erp调研统计分析

erp调研统计分析（精选11篇）

1.erp调研统计分析 篇一

工业企业ERP调研提纲

1． 销售管理

1．1默认流程

1．2调研问题

1． 销售组织结构如何？（事业部/统购分销制）2． 企业的销售管理制度如何，销售价格如何控制？ 3． 如何评估分支机构和销售人员的业绩？怎样核算佣金？ 4． 企业总部对各外地分支机构的管理制度？

5． 现有各分支机构的信息化软件情况？（财务和业务）6． 有无完整的客户信息管理系统？

7． 现有客户信息的具体内容？如：名称、地址等。

8． 客户所在国家或地区分布情况？主要客户地区分布情况，是否将按地区分类？ 9． 是否对客户按照某种规则分类，如按行业分类？

10．有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址，是否存在开票公司？

11．订单执行情况是否需要跟踪，如何跟踪（采购件是否到位？加工件是否完成？外协完成情况？装配完成情况？）

12．销售毛利如何计算（根据订单还是发货？根据实际成本价还是目标成本价？）13．销售增长分析是否需要（按产品？按客户？按销售部门？）

14．售后服务：客户问题反馈是否需要登记？是否有处理流程？反馈的产品是否需要质量追溯？需要追溯到哪个工人做的？工序检验结果？使用的材料批号？哪个供应商提供的？ 15．是否有做外贸？是否需要外贸单证？格式收集（订仓申请书，货运委托书，装相单，外销发票）

16．是否启用销售报价（1、快速报价（调整材料价，输入预留利润系数，自动计算销售价；输入客户销售价计算利润率）

1．3销售合同

1.打印格式

2.客户是否在销售总合同后执行分批下单或提货？

3.销售人员是如何接收订单的？临时定单和合同定单的比例？合同定单是否跟踪合同执行情况？ 4.如何进行订单的批准、调整和取消？ 5.出口订单与国内订单有何联系和不同？ 6.制定合同时是否需要查看历史价格

1．4销售提单

1．销售网络情况？总部销售部与分销机构销售执行的不同点？

2．各分支有无相互销售、调拨和开单业务？还是要由总部转？如何考核？ 3．有无已有电脑提单打印的分支机构？有无远程开单？有无代打提单？

4．销售开单时，具体登录哪些信息？ 实际出库量（客户实际提货量）信息业务部门何时得到反馈统计？

1． 如何进行发货确认？

1．5销售退货

1.有无退货？退货流程如何？审批权限如何控制？ 2.如何处理未收到客户款的销售退回业务？ 3.如何处理收到客户款的销售退回业务？

2．采购

2．1默认流程

2．2调研问题

1.是否存在销售产品为直接采购情况件的情况。（贸易企业的形式）2.公司目前对物资的采购采取何种方式？

 按批量采购，国家计划  按单一订单需求采购

 按最低库存量采购

3.采购物料是否分配到具体人员 4.采购组织结构  采购人员构成  采购岗位职责  采购业务流程和单据流 5.采购内容

6.企业是否有统计供应商按时交货率？供应商来料不良状况分析？供应商价格对比分析？有提供样板 7.企业如何跟催采购件到货情况？ 8.企业如何跟催采购发票？

2．1采购标准价格库

1． 对于采购，供应商的确认原则是什么？

2． 现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？

3． 是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务、准时交货率 等。4． 是否作市场询价收集和评估？ 5． 有无完善的供应商信息管理？

2．2采购计划

1.物料需求直接下达采购计划物资及其需要的数量。2.采购申请单的作用（辅料申请）？

3.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？ 4.请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？

2.3采购订单

1.采购业务是否全部通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式? 2.采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何？  金额限制  帐户限制

3.采购订单生成后，是否存在调整变更的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？是否保存变更前原合同记录？ 4.有无对采购合同执行率、交货率的考核制度？

2．4采购执行及在途物资

1、库存可供量是否考虑预计入（采购订单未交货）？

2．5采购入库手续

1． 是否需要检验入库，是按物资决定是否检验，还是全部检验？ 2． 检验结果是什么情况下可以入库。

3． 如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的？ 4． 如果运抵的货物多于订购数量的情况？是否仍旧入库？处理流程是怎样的？ 5． 如果采购物资运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的？ 6． 如果接收的物资虽不是订购物资，但接收物资可替代采购物资使用的情况，处理流程是怎么样的? 7． 到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示例：多批货物均已到达海关/运抵仓库/通过验收/入库之后），和发票是否关联

3．库存

3．1默认流程

3．2库存组织

1． 请描述一下库存的物理分布以及逻辑上的区分是怎样的？

2． 在同一子库中有无实行库位管理？

3．3库存管理

1． 库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？

2． 库存物资是否使用批号进行控制？有无自编号？ 3． 入库分几种（采购入库，生产入库，外加工入库？）4．

出库分几种（生产领料，外加工领料，销售出库？）5．

其他库存变化形式（库存损溢，库存调拨？）

3．4库存采购申请

1． 分支机构是否采用库缺方法生成物资的请购请求？如是，指明是哪一种：  实际库存 〈 最小库存

 预计库存量〈 最小库存  其他。

3．5采购物资的接收和退货

1． 采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？ 2． 采购退货流程？

3． 采购物资价格在办理入库手续时是否确定？ 4． 库存成本计算是按含税单价计算还是无税单价？ 5． 是否存在市场散购零星入库的情况？

3．6物资的发货和退货

1． 销售出库的类型有哪几种？是否存在无偿发送形式？

2． 请描述销售退回的处理类型及处理流程？已开单未提或已提未结算或已提并结算了的？

3．7库存物资的调拔

1.什么情况下会对库存中的物资进行调拨？

2.材料在总部与分支、分支与分支、库存之间的调入/调出流程是怎样的？

3．8库存物资的调整

1． 在哪些情况下会对仓库中的物资进行调整？ 2． 对仓库中现有库存进行调整的依据是什么？

3．9库存盘点

1.物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点）

2.是否对高价值物品如进口板材与低价值物品的盘点频率是一样的？一般会在何时进行存货盘点？ 3.与财务对帐周期为多长？

4.仓库、销售、采购与财务对帐的内容？

5.仓库、销售、采购与财务对帐，数量不一致时如何处理？ 6.库存盘点结果的财务处理？

4．生产管理

4．1默认流程

4．2生产需求问卷

1．生产模式：订单驱动生产，按库存状况生产，直接制作计划生产；？

2．是否启用生产进度跟踪？启用则物料需求应该展开最明细记录（按订单）而非汇总的记录。3．生产进度跟踪是跟踪BOM所有配置件还是只跟踪关键件。

4．可供库存量是否考虑预计入，预计出：材料占用、在途资源、在制品资源。如果考虑那么应该下任务时进行展料，程序按BOM清单计算材料用量自动进入材料预计出。

5．是否启用工序流程卡来管理工序作业流程，启用则在生产工艺路线设置必须设置正确和完整。6．是否存在同一产品多道工序在不同车间加工的情况，如何流转实物的？

7．外加工材料是否需要管控？管控目标（随时知道加工厂结余材料数量？材料价值），是否需要根据入库产品自动核销材料量，如何核销？

8．外加工单价如何制定，维护，外加工费用如何结算？ 9．外加工是否需要合同或协议？ 10．工序外加工如何处理？

11．工人工资是否需要自动结算，正品，次品，废品跟工人工资之间有无固定公式？ 12．是否需要出欠料表（任务未领料材料的库存情况，是否采购，采购交期？）13．是否需要统计未完工任务需要总工时？ 14．工序进度完成情况统计？

