宝贝网商业模式分析

宝贝网商业模式分析（精选7篇）

1.宝贝网商业模式分析 篇一

美团网的商业模式分析

一、顾客的细分

目标客户主要有两类，一类是消费者。消费者大都是一些习惯于网络购物，有猎奇心态的年轻人，而且很容易被折扣所吸引。一类是商家。商家一般具有以下特点：1）所提供的产品边际成本较低，当购买的用户达到一定的量之后，商家往往并不会因为提供了较低的折扣而亏损；2）产品往往以服务类为主，贩卖服务省去了实体货物可能带来的物流、存储等成本,更多时候是由网站向商家提供订购者名单；3）消费者产生二次消费，对部分商家而言，提供的团购服务本身可能是亏损的，其寄希望于消费者的二次消费行为；4）产品单价普遍不高。

二、客户关系管理

1、EDM: 美团网通过使用EDM软件向目标客户发送EDM邮件，建立同目标顾客的沟通渠道，向其直接发送电子广告、产品信息、销售信息、市场调查、市场推广活动信息等，用来促进销售。

2、微博：美团网利用新浪、QQ、搜狐等网站的微博，与广大客户进行互动，了解顾客需求。

3、SNS：由SNS网站将爱好相同的人聚集在一起，然后推出受这个爱好的人喜欢的商品，组织他们团购这类商品。

4、美团网的官方网站：在官网首页投放相关广告，让顾客能更充分的了解每日商品的变化和折扣。建立意见反馈系统，及时的将顾客的意见有效的解决，不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求。

三、价值定位：

目前美团网的团购产品大多数是比较低端的，廉价的。在发展过程中必须要把团购产品由低端变成高端，廉价变成昂贵。争取更多的知名品牌合作，开创更多的团购业务。还要投入更多的资金和精力来组建一个更加完美的商品服务导购，争取留住更多消费者的心。

四、收入来源：

1、传统的成交费。这是团购网站最基本的一项服务，但与国外的团购网站又有不同之处，国外的团购网站一般是自己向商家进货，然后负责把商品卖出去，赚取其中的差价，也就是直销。而美团网不同，它基本上只充当组织者的作用，然后收取交易的佣金，听起来似乎这样的钱赚得更加轻松。

2、VIP会员卡。个人认为这会是美团网以后将采取的一种盈利方式，以会员的等级差别来决定能够得到的折扣大小，虽然会员卡的盈利不会很多，也不会成为主要的盈利方式，但它最主要的功能是吸引了更多的买家，从而加快了成交费的增长，一举两得。

3、广告收入。有些商品可能并不适合以团购的方式进行交易，但很可能与团购的商品有一定的相关性，把这些商品放在美团网上时能起到非常好的促销作用。而且可以针对不同地区的人群放置不同的广告，这样也提高了用户的便利性。

五、关键资源：

美团网的资源包括其官网和运营团队官网的价值含量很低，可以通过直接复制其他团购网站的内容。运营团队分为两部分，分别是线上团队与线下团队。线上团队负责网站开发以及日常的运营维护，线下团队负责线下商家的拓展。

六、关键商业活动：

目前的美团还是以传统宣传渠道为主，对于目标用户的直接方法是邮件和短信；同时展开了地铁，公交，墙体广告的投放力度。

2.宝贝网商业模式分析 篇二

从1998年我国第一笔互联网交易取得成功开始算起, 电子商务在我国已经经历了一定的发展历史。在这段时间里, 我国电子商务经历了起步、快速发展、网络泡沫破灭、回归、理性发展等时期, 电子商务的商业模式也变得越来越多样化, 并且不断趋于成熟。B2C模式虽然是电子商务发展最早的模式, 但B2B其盈利状态是最好的一种, 也是最具有发展潜力, 最值得探讨和研究的一种模式。截止到2004年底, 中国进行过网上B2B交易行为的企业数量已经达到135万。从企业电子商务市场规模来看, 2004年中国B2B电子商务市场规模占中国整个电子商务市场规模的98%左右, 交易额达到了 3160亿元, 较2003年增长了128.2%。B2B商业模式的演变和扩散经历了3个阶段:电子采购 (买方主导) 、电子销售 (卖方主导) 和电子交易所 (独立的第三方主导) [1,2]。在2001年, 经eMarketplace的世界购买金额达到54.7 US$B, 增长269.2%。到2002年, 将再增长270.1%, 达到202.5US$B。到2005年, 世界经eMarketplace金额将达到2.2 US$T, 并占到B2B电子商务的50.3%。电子交易所虽然出现晚, 但其发展潜力最大, 成为领导者, 尤其在我国中小企业占企业的90%以上。[3]

(1) 行业电子交易所发展现状

随着电子商务的发展, 在我国先后出现了一批电子交易所, 如:余姚中国塑料城、镇海液体化工产品交易市场、北京大宗商品交易所、联合北京石油交易所、广东塑料交易所、中塑网等。为加快行业信息的流动、规范市场交易、加速行业产品的流通、降低成本、为需求者提供价格参考等做出了巨大的贡献。为取得国际价格话语权也必须不断地完善电子交易所的发展, 如:深圳华强北电子产品交易市场推出价格指数。

(2) 行业电子交易所存在的问题

进入21世纪, 中国在大宗商品领域, 一下子成为世界关注的焦点。中国不仅在石油、有色金属、铁矿石成为世界第一、第二消费大国;更因为“中国因素”成为全球大宗商品价格波动的关键因子。但是, 令中国企业尴尬的是, 中国企业在大宗商品国际贸易领域, 只是被动地接受价格。中国不但不是大宗商品价格上涨的推手, 反而成为大宗商品价格上涨的主要的“买单者”。提高中国在大宗商品市场的话语权, 培育和发展中国大宗商品交易市场是关键。

目前在原油交易中, 纽约商业交易所 (NYMEX) 的原油价格是定价基准;在燃料油交易中, 新加坡普氏公开市场价格 (PLATT) 是定价基准;在有色金属交易中, 英国伦敦金属交易市场 (LME) 是定价基准;在农产品贸易中, 芝加哥期货交易所 (CBOT) 的农产品价格是定价基准。但是这些期货市场的定价权的形成并不仅仅因为有交易所, 而是与期货交易相匹配的完善的现货交易交割功能、金融服务和物流服务功能。在美国芝加哥和英国伦敦, 活跃着一大批银行家、商品投资基金、对冲基金, 这些人群才是全球商品价格权的主导者。本论文基于价值网对行业电子交易所的商业模式研究, 提出行业电子交易所研究内容、行业电子交易所价值链框架以及行业电子交易所商业模式图, 为行业电子交易所的发展提供一种新的系统观和方法论。

1 商业模式理论以及电子交易所商业模式内容

1.1 商业模式的定义

关于商业模式的研究在1957年就已经出现在论文正文中, 但是从1999年以后商业模式才正式作为一个独立的研究领域。从2003年至今商业模式的研究取得了较大的进步。目前国外专家关于商业模式的定义总体上涵盖4个方面, 经济类侧重于企业的经济模式, 本质为企业获取利润的逻辑; 运营类重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值;战略类侧重对不同企业战略方向的总体考察, 涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等;整合类侧重对企业商业系统如何很好运行的本质描述。根据吕延杰教授对商业模式研究理论的综述, 商业模式的含义大致分为三类:即盈利模式理论, 说明企业的运营模式、盈利模式;价值创造理论, 说明企业创造价值的模式;体系论, 说明一个有很多因素构成的系统, 是一个体系或集合, 强调商业模式的综合性, 研究视角更宽泛、更全面, 能够从各个维度更系统地诠释商业模式的实质。

