员工背景调查管理办法

员工背景调查管理办法（共10篇）

1.员工背景调查管理办法 篇一

如何客观合理开展员工背景调查

经权威机构调查显示，在中国的求职者中，有45%左右的求职者的实际工作经历、学习、培训等情况，会与其提供的“简历”存在“出入”，在这45%的人当中，95%都是在工作经历或教育经历方面做了手脚。因此，很多公司为了保障招聘到的人才的真实情况，经常采用员工背景调查，对应聘员工的工作、学习、教育等背景资料进行调查。

一、员工背景调查

员工背景调查就是企业人力资源部门通过各种正常的、合法的、合理的方法和渠道，对被调查员工的工作经历、教育背景、兴趣、薪资等情况进行暗中调查，以获得被调查员工背景资料的相关信息，并对获得的信息与被调查者所提供的应聘简历、面谈介绍以及职位信息进行对比，以成为企业人力资源管理者对员工聘用的参考依据，为人才决策提供重要的证据材料。

如宝洁、可口可乐等许多中外大型企业为了降低因企业人才招聘带来的风险，都会对公司的研发工程师、配方员、市场销售经理等核心技术岗位和中高层领导岗位以及关键管理和销售岗位的拟录用员工进行背景调查，甚至不惜投入重金委托猎头公司、中介调查公司等外部机构，从而为人力资源管理者的员工聘用提供客观、真实的参考依据，避免因人员招聘不当，而产生经济及技术损失和风险。

二、做员工背景调查的原因

据了解，在珠三角的很多企业中，经常发生仓管员工偷窃、财务人员贪污、采购人员吃回扣等现象。有些不法员工甚至认为珠三角的企业比较多，在这个企业做了案子，可以逃到另一个企业去干“老本行”。在采购界每年出几个采购主管“从打工仔到百万富翁”的奇迹也不是什么新闻。因此，在企业招聘时，企业应采取各种方法对员工进行背景调查。

1、掌握员工工作履历和情况，了解员工的诚信程度，降低公司在资金、技术秘密、人员流动等方面的潜在风险

在招聘过程中，招聘人员和应聘者之间信息不对称，对于应聘者的情况了解不够，只限于对方提供的简历、学历复印件以及面谈结果等情况。在企业中经常发生这样的事情，如竞争对手派人伪装成应聘者应聘竞争公司的关键技术岗位，待进入对方公司后窃取技术秘密资料，同时会率先将产品或技术等推入市场，抢占市场份额，造成竞争公司的核心竞争力下降。当然，在企业的实践中还会发生很多其他的同类案例，主要原因在于对应聘人员的背景资料不了解，对拟录用员工的诚信程度、犯罪记录等不知晓，这类员工会延续以前的犯罪行为，造成企业的直接经济损失，如广州的一家微电子企业在招收财务主管时，由于对录用人员的背景了解不够，就办理了该员工的入职手续，半年后，该公司发现账上的300多万现金不翼而飞，而该财务主管不久后也不知所踪，虽然后来公安机关对此做了处理，但是该企业短时间内所造成的损失却无法弥补。

通过对企业的核心岗位应聘者进行背景调查，充分了解拟录用员工的过往经历，尤其是调查拟录用员工的工作经历、学历教育、工作情况、同事或公司对其的评价、职业道德、业绩状况等等，深入了解被调查者的工作能力、诚信状况等情况，能有效的降低企业的资金、技术和人员等企业外部的人员风险。

2、避免企业及公司人为造成的不必要的名誉损失

2006年美国法院以窃取商业秘密的罪名，宣判可口可乐公司前秘书何亚•；威廉斯8年监禁，威廉斯是可口可乐公司的一个低职位秘书，进入可口可乐公司时，人力资源部门没有对其进行背景调查，他进入公司后，以秘书的职位级别低微为有利条件，伙同其他两人盗取窃取可口可乐公司的机密商业文件、产品样品和核心配方，并试图将该机密出售给百事可乐公司。虽然该行为最终被可口可乐公司发现，但是这个事件也为包括可口可乐在内的公司敲响了警钟。

该事件过后，可口可乐公司人力资源部门反省，如果当初不因为该员工的职位低，而忽略了对其进行背景调查的话，就能发现这个秘书曾经在原工作经历中有过类似的盗窃行为，该事件也不会发生，不会造成公司人为的名誉损失，造成“可口可乐盗窃门”事件。因此，完备的员工背景调查，能将公司的声誉风险降到最低，而且能够有效地预防欺诈行为的发生。

3、提高企业对招聘需求的聘用成功率，节省企业的人力资源成本

企业经常会使用劳动合同法中的试用期解除条款，辞退不合格员工，这样做的主要原因在于人力资源部门事前未对拟录用人员进行背景调查，经面试合格者，就先招进来试用，给公司用人部门一种认知上的误导，认为在试用期间，试用者来公司试用，用人部门不需要向其承诺什么，只要工作不如意，感觉其思路或者行为稍有跟主管的思路不一致，让你离开就可以让你离开，试用的随意性比较大。造成了人力资源招聘的恶性循环圈，人力资源部不断的为用人部门提供新员工人选，用人部门也不断试用新人，然后不断抱怨人力资源部招不到人。

事实上，这种不断试用新员工的观点是错误的，究其根源，在于事前对拟录用员工的了解不够，录用员工过于草率，往往是用人部门对应聘者面试合格后，人力资源部门就通知入职，而未对该员工的工作经历、学历、工作能力以及诚信等背景调查，无法确认人岗是否匹配。因此，企业有必要对拟录用员工进行背景调查，经调查符合公司条件后，可以通知拟录用者上岗试用，这样一方面能确保招聘成功率，另一方面可以有效降低招聘成本和人力资源成本。

4、为公司人力资源的其它工作提供人才保障方面的资料支持

通过员工背景调查，对应聘人员简历内容（学历、认证、从业经历等）进行真实的了解和证实，为人力资源的录用提供参考，同时确信被录用的人员在技能、诚信程度、职业操守等方面符合公司的岗位需求，且通过对其前同事的访谈，了解到该员工性格跟现在的同事相匹配，最终达到人岗相符，为用人部门大胆使用新人，提供有力的人才保障，免于人员频繁流动造成公司声誉和人力成本的损失。因此，客观、合法、合理的员工背景调查，能为企业的人力资源后续工作提供强有力的保障。

三、员工背景调查适用范围

对于企业来说，如果对拟聘用的所有人员均进行背景调查，需要花费大量的时间、人力、资金，且也不太现实，因此，企业在进行员工背景调查时，均会根据情况进行区别处理，并不会对所有聘用岗位人员进行背景调查，一般来说，企业对拟录用人员进行背景调查的岗位主要有：

1、涉及资金管理的岗位：如会计、出纳、投资等岗位，出于对资金安全考虑，一般企业都会对这些岗位的拟录用人员进行背景调查，主要是期望了解这些拟录用应聘者的工作能力、犯罪纪律和诚信状况。

2、涉及公司核心技术秘密的岗位：如研发部的工程师、技术人员等，企业的核心技术秘密涉及到企业的生存问题，如可口可乐的核心配方和产品样品等，如果一旦被卖给竞争对手，企业就会出现生存危机，因此，在企业招聘涉及核心技术秘密的岗位的拟录用人才时，都会非常慎重，花费一定的资金对拟录用者进行犯罪记录、诚信状况等背景调查。

3、部分中高层管理岗位：如运营总监、销售总监、战略管理副总经理等等，这些岗位主要涉及到企业的运营战略，企业在战略周期的运营方向、核心客户资源等等，都掌握在这些岗位人员手上，如果这部分人员产生动荡，会使整个企业的资金链或者运营层面带来极大的负面效应，大多数企业都会对中高层岗位聘用者进行背景调查，甚至不惜花费资金请外部调查机构。

四、员工背景调查的方法

背景调查的目的是人力资源部门尽可能的获得岗位拟录用人员更全面的工作经历、学习经历以及诚信程度等信息，一般来说，员工背景调查都是在员工通过面试，准备录用的阶段进行，而此时，员工尚未离职，如果此时员工背景调查操作

不当，会造成员工所在的企业知晓，该员工工作就会陷于被动，甚至无法生存等，员工也会对公司产生较大的抱怨。因此，在员工背景调查时要注意员工背景调查的方法，既不要触犯员工的隐私，又要弄清楚所要的信息内容，使拟录用的员工情况如实反映出来。

目前企业常用的员工背景调查工具有电话调查、委托调查机构调查、HR联盟等。

1、电话调查

人力资源部门通常采用去学校、培训中心、网络查询等方式对拟录用的员工的学历、培训经历、证书等进行调查，而对于工作经验、工作业绩、离职原因、入职和离职时间等就不好进行查证了，需要找到员工原雇主的人力资源部门、上司、同事等核实详细情况，只有通过电话调查比较合适。

使用电话对拟录用员工进行员工背景调查是经常使用的调查手段，通常，公司的人力资源部的招聘专员通过拟录用员工留下的电话号码或者通过其他渠道获取拟录用员工原公司的通讯方式，采用合理、合法的方式对拟录用员工所在公司的人力资源部人员或者所在部门的上下级进行该员工的背景调查。电话调查效率较高，但如果操作不当容易侵犯被调查者的隐私，引起被调查企业的警觉（尤其是竞争对手），容易使被调查者的工作陷于被动；不少被调查企业出于不愿员工流动或者跟被调查者本身有矛盾，在电话采访中不可避免地会对跳槽员工的工作能力和态度给予极低的评价，甚至会趁机捅上一刀。这样一来，不仅被调查员工可能因此失去工作的机会，招聘企业也可能因为这些不客观的评价而失去真正的人才。