15．工人是否计件工资？个人计件还是集体计件？公式如何？是否存在换产工资？是否存在杂工工资？计件工资每月是否自动提取到财务工资表中？

16．是否需要查看当前仓库的零部件最多可以装配多少台某型号整机？ 17．是否启用生产预排产功能（物料预排，工时能力预排（确认交期）？）

5．质量管理

5．1默认流程

5．2质量问卷

1．如何贯彻TQM管理思想，如何实施全程检验

2．采购入库检验（检验项目？检验物料？是否存在对应关系）

3．工序检验（检验结果是否落实到每一个产品？工序检验结果有几种？是否跟工人工资结算存在关系？）

4．生产入库检验（是否启用车间报检？检验通过后按检验结果入库（正品库、废品库等））5．外加工入库检验（是否跟加工费用结算存在关系？）

6．销售出库检验（1、检验结果是否反馈到提单；2我方的检验结果是否需要跟客户回执进行比对分析）

7．质量保证书是否需要登记（材料质量保证书，半成品质量保证书，成品质量保证书？），有无特殊格式要求？

6．计量器具管理

6．1默认流程

6．2计量器具问卷

1．计量器具管理的目标（随时查询每个计量器具的使用情况，所有者，到期应检时间）？ 2．计量器具厂内编号是否统一规范？ 3．计量器具领用时是否费用就本月带走？ 4．计量器具归还如何处理？ 5．计量器具报废如何处理？ 6．计量器具部门间转移如何处理？

7．计量器具检验结果存在几种，是否更改计量器具状态？

7．模具管理

7．1默认流程

7．2模具管理问卷

1．模具管理的目标（随时查询每个计量器具的使用情况，所有者，到期应检时间）？ 2．模具厂内编号是否统一规范？ 3．模具领用时是否费用就本月带走？ 4．模具归还如何处理？ 5．模具报废如何处理？ 6．模具部门间转移如何处理？

7．模具检验结果存在几种，是否更改计量器具状态？ 8．模具是否存在拆分的情况？如何处理？

8．人力资源

8．1默认流程

8．2人力问卷

1．人员档案需要哪些栏目？

2．人员离职如何处理？涉及工资结算月，人员离职状态变更，其他人事行为？ 3．岗位调动或升迁如何处理？会影响哪些档案信息？ 4．工资款项都有哪些栏目？运算公式？

5．是否存在员工信用卡号设置问题？是否存在多卡号现象？ 6．员工工资是否需要银行代发？代发格式是否有要求？ 7．工资统计表需要哪些？

9．设备管理

9．1默认流程

9．2设备问卷

10．应收应付管理

10．1默认流程

10．2应付问卷

1．产生应付款的业务数据有哪些？哪些是需要开票的？哪些是需要进未到发票？ 2．跟供应商对照单，是否有固定格式？

3．财务应付款结算是否有跟供应商约定结算日，是否需要出到期应付款统计表？

4．采购价格变更有哪些情况？是否存在付款金额和发票金额不一致情况，有哪些，如何处理？ 5．是否存在应付调整情况？

10．3应收问卷

1．应收帐款业务数据有哪些？未开销售发票报表包含内容 2．到期应收帐款报表？ 3．月份应收帐款报表？

4．销售提单价格中，零头抹掉情况的处理？ 5．应收帐款调整单？

11．成本管理

11．1默认流程

11．2成本问卷

1．目标成本是否需要？目标成本包含的成本项目，是否存在利润分配比例，如果客户提报销售价如何确认价格是否合理，如何计算毛利？

2．每个成本项目标数据提取办法，实际成本数据提取办法？ 3．成本管理需要提供的报表及格式？ 4．产品成本是否需要按明细项罗列？ 5．是否需要出部门成本对照表？ 6．是否需要出产品成本对照表？

12．资金管理

12．1默认流程

12．2资金管理问卷

1．是否从业务系统出帐户收支余额及明细表？ 2．是否需要实时数据？

13．集团财务管理

参看《集团财务探讨.doc》

2.erp调研统计分析 篇二

一、ERP系统的主线

20世纪30年代，企业一般通过订货点法来控制物料的需求，即为每种物料设置一个最大库存量和安全库存量，但是企业的物料需求通常不是连续、稳定的，这种简单的计划模式往往会造成大量的库存积压。于是20世纪60年代，人们提出了物料需求计划(MRP)，根据主生产计划、物料库存信息和产品结构清单(BOM)等来计算并确定企业的物料需求，以实现各种物料能够在需要的时候提供需要的数量，最大限度地减少不必要的库存积压。然而MRP理论只考虑BOM和库存的相关信息，物料需求计划仅仅是生产管理的一部分，还要通过车间作业管理和采购作业管理来实现，同时必须受到生产能力的约束。因此，利用MRP制定的生产计划与采购计划往往是不可行的。到20世纪70年代末、80年代初，MRP经过发展与扩充逐步形成了MRP2，它是以MRP为核心的闭环生产计划与控制系统，扩大了MRP的信息共享程度，使生产、销售、采购、工程等能更紧密地结合在一起，组成了一个全面生产管理的集成优化模式。

20世纪90年代末，以客户为中心、基于时间、面向整个供应链成为制造业发展的基本动力，MRP2难以满足这种需求的变化，因此ERP的概念应运而生。ERP超越了MRP2的模块范围，把质量管理、设备管理、工资管理、人力资源管理、分销资源管理、固定资产管理、产品数据管理、流程作业管理、系统维护管理等模块也集合到一起，同时支持混合型的制造环境和开放的客户/服务器网络环境。综上所述，ERP系统的发展历程就是计划的不断延伸与拓展。

二、ERP系统的脉络结构

通过以上分析，我们就可以将ERP的主线即计划的基本脉络结构表示如右上表所示：

三、ERP系统的模块链接

第一个模块：企业一般会制定一系列的战略经营规划，并根据这些规划来编制每个年度、每个季度、每个月甚至每天、每小时、每刻的销售计划。在这一模块中，我们需要掌握销售管理的相关理论知识。

第二个模块：生产规划是企业实现销售目标以及经营目标的保证，它要为每个产品组建立适当的产品系列生产大纲。主生产计划(MPS)即将生产计划大纲细化，确定每一个具体的产品在每一个具体时间段的生产计划。MPS是ERP系统中非常重要的计划之一，它是企业从宏观计划到微观计划的过渡环节，对计划的可执行性起着至关重要的作用，因此在这一模块中我们需要重点了解MPS。

第三个模块：MPS受企业物料的准备情况和生产能力的制约，但由于此时还处在宏观计划向微观计划过渡的阶段，因此只需将MPS所需的关键工作中心的能力进行运算平衡，即制定粗能力需求计划(RCCP)。如果RCCP可行，则MPS基本可行;如果RCCP不可行，则需要调整物料准备负荷，使之可行。此模块中RCCP是重点。

第四个模块：这一阶段应根据MPS、BOM和库存信息来制定企业的MRP，将生产需求转化为对物料的需求，使每种物料在被需要的时候提供需要的数量，在保证生产的同时使库存成本最低。显然，MRP是这一模块中的重点。

第五个模块：MRP的可行性是通过细能力需求计划(CRP)来检验的。CRP主要通过计算机进行模拟排产来实现，如果能力不能满足需要则进行调整，调整后仍无法平衡时要返回去修改MRP甚至MPS。

第六个模块～第八个模块：经过CRP的平衡后，可以基本认为MPS和MRP是可行的，下面的工作就是要具体实施MRP。从产品生产所需的物料来源看，企业所需物资的取得途径不外乎外购和自制两种，即采购管理和生产作业管理是我们在第六个和第七个模块中需要重点掌握的。企业各种物料的供给和需求不可能完全平衡，需要有一定的库存来缓冲，这是第八个模块中的重点内容。

第九个模块：企业进行生产作业管理的目标是按MRP的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造。ERP中的成本管理不是停留在仅仅能够完成计算机成本记录、归档等传统任务，更多的是贯穿管理会计的原则和思想，强调事前计划、事中控制和事后反馈，是一套集预测、计划、决策、分析和考核于一体的管理模式。成本管理是ERP体系的核心。

第十个模块：对于生产型企业来说，生产设备的稳定性直接决定着产品的生产能力和质量，设备是企业的核心和谋求利润的主要工具。学习、掌握了生产作业管理后我们应该了解设备管理的相关知识。

第十一个模块：为了确保产品符合相关标准、提高生产效率、减少损失、增强企业的市场竞争力，质量管理必不可少，我们要掌握全面质量管理的知识体系。

设备管理和质量管理都是与生产作业管理密切相关的模块，分别单独拿出来剖析主要是考虑到它们还与企业的其他管理活动相关。如设备管理还包括财务上的固定资产管理，质量管理还包括管理过程质量体系等。

