缺陷。

我国四大国有和国家控股的商业银行在存款、贷款市场上处于主导地位, 在银行贷款的市场份额中, 四大国有商业银行仍然占有70%以上。四大国有银行的高度垄断减少了中小金融机构能够获得的金融资源, 限制了它们为中小微企业服务的能力, 而大银行追求贷款规模效益和风险平衡又不愿为中小微企业提供贷款。

2. 资本市场的缺陷。

从直接融资渠道上来看, 主要有债券融资和股票融资两种方式。由于我国资本市场发展较晚、发育不完善且迟缓, 企业通过股票市场和债券市场直接融资所占比重较小。

从发行债券融资的情况看, 国家对企业发行债券筹资的要求十分严格, 目前只有少数经营状况好、经济效益佳、信誉良好的国有大型企业能通过债券市场融资;股票市场上, 虽然创建了中小企业板市场及创业板市场, 但截至2010年1月中小板上市公司共有346家, 对数量众多的中小微企业来说上市融资门槛仍然很高。据统计。中小微企业股票融资仅占国内融资总量的1%左右, 中小微企业主要的筹资方式还是银行借款。

3. 政府的政策支持力度不够是造成中小微企业融资困难的重要原因。

政府对中小微企业融资支持力度不够。迄今为止我国还未出台一部完整的有关小型中小微企业的法律, 导致各种所有制性质的中小微企业在法律和权利上的不平等。在我国, 目前还是大企业受到政府更多的重视和政策方面倾斜, 中小微企业得不到资金上的便利和优惠。

三、用有限合伙制基金方法解决小型中小微企业融资难的问题

(一) 中国有限合伙制基金有什么特点

有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成, 普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任, 有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。有限合伙企业实现了企业管理权和出资权的分离, 可以结合企业管理方和资金方的优势, 因而是国外私募基金的主要组织形式, 我们耳熟能详的黑石、红杉都是合伙制企业。

其特点如下表:

1.责任形式。

普通合伙人负责合伙企业的经营管理, 并对合伙债务承担无限连带责任, 有限合伙人不执行合伙事务, 仅以其出资额为限对合伙债务承担有限责任。

相对于普通合伙企业, 有限合伙企业允许投资者以承担有限责任的方式参加合伙成为有限合伙人, 有利于刺激投资者的积极性。并且, 可以使资本与智力实现有效的结合, 即拥有财力的人作为有限合伙人, 拥有专业知识和技能的人作为普通合伙人, 这样使资源得到整合, 对市场经济的发展起到积极的促进作用。

有限合伙人不执行合伙事务, 不对外代表组织, 只按合伙协议比例享受利润分配, 以其出资额为限对合伙的债务承担清偿责任。不同于普通合伙人的需要承担无限连带责任。其对企业承担着主要的投资任务, 不得以劳务或信用出资。

通过以上的几条可以看出, 有限合伙人确实是存在很多的优待, 尤其是在转让自己的财产份额的时候, 只要是在提前通知其他合伙人就行, 而不是经过全体合伙人的同意才能转让的, 这主要是考虑到有限合伙人主要是出资而不直接参与经营的人, 不管是谁来享有这些转让份额的所有权对于普通合伙人来讲都是无所谓的;另外有限合伙人可以将自己的财产进行出资, 并且是不用经过其他合伙人的同意等。

2. 利益主体。

公司制的制度相对完善, 设有董事会、监事会, 这种形式简单清晰, 对出资人有一定保障, 也易于被各类市场主体接受;有限合伙制没有法人主体, 没有注册资本, 只是一个认缴资金。其中LP, 也就是有限合伙人负责提供基金资本, 以认缴出资额为限承担有限责任, 并不得执行企业日常事务, 否则失去有限责任的保护;对于基金管理人 (GP) , 主要以自身的投资技能入股, 投入1%的资本金, 获得项目增值部分的20%收益, 并每年收取2%左右的管理费。

合伙制很大程度上保障了管理人的利益, 在公司日常运营中, 拥有绝对决策权, 每次项目投资前的入资 (Capital Call) , 对出资方有严格的要求, 经常会在法律文本上体现, 假如LP不能在规定时间完成资金到位, 之前所投的资金或项目股权将归管理人GP所有。

3. 运营效率。

合伙制的设置有利于管理人对项目的有效独立决策, 在资本缴付的安排、增减资表决上手续简单, 保底分成条款引起的委托理财纠纷也可以解决。

合伙制没有法人主体, 普通合伙人虽承担公司无限连带责任, 但因为中国目前并没有建立自然人的破产制度, 合伙人的诚信问题无法保障, 责任很难追溯。在基金初设的融资时期, 合伙制形式造成的融资成本和难度也可能相应增大。另因为合伙制很大程度上是事前协议约束, 在后期LP对GP的管理监督也较难实现。

对一些已经有优良业绩记录的投资人来说, 合伙制是个不错的选择。另外也可以考虑先建立公司型, 在运作一定程度后, 双方建立了足够信任关系, 再更改为合伙制也未尝不可。

(二) 中小微企业用有限合伙制基金的方法解决企业融资难的问题

中小微企业根据国外私募基金的经验, 可以利用有限合伙企业管理权和出资权的分离这一特点, 来解决融资困难这一问题。

目前社会上存在大量的闲散资金, 这些资金游离于股市、楼市等领域, 但目前股市、楼市形势不明朗, 投资效果不佳, 投资于实业, 存在投资者对业态不熟等问题, 很难把握投资方向与投资效益, 这些闲散资金急于寻找出路, 以获取相应的回报。

采用有限合伙制, 让这些手头握于大量的闲散资金的投资者, 成为合伙企业的有限合伙人 (LP) , 提供基金资本, 以认缴出资额为限承担有限责任, 并不得执行企业日常事务, 把合伙企业委托专业人才 (GP) 进行管理, 同时享受分红。

上述融资方式, 目前中小微企业还没有普通采用, 如果合伙企业把经营目标定为品牌、客源及服务标准的制定上, 通过管理费及投入1%的资本金, 获得项目增值部分的20%收益, 其余80%收益分配给有限合伙人 (LP) , 可能是中小微企业解决融资难这一问题的有效途经。

参考文献

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[2].浅谈解决中小企业融资难问题.考试吧 (Exam8.com)

[3].赵锡军.开拓银行之外的融资渠道.