通过对商业模式的研究总结, 可以看出所有的商业模式定义都是基于对企业研究的基础上。然而, 由于电子交易所具有其自己的价值链体系, 涉及到电子交易所主导单位、供应商、需求商、物流服务企业、支付机构、行业咨询服务以及技术支持商等多个行业, 虽然可以界定某一个从事电子交易所的企业的商业模式, 但是电子交易所的发展绝不是某一类企业或某一个行业就能够完全推动它的发展, 必须将价值链上的各方主体作为整个的系统, 集各方之力才能够使我国的电子交易所蓬勃发展。因此, 将电子交易所价值链上的各方主体作为一个完整的体系来研究其商业模式。对于电子交易所产业的商业模式笔者更倾向于以体系论的商业模式进行研究, 即商业模式可以概括为一个系统, 它由不同部分、各部分之间的联系及其互动机制组成;它是指企业能为客户提供价值, 同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系;它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构, 包括对不同商业参与者收益及其角色的描述, 还包括不同商业参与者收益及其分配的划分。

1.2 商业模式的研究现状

Timmers 将商业模式定义为表示产品、服务和信息流的架构, 内容包含对不同商业参与主体 (business actors) 及其作用、潜在利益和获利来源的描述。Weill 等 (2001) 把商业模式定义为对企业的顾客、合作伙伴与供货商间关系与角色的描述, 目的在于辨认主要产品、信息和资金的流向以及参与主体能获得的主要利益。Chesbrough和Rosenbloom ( 2002) 则认为商务模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介。他们认为商业模式的功能包括:明确价值主张;确定市场分割;定义价值链结构;估计成本结构和利润潜力;描述其在价值网络中的位置;阐明竞争战略。商业模式调和价值创造过程的构造。[5]

1.3 电子交易所商业模式研究的内容

笔者认为电子交易所商业模式是连接供求者与需求者、集合其他相关结构为其提供咨询、支持、执行等行业服务的独立第三方机构。所以必需明确供求者与需求者的需求价值、服务内容、服务流程、价值获取、成本/利润分配、市场竞争战略等。 (见图1)

2 行业电子交易所的价值链以及价值网研究

M ichael E.Po rterr于1985年在《竞争优势》一本书中提出的价值链研究主要从单个企业的观点来分析企业的价值活动、企业与供应商和顾客可能的连接, 以及企业从中获得的竞争优势。随着计算机网络技术的发展, 网络组织、合作组织和虚拟企业的出现, 催生了价值网理论的出现。价值链理论和价值网理论为从事商业模式、竞争优势、成本管理、战略的研究者、学者提供了一个理论研究工具。利用价值网理论, 通过分析行业电子交易所构成, 研究电子交易所的价值生产过程。

2.1 行业电子交易所的价值链

行业电子交易所的出现为了规范行业市场的运作, 调整市场供求稳定、价格波动小、信息透明化、物流水平更高化, 加快整个行业产品流通更加的顺畅, 保证上下游企业的生产、销售计划, 以及信誉高的交易机制。结合我国行业电子交易所的发展, 其价值链主要包括供求者、需求者、支付/结算机构, 信用认证机构、物流服务机构、行业咨询、软件技术支持商、网络运营商以及电子交易所平台等。

2.2 行业电子交易所的价值网

在电子交易所独立的第三方平台中, 企业的购货商从提供商处, 利用先进的计算机、网络技术等实现电子交易, 获得产品/服务的电子网址购买的B2B电子商务价值, 电子交易所集合大量的卖家、买家, 提供交易前、交易中、交易后服务, 通过“价格优先, 时间优先”公平、公开和公正的价格机制来形成行业价格, 为买卖的当事人提供场所和各种必要的条件及服务, 更加规范行业市场的发展。电子交易所是一个综合体、网络化和集成体, 也是一个新型的商业模式, 为了寻求其更快、更好的发展, 获得价格话语权, 必需不断地探索其发展模式。

价值网是对价值链的集成, 它是信息技术飞速发展、经济全球化和专业化分工日益发展的产物。价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式, 围绕顾客价值重构原有的价值链, 使价值链的各个环节不同的主体按照整个价值最优的原则相互衔接、融合、动态互动。利益主体在关注自身价值的同时更加关注价值网络上各节点的联系, 提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用。价值网日益成为企业价值链在激烈竞争的市场环境中参与竞争的载体, 而价值网中的企业成为价值网的节点。产品或服务的价值是由每个价值网络的成员创造并由价值网络整合而成的。价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构[6]。

在环境不断变化、顾客要求多样化、个性化、市场竞争激烈下, 利用价值链来分析竞争解释利润途径已经不再适应。电子交易所由于网络技术、计算机技术以及电子商务的发展而出现的, 对于电子交易所商业模式的探索和未来发展, 本论文采用价值网视角来对行业电子交易所的增值过程进行研究。参考大卫·波维特的价值网结构图, 根据价值网理论, 一个典型的价值网由组织者、其他节点企业成员、客户、电子市场平台和稳定的联系与合约等组成, 提出行业电子交易所价值网结构图 (见图2) 。

其中:客户是价值网的源头, 是价值网创造价值的源泉, 即价值网由客户激活。客户反映了对信息服务的需求, 信息服务是提供给满足需求和愿望的价值。

价值网组织者是价值网的架构中心, 是价值网的领导者、集成者和中介商, 具有两个关键作用:创建持久和忠诚的客户关系, 培育、组织和维持价值网内部关系。由于客户是创造价值的源泉, 在众多的价值网节点中谁拥有掌握客户的主动权, 谁就可能成为价值网的组织者。

电子市场平台是电子交易所利用网络技术和信息通信技术, 通过集合各种机构利用业务流程的逐级传递来完成最终服务的方式。价值网组织者根据客户选择的产品和服务选择能够为其提供资源及技术支持的合作节点企业, 构建业务模式, 通过电子市场平台完成业务服务。稳定的联系与合约是价值网组织者通过价值网将与其业务相关的节点企业排列为完全垂直集成时, 构建的一些关系模型, 在松散的联合协议中签订框架协议合同。如当交易方存在短期的资金问题时, 可以为其提供融资担保服务, 为其解决短期的资金困难问题, 从而为顾客创造价值。

3 基于价值网的塑料行业电子交易所的商业模式研究

行业电子交易所商业模式涉及到产业链条的各个环节, 如物流机构、金融机构、软件提供商、网络基础设施以及系统提供商等。从电子交易所行业整体角度出发, 基于价值网的角度研究电子交易所商业模式, 能够在理论上更加清晰地描述行业电子交易所的商业模式, 提供一种给客户带来价值的新途径。

首先, 在电子交易所价值网中客户是价值网的战略核心, 也是价值网创造价值的源泉。顾客的需要类型及其价值实现的方式、内容决定了价值网中核心能力的种类及价值网的领导者。网络节点企业掌握各自优势的核心能力是最有效地实现顾客价值的必要条件。同时, 顾客需要还决定着网络节点企业核心能力的组合方式。

其次, 在电子交易所价值网中, 核心企业通过集合业务流程中涉及到的企业, 为行业的发展提供一个电子市场平台。根据顾客类型及其服务需要, 合理的组织电子交易所价值网中的资源和技术为客户提供相应的服务, 完成一个完整的客户服务流程, 实现价值获取。相应的在客户价值得到实现的同时, 资金流统一由客户流向价值网组织者, 为了保持价值网的生命力及持续服务能力, 提高整体的竞争能力, 价值网组织者必须以合作共赢、合理有效的方式与价值定位各不同的节点企业利益共享、风险分担。

最后, 行业电子交易所从价值网的角度不但要根据其整个产业的发展制定竞争战略, 同时作为价值网节点上的各个企业必须根据其在价值网中承担的不同角色制定多种竞争战略, 以保证能够在价值网中最大化地实现企业价值, 获取利润 (见图3) 。