2、委托调查机构调查

企业自身在进行员工背景调查时，往往操作起来费时费力，且由于很多员工来自竞争对手，在实施员工背景调查时无法获得其人力资源部的配合和支持，另外，企业的人力资源部由于调查手法单

一、技术不专业，因此，无法保证调查出来的结果的真实性和有效性。因此，对于部分核心和重要岗位，很多企业会委托外部的调查机构去做员工背景调查，调查机构利用自身的数据库和跟法院、公安机关、学校以及部分企业之间的战略联盟优势，且跟被调查的企业之间不存在排异现象，能有效利用自身的专业工具，迅速调查清楚被调查者的背景信息，且能保证员工背景调查报告客观、可信。如清华大学作为国内数一数二的名牌大学，在高端人才引进方面，他们采用委托外部调查公司进行员工调查的方法，对应聘人员的学术情况进行调查，主要包括简历、代表性的论文著作，做出客观、公正的评价，这样确保了他们引进的人才是真正的高端人才，对提升学校的学术地位，占领学术制高点，无疑会产生较好的效果。

但是委托调查公司进行员工背景调查也存在很多不足，首先，委托调查公司进行员工背景调查需要花费较大的费用，给企业带来较大的人力成本压力；其次，企业委托调查公司进行员工背景调查的聘用人员，均是企业的核心岗位和重要人员，而对于非核心岗位的拟录用人员基于成本压力，一般不会进行委托，调查对象的适用范围不是特别广；再次，中国的员工背景调查市场尚处于初级阶段，各种信用制度尚未建立，员工背景数据库尚不健全，且各种调查公司鱼目混珠，再加上企业对员工背景调查认识不足，在国内委托调查公司进行员工背景调查的方式可信度仍然不高。

3、利用行业HR联盟，进行员工背景调查

各个行业发展到成熟阶段后，企业之间的竞争更多体现在人才的竞争上，尤其是决定企业命运的核心技术或营销岗位，事实上，企业之间人才的流动更多是在相互竞争的企业之间进行的。同行业内不同企业的人力资源部门与企业间市场方面的竞争相比，相互之间对于人才竞争的程度更激烈。但随着行业发展的日益成熟，不同企业的人力资源部也会走向合作，相互交流行业经验和管理心得，甚至互相交换人才数据库等，因此，基于共同发展和良性发展的理念，很多同行业的企业也会建立HR联盟，相互承诺不恶性挖角，互相接受流动人员的背景调查等等，使员工的背景调查可信性更高、更易于操作。

很多国外同行业的公司很早就建立了行业内的HR联盟，HR联盟主要致力于行业内人才的培训、招聘、员工数据库收集等，企业对拟录用核心岗位员工进行背景调查时，可以充分利用HR联盟的数据库优势，并且调查出来的数据资料较为真实和客观。

总之，对核心岗位的拟录用者进行员工背景调查势在必行，员工背景调查的方法有很多，每种方法都可以帮助你得到你想要的信息，但是在做员工背景调查时要注意保护被调查者的隐私和尊重被调查者，同时调查时尽可能多的听取多方意见，确保调查结果合理、合法、客观和有效。

出处：第一人力资源网

2.员工背景调查管理办法 篇二

管理和使用好知识性员工,需要对他们的主要特点和价值加以分析:

一、知识型员工的特点

(一)知识型员工把头脑中的知识作为“生产工具”

彼得·德鲁克在《在21世纪的管理挑战》中写到,知识员工拥有自己的“生产工具”,那就是他们头脑中的知识。他们利用知识为企业提供服务,并转化为企业的生产效率。他们的知识和在工作实践中形成的丰富经验往往成为企业最大的财富。

(二)知识型员工具备持续的学习能力

信息社会知识更新速度非常之快,知识型员工大多接受过良好的教育,拥有专业知识和技能。他们最大的优势是除了掌握专业知识外,还具备持续学习的能力。为保持竞争优势,他们需要不断学习。

(三)知识型员工具备较强的创新能力

他们所掌握的知识决定了他们具备创造新的技术和生产方式、管理方法的能力。他们发挥知识效用,为企业创造价值,更新技术、产品和服务,同时使他们的创新成果为实践所接受。

(四)知识型员工具有很高的工作自主性和独立性

知识型员工因为拥有各自独特的知识体系,至少在他们的专业领域内,他们要比其他人懂得多。知识工作的独特性决定了他们工作的自主性和独立性。他们依靠专业知识和特殊技能的保障,在明确工作目标和任务后,能够通过“自我管理”的方式完成工作。

(五)知识型员工对个人价值回报的期望值较高

薪酬是一个人劳动价值的反映,知识型员工在教育培训、时间等成本的投入较一般体力劳动者多得多,因而他们期望的回报自然也较高,智力资源的稀缺性使得他们可以获得更高的劳动报酬。同时,他们成就欲望强烈,希望个人价值被企业和社会认可,并得到尊重。

(六)知识型员工对企业的依存度和忠诚度较低

在企业的管理实践中可以发现,越是层次高的知识员工,稳定型就越低,流动的可能性就越大。知识型员工由于拥有知识这项可以流动的“生产工具”,他们更愿意献身于自己的事业和职业,而不是所服务的企业。即便是离开自己所服务的企业,他们也较容易凭借个人的专业知识和技能,再谋职业或二次创业。

(七)知识型员工的工作过程难以直接监控,工作成果难以具体量化

由于知识工作本身具有较大的自主性和主观支配性,工作过程和结果不易直接测量和评价,因而使用传统的绩效考评对知识型员工进行业绩和价值评价较为复杂而不确定,明显的评价缺陷是判断主观、难以量化,不同管理者之间的评价不能比较。

二、知识型员工的价值

知识型员工是企业的宝贵财富,同时也是竞争对手千方百计想要争取的目标。知识型员工队伍若不稳定,将对企业带来至少如下三方面的危害:

(一)导致关键岗位空缺,影响企业的短期运营

企业难以在短时间内找到相当水平和能力的可接任人选,从而造成人才缺失,影响正常的生产和运作,给企业带来损害。

(二)造成企业成本增加

有研究表明,企业重新引进人才或培养新的接班者,必须投入比原先更高的重置成本和时间,还要付出重新赢得客户等相关资源的额外成本。

(三)造成企业无形资产的巨大损失

核心岗位的知识型员工的流失意味着企业重要信息和核心技术的损失,对企业的商业机密构成威胁。现代商战争夺的重点正在此项。

知识型员工的离职往往会给企业带来较大的危害,稳定知识型员工队伍是企业人力资源管理的重要工作。企业应该不断地进行思考并在实践中积极探索如何提高对知识型员工管理和使用的水平、能力。

三、知识型员工的管理误区

一则流传在网络上关于企业竞争力的笑话或许可以从一个侧面验证现代企业的管理模式已经发生了深刻的变化:教授请学生评估三家公司的竞争力-A公司制度严格,迟到罚款,每年组织旅游活动;B公司上班不考勤,办公室自我布置,上班时间可以理发;C公司可以带狗和孩子上班,还有带薪休假。90%的学生认为A公司最有竞争力,结果A公司是倒闭的金正,而B公司和C公司分别为著名的微软和谷歌。笑话的内容可能不尽完全代表实际,但它反映了当今时代人们对人力资源管理变化的要求,给予我们如何管理现代的知识型员工以更多启发。

知识型员工不同于体力劳动者,如果以笑话中B公司和C公司的管理方式去管理体力劳动者,那么这个企业的结局必然不佳。知识型员工与体力劳动者之间的差异在于,体力劳动者主要通过执行机械重复性的工作为企业创造价值;而知识型员工是以所掌握的知识为企业创造价值。其此,知识型员工由于拥有知识资本,企业对他们的需求要比他们对企业的需求相对来得大;而体力劳动者与之正好相反。从需求理论角度分析,体力劳动者的工作需求,是出于维持生存的基本需要,他们的心理需求是渴望获得稳定收入的安全感;而知识型员工更多的是为实现个人价值、获得成就和尊重而工作。

对企业而言,知识型员工的重要性毋庸质疑,他们被称作为企业的核心人才。但在实践中,不少企业仍习惯以管理“体力劳动者”考核和管理知识型员工,或陷于平均主义人事管理的泥沼。一部分企业一味追求高学历、高层次的知识型人才,没有遵循适才适所的法制,导致人才浪费;另有一些企业还停留在“高薪留人”的思维模式上,片面强调物质刺激对知识型员工的吸引力,导致企业出现花大力气、高成本甚至从海外招聘的人才也不能为企业所用,并且很快流失的困境。

四、对知识型员工的管理建议

企业只有把知识型员工作为企业最宝贵的资产,而非成本,知识型员工才能为企业发挥最大效用。现代企业管理的核心任务之一就是用心保护好这些内部资产,并且以有效的管理方式来不断提高他们的生产效率。全球化、信息化的迅猛发展,使人才得以在更大范围里进行流动。对企业的核心人力资源进行有效管理,也是企业人力资源管理的核心。时代变化要求企业经营管理者与时俱进,更新观念,不断地创新管理方法。笔者尝试从管理实践出发提出以下建议:

(一)遵循“以人为本”的管理理念,尊重知识型员工的根本需求

充满个性魅力的知识型员工是企业最宝贵的资本,是企业创新发展的源泉。企业应根据知识型员工的能力特征给予他们充分的发展空间和施展才华的舞台。如果企业对知识型员工缺乏基本的了解和尊重,忽视了他们在物质和精神层次方面的需求,使他们的诉求长期得不到满足,就无法发挥他们的知识效用,企业也将因此失去竞争力。

