班组长如何管理好班组

班组长如何管理好班组（精选13篇）

1.班组长如何管理好班组 篇一

班组长如何发挥好自身作用

煤矿班组长是安全生产的最基层的管理者。班组长只有抓好以下各项工作，才能有效控制种类事故的发生，实现矿井的长治久安。

一、煤矿班组是最基层的生产组织,是实现安全生产的基础。班组是生产经营的最小单位,是生产经营任务的直接完成者。因此能否将安全管理的有效性深入到班组的安全建设,是大幅度降低伤亡事故,实现安全生产的关键。班组安全工作的好坏,直接影响着企业的安全生产和经济效益,而班组安全建设的成效大小,取决于班组长对安全生产的认识程度及所具备的安全技术知识水平和实际的组织协调能力。为此必须重视和加强对班组长的选拔和安全教育工作。班组长在抓班组安全工作中除切实加强班组建设,提高班组成员安全素质外,还要有下列三种意识：

1、要有超前意识。所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识,就抓不住安全工作的要害。班组长一要掌握安全工作的要求,把握安全工作方向;二要掌握班组的安全状况,分析班组成员的思想动态,注意情绪变化,对容易发生事故的岗位、工种要心中有数，做到隐患排查到位。

2、要有监督意识。一要加强对周围环境和设备状况的监督,一旦发现隐患要及时处理,把事故消灭在萌芽状态。二要加强班组成员在生产过程中执行安全规章制度的监督,看每个职工是否按章操作。三要加强对重点人员、重点岗位的监督，特别是零星岗位。

3、要有事后总结意识。班组长抓好安全工作,一要总结成功的经

验,找出成功的秘诀;二要总结失败的教训,找准失败的原因,使二者上升为理论,以便更好的为安全工作服务。

二、要以岗位技术操作和操作流程为重点抓好职工的安全教育。这是因为岗位技术操作规程和操作流程十分具体、明确地规定了职工的安全作业规范,每一个职工不但要牢记,更应将其融入工作、指导工作。班组长要以此为目的持之以恒抓好安全教育,尤其对职工换岗的更应重视教育。

三、要在班前做好身心因素排查。班组长一定要从全局考虑,作好包括上岗人员的体力、精神状态、作业环境及事故隐患整改情况的确认,这是保证安全生产的前提条件。

四、要做好危险源辨识工作。班组长对班组中可能发生或导致危害安全的因素要有前瞻性和预见。如进入作业现场前要对职工做出明确的安全提醒并布置防范措施，要利用安全活动时间及工前较短时间进行危险源辨识，以此控制人为失误,提高职工安全意识和技术素质,落实安全技术操作规程和岗位责任制,进行岗位安全教育,真正实现安全生产。

2.班组长如何管理好班组 篇二

1 以人为本, 夯实基础

1.1 注重情感投入

在解决工作问题和矛盾时, 班组长既要没有私心, 又要讲究策略, 依据相关规定和规章制度, 尽可能维护各方面的利益, 在员工中营造团结友爱的氛围。班组长要把解决员工的实际生活问题当成一项重要工作来抓, 为员工排忧解难, 这样员工才会自觉地搞好工作。

1.2 注重眼向下看

班组安全管理的关键点在检修施工现场的第一线, 只有当基层班组切实落实了安全责任, 企业的安全局面才可能真正实现长治久安。要从转变工作作风开始, 自觉地做到“眼睛向下看, 围着作业现场转”, 以求真务实的科学态度和“严”字当头的管理举措, 帮助和指导员工逐步提高安全管理能力。

1.3 注重员工参与

部分基层班组在开展安全活动时, 上边轰轰烈烈地宣传, 下边员工该怎么干还怎么干, 达不到应有的效果。要让员工参与到安全活动中来, 上与下形成互动, 才能产生应有的效果。比如, 让违章员工在班前会上讲述自己的违章感受, 在自我反思的同时也提醒了其他员工;开展员工安全知识竞赛, 使员工主动掌握安全管理知识, 使其感受到自己和安全活动有关。

2 抓好细节, 强化管理

2.1 教育培训要有针对性

根据培训对象的特点和形势任务的需要, 选择丰富多样的培训内容, 提高安全培训的针对性和实效性, 以适应员工个人工作岗位和业务技能的需要。一是从强化薄弱环节的角度进行针对性培训。根据员工存在的安全知识和技能方面的突出问题, 有针对性地设置培训内容, 加强补缺补差, 努力使每位员工的安全技能和技术业务素质都能适应安全生产的需要。二是从提高思想认识的角度进行普遍性培训。针对安全生产形势任务的需要, 加强安全生产形势任务和安全生产法律法规培训, 加深员工对安全生产重要性的认识和理解。三是从应对突发事件的角度进行应急技能培训。班组既要加强安全应急预案的演练, 使员工能够科学有效地处置突发事故灾害, 又要加强员工自我保护知识和技能的培训, 做到处变不惊, 应对自如, 有能力做到不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害。

2.2 用“三公”精神夯实安全基础

一是处理“三违”要有铁面无私的“包公”精神。应当认识到, 严似无情胜有情, “三违”是事故之源, 要减少或杜绝安全责任事故, 必须狠抓“三违”现象治理。二是遇到安全隐患和问题要有“哪里有不平哪有我”的“济公”精神。哪里检查出安全隐患和问题, 班组长要出现在哪里, 亲自研究制定方案、解决问题、排除隐患。实行班组安全员到施工作业现场监督签字制度, 使安全管理工作落实到岗位, 并有制度保证。三是抓安全管理和员工安全思想教育要有“挖山不止”的“愚公”精神。在全面强化安全管理工作的同时, 还应在员工中开展安全专题讨论会、安全在我心中演讲比赛、事故分析会、安全知识漫画展、安全用电常识宣传等一系列活动, 强化员工安全思想意识, 提高员工安全操作技能。

2.3 用“三心”抓缺陷整改

基层班组安全监督管理人员要始终做到检查前“用心”。在检查前, 安全管理人员根据检查重点, 按照有关的法律法规、行业标准和规程, 制定检查方案, 列出详细的检查清单, 把基础“功课”做细做实, 确保安全检查工作细而准地进行。检查中“细心”。班组安全检查应经得起实践检验, 让员工心服口服。要请专家进行“安全体检”, 专门制定安全检查手册, 将检查内容分为多项考核小指标, 力求通过细心检查, 达到隐患排查“一个也不漏”的目标。检查后“贴心”。基层班组进行全面检查后, 要按时组织召开安全检查专题分析会, 制定整改措施, 协调安排停电计划进行处理。同时, 适时督促责任人及时消缺, 保证电网安全运行。

2.4 安全检查应做到“五防”

一防形式主义。安全检查是为电网安全度冬、度夏做前期准备工作, 若在安全检查工作中搞形式主义, 走过场, 应修未修, 应改未改, 势必为电网安全运行埋下隐患, 影响电网安全稳定运行。二防只查重点。在查重点工作的同时, 更要密切关注细节问题, 以避免类似事故在身边发生。三防只查不整改。对存在缺陷和问题的设备线路要及时进行整改, 以确保其安全运行。四防重检查轻总结。检查工作结束后, 基层班组要重点对检查工作中取得的好经验进行总结, 以利于下次工作的开展。五防不落实整改。要组织专业技术和管理人员, 对所查处的缺陷和问题的整改情况进行全面验收, 使检查的各项措施落实到位, 确保电网安全运行。

如何抓好

浅谈

2013年7月4日, 重庆市武隆县供电公司10多名“国家电网红岩共产党员服务队”队员来到火炉镇徐家村, 冒着高温酷暑, 为村里的孤寡老人们送来水果、大米、食用油等慰问品。 (冉小伟)

3.绩效管理如何在基层班组落地 篇三

【关键词】绩效管理；班组；落地

一、引言

南宁供电局局开展绩效管理工作以来，以绩效考核为工具，充分发挥考核导向作用，在一定程度上促进了创先目标的分解和落实。要实现先进供电企业的战略目标，绩效管理工作还需提升到更高的水平。如何有效将组织战略目标分解，并传达到一线员工岗位，确保绩效管理真正在基层班组落地，是判断绩效管理系统是否有效的关键因素之一，也是我们局在创先的过程中非常关注的课题。

二、现状调查

经过对员工月度、年度业绩考核结果进行分析，发现部分单位仍然存在轮流坐庄或者某些员工每个月的月度绩效结果均为A级等情况。通过问卷调查、个别访谈等形式，对各单位绩效管理工作现状进行了调查。

在组织开展的《绩效管理调查问卷》中，调查对象包括本局和县级供电企业：机关专责、车间专责、班组员工等共108人；另对部分单位负责人、专责、班组员工等进行访谈；通过对调查、访谈结果的分析，发现部分单位绩效考核方法和评价方式需要进行优化和改进，大多单位绩效考核结果缺乏有效沟通反馈或者没有进行绩效面谈。