4 结 语

电子交易所是一种重要的商业模式, 也是当前中国面向大宗商品交易专业市场电子商务化发展的主流, 在行业信息化进程中具有重要的地位, 研究电子交易所安全解决方案对电子交易所的可持续发展具有十分重要的意义。由于中国是一个大宗商品消费大国, 中国要在沿海城市布局, 建立专业的交易中心和物流中心。中国为大宗商品贸易服务的金融产品要不断创新, 完善我们的大宗商品高端环节, 为企业提供更多的金融服务。对中国谋求大宗商品价格主导权而言, 中国的期货交易市场要融入到世界平台, 需要吸引全球买家、卖家和投资者参与。中国企业参与到全球大宗商品价格形成过程中, 能更主动掌握价格的变化, 并采取更积极主动和及时的运营策略。在成为国际商品定价中心过程中, 其核心一点, 就是在议事日程上要把大宗商品交易市场的培育发展上升到国家战略的地位。

在广东, 从2005年广东塑料交易所成立以来, 取得了巨大的发展, 也是行业电子交易所应用得成功的一例。但是在我国现货电子交易市场发展还短, 其模式还需要不断的探索创新。所以通过整合价值网上各个企业机构, 系统地优化价值网中资源, 发挥各参与者优势, 为提供更好服务, 吸引全球买家和投资者参与而努力。本论文提出的行业电子交易所商业模式研究的内容、价值网框架、行业电子交易所商业模式框架, 为研究者、企业者提供一种新的系统观和方法论。

参考文献

[1].Raisinghani M S, Hanebeck H L.Rethinking B2B E-marketplaces and mobile commerce:from information to execution[J].Journal of Electronics Research, 2002, 3 (2) :86～97

[2].Berryman K, Heck S.Is the third time a charm for B2B.The McKinsey Quaterly, No.2, On-line Tactics, 2001

[3].电子交易市场 (eMarketplace) 发展趋势与服务分析 IDC全球IT市场动态

[4].张其翔, 吕延杰.商业模式研究理论综述[J].商业时代, 2006, (30)

[5].原磊.国外商业模式理论研究评价[J].外国经济与管理, 2007, (10)

[6].李垣, 刘益.基于价值创造的价值网络管理:特点与形成[J].管理工程学报, 2001, 15 (4)

[7].《塑料制造》采编组.电子商务走近中国塑料——专访广东塑料交易所周奕丰总裁[J].塑料制造, 2006, (11)

[8].吴应良, 匡桂华.电子交易所的价值链分析[J].工业技术经济, 2007, 26 (11)

3.传统网企商业模式转型三策略 篇三

传统互联网商业模式的三大困境

困境一：价格战已经走到了尽头

价格战是我国互联网企业面对竞争惯常采取的策略。在行业发展的初期很多企业通过价格战吸引消费群，建立了发展优势。但行业发展到今天已经不缺技术，也不缺创新，缺的是把这些东西变成能够创造价值的、盈利的产品，而不是一味的通过消耗资本，以价格优势占领市场。“千团大战”从2010年打到现在，团购网站诞生总数达到6218家，累计关闭4670家，死亡率高达75%，除了美团、拉手、窝窝等通过引入战略投资者安然度过外，许多“烧”不起钱的小型团购网几乎在一夜间消失无存。单纯通过低价挤压对手，而不以产品和服务质量占领市场的方式已经走到了尽头。

困境二：单纯的商业模式复制难以为继

不可否认，国外互联网商业模式还有很多值得我们学习的地方，但国外互联网企业成功的因素不仅仅是其商业环境的成熟，还包括社会环境、人文环境等。现在很多的创业者和一些互联网企业都在试图将国外好的商业模式引入国内，但并未针对中国消费市场进行商业模式的创新，实际效果乏善可陈。美国餐厅预订企业OpenTable成功的案例激发了国内企业对于餐饮预订网站投资的信心，但中国消费者相对国外消费者并没有餐饮预订的习惯，且相对网上预订更加倾向于电话预订，这也直接导致如饭统网这样的餐饮预订网站在国内的发展停滞不前，并逐渐淡出公众视野。同样的例子还有，百度通过成立爱乐活布局O2O的构想也于今年宣告破灭，爱乐活彻底的变成了电商导购网站，与之前O2O本地商户服务的定位大相径庭。商业模式复制本身并没有错，但一旦不能与市场进行很好的接轨，不以市场实际需求为出发的复制，必定会被市场逐渐淘汰。

困境三：低附加值发展模式面临转型

广告付费的模式始终是互联网企业连接线上、线下，获取收入的重要方式之一，也成为很多网站的生存命脉。但一旦网站内容难以吸引点击率，广告投放难以取得预期效果，经营压力将随之增大。Facebook和新浪微博虽然积累了大量的潜在消费群，但始终难以摆脱盈利的问题，过多的广告投放反而使其遭受消费者反感甚至投诉。但Facebook和新浪微博都积聚了众多的用户，用户粘性大，只是缺乏有效的盈利模式，而我们现在看到的很多网站各种广告信息杂陈，更有甚者广告信息含量超过实际内容，这种网站只能是昙花一现。

需要说明的是，虽然传统互联网商业模式逐渐式微，但并不代表会退出历史舞台，低价促销、商业模式复制、广告付费等仍然是很多互联网企业赖以生存的命脉，只是在新的时代必须要有新的“玩法”，如果管理思想还停留在十几年前，那你的竞争对手只会帮着你“死”的更快。在新互联网时代下，如何进行商业模式的转型，以适应新时代下的发展要求，重构核心竞争力将成为决定互联网企业命运的关键。

商业模式转型的三个策略

一些互联网企业已经深刻的认识到“天要变了”，积极进行着商业模式转型的探索：以新浪、搜狐等为代表的门户网站在经历了砸钱积聚人气、通过网络广告获取少量收入等初步发展模式后逐渐分化：新浪回归媒体定位，搜狐向在线视频领域拓展；阿里巴巴通过支付宝、余额宝、阿里小贷进军金融领域；腾讯开发微信，掌握移动互联入口，进行产品和服务的叠加，重新定义通讯含义。从各大互联网企业的发展路径和未来战略意图不难看出，未来互联网企业商业模式转型将超越企业成立之初的业务领域来进行资源整合，在不断冲击传统经济，改变用户消费习惯的同时，将更加注重企业与用户间双向沟通渠道的建设。尤其随着近些年移动互联的兴起，更是直接挑战着传统互联网经济业态。笔者认为互联网企业要想在新互联网时代下进行商业模式转型，取得先机，在把握市场发展趋势的同时，也要做好内功修炼：

转型策略一：注重互联平台价值提升，促进内部生态链建设

新互联网时代是一个平台崛起的时代，网站作为提供产品和服务的媒介，其最大的价值在于其平台功能，通过搭建不同类型而又相关的服务平台，并在服务平台上进行产品和服务的叠加，有效整合线上和线下资源，完善企业内部生态链，满足用户多重要求，增强用户体验感，才是未来互联网企业保证用户粘性和持续扩张的的关键。阿里巴巴的商业模式就是典型的平台式发展：阿里巴巴从最初的B2B到淘宝网（C2C），再到支付宝（线上支付平台）、天猫（B2C）、“阿里金融”（余额宝等构成的网络金融平台），每个平台的搭建都互为补充、互相依托，在其发展中这些平台还起到孵化器的作用，在进行业务协同的同时还将不断催生更多的新业务平台，形成内部生态链，扩张能力显著。

转型策略二：整合数据资源，精准市场行为

目前，业内对于什么是大数据尚未达成共识，但是对大量的互联网活动数据进行系统的挖掘和分析，进而激发精准的市场行为、获得利益的目的认识较为一致。提供更加人性化、个性化的产品和服务无疑是未来互联网企业战略发展的核心要求，随着互联产品交互能力和用户参与程度的提升，个人信息透明度也不断提高，对相关信息进行深度挖掘和提炼，将能够开发与客户实际需要最贴切的产品和服务，同时减少企业试错成本。现在无论是国际还是国内互联网企业，都在力图构建和完善自身的大数据中心，“大数据”时代已经全面到来。