(二)实行个性化管理,引导知识型员工进行自我管理

企业应尊重知识型员工的个性,在明确工作任务的前提下,不要对他们的工作进行过多的限制。在工作中,注重与他们在平等的沟通交流中建立起彼此的信任关系,将企业的外部控制化为知识型员工的自我管理,引导他们在共同的愿景和目标下形成对企业的忠诚感和责任感,进而使个人价值实现与企业的发展达到统一。

(三)构建有效的激励机制,满足知识型员工不同层次的需要

企业应对内外部环境进行分析和研究,建立企业自身全面的薪酬战略,构建短期激励与长期激励在内的有效的激励机制。对知识型员工来说,令人满意的薪酬并不单意味着高额的收入,还包括许多金钱以外的内容,诸如良好的工作环境、学习发展机会等等。企业应研究知识型员工的不同需求特征,根据需求对知识型员工进行差别化管理,同时实现价值分配要素的多样化,满足知识型员工在不同层次的需要。

(四)改进绩效评价的方式,关注知识型员工的成长与进步

知识型员工具备自主工作的能力,传统的绩效考核由企业对知识型员工进行单向考核,其结果往往难以被接受。而绩效管理强调的是企业管理者和员工双向沟通、双向协调,有利于知识型员工在高工作能力、实现企业目标的最终目的。

(五)充分授权,提高知识型员工对企业参与感和责任感

知识型员工渴望得到更多的尊重与信任,参与决策的期望程度较高。企业应给予知识型员工充分授权,给予更多的自主开展工作的空间,以利于他们创造力的发挥。对知识型员工的充分授权要求企业建立相应的组织结构,如扁平化的组织结构有利于减少上下层级,使知识型员工更多地参与决策。沟通、重视、信任、承诺、支持等都是管理知识型员工的核心词语。

(六)建立学习型组织,提升知识型员工的个人素质和综合能力

学习型组织通过终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习等四个层次造就不断学习的氛围,符合知识型员工持续学习,发挥创造性思维能力的要求。造就学习型的组织不仅有利于企业强化核心竞争力,建立竞争优势,并且对持续改进并提升知识型员工的个人素质和能力起到了积极作用。

(七)建设优秀的企业文化,发挥知识型员工的主动性、积极性和创造性

企业应重视创造良好的一个文化环境,建立为知识型员工所认可的企业价值观、企业精神、经营理念及共同的道德规范和行为方式,增加知识型员工对企业的认同感。通过企业文化建设创建一个与企业同呼吸、同发展、共命运的优秀的企业文化氛围,激励知识型员工发挥主人翁精神,最大限度地调动他们的工作热情和聪明才智。

(八)重视知识型员工的职业发展,拓宽知识型员工职业成长的路径

知识型员工尤其重视个人发展,开展员工职业生涯规划,可以使企业更好地了解知识型员工个人的职业目标、职业理想,并通过制定职业生涯成长计划,提供知识型员工学习与发展的机会,将他们的个人发展与企业的发展紧密地结合在一起。

3.80后员工就业和管理状况调查 篇三

清云美容院的老板张女士最近有点烦，原因来自于她刚招聘的店长。这位店长是位80后，非常优秀，一来就提出了很多有助于美容院业绩增长的建议。可前几天，因为张女士批评了这位店长几句，说她制定的疗程中项目有点不合理，此店长第二天就告假，且手机关机。张女士的分店开业在即，正是忙的时候，店长的行为让张女士非常担心和不悦。

类似的事情很多老板或管理者都可能遇到过。目前美容行业中，70％以上的员工都是80后，他们如何认识自己的工作?老板们眼中的80后是什么样的?80后员工又该如何管理?让我们随着这份调查，一起解读职场上的“80后现象”。

80后眼中的工作

“80后”这个词最初是为了形容上世纪80年代后出生的作家群落，像韩寒、郭敬明、张悦然等，他们有与前几代作家截然不同的行文方式和行事个性，经过媒体的传播就被叫开了。随后大众发现，不仅是80后的作家，所有80后都有极其相似的共性，“80后”就随之演变成对上世纪80年代后出生的这代人的统称。

80后现在正是职场上的生力军，但其多数是独生子女，是在相对优越的社会环境和家庭环境中成长起来的。这些当年的“小太阳”、“小皇帝”们，能否融入竞争激烈的职场，尤其是美容这种市场化程度较高的职业呢?

笔者联系了30位80后美容从业者，他们有的是美容师，有的是美导，有的是企业宣传文案和市场开发人员。问卷是开放式的，只拟定一个问题，内容由他们自己发挥。然后笔者将所有内容归类整理，得出了一些数据。

1对工作的满意度

31％的人表示满意，想长期工作下去；24％认为还可以，目前能继续工作下去；45％不太满意，时刻准备跳槽。

80后对目前的工作满意度并不高，这是因为80后对工作的期望值过高，过于理想化。但现实总是现实，当80后发现工作中存在很多无奈和遗憾时，就会产生巨大的心理落差，而他们又不太能够适应环境，所以就希望借由不断的跳槽来寻找接近自己理想的工作。

2对工作不满意的原因 待遇达不到自己的期望占36％；制度严、经常被罚占15‰内部人际关系复杂占5％；没有发展前途占44％。

80后判断目前工作的好坏集中在两点：是否能体现个人价值、是否有发展空间。而选第二项的占到15%，也说明80后不喜欢被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。

3参加工作以来的跳槽次数

1～2次占45％；3～5次占50％；5次以上占5％。

这个问题与第一个问题遥相呼应，80后年轻、有知识，也有闯劲，不依附于某一企业，所以流动性很强。他们不再是单纯地为企业工作，而是为自己的职业生涯工作，所以跳槽、辞职的现象比较普遍和频繁。

老板们眼中的80后

一个巴掌拍不响，职场上80后跳槽频繁的问题到底出在哪儿?难道真的都是企业和老板的问题吗?笔者也联系了20位美容企业负责人，同样开放式的问卷，同样不加限制，答案全由调查者自己答出。让我们看看老板们是如何看待80后员工的。

1对企业内80后员工的满意度

很满意占38％；还可以，能继续培养占52％；目前不太满意，如果再有违反制度的情况，就考虑辞退占10％。

280后员工的优点表现

有创造性占27‰知识面较广、思维敏捷占38％；工作效率高占20‰自信开朗，敢于解决问题占15％。

380后员工的不足表现

受不了委屈、缺少奉献精神、不懂感恩占53‰行为较散漫、不稳定占30％；专业知识能力不够扎实占17％。

形成对比的是，虽然许多80后员工对目前的工作和老板不太满意，但老板们对80后员工还是比较认可的，也愿意吸收并培养。这一方面是美容行业的行业特性决定的，另一方面是因为老板们认为80后的优点还是多于缺点。最大的优点是思维敏捷、信息更新快、有助于企业创新，最大的缺点是承受工作压力的能力较弱。

80后员工管理要点

人力资源专家指出，企业管理者不能用以前的老思维管理这批新入职场的人了。在80后员工的管理上，笔者邀请了几位企业负责人，请他们谈谈管理80后员工的一些经验。

管理需透明化

丽颜美容公司的总经理陈女士说到她们公司的一个例子。甲员工帮乙员工打考勤卡，事情发生后行政人员通报批评，并声明要扣甲工资50元。甲员工提出问题：这个制度之前从未宣布过，为什么事情出现了才说有这一项罚款制度?于是她到行政办据理力争，没有结果后又到陈女士那里“讨个说法”，还是一贯的“80后态度”——没有合理的解释决不罢休。最终甲员工“胜利”了，这次仅按迟到罚款，下次再有代打卡现象再按制度处理。

陈女士认为，80后的是非观非常明确，甚至有些“非黑即白”，对于好的现象极力赞扬，对于不好的现象深恶痛绝。他们受不了委屈，不肯妥协，所以动辄就会跳槽。他们希望在公平的职场环境中工作，强烈要求公平和公正。那些个别管理者常玩的数字游戏会让80后产生叛逆行为。所以，管理80后要制度透明化，把各项规章制度提前予以明确，即使是关于突发事件的制度，也要给出合理的解释和处理。

规则+尊重

中可中美的总经理屈先生开设了一个总经理电子邮箱，并把邮箱地址写在公司通告栏上，公司任何员工都可以发邮件和他沟通，高兴的可以分享，不高兴的可以说出来，共同解决。这一举措效果不错。除了邮箱沟通，他还会定期找一些不同级别的员工聊天，而不是像有些老板那样只与部门经理沟通，不与一线员工沟通。屈先生说：“这样并不是越级，也不是减弱中层的管理权力，而是让一线员工知道，老板也关心他们，在意他们的感受。当然，我更多地是倾听和沟通，具体的管理我还是会交给中层。”

屈先生认为，80后非常注重自我、爱面子，他们对过于官僚的管理方式并不买账。80后佩服一个人必须是心服口服，所以对80后的管理不能用严厉的语言和级别来压制，要采用平等对话和沟通的方式。不能让他们感觉到是一种命令，这会引起他们的反感，而应像朋友般与他们沟通，多倾听他们的想法，事先给一些提醒，让他们承担更多的责任。特别是在做重要方案的时候，应该让80后员工多参与，发挥其作用。当然，平等的对话和沟通，并不意味要一味迁就，而是在遵守制度的前提下，给予更多人性化的关怀，给予更多的施展空间，这就是“规则+尊重”。