通过调查发现，在“通过绩效管理，我工作更积极主动，提高了工作效率”，这个问题上24%选择了“否”，而39%的人的答案是“不好说”，只有37%的人选择了“是”。

“过去的一年中，我的绩效考核成绩比较客观、准确地反映我的工作业绩”这个问题，45%的员工选择了“是”。

51%的调查者认为“当前承担的绩效考核指标和工作任务属于他的职责范围，考核指标设计较合理”，10%的调查者认为超出他的职责范围，但考核指标设计较合理。

“在绩效计划制定时，上级会与您进行充分沟通”这个问题52%的调查者选择“否”，50%的调查者反馈在“每次绩效考核后，上级没有及时给我反馈绩效成绩”。

对介绍本班组是怎么开展绩效管理这个问题时，部分班组员工认为目前的考核机制对于工作的量化不够，没有统一的量化标准，在班组考核时新老员工的标准存在某些程度的不一致，人情分较重，沟通环节欠缺，极少有绩效辅导。

通过比对，普遍来说，生产班组的员工绩效考核落实得较好，营销类班组因其指标和业务的多样性、可比性方面比生产班组较为复杂，量化的程度不如生产班组，在绩效考核时也执行的比较弱。

三、绩效管理落地难的原因分析

通过研究发现，目前的绩效考核模式在促进班组绩效方面起到了一定的促进作用，但真正发挥绩效管理的“正能量”方面还有很大的差距。制约这些方面的因素主要有以下几个方面：

1.绩效指标的设定不够准确。部分单位设定的绩效指标不能指向战略，没能对重点工作和年度指标进行有效分解，特别是对指标进行“定性”、“定量”分解不足，在实际工作过程中，需要管理动态进行调整，致使最后考核的结果没有达到预期目标。

2.绩效考核的方式方法不够科学。有些单位会采用轮流坐庄、360度评估等方式方法用于月度、年度的绩效考核，由此带来的近视效应、老好人、手松手紧等人为因素使考核的结果很难保证公平、公正，从而影响了绩效管理激励作用的发挥。如果实行这种不公平的考核方式，员工就会认为绩效考核只是走形式，绩效考核就进入了恶性的循环。

3.当前的绩效考核的激励程度不够。根据绩效考核细则规定，评为A级和评为B级的员工绩效工资的月度系数之差为0.1，这个系数乘以基数后，A、B级之间的绩效工资的差额非常小，导致基层单位的员工对绩效考核的结果并不关心，从而对绩效考核整个工作的反映冷淡。

而对于基层单位的领导而言，正是这相差不大的系数让部分领导有了可以采取“轮流坐庄”的做法，做个“老好人”。同时，由于评为A级的人数有限，部分部门负责人和班组长反映当前的绩效考核对于“有奖有罚”方面只能做到“有罚”， 对于“奖”的方面可操作的空间很小，难以调动积极性。认为“绩效的考核味很重，就是扣钱，但是相应的奖励跟不上”。

同时，在出台的考核细则中虽然有提及绩效考核结果可与岗位调整、晋升等挂钩，但具体怎么体现并没有具体的明确。

4.绩效反馈沟通渠道不通畅。部分单位的绩效结果反馈、沟通工作存在走过场的现象，没有真正与员工进行有效的沟通，或者根本没有开展结果反馈和沟通工作。绩效沟通是绩效管理的灵魂。部门负责人与班组长、班长与班组员工之间应就绩效考核指标、指标的权重、目标分值、评分规则、绩效考核结果等方面进行有效、充分的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。

四、绩效管理落地的几点措施

针对以上的问题，在绩效计划、绩效激励等方面进行优化调整，加强绩效管理各环节的管控。

1.统一考核模板，改进绩效管理工作流程

以绩效PDCA循环为依据，修编绩效实施细则，实现绩效管理的闭合循环。在制度上保证绩效管理落地。

（1）人人头上有指标，促进年度指标完成

绩效体系作为保障创先工作落地的重要体系，指标分解到部门后，往往就没有再往下分解，造成指标无人认领的情况。技能类岗位不仅要关注工作数量和工作质量外，将年度的创先工作指标等逐一分解，促进年度任务的完成。比如电费回收率，在分解时，落实到每个月分局的回收率是多少，到抄表班每个员工的回收户数多少，收回多少陈欠电费等等。通过工作量化、指标完成情况做到公平公正的评价员工绩效。

目前在试点单位现有绩效考核体系基础上，建立以“指标类（关键业绩指标KPI）+任务类（关键任务指标GS）+ 加减分类（关键行为指标KBI）”为主要素的员工月度绩效通用模型，经过一年的试行，在两个供电分局、变电所两个试点单位取得很好的效果。

（2）将核心技能提升纳入年度绩效考核

为解决班组员工技能退化严重的问题，在年度绩效在完成岗位责任书的内容以及员工日常表现外，增加核心技能提升考核点，根据各班组实际情况，考核占比控制在0%～10%区间。

核心技能提升考核内容分为两种：一是作为管理者（专责、班组长、师带徒等）自身能力的提高及所带队伍团队能力的提高，比如将班组员工能力的提高作为对班长的考核内容，将徒弟技能水平的提升纳入师傅的年度绩效中，中级师指导高级工及以下员工情况等等；二是员工自身技能水平能力的提高。

所谓“磨刀不误砍柴工”，通过明确核心技能提升目标纳入绩效指标，力争从根本上解决“向素质要人”。

2.研究增加考核结果层级，加大各级考核系数差、加大物质激励

绩效结果应用在很大程度上影响到员工对绩效管理的重视度，一个缺少绩效应用的绩效管理系统就犹如火车缺少动力，是不可能顺利朝前走的。

原有月度绩效的考核结果A、B之间系数差相差0.1，对员工的激励程度不够，将原有的A级，分为A+、A两个级别，考核系数分别为1.3、1.2。将原有的B级，分为B+ 、B2、B-三个级别，考核系数设为1.1、1.0、0.9，将C级分为C+、C，考核系数分别为0.7、0.5。

年度考核系数也相应的做适当的调整，加大绩效考核结果对员工绩效工资的激励作用。

3.加大非物质激励在绩效管理中的应用

企业对于员工的激励更多地关注在物质方面的激励，却忽视了非物质的激励。物质激励不是万能的，花钱是买不来长期积极性的，激励不是双方的博弈，也不是交易，由于物质激励存在着边际效用递减，存在刚性。因此，必须要实现物质激励与非物质激励的均衡。以精神资源作为激励手段

在绩效管理的激励中，也应以物质激励为基础，以非物质激励为主体。

对于班组员工，除了物质激励外，应鼓励加强“非物质激励”。对于大部分员工来说，非物质的激励效果并不比物质激励的效果差，如：张榜公布、班组荣誉榜、公开表扬、评星评级等等。将工作业绩表、荣誉榜、公开表扬、评星评级、等这些要素在班组现有的看板上显示出来，冲击员工的视觉，加强员工的视觉感知。

荣誉的激励将给班组员工产生更大的内在的驱动力。塑造一个积极向上的文化氛围。标杆的作用、榜样的力量对人的影响是无穷的，在这种环境下，所有的员工将积极投入到工作中，由此形成良性的循环

在一些研究调查成果也证明了非物质激励的有效性。在一项的调查中，中国的员工按对其激励的重要度排序前三项是：（1）事业吸引人，工作中的成就；（2）同事间人际关系的和谐；（3）心情舒畅。赫茨伯格的激励要素排序前三项依次为：（1）成就；（2）认可；（3）挑战性。可以看出两者基本是一致的。

4.推行灵活的绩效结果评级方式

研究表明，班组员工对班组绩效结果的关注程度远高于对部门组织绩效结果的关注，以“班组月度（年度）绩效评比结果，灵活调配各班组员工月度（年度）绩效评为A级的百分比”的激励模式，可进一步调动班组员工队伍活力，提升工作效益，同时通过个人、组织绩效的联动机制推动组织绩效成绩。

5.强化理念宣贯与培训，提供绩效管理优化的人力支撑

正确的绩效理念和文化是确保绩效管理体系落地的思想保障。

绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。绩效管理是手段，不是目的。绩效管理体系的科学设计和有效实施离不开企业全体员工的共同参与。因此，在开展绩效管理优化工作之前，需对员工进行正确理念的宣导和工作技巧的培训。

绩效管理工作是“一把手工程”，领导干部在绩效管理工作过程中起关键作用，因此需对领导干部进行“全面人力资源管理”理念与实操培训。

6.加强绩效面谈和绩效反馈的监管力度

绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。但是通过调查，班组员工的绩效面谈和绩效反馈几乎没有，建立以绩效考核领导小组、人力资源部、基层部门、班组四级的绩效面谈和绩效反馈机制，加强对各级绩效面谈和绩效反馈的监管，从制度流程上约束，构建绩效管理PDCA循环运作机制。

五、结论

绩效管理是个“下能入地、上能通天”的管理系统，绩效管理不是人力资源部的事，是系统工程、全员工程。人力资源部在绩效体系设计和推行过程中仅起到组织、指导和监督的作用，不能代替各部门、各岗位来进行绩效管理。绩效管理要在基层班组真正落地，不仅要设计行之有效的绩效管理制度，还需要发挥直线经理、班组长的作用，通过以上的六点措施，制定出符合各班组的考核指标，将指标量化，工作量化，同时辅以人文关怀，建立健康的、积极向上的绩效文化，才能确保真正落地。

参考文献：

[1] 原静.激励原则在绩效管理中应用[D]. 对外经济贸易大学，2007.