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[2].李亮.中小企业融资难现状分析与探讨.2011

[6].杜晓山.开发“草根金融”服务“草根经济”.

[7].中小企业融资难原因与对策.http://www.qg68.cn/news/detail/21989_5.html

[8].李新华.中小企业融资难的内因、外因及对策.上海金融, 2010 (6)

7.【合伙人管理模式系统解决方案】合伙人管理制度篇七

中华人民共和国国务院令第497号

现公布《国务院关于修改〈中华人民共和国合伙企业登记管理办法〉的决定》，自2007年6月1日起施行。

总理温家宝二00七年五月九日

中华人民共和国合伙企业登记管理办法

（1997年11月19日中华人民共和国国务院令第236号发布，根据2007年5月9日《国务院关于修改〈中华人民共和国合伙企业登记管理办法〉的决定》修订）

第一章总则

第一条为了确认合伙企业的经营资格，规范合伙企业登记行为，依据《中华人民共和国合伙企业法》（以下简称合伙企业法），制定本办法。

第二条合伙企业的设立、变更、注销，应当依照合伙企业法和本办法的规定办理企业登记。

申请办理合伙企业登记，申请人应当对申请材料的真实性负责。第三条合伙企业经依法登记，领取合伙企业营业执照后，方可从事经营活动。

第四条工商行政管理部门是合伙企业登记机关（以下简称企业登记机关）。

国务院工商行政管理部门负责全国的合伙企业登记管理工作。市、县工商行政管理部门负责本辖区内的合伙企业登记。国务院工商行政管理部门对特殊的普通合伙企业和有限合伙企业的登记管辖可以作出特别规定。

法律、行政法规对合伙企业登记管辖另有规定的，从其规定。第二章设立登记

第五条设立合伙企业，应当具备合伙企业法规定的条件。第六条合伙企业的登记事项应当包括：

（一）名称；

（二）主要经营场所；

（三）执行事务合伙人；

（四）经营范围；

（五）合伙企业类型；

（六）合伙人姓名或者名称及住所、承担责任方式、认缴或者实际缴付的出资数额、缴付期限、出资方式和评估方式。

合伙协议约定合伙期限的，登记事项还应当包括合伙期限。执行事务合伙人是法人或者其他组织的，登记事项还应当包括法人或者其他组织委派的代表（以下简称委派代表）。

第七条合伙企业名称中的组织形式后应当标明“普通合伙”、“特殊普通合伙”或者“有限合伙”字样，并符合国家有关企业名称登记管理的规定。

第八条经企业登记机关登记的合伙企业主要经营场所只能有一个，并且应当在其企业登记机关登记管辖区域内。

第九条合伙协议未约定或者全体合伙人未决定委托执行事务合伙人的，全体合伙人均为执行事务合伙人。

有限合伙人不得成为执行事务合伙人。

第十条合伙企业类型包括普通合伙企业（含特殊的普通合伙企业）和有限合伙企业。

第十一条设立合伙企业，应当由全体合伙人指定的代表或者共同委托的代理人向企业登记机关申请设立登记。

申请设立合伙企业，应当向企业登记机关提交下列文件：

（一）全体合伙人签署的设立登记申请书；

（二）全体合伙人的身份证明；

（三）全体合伙人指定代表或者共同委托代理人的委托书；

（四）合伙协议；

（五）全体合伙人对各合伙人认缴或者实际缴付出资的确认书；

（六）主要经营场所证明；

（七）国务院工商行政管理部门规定提交的其他文件。法律、行政法规或者国务院规定设立合伙企业须经批准的，还应当提交有关批准文件。

第十二条合伙企业的经营范围中有属于法律、行政法规或者国务院规定在登记前须经批准的项目的，应当向企业登记机关提交批准文件。

第十三条全体合伙人决定委托执行事务合伙人的，应当向企业登记机关提交全体合伙人的委托书。执行事务合伙人是法人或者其他组织的，还应当提交其委派代表的委托书和身份证明。

第十四条以实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利出资，由全体合伙人协商作价的，应当向企业登记机关提交全体合伙人签署的协商作价确认书；由全体合伙人委托法定评估机构评估作价的，应当向企业登记机关提交法定评估机构出具的评估作价证明。

第十五条法律、行政法规规定设立特殊的普通合伙企业，需要提交合伙人的职业资格证明的，应当向企业登记机关提交有关证明。

第十六条申请人提交的登记申请材料齐全、符合法定形式，企业登记机关能够当场登记的，应予当场登记，发给合伙企业营业执照。

除前款规定情形外，企业登记机关应当自受理申请之日起20日内，作出是否登记的决定。予以登记的，发给合伙企业营业执照；不予登记的，应当给予书面答复，并说明理由。

第十七条合伙企业营业执照的签发之日，为合伙企业的成立日期。

第三章变更登记

第十八条合伙企业登记事项发生变更的，执行合伙事务的合伙人应当自作出变更决定或者发生变更事由之日起15日内，向原企业登记机关申请变更登记。

第十九条合伙企业申请变更登记，应当向原企业登记机关提交下列文件：

（一）执行事务合伙人或者委派代表签署的变更登记申请书；

（二）全体合伙人签署的变更决定书，或者合伙协议约定的人员签署的变更决定书；

（三）国务院工商行政管理部门规定提交的其他文件。法律、行政法规或者国务院规定变更事项须经批准的，还应当提交有关批准文件。

第二十条申请人提交的申请材料齐全、符合法定形式，企业登记机关能够当场变更登记的，应予当场变更登记。

除前款规定情形外，企业登记机关应当自受理申请之日起20日内，作出是否变更登记的决定。予以变更登记的，应当进行变更登记；不予变更登记的，应当给予书面答复，并说明理由。