多采用激励政策

神泉化妆品公司的人事部经理李先生说，他们公司对内部员工设有“创新奖”，凡是为公司提出合理化建议被实施采用，且提高了公司业绩的，将给予1 00～500元不等的奖励。而且除此之外，给予员工的奖金和提成额度也比较高。80后有一个最大的优势就是有激情、有闯劲，敢于大胆创新和尝试，所以管理者要充分利用这一优势，挖掘出80后的潜力，合理的激励政策是比较好的方式。晋升、培训、奖金、个人发展空间，是目前最能激励80后员工的。

后记

4.企业离职员工管理调查报告 篇四

殊不知，相对于外部应聘者只看到企业的光环，在职员工有所顾虑，离职员工曾经在企业工作过，又由于某种原因而离去，对企业有更真实的认知。一名员工离职，无论什么原因，对企业来说首先意味着损失，或者说潜在的风险，离职员工可能把对企业的抱怨向外扩散，也可能把企业的秘密带到竞争对手那里，那么该如何减少这种风险?离职员工对企业来说也意味着机遇，“好马不吃回头草”的想法已经落伍了，一名员工如果决心回到前一家企业，能够很快地适应，并发挥出超出你想象的能力，这远远不是空降兵可以比的。

离职员工管理是更精细化的人力资源管理。试想，当应聘者、在职员工、离职员工都说一家企业不错时，谁的话最有分量?毫无疑问是离职员工。但是，离职员工管理也更难，需要企业放下身段，花更多的时间，更多的精力，而且麻烦的是收益无法准确衡量。这是一件广结善缘的事情，维系10名离职员工收益可能为0，维系100名离职员工可能还是0，维系1000名离职员工，只要有一个非常成功的员工回来，你就赚了!

虽然目前几乎没有中国企业开展了体系化的离职员工管理，但这并不意味着未来不需要这样做。事实上，老板、HR们也很清楚，离职员工管理意味着降低企业风险、塑造雇主口碑、赢得人才竞争优势的方法，这样的认知能够从离职员工管理调查中明显感受到。离职员工管理调查，接受调查的对象为企业人力资源模块负责人，或者招聘、员工关系管理主管。调查收集数据316份，其中有效数据274份，有效率86.7%。

离职员工管理停留在风险控制阶段离价值挖掘阶段很远

对于离职员工管理，目前应用较多的是离职访谈，63.1%的企业会这样做。离职访谈的目的，更多地是为了缓和气氛，了解员工的真实离职原因，在此基础上决定是否挽留。通过离职访谈，企业可以有效降低风险，如果挽留成功，能够为企业继续创造价值，稳定目前的员工队伍;即使挽留不成功，或者无需挽留，也能缓和员工的情绪，好聚好散，降低负面信息扩散和企业机密外泄的风险。

但是，离职访谈只是第一步，还有第二步持续沟通，第三部再雇佣通道。目前国内开展这两步的企业比例锐减，降至10%左右。事实上，做好这两步才是离职员工管理的关键，因为这两部能够有效挖掘离职员工的价值。

第三方离职访谈应用并不普遍

进行离职访谈时，访谈形式对于员工感受有很大的影响。约80%企业通常会采取离职员工的主管经理对其访谈的形式，约50%的企业会采取HR人员访谈，这两种方式更多地是在安抚员工，同时部分询问出离职的原因。员工欢送会是外国企业常用的方式，在中国似乎行不通，像离婚典礼一样，很少有企业做这样一个正式的告别，员工也更愿意选择与自己关系好的其他员工再聚一次。第三方离职访谈与公司主管或HR访谈形式类似，目的主要是为了寻找员工的真实离职原因，从而更好地对在职员工进行保留。第三方离职访谈也能让离职员工感觉到自己被重视，公司切实希望向更好地方向发展，从而提升员工对公司的评价，但目前并没有得到普遍应用，只有14.5%的企业采用。

与离职员工持续沟通时多注重分享公司信息

持续沟通表明了公司的一种态度，认为这些员工是有价值的。这种价值体现可能体现在成为商业伙伴，或者再次成为公司雇员。无论如何，这都是公司发出的积极信号。在持续沟通时，公司表达目的性过于明显，想获得信息，了解员工在哪家公司工作，工作如何，而不是分享信息，告知公司的最新动态，向离职员工征求未来发展的意见与建议。虽然了解员工动向与今后的合作或雇佣直接相关，但往往欲速则不达，索取可能让离职员工产生警戒心，影响深入的沟通，而分享可以让离职员工敞开心扉，表达更多的信息。

是否返聘离职员工需要更多内部支持

持续沟通的过程中，很有可能产生再雇佣的机会，特别是对于那些有心做事业的离职员工。其之前离职的原因很可能是没有适当的平台发展，如果公司恰好有更合适的机会，同时该员工在目前的公司里遇到障碍，回到原公司就水到渠成了。

对于在持续沟通过程中，公司有意向再雇佣的员工，应持续互动，告知业务与空缺岗位信息。一旦该员工认为合适，表达出回归意向，这时需要公司辅以一系列的措施。离职员工返聘与新员工招聘流程不同，一般直接由公司管理层人员面谈，因此需要设置绿色通道。为了让员工更安心，在福利保障上可以考虑延续之前的时间，而不是以新员工对待，这也是国外很多公司通行的做法。此外还有一点很重要是打消返聘员工的担忧，他是否能与其他在职员工，他的前同事很好共事?这点必须公司事先内部协调好，如果无法协调，就要权衡离职员工返聘是否合适，应该安排在哪个岗位上了。

无论离职员工最终是否能回归到企业里，通过精细的离职员工管理，我们都达到了一系列目的，减少员工离职时的向外抱怨程度、降低公司机密外泄的风险、树立良好的雇主品牌形象、发展潜在的合作伙伴。其实，你可以把离职员工看成一个更容易发表负面评论的消费者、一个更挑剔的合作伙伴、一个更有目的性的应聘者，因为他曾为公司服务，与公司之间信息更对等，所以要求更高。这也不得不要求公司更规范、更健康发展。

让我们来看看那些知名的公司是怎么做的吧。摩托罗拉设置离职员工90天内绿色回归通道，工龄在离开前的基础上延续计算;SUN非常自豪为业界培养了众多CEO;麦肯锡有一套称为“麦肯锡校友录”的数据库，把员工离职称为“毕业离校”;惠普对离职员工握手话别，还陪送“嫁妆”……如果一家公司能够得到多数离职员工的积极评价，我们就有很充足的把握说：嗯，这是一家不错的公司!

5.员工背景调查管理办法 篇五

Beijing Radio &Television University

社会实践报告

关于中国人寿保险有限公司北京分公司

员工管理调查报告

姓名：教育层次：

学号：专业：

分校：指导教师：

关于中国人寿保险公司北京分公司员工管理调查报告

一、调查目的和意义

企业是有员工组成的，因此员工在企业中起着举足轻重的作用。没有员工的企业不存在，而没有好员工的企业，则不能长久存在。员工是企业的灵魂，是企业生存下去的依附和支撑。企业与员工息息相关，不可分离。一旦企业中的员工不再为企业的生存而努力，那么，这个

企业就等于宣告了临近终结。所以，企业管理应从员工做起，企业员工管理应成为企业的重点工作之一。

二、调查过程

本次调查通过自身对中国人寿保险公司北京分公司的了解及有关领导的沟通询问，主要调查企业如何更好的管理员工并收集了大量相关资料，了解到本公司的员工管理状况，并针对这些所带来了影响进行了深入研究与思考。

三、调查结果分析

（一）合理招聘员工

员工招聘的有效实施，不仅不仅对人力资源管理本身，而且对整个企业也具有非常重要的意义，企业若要持续发展，就必须保持人力资源的供给，因为企业在发展的任何时期都会需要不同类型、不同数量的人才。只有在进行有效的人力资源的招聘才能充分满足企业发展对人力资源的需要。同时，招聘工作的质量直接影响企业人才引进质量，它是人力资源管理的第一关口。

招聘的目的绝不是简单地吸引大批应聘者，人力资源招聘的根本目的是获得企业所需的人员、减少不必要的人员流失，同时招聘还有潜在的目的：树立企业形象。而有效的招聘实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢目标。它主要体现在以下五个方面：一是能及时招聘到满足企业所需的人员；二是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求；三是招聘成本符合最小化原则；四是人岗匹配、人事相宜；五是离职率低。

重视人员的招聘，实现有效招聘可为企业输送源源不断优质的人力资源，只有这样，企业才能生产出高质量的产品，实现高效率经营，从而在竞争激烈的市场中立于不败之地.（二）企业员工培训

加强职工培训，在良好的人际关系，相互配合的工作环境下，在公平公正的基础上，可以更好的激发职工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，使

他们的主动性、创造性将自然地倾泻出来，自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，不仅让职工觉得实现了自己的人生理想，同时对企业有了满足感和归属感。也使企业和职工得到共同的发展，真正实现企业和职工的双赢。一个企业应有明确的培训政策，并有企业自上而下的支持。培训政策不仅要表明企业政策是为最大限度地发挥职工的能力，而且要使职工对各种培训方案非常清楚。否则，培训就不能取得满意的效果。另外，企业还要向职工解释培训的真正意义，让职工感到培训是一个提高自己知识和能力的宝贵机会，从而创造出一种气氛，让职工感到培训机会来之不易，加倍珍惜培训机会。