[2] 绩效考核落地实施的技巧.

http：//jingyan.baidu.com/article/0964eca2d24ae88285f536c9.html，

[3] 绩效考核落地二十四大基本问题. http：//news.hrloo.com/ jixiao/23154.html，2012-5-24

[4] 浅谈班组看板管理的作用. http：//wenku.baidu.com/ view/5b37e1ddd15abe23482f4db9.html

[5] 张茜琳.绩效面谈实现双赢的对策探讨[J].经济与管理，2006， 10：97-99.

作者简介：

4.掘二区强化班组管理效果好 篇四

按照《煤矿安全质量标准化基本要求及评分方法》的要求，为提升班组管理水平，掘二区把班组管理当作一项重要工作来抓，不断寻求班组管理中存在的不足，促进班组管理不断向制度化、精细化的方向发展。

该区研究制定了班组安全管理制度和考核办法共14项，在工作工作中严格考核落实；并在实际工作中实施“严、细、实、多、新、恒”六字管理法：“严”就是严格执行规程、制度标准；“细”就是分工要细，将管理中的每个环节、每个岗位细分到每一位职工；“实”就是落实责任要实，检查要落实，不能走过场；“多”就是在生产活动中多说一句话，多留一个神，多提一个醒，对易发事故的地点和岗位，达到多一个措施，多一点预防，把事故消灭在萌芽状态；“新”就是要求每一位员工在日常工作中要不断有所创新，提高工作效率；“恒”就是循序渐进，持之以恒，抓好每一班的工作。“六字安全管理法”的实施，进一步提高了该区现场安全管理水平，充分发挥了班组安全生产第一道防线作用，从源头上预防了生产事故的发生。促进了区队安全生产。

5.班组长如何塑造自身的管理情商 篇五

班组长是班组的领导者，是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业中最基层的负责人。班组长管理工作的好坏直接影响着企业的兴衰。一个具有高情商的班组长懂得用“情”字管理班组，用“情”字感化和凝聚班组成员,努力营造一个“人人心情舒畅”的班组氛围,以实现最大的管理效能.所以说诸多决定班组管理成败的因素中,班组长自身”情商”的高低是一个不容忽略的重要因素,应得到班组长的高度重视,既然班组长的情商在班组管理中如此重要，那么班组长如何塑造自身的情商,使自己成为一个有高情商的管理者呢?下面我谈谈自己的看法,以供参考。

一、班组长在企业管理中的角色定位

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。班组长是班组的领导者。是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是企业中最基层的负责人。在石油企业中班组长是一个庞大的群体。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理组织人力、物力，充分利用各种信息，按照一定的技术标准和生产路径，使班组生产均衡有效地进行。产生1+1>2的效应，最终实现按质、按量、如期、安全有效地完成上级下达的各项生产计划指标。

班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者，班组长是“身体力行”的典范。班组长在管理中有着多面角色。面对部下应站在经营者的立场上，用领导的声音说话。面对经营者，管理者他又应站在部下立场上反映部下的呼声，用部下的声音说话。面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话,总之，班组长是职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小的小小“芝麻官”。班组长在生产组织中的角色定位决定了他往往处于各种矛盾的风口浪尖上,需要他不但要用高超的管理艺术去化解各种矛盾,还要用个人情商的魅力感染和影响班组成员.班组长的个人魅力和感染力是班组矛盾的融化剂。

二、何为情商

情商的英文缩写是EQ，智商是IQ，何为情商呢?心理学定义情商就是情绪商数，情绪智力，情绪智能，情绪智慧。也就是我们经常说的理智、明智、理性、明理，主要是指的人的信心，人的恒心，人的毅力，人的忍耐力，人的直觉力，人的抗挫力，人的合作精神等等一系列与个人素质有关的反映程度。主要是人的心理素质。它是一个人感受理解、控制、运用表达自己以及他人情绪一种情感的能力。

情商高低可以通过一系列的能力表现出来、著有《情绪智力》一书的美国教授丹尼尔·戈尔曼把人的情商能力概括为五大能力。

1.认知自身情绪的能力:就是说你自己的情绪你要来认识，心理学叫做情绪觉知。中国有句古话叫做吾日三省吾身，反躬自省。就是讲的要自我认知，包括认知自己的情绪，自己的情感.2.妥善管理自己的情绪能力:不要让自己的情绪像一匹脱缰的野马，控制不住。情绪化是班组长不成熟的表现。

3.自我激励能力。

4.认知他人情绪的能力。也就是说不光要控制自己情绪，还要关注他人的情绪.5.人际关系处理能力。

三、班组长如何塑造自身的情商

班组长的情商是可以通过培训训练的方法塑造的，培训训练的方法很多，我认为，有六个方法可以训练学习。

(一)训练情绪、情感

要训练你的情绪、情感。如何训练?我依据自身的经验和体会提出如下建议，首先是认知情绪，然后分析情绪，然后评估情绪。就看你的情绪情感有哪些缺欠，缺欠在哪里?再接下来，控制情绪，调解情绪，情感和情绪他的稳定协调不要大起大落，不要喜怒无常，要保持一种情绪的稳定，顺境的时候不要忘乎所以，得意忘形;逆境的时候不要垂

头丧气，消极萎靡，遭受打击的时候要泰然处之，自如的应付，应付自如。怎样才能泰然自若地驾驭自己的情绪呢?我有几个具体建议，班组长们可以试一试。

1.要学会驾驭自己的愤怒情绪。其实，喜怒哀乐是人的正常心理反应.愤怒是一种激烈的情绪的表现，它既有好处又有坏处，好处是人有时候愤怒一下可以表明态度缓解情绪减轻心理压力,坏处是经常发怒无助于学习，对工作不好，对生活不好，有时对你的人际关系造成难以弥合的伤害，在我看来,发脾气是拿别人的错惩罚自己,会造成你的内分泌失调,损害你的身体.克服这些不利的因素的方法就是要学会加强心理的控制，提高自身修养。实际上心理控制能力的高低是一个人是否真正成熟的重要标志之一.当你发怒了，情绪失控了，可以采用拖延法和转移法缓解情绪。要学会理性的控制情绪，锻炼自己的自我控制能力，平时多看书,多看一些人物传记励志方面的书,修养自己的世界观、人生观、价值观。

2.要克服紧张情绪，班组长特殊的工作角色所面临的压力、矛盾，冲突，风险，危机，很容易造成情绪紧张，过度紧张对工作对身体对生命都没有好处，那克服紧张的情绪方法是什么?有正确的目标，善于沟通协调，学会享受生活，参加一些文明的娱乐活动。

3.避免急躁情绪，就是要培养自己的忍性，目标适当，张弛有度，沉着冷静，学会冷处理。

4.摆正心态，摆脱消极情绪，培养自己的积极情绪，热情的心态，开放的心态，成就感的心态，可以感染你的班员、激励你的班组成员,培养一种爱好自己找乐趣，自找乐子。可以养养花，养养鸟，钓钓鱼，带着全家人去旅游，这样通过和大自然的亲和，开阔你的胸襟。

5.学会适当的宣泄，不良的情绪长期积压在心里是非常有害于健康的，班组长的工作免不了会遇到这样那样不顺心的事情，处于班组长的身份说又不能说，长期憋在心里是极其有害于身体健康的，我建议你用语言和行为来渲泄心中的不良情绪，你可以到一

个无人的地方大声喊叫，也可以找亲朋好友倾诉一番，这样可以缓解压力，保持心态平衡。

6.学会幽默。一个有幽默感的班组长是一个有魅力的人，他能融洽班组气氛，减轻班员的精神的压力和心理的负担，促进班组的和谐团结。

7.顾及他人的情绪，不能光看自己的情绪，要顾及班员的情绪，要着力进行这方面的训练，情绪冲动，感情用事的班组长就没顾及他人的情绪。

8.要营造情绪环境。班组长情绪、情感，很大的程度上是他们所在的学校，所在的家庭，培养训练出来的。如果说班组长出生于一个家庭和睦，老师和蔼，同学合作，社会和谐的社会环境，那么他就可能具有一个积极向上的人格特质。这种社会环境的熏陶是一种无形的训练，无声的培养，极为重要。虽然他是无形无声，道是无形却有形，此时无声胜有声。

(二)班组长要学会处理人际关系

处理人际关系是一门学问，有人一辈子也没学会。1987年，美国学者亚历山大德拉博士和奥康纳博士发表论文阐述人际交往白金法则有这样一句话：在人际交往中要取得成功，就一定要做到交往对象需要什么，我们就要在合法的条件下满足对方什么。交往以对方为中心。我认为这句话对班组长情商管理的塑造是很有意义的。班组成员来自不同的家庭环境，受到的文化教育和家庭教育也不一样。个性存在差异，有的开朗,有的内向、有的含蓄、有的直白。班组长应该正视和了解这种差异，遇到问题区别对待,对症下药。班组长在班级管理中不要老想着改造和改变你的班员，而应该是一个心灵大师，在班员最需要你的时候去帮助他们、抚慰他们。班组长还应该是一个贴心人和有心人，能够观察到班员情绪的细微变化，知道他们心里想什么、需要什么，及时给予帮助和引导，这样的班组长才能赢得班员的衷心爱戴。那么班组长怎样才能和班员建立起良好的人际关系呢?有几个建议:

第一，班组长要有宽容心和包容心。宽容班员的缺点，包容班员的短处。尺有所短，寸有所长，人无完人。有句名言说的好“世上本无垃圾，只是放错了地方”如果班组长都怀着宽容心和包容心去管理班员，你的班组就会扬长补短，焕发出勃勃生机。第二，换位思考，站在班员的角度思考思考。你会发现你的视角变宽了，心态也变好了.第三，学会关心。