转型策略三：抢占移动互联市场，开启新的利益增长点

全球移动互联网用户已经超过固定互联网用户，达到15亿，全球移动互联网流量已经占到互联网流量的13%，显然，移动互联已经成为互联网行业发展的重要力量，成为引爆互联网经济新的增长点。移动互联的兴起将PC互联网逐渐挤入了平台区，在未来其流量和使用市场将会大大超越PC互联网，抢占移动互联市场，很显然将为互联网企业赢得更大的发展机会。但也应看到移动互联对产品和服务更加及时性、个性化的要求，以及APPstore产业体系的运作方式，对互联网企业产品和服务质量的要求也进一步提升。我们看到很多APP产品，可能在一夜之间爆红，也可能在5-10秒内由于客户觉得难以操作而被抛弃，市场竞争较PC互联网更加激烈。那些墨守成规、动作缓慢、产品体验差的互联网企业将在竞争中逐渐被边缘化。

新互联网时代为互联网企业提供更多机会的同时也不断提出新的挑战。新形势下，互联网企业需要有效的进行商业模式转型，不断加强自身内部生态链的完善，把握行业发展趋势，提供更加贴切用户需求的产品和服务，创造最大的用户粘性和价值，才能在未来发展中取得成功。

4.宝贝网商业模式分析 篇四

第二个非常重要的是他在这个过程中，会形成大量的短期融资。所以一个简单的先付费和后付费对移动的影响非常大，甚至是革命性的变化。把这两种都成为商业模式，后付费也叫商业模式，先付费也叫商业模式。大家可以看得到，先付费的模式对移动的贡献有多大。它能够使移动公司变成短期的金融公司。所以得出了结论，就是移动公司进入了先付费时代，标志着移动的革命。

有人说付费和后付费的区别在哪里？这里面有没有创新？当然有。传统的后付费模式就是最基本的商业规律。就是一手交货一手交钱，但是先付费模式它给出了一个非常重要的启发。大家终于知道什么行业是先付费，这个行业叫做银行。我们把自己的卡拿到银行里面，然后拿着卡消费，这是典型的储值概念，这是典型的银行存款概念。所以移动的先付费的概念是把新行的业务模式和移动的业务模式结合起来了。因此，今天商业模式涉及的最重要的思想叫做跨行业的模式的移植，也就是把两种行业的模式移植到一个行业里，这个叫做商业模式的一个最基本的规律。像这种模式后来北电力局使用了，变成了预付卡的模式。所以使电力局的大量的回收，将收款的难度降低了。

5.朱武祥：商业模式分析 篇五

2010年12月20日

前几天在一个论坛上，有嘉宾讲了重振企业家的精神，有这么多家的企业家和官员子女移民海外，他认为中国受到了严重的打击，其实中国具有创新能力的人非常多。我相信中国在未来是充分机会的时代，所以很多同学在美国回来之后说，回到中国是有实力、是有事业的，在外国叫做好山好水好无聊，回到中国他说好脏好热好热闹，我们中国的秀美风光不亚于外国。还有同学在日本，日本的国家很成熟了，一辈子拧螺丝钉很专心致志，在日本想创业他们觉得很先进了，已经有定另类的概念了。回到中国之后，和同学一交流发现自己太落后了，都在谈创业板都在谈上市，要么创业企业要么投资，他到中国发现在日本最先进的在中国是最落后的，在日本把创业的心要压下去，回到中国之后太好了。所以中国的创新环境，就是机会、技术、金融体系都在变化，我们做投资动不动就问你是什么模式，在概念当中，这两年有两个英文，在我们中国上空飘荡，一个是VCPE，现在VC很多了，多如牛毛，我上次看到一个学生，我们清华MBA毕业，在国内比较成功的投资公司做事，一看他的头发比我还少，比我还白，我问他为什么投不出去，金融系统越来越重要，资金越来越多，但是纯粹的投资人谈判的地位越来越下降，所以现在缺的不是钱，缺的是聪明的钱，对企业有增值服务的。另外最缺的是企业家，所以说商业模式现在都看到机会了，但是现在讲差异化，讲差异化我同学研究战略的，他说成本差异化，他说人人寻觅差异化，处处遭遇同异化，我们在国内利润越来越低，为什么？这里面牵涉到很重要的概念，中国由于聪明的人太多了，有很多人搭便车，经营环境还那么规范，容易被模范和抄写，在座的要想上市，就要规范运营，有些企业不规范，可以少纳税、偷税漏税，各种行为上不规范，很多企业最后发现没有办法了，规模不经济，越大越不经济，这个是商业环境的问题。但是我们技术、金融系统、发展机会、资源都在变化，技术变革会带来很多的本身的机会和对原有企业变成重要的机会，第三个是资源能力，和我们前一代企业最大的不一样，你们可以很专心致志的做你们最擅长的事情，其他的事情由专业的人给你们提供服务，我们早期的第二代企业家为什么事必躬亲，那时候我们中国的商业环境不好，比尔盖茨并不懂管理，戴尔也不懂管理，乔布斯也不懂管理，他们也没学EMBA，但是他们有非常好的服务，现在我们国内也有了，我们很多经过30年改革开放很多企业的高管在跨国公司或者是大企业做过，他们跳槽并没有应聘，除了少数的应聘为其他的企业努力奋斗和贡献之外，很多人在做咨询公司，他们是相当于企业的医生，在给你们做每个阶段的服务，现在各位要创业的话，环境就不一样了，不一样就意味着你们的理念，为什么以前不讲模式，现在讲模式？因为资源比以前越来越充裕了。还有一个是金融市场，刚才寥老师讲合约的概念，你们企业的低压不够，你们寻求的VCP是什么，他们所看中的是你们投资的价值，而不是资产的规模，这种变化带来什么，带来你们理念空间模式发生改变，钱是在追逐优秀的企业，是放在科学的企业，以前我们是在摸索，我们以前是从实践、探索到现在设计，我们看到很多企业技术条件很好，就是找不到钱，你说是管理问题吧，也不是，也不是战略问题，战略一开始是没有大家复杂，也很简单，技术也不错。我们有一个班有一个人做了3次创业，他有一个特殊产品，他上次给我打电话说要到我办公室来一下，我以为很兴奋很成功，他来之后说要我写推荐信找工作，他说做不下去了，他的产品卖2.5元，但是成本却有5元，我说你想象一下一瓶啤酒卖35块钱肯定是宰人，但是在酒吧里卖35元就不贵，怎么样让消费者觉得很便宜很值，你到小区一推销，看250块钱很贵。所以很多企业在融资障碍上初期不是管理的问题，从框架来诊断是定位和空间不够大，这个是一个垃圾回收企业，要有一个彩照性，看一下纳斯达克，纳斯达克有很多亮丽的模式，在中国很多企业，其他企业都可以找到原形在国外，出去你想在纳斯达克开做饭板块，或者是开教育培训这一块，那就有教育培训板块，稍微看一下，这个企业是一个回收垃圾企业，我经常讲，我们国内回收垃圾的太愚蠢了，一个垃圾箱一个是可回收，一个叫不可回收，我不知道什么是可回收，那个只是一个标志，大概垃圾有几类，弄一个图片形式，我不知道什么可回收什么不可回收，这个就是低效率。中国长期以来被我们教育训练成了复杂的逻辑思维，失去了形象思维，失去了直观的思维，从小奥林匹克告诉你8个环节，就是把高中题目弄到小学来做，而且不用方程，去漫长的逻辑过程，小孩哪有这么长的逻辑过程，所以垃圾筒怎么弄一个标志上来。这个小伙子6年回收了这些垃圾，看他是怎么做的，代表商业模式的理解。其实很多最佳模式技术不是那么厉害，每一个环节都不是最优的，都不是最好的，但是资源组合到一起就比较亮丽，首先在政府和环保的支持下，和环保机构合作，拿政府的补贴作为启动资金建立一个回收分类垃圾的高科技机器，这个机器就是我们学生说的那个机器，向居民免费提供一个垃圾筒，这个底部装了一个RYD，然后尾部有一个检测的装置，把垃圾一倒就知道是谁倒的，给你一个帐户，你投10磅垃圾就给你5美元，居民拿着这个就参加环保帐户的商家的活动，这个商家出30%支付给再生银行，这个就是利用存量资源，降低成本作用，再去销售垃圾，从事争取补贴，每一个环节都不是那么复杂，技术也不亮丽，但是这样的设计就会很好的运转，你把它做到有这种结构，我们看这个模式好坏就先看结构，它的盈利方法、业务体系的运转是非常流畅的。