第十二个模块：ERP是物流、信息流和资金流流动畅通的动态反馈系统，前十一个模块我们着重掌握的是物流和信息流，其实资金流一直和物流、信息流交叉进行，如采购计划的顺利实施离不开资金的支持，生产的过程既是物料的消耗又是资金状态的转化等等。所以我们安排财务管理模块来解释ERP中的资金流动。

上文所述的十二个模块是ERP系统的基本模块，在此基础上，我们还可以了解一些拓展的模块，如分销资源计划、供应链管理、客户关系管理等。

参考文献

[1].汪清明.ERP原理与应用.北京:高等教育出版社,2004

[2].文寄秋.ERP实务.北京:北京大学出版社,2005

[3].罗鸿等.ERP原理.设计.实施.北京:电子工业出版社,2004

3.erp调研统计分析 篇三

【摘要】石油是现代工业与科技发展必不可少的部分。本文通过对 ERP的简单分析，找出企业 ERP中存在的风险和压力，得出来初步的解决措施，希望能对石油企业的建设和管理有所帮助。

【关键词】石油企业；ERP；风险；实施措施

随着经济全球化速度的加快，国际市场的竞争也越来越严重，在面对西方一些发达国家的发型石油公司的竞争压力下，我国的石油行业也渐渐的预感到了事态的严重性，开始注重石油企业的管理与运营。只有根据市场的需求，敏锐的发展市场的变化，根据这些变化来优化企业内部的结构，才能在对手林立的市场中占有一席之地，从而取得良好的经济效益，所以ERP便在此种环境中运营而生了。

1、ERP的有关概念

ERP的英文全名是“Enterprise Resource Planning”的首字母缩写[1]，中文意思是“企业资源计划”。它以系统化的管理内涵，给企业的决策以及员工的决策提供一些运行方式，同时它的基础是信息技术。它是新一代的信息管理系统，从MRP（物料需求计划）中发展而来的，但在功能上比 MRP更强大，它走出了传统的企业管理的模式，从供应链的范围去优化企业。它的出现对于改善企业的业务流程，优化企业的管理结构，提高企业的竞争力是有着明显的作用。

2、石油企业 ERP存在的风险分析

2.1解决方案存在的风险

ERP不仅仅是一个软件，它的作用也不仅仅像电子化管理那么单一[2]，虽然它看上去似乎是这样：付一部分钱，向软件公司购买一个计算机硬件和应用软件和与之相互对应的技术服务，便可以使其发挥对企业有价值的效益，然而事实并没有想象中的簡单，在国内，一些企业直接将 ERP作为模板管理方式运用于管理，没有对企业进行诊断和具体的分析，这种对企业业务流程不了解就生硬运用 ERP的办法是行不通的，所以，如果没有严谨周密。合理科学解决方案的提出，就会导致那些不合理的地方不能重来，即使可以重新洗牌再来，成本也是非常之高的。解决方案的不合理，是实行 ERP失败的一个重要原因。

2.2员工认识存在的风险

相对于传统的企业管理模式，ERP是一次本质性的深层次的变革，是一个庞大的系统的工程，所涉及到的是每一位企业里的成员和员工，然而一些员工认为 ERP是企业上层管理人员的事情，与自己毫无关系，无法融入新的制度和规定中，更不能全身心的热情的投入工作，这是 ERP不能成功的一个重要原因之一。

2.3在选择软件中存在的风险

ERP是一种很特别的商品，是一种面向各种企业和社会的的应用软件，这种产品是不分国界的，所以这种网络体系的软件在一定程度上是存在风险的，在运用办公的过程中，有可能因为操作不当而导致企业的泄密，或者是因为黑客、不法组织对软件进行控制和窃取，使企业的内部机密外泄，这对企业来说，是一个极大的伤害与打击。

2.4ERP产品结构的坚硬性结构给石油企业造成的风险

虽然 ERP产品开始在国内逐渐发展，但针对石油企业的 ERP产品却不多，不管在国内或者国外，它们都是不成熟的，加之国内的许多石油企业都没能系统的全面的掌握ERP操作的理念，缺少在石油企业中开发ERP的能力和经验，我们从国外进购的产品，大多是根据他们企业自身的管理模式和设计的，所以，尽管 ERP 很先进与科学，但因为不同的人文差距、不同的观念习俗、不同的经营模式，国外的ERP不一定能适应本国的石油企业，这也是一个极大的风险。

3、石油企业 ERP 实施策略分析

3.1提高企业高层领导及员工们的重视程度

ERP不只是一个单纯的技术项目，若将它运用得好，它便是企业的一次再创造，且当今社会，若要提高内部管理的质量，应对外来竞争的压力，信息化是必然的选择。所以深化ERP对石油企业来说，是一个重点，必须从石油企业的全局考虑，所涉及的范围也包括了企业里各个阶层各个职位的人员。

在对待ERP的问题上，石油企业应该做到上下其手，企业的高层领导应该亲自组织和参与其中，同时各部门、各工作人员对此引起重视。确保落实到企业的各个角落。同时制定有关ERP的长期和短期计划，明确工作的目的和方向，为ERP的系统深化打下厚实的群众基础。

3.2实现信息化平台与管理平台的同步

石油企业在管理中所体现出来的水平随着社会的重视度和企业各级水平，知识与文化的不断提高得到了很大的改观，但累积管理的脚步是不会停止的，信息平台的建立必须以企业的管理效益为重，在最初构建的时候，就要想企业今后的发展而对其进行扩建。然而，这种超越不应该是盲目的，要注重合理、科学、适度的原则。

作为石油企业，不仅仅要借鉴学习其他企业的优势、经验，同时也要结合自身，发现自身特点，了解本企业的情况，根据具体问题具体分析的原则，了解本企业信息发展的走向，实现信息平台和管理平台的共同发展，对石油企业的管理，发展是非常有好处的。这样，能使企业的高层管理深入的发现问题和思考问题。另外，管理实践能否进步，也得看信息平台对它提供的决策支持。

4、结束语

ERP是一个很好的为企业提供信息服务的平台，它是一套系统化、科技化、合理化的管理思想，通过对ERP的了解和建设，科学合理的利用这一资源，对实现企业的资源统一、规划和统筹有着重大的意义，因此，作为石油企业里的各级人员，为了企业的美好明天，就必须团结起来，关注ERP，对其引起重视，同时企业的管理者应该注意优化ERP，因地制宜，因时制需，结合自身企业，打造适合自身企业的ERP，这是对石油企业发展而言，一个非常有用的方法。

参考文献

[1]董智昆，李锐，王军等.石油企业ERP风险分析与实施策略[J].中国管理信息化，2011，（14）：68-69.

4.ERP调研的企业管理决策层需求 篇四

ERP调研的核心是了解企业的运作流程与ERP流程的匹配程度和对企业的应用过程。作为企业管理的最高层次，决策层的核心任务是就影响企业的业务方向和内容，及影响企业生存和发展的重大问题、事件进行思考并做出决策，同时监控和指引企业的实际业务运作，领导企业在不断变化的环境中完成自己的使命和目标。企业决策层需要ERP的数据作为决策的依据。

对于企业管理决策层来说，主要的信息需求是决策支持性的分析报告和报表，包括企业经营战略有关和业务运作这两方面的信息。其他的需求包括必要的事务性和辅助性信息。

企业经营战略有关信息主要包括企业环境和战略性项目和决策相关信息。

1． 企业环境

作为制造行业，环境因素对企业经营战略有着一定的影响。企业决策层需要定期及不定期地获得相关的综合性或专题分析报告，以了解企业环境因素变化及发展趋势，相关的重大事件及其影响等，作为企业战略性决策的依据。

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 这些因素主要有以下方面： 宏观发展环境对纸业发展的影响 宏观经济环境，包括宏观经济目标，宏观经济政策，宏观经济走势等。行业目标、规模，包括行业趋势，行业规划，行业结构等。影响公司发展的微观环境因素