第四充满爱心。

第五负有同情心。

第六，沟通协调。

第七，诚信正直。

第八，善于合作。

第九，班组长要乐于吃亏。

吃亏是一种精神，有付出才有回报，舍得舍得，有舍去的才有得到的。看上去你你吃了亏，但你赢得了组员尊重和爱戴，这就是你的财富。

第十，奉献牺牲。

(三)做一个乐观豁达的班组长

一个乐观豁达的班组长，自找乐趣，自找乐子，会影响一个班组员的情绪和心境.乐观会反败为胜，悲观可能反胜为败。班组长可以把快乐建立在他人的成功上，自己的成功上，还可以把快乐建立在我帮助他人的成功上，如果你这些都没有，你感到真正的不快乐，但是我建议换一个角度思考和看待问题，你可能就会感到快乐，换一种思维，把不快乐变成快乐。因为心情是我们自己的,我们无法改变天气,但我们能改变自己的心

情,牢记快乐是没有理由的.就如看风景的结果不重要,关键是我们享受了那个过程.(四)做一个积极进取的班组长

情商高的班组长有很高的上进心，进取心，他不断改造自己的知识结构、更新自己的知识内容。有进取心的班组长总是对未来、对社会、对祖国、对民族、对单位、对自己、对家庭、对人生充满着希望。

(五)班组长要学会善待人生机会

智商高的人会发现机会，情商高的人会抓住机会，逆境商高的人，会不轻易的放弃机会。胜而不骄、败而不馁，善于把握机会的班组长就是为自己的未来铺就了一条康庄大道。

(六)班组长要做一个好儿女、好家长、好伴侣

人说“家和万事兴”，和美的家庭关系同样会促进班组长工作的开展，家庭关系不和睦的班组长，在工作中会感到心焦疲惫，心烦意乱，缺乏激情。这种情绪会感染同化班组成员，给班组建设造成很大损害。

6.如何做好班组管理建设 篇六

至今各项工作都在稳步的进行、完善、提升中。下面简要的的说明一下我的班组管理之路:

一、班组文化建设

我们班是由23名员工组成的，地域不同、性格不同、年龄不同„每个人都是一个世界，想了解全面，是不大容易的。但是，不管怎么样，来到企业工作，应该都应该为了一个目的：生活，也可以说是生存。更直白的可以说，挣钱。我想我说的可能太俗了，但是，据我的调查了解，我的员工大多数家境确实不是很富裕。而我首先做的是利用各种开会、培训的时间，对他们讲解其他知名企业的好的案例，从而，使员工的思想发生转变，从“为老板工作”的心态转变为“为自己工作”的心态。现在基本上达到了“为团队工作”的心态。我想达到的理想态度是“我为自己是这个企业的员工而骄傲”、“我为自己是我们班的员工而骄傲”。

下面是我曾给我的员工讲述过的一个关于丰田汽车员工的故事：“有一名丰田员工在大街上碰见一辆停靠在路边的丰田车，发现车身上有一处灰尘，马上掏出雪白的手帕抹去那处灰尘，让汽车重放光彩。日本丰田公司的员工都非常注意维护公司的整体形象，那怕有些与自己不相干的事也要去管。因为，如果丰田车有了污点，丰田人好像自己身上也沾上了污点。”

我想这样的企业员工或许已经达到了为企业信仰而工作的状态了吧。我们班从中只是学到：作为我们班的一名员工，我们至少要把我们班所涉及的工作做好。不为我们班抹黑。我们这群员工一直抱着这样工作态度工作。

二、人员管理（以人为本）

面对车间生产管理“人”、“机”、“料”、“法”、“环”五大要素中，我看重的最重 要的一环是“人”。我坚持以人为本的管理。琢磨一下“企业”中的“企”字的写法。把“人”拿掉，“企”字就成了“止”。人是企业中一切创新的源泉，失去他们，奔腾的 企业之流怎会不停止？我的班组也是一样，作为企业发展单元的最小单位，只有人人进 步，企业才能进步。班组也是，一个班长再厉害，一个人也不可能把一个班组所有的工 作都做好。所以，我觉的人尽其才，才是最重要的。人是真正牵制设备故障发生、物料 是否齐全、工艺是否达标、环境是否良好的直接决定者。所以，我重用每一位员工，采 用“赛马不相马”的用人体制，发现员工的长处，记着海尔CEO张瑞敏曾说过“你可 以不知道下属的短处，却不能不知道的下属的长处”。我的员工有踏踏实实但反映较慢 的、有工作心细如毛但小气刻薄的、也有积极进取豁达开朗的。简而分之，指挥型、关 系型、智力型、老黄牛型等各类员工，老黄牛型的多夸奖他，令他安分工作；指挥型 的重用，交付班组重要设备管理，标准班组看板更新等工作，令其调度其他员工的积极 性和能动性。对一些工作能力好，但就想得到些好处的员工，对这样的员工我不会因其 爱占小便宜而看不起或是排挤他，相反我还瞅机会给他便宜占。自私是人的天性，作为 一个班组长，我习惯员工各式的思想，包容各种不同的习性，汇集起员工各自的长处来 能把工作做好。现在我的班组人员管理创新之处是：车间内有设备员、安全员、工艺员、TPS推进员等职位，我的班组中视人员能力、性格的不同，也分别有班组安全员、班组 设备员、班组工艺员、班组TPS推进员。让其几人各尽其责，但相互牵连、相互评 比、相互进步，达到了共同提高的目的。也使员工有了自我表现的动力，达到了自我价 值实现的目的。

三、无规矩不成方圆（严明的纪律性）

刚开始时，发现员工在制度方面做的不是很好，对班前会无故迟到、忘记签签到表、上班玩手机等违纪情况习以为常。让他们转变我知道也不是一朝一夕的事，但是我知道要想成为一个好的班组，这些坏的习惯是必须铲除的，于是，我采用了奖罚制度，虽然这很不人性化，但是对中国企业体制来说，这却是一个屡试不爽的方法。做好了奖，做不好罚，起初不得已我必须采用放牛式的管理办法，当我对所有员工进行制度说明后，我就开始落实行动。为了一个好的班组建设，面对着自己老师傅迟到、玩手机我也不得不狠心自己开出罚单，首先从行为上使其改变。现在班组迟到、早退、玩手机的情况已经杜绝了，因为我们企业的员工，我们就要遵守厂规厂纪，做一个有职业道德的员工,即使偶尔错过了班车，为了不迟到，我们“打的”也要过去。希望有一天通过我们行为的改变，可以达到TPS核心理念所说的人生改变。

四、日清日高（提高、完善5s标准）

部门举办设备活动月时提出“视脏乱如魔鬼，视灰尘如恶魔”的口号，我们是涂装车间，灰尘、漆料沉积的地方特别多，特别是一些死角、设备壳体等地方，可以说是沉积了十几年的顽疾。面对这么多的恶魔，我们班组提出了“日清日高”的打扫方针，每天清理一块卫生死角，并比昨天提高一点点。于是我们由原来的每天整理3小时都整理不好的情况，到现在不到1小时就可以完成清扫的工作。渐渐地都形成了一个良好的保持习惯，即使是在工作期间，发现周围有垃圾、脏污或是其他不符合5s标准的情况，都会当时去清理好。班组内一旦有些地方不干净，心里就不舒服，每次我们将一些死角、灰尘清理干净的时候，我发现我们的员工都是发自内心的笑了。

五、设备保养

设备是除了人之外，最重要的硬件物资了，一旦它发个脾气，冒个小火，车间的正常生产将会受到严重影响，在刚开始2个月里我班组管辖的设备，出现了3次大的不同情况故障，每次耽误生产尽6个小时，又是还是晚上出现故障，一修不仅是严重耽误了生产，自身也是弄得一身脏污、一身疲惫。第二天，还会接受到一个“点检不到位”的考核，自此起，我发现员工每天填写的设备TPM点检表，都是为了应付检查，并没有落实到实处，没有起到它真正的作用。我和员工一起的深刻检讨、反思，决定把故障、不良、事故零化作为了追求目标。由于设备已是年久之物，超负荷运载，我们更是把它当做一个朋友对待，深怕一点做不到位，它就生病。每天看他一次，每周保养一次，利用周六、周天节假日对其进行全身检查。后期，我们真正的落实了TPM点检表，我们的设备至此也未出现大的故障。

六、自身能力及素养的提高

7.班组长如何管理好班组 篇七

随着煤炭市场的低迷, 企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 就必须建立起运行流畅、精简高效的管理模式, 唯有此才能对瞬息万变的市场及时做出反应, 牢牢把握市场主动权, 从而赢得时机, 占领市场。太原煤炭气化 (集团) 有限责任公司作为煤炭资源型企业, 同样也面临着类似的问题。而这一切, 将最终落脚于企业的每个班组上, 将班组工作做精做细, 走精细化管理之路, 是推动企业全面管理升级是一条必然之路。