总之，员工培训的有效管理与创新在知识经济时代日益凸现其重要性，现代企业的竞争是人才的竞争、是知识的竞争，而培训正是培养人才、传播知识、实现知识共享的有效途径。因此，加强员工培训的管理与创新是企业在21世纪培育核心竞争力，取得不断成功的关键所在。

最后，员工培训还要从工作的方法技巧上进行传授。对工作技巧的培训是提升员工工作效率。帮助员工跨越挫折的一条捷径。这种培训采用跟随式学习比较合适。跟随式学习即是安排员工跟随“老师”一起工作，通过观察老师的工作学习其工作的技能。这种方法可以使员工通过观察、模仿来快速获取迈出第一步的能力，减少员工因不熟悉工作流程而出现错误的机会。另外，员工还可以通过与专门的老师的交流沟通来及时解决遇到的难题是工作效率更高一筹。

（三）人才管理与技能

员工的培训对一个公司来说固然是重要的，但是要想使员工真正成为公司的一员，并为了企业的利益甘愿付出，在提高生产效率中发挥最大的作用，还必须要有一个好的管理者。一个好的管理者并不是非要是那种高层管理者，真正的高层管理者是不可能亲自去管理员工的，这就需要高层管理者下面的一些中下层管理者发挥出自己最大的努力管理好生产一线的员工。首先，一个新员工经过培训正式上岗，管理人员要清楚新员工的基本资料，以便跟新员工进行沟通，进一步了解对方，其次要知道这位员工接受的是什么岗位培训，可以进一步的安排工作，而且要把新中员工的工作职责、工作流程、注意事项、一一讲明白，并亲自一边做示范一边给员工讲解，使员工能在短时间接受，以最快的速度上岗，发挥自己的能力。但是单单做到这些还远远不够，还必须要尊重员工，信任员工。树立员工主人翁思想，必须在精神上和经济上双管齐下。精神上的归属感产生于全身心地参与。当员工认识到，他们的努力能够发挥作用，认识他是全局工作中不可缺少的一分子时，他们会更加投入地开展工作。尊重员工，信任员工，是激发主人翁意识的法宝。

部门内部沟通基本顺畅，但部门间急需加强。多数职工普遍反映，在实际工作中，上级对其的工作支持力度较强，并就工作内容进行沟通，但从后续问题的调查显示，部门内沟通并没有达到预期要求；也有一部分职工反映，部门间的工

作衔接并不十分理想，很多时候只是职工自己沟通和联系，而部门负责人沟通比例也仅占55％。对于部门内部的职工间沟通，调查者则在三个方面表现较为均衡：自己协调、询问同事、求助领导。

中级管理人员急需提升的方面。根据调查数据显示，多数职工认为，在以后的工作中，中级管理人员需在以下几个方面提升个人素质，依次为：责任心、上下级沟通、领导艺术、团队文化、公平性、业务能力、思想意识、职工激励、成就动机。而据中级管理人员的调查显示，则依次为：责任心、上下级沟通、团队文化、领导艺术、公平性、业务能力，思想意识、职工激励、成就动机。

（四）团队精神状况和素质

除少数职工外，团队士气良好。在实际调研中，28％的职工认为我们团队的精神非常高昂，60％认为我们团队是一个充满关爱、团结一致的集体，但12％的职工认为团队现处在低迷的时期。针对团队的特定成员进行调查时发现，约有35％职工反映某些职工没有与整个团队融合起来，表现出例外或特例的行为。个人利益与个人绩效没有紧密结合。团队是由个人构成的，个人业绩是团队业绩的基础，只有实现个人利益与个人绩效息息相关，才能调动职工的积极性和责任感。

团队的素质能满足工作要求，但总体提升缓慢。据统计资料显示，60％职工认为企业团队的素质与优秀企业相比，总体水平不差上下，25％认为略差，15％认为较差。在职工与团队合作的信心方面，30％职工认为团队正向有利方向发展，35%认为没有变化，20％保持观望状态。在团队素质的提升方面，40％职工非常认同我们的团队正在进步，35％基本认同这一事实，20％表示沉默，5％表示不认同。

四、今后对策与建议

根据目前公司的现状，为了让公司的管理更有效，应从以下几个方面来完善员工管理体系：

1、强化员工责任心的培养。针对本公司的工作情况和工作特性，对员工加强质量意识的培养，使员工充分意识到缺乏责任心所造成的严重后果及给公司发展带来的不良影响。从而保证生产有序地进行。

2、加强员工之间相互沟通。不定期的和公司员工进行交流，使员工的意见能够及时反馈，发现的问题能够及时解决。便于部门之间以及领导和员工之间的的相互了解和协调。

3、调整人员配置、促进员工技能发挥。针对每个员工的特点对其岗位进行调整和安排，使其能够充分发挥个人特长，避免人才浪费。

6.员工背景调查管理办法 篇六

劳动关系的内涵

劳动关系是劳资双方在劳动过程中构成的一种社会关系，它包括权利关系和利益关系两个方面，劳动争议中涉及的劳动关系是权利和利益兼有的关系。劳动关系管理应该从处处以资方利益最大化为目的的人力资源管理转向以劳资共赢和企业可持续发展为基础的战略劳动关系管理。

战略劳动关系管理包括“合法”、“合情”、“合理”三个层面的内容。“合法”主要是指劳动关系管理要遵守现行的以《劳动法》、《劳动合同法》和《劳动争议调解仲裁法》为代表的各种劳动法律法规，尽管企业担负社会责任的内容、方式以及所指向的对象不尽相同，但企业首先必须要合法地获取利润，自觉承担起对企业员工的责任，特别是对员工工资报酬的责任和义务。一方面，它能够让员工获得与其贡献相匹配的经济收入，从而保障员工自身的生存与发展，维护员工的正当权益；另一方面也能够让员工体面地、有尊严地继续从事生产活动，从根本上改善劳动关系，实现劳动关系的和谐发展。“合情”主要是指劳动关系管理实践要在劳资双方相互依存和相互尊重的基础上，以人为本，把员工视为企业的利益相关者，进行动态的人性化管理，其目的是确保企业用工过程的平滑性和可预见性，实现劳动关系的健康和谐，化解劳动争议，避免劳动冲突。企业只有通过劳动关系管理的最优实践，把劳动关系管理的政策、实践、方法、手段等构成一种控制系统，并将该系统纳入组织的发展战略，才能最终实现企业和员工的共同发展。“合理”主要是指通过科学的劳动关系管理，提高企业的经济运行效率，获取竞争优势，实现组织的可持续发展。战略劳动关系管理尤其强调可持续发展的两大基础，即可持续发展的伦理基础和可持续发展的经济基础两个方面的共同发展。当前背景

人力资源学说的发展，使得劳动力从原来简单的劳力转变成人力资源的所有者具有自主性、投资/收益性。企业对人才有了新的定义，不再是片面追求高学历，而是转变为对知识、能力、情商等具有综合性素质的适合的人才；作为劳动力的员工方也越来越意识到自身权益，由此产生新型的员工关系。

随着85后这样一批人逐渐进入社会，个性鲜明的新生代员工又称为当今企业管理的一个新问题。在这种背景下，新型而又和谐的劳动关系将如何构建，下面从员工方和企业用工方两个视角分别分析。员工方

认同企业的企业为文化、价值观，建立关系型心理契约。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成，虽然心理契约无形，但却发挥着有形契约的作用。企业以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整； 员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分

将个人职业生涯规划与企业长期发展一致，形成利益一致的共赢关系。重视并珍惜沟通机会，主动与管理者沟通，主动参与企业管理 新生代员工适应自己的角色，在组织中成长，学会尊重并服从于企业的安排

在与企业有劳动纠纷时，注意有理有据，要维权但讲究办事风度，尽量沟通、协调

企业方

企业人力资源管理工作必须适应新生代员工的需要，做出积极、有远见的反应与决策，才能更好地吸引、激励、留住新生代中的优秀员工。

１．以更个性化的招聘方式吸引新生代员工。

建立了招聘主页，除了在网页上增加公司的视频材料、ｆｌａ

２．人尽其才是最有效的激励方式。

为新生代员工提供有挑战性的、能充分发挥他们特长的工作，是激励他们努力工作的最有效的措施。有时企业需要改变传统的层级制度或职务头衔，让新员工在工作中扮演更复杂的角色，更多地采用团队合作的方式，以充分发挥他们的天赋与才能。

３．以开放式的双向沟通了解新生代员工的需求和期望。

他们更渴望企业主管能与自己面谈，进而明确自己的工作目标和绩效表现。此外，新生代员工都渴望得到鼓励、肯定与提升。４．采用个性化的激励手段。

与基本工资、养老金、失业保险等福利待遇相比较，晋升机会、弹性化工作、培训机会对调动新生代员工的工作积极性，增强他们对企业的归属感有更强的作用。企业可以在基本的薪酬制度不变的情况下，根据员工的需要，让他们自己选择一些所需要的福利项目。

５．制定明确的工作目标，同时给予员工充分的授权。

新生代员工渴望对事物拥有更多的控制权。企业在制定目标、明确责任的同时，应给予他们适当的工作自主权。

６．管理年轻员工的挑战还在于如何转变他们对权威与权力的看法。

新生代员工与上司的关系通常是影响他们是否愿意继续留在企业工作的关键因素。无论管理人员采用哪种领导风格（家长式或权威式等），他们都应在管理决策中公平、公正地对待员工，同时应在工作中以身作则，尽力为员工提供发展的机会，帮助他们成长，这样才能赢得新生代员工对权威的尊重和服从。