合伙企业变更登记事项涉及营业执照变更的，企业登记机关应当换发营业执照。

第四章注销登记

第二十一条合伙企业解散，依法由清算人进行清算。清算人应当自被确定之日起10日内，将清算人成员名单向企业登记机关备案。

第二十二条合伙企业依照合伙企业法的规定解散的，清算人应当自清算结束之日起15日内，向原企业登记机关办理注销登记。

第二十三条合伙企业办理注销登记，应当提交下列文件：

（一）清算人签署的注销登记申请书；

（二）人民法院的破产裁定，合伙企业依照合伙企业法作出的决定，行政机关责令关闭、合伙企业依法被吊销营业执照或者被撤销的文件；

（三）全体合伙人签名、盖章的清算报告；

（四）国务院工商行政管理部门规定提交的其他文件。合伙企业办理注销登记时，应当缴回营业执照。第二十四条经企业登记机关注销登记，合伙企业终止。第五章分支机构登记

第二十五条合伙企业设立分支机构，应当向分支机构所在地的企业登记机关申请设立登记。第二十六条分支机构的登记事项包括：分支机构的名称、经营场所、经营范围、分支机构负责人的姓名及住所。

分支机构的经营范围不得超出合伙企业的经营范围。

合伙企业有合伙期限的，分支机构的登记事项还应当包括经营期限。分支机构的经营期限不得超过合伙企业的合伙期限。

第二十七条合伙企业设立分支机构，应当向分支机构所在地的企业登记机关提交下列文件：

（一）分支机构设立登记申请书；

（二）全体合伙人签署的设立分支机构的决定书；

（三）加盖合伙企业印章的合伙企业营业执照复印件；

（四）全体合伙人委派执行分支机构事务负责人的委托书及其身份证明；

（五）经营场所证明；

（六）国务院工商行政管理部门规定提交的其他文件。法律、行政法规或者国务院规定设立合伙企业分支机构须经批准的，还应当提交有关批准文件。

第二十八条分支机构的经营范围中有属于法律、行政法规或者国务院规定在登记前须经批准的项目的，应当向分支机构所在地的企业登记机关提交批准文件。

第二十九条申请人提交的登记申请材料齐全、符合法定形式，企业登记机关能够当场登记的，应予当场登记，发给营业执照。

除前款规定情形外，企业登记机关应当自受理申请之日起20日内，作出是否登记的决定。予以登记的，发给营业执照；不予登记的，应当给予书面答复，并说明理由。

第三十条合伙企业申请分支机构变更登记或者注销登记，比照本办法关于合伙企业变更登记、注销登记的规定办理。

第六章检验和证照管理

第三十一条合伙企业应当按照企业登记机关的要求，在规定的时间内提交检验报告书等文件，接受检验。第三十二条合伙企业的营业执照分为正本和副本，正本和副本具有同等法律效力。

合伙企业根据业务需要，可以向企业登记机关申请核发若干营业执照副本。

合伙企业应当将营业执照正本置放在经营场所的醒目位置。第三十三条任何单位和个人不得伪造、涂改、出售、出租、出借或者以其他方式转让营业执照。

合伙企业营业执照遗失或者毁损的，应当在企业登记机关指定的报刊上声明作废，并向企业登记机关申请补领或者更换。

第三十四条合伙企业及其分支机构营业执照的正本和副本样式，由国务院工商行政管理部门制定。

第三十五条企业登记机关吊销合伙企业营业执照的，应当发布公告，并不得收取任何费用。

第七章法律责任

第三十六条未领取营业执照，而以合伙企业或者合伙企业分支机构名义从事合伙业务的，由企业登记机关责令停止，处5000元以上5万元以下的罚款。

第三十七条提交虚假文件或者采取其他欺骗手段，取得合伙企业登记的，由企业登记机关责令改正，处5000元以上5万元以下的罚款；情节严重的，撤销企业登记，并处5万元以上20万元以下的罚款。

第三十八条合伙企业登记事项发生变更，未依照本办法规定办理变更登记的，由企业登记机关责令限期登记；逾期不登记的，处2000元以上2万元以下的罚款。

第三十九条合伙企业未依照本办法规定在其名称中标明“普通合伙”、“特殊普通合伙”或者“有限合伙”字样的，由企业登记机关责令限期改正，处2000元以上1万元以下的罚款。第四十条合伙企业未依照本办法规定办理清算人成员名单备案的，由企业登记机关责令限期办理；逾期未办理的，处2000元以下的罚款。

第四十一条合伙企业的清算人未向企业登记机关报送清算报告，或者报送的清算报告隐瞒重要事实，或者有重大遗漏的，由企业登记机关责令改正。由此产生的费用和损失，由清算人承担和赔偿。