 影响客户需求量的外部因素，包括行业规模控制，行业的需求变化等。

2． 战略性项目和决策

决策层需及时掌握对企业发展有重大影响的内外部战略性项目和决策的相关信息，以推动和保证其达到设定的目标。

这样的项目如：

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5.ERP破产分析报告 篇五

财务管理

班级：B12013021 学号：122201302109 姓名：付萱

ERP，初次听见这个词感觉很陌生又很新奇。带着这样的心情，我们开始了ERP 实验。对于我们这些没走出校园的人来说，这是件既让我们有点担心，又有点兴奋得事情。

刚开始的时候，需要分组，7人一小组。我担当市场分析师一职。虽然只是模拟的生产经营，但还要和其他组竞争，同时也希望我们的企业能经营好，于是觉得自己有了一份责任，整个人就开始有点紧张。公司整体规划制定好之后，一个非常重要的关键是组织好团队人员很好的实施我们的策略。我们团队的人员的学习能力都很强，并且都很用功，所以工作业务上手很快。对于各个成员的工作，首先要内部团结。我们团队从一开始到最后，都没有出现不愉快的事情。

整个实验过程，给我印象最深的是：以前总是凭印象凭感觉做一些决定，很多情况下这样的决定是不科学的，尽管凭着主观经验可以做的很好。在这个实验中，有老师的时刻提醒，终于让我的这种工作方式有了较大的改变。在实验中碰到一个决策我都会亲自计算一下这样决策后的效益，如果可行或者不可行，我都随时更正自己的决策。实验就是要对企业的各项资源进行合理规划，这种规划不能只凭感觉去支配、决策，而是要根据所模拟的市场环境、企业竞争力等进行预测，制定合理的经营目标，以及发展战略，做出决策。而每一步都通过数据的比较分析得出，真正做到用数据说话。眼前的每一个步骤都与将来有着密切的联系，不能做到准确计算预测，就不能把握企业的命运。

ERP不仅需要对企业短期经营进行规划，而且要进行长远规划；不仅要精确完成每个部门的工作，而且要求把每一步的经营放到整个供应链上来思考。因此，必须统筹思考，用发展的眼光看问题。比如现金，不仅要合理运用到当前的每一步，而且要保证将来运营时不会出现现金流断裂的问题。企业发展中关于风险和收益永远是个问题，是追求高利益高风险，还是追求平稳发展，做出选择前要慎思慎行，做出选择后责必须勇于承担灵活应对。最重要就是将所有可以控制的因素把握好，将不确定因素的干扰降到最小。

虽然我们很努力地经营企业，然而，在第5年开始时我们的企业最后还是资不抵债破产了，根据当时的细节回忆，我认为我们小组破产的原因如下：

1.企业在最初定位不明确，还未确定战略便开始了第一季，导致后来“走一步算一步” 以致于后来为了企业的生存，“拆东墙补西墙”，这样的企业，逐年亏损，倒闭破产只是时间问题。

2.在第一季度开始前我们由于计算不够，没有算出资金缺口，没有及时申请长贷，最后不得不在第二季度申请短贷，由于这个原因打乱了我们原本的计划，不得不接受生产计划无法实现的苦果，另外延迟了我们的“生产线建造”和“产品的研发”，直接影响了我们在第一年的生产计划。

3.在企业没站稳脚跟的情况下，盲目做大，我们最开始研发了P1和P2这两种产品，但是由于我们那种盲目的“野心”，我们研发了P3，但是到破产之前。我们还没能开始生产，倒闭的很大原因是P3这个产品的研发及生产线套住了我们一大笔资金。

4.我们在四个市场都投放了广告，使得“亚洲”，“国际”这两个市场的广告投放成为了浪费，影响了利润。

5.盲目的开拓了多个市场，却没有发现自己的生产能力有限根本没有那么大的“吞吐”能力。6.在接受订单时，没有认真看清交货日期，使得一个订单违约，造成了一笔亏损，而且使得一部分产品闲置。

7.在经营中，没有计算好维持企业运转所需要的现金流，不得不把没有到期的贷款贴现，亏损了一大笔钱。

8.对于某些费用，在计划时遗漏了，对下一季的计划有很大影响。

9.没有准备地建造P3生产线，由于建好以后，无闲钱生产P3以及企业急需用钱，卖掉刚建好的生产线，权益一下子减少了，直接导致破产。

10.分工不够明确，沟通不够，以及操作的失误，也在一定程度上导致了破产。

6.ERP端口需求分析报告 篇六

随着企业的不断发展，经营规模的不断扩大，企业的信息化建设也越来越重要，其中一个重要组成部分就是ERP系统。ERP系统作为贯穿整个供应链、生产链以及财务链的管理系统，它的上线、实施与推广对整个企业发展有着至关重要的作用。虽然单位已于2011年1月将ERP系统在财务部、生产计划、开发部等部门上线，然而由于端口数目的限制，现有的端口已经无法满足这些部门的工作需求。因此，我们将根据新的需求，对各部门增加相应数目的端口，以满足各部门业务的需求。根据ERP系统功能模块将各部门划分为三大部分，具体如下：

<1>财务会计（包括财务部）。目前ERP系统中已实施的财务会计模块包括总账、固定资产、UFO报表。通过这些模块的应用，可以加强财务监管，严格控制资金走向。为了更好地管理与掌握财务链，为了满足财务成本核算的时效性与准确性，也为了满足将来财务岗位扩招的需求，故新增1个财务模块的端口是十分有必要的。

<2>生产制造（包括生产计划、开发部）。目前已在这两个部门实施的ERP系统模块包括：物料清单、生产订单和需求规划。通过这三个模块的综合应用，PMC可根据现有的物料库存状况，以及最新的BOM设置（由开发部维护），进行生产订单的下单操作，并且时刻关注与制造有关的生产订单计划、锁定、审核、备料、关闭等作业的管理，协助企业有效掌握各项制造活动的信息。但是由于BOM的维护需要很高的时效性，所以一旦端口被其他部门占用，就无法在第一时间完成对BOM的更新设置，这将直接导致PMC无法正常的完成下单操作。因此，为了不影响生产计划的下单业务，新增1个不共享的端口来及时地维护BOM就显得尤为重要。

<3>供应链(包括营销部、财务统计、财务核算、采购、PMC核料、材料仓、成品仓、冲压/注塑/包装/电机车间、品管部)。目前在供应链上已实施的ERP系统模块包括：销售管理、采购管理、委外管理、库存管理、存货核算、物料清单。通过以上各模块的联合应用，ERP系统基本覆盖了整个产品的生命周期，不论是物料的采购、入库、出库，还是产成品的生产、入库、出库销售，ERP系统实现了采购、库存、销售业务的有机集成，实现了物流、信息流合二为一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。为了使各车间能第一时间掌握与自己车间生产有关的信息（包括生产订单及物料、库存状态），为了避免因为纸质文件的滞后性和口头信息的低准确性而可能产生的生产产品的错误、生产周期的延后等问题，也为了使ERP系统能顺利下推到各车间，新增端口至车间并让其了解、使用ERP系统就显得非常重要。相对于车间，新增其他部门的端口可以摒弃一些不合理和繁杂的业务流程，通过对业务操作流程进行规范、整合，可以使流程更加顺畅、数据更加清晰化。

此次，在原有17端口的基础上，我们预备增加14个端口。通过新增这些端口，一方面对于企业业务的发展、工作效率的提高以及综合实力的增强，起到了一个很好的推动作用；另一方面，也为ERP系统深入企业并向下实施与推广打下了坚实的基础。之后，我们将实时地根据新的需求来不断增改ERP系统的功能模块及相应的端口数，使其能更好地满足企业的需求，并为企业提供更好的服务，最终为企业创造更大的价值。

7.ERP投资经济效益分析 篇七

ERP系统是指企业资源计划系统, 其是企业日常办公中经常会应用到的办公协同软件。ERP系统的构建能够促进企业各个部门 (财务部、市场部、生产部等) 之间信息流的传递, 提升企业上下的沟通效率, 从而极大的提升企业整体的运营效率, 更加易于企业战略目标、长期计划的实现。ERP系统还可以保障企业财务信息的质量, 内部控制信息的质量, 从而保障一个企业未来发展业务范围和发展方向得到有效的实现。另外, ERP系统还能够提升企业资源的分配效果, 通过利用ERP系统能够实现企业现有资源在整个公司内部得到合理的分配。可以发现, ERP系统对于企业而言拥有重要的作用, 其不仅能够在企业日常经营管理中发挥重要的作用, 而且能够在企业与企业竞争中发挥重要的作用。但是, 企业投资建设ERP系统, 并且在日常工作中不断保证系统的合理运转, 这些事项都需要企业花费大量的资金去购置设备、聘请人才, 其最终目的都是为了取得更多的经济利益, 获得更多的经济流入。那么, 到底一个企业所建立的ERP系统能否给企业带来经济利益的流入, 以及经济利益流入的大小到底是多少, 目前为止并没有统一的评价判定标准。因此, 作者在本文中, 通过对相关文献的阅读和自身从事该行业的多年经验, 对判断一个企业ERP系统给企业带来的利益设计一套评价标准。