我们来看这家做软件的公司，软件怎么卖？有人做软件利润很高，但是增长缓慢，我们换一个做法就非常的流畅。还有有的企业进行化妆品生意，做了10年，我们加强研发、制造、品牌都用过之后还是增长缓慢，而另外一个企业从来没有做过这个行业，但是用3年的时间就超越他了，为什么？这样的现象我们比较一下，不是战略的问题，也不是管理的问题，还有北汽福田，他们1989年是山东城关镇农机修配厂，2009年全球商业用汽车产销量第一，所以我们说企业在组合人财物、资源和产供销三项要素上，组合方式不一样就会带来不一样的能量和质量，现代企业都在讲低成本差异化，你怎么差异化，怎么做到低成本。

所以我们讲了创投的模式很兴奋，我们现在做企业没有环境的变化，有4个元素，第一个是发现商机，这个是金融的概念，现代金融是评价的标准，告诉你什么企业有价值，什么企业有价值，不是短平快，有的企业利润很高，但是投资评价却不高，价值的评价标准是什么？等一下我会简单的说一下，首先要以清晰的角度来判断这个项目有没有投资的价值，所以各位做企业的时候就要和投资人讨论一下，和不同风格的投资人讨论一下，征得他们的建议，现在中央台有一个创意的节目，比如说有60万的企业，到最后发现没有什么价值了，大家一定要理解做什么是投资价值的，不一定要上市，把企业卖掉也是有价值的，卖的是你的投资的价值，而不是资产的规模，我们早期企业经常会把资产变得很重要，用资产评估的概念来衡量企业的价值，现代投资[21.13 0.33% 股吧]者看企业的投资

价值简单的方法是看市盈率市值规模，财务报表里面没有显示企业的投资价值，只知道你的利润是多少，所以你首先要理解现代金融的评价标准是投资价值，未来预期收益的折现值，你未来的折现高就越有价值。

然后是怎么做到事倍功半，怎么用有科学的原来来实现你的机会。第三个是运营管理，第四个是金融策略，现在最不稀缺的就是金融，很多投资人在亮丽的企业家面前是没有谈判的地位的，告诉你除了钱还能给我们提供什么，所以各位要理解金融的本质，是为了把企业做到有投资价值。

商业模式分几个层次，一开始创业的过程中产品的模式就差不多等于企业的商业模式，虽然企业区域客户的扩大，肯定要分两个层次，一个是企业层次，一个是产品区域、客户商业婚介的模式，还有研发、制造等每个环节都有不同的模式。我们有一个定义，什么叫商业模式。这里面的概念比较多，我们给一个比较简单的定义，商业模式核心就是利益相关者的交易结构。所以我们在看企业，我们从6个角度判断，核心的角度，首先判断定位，我们看两方面，一个是企业价值，一个是投资价值，然后是看关键资源能力，还有企业价值，还有收益来源，你可以从业务模式开始，也可以从关键的模式开始，最后来形成一个比较流畅的结构。这里面推荐一本杂志，专门关注商业模式的《创富志》，这里面介绍了很多非常亮丽的模式。

这里面解释一下，首先是定位，我们把定位分为3个层面，为什么客户，以什么方式，提供什么独特的价值。首先回答的问题是你做了半天你为什么客户，以什么方式，以加盟的方式，还是直营店的方式来提供独特的价值，是多，是快，是好，是省，还是便捷，这个你要考虑，因为定位影响你的成长空间，影响你的业务系统，影响你的收入来源，最终影响投资价值。第二个回答的问题是你定位的产品服务的市场规模有多大，代表的是销售收入是10亿级别还是100亿的级别还是1000亿的级别。第三个是投资价值潜在的利益规模，比如说销售的规模，你在里面占了多大的规模就有多少利润的规模，你简单的类比一下已经上市的公司，我们来估算一下，你的市值估算有多少，最后这两个价值，一个是客户价值，一个是投资价值，投资人很关注你最后落到金融角度的是你有没有投资价值，或者是有多大的价值，所以我们需要通过商业模式的设计把技术、产品、服务的价值转化为定位的客户不一样，定位的客户价值不一样，就意味着投资的价值不一样。同样一个产品，你为谁服务，以什么方式服务，提供什么样的服务，这个客户价值极大的影响投资的价值，你要有投资价值就容易，虽然有客户价值，但是没有投资价值就很困难。比如说做一个交易平台，你帮对方，帮你的客户省钱了，但是你怎么赚钱，所以要考虑投资的价值。

第二个是关键的资源能力，按照你的能力做好这个事情需要什么核心的条件，是品牌还是技术，还是渠道，不同的阶段，需要不同的关键资源能力，企业发展到每一个阶段可能缺一个关键要素，这里面有三个问题，实现定位需要哪些关键资源能力，第二个是谁掌控了关键资源能力，第三是如何建立或获得关键资源和能力，是购买还是自我积累，还是合作。合作就意味着如何定位关键资源能力。很多企业家非常会赚钱，但是有两个问题不清楚，他很会赚钱，但是不知道自己值多少钱，值钱和赚钱是两码事，值钱是金融概念，你的预期空间有多大，赚钱是现实的概念。第二个不太理解的是企业家也需要合作，我有渠道你有研发和技术那我们就一起合作，但是不知道怎么分钱。我前几天参与一个谈判，一个中方企业在行业内占有一个领先的地位，他发现自己未来几年最大的约束是技术，工艺技术不行，虽然排名第一，但是后面的企业可能由于不规范会把他拉下来，他想规范经营对方会把他拉下来，就是无法用规模经济来抵御不规范经济。他找到了一个德国的家族企业，这个企业技术全球领先，对方出配方、工艺、设备、培训，中方出厂房、渠道、基本的技术人员，双方都知道需要合作，但是不知道怎么分股份的比例，德国人也不知道，德国人在技术领先但是金融落后，然后就说给一个公式吧，要简单和直观，中国企业家更不知道了，不知道怎么定价，这是金融概念，后来我给他讲方案的时候，我说股份的比例，初始给多少都可以，给多少就意味着你有多少责任，50%有50%的责任，可以先低后高，也可以先高后低，给低了那控制力不够，那你就要说出来你要什么控制。然后股份比例、收益分配比例、决策权比例分配是不一致的，等到若干年之后我们可以形成一致，这个问题是怎么建议获得。

刚讲到了北汽福田，他为什么可以从20年前的城关镇农机修配厂到现在的销售第一，他主要是突破了自己的关键约束，比如说1994年当时他们的师长叫陈光，后来被称之为陈卖光，他把诸城所有的企业都卖给企业家和员工，所以叫陈卖光，但是北汽福田不但没有民营化，而且还自带头的，北汽福田是北京市国有控股有限公司，前身就是城关镇农机修配厂，当时做汽车，关键是产品目录，你没有产品目录，但是北京汽车和摩托车公司都有，这个企业有130的轻卡等等，所以他自带企业投奔了，解决了关键的约束，技术到了之后，从外部到了内部了，这个时候他提了商业计划，他要做农用车，组合了北汽祭坛下述9796万元的资产，这个时候把山东的这个马甲换成了北汽模集团下属的优质的企业，联合上下99家股东组成了北汽福田股份有限公司，他们的口号是“没有钱办事，现在有钱不花钱”，他到地方投资，都是地方政府免费赠送8亿，就是已经不差钱了，不差钱也不掏钱，以前是差钱也不掏钱，这就是企业做事业而不是做钱。所以现在是全球第一。