第四十二条合伙企业未依照本办法规定接受检验的，由企业登记机关责令限期接受检验，可以处3000元以下的罚款；逾期仍不接受检验的，吊销营业执照。

第四十三条合伙企业在检验中，隐瞒真实情况，弄虚作假的，由企业登记机关责令改正，可以处3000元以下的罚款。

第四十四条合伙企业未将其营业执照正本置放在经营场所醒目位置的，由企业登记机关责令改正；拒不改正的，处1000元以上5000元以下的罚款。

第四十五条合伙企业涂改、出售、出租、出借或者以其他方式转让营业执照的，由企业登记机关责令改正，处2000元以上1万元以下的罚款；情节严重的，吊销营业执照。

第四十六条企业登记机关的工作人员滥用职权、徇私舞弊、收受贿赂、侵害合伙企业合法权益的，依法给予处分。

第四十七条违反本办法规定，构成犯罪的，依法追究刑事责任。第八章附则

第四十八条合伙企业登记收费项目按照国务院财政部门、价格主管部门的有关规定执行，合伙企业登记收费标准按照国务院价格主管部门、财政部门的有关规定执行。

8.有趣合伙人制度篇八

合伙人制度的设计需要重点考虑三个方面内容。

一是合伙人分级和决策机制设计。如上所述，勘察设计行业更适合于合伙人分级模式，即根据企业的人才激励和发展需要，对于优秀人才采取不同级别的合伙人管理模式，需要考虑是否将合伙人划分为不同层级，不同级别合伙人的责权利如何考虑?合伙人决策机制和公司治理结构的决策机制如何平衡?在合伙人的数量方面，没有明确的标准，传统知识密集型企业可以在1：10到1：30之间考虑。

举例而言，对于规模较大的勘察设计企业，合伙人级别可以划分为准合伙人、合伙人、高级合伙人、管理合伙人等级别。不同级别的合伙人定位和激励方式应该有所区别。准合伙人为优秀骨干员工，是企业未来的接班人，主要以业绩奖金激励为主，并有公司超额利润的分享权。合伙人和高级合伙人包括公司业务领域负责人、部门负责人和核心专业技术骨干，可以采用“分红权”(虚拟股权)激励，分享公司利润。管理合伙人为公司领导层和技术专家，为公司股权激励对象，获得股权授予，并享有股东的收益。合伙人分级如下图所示。

不同级别合伙人在公司经营管理方面的责权利也应有所区别。在责任方面，主要基于企业组织管理需要，以履行各类岗位职责为主。在权利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核评价等权利以及公司的经营管理知情权、参与权和资源共享权等。在收益方面，主要包括头衔荣誉以及公司收益的分享等。合伙人责权利如下图所示。

在合伙人决策机制方面，不同于典型的公司治理结构决策机制，在合伙人的产生、评价以及公司重大的经营管理决策方面，合伙人制度更倾向于采取相对民主的一人一票制进行决策，而不是基于股份份额的决策。不过，为了公司经营管理的高效运行，合伙人制度可以规定将涉及大部分公司经营管理的决策授权给管理合伙人进行。

二是合伙人进入和退出机制设计。相关机制涉及的问题包括初始合伙人如何确定，入选标准和入选流程是什么，如何和员工职业发展体系相结合?合伙人内部是否需要晋升，晋升标准与晋升评估流程是什么?何种条件需要合伙人退出?退出的流程是什么?

在合伙人进入时，结合合伙人分级机制，需要从六个方面考虑确定新的合伙人：定人(谁能成为新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何种激励工具激励新合伙人?分红权还是股权?)、定额度(激励额度是多少?授予节奏如何安排?)、定价格(以何等价格授予股权，以何等价格退出?)、定目标(是否设置股权或分红权锁定及业绩要求?)、定来源(新增股权如何而来?)。

在合伙人的准入条件方面，需要建立起相关标准。相关标准可以包括软指标(例如价值观、工作能力、团队认可、客户影响力等)、硬指标(财务业绩、重大贡献、绩效考核结果等)以及基本门槛(例如司龄、执业资格、岗位职级等)。值得重点提醒的是，合伙人要以“志同道合”为前提，价值观一定需要有共识，只有能力和业绩的合伙人团队不能充分发挥“1+1>2”的效果，这样的合伙人团队很难持久。

在合伙人的进入程序方面，可以建立合伙人提名委员会负责合伙人的提名和组织评选，相关程序如下图所示。

相应的，也需要建立合伙人晋升评估标准、程序和合伙人退出标准及相关程序。

三是合伙人的激励和考核机制设计。合伙人制度不一定是终身制，可以通过建立任期考核机制，促进合伙人团队保持“共创、共担、共享”的工作激情。

在任期考核方面，根据不同的合伙人级别，可以有不同的任期考核方式。例如，对于合伙人和高级合伙人，可以由合伙人提名委员会在每个任期结束时组织对现有高级合伙人、合伙人进行评价。如认为某合伙人不符合合伙人要求，有权要求其退出，或从高级合伙人降级为合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分红权。对于管理合伙人，可以由公司管理委员会每个任期结束时对现有管理合伙人进行评价。如认为某管理合伙人不符合公司相应资格，有权要求其退出，或从管理合伙人降级为高级合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降级时，则其退出时或降级时全部股份由公司安排回购，往后年度股份分红不再享受。

在激励方面，合伙人的激励机制设计应该包括工资、业绩奖金和分红。但是，对于不同发展阶段的企业以及不同级别的合伙人三者的比例结构应该有所不同。例如，对于成长期的中小规模企业而言，业绩奖金比重有必要加大以激励合伙人快速做大规模;而对于处于成熟期的规模较大的企业而言，分红的比重需要适度上升以加强整体向心力。对于较低级别的合伙人，业绩奖金比重应该较高，引导合伙人做大做强所负责的业务;而对于处于公司领导层的管理合伙人，分红的比重应该较高，以引导管理合伙人关注企业整体业绩。

9.合伙人考核制度篇九

一种叫做自然退出?比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。

自然退出，公司可以给予一定的合伙人奖励，可以赎回合伙人所持有的虚拟股份。

如果员工严重违纪，违反合伙人章程，违反的合伙人的义务，就可以强制性的退出。通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人组织，强制收回合伙人的虚拟股份。公司在利益分配的时候，对员工是有严格的制度性的要求。