二、定性效益分析

1. ERP集成效益

ERP系统是将现代信息管理技术与系统观的管理思想相互结合的产物。ERP系统涵盖了企业所有的业务流程、内部管理流程。因此, 在对企业ERP所带来的效益进行评价时, 应当站在企业整体的角度来进行分析。其主要包括以下几个方面: (1) 能否促进企业内部控制体制的健全, ERP系统能否为企业内部控制提供真实性、高质量的信息; (2) 能否促进企业内部信息流的传递, 获取完整的有关企业内部控制管理信息; (3) 能否提高工作的效率。ERP系统能够对现有获取的信息进行自动化汇总、归集和处理; (4) 能否支持企业决策的制定、计划的设定, 其是否能够为这些工作提供信息。

(1) 财务管理效益

企业财务管理效率的提高将能够为企业日常管理计划和战略的制定提供依据。企业财务工作关系到企业利润的真实性程度, 对经济利益流入企业拥有重要的保障作用。因此, 在对ERP所带来的效益进行评价时, 也需要考虑给企业财务管理带来的效益, 其评价标准主要有以下几个方面: (1) 其能否帮助企业财务部门获取更高质量的会计核算信息; (2) ERP系统能否自动化及时的生成企业财务管理所需要的信息; (3) ERP系统能否提高企业预算的执行程度, 改善现金管理现状; (4) ERP系统能够健全企业成本管理体系。

(2) 供应链管理效益

供应链管理是保证企业日常经营管理所需物资、资源的重要管理工作, 其为企业经济利益的增长提供了现实支撑。在对ERP系统产生的经济利益进行评价时, 应当考虑供应链管理效益, 其评价标准主要有以下几个方面: (1) 能否优化企业物资的库存水平, 实现企业产能的平衡; (2) ERP系统能否优化企业的采购和销售管理活动, 减少物资损耗、丢失; (3) 能够利用ERP系统对企业未来的销售数量和利润进行有效的预测。

(3) 人力资源管理效益

21世纪的今天, 企业与企业之间的竞争胜出的重要影响因素包括了人力资源的水平和质量。因此, 在对ERP系统给企业带来的经济利益进行评价时, 也应当考虑人力资源管理的效益。其评价的标准如下: (1) 能否为企业绩效管理提供信息依据; (2) 能否通过有效的奖励和惩罚机制实现企业制度的落实、人员的管理; (3) 能否在短时间内实现人才实操经验的迅速增长。

2. 定量效益分析

(1) ERP投资效益分析

ERP系统建设资金投入给企业带来的经济利益的流入并不是一种短期的行为, 而是需要在长期内来实现, 并且ERP系统所带来的经济利益流入最大化也并不是短期所形成的, 而是需要对现有ERP系统进行反复的执行和实施才会实现的。ERP投资效益分析的方法是将ERP系统的投资作为一个企业投资项目来进行评价的, 具体需要关注以下几个方面的数据:项目实现及其指标的范围;项目投资的资金成本;有关企业当期项目投入的财务分析数据等等。通过获得这些数据, 接着就可以利用净现值法计算出当期ERP项目的投资回报平衡点。

(2) ERP投入效益分析

ERP的投入效益分析是已现实企业实际经济利益增长情况作为评价标准的, 其又在系统管理的基础上, 坚持了科学管理理论, 将企业经济利益增长总额依据不同部门的贡献进行分配, 从而计算出ERP投入所产生的投资报酬率。这一比例计算的依据包括:企业净利润;企业销售量;企业产品单价。具体的分配标准是各个企业部门当期绩效评价的结果。

三、结论

作者在本文中介绍了ERP系统对于企业日常经营管理、战略管理中所拥有的重要地位, 以及其具有的一些作用。为了坚持成本效益原则, 企业应当对现有建立起来的ERP系统给企业带来的收益进行分析。作者在本文中介绍了定性效益分析和定量效益分析两种方法, 用于对企业ERP系统所带来的效益进行评价, 其中定性效益分析包括ERP集成效益、财务管理效益、供应链效益和人力资源效益;定量效益分析包括ERP投资和投入分析。企业在对ERP系统经济利益进行评价时, 应当通过这两个方面来综合评价。

摘要：作者结合自身从事企业投资管理经验, 对投资建立ERP系统将会给企业带来经济效益的原因、大小等进行分析。

关键词：ERP,投资,经济效益,对策建议

参考文献

[1]安然, 马文惠, 杜大志.浅析ERP系统为企业带来的经济效益[J].中国经贸导刊, 2010 (08) .

8.erp调研统计分析 篇八

[关键词] 企业资源规划 企业管理 电力企业

ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。1998年开始，我国确定了在电力行业实行“厂网分家，竞价上网”的改革方案。电力企业都会面临前所未有的市场机遇和挑战，尽快提高自身的管理水平，优化包括信息系统在内的资源配置，将会成为其迫切需要，因此ERP在电力企业的应用已经成为不可阻挡的趋势。然而，令人遗憾的是在电力行业这一领域ERP的实施几乎找不到成功的案例。其项目的高投入和高失败率让电力企业的决策者们踌躇不前。随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1.体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同客户和供应商的关系已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3.體现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想应用于电力行业中。

二、电力企业应用ERP

1.系统设计的主要目标

在电力行业实施ERP，有其自身的特点。(1)开放性：系统采用开放式的解决方案，要达到以下要求：简单和习惯地接近客户端，使客户和企业之间更容易进行信息交互；此外，企业和企业之间能够信息共享，便于决策。(2)实用性：根据电力行业工作的需求，建立一个具有现代化管理、通信手段的信息系统，满足各部分系统共享资源、提高业务能力和工作效率的要求。帮助各级管理部门制定新战略，改善决策制定和控制。(3)实时性：通过网络，及时地把业务执行情况反馈给所有的雇员和管理者，并且在雇员和管理者之间建立直观的原因—结果模型可以更好地理解业务流程和活动。(4)经济性：在一定的经济条件下，尽量有效地利用现有设备，并以适当的投入建立一个尽可能高水平的、完善的计算机管理信息系统。所有软硬件的选型、配置、采购和定货要坚持性能价格比最优原则，同时兼顾与已有设备的互联能力。(5)可扩充性：整个支撑平台系统都采用开放的结构，符合国际标准、工业标准和行业标准。考虑到目前的业务需求和今后较长时间内业务发展的需要，网络采用高速主干技术、智能化网络管理和虚拟网等技术，能灵活调整，适应业务的发展和变化。

2.系统设计

(1)电力行业特点对ERP实施的影响

电力行业不可能彻底打破垄断，完全自由竞争，即便在西方市场经济条件下，所有的竞争也不是完全的自由竞争，只能是有限的竞争。所以垄断和竞争的度如何掌握，二者如何结合，这是第一个需要慎重考虑的问题。电力行业的另一个特点就是电量不能进行存储。当发电量低于社会需求时，不能满足生产、生活的需要；反之，则造成资源浪费。此外，发电量是动态变化的，它随着时间、地点、季节等因素的改变而改变。所以，要对用户的需求有比较精确的预测把握，这样才能使供需达到平衡。我国的电力行业正逐渐从生产型向市场型发生着深刻的变化，怎样在多变的形式下保证电力生产的安全、可靠地进行，必须放在首位。

(2)电力行业实施ERP的关键问题

业务流程重组BRP业务流程重组（BPR）是指在企业内部职能不变的情况下对管理程序及方法进行重新设计和组织。它通过对企业的业务流程做根本性思考和彻底重建，可以改善成本、质量、服务和速度等多方面的状况，使企业最大限度适应顾客（Customer）、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的惟一途径”。尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。尤其在电力这种特殊的行业，实施BPR必须更加慎重地权衡利益得失，进行选择。盲目地进行，可能会导致管理支援不足，巨额投资回收缓慢或无法收回，改造持续时间长，信息技术能力不足，企业员工心理抵制的严重后果，最终影响到ERP的实施效果。确信需要实行BRP之后，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审查，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。然后遵循面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，协调分散矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变的原则逐一进行实施，电力企业应根据不同的情况选择适合的实施战略。