第三个是业务系统，我们把关键的内容清晰之后，我们怎么构建一个围绕定位来建立内外不利益相关者的交易结构，我们怎么分配一些有环节、角色、组织方式，在这个系统上有三个问题，一个是谁是我们最核心的利益相关者，谁能够高效率低成本，或者是性价比最好的提供我们定位所需要的资源能力，中国经过30年的改革开放，我们有很多的存量资源，北汽福田发展的那么快是因为他们特别善于找到这样的资源，比如说要做一些事，如果我没有这个资源，但是我可以看到很远，我们可以一起合作。每次都选择很多的股东，这个就是商业的选择，我们说股权多元化、股权多了不好，少了不好，要平均化，这个多元化不是治理的目标也不是手段，是商业的选择，你钱多就可以吸引很少的股东，钱少就可以吸收更多的股东。第二个是我们占据哪些有效的环节。第三个是我们怎么获取和交换，别人有我们怎么获取，有什么方式，包括交易方式，我们叫交易结构，还有收益分配基础，我讲，其实企业家越做越简单，简单到你只要一个理念，我愿

意分钱就可以了。这个事有没有价值空间大不大，可以找投资商讨论。第二个是怎么分钱也有专门的分析机构，核心的概念是你愿不愿意分钱，愿意分钱你就会发现就有其他的专业的机构和人员帮你设计。你怎么获取资源能力，比如说产品研发环节有没有，采购环节有没有，营销有没有，每一个环节，每一个区域有没有特别的利益相关者。这里面我们列出网络活动的环节，根据我们所发现的利益相关的状况来确定整个活动渠道，哪些渠道可以高效率性价比最好，确定和利益相关人交易，确定利益分配方式，分配利益，其实企业到最后根本的概念是你有没有一个好的算法，一个好的利益分配机制，有了这个机制，我们很多人都会比较卖力的贡献资源能力，所以我体会，我刚才讲的图，这个企业最有价值的企业按照3个代表的概念，商机判断，代表最广大人的利益，空间巨大，商业模式代表先进生产力，金融策略各位去找VCPE，可以找风险投资，找PE，现在叫先进文化，利用预期收益为今天的投资进行融资，而不是今天的收益，也不是资产低压。在分配利益的时候我先体会叫做“包容性增长”，什么叫“包性性”，我的体会是尊重利益相关者的利益诉求，有人唯利是图，尊重，有人干事业，尊重，首先要尊重，不能逆，做工程很难的是底下的销售人员做定额，他总要扣一定的定额出来，这个就不需要防水，就上他们赚钱，你赚就就可以了，你赚够了还要把其他的扣出来，一个出租公司有多少管理人员，是有很少的管理人员，多余的就是你自己，这种利益诉求很简单。确定利益分配的方法和等级，怎么分钱比怎么赚钱重要，这个时候你分配好了你就会发现效率很高，在设计业务的时候，我们目标是经营效率高，成本低，经营风险低。首先是要改变地位，要改变组织环节和模式，第三是利用组织资源，要相互搭便车，相互搭便车就是互利的，是降成本的，因为对方已经投入了很多专业的资源，合作就有增值，那意味着这方面你就不需要投入了，再投入就意味着浪费收益低。还有就是转变成本结构、转变成本形态，有时候成本是降不下来的，降不下来就要转换方式，转换形态，意味着企业不需要投那么多钱，一起来节省利益的相关者。我举一个例子，怎么降成本。一本杂志发行量越大，就需要聘更多的记者，由记者去写稿，记者写稿就有两个问题，一个是不够专业，第二个是，比如说这个杂志是专门研究商业模式的，记者写稿并不一定非常专业，记者采访的时候发现不了更多亮丽的模式，谁能够低成本高质量的提供产品呢，是谁呢？可不可以低成本做？那就是在座的很多风险投资商，他们老说模式，他们手里有大把的模式，他们是最佳的运营商，这本杂志只有编辑，每一个文章的落款都是某某经理，越发展越会吸引一批对商业模式感兴趣的投资家和企业家加入，找到了一个根本连稿费都不需要的模式，如果老说自己的成本不够，那就是你的模式不对，很多优秀的企业都会找到利益相关的企业相互搭便车。

最后一个是收益方式。业务上讲的是我们怎么给利益相关者分配，最终分配的来源是来自于整个商业模式价值中所获取的商业来源，第一我们要考虑以何种方式来获取收益，第二是向谁收钱，第三是定价量刚，是刚产量算还是按过程算，一开始企业是有定位的差别，如果定位没有差别，那就是就可以在业务上有差别，如果还没有差别，就可以在收益上有差别。每一个环节都可以有差异化，每个企业都在梦寐以求的找答案，产品服务有差异很难，像美国一年半时间10亿美元，中国冒出上百家的团购网，中国做什么都是一窝蜂。有些人随着环境的变化就不可持续，所以说你的收益是否有持续，能否随着经济扩张之后有没有其他的收入来源，你要让客户感觉到物超所值，所以在定位模式开始到业务系统到收益方式，这个方式里面，在设计的时候有很多，我们看到很多企业家有很多巧妙的方法，让客户不知不觉赚钱。举个例子，这个地方不知道大家去没去过，叫做“五爷庙”，这个在五台山，以前这个庙我们不知道，五台山我们知道是文书菩萨的庙，考硕士、考大学需要去拜一下，但是到了五台山告诉你的是必须去五爷庙，到了五台山不去五爷庙就白去了，这个地方就是一个很普通的庙，它定位很特别，它不光管教育，还管升官发财，什么都管，拜的人很多，山西煤老板总去拜去，起道不出事。功德向很熟，可以度个金身行不行，五爷就要现金，金身就不用了，我看就没有人说这个营运的模式谁设计的，五爷庙很小，就是一个小院子大，编了一个故事，就是五爷爱看戏，五爷有一个戏台，你捐可以，捐一台戏给五爷看，8万、5万、3万，像我们做产品越卖越低，而这个就不一样，煤老板都是越卖越高，说五爷爱看戏。还有一个是一块表20万，给你展示之外放在窗户里去，庙是很有商业模式的，20年前去庙里面，去普陀山，庙里卖东西就是法物流通，怎么赚钱让你心甘情愿的掏钱，你广告再多也会有购买的障碍。

6.商业模式十大案例分析 篇六

一、皇明太阳能集团的环境利润流模式

2006 年 5 月 5 日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应邀站在了联合国第 14 次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。这也是迄今为止，唯 一在联合国舞台上代表中国形象的企业家。全球能源产业第一次静心倾听来自中国的声 音，“皇明模式”成为世界可再生能源、可持续发展的标杆。核心逻辑 在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境 的和谐之路”，实现了环境与市场、产业之间的共赢。“皇明模式”中有 3 个循环是关键。循 环一：企业与市场，体现了“利润流”的反射效应。企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速 成长又反哺企业，二者相互促进；循环二：企业与产业，体现了“同频体”的共振效应；循 环三：企业与环境，体现了“经营管理方式”的扩散效应。皇明正在向世界最大可再生能源 供应商的目标迈进。

二、麦当劳的商业模式

有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说： “同学们，我是做什么的？” 大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”

“错了，我是做房地产的。”他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭 了。” 当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期 20 年，跟房东谈好了 20 年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加 盟商加收 20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。