合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，可以采取溢价回购或者原价回购的方式。员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，更重要的是践行公司的文化。

第六种：合伙的文化机制。

合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手册。

所有的合伙人都应该清晰公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必须有良好的文化机制。

大凡宗教都有传承的文化机制，每个宗教都有经典，比如说有圣经。合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必然要有它本身文化的经典，就是文化手册。

公司合伙人管理制度4

合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。所谓合伙人制度，简言之就是同甘共苦，一起担当。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。合伙人机制无非有三大模式。

第一，公司制的合伙人(股权控制型)。在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移。

第二，联合创业模式(平台型)。这是一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务。

第三，泛合伙人模式。当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有30名左右。

在中国企业的实践创新中，事业合伙制有五大模式，下面分别介绍一下。

一、小米模式

雷军：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制

小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙制。这种合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝聚更多的优秀人才抱团打天下。小米创业团队8个人中有5个“海龟”，3个“土鳖”，每个人都能够独当一面，创业团队年龄平均43岁，都实现了财富自由，不再简单追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获得事业成就感。这些人因为解决了基本生存问题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个伟大的企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们愿意共担风险。总之，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干并愿意抱团合伙干的创业人才。标准有三个：首先要有创业者心态，愿意拿低工资;愿意进入初创企业，早期参与创业，有奋斗精神;愿意掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景并愿意承担相应风险。

二、阿里模式

马云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权

第二种模式是阿里模式，马云说：未来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。为什么马云将合伙制上升到企业竞争力这样一个高度?阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的控制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极控制权与经营话语权。在很多的互联网企业、高科技企业，是高知识人才+高资本投入，最早都可能有烧钱过程，导致创始人和人力资本的股权不断被稀释，稀释到失去控制权的地步。

但是企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创始人和人力资本对企业的有效控制，按照传统的同股同权完全没办法有效运行。所以美国的资本市场创造了同股不同权规则，承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴9.4%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴35%和24%的股权，如果按照传统的同股同权的规则，阿里的控制权与决策权应掌握在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的控制。

阿里巴巴的合伙机制，分成几个方面：一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的变化，他们永远都是永久合伙人。合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的永久合伙人指定，退休后不享受奖金分配。更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权，

可谓：有钱的(指阿里的机构投资人和将来的公众投资人)出钱，有力的(指合伙人团队或核心高管团队，广义“力”)出力，钱你出，活我干，怎么干我决定!怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的控制权与话语权，这样各得其所，逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业，不断将事业做大做强。

图1 阿里合伙人制

三、万科模式

郁亮：企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人

万科所采用的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参与到整个合伙机制里面。这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制。

虽然从股权来讲属于资本方所有，但是实际上所有的员工、所有的职业经理人都参与到公司整个合伙机制里。这也是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与控制权，经营层填充股权意义上的缺位来抵挡野蛮人的夺权。即使资本方进入以后还得用万科的员工，不可能把所有合伙人都干掉。所以这种机制适用于中国特殊的资本市场，如果万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票否决权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力量无情剥夺。因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参与企业的利益分享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面控制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的绝对控制。

万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设计，通过汇集资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。

图2 万科合伙人模式

四、华为模式

任正非：投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制

第四种是华为模式，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润分享合伙机制。华为在上世纪90年代也采用实股，但是1997年，华为高层到美国考察企业时，发现美国其实很多高科技企业的人才流动率为20～30%，这些人离职以后如果还拥有股权，继续分享企业的利润很不公平，也不利于企业和人才发展，而且许多企业一上市，股权一套现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭，不愿持续奋斗。因此，美国一些企业采用的是利润分享计划，而不是股权制。

另外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权1.42%，所以我们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，按照股权就能把任正非炒鱿鱼了。那华为怎么实现创始人对公司的有效控制?华为从1997年开始试行虚拟股权计划，2001年华为正式推出股票期权计划，获政府批准。虚拟股权计划，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只是一个利润分红权，你在华为干就参与分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。

因此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公司100%的控制。伟大的企业家都懂得“财散人聚”这个道理，都是爱才如命，挥金如土，舍得让利，善于分钱，但最看重的是对公司的有效控制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。

企业家最终不是追求财富，而是追求做成一个伟大企业的成就感。对企业家而言，一个亿以内可能属于自己，超过一个亿都不属于自己，都属于国家与社会。而且随着人的年龄增长，钱挣得越多，用在自己身上的钱却是越来越少。“财富多少不重要，重要的是事业与成就”，这点任总早就想明白了。钱到了一定数目，就是一个符号，对人的幸福感与成就感没有任何意义和价值，有意义的是成就感，最深层的追求是自我超越，奋斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不断地超越自我的追求。

任正非的终极追求显然不是自我实现，而是要通过成就伟大的企业与事业，从而成就他人、成就国家与民族的强大，在这一点上，华为以奋斗者为本的利润分享制与获取分享制也是一种搭建事业平台、凝聚优秀人才、共同创造伟大事业、持续奋斗的合伙机制。

图3 华为虚拟股权发展史及事件关键节点

五、温氏模式

温鹏程：齐创共享的事业管理平台，是温氏发展的核心动力源泉

第五种是温氏模式，实际上是管理合伙机制、事业合伙机制。温氏，2016年销售收入590多个亿，盈利130个亿，占了整个创业板20%的利润。为什么温氏的利润率能超过高科技企业?原因在于温氏创造了一个管理事业合伙机制，它通过建立管理平台，通过互联网把56000个家庭农场联结在一起，而这56000个家庭农场全是农场主自己掏钱投资，产权基本是归农场主自己，但共同在一个事业与管理平台上经营与生产。