(3)企业资产管理EAM在ERP中的集成

企业资产管理是一种计算机化的资产管理和维护系统，她是使企业从有形资产上获得更佳业绩的信息管理工具。现代企业管理越来越重视利用有形资产来生产优质产品并提供优质服务，所以对于资金和技术密集型的电力企业来说，是个契机。EAM的主要特点是安全和低成本。在电力企业走向市场的情况下，EAM可以作为实现ERP的子系统，它不仅可以成为ERP实现的基础，也可以为ERP的实现提供技术保证。 此外，EAM还包含了企业和设备的资产管理。所以特别适合那些运转设备多，价格高，对设备的完好率和运转寿命要求高的企业，因此EAM不仅在现阶段能满足电力企业改革的需要，而且还能满足未来电力可持续发展的要求[2]。作为ERP的子系统EAM，它的实施风险远小于ERP，而且它的资金投入相对较小，对人员的要求相对较低，实施的周期相对较短，所以可以先通过实现EAM来提高企业整体管理水平，增强职工的素质，为ERP的实施奠定良好的基础。

(4)整体规划

ERP的實施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。此外，尤其要注意第一环节。如果把业务流程变看成是ERP的核心，则基础数据则应该是ERP的骨骼。

(5)领导决策

ERP是一个管理系统，牵动全局，没有领导的参与和授权，很难调动全局。但是，有些电力企业主管与管理层并不太了解ERP的作用,导致实施过程出现矛盾。ERP运行统筹安排企业的物料、资金和人力等各种资源，与生产和经营息息相关，涉及到企业的每一个人,因此企业领导必须理解ERP，并对其大力支持。

(6)管理培训

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。成功实施ERP必须加大培训力度，舍得在培训上投入，培训必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一认识，提升管理理念和技术技能。

(7)ERP与网络

为了有效地支持ERP项目,电力企业信息系统管理人员必须深入理解ERP的结构和它对网络设施的基本要求。目前,决定实施ERP系统的企业通常都有基本的企业网,但是,如果要支持ERP实施,就必须把传统的共享式局域网升级到能提供高速IP服务的高性能交换式网络。类似地,传统的广域网也需要进行升级。①通过Web访问ERP应用许多ERP厂商,包括Oracle和SAP,正在它们的ERP应用中添加Web接口。要求网络设计人员必须提供能够解决网络资源问题和服务器资源问题的复杂QoS方案。②基于政策的管理与DBMS/应用服务器网络不同,ERP通信在客户端/应用服务器网络中可能被授予最高优先权,但也有可能不具备这种优先权。这种情况主要出现在提供多种业务的网络里,如话音、视频传输等,因此在设计IP通信优先权方案时必须考虑所有应用。③供应链的扩展在将来,电力企业的外部贸易伙伴,如客户、供应商、合作商等将可以通过Internet访问企业ERP系统。这需要在ERP Web接口中增加复杂的安全功能,如公开密钥设施(PKI)和数字认证等。ERP项目的实施对网络设计有很高的要求。

三、系统框图

系统框图

四、结论

衡量电力企业管理水平和竞争力，根据管理咨询公司提供的电力企业管理评价指标体系对管理水平进行了综合评价。本文的创新点是：随着ERP系统在电力企业中的进一步应用，使电力企业业务流程更加合理化，管理水平将明显提高。

参考文献:

[1]杨一明:电子商务与ERP理论与实务[M].北京:清华大学出版社,2003.3-5

[2]田军:企业资源计划(ERP)[M].北京: 机械工业出版社,2007

[3]中国能源信息网:企业资产管理与我国电力企业实现融合[J].北京:中国能源信息网产业经济专栏，2002.10

[4]黄津孚等:现代企业管理原理[M].北京:首都经济贸易大学出版社，1998

9.【案例】国美ERP实施案例分析 篇九

参考资料：国美ERP实施案例分析 —ERP之家

实施背景

在日益激烈的竞争环境中，企业销售时对市场的需求和变化做出更快的回应决定着其生存的空间与活力。国美公司领导于2003年花巨资请武汉某软件有限公司为国美量身定做适合本企业的ERP系统，以更好地应对市场和对手的挑战。

经过一年的建立和改进，国美公司于2004年6月1日正式开始使用“某供应链系统”。然而随着市场对企业的反应速度要求越来越高，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。

2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management 客户关系管理）、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。

2010年，国美宣布启动ERP Leader 领航者工程，由集团总裁王俊洲亲自作为总指挥，并从全国各业务体系精选调出500人，特别组成一个实施团队，共同打造这套国内最领先的“高效神经系统”。经过长时间的科学论证，国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。

与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。

2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。

国美的ERP系统构成

新国美集团ERP系统采用分布式管理模式，49个一级分部，181个二级分部，900多家门店全部统一使用一套ERP系统。

透明、开放、共享是国美新ERP系统的最大特点。

国美此次上线的ERP系统命名为导航者ERP信息系统，采用了SAP，且目前业内最高版本的ERP解决方案ECC6.0。

国美的应用系统中心设在国美北京总部，由这个系统进行统一的货物采购、营销，库存情况、配送、售后服务、技术支持、客户服务、集团财务、领导查询等功能；下设全国7个分部，每个分部负责若干门店的采购、销售、财务及客户服务等业务；每个门店及相关的配送中心则通过各自系统进行销售、统计、调货、配送等过程。这样，形成国美北京总部、7个分部、全国的所有专卖店的三层网络构建体系，数据和信息的采集、流通便捷、及时。

国美 ERP 系统构建了真正的联合供应体，实现订单协同、库存协同、收入及结算协同、促销协同、商品推广协同、促销员管理协同、市场信息协同和服务协同八大供应链协同。

在订单协同方面，通过 ERP 系统的补货数据，国美可以每周向供应商发布准确的订单。通过订单协同，国美力求将渠道的缺货率控制在5%以内，存货率提高为15%到20%。

在库存协同方面，国美每月向供应商提供一次精细化到地区的库存分拆数据，可针对需求双方共同协作处理的问题做出解释。国美在中国零售企业内首次实现了全国库存共享，再加上自动补货系统的应用，确保了有货率接近100%。

系统设定了库存共享，一方面确保即时反馈数据，提前补货以确保有货率，另一方面，系统显示库存有余量方能执行销售产品过程，确保终端门店促销员对于消费者的销售承诺更加具备客观依据。

国美的物流配送体系

在收入及结算协同方面，对于到账期的款项或代销需结算的款项，供应商通过登录 ERP 系统进行相应的账目核对，核对无误后开据发票；国美收到发票，确保账目一致后予以结算，这样可以节省双方的人力和费用，并有效地保持账目一致。

在促销协同方面，国美每月开展一次大型促销对接会，这样能够协同国美及供应商旗下的各分公司，回顾前一两个月的合作情况，找出成绩和不足。另外，国美组织每周一次的小型对接会，跟踪促销执行结果，并根据各地促销节奏和促销计划的不同，对月计划做出微调或增加投入，ERP 系统还可以完整准确地管理供应商的赠品。

在商品推广协同方面，国美定期与供应商一起确认后期的新品，以产品群的形式进行推广，确定产品的供货价格、阶段销量、双方下属分公司执行的一致性。在促销员管理协同方面，通过国美ERP 系统，可以向供应商提供全国每个促销员精准的绩效，国美也可以对促销员的业绩作出准确的评价。

在市场信息协同方面，国美每月向供应商提供一次体系内部的销售数据、销售占比情况等信息；同时，供应商将整体销售量、整体出货量等数据提供给国美，双方通过信息共享找出不足和今后合作可提升的空间。

在服务协同方面，国美每月通过 ERP系统，了解供应商产品的质量问题、客数、到货及时性等相关维度，达到服务上的协同效应。另外，ERP系统还管理到每次促销活动设置在每个型号产品上的优惠政策，随系统自动进行相关结算，确保消费者能够明白消费，切实享受到国美提供的优惠政策。