７．平衡工作与生活之间的关系。

7.员工背景调查管理办法 篇七

关键词：职业生涯管理,现状,对策建议

一、研究背景及意义

民营经济作为推动我国国民经济发展的重要力量之一,无论是在经济还是社会发展方面都为我国做出了重大贡献。尽管民营企业的人力资源管理水平不断提高,但由于各方面的原因,民营企业的职业生涯管理却长期未得到重视,其管理系统和结构还不够完整。构建完善的民营企业职业生涯管理系统是改善民营企业发展现状的内在要求,也是民营企业人力资源管理的创新需求。

职业生涯管理是指组织和员工对企业及员工的职业生涯进行设计、规划、实施、评价、反馈和修正的一个动态而综合的过程。通过员工和组织双方的通力协作,使每个员工的个人职业生涯目标与组织发展的整体目标相一致,即将员工的发展目标与组织的发展目标相结合。因此,员工职业生涯管理包括两个方面:一是员工的个人职业生涯管理,每个人都是自己的主人,员工的自我管理是职业生涯成功的关键因素;二是组织职业生涯管理,即组织为向员工提供必要的培训、轮岗等促进其职业发展的机会,以促进组织和员工生涯目标的实现。

无论对于企业的发展还是对个人发展而言,职业生涯管理都具有重要的意义:对于企业而言,职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题,如何做到人尽其才、才尽其用都是其重要内容;对于员工而言,参与职业生涯管理不仅可以增强个人对工作环境的适应能力、对工作压力的承受能力,而且还有利于完善员工个人的职业生活、处理好工作和生活的关系,更重要的是它是员工不断实现自我价值提升和超越的有利方式。

二、研究方法

基于已有的理论研究,本文以北京地区的民营企业为研究对象,以问卷调查法为主,辅以文献分析法进行了调查。职业生涯管理调查问卷采用的是国内学者姚辉(2010)的问卷,共分为四个部分:第一部分为员工对其个人职业生涯规划的了解程度,共12 题;第二部分为员工所在企业目前实施职业生涯管理制度的情形,共18 题;第三部分是对员工对其职业生涯满意度的调查,共10 题;最后一部分则为基本信息。问卷采用Likert五点计分,即“完全不符和”、“不太符合”、“不确定”、“比较符合”、“非常符合”,在问卷星网站上,以滚雪球的方式将链接发给符合条件的被访者填写。基于收集到的数据,利用简单的均值方差分析以及因子分析得出结果,并提出相应的对策建议。

三、我国民营企业员工职业生涯发展管理现状

1、样本分析

本次调研共发放调查问卷120 份,收回有效问卷103份,回收率为85.8%。调查对象均来自北京地区民营企业的职工。受访者男女比例适中,其中男性45 人,占43.69%;女性58 人,占56.31%。年龄分布:24 岁及以下61 人,25—34 岁的39 人,35 岁以上3 人。其中未婚人数11 人,已婚人数92 人。由于是在网上运用滚雪球法发放的问卷,受人际圈及网络使用人群的限制,所选样本较为年轻化。此外,工作类别分为四类:管理类、技术类、市场类及其他,各自占总样本比例分别为29.13%、24.47%、17.48%及29.13%。其中企业普通职工占73.8%,基层管理者占18.4%,中层管理者占5.8%,高层管理者占1.9%。可能与大多数民营企业的人员学历普遍偏低有关,其中大专45 人,占43.7%;本科51 人,占49.5%;研究生及以上7 人,仅占6.8%。

2、个人职业生涯发展管理现状分析

对相关变量进行因子分析后发现,显著性高达0.851,是适合做因子分析的。累计解释的总方差为64.6%。共提取出3 个因子:个性心理特征认知、个人职业发展认知以及企业认知。问卷第一部分中反映个性心理特征认知的问题为第1—3 题,反映个人职业发展认知的问题为第4—8题,而反映个人对企业的认知的题号为9—12 题。

总体来讲,员工对个人的职业生涯规划了解程度比较高,尤其在兴趣爱好、能力以及个性方面,即对个性心理特征认知程度较高。

个人职业发展认知方面,员工比较清楚个人目前工作表现的优缺点,也知道自己适合哪种性质的工作。对于自己目前正处于哪一个事业发展阶段以及未来事业的发展目标有一个大致的认识,但对自己若要达成未来事业发展目标所应采取的具体行动却不明确。

企业认知方面,员工对于企业提供的训练、教育与发展的机会的情况有着较为清楚的认识,但对企业的组织发展目标及未来发展前景则较为模糊。特别是对于企业晋升与调遣管道方面信息了解的较少。这可能与员工自身的成就需求及组织信息的公开性有关。

3、组织职业生涯发展管理现状分析

通过因子分析,将组织职业生涯管理问卷部分又细分为三个维度:注重信息公开化及培训多样、注重员工职业发展、注重晋升公平。从结果来看,企业在注重培训方式多样化方面有待提高。虽然企业在注重培训方面整体高于平均水平,但只有“企业会安排有经验的员工指导”这一项的得分较高,这表明某些企业培训模式较为单一,如某些企业仍沿用传统的“师傅带徒弟”式的言传身教法,这种培训方式对于员工来说属于较为被动的学习方式,企业应当学会如何让员工主动学习、持续性地学习。

另外,企业在帮助员工职业发展方面的投入,无论是人力还是财力投入都略显不足,员工轮岗的机会很少,内部流动性较差,员工很容易产生一种倦怠感,从而导致工作低效率。

企业在晋升制度的设计上还较为完整,相关信息较为明确,员工对于公平性方面也较为认可。虽然企业会按照员工的绩效考核成绩对员工进行提拔,但是并没有为员工设定一个明确的晋升路线。

4、员工工作满意度与离职倾向分析

由问卷可知,员工的工作满意度较低,其中除了对个人在职业发展中所取得的成绩较为满足外,对于个人收入和晋升取得的进步则满意度较低,评分均低于平均分。

其次,员工的离职意愿普遍较高,对于现在的工作较不满意,并试图寻找更为适合的工作,且对未来的工作期望比较高。

此外,在工作满意度方面,女性高于男性。这也许与女性更倾向于寻求安逸的特质有关,女性在工作变动意愿上也较男性弱一些。根据此次调查结果发现,学历较高者的工作满意度相对较高,但由于该类样数量较少,不足以支撑这一结论,如有机会,望在以后的研究中能够得到进一步的完善。

四、相关对策及建议

1、员工个人应当积极主动地进行自我职业生涯管理

良好的职业生涯发展管理本质来说就是企业或组织与企业员工个人双方共同的责任。但由于最终的实现者还是员工个人,因而也就更加迫切地要求员工个人应当主动积极地进行自我职业生涯管理。首先,员工要对个人的个性心理特征有一个全面而客观的认识。例如,要认识到自己的优缺点,确定适合自己的职业方向;规划好自己的职业生涯发展道路,制定实施计划,包括自我学习的计划、提升准备以及行动计划;自我管理,即采取实际行动,对计划实行控制与调整。其次,更要及时树立良好的形象,主动去融入所在组织的组织文化。特别在初始阶段,组织一般都会为员工制定出符合个人实际的职业发展规划,这个时候员工就可以按照组织的发展目标和发展方向配合组织进行个人职业生涯的管理。如,及时地向组织提供关于自己的真实资料,使组织能够全面真实地了解自己;主动与上司和同事沟通,并从他们那里获取有关自我优缺点的信息反馈;主动争取获得晋升机会,来更好地锻炼自己,提高自己的管理能力以实现个人职业目标。总之,民营企业员工不能被动地等待组织为自己做好全方位的安排,而应充分认识民营企业的特点、组织的发展战略、发展阶段以及企业文化,主动与企业方沟通,形成与民营企业实际情况相适应的、动态的、灵活多变的职业生涯规划,并随时根据企业情况的变化不断修整。

2、确保晋升和调遣信息的公平公正公开

在工作中,员工最盼望的就是彼此之间能够进行公平竞争。晋升对每一个人都是公平的,适应快、能力强的人晋升的速度就会快。公平竞争的环境是需要制度的保证,大力支持竞争上岗与公开招聘制度,会大幅度增加人事管理的公平性与公开性,激发员工的竞争意识和工作热情。当公司内部出现岗位空缺时,首先在企业内部员工中,选聘能够匹配该职位相应各方面能力的员工,填补该岗位的空缺;然后公司再根据相应的上岗条件,对来竞聘的人员进行基本素质与工作能力方面的测试和考核,从而最终确定招聘人员。当公司在内部招不到合适的人时,还可以面向社会进行公开招聘,以此来确保招聘与晋升环节的公平性。此外,适合的员工绩效考核及奖励制度,也可以保证对员工的业绩进行公平评价,从而引导员工最大限度地按照岗位职责和业绩目标来创造价值。为了提高员工的素质和能力,充分发动全体员工的积极性和主动性,企业内部应该推行公平、公正、公开的竞争机制。无论是员工的晋升还是调遣,都应当遵守企业制定的相关制度,晋升依据应当规范化、透明化。还应保证信息的即时公布,以免造成员工之间的攀比或猜疑,从而恶化组织内部的人际关系,降低员工的工作积极性。

3、注重培训方式的多样化

员工培训的实质是企业对其员工的人力资源投资和开发。企业的培训方式是多样化的,为达到培训的目的,应该注意不同方法的配合。在运用较为传统的代理式教学与培训方式的同时,还可以加入一些亲自体验式的教学与培训方法,例如案例分析、小组讨论、角色扮演、沙盘模拟等方法。同时,由于企业类型及规模机构不同,培训人员的来源也不同。既可以从有基层经验的一线员工中挑选,也可让高层管理者亲力亲为。在成本允许的条件下,企业还可以出资,从外聘请专门的教育培训机构,采用更专业的培训系统和模式,为企业提供相关服务。不管运用的是哪一种培训方式,企业都应当牢记,不要为了培训而培训,企业员工是否可以学有所用并且举一反三,能否将被动培训转化为持续而主动地学习才是用来评价培训是否现实有效的指标。