这样做的结果是什么?第一是轻资产，如果一个企业自己投资56000个家庭农场，投资成本是非常高的。第二解决了责任心的问题。农场都是在很偏僻的地方，职业经理人基本不愿意去。但是如果养殖场是自己的，很多人甚至吃住都在养殖场，解决了生产作业的责任心的问题。温氏为56000个合伙人搭建的是一个齐创共享的事业合伙管理平台，家庭农场产权上各归各，但共享一个事业平台、一套基于互联网的管理平台。既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力与效率。这套以共享事业与管理平台为核心的合伙机制，可归纳为32个字：数据上移、平台管理、责任下沉、权利下放、独立核算、分布生产(自主经营)、共识共担、齐创共享。

图5 企业家的八大转型

合伙制是大势所趋，因为知识员工已成为企业价值创造的主体，它要有两个权利：一个叫剩余价值索取权，参与利益分享;一个叫经营的话语权。这两个权利使得合伙制成为目前公司治理的一种很重要的手段。

合伙制基本价值理念可归纳为8个字：共识、共担、共创、共享。所谓共识，是指合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观;道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。所谓共担，是指共担风险，共担治理责任;真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源;合伙制一定要建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。所谓共创，是指要把每个合伙人各自能力和优势真正发挥出来，实现价值驱动要素联动，以客户价值为核心，真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的循环。所谓共享，不是简单的利益共享，其实是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。

合伙人制就是要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要尊重个体力量。个体通过团队来连接和交互，产生加倍的能量、累积的能量。把从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。从这个意义上说，合伙人制是一个系统工程，合伙人制将会成为未来企业全新的管理发展机制。

公司合伙人管理制度5

万科合伙人制度相关资料

一、事业合伙人制度概念

万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。

万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的ep(经济利润)奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的ep奖金将转化为股票。

二、事业合伙人制度特点

1、掌握自己的命运;

2、形成背靠背的信任;

3、做大事业;

4、分享成就。

换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。

三、事业合伙人制度作用

1、跟有效的管理市值和巩固经营层的控制权。

2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。

3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项

目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。

4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。

5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。

四、事业合伙人制度意义—防止公司控制权的旁落。

万科2014年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。

华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。

10.【合伙人管理模式系统解决方案】合伙人管理制度篇十

2018-09-12

“ 在今天，阿里对中国人衣食住行方方面面影响无处不在，马云的“退休”就像阿里任何重大活动一样引起了人们的普遍关注。企业传承无疑是困扰工商管理理论和实践的世界性难题，而像阿里这样的企业的传承更是世界性难题中的难题。如果说阿里的这次传承和以往无数的企业传承有什么不同之处，那就是该公司从2009年开始建立的独一无二的“合伙人制度”，将成为阿里文化传承和持续发展的凭借。这次马云的退休也为我们观察合伙人制度在企业传承中扮演的独特角色带来契机。”

说起合伙人制度，很多人把它与一些房地产企业普遍采用的基于项目跟投，“盈亏分担”的事业合伙人制联系在一起。事业合伙人制是公司上市后（事后）由部分高管和员工发起的“自组织”持股和投融资平台。由于缺乏公司章程的背书和股东的认同，具有道德风险倾向的事业合伙人制，有时被认为是公司管理层加强“内部人控制”的手段。

阿里的合伙人制度创立于2009年，因公司初创于湖畔花园，故该制度又被称为“湖畔花园合伙人制度”。设立的初衷是希望改变以往股东和管理团队之间简单雇佣模式，打破传统管理模式的等级制度。用阿里巴巴集团前执行副主席蔡崇信的话说，就是“我们最终设定的机制，就是用合伙人取代创始人。道理非常简单：一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把优秀的文化持久地传承，发扬”。必须在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力等由此成为阿里合伙人需要具备的条件。合伙人每年通过提名程序向合伙委员会提名新合伙人候选人。在被提名阿里合伙人之后，先要通过为期一年的考察期，然后进行合伙人投票，得票数不得低于75%。按照马云的说法，合伙人既是公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，因而最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。

与事业合伙人制度不同，阿里的合伙人制度首先是，上市前（事前）获得公司章程背书和股东认同对未来公司控制权安排的基本公司治理制度。从阿里上市时的股权结构来看，第一大股东日本孙正义控股的软银和第二大股东雅虎分别持有阿里31.8%和15.3%的股份。阿里合伙人共同持有13%，其中马云本人持股仅7.6%。然而，阿里董事会的组织并非我们熟悉的“一股独大”下“大股东软银”主导下的大包大揽。根据阿里公司章程的规定，以马云为首的合伙人有权任命董事会的大多数成员。这意味着在主要股东的支持下阿里合伙人上市前即获得了委派超过持股比例董事的所谓“超级控制权”，形成了事实上的“不平等投票权”。这事实上是并没有发行AB双重股权结构股票的阿里当时申请在香港上市时，被认为违反“同股同权”原则遭拒而不得不远赴美国上市的原因。换句话说，阿里通过推出合伙人制度变相实现了“同股不同权”。阿里合伙人制度由此具有了类似发行双重股权结构股票一样的公司治理功能。例如，它可以使合伙人专注业务模式创新，使软银雅虎等股东专注风险分担，二者之间的专业化分工程度加深，管理效率提升；它可以向投资者展示了持有超级控制权的合伙人对公司业务模式的自信，成为投资者在资本市场中识别阿里独特业务模式和投资对象的信号；它可以有效防范野蛮人入侵，现实从以往“短期雇佣合约”向“长期合伙合约”的转化；等等。同股不同权的合伙人制度看似投票权的“不平等”，背后却更好地实现了投资者权益的“平等”保护，从长期看给投资者带来更多的回报。阿里2014年上市时的市值为1700亿美元，而如今阿里的市值超过4000亿美元。