1 煤炭企业开展班组管理的重要性

班组管理就是围绕班组生产技术规律和经济规律, 建立健全各项规章制度, 对班组生产经营活动自主进行计划、组织、指挥和控制。

每一个庞大的系统都是由无数个细节结合起来的, 细节作为一种反映事物内在联系和本质的微小事物和情节, 本身即具有一种预测的功能, 通过一些具体的小事和细节, 可以反映整个组织系统的运行情况。在社会化大生产条件下, 公司和其他煤炭企业一样, 生产需要分工协作、紧密配合, 从原煤的开采挖掘, 到原煤入洗选出的精煤, 再到生产出焦炭、煤气, 最终把煤气送入千家万户, 环环紧扣, 哪个环节出了毛病, 就会造成工序流程中断, 影响很大, 造成损失。班组就是这个链条上最基本的环节, 是企业的细胞单元, 是进行产品深加工, 实现产品增值参与市场竞争的基础。每个班组必须根据企业的经营目标和车间生产计划, 合理有效地组织生产和经营活动, 保证全面均衡地完成生产任务, 做到优质、低耗、安全、文明生产, 创造最佳经济效益。

2 太原煤炭气化 (集团) 有限责任公司班组管理的做法

2.1 构建班组建设标准体系

班组建设是一项科学、系统的工作。为了切实加强对此项工作的领导, 公司成立了以董事长和总经理为组长, 班子成员及相关部门共同组成的班组建设领导组, 要求各二级单位承担班组建设主体责任。班组建设工作组, 通过深入基层认真进行班组建设调研, 及时把区队 (车间) 纳入班组建设工作体系, 充分发挥区队 (车间) 在班组建设工作中的关键作用, 自上而下建立了公司、二级单位、区队 (车间) 层层负责的班组建设工作体系, 为推动班组建设工作提供了组织保障。公司以系统化、标准化管理思想为指导, 以优化区队班组工作流程、规范班组工作内容为宗旨, 以服务安全生产、全面提升双基管理水平为目标不断加强制度建设, 制定了《班组建设管理制度》、《班组建设管理考核细则》、《班组建设竞赛管理办法》, 在不断深入推进班组建设的过程中, 形成了公司班组建设《管理标准》、《工作标准》、《考核标准》三大标准体系, 深入基层指导完善了班前会制度、交接班制度、民主管理制度、成本核算制度、安全管理制度、分配制度等班组管理制度, 为开展班组建设工作奠定了扎实的基础。

2.2 开展班组建设培训

公司不断加强班组建设培训工作, 认真组织、扎实推进, 有效提升基层管理人员的综合素质。一是分层次、分类别开展班组建设培训。公司在开展班组建设培训工作之前, 深入基层单位通过问卷、座谈等形式进行班组建设培训调研, 充分掌握基层班组真实情况, 明确哪些管理人员需要培训, 怎样进行培训。二是组建科学高效的班组建设培训师资队伍。公司坚持理论与实践有效结合的原则, 从相关职能部门抽调专业技术人员, 与外聘的大学教授共同组成培训师资队伍, 以《现代企业班组建设与管理》、《煤矿班组长安全培训教材》等为主要教材, 从《安全管理》、《生产现场管理》、《采掘机运通专业知识》、《沟通与激励》、《卫生急救》等班组管理知识方面对班组长进行了全面培训, 从《区队 (车间) 安全培训》、《区队 (车间) 班组长队伍建设》、《激励与绩效考核》、《班组管理实务》、《集团公司班组建设基本情况及目标任务》等方面对区队长 (车间主任) 、优秀班组长、区队 (车间) 班组建设管理人员进行了系统培训, 有效提升基层管理人员的综合素质。三是扎实保障培训工作质量。公司制定了精细严格的班组建设培训管理制度与工作流程, 严格保证培训课时符合上级领导部门的要求;培训采用课堂讲授、多媒体教学等方式进行, 更有利于学员吸收与思考;培训结果要通过考核来检验, 通过培训, 基层班组长实现100%持证上岗。四是积极组织参与外部班组建设培训工作。先后选派部分优秀班组长、区队长、管理人员参加中煤公司举办的优秀班组长和区队长培训, 参加国家安全生产监督管理总局举办的“学习白国周班组管理法”等培训, 通过开展务实、有效的培训, 充实管理人员的理论知识, 提高管理实践能力。

2.3 发挥班组长兵头将尾的角色

班组长是企业内部按生产工作需要和组织原则设置的最基层的一线组织管理人员。长期以来, 班组管理被视为一种执行性的任务管理, 不需要员工的思考与创新, 从而扼杀了员工的积极性和创造性。在市场经济的新形势下, 班组不但要组织好生产劳动, 而且要懂技术、会管理, 尤其要转换“班组职能”观念, 由“单纯生产型”转变为“生产管理经营结合型”, 由“体力劳动型”转变为“智力体力结合型”的新型班组, 以适应企业发展的需要。这就要求作为企业兵头将尾的班组长除了传统的职责以外, 要扮演新的角色, 形成以班组长为核心的班组管理体系。

2.3.1 班组设计师的角色

班组长有权组织、指挥和管理本班组的生产经营活动, 调整劳动组织。在班组中, 班组长应成为一名好的设计师, 可以使班组每一个成员都能主动履行自己的职责。这是无为而治的最高境界, 也是所有班组的共同追求。

班组设计工作包括设计班组的政策 (如:班组奖惩、工作制度等) 、策略 (如:如何组织班组的技术业务学习、如何培养员工、如何解决员工困难等) 和系统 (如:生产过程安排、流程控制等) 。班组长在进行组织设计时, 不仅要将班组内部环节相互衔接, 还要与外部其他班组、整个企业相联结, 使班组各环节与企业整体一起发挥功效。

作为设计师的班组长的新角色, 是与传统的班组长的角色不一样的。传统班组长更注重自身的技能和工作能力, 而新的班组长则是设计班组学习, 使班组所有成员都能有效地处理他们所面对的实际问题。

2.3.2 班组教师的角色

作为一个好的设计者, 班组长设计出班组的结构和策略, 要使班组成员能很好地理解它们, 班组长必须要扮演教师的角色。班组长要不断帮助员工共同学习, 革新观念, 改善认知模式, 进行系统思考。在日常工作过程中, 班组长要言传身教, 使班组成员了解班组工作中各个不同环节如何相互作用, 每个成员如何工作才会对班组整体产生长远而有力的影响等等。

2.3.3 班组公仆的角色

班组长要成为好的设计师和教师, 必须改变传统的领导观念, 扮演好“公仆”的角色。这中间有两层含义。其一是班组长编织班组的共同愿望目标, 首先自己要全身投入, 真心向往, 即所谓身教重于言传。另一层含义就是班组长应把自己看成是为班组成员的角色, 起着沟通协调, 提供给班组职工机会的作用, 为职工学习提供条件和场所。班组长真正具备了“公仆”的心态, 才会有凝聚力和号召力, 使本班组各项工作都会开展得扎实有效。

2.4 组织班组建设竞赛评比

为了迅速有效加强班组建设, 充分调动基层各单位班组建设的积极性, 引导班组工作逐步向着标准化、规范化的方向发展, 公司根据《班组建设竞赛方案》的各项要求, 广泛开展班组建设竞赛评比检查活动, 竞赛评比检查工作组每季度在二级单位自查自荐的基础上, 对基层班组进行全面系统的评比检查, 评比检查内容涵盖基础管理、安全管理、生产管理、现场管理、培训管理、团队文化七个方面, 对发现的个性问题进行现场解决, 共性问题经研究后统一处理。公司在每季度评比检查前, 组织竞赛评比工作组人员进行考试, 保证评比检查过程中标准一致, 做到评比竞赛活动公开、公平、公正。

2.5 探索班组建设新模式

公司认真学习推广“白国周班组管理法”的“六个三”管理经验, 为基层班组配发白国周班组管理法手册, 及时把优秀班组管理经验传递到基层。“六个三”管理法, 即“三勤” (勤动脑、勤汇报、勤沟通) 、“三细” (心细、安排工作细、抓工程质量细) 、“三到位” (布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位) 、“三不少” (班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少) 、“三必谈” (发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会) 、“三提高” (提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力) 。

公司在学习推广白国周班组管理法“六个三”管理经验的基础上, 注重吸收本单位在长期实践中形成的工作经验和方法, 结合企业行业特点, 加强分类指导, 在班组设置、现场管理、班组长培养、考核方式等方面, 坚持具体情况具体分析, 探索形成最符合实际、最便于操作、最有利于确保安全、高效完成任务的管理模式, 公司嘉乐泉煤矿掘进队生产甲班通过完善制度、明确职责、提升素质、严格管理, 将“精心组织、精细管理、精准操作、精品交付”的“四精”管理法与安全生产工作有效结合在一起, 为“安全型”班组的创建探索出了一条可行之路;选煤厂重选车间机修班创建出班组“六细工作法” (基础工作管理细、安排布置指导细、设备检查巡检细、项目落实考核细、定期总结分析细、思想教育疏导细) , 开创了检修工作新局面。

经过不断实践, 公司班组建设工作取得了明显成效, 全公司广大干部职工班组建设思想认识大幅提高, 区队车间班组管理能力、创新能力不断增强, 模范班组的模范引领作用得到显现, 创新型班组、学习型班组、技术型班组、和谐型班组、安全型班组、管理型班组等特色班组在全公司不断涌现, 安全保障能力得到了不断提升, 大力推动了公司的转型跨越发展。