4、实施工作轮换,增加员工的工作经验

进行适当的轮换岗位就会给员工一种新鲜感,工作的趣味性也由此产生。新的工作岗位就意味着新的挑战,这有利于培养员工适应新环境的能力。对普通员工来说,可以增加员工对多种技能的掌握;对于企业管理阶层来说,工作轮换可以进一步加强其对企业工作的全方位了解,提高其分析企业全局性问题的能力。此外,提供在不同岗位上的工作机会,可以加强不同员工之间的交流;当能够胜任新工作岗位时,员工就会获得一种只有在完成工作任务时才会感到的满足感,虽然没有被晋升,但这种由工作本身带来的成就感却在某种程度上超过了简单的晋升。为实现工作轮换的高效运转,轮换工作务必要保证所有员工的平等参与。同时,可以根据员工轮岗期间的实际表现以及企业的实际情况,对有突出表现的员工进行适当的岗位调整,以最高效地发挥人才优势。

5、提高员工的工作满意度

调查发现,员工主要对于其收入和晋升方面的满意感不强,因此除晋升制度外,薪酬制度的建设也很关键。除了确保员工得到合情合理的报酬外,企业还应当鼓励并支持员工参与建立薪酬制度,在制度调整时,要听取员工的质疑、抱怨和建议,并认真对待,这才能使员工感到公平和满意,充分发挥其激励作用、凝聚作用和导向作用,使员工在享受企业发展带来的利益的同时,增强对组织的归属感,从而心甘情愿地留在组织中,减少离职率。

五、结论

本文通过文献研究以及问卷调查等方法,对我国北京地区的民营企业的员工职业生涯管理状况进行了简单的调研,发现有以下几方面问题:在员工个人职业生涯管理方面,有些员工缺乏自我职业生涯管理的主动性和积极性。培训方式缺乏多样性,仍沿用传统的“师傅带徒弟”式的言传身教法;在帮助员工职业发展方面的投入不足;晋升和调遣信息的公开性不强;员工工作内容变动小,易产生倦怠感;员工的工作满意度较低。同时也提出了相应解决方法,例如,将个人职业生涯发展目标与组织目标统一起来;确保晋升和调遣信息的公平公正公开;注重培训方式的多样化;实施工作轮换,增加员工的工作经验;提高员工的职业生涯满意度。

但由于受到各种条件的限制,所搜集的样本容量还不够大,样本种类也还不够丰富,例如,由于样本中年职工的比例较少,因此不能反映不同阶段的职业生涯管理的特点与问题;此外,所调查的人群普遍学历不高,所以不能直观地反映出学历是否对员工职业生涯管理有所影响。如有机会,希望能够在以后的研究中得到进一步的完善。

参考文献

8.员工调查问卷 篇八

1、调查人员姓名、年龄、入职时间、职位、薪资；（此项由人事专员填写）

2、您对目前的工作状态满意吗？不，你打算怎么改善？

3、您希望在收获些什么？例如：

4、您认为公司目前最需要改变的是什么？请列举；

5、您近1—月个的目标是什么呢？（工作、生活）

6、对于公司进行薪资改，您有什么看法?请列举。

7、你目前工作中遇到的困难有哪些？您需要得到怎样的帮助？

8、请陈列您未来三年的职业规划?

此问卷内容为绝密；人事专员需如实填写；被调查人员需积极配合；

9.员工调查问1 篇九

1、早餐需多样化。

2、希望晨练可以有两天休息，30岁以上的不参加晨练。宿舍人员太多，生活用品排放很拥挤。

3、我是北方人每天吃米饭不适应，中餐食堂是否可以增添面条或者馒头之类的面食。

4、管理人员未做到对事不对人。

5、宿舍水龙头未及时维修好。

6、菜价偏高，一个月补贴的生活费不够。

7、希望年底结清全部的工资。

8、希望星期三不用加班或培训（文员）。

9、下班提前1小时，上班延迟1小时放音乐。

10、宿舍风扇风太小风力不够。

11、津贴按月发放。

12、员工辞职但还是希望在公司借宿一晚。

13、管理人员应该多点耐心。

14、管理人员安排工作不及时，机修不及时修理这样浪费工作时间。

15、希望宿舍天天有热水。

16、我们员工也需要成长。

17、由于IC卡被损坏补下考勤就没有了全勤奖。

18、希望公司培训再多一些。

19、公司执行力不够，而且不能持之以恒。20、每月可以举行一次晨练PK赛。

21、某些员工工作态度不是很理想，就连保底工资都很难达到，反而可以拿到1100-1200元的薪水（开料）。

22、每个星期的晨会太久。

23、管理人员要多与员工多一些沟通。

24、晨练应该采取自愿方式。

25、工资按每月25号发放。

26、公司厂门晚上关闭时间可以延后半小时。

27、加班时间长。

28、在已完成工作任务的前提下，晚上加班不仅有抵触情绪，同时也浪费公司资源。公司领导认为只有直接生产部门才能给公司创造价值，从而忽视了

其他职能部门的工作成绩，甚至认为很空闲。各部门在出问题情况下，推卸责任，部门同事缺少凝聚力。接受的培训知识应该好好利用到工作当中。管理人员不实现自己的承若，或者找借口。考勤特殊原因没打卡的，由主管签字（二次内），同样可以享受全勤奖。希望这次所有员工问卷中的提到的问题或建议，公司能重视并采取一定的措施，不要过于形式化（生技）。

29、公司可以每月发我200元的生活费，其余存放公司，离职结算工资时双倍利息结算。

30、公司太重视外在的形式，对公司本身实质性的发展不太明确，作为外来务工者对工资和眼前实质性的东西看得重视。

31、前台电脑连上网线，可以不用另找电脑下载歌曲。

32、公司高层领导决策力不够。

33、为什么没“三保”福利。

34、建议把外训资金投入到员工福利上。

35、“5S”工作未落实到位。

36、希望重视内训一些，可以邀请专家老师来公司内训。

37、内销单实行翻倍的决策公司领导应再仔细研究，希望是固定制度并公开，辞工了也应该翻倍。

10.员工背景调查管理办法 篇十

关键词：乡村治理,重庆,统筹城乡

1 研究背景

重庆集大城市、大农村、大库区、大山区和民族地区于一体, 城乡二元矛盾突出, 统筹城乡发展任务重。2007年重庆被中央确定为国家统筹城乡发展综合配套改革试验区, 在促进区域协调发展和推进改革开放大局中具有重要的战略地位, 肩负着为全国统筹城乡改革提供示范的重大使命。围绕城乡统筹, 近几年重庆有计划、有步骤地推进了户籍改革、土地利用制度、农业投融资体制、产权制度、农村市场体系和社会保障体系等“六项改革”, 加快了城乡一体化发展。但城乡差距仍然较大, 城乡公共服务不均衡, 尤其是教育、医疗卫生、社会保障、农村文化等社会事业的城乡差距有扩大趋势。随着城镇化和工业化的加速推进, 农村剩余劳动力又大规模向本地非农企业和城镇转移, 农村社会结构发生巨大变化, 对乡村社会管理提出了新的要求。为此, 深入分析重庆乡村社会管理现状, 提出统筹城乡背景下改进和完善重庆乡村社会管理的思路和对策迫在眉睫。

2 重庆乡村社会管理现状

本研究对重庆所辖九龙坡区、江津区、彭水县等3个区县的部分乡镇开展了问卷调查, 共设计52个有代表性的问题, 发放调查问卷331份, 回收331份, 有效问卷331份。通过统计分析, 结合实地调研的观察思考, 形成统筹城乡背景下对重庆乡村治理现状的基本认识。

2.1 关于乡村治理机制

在乡村治理活动中, 治理主体的产生方式、组织机构、治理资源的整合及其与乡村社会的基本关系, 构成了乡村治理的机制, 主要体现为农村基层的“四大民主”。

(1) 民主选举。农民的参政议政意识逐渐增强, 对民主政治的参与倾向也逐渐增强, 参与选举的热情较高, 大多数村民关心和支持村委会选举, 村委会也基本上体现了大多数群众的意愿。民主选举对村干部产生了比较积极的影响, 民主意识有所增强, 越来越多的农民有正确的评判标准, 愿意选举真正有能力、能为群众办实事的村干部作为自己利益的代言人, 传统的血缘关系、家族观念等对选举的影响逐渐减弱。

(2) 民主决策。村民主决策的主流形式是村党支部和村委会共同讨论决定, 但乡镇党委和乡镇政府的决定对村决策仍然起重要影响作用。

(3) 民主监督。民主监督是农村基层民主的“软肋”, 农村社情民意表达渠道尚需进一步疏通和拓宽, 农民对村干部过失的反应缺乏制度性和建设性。对于干部不能奉公尽职造成的利益损害, 只有22.22%的调查对象, 能够采取比较健康的方式, 选择“联络其他村民要求村干部加以改进”。

(4) 民主管理。村民对村务公开的满意度不高, 民主管理有待进一步提高。对于“本村的财务、村务、政务是否能做到按时公开”, 选择“一贯公开”的占24%, “有时公开”的占38%, 两项合计为62%。43.81%的调查对象认为公开的财务、村务、政务的内容真实。