在消费者购买产品后，国美ERP系统会在门店终端操作界面弹出时间窗，直观显示近期送货、安装的整体状况，结合整体运行情况，支持消费者自主选择送货、安装时间，做到充分配合消费者，在消费者方便的时间进行产品送装。此外，ERP系统的产品信息同时共享到国美呼叫中心，呼叫中心可视系统反映实际情况直接跟进处理部分售后服务问题，以提升消费者售后服务的满意度。

新系统中添加了CRM模块，即客户分析模块，实现了对5000万会员数据的全面梳理，形成了行业规模领先的会员管理数据库，也构建了行业领先的数据收集、分析平台，以实现个性化的服务与点对点的营销。从而可以更好地把握、分析消费者需求，并将需求分析共享给上游供应商。在准确数据需求的驱动下，制造商的设计、生产、物流、分销、服务等也更加有针对性，从而加速了运营周转，解放更多生产力，因此可以节省更多的成本，大幅提升消费者的消费体验，从而增强消费者对国美的忠诚度，这对国美长期、可持续发展有巨大的帮助。

国美CRM系统运作流程

ERP系统对国美的效用

新ERP系统的成功上线将确保国美全面领先优势，并将积极推进国美快速、稳健、精细化发展步伐，实现“物资流、资金流、信息流、服务流”的四流合一，充分体现了“集中管理、分散经营，库存共用(资金共用、人员共用)、统一配送，规范服务、统一核算”，实现资源优化、低成本扩张的企业发展战略;管理上由事后反应变成了事前控制和过程控制。最大化地优化了资源、降低了成本，为消费者提供更加低价的商品及更优质的服务。

1.提高了经营效率。由于ERP系统实现了物流、资金流、信息流的高度集成，消除了生产经营过程中的许多无效的环节，并且使用计算机和网络来处理和传输数据和信息，使经营效率得到很大的提高。国美在实施了ERP管理软件后，实现产品数据化管理，每项商品进入公司后都定义唯一的商品ERP代码，商品的各种信息、数据和文档统一在系统中，业务员可以方便的查询操作什么商品需要进多少货，配送人员可以随时了解何时需要到何地送货安装，减少了庞大的纸面数据管理和统计工作量，并进一步加强了企业管理系统与CAD系统的集成，提高了企业的系统集成度和整体效率。

2.规范了企业的各项管理。引进的ERP系统定义了其标准流程，像采购、仓库、销售、生产和财务流程等等。公司各部门使用ERP系统必须严格按照其流程工作。公司员工按其ERP代码权限工作，避免公司内部各部门职能交叉混淆，管理重复。另一方面，通过ERP的规范管理实现企业的人员、财务、业务与管理间的集成，并能支持企业经营过程的重组，也使ERP的功能可以扩展到办公自动化和业务流程控制方面。

3.消除商品冗余库存。ERP系统中的“综合业务—库存商品查询”使得公司各级领导和业务能随时掌握库存和销售ERP分析的能进货数量及时间，这样库存得到了最佳的控制，国美也达到了“最优库存”的境界，为企业产生了巨大的效益。无效的管理环节的去除、劳动生产率的提高、库存的降低，带来了流动资金周转率的提高，国美ERP的实施使该企业的流动资金周转率提高了近150%。

4.能缩短数据统计周期。ERP的数据真正实现实时更新，使管理人员能随时和及时得到各类生产经营数据，使绝大部分问题可以在“事中”得到发现和处理。

5.实现了公司与客户管理的进一步整合。ERP通过综合业务、售后管理等更加面向市场和面向顾客，通过基于知识的市场预测、订单处理与资源调度、基于约束调度功能等进一步提高企业在竞争市场环境下更强的优化能力；并进一步与客户关系管理结合，实现市场、销售、服务的一体化，使公司对客户的前台服务与ERP后台处理过程集成，提供客户个性化服务，使企业具有更好的顾客满意度。

6.使公司与商品生产厂商实现进一步整合，建立更密切的业务伙伴协作关系。ERP面向协同商务，支持企业与贸易共同体的业务伙伴、客户之间的协作，支持数字化的业务交互过程；ERP供应链管理功能进一步加强，并通过电子商务进行企业供需协作。ERP系统支持企业面向全球化市场环境，建立制造商、供应商与本公司（经销商）间基于价值链共享的新伙伴关系，并使企业在协同商务中做到过程优化、计划准确、管理协调。成功原因

1.人才的培训

一个堪称家电航母的大型企业，要进行ERP的改革，面临的最大阻力就是人力资源的调配。

为了解决“人”的问题，今年5月国美与天津南开大学管理学院合作成立了国美管理学院，对其各地中层管理干部进行分批培训。不仅如此，国美还调动了遍布全国的1685家门店的20万名员工来集体参与此次升级，通过全员参与升级工程。国美也充分征集了一线员工的意见与操作技巧，斥资数亿元从全国各地抽调大量精英进行ERP系统的开发与人员的培训工作，并由他们组成ERP项目组协助国美全国各地分部的上线工作。

国美岗位培训的模式

2.领导层的执行力

新ERP顺利的上线和执行，面临着企业外部社会媒体和企业内部员工的双重压力，他的顺利执行，依赖于领导层高度的执行力。令人欣慰的是，ERP系统得到了集团高层领导的全力支持。ERP系统建设项目不仅被定为集团的战略项目，而且由国美电器王俊洲总裁亲自带队指挥，高级副总裁牟贵先担任ERP项目实施负责人，而且在系统整体成功上线后仍然由牟贵先负责持续推进项目优化。有了国美帝国“一把手”以及其他高层领导的亲自督战，国美便快速掀起了一场全员参与的，被命名为“领航者工程”的ERP升级，重重艰难险阻似乎都变得容易起来。

3.数据的转移

10.erp调研统计分析 篇十

(2013-2014学年第二学期)

《企业资源规划ERP》

第一次课程作业

姓 名：

班 级：信息管理与信息系统111班

日 期：2014/3/10

我国ERP应用现状及发展趋势分析

信息技术的迅速发展大大加快了制造企业的现代化与信息化的进程。制造业信息化已成为全球化的发展趋势。以企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）为代表的管理数字化是制造业信息化技术特点的重要体现，也是我国制造业信息化工程的重要方面。计算机技术与管理科学的结合促进了现代企业管理技术的形成。企业管理涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制、供应链与企业协同等方面。现代企业管理技术基于现代企业管理模式，在资源集成、信息集成、功能集成、过程集成和企业间集成基础上，通过集成化管理与决策信息系统支持企业全面、合理、系统地管理生产和经营过程，可以最大限度地发挥企业内外部资源、技术和人员的作用，大幅度提高企业经济效益和市场竞争力。

一、什么是ERP ERP全称Enterprise Resource Planning，即企业资源计划，由美国企业界首先提出并应用，其核心内容是计划(Planning)。美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc，对ERP定义如下：ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP管理思想的核心是实现对整个供应链和企业内部业务流程的有效管理，主要体现在以下三个方面：对整个供应链进行管理的思想；精益生产、同步工程；敏捷制造的思想；事先计划和事中控制的思想。

随着ERP由概念层次逐渐地被国内的软件厂商通过软件来实践，特别是融入了“管理实施”概念之后，Garter Group给ERP所下的定义概念在实际应用中被完全更新了：

1）ERP不只是―个软件系统，而是―个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方法为―体的综合管理应用体系；

2）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”转移到了“在最佳的时间和地点，获得最大利润”，这种管理方渐段其应用范围也从制造企业扩展至了各个不同行业的企业；

3）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应

用，可以支持跨平台的多组织的应用，并和电子商务之间的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。

二、我国ERP应用现状

从1981年中国引进第一套MRPII软件开始，ERP在我国已经应用了30多年。进入21世纪，科技部提出的“制造业信息化工程”行动，带动和掀起了我国企业应用ERP的高潮。有些早前应用MRPII的企业也正在升级使用ERP，以使其功能更加完整、强大，提高集成化程度。在这一阶段，只想能力需求计划扩展，把生产车间计划、销售、财务导入ERP系统，基本形成闭环MRP，或者已经形成MRPII或ERP。随着国家政策的扶持，我国软件发开的迅速发展和ERP市场的深入开发，我国已经能过自主研发ERP系统，其中以用友和金蝶为代表的软件厂商已达到十多家