摘要：文章分析了企业开展班组管理的重要性, 阐述了太原煤炭气化 (集团) 有限责任公司班组管理的具体做法。

8.货改后如何实现对班组的有效管理 篇八

【关键词】货运改革；班组管理；创新机制

安全是铁路运输生产的前提和基础。班组作为企业最基层组织，搞好班组安全管理对于保证铁路安全生产具有极其重要的意义。货改后划分班组的依据仍然是以北京铁路局《关于加强班组建设的决定》的文件，同一作业网点10人以上即可设班组的要求，按照作业网点、班组人数和工作性质，本着“作业集中、规模适度、流程合理”的原则，从有利于生产指挥、有利于管理、有利于生产组织的角度出发，优化班组设置。

1、货改后班组管理现状

随着货运体制改革的推进和实施，原有的班组管理模式被打破，班组设置和班组形态发生了很大变化，班组管理的规模普遍扩大，班组管理面临诸多新情况、新课题。

1.1 货改后，各铁路局成立货运中心下设营业部，营业部负责对班组的管理。以唐山货运中心汉沽营业部为例，目前营业部管辖6个网点，管辖区域跨天津、河北两个省区，往返需100多公里，导致干部下现场检查工作不能做到全面覆盖，给营业部对现场作业的管理带来了难度。

1.2 职工结构参差不齐，文化水平偏低，人员结构老化，不具备成立班组的条件。

1.3 管理模式不统一，现有营业部大部分整合了货运、装卸、多经、计量等多个工种，因不同作业特点存在差异，在管理模式上很难统一。

1.4 专业技术人员严重缺乏，货改后部分管理力量被抽调到货运中心或营业部，营业部、班组一起管，分散了工作经历，不利于营业部、班组管理质量的同步提高。

2、如何实现对班组的管理

一个运行稳定、安全可靠的运输生产系统，其主要构成因素之间的关系必定是相对协调平衡的。安全管理手段实质上是对职工安全生产主动性和创造性的保护、调动手段，同时也是对不安全的人和事进行制约和限制的手段，总之，是人与人、人与事之间关系的调节手段。目前安全管理手段主要有经济手段、行政手段、思想政治工作等。

2.1 强化班组基础

实施货运体制改革对班组建设提出了新的要求，为尽快适应新体制新布局的要求，我们结合自身实际，以理顺班组管理关系、规范班组设置、统一班组基本管理制度为重点，加快构建规范、高效的班组建设管理体系。

一是理顺管理关系。强化班组建设的统一、归口管理，明确专业部门日常班组建设职责。强化货运中心对班组建设的主体作用和车间对班组建设的直接管理责任，明确货运中心负责班组建设的具体组织实施，车间负责抓好班组日常管理和考核。二是规范班组设置。要按照有利于释放运输生产力、有利于提高管理效能、有利于确保安全的原则，综合考虑班组人数、工种性质、工序流程、作业班制、作业区域等因素，按照作业区域相对集中、作业对象相互关联、管理跨度适中、便于协调和管理的思路，统一班组设置，提高班组管理效能。三是完善管理制度。健全完善班组生产、安全、质量、经济核算、民主管理等内部管理制度。四是健全落实机制。健全班组考核评价机制，对班组建设工作量化考核评价结果与车间、班组、职工收入挂钩，对不达标的实行问责追究。

2.2 加强队伍建设

班组长既是班组生产的直接参与者，又是班组生产的组织指挥者，是加强班组建设的关键。当前，班组长队伍建设最重要的工作是要解决好班组长权责不匹配、整体年龄偏大、文化偏低、能力偏弱等突出问题。为此，我们要从落实班组长权责入手，建立健全了班组长培养、使用、管理机制，为推动班组长队伍建设、发挥班组长作用提供制度保证。

一是规范班组长责权。按照责权利相匹配的原则，明确班组长负有的职责和权力。使班组长能够按照职责要求履行保证安全生产、完成生产经营任务、搞好班组经济核算、实行民主管理，提高班组职工素质等职责。二是完善班组长激励机制。为充分调动班组长的工作积极性，货运中心要在津贴补助、收入分配等方面向班组长倾斜。实行班组长津贴标准与班组达标创优考核挂钩。并适当拉开关键班组和其他班组班组长津贴的差距，有效调动班组长作用的发挥。三是加大班组长培训力度。班组长素质与能力的高低，直接关系班组工作的好坏。我们要加大班组长培训力度，重点提高班组长的管理水平。对于表现优异的班组长，要选送到职业技术学院或高等院校进行深造。四是完善班组长选拔任用机制。要按照业务技能过硬、综合素质良好、职工群众信赖的标准选配班组长，并做到不唯年龄、不唯学历、不唯资历，有效扩大班组长的选拔范围。五是加强后备班组长队伍建设。实行班组长预备制是保持班组长队伍活力的有效途径和重要保证。货运中心要按照路局规定比例配备预备人员，并注重从青年职工中挑选预备班组长，让他们担当作业组长等重要职务，使他们拥有更多的锻炼机会，为将来担当重任打好基础。

3、新的形势下班组建设工作的创新机制

随着我国市场经济体系的日益完善，以及铁路跨越式的发展，职工头脑中的是生活内容丰富化、思想观念复杂化、价值取向多元化，作为企业细胞的班组，在思想政治教育、生产经营管理工作方面的困难增大。如何在新的形势和环境下，建设性地开展班组工作，我有以下几个方面的思考与建议：

3.1 强化班组团队建设。班组的每一位成员有思想，有情感，都有自己的工作岗位，因此人员的调配和协调至关重要。车间干部、班组长应当对班组成员的思想状况、业务技能、性情爱好等有充分的了解和认识，使每个成员在各自适宜的岗位上充分施展才能，形成整体合力。车间及班组长应多与职工进行情感交流，理解人、尊重人，努力建设精干、高效、团结、务实的战斗队伍。

3.2 强化企业文化建设。当今社会是一个日益物欲化的社会，职工生活方式和价值取向均趋于多元化，对职工的精神文明建设显得尤为重要和突出，并对这方面的工作提出了新的要求。班组是职工思想政治教育的重要战场，同时也是培养人、塑造人的地方。为此，我们应结合工作实际，建立适应货运中心的企业文化建设思路，积极开展生动活泼、丰富多彩的文化活动，引导职工树立积极、健康、向上的人生观、世界观和价值观。并定期地对职工进行货运中心、车间级劳动竞赛，组织职工外出参观学习，开展职工交流会等，努力在班组树立比、学、赶、超的良好风尚。

3.3 强化物质与精神相结合。如何调动职工的积极性，是一个重要的问题。班组是职工与企业的结合部，物质利益的分配和再分配必然要在班组体现出来，必须坚持按劳分配和物质利益的原则，反对空洞无物的政治说教，既要奖勤罚懒、奖优罚劣，又要物质激励与政治引导相结合，使之形成合力，充分调动班组成员的积极性和创造性。

总之，班组安全管理对安全生产的意义是不言而喻的，如何发挥其作用，是需要安全管理人员不断探索的课题需要在货改后不断加以探索和完善，以达到安全生产和保障职工身体健康、提高劳动效率的目的。

作者简介

9.班组长如何管理好班组 篇九

宝钢物流有限公司陆磊

【摘要】能力是竞争的基础，能力的高低决定了每个人在社会生存中空间的大小，而能力的高低是与自己平时的努力和日常的积累成正比关系。要提高班组长管理能力就必须提高班组长的管理水平，懂得管理关键在于自己形象要信服与人，要学会自我反思和总结，从过程控制中贯彻要求，要将班组员工作为自己家人加以关心，要善于运用正反两方面的典型促进班组基础工作。同时要对班组长实行动态的辅导，只有这样，班组长的管理水平才能够得到迅速提高，才能促进班组执行力的提高，促进作业区各项工作开展的有序进行。

【关键词】形象反思关心典型动态

要提高企业的核心竞争力，是需要通过企业上下员工责任与能力的提高才能实现，没有共同的付出，就不可能提高企业的核心竞争力。作业区建设同样也是如此，作业区员工综合素质的提高，关键在于管理，因此，如何提高班组长的管理水平就显得尤为重要，它是确保作业区、班组建设的基本保证。在此，根据本人在作业长岗位的管理经验和作业区的实际，就如何提高班组长的管理水平作一下探讨：

一、从小事抓起，它是树立班组长自身形象的基础。

作为现场基础管理者班组长，如何提高自身良好形象，就必须从自己做起，俗话说：“身教胜于言教”，自身行为是员工最好的榜样，如果班组长自身要求不高，是不可能自查出班组所存在的实质性问题，作业区针对班组长个人弱点和缺陷进行综合分析，实施高标准、严要求，结合作业区开展的缺陷型管理、安全“100班组”创建、团 1

队精神三个主要工作进行理念教育，使班组长充分认识到自己身上所肩负的责任，从自己做起，规范自己的行为，为员工作出榜样作用。

另一方面，教育班组长要从小事抓起。使班组长懂得在一个班组团队之中，自己的能力高低，会在班组团队的核心竞争力中体现出来，只有提高自己的纠错能力，才能真正使班组工作质量得到提高，跟上公司发展的步伐，规范了班组长管理行为，从基础抓起使作业区整改工作的得到迅速提高，确保了现场操作行为的不断规范。