2.2 关于乡村治理的公共服务活动

乡村公共服务是乡村治理的重要内容, 搞好乡村公共事业建设, 改善农村生产和生活环境, 是乡村治理的基本目标之一。从广大农民群众对各项公共服务的满意程度来看, 调查结果显示, 对农村社保、农村教育等方面评价较高, 而对农村医疗、农村文化娱乐等方面评价则较差。

(1) 农技信息服务。农村的信息传播途径和农村技术服务的开展有待加强。仅35.34%的调查对象对当地政府劳动就业部门提供的农业生产技术经营管理知识和信息技术培训等服务满意。随着电视、互联网的普及, 农民获得农业技术信息与市场行情的主要途径和渠道依次是:电视、报纸、广播、互联网。

(2) 农村医疗卫生。农村医疗条件和医疗质量有了明显改善, 但农村卫生基础设施本身欠账太多, 医务人员短缺且整体素质不高, 不能满足农民日益增长的多层次医疗需求。农民认为目前农村看病面临的问题主要体现在医疗技术差、医疗费用高、看病不方便、服务态度差几个方面。

(3) 农村养老保险。大多数调查对象对新型农村养老保险政策本身是满意的, 认为应当尽快全面推行新型农村养老保险。但对政策的扶持力度满意度不高, 希望能够提高补助标准。

(4) 农村教育。普及九年制义务教育减轻了农村居民的教育费用负担, 大多数农民对政策本身是满意的, 但农村办学硬件条件较差, 优秀师资流失严重, 教学质量提高缓慢。

(5) 农村文化娱乐活动。广大农民在劳动之余的休闲娱乐生活单调, 从事较多的主要还是看电视、打牌和打麻将, 在精神世界没有寄托和追求, 缺乏积极向上、文明健康的娱乐活动。

2.3 关于乡镇政府在乡村治理中的作用

大多数农民认为乡镇政府的主要工作应该放在发展乡镇经济, 招商引资, 进行道路、水利等公共基础设施建设, 发展文化、教育、卫生等社会事业。广大农民对农村的治安环境给予了充分肯定。

2.4 关于乡镇机构改革

科学合理的乡镇机构设置, 是乡村社会管理的重要保障。62%的调查对象不赞成撤销乡镇政府, 68.58%的调查对象不赞成乡党委书记兼任乡镇长, 74.63%的调查对象赞成乡镇领导实行竞选性选举, 58.91%的调查对象赞成实行村民自治, 56.80%的调查对象赞成减少政府部门和干部。

3 新时期改进和完善乡村社会管理的思路和对策

作为“三农”问题在政治上的反映, 完善的乡村治理能够促进乡镇政权与村民自治组织的良性互动, 激发村民的主人公意识, 调动村民参加乡村建设的积极性, 促进乡村经济发展, 维护乡村社会稳定。乡村社会管理受政治、社会、人文等多方面因素的影响, 是一项浩大的系统工程, 因此乡村治理是一个不断完善的过程, 需要从总体发展方向上去考虑。受传统宗族制度、家族影响, 农民的认同与行动, 以及经济、社会、文化差异, 相同的乡村治理体制机制在不同的农村, 也会有不同的实践, 因此要因地制宜地创新适合本地区的乡村治理模式。在基于问卷调研和实地调研的基础上, 我们可从以下几方面深入推进乡村治理实践, 通过变革和创新, 实现乡村的良好治理。

3.1 加强农村基层民主政治建设, 促进村民自治

加强农村基层党组织建设, 深化“创先争优”、“三进三同”等活动, 增强农村基层党组织的凝聚力、战斗力和号召力。民主化是农村社会发展的必然趋势, 要推进农村基层民主建设, 创新干部选拔机制, 在条件较好、群众基础深厚的乡镇扩大“公推直选”范围。规范村级民主决策程序, 创新村级民主决策形式, 健全基层民主议事制度和村务运行机制, 切实维护农民的民主权利, 让农民真正享有选举权、知情权、参与权、决策权、监督权和受益权, 提高农民参与村内事务治理的政治热情, 真正实现村民自治。全面深化村务公开制度, 完善公开内容, 规范公开形式, 统一公开时限, 严格公开程序, 拓展公开范围, 协调推进村务公开与农村基层其他事务公开。畅通和规范农村社情民意表达的渠道, 确保农民在农村改革中的话语权。建立健全矛盾纠纷的排查调处机制, 综合运用多种手段和办法, 妥善解决农村社会苗头性、倾向性问题, 缓和干群关系, 提高村干部在农民群众中的威望。加强民主管理, 规范村级财务委托代理制度, 建立和完善审计监督制度和村干部离任审计制度, 加大对村干部的监督约束力度。

3.2 深化乡镇机构改革, 提升农村基层行政管理能力

合理配置乡镇行政资源, 建立精干高效的农村行政管理体制和运行机制。提高乡镇和村干部对村民自治的认识水平, 使乡镇政府的工作模式从以行政管理为中心转变为以行政服务为中心, 树立“以人为本”的执政理念, 将乡镇政府的主要职能定位为提供农村公共产品、发展农村社会事业和改善农村居民生产生活条件。明确划分村委会和村党组织的权责范围, 加强村组干部和村民代表培训, 改变传统思维方式, 提高村级班子整体素质, 树立以民生为本的新发展观和新政绩观, 适应农村产业化、市场化和城镇化发展需要。对村组干部实行竞争上岗, 增强干部的忧患意识和责任意识, 改变工作思路, 提高工作效率。鼓励发展农村民间组织, 继续选派大学毕业生到村社工作, 为村级领导班子输入新鲜血液。建立农村应急管理体制, 提高危机处置能力。

3.3 加大农村民生投入, 深入推进统筹城乡“五个一体化”

加大民生投入, 深入推进基础设施、社会保障、公共服务、要素市场、劳动就业“五个一体化”, 提高农民收入水平, 缩小城乡居民收入分配差距, 减少农民对未来生活的压力感和危机感, 提高农村居民的幸福感, 是乡村治理的根本保障。关注人的基本需求和全面发展, 让农村居民能享受到更优质的公共服务和产品。推进农村交通、水利、电力、邮政等基础设施建设, 加快农村新型能源和生物质能源发展, 加强农村生活污染治理, 继续实施乡村清洁工程。推进以基本养老、基本医疗、最低生活保障为重点的城乡一体化社会保障体系建设, 调整优化财政支出结构, 大力发展农村教育、农村医疗卫生、农村文化事业等农村公共服务。关注特殊困难群体, 积极发展农村社会福利事业, 真正实现失去劳动力的老年农民老有所养, 外出务工的青年农民壮有所为, 留守儿童少有所盼。推进城乡要素互动, 统筹农村土地资源, 创新三农投融资新模式, 加大农村资金投入。全面推进农村户籍制度改革, 妥善解决农民工转移问题, 建立开放统一的就业制度。

3.4 大力发展农村合作经济组织, 推动乡村经济发展

只有经济发展了, 农民才有更多的精力和意识去关心关注农村社会管理。大力发展乡村经济, 鼓励发展一批有特色的农民合作经济组织, 加强合作经济组织的自身管理, 建立科学的内部管理制度, 拓宽其参与乡村治理的途径。随着农村合作经济组织的发展, 乡村治理主体呈现多元化特点。一方面, 农民通过合作经济组织, 将自己的意愿和建议反馈给政府, 为政府决策施政提供第一手材料, 增强政府指导农村经济的针对性和时效性。另一方面, 农民合作经济组织充分利用自身优势, 通过向成员提供购销、技术、信息、信贷、保险等服务, 改善了单家独户农民的市场地位, 降低了交易费用, 减少了利益损失。同时, 以建立合作经济组织为突破口, 提高农民的组织化程度, 培养农民的合作、民主和自律意识, 鼓励广大农民参与到乡村治理的方方面面, 有利于推动基层民主政治建设和社会主义新农村建设, 协助政府贯彻和落实农业与农村政策, 解决一些政府“管”不好, 办好一些社区组织“统”不了, 各级经济技术部门“包”不了, 单家独户“办”不了的事情, 改善政府对农业的服务方式, 提高乡村治理的层次和绩效。

3.5 提高农民素质, 培育新型农民

广大乡镇干部和农民是乡村治理的重要力量, 乡村社会的发展进步依赖个体素质的提高。强化农民的主体地位, 大力发展农村教育, 提高农民的思想道德和科学文化素质。高质量普及九年制义务教育, 逐步普及高中教育。优化配置农村教育资源, 积极发展农村幼儿教育, 改善普通高中和中等职业学校的办学条件。充分利用现有条件, 依托大专院校和科研单位雄厚的技术力量, 建设一批农民科技培训基地和农民科技培训资源服务中心, 围绕新农村建设和现代农业发展的实际需要, 实施新型农民科技培训工程, 提升农民群众的农业生产经营能力, 造就一大批“田状元”、“土秀才”和种养加大户。依托市级培训机构和重点县自主培训机构, 多形式、多渠道开展农民创业意识教育和创业能力培训, 提升农民的市场观念和竞争意识, 造就一批有文化、懂技术、善经营、会管理的社会主义新型农民, 为统筹城乡发展提供强有力的人才和智力支持。持续开展“万名专业技术人才支农支教支医行动”, 为全市农村扶贫开发、产业发展、基础设施建设等提供技术支持和服务, 为农村中小学师资队伍引进“外援”, 为农村医疗机构培养技术骨干。

3.6 加强乡村文化建设, 繁荣农村文化事业