所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利 来源是房地产的增值带来的租金差！

这就告诉你，麦当劳能够如此的扩张，看不见的手（做地产的巨大收益）起到非常重要 的作用。这就是商业模式的力量。

三、苹果iPod/iTunes商业模式

2001年，苹果发布了其标志性的便携式媒体播放器iPod。这款播放器需要与iTunes软件结合，这样用户可以将音乐和其他内容从iPod同步到电脑中。同时，iTunes软件还提供了与苹果在线商店的无缝连接，用户可以从这个商店里购买和下载所需要的内容。这种设备、软件和在线商店的完美有效结合，很快颠覆了音乐产业，并给苹果带来了市场的主导地位。然而苹果不是第一家推出便携式媒体播放器的公司。竞争对手如帝盟多媒体公司（DiamondMultimedia）的Rio品牌便携式媒体播放器曾经在市场上同样成功，直到它们被苹果超越。苹果公司是如何实现这种优势的呢？因为它完美地构建了一个更优秀的商业模式。一方面，苹果通过其特殊设计的iPod设备、iTunes软件和iTunes在线商店的结合，为用户提供了无缝的音乐体验。苹果的价值主张就是让用户轻松地搜索、购买和享受数字音乐。另一方面，为了使这种价值主张成为可能，苹果公司不得不与所有大型唱片公司谈判，来建立世界上最大的在线音乐库。关键点在哪里？苹果通过销售iPod赚取了大量与其音乐相关的收入，同时利用iPod设备与在线商店的整合，有效地把竞争对手挡在了门外。

四、赵本上的商业模式

本山是无可争议的最有商业天赋的小品演员。2008年的福布斯中国名人排行榜上，赵本山以2000万的收入位居第10位。一代小品王的财富聚敛更多的是来自于小品之外。

早在1993年，赵本山就成立了本山艺术开发总公司，但盈利却是靠煤炭和运输，这也为他积累了原始财富。

1982年，因在《摔三弦》中扮演盲人张志，一举成名，红遍东三省。1987年，姜昆慧眼识珠，推荐赵本山参演央视春晚，但曾4次被拒，好事多磨，1990年赵本山终于出现在春晚的舞台上。从此一发不可收拾，无数的经典小品被观众所熟知。

在演技上，赵本山是无可争议的好演员，在商场上，他是精明过人的生意人。他会维护好所有关系，也会充分利用起这些关系来。

在历届春晚上，赵本山成功地把铁岭推向了全国，也带动了东北二人转的发展，他本人俨然成为了沈阳出示给全国的一张名片。这是赵本山的一种营销手段，也是他的聪明之处。说起自己的生意经，赵本山用一句话来形容：“过去别人经营我，现在我经营别人也经营自己。” 靠旅游发展二人转，是赵本山的商业战中的重要一役，在天津、长春、哈尔滨等连锁开场使赵本山成了中国二人转市场的领军人物，而二人转也带给赵本山每年不下3000万的净利润。无论成功失败，在商场上并不算是新鲜事，能够做众多尝试，在探索中找到真正适合自己的道儿，是赵本山的经营之道，正如他拉动的东北文化产业。

五、塔塔汽车商业模式

为了透彻认识商业模式的构成要素，我们可以来看一下塔塔汽车（Tata Motors）是如何实现划时代商业模式创新的。

制定客户价值主张。客户价值主张不明晰，建立或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自一个非常简单的感悟。现在来设想一下：你站在印度孟买雨中的路边，看到马路上有许多摩托车在汽车间摇摇晃晃地穿来穿去。你走近一看，发现这些摩托车大都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是“太危险了”，或者是 “发展中国家就是这样——人们在夹缝中求生存”。

设计赢利模式。拉丹?塔塔认为，要想让那些摩托车家庭拥有汽车，唯一的办法就是克服资金障碍，即大幅调低车价。他想：“我为什么不可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”他把汽车价格预定在2,500美元左右，这个价格比市面上最便宜的汽车价格便宜一半多。但这样做将给他的赢利模式带来双重挑战：既要明显减少毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。但是，拉丹?塔塔知道，只要能大幅提高销量，公司还是可赢利的，因为他的目标客户群将非常大。

确认关键资源和关键流程。在明确了客户和企业双方的价值主张之后，公司必须考虑传递价值所需的资源和流程。以专业服务公司为例，关键资源一般指工作人员，关键流程自然也与人员有关（如培训和发展）。对包装商品公司来说，关键资源可能包括强大的品牌和精选的渠道零售商，而关键流程则与品牌建设和渠道管理有关。

六、环保NGO的商业模式

王合成最喜欢向人提及的一组数据是：中国每人少用一张纸巾，将有4万棵10年生的大树得以保全；同时还能减少碳排放2190万吨，增加大约1600万吨氧气。

随着联盟这几年的发展壮大，帕客二字也生长出了更丰富的内涵。王合成对它的定义是：它源于“手帕”但不限于“手帕”，它是为减缓全球气候变暖而倡导“环保从小事做起”的绿色符号和低碳象征，是日益蓬勃发展的绿色消费与低碳生活群体，是未来绿色和平与可持续发展的重要力量。

王合成构想中的“模式”正在日臻成熟，未来还会有效果评估报告提供给企业。他甚至设想，当越来越多的企业涌来为帕客运动提供资助时，联盟会考虑挑选企业的标准。但同时，他也不得不面对这样的质疑：帕客运动最终是否会沦为企业宣传的工具？

由于资金来源的限制，很多NGO在项目设计时不得不偏向契合资助方的心理需求。王合成认为，帕客联盟的模式是找到了联盟与资助者双方利益的结合点─前者获得资金进行环保活动，后者收获在各种场合亮相的机会。郭亮将此称为“双赢”。

如在2010 年末举行的“‘帕客运动’扮绿‘低碳城市’环境教育系列公益行动”中，双方的合作方式是：帕客联盟作为手帕设计印制的监制第三方，负责策划组织环保公益活动，通过绿色通道将手帕免费派送到机关、校园、社区和厂区，让企业文化小手帕走进千家万户；同时帕客联盟作为绩效评估第三方，对环保公益活动进行减碳量化评估并拟颁发具有第三方公信力的绿色低碳证书或牌匾；企业可冠名捐助帕客联盟UH与西部省区（新 疆、内蒙古、甘肃、青海、西 藏和宁夏等荒漠化较严重的6 西部省区）合作共建的碳汇森林项目；“GREEN IS GOLD ”企业低碳转型发展战略解决方案第三方咨询与顾问。

帕客联盟的手帕一直坚持只送不卖，并坚持“第三方公益监制”的模式。为了提高透明度和公信力，帕客联盟还联合深圳市环境科学学会发起成立了深圳首个环保公益行动专项基金─“绿飘带基金”。该基金将聘请专业的团队进行规范、高效、透明的运作，今后有望发展为独立法人基金会。

七、王利芬优米网及拍卖名人时间的商业模式

王利芬优米网拍卖名人时间的商业模式，首先我们知道社会环境变化生活节奏加快，要求人们要有更多的时间了解这种变化，适应这种变化。人们有需要了解如何在这种变化中找到成功的途径。名人之所以成功，在某些方面有独到的成功经验，需要了解名人成功秘诀的人也是其在成功路途中遇到难解的课题，需要与在这方面有成功经验的人给予指点。