最后，班组长也应该具备最基本的素质。在处理突发事件时始终能沉着冷静，在不违反规章的前提下，做到机智灵活、反应迅速，保证工作的顺利进行。对各种特殊情况及时上报领导，不断提高自己处理问题的能力。对各类突发事件能够及时排除，将处理措施过程记录下来，加强自身的业务水平。严格遵守公司规定的各项规章制度，起带头作用，在作业中，督促员工严格按作业标准进行作业，杜绝违章。坚持现场监督，防止违章事件的发生。作为班组长还要善于学习，在技术上能够独当一面，确立技术权威的地位，努力提高现场管理水平，不断提出新的设想和办法，并带领班组成员进行实践；班组长还要有良好的群众基础，要善于做群众工作，掌握班组成员的思想动态，及时帮助有困难的职工，把大家团结在自己身边。

二、管理水平提高的关键，在于学会分析。

作业区综合素质的高低，体现在各班组的实际管理之中，如何在平稳中去发现问题和解决问题，就必须通过提高班组长的分析能力去加以落实，分析的基础就是要学会了解员工，掌握第一手资料，通过

对每位员工所存在的问题进行剖析，寻找出其主客观原因，并根据问题的严重性制定相应的制度加以落实，只有这样才能确保制度运用的实效性。

作业区在辅导班组长分析能力提高上着重几个为什么，即为什么员工会这么做？为什么指出了仍未改正？为什么还有反复？然后再反思一下在管理上是否存在缺陷？要从中找出他们之间的因果关系，通过上述几个为什么和一个反思的落实，使班组长的分析能力得到明显提高。在对员工的考核上，也能够做到考核与教育同步，使公司违章记次工作在作业区得到有效运用，体现出班组长较高的管理手法，取得的时效性较强，促进了班组管理工作的同步提高，使作业区现场管理工作得到有序进行，标准化执行质量得到提高。

三、管理水平提高具体表现在过程控制之中。

作业区在提高班组长管理水平的辅导过程中，重点要求体现在过程控制之中，不断提高自己处理班组事务的能力，从被动管理向主动管理转化。为员工创造良好的作业环境，学会在生产过程中去落实班组所存在的问题，提高班组管理的持续性。

作业区通过对各班组执行力强弱，来检验班组长在过程控制中落实程度，因为，任何一项工作布置，完成的情况能够体现出该班组的执行度，体现出班组长在工作布置后是否去进行跟踪落实。以此来达到班组长的自我跟踪，提高班组管理的实效性及班组长发现问题的能力，使班组工作的开展真正具有针对性，促进了班组长执行力的提高，确保作业区各项工作都在有效控制之中。以前我们作业区有一个

班组，班组长新上任没多久，自我要求特别高，对于各项基础管理工作都是严格要求，分工明确，落实到位。在这样一位班组长的带领下，班组全员都朝气蓬勃，在一年之内自主管理在公司、甚至是总公司自主管理发布会上都取得了较好的成绩，合理化建议无论是采纳率实施率还是优秀数量也是作业区最好的，班组也在第二年荣升为一级班组。在班组成绩显著提升的背后体现的是这位班组长良好的过程控制能力。

四、管理水平有效体现，核心在于人。

任何管理措施的有效推行，就必须使被管理的人理解，也就是员工必须认可，否则就会使管理措施失去有效性。因此，作为“二长”就必须学会关心人，学会关心自己的下属，去了解员工究竟在想什么，工作生活上有什么需求，尽自己所能去加以解决，使每位员工真正体会到班组这个团队的温暖，员工才会去用心呵护这个班组团队，才可能真正接纳你的管理。记得以前单位有一个员工工作能力非常强，但是在对班组长安排工作的服从方面有所欠缺。碰到有一次困难职工补助的机会时，班组长深知他家里的困难，让他写份困难补助，但是由于他觉得不好意思就推脱了。事后，班组长瞒着为他写了一份困难补助申请，等到评上补助金发下来的时候，他也深受感动，虽然只有微薄的几百元，但是却瞬间的缩短了他们之间的距离。从此之后，他完全改变了以前对班组长的态度，在工作中非常配合班组长，在生活中他们也成了好朋友。通过一个简单的人性管理，不但解决了班长的一块心病，也体现出了这位班长的管理水平。

此外，班组还需要需要培养一批素质过硬、工作责任心强、一岗多能的合格员工，这对提高工作效率，完成工作指标，降本增效，起到积极的促进作用。岗位培训在内容上，应注重从实际出发，突出个性，因地制宜，加强各岗位的技能培训学习、操作规程的学习、安全规程的学习及应急预案的学习等等，开展经常性的岗位技能培训和训练，提高职工技术素质，使职工能够熟练掌握安全知识和操作技能，能够熟练正确地传达、执行作业指令，使作业活动实现规范化，从而从源头上避免“三违”现象和误操作事故的发生。在方法上，要灵活多样，通过安全预知、班组活动、业余自学等多种形式和方法，有针对性地对员工进行安全意识、安全知识和安全技能培训。在时间上，要有长期规划，短期安排。要根据工作和任务的需要及时调整计划，及时学习公司下发的事故通报，总结事故经验、教训，举一反三做好安全台帐以及职工的警示教育。在方式上要突出以班组为单位的安全教育和学习，对在岗职工进行安全基本常识、安全技术交底、安全措施、杜绝违章现象等方面进行培训。

综合上述，本人认为班组长管理水平的强弱对作业区核心竞争力的提高具有决定性的作用，因此，提高班组长的管理水平也是作业区的一项基础性工作，这是作业长的基本职责，除了对班组长上述管理水平的培养外，切不可忽略班组长的责任心，对缺乏责任心的班组长该废弃坚决不用，要从企业发展的角度去培养后备人才，为他们搭建工作平台，从上述几个方面去加以引导，激发他们的创新热情，这样才能真正保证作业区管理队伍的经久不衰。只有不断创造机会，让班

组长经过实际磨练不断提高管理水平，才可能为作业区建设发挥他们潜在的能量。

【参考文献】：

10.班组安全如何加强自主管理 篇十

青海公司 闫玲

要做好班组安全工作，关键要加强班组安全自主管理工作，围绕“自主”下功夫，夯实安全管理的基础，实现班组安全生产。“学而知不足”，自主管理要重视学习。随着企业技术装备的升级提高，大量的先进设备、工艺技术装备得到应用，迫切需要一支具有高素质安全生产技能的职工队伍，班组应有针对性地组织职工学习安全操作技能，提高安全防范意识，通过组织开展对事故案例的学习、“反事故演习”、岗位练兵、参加技术比武等各种形式因地制宜、因材施教，结合本班组、本岗位实际把学与用结合起来，提高职工学习安全知识的积极性，形成职工主动学习、善于学习的良好班组学习氛围。自主管理要加强反“三违”。违章是事故发生的主要原因，班组应认真开展“反三违”活动，必须重点制止以下行为：一是认为安全与我无关，看到别人违章不纠正、不检举、不汇报；二是怀着侥幸心理，认为自己有经验，为图方便以老办法、***惯去盲目操作；三是工作中不讲科学，感情用事，忽视安全防范冒险作业；四是带病、带情绪上岗，发生身体、生理失控。班组要通过制止“三违”行为来引导职工认清“三违”危害，使职工完成从要我安全到我要安全的转变，自觉养成按章操作、规范作业的安全行为习惯。自主管理要发扬民主。自主管理只有重视民主才能发挥班组职工的主观能动性。积极发动职工每人提一条安全合理化建议、查一起事故隐患或违章行为、写一条安全卫生体会、接受一次安全卫生知识培训、忆一次事故教训等职工五个一活动，凝聚集体智慧，增强职工向心力，使职工团结在班组长的周围，发挥团队精神完成班组安全生产任务。自主管理要严格执行标准化。安全隐患是和人的不安全行为、物的不安全状态直接联系的。班组安全管理要结合职业健康管理体系建设开展安全标准化管理，对本班组、本岗位中存在的人的、物的不安全因素要结合标准化管理的方式加以完善、总结。对班组的每一项操作行为进行理性分析，对存在的危险因素进行确认和落实防范措施，只有把每一项操作行为都按标准化工作分解落实，安全标准化管理才能无死角。

11.如何当一名优秀的班组长 篇十一

多年的基层管理工作让我深深地体会到要想当好一名基层班组长非常不容易，尤为困难的就是对人的管理。怎样带出一支有凝聚力、有执行力、有战斗力的员工队伍？我认为主要应该做到三个方面：

一、要让员工感到佩服，需要有较高的思想觉悟

一是管住自己的手。陈毅曾经有首诗说过：“莫伸手、伸手必被捉”。群众的眼睛是雪亮的，一但拿了不该拿的，便失去了在员工中的威信，那就谈不上领导员工、管理员工、教育员工，因此管住自己的私欲、端正自我的品行是当好一名班站长的基础，没了这一点一切都无从谈起。

二是带头遵章守纪。不搞特殊化，要求员工做到的首先自己做到。我们要求员工不能睡岗，自己却躺在床上睡大觉，员工怎么能够服气？私家车为何屡禁不止、劳动纪律为何百查不厌？既然我们希望员工遵守制度，我们首先就应该带头遵守，这是我们带好队伍的关键。