（一）ERP市场状况。目前，国内外的ERP系统数量繁多，国外著名的ERP软件公司有：SAP、ORACLE、ROSS、People—Soft、SSA、ASW和QAD等，国内的有用友、金蝶、金思维、浪潮通软、深圳天思、神州数码、台湾鼎新电脑等。在中国市场中，国内管理软件销售收入已经超过国外软件，而且国内软件总收入，尤其是以用友为代表的重点国内品牌市场份额都大幅超越国外软件总体收入和SAP为代表的国外品牌市场份额。

（二）ERP在我国出现的问题。就目前我国所出现的ERP实施成功率低、ERP市场混乱、缺乏信息技术应用人员、ERP应用不成熟、管理咨询不足、用户企业满意度不高、安全问题突出等诸多问题，不仅需要ERP软件商进行更适合我国国情的ERP软件的研发与上线工作，还需要增加管理人员的综合管理能力和应用人员的信息技术知识。ERP的实施是一个复杂的过程，要在很长时间后才能体现ERP的价值。因此实施ERP项目，企业应当做好充分的前期准备，按照科学的方法去实施ERP。首先企业高层要充分认识到ERP的重要性，并从自身做起认真学习整个系统相关知识，这样才能调动下属至整个公司的员工积极性，对ERP系统的应用其推进作用。其次将ERP的实施与业务流程重组结合起来，使ERP发挥更大的作用。

三、ERP的发展趋势及对策分析

近30年来，ERP在国内发展经历了MRP II的初步应用、ERP推广应

用、ERP产业创始、ERP深入研究、ERP产业茁壮发展等几个阶段。随着信息技术、管理软件系统的进一步发展，加之管理技术与管理思想的进—步融合，ERP将会得到进一步发展，未来的ERP将会具有更好的适应性、灵活性和开放性以及更强的功能。随着国家863计划对ERP的支持，国内ERP发展逐渐迅速起来，但与国外相比较，还是处于发展的初期，由于中国国情、管理理念等方面的原因，国内ERP发展将会呈现以下几个趋势：

1、本土品牌ERP公司的崛起。从近几年看，用友、金蝶、浪潮等几家国内较大的ERP公司对国外的SAP、Oracle等形成了较大的竞争压力，凭借在设计上更适合国内企业以及在实施和服务方面的优势，用友、浪潮等大的ERP公司迅速占领国内一部市场。

2、与SOA的结合。早在两年前，用友、浪潮、金蝶等ERP公司都发布了基于SOA构架的ERP产品。在新的构架下，业务功能、安全性、易用性等方面都得到了很大改进。另外一个方面。SOA构架能让用户的ERP系统更加的灵活，实施的成本更低。

3、与先进的管理思想进一步交融，增强其适应性。未来的ERP将会在继承当前ERP管理思想的基础上，不断吸纳最新的先进管理思想或模式，如敏捷制造与敏捷虚拟企业组织管理模式、供应链环境下的精良生产管理模式、基于电子商务的企业协同管理模式、跨企业的协伺项目管理模式等，并将其管理思想与ERP业务处理模式结合。此外，应与不同国情的管理模式相适应，例如针对中国这样未完成工业化的发展中国家，应当采用针对性较强的改进型ERP管理模式，如基于主动动态成本控制的ERP管理模式、基于时间成本双主线的ERP管理模式、基于资金流模型的ERP管理模式等。

4、运用各种前沿技术，迅速向网络化，互联网办公模式靠拢。基于Internet的ERP将融合最新的企业管理理念及Internet技术，在全新的浏览器/服务器结构上，基于WEB的以供应链管理为核心的资源整合、客户管理、营销管理、跨企业物流网络管理、代理商和分销商管理，产品生命周期管理、决策支持系统等，使企业发展企业文化、建立知识管理体系成为可能。此外，JAVA技术和面向Internet的数据库技术将使其具有良好的兼容性、安全性和扩展性，使企业的应用从原有的办公室桌面，扩展到世界各个角落的计算机、终端，甚至移

动电话、PDA、信息家电等新型的终端产品，实现前端办公室，商务智能、电子商务、办公自动化系统和供应链管理的整合应用。

四、总结

11.物流企业实施ERP可行性分析 篇十一

关键词：ERP；物流企业；模糊评价方法

中图分类号：F49

文献标识码：A文章编号：

16721101（2016）06001607

Abstract：Logistics enterprises seeking competitive advantage in the competitive market should aspire to modernization and informatisation. Enterprise resource management plan （ERP） is a new information system based on the network economy era. Serving for the improvement of business processes and core competitiveness of enterprises， it plays an essential role in the transformation of logistics enterprises. Taking A Group as an example， this paper combines the analytic hierarchy process and fuzzy evaluation method to study the feasibility of implementing ERP in A Group.

Key words：ERP； logistics enterprises； fuzzy evaluation method

随着“互联网+”时代的到来，物流企业的竞争也越来越激烈，面对激烈的竞争市场，物流企业如何控制成本、提高收益将会是立足之本，而物流企业的信息化建设是提高企业效益的基础，所以打造企业信息化平台成为企业的当务之急。ERP 作为对企业的产、供、销、人、财、物等资源进行全面管理的信息系统，能够将企业的管理思想和计算机技术紧密结合在一起，为企业提高经济效益，降低产品成本服务[1]。

一、文献综述

企业资源计划（ERP）其实质是一整套企业管理系统体系标准，它最早是由美国Garter Group Inc公司所提出[2]；Paul Cule、Roy Schmidt从战略层次上对企业的信息化和ERP的实施进行了研究，分析了ERP在企业中实施的框架结构以及基础的保障设施的建设，为企业ERP的建设提供了理论依据[3]；Nelson、Somers指出用概率描述的方法识别ERP实施过程中的关键活动，文章指出参与者通过提出加强用户间的沟通、使用多级代理系统的原型来收集信息等决策工具来支持ERP系统实施[4]；Gartner Group在原有的ERP基础之上提出了ERPⅡ概念，通过支持集成和优化企业内部各部门和企业与企业之间的财务合作和协同运营的过程，实现股东和客户价值的一种战略，并且可以面向具体行业领域的应用系统[5]；Daneva找出了ERP实施的主要问题是企业业务流程和相关企业数据的再利用，通过对企业ERP系统细致的分析从而定义了一个可再利用的度量[6]。外国专家在分析ERP系统过程中发现企业文化作为企业发展的一部分也会影响企业ERP系统的实施，Mary C·Jones等在分析企业ERP系统的过程中，探讨了ERP 实施过程中文化的8个维度，并对其文化产生的影响进行了分析[7]。

虽然ERP系统在中国引进的时间不长，随着经济全球一体化的发展，国内学者对企业ERP系统也进行了比较丰富的研究，文梦爵、李向波通过研究ERP在企业供应链管理中的应用，指出企业运用ERP系统能使物流、信息流、资金流在企业内通畅，对产品能进行更好的控制、协调、执行、组织和计划，有利于提高企业的竞争力[8]；齐小军、李芳通过分析企业物流管理的现状与问题，指出企业采用ERP实现了一个安全性高、可伸缩性、可维护性好的系统，实现企业物流管理的信息化、标准化、科学化和集成化，满足了企业长远发展的目标，有利于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地[9]；朱永飞通过对物流企业ERP系统的开发研究指出建立在ERP系统上的新型物流信息管理系统，有利于满足企业日益宽泛的需求，同时有利于提升企业物流管理效率，对企业的发展具有巨大的推动作用[10]；谢霞以上市公司经验数据为依据，对物流企业ERP实施情况及选型进行分析，指出了物流企业在2010年以后才有较多的企业开始采用ERP，ERP的开发能促进企业的发展，我们应当充分利用在制造企业实施ERP积累的经验，培育出我国高水平ERP项目实施团队和管理咨询公司，从整体上提升我国ERP行业发展水平及对实施企业绩效的正面影响[11]；孙刚通过对MRP系统、闭环 MRP系统、MRPⅡ系统以及ERP系统的原理及发展进行分析，然后对他们的实施策略进行了深入研究，为我国企业实施ERP系统提供了理论支持[12]；陈树民首先研究了企业业务流程再造和实施企业资源计划的关系，指出企业业务流程再造是提升企业经营管理效率的重要方法，分析了中国企业实施 ERP 及实施后的应用问题，为企业实施ERP提供了指导性建议[13]。