除了具有了类似发行双重股权结构股票一样的公司治理功能外，在理论上，合伙人制度与双重股权结构股票相比，将有助于一个企业的自然传承。这是未来需要通过围绕马云的退休和阿里的传承进一步观察的。

其一，合伙人事实上成为公司中 “不变的董事长”或者说“董事会中的董事会”，形成了“铁打的经理人，流水的股东”格局，实现了“管理团队事前组建”。阿里大部分的执行董事和几乎全部重要高管都由阿里合伙人团队成员出任。合伙人团队不仅事前形成阿里上市时管理团队的基本构架，以此避免以往团队组建过程中磨合所形成的各种隐性和显性成本发生，而且成为阿里未来管理团队稳定的人才储备库。

2013年，马云卸任阿里巴巴集团CEO，从那时起，阿里巴巴已经经历了多次交接班。2013年陆兆禧接任阿里巴巴集团CEO，2015年张勇接任CEO，集团“70后”全面掌权；2016年井贤栋接任蚂蚁金服CEO并在一年半后接任董事长。我们看到，在阿里巴巴合伙人机制下，交接班是常态。不仅是阿里和蚂蚁，阿里云、菜鸟等阿里体系的重要板块也都完成了至少一次的管理团队交接。外界也能够清晰地感知到，阿里巴巴的战略从未因人事变动而发生变化，而阿里巴巴的增长势头也始终强劲。马云的接班人张勇，彭蕾的接班人井贤栋，都在合伙人群体中诞生。

阿里合伙人中，除了马云、蔡崇信两位永久合伙人，其他都要经过提名、考察和投票选出来。可以发现，阿里合伙人是一个不断吐故纳新的动态的实体，以组织制度而非个人决策的方式，确保公司使命、远景和价值观的可持续性。正是在上述意义上，我们看到，马云最近表示说“（退休）这是深思熟虑，认真准备了十年的计划”并非虚言。

其二，通过“事前组建”的管理团队，合伙人制度也同时实现了公司治理机制的前置。对于一个现代股份公司无法回避的公司治理问题，董事会监督、经理人薪酬合约设计等公司治理机制被广泛用来减缓代理冲突，降低代理成本。而阿里通过“事前组建”的管理团队，预先通过共同认同的价值文化体系的培育和雇员持股计划的推行，使公司治理制度设计试图降低的私人收益不再成为合伙人追求的目标，从而使代理问题一定程度得以事前解决。

正如阿里巴巴集团执行副主席蔡崇信在2014年致信港交所时所说的那样：“我们从没想过用股权结构的设置来控制这家公司，我们只想建立并完善一套文化保障机制”。这一套机制让阿里巴巴有了“灵魂”，使阿里巴巴的使命和文化得以坚守和传承，不因个人职务的变动而发生变化，也正是基于这个机制形成的合伙人团队，使阿里巴巴得以不为短期利益所惑，坚定地执行阿里巴巴经济体面向未来的战略，让客户、公司和所有股东的长期利益得到实现。

阿里合伙人制度由此通过事前长期共同文化价值体系的构建、收入分配构架和对合伙人持股的相关限定，将所有合伙人从精神到物质（利益）紧紧捆绑在一起，与软银雅虎等股东共同作为阿里的最后责任人来承担阿里未来经营风险。在一定意义上，我们理解，软银、雅虎等阿里主要股东之所以在上市前愿意放弃至关重要的控制权，是向具有良好声誉和巨大社会资本，同时“事前组建管理团队”和“公司治理机制前置”的阿里创业团队支付溢价。

回顾很多企业在传承中出现问题，往往是由于对基于创始人的历史贡献形成的权威文化的处置不当。权威文化对企业的发展和传承无疑是一把双刃剑，它既可以成为企业稳定发展的稳定器，又可能为企业未来发展留下隐患。我们看到，即使合伙人制度使阿里形成“事前组建管理团队”和“公司治理机制前置”等优势，但如果创始人恋栈，错过最佳的接班时机同样会触发权威文化的负面效应。十分庆幸的是，阿里合伙人很早即设立了退休制度。按照相关规定，自身年龄以及在阿里巴巴集团工作的年限相加总和等于或超过60年，可申请退休并继续担任阿里巴巴荣誉合伙人。这使得阿里合伙人成为一个不断吐故纳新的动态的实体，以组织制度而非个人决策的方式，确保公司使命、远景和价值观的可持续性。更加庆幸的是，马云在退出时机的选择和创办阿里等问题上一样在正确的时间做出了正确的决策，体现了一代企业家的大智慧。我们看到，经过十多年的发展，阿里的主要业务模式已经成熟；张勇等接班团队经过几年的历练已获得市场一定程度的认同。此时，无疑是完成阿里传承和马云实现“回归教书育人行业”梦想的最佳时机。

马云的退休和阿里的传承也使我们认识制度对于一个企业传承的重要性。其中实现管理团队事前组建、公司治理机制前置和建立退休制度的合伙人制度无疑在未来可观察的阿里传承中扮演极为重要的角色。我们知道，合伙人制度是基于阿里文化背景形成的制度，它不仅变相实现了被很多高科技企业青睐的“同股不同权”控制权安排模式，而且为阿里传承进行了积极的制度准备。但这一制度可以在多大程度上被其他企业复制，值得我们未来进一步观察和思考。

11.设计公司合伙人制度篇十一

事实上，梁、丁的退出，可能在第一批全球合伙人公布时就已经埋下了伏笔。当时，郭广昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是说能成为企业家的人一辈子都能处在企业家状态。有可能他身体不好，或者累了，或者各种原因。”“如果你不在这个状态了，你就得考虑是否退出了。……”

初，郭广昌在给全球合伙人的第二封信中指出，复星要形成多层次的合伙人模式。“这一模式并不是一个官僚体系，按照官级大小一刀切下来，而是要求各层次的合伙人，能够自我驱动，能够自己闭环，利用复星的资源千方百计推进业务，要站在董事长的角度思考问题，要有全球的意识和能力。”

《21世纪》：复星现在打造了一个20多位全球合伙人组成的精英团队，对郭总而言，复星经过25年的发展之后，是时候需要为公司设计一个机制，为未来管理层的代际转换铺路?