三是做事相对公平。做事情绝对公平谁也做不到，但心里的这杆称什么时候都不能偏。要做到公平就要讲求实事求是。管理制度面前人人平等，只有分工不同没有贵贱之别。可能有些老领导、有些亲戚朋友打招呼，要照顾某某员工。一些我想大家也可能经历过相同的问题，我认为照顾是必须的，在生活上可以多关照一些，有困难可以更主动一些，但照顾不是没原则没立场，在是非面前不能得过且过，在原则面前不能随便开口子，一旦开了口子，别人就可以拿来攀比，就可以拿来说话，到时候就队伍的风气就散了，做事不公，人心不平，这样是带不出一支好队伍的。

二、要让员工感到尊敬，需要有过硬的制度原则

一是用制度管人。我经常和我们站的岗长说，如果作为一级管理者什么事情都不想出头，总是怕得罪人是带不出一支好队伍的。而有的班站长管理粗暴，动不动大喊大叫，我认为员工感受到的只有畏，没有敬。我们国家都在倡导以法治国，这种以个人的态度、权力来约束员工显然不够人性化。体现出的我们管理手段的匮乏。因此要用制度管人，要管得有根有据。制度要通过经常检查加以强化，检查的过程是对执行力的检验，也是员工工作业绩的体现，如果只是安排在口头上，没有检查验收，时间长了必然流于形式，这是制度执行力不强的重要原因。

二是用道理说话。我认为到什么时候、任何事情上都应该讲道理。有时制度是死的，但人是活的，灵活在哪？不同情况不同对待，要以理服人。前几天，我们站有一个员工因为流程没有倒通，影响了注汽，按规定要处以50元的罚款。可这名员工感到不服，于是我重新对现场的情况进行了了解，发现这起工作失误主要原因是计量设备存在问题和工作经验不足造成的，因此减轻了对这名员工的处理，得到了该员工的认同和满意。

三是用民主建家。我们经常说以站为家，而家和万事兴。每个人有不同的观点，有不同的想法，有不同的习惯，在管理中存在着很多差异，如何把大家的思想统一到一块，把意见综合在一起，靠的就是民主管理。近来年，我们通过民主决策，讨论制定班站管理制度4项，决定重大事项5件次，民主推荐岗长2人、选举优秀员工11人，民主测评干部12人次。极大地调动员工的主人翁责任感，大家共同制定的制度，大家共同约守已成了班站的主流风气。

三、要做到让员工感到亲切，需要对员工无微不至的关爱

一是关心员工生活。有句话说，工作上的支持是最大的支持，生活上的帮助是最大的帮助。员工支持咱们的工作，我们当然要关心员工的生活。因此，几年来，我一直坚持四必到五必访。员工家里有个大事小情我们第一时间入户到家，让员工感受到组织的温暖。

二是关爱员工心灵。工作中员工难免有想不开的时候，有解不开的疙瘩，我们要及时进行沟通交流，帮助员工卸下思想包袱，解险后顾之忧，帮助员工快乐安心的工作。我经常说不能让咱们的员工流血、流汗，又受委曲，落眼泪，让干工作的人伤心。工作可以辛苦一些，但要干得开心。

三是关注员工成长。每名员工都有成长的需求和渴望，我们应该予以最大的支持和帮助，促进员工在某一方面或多方面发展，帮助员工规划职业生涯。适时地推荐，助他们走上管理岗位，介绍优秀员工入党都是培养员工的有效渠道。为他们提供思想上进步、能力上提升、职位上的晋升的机会。

12.浅析如何构建和谐班组 篇十二

1 创建一个安全和谐的工作环境

要创建一个安全和谐的班组, 就必须加强员工安全意识教育和规章制度的学习。目前, 供电企业各种安全规程、规章制度应有尽有, 本来是要求我们认真去学习、贯彻和执行的, 但是有些员工把它当作“耳边风”, 工作中依然是我行我素, 无视劳动纪律, 麻痹大意或心存侥幸, 导致违章事故常常发生。针对这种现象, 怎样引导员工对安全意识有深刻的理解呢?笔者认为, 应采用安全知识培训、典型案例剖析、事故通报分析等方式对员工进行安全教育, 从中吸取他人的事故教训, 全面分析安全生产情况, 并通过班前会、班后会, 组织员工进行现场危险点分析及预控, 制定详细可行的防范措施, 确保员工自身安全, 杜绝事故发生。同时, 积极开展同违章作业、麻痹思想、不负责任等思想和行为作斗争, 加强员工队伍建设, 促进班组安全管理整体水平的提高, 给员工创造一个安全和谐的工作环境。

2 完善班组管理制度建设

完善班组管理制度是班组建设的基础工作。为促进基层单位班组管理, 有效开展班组管理工作, 供电企业应制定标准化管理制度、班组岗位安全制度、班组学习培训制度。明确班组长职责、权限、地位和作用, 建立班组建设管理网络, 使班组管理做到工作有计划、升级有目标、骨干有培训、管理有标准、考核有定量、评比有奖惩、整改有复查的闭环管理。

班组建设重在打基础, 健全各种规章制度必须标准化、规范化、制度化。一要选配政治素质好、业务素质高、有一定组织能力的班组长和工会小组长, 制定工作职责, 健全岗位责任制, 明确班组长负责制, 形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。二要建立必要的规章制度。要制定班组的各项管理制度, 如质量管理、目标管理、考勤制度等, 明确班组内的工作职责、任务、作业程序, 做到月有考核、季有评价、年有总结标准化管理。三要加强民主管理, 充分调动班组成员的积极性和主动性, 围绕安全生产、经营管理、优质服务等活动, 为班组建设献计献策, 主动改进工作方法, 开展民主评议活动, 体现班组成员自我教育、自我控制、自我完善的责任意识。

3 重视班组安全文化建设

13.班组建设如何应用“缺陷管理” 篇十三

怎样才能使班组内全体成员拧成一股绳，思想往一处想，力气往一处使，共同提高、共同进步？怎样才能激发员工的工作潜能，打造一个和谐、激情、进步的团队？建议在班组建设中不妨运用“缺陷管理” 去实现。

“缺陷管理”是质量管理学中一个名词，零缺陷是质量管理的理想追求。它是制度管理外的一种辅助管理，它适合于领导对于直接下属的一种家长式的管理，被管理成员一般在10个左右。在班组中运用 “缺陷管理”，其实就是针对班组内每个员工独立的个性或者独特的缺点进行管理。

“缺陷管理”的核心思想有三点：一是不断防范缺陷、规避风险的发生。作为班组长要洞悉下属的缺点，要明白这些缺点对于目标实现的影响。在安排任务的时候，要提前预防下属的缺点可能对完成任务构成的潜在风险，一定不能“用人不疑”的大胆放手。比如，一个有恐高症的员工不适宜高空作业，如果需要他清扫初冷器，到初冷器顶部开放散，那么就要“缺陷管理”在前，采取一定的措施加以防范。二是扬长补短，不断将木桶的最短板加高。作为班组长要不断的针对下属的缺点进行跟踪管理和服务，让他不断地就自己的缺点加以改善，使之更加完善自己，从而更加职业化、专业化的完成工作。比如一个员工不善于沟通，往往是由于沟通事倍功半，那么就要针对沟通弱化的缺陷入手加以教育和辅导，并且动员其他员工主动为不善沟通的员工

创造一个利于沟通的环境。

三、缺陷互补、优势互补，使得团队配合效能最大化。员工的特点是不同的，针对员工不同的特点进行合理搭配和分工，使不同的缺陷在团队中得到弥补，这样会使效能最大化，同时也规避了潜在风险的发生。在日常分工协作时，班组长必须注意合作员工的特点，进行强壮与瘦弱、莽撞与稳重、技能好的与技能差一点的搭配、思想进步的带动思想落后的等等。

在班组中实施“缺陷管理”，最重要的就是要创造一个开明的环境，要善待员工的缺点并加以指导和明示，而不是将员工的缺陷当作“短处”加以鄙弃。在班组内要让大家知道“缺点”是存在每个人身上的不重要的一些个性化因素，不加以克服会影响个人的职业成长，但是他们有很多别人欣赏的优点或优势，不能搞成人人自危的局面。实施“缺陷管理”要让班组成员知道他们在逐步去掉自己的缺点，并且鼓励他们进一步改善。在日常工作中可以创造一些能够改善员工个性化缺陷的机会，比如有的员工不善言辞，就要给他们制造一些发言的机会，有的员工容易情绪波动，就要进行心态和励志教育。也可以在班组会议上表扬某员工缺点改善的好例子。

实施“缺陷管理”要注重长远教育和短期加强相结合，不能急功近利，不能进行人身攻击。有的缺点是员工基本素质的问题，比如教育程度不高、专业技能缺乏、书面沟通的能力低下等等，班组长要明示这方面的重要性，并采取一定的渠道进行特补。重点表扬相对于“缺陷员工”有长处的其他同事，让“缺陷员工”从实处看到他们的缺陷的重要性，他们就会自觉地心服口服地加以完善自己。

“缺陷管理”是以人为本、实施人性化管理的一个境界，需要班组长与员工真诚相待。在竞争激烈的职场中，相信“病人忌医”的现象在工作中会越来越少，每个有追求的员工都会“闻过则喜”、进一步完善自己，从而扬长补短。“缺陷管理”要求班组长对待下属要真情实意，要以善意为根本，以实现公司核心目标为基础，同时要进行一些业务技能、沟通策略、个人发展规划等方面的教育和培训。

作为公司基层管理的核心人物——班组长，科学有效地实施“缺陷管理”，相信你的团队定会脱颖而出，定会在班组建设中形成一道亮丽的风景线！

流水清