郭广昌：是的，一是我们要形成不同层级的全球合伙人。第二，我们希望每一个重要岗位都要有ABC角，可以相互补位。第三，我们非常注重对80后、85后年轻人的培养，我们要形成层级结构。这几个方面都是复星非常重视的。整体上，我们最重视的一是产业深度、产业投资、产业培养、技术高度，第二就是重视人。没有人一切都是空的。

汪群斌：随着复星进一步发展，这几年来加强了团队建设，很重要一个举措就是发展合伙人模式，而我的主要任务就是怎么样让这些合伙人能够发挥好作用，让他们更多地去承担组织更快发展的责任。整体上，每一块领域我们希望有三个左右的核心团队可以成为合伙人，同时形成整个复星的合伙人架构。

徐晓亮：任何一件事情、一个组织的发展，最终是靠人、靠团队。我们主要关注以下几个点：一个是关注每个个体的意愿，强调自我驱动。第二，在复星这样一个平台发展，每个人都会感觉到自己的能力、过往经验会遇到瓶颈，因为发展太快了。但是人的潜力很大，怎么把潜力发挥出来?就是学习，每天学习，保持学习的状态。第三，心态。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家独大，这样在我们生态里也是不行的。这几个方面是我们整个组织生生不息非常重要的因素。

不仅仅是激励

郭广昌告诉21世纪经济报道，目前复星总共分两次宣布了超过20名全球合伙人，未来将继续保持有进有出的开放式结构，目的就是为了“给年轻人更多机会”。

《21世纪》：说到全球合伙人机制未来有增加或者退出，有没有一个具体的进出标准?

郭广昌：进入角度，一方面要自我驱动，要有企业家精神，在复星承担着比较重要的发展职能。第二，退出会有各种原因，可能是身体原因，也可能是自己兴趣发生转移，比如想把更多的时间跟家庭放在一起，并不是每一个人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不动了，也可以做别的事情。也会有一种情况是跟复星的业绩不符、价值观不符而被淘汰。

汪群斌：大概念是每个人承担5-10亿年利润。

《21世纪》：所以还是以利润为考核的硬指标?

汪群斌：那当然，我们还是要有利润、现金流，包括市值。因为做企业嘛，我们还是要有实实在在的目标。当然目标是结果。重要的还是我们反复强调的你能不能为社会、为市场、为客户创造一些独特的价值、独特的产品。

我们还有一个理念。现在市场变化太快，要让企业团队的员工处于一种创业状态。这种创业状态就像球场上运动员，要么在场上能够踢球，要么彻底休息。

新任执行董事兼首席执行官汪群斌

《21世纪》：就是没有一个模糊边界?大家只能选择要么在场、要么离场?

汪群斌：大家都相互认同这样一个要求。虽然梁同学病了，大家都不舍，但是大家也是认同这样一种文化价值观和创业状态，会作出一些比较正确的共识决策。

这么多年复星在人才上有几个价值观，第一个，企业家状态、创业者状态，第二，这么多年在投资上，我们学习巴菲特，但是团队建设上从来没有说要学习巴菲特，而是更多要学习被迭代过的公司，包括高盛、GE等这些非常优秀的公司。这么多年我们都在建立人才迭代体系。碰到梁同学、丁同学这样的事情，我们也很突然、也很遗憾、也很不舍，但是我们的组织在团队建设能力上是有这样一种准备的。实际上不是一年两年，应该是以十年为单位的准备，我们有这样的基因。

《21世纪》：是指团队更新的能力很强?

汪群斌：更新能力很强。复星要成为百年复星。现在百岁也不算稀奇。我们投资的葡萄牙保险已经有200多年。我们希望打造这样的企业。打造这样的企业就是要靠制度，要靠能够迭代的人才团队机制建设。

执行董事兼联席总裁徐晓亮

《21世纪》：全球合伙人未来有多少人?

徐晓亮：我们在不同的平台、不同的层面都形成了合伙人机制，全球合伙人目前是超过20位，我们还有各个产业板块的合伙人，另外还有来自不同的创业平台，以及各被投企业的合伙人。

郭广昌：我们肯定会控制人数增长，不会太快。

《21世纪》：全球合伙人本身是否只是一个激励机制，主要意味着股权的激励?

汪群斌：激励是一个方面，第二个是责任，当然还有很重要的就是努力。

执行董事兼高级副总裁康岚

康岚：我觉得很大程度上反映的是一种文化。我们讲合伙人，首要的还是价值观要一致，这才能合伙，而且能力要相当，大家共同创造价值，相互要有补位意识。它是一整套东西，很多时候大家自然关注的是一种激励机制。激励是必须的，是一个辅助手段，但不是最终目的，目的是凝聚一批人大家一起实现一个梦想。

执行董事兼高级副总裁龚平

龚平：我可以现身说法，我被宣布成为第一批合伙人的时候，第一个想到的不是股权激励。第一个是这么多年在文化价值观轨道上共同成长的认同感。第二个，更多的是一种责任担当。成为合伙人之后，互相补位，站的高度不一样。可能我原来只管地产，现在成了全球合伙人，就会站在合伙人的高度关注全集团的协作。组织大了以后，如何在已经闭的环产生合力，互相补位，就是站在对方角度想业务，真正站在集团利益最大化角度去考虑问题。