王利芬网拍卖名人时间商业模式提供了这样一个结合点。这个结合点，能够帮助人们找到在某些方面成功人士并提供有偿服务。主要客户群及定位比较明确，客户群的发展也会随着生活节奏的越来越快而发现新的客户需求。其次 我们来看一下其核心竞争力。王利芬曾是电视台节目主持人，她所接触的名人机会较多，她所形成的产业平台是别人无法立即实现的，这就是人力资源生活圈的问题。我们知道许多名人其时间是宝贵的。之所以宝贵是因为其在不停地利用时间创造价值，而这种时间价值体现在各个方面，他们也希望不停地利用他们的时间创造财富，只是要通过商业运作把时间转换成财富，这种转换财富还必须有客户需要。王利芬创造了这样的核心竞争力。首先她有机会建立她的核心名人生活圈，其次我们知道社会环境有这样的大量需求，而这种需求的的价格也完全可以进一步实现其圈地的需要。第三 建立产业平台。这种平台靠优米网实现。这种实现方式也被人们接受。我们知道我国的网民从2007年就超过了美国，现在已达到2亿人，这么大的群体需求之大是我们通过互联网实现理想的最好场所。

八、百丽鞋业，中国零售市值之王

为什么百丽公司能够实现这么高的毛利率？原因在于它在零售终端实现了控盘。据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71％来自于百货商场，而百丽通过它进入到销量前10名的4个自有品牌（实际上它有6个自有品牌）、30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜，就牢牢控制了百货商场零售终端。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。

企业打广告、抓生产，是在“造坦克大炮”，红蜻蜓鞋业的广告覆盖满天飞，百丽公司在干吗？在造“核武器”，在造“原子弹”，从广告投放角度而言默默无闻，但是牢牢地控制了主动权，控制了宝贵的零售终端。各位读者有兴趣可以去百货商场的女鞋区看看，少则1/

3、多则1/2的女鞋专柜都归属于百丽公司，所以，当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者，于是百丽可以获得62％的高毛利率。同时，各位读者可以试想百丽这样的盈利状况是否可以持续很多年，还是说像很多公司那样可能明年就不赚钱了？百丽公司的毛利润是传统卖鞋公司的10倍，按照目前的态势完全可能持续10年，因为它牢牢地控制了终端，这个零售终端后来者根本没有机会拿到，不仅做鞋业的拿不到这些零售终端，甚至做其他产品的也拿不到这些零售终端。比方说你有个很好的产品，利润也很高，信誉也很好，想摆进百货商场一楼，但是确实没有机会了，因为百丽公司不会把这黄金地盘让给你！由此透过现象看本质，连锁行业的本质是什么？为什么风险投资看见连锁项目就很关注，风险投资就叫“风投”，为什么叫做“风投”？就是看见好项目就疯了。其中往往能够让“风投”疯了的项目就是“连锁”。为什么风险投资看到连锁就会发疯？原因就是连锁业的本质就是“房地产”。当百丽公司把百货商场零售柜台牢牢地占据之后，后来者就没有机会了，当百丽公司有了“房地产”独特的稀缺性后，它就有了“定价权”，所以，百丽公司可以获得62％的毛利率，而且可以10年长期控制高利润。

百丽公司不仅牢牢地控制了百货商场的零售终端，同时也善于通过资本运作来扩大零售终端的优势。鞋业公司往往现金流不错，很多鞋业公司自认为不缺钱，往往不屑于与风险投资对接，而百丽公司并没有这样狭隘地思考，融资并不是单纯“融资金”，更是“融资源”。百丽公司在融得摩根士丹利和鼎晖基金的风险投资之后进入了企业发展的快车道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市当天募集资金近100亿人民币，股票市值达到了将近800亿人民币，国美市值才360亿，一个卖鞋的市值超过了国美，也被称之为“鞋业国美”。为什么它的市值会超过国美呢？因为它的毛利率非常高，而国美的毛利率却比较低。

百货商场动辄几万平方米的投入，但最终发现其实是给百丽公司开的，百丽鞋业现在已经有7 000个零售终端，百丽公司同时是服装零售大鳄，已经有3 000余个零售终端，所以百丽已经有10 000个左右的零售终端。百丽公司，与其说是一个卖鞋的公司，不如更准确地说它是一家零售连锁企业，而它的成功本质就是“类房地产”。

九、中国Kappa：5年300亿的成长奇迹

中国动向这个名称很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在国内也被称为“背靠背”。“背靠背”品牌在中国的迅猛成长堪称一个奇迹。2002年进入中国市场，Kappa是一个意大利品牌，最早李宁公司是它的中国区总代理。中国动向公司从李宁公司分拆，2008年的销售额达到33亿元人民币，成长率惊人。

当时的李宁公司，只有一个Kappa的品牌代理，最终决定忍痛割爱了，甚至当时还不觉得这是个“爱”（所谓的好东西），因为那时候Kappa做的传统运动服装没什么特别之处。于是，中国动向公司就从李宁公司分拆独立发展了。中国动向公司做了两件事情，这两件事情就使得它从“乌鸡”变成了“凤凰”，鲤鱼跳了龙门。

中国动向的第一个重大突破就是，产品做出根本性创新、颠覆性创新，做出重大改变。意大利的Kappa品牌有两大风格产品线，一条产品线是我们经常看到的传统运动装，另一条产品线就是我们今天看到的Kappa中国的时尚化运动服装，叫运动时尚化。时尚化运动装在非运动场合穿着的人，远远大于在运动场合穿着的人，穿着时间更是如此，非运动场合远远超过了运动场合。

Kappa运动时尚服装的4个主题是：运动、时尚、性感、品位。这种定位你很难把它和传统的运动装相联系，传统的运动装宽宽松松，透气好，这就够了，没有那么多款式也不时尚，但是Kappa完全不同，Kappa的创新突破性理念就是运动服装时尚化。

Kappa时尚运动装的目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。像我们很多企业界人士都是其典型的客户群，我们都有工作上的应酬，工作

生活不规律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企业界人士迫切需要运动也绝对应该运动，但是我们却往往有千万种理由不运动。我们做企业就要有热情，需要有激情，我们很多人要有一种运动的感觉，激情的感觉，但是我们就不想出汗。这种对用户需求的定位非常独到而精准，对用户的心理具有深入骨髓的洞察力与穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客户独特而尚未被满足的需求，“好的产品自己会说话”，促使了公司迅猛发展，甚至远远超过了它自己原来的设想。

为了实现从传统运动服装到运动时尚化的巨大突破，中国动向公司从一个运动服装企业转变到了一个时尚企业、一种品牌企业。比如，公司早期开会就不在办公室里开，而是跑到三里屯酒吧开会，就是为了找到一种时尚的感觉。

中国动向公司的第二个重大突破就更有眼光了，也是我们商业模式第五式所讲的重点内容。公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，向意大利公司购买Kappa中国品牌永久使用权（包含了全球优先购买权）。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不同意，那为什么Kappa后来又给了呢？因为Kappa母公司严重缺钱了，亲妈缺钱了，亲妈说我可以卖掉一个中国儿子，开价多少呢？8 500万美元。而此时中国动向公司账上现金仅仅只有1 000万元人民币。买还是不买？不买，没产品可做了；买，兜里没钱！总不能像买兽首的那个哥们，签了再说，反正不准备付钱。但是买自己正在运作的品牌可不行。最后中国动向公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，其中的3 500万美元在兜里还没放热乎，就去了意大利Kappa公司。笔者曾经问过很多企业家，这样的事情你们干吗？自己辛苦融资融来那么多钱，才几个星期，90％的资金就去了别人那里买一个品牌，自己什么也没用上，这样的事情太吃亏了，绝对不干。这是很多企业家的真实想法。

中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多品牌发展。近期，中国动向已经收购了一家日本公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。与此同时，中国动向公司支付了3 500万美元，不仅把中国的品牌永远使用权买回来了，同时还买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向哪天希望购买Kappa全球品牌，Kappa这个品牌将从意大利转到中国人手里。

十、凡客诚品：电子商务的璀璨新星

凡客诚品公司于2007年7月成立，它是一个通过互联网和目录直接销售服装的电子商务企业，早年卖标准版经典款的男装，如今不仅卖男装，还卖童装，2009年夏天更是强势进入女装领域。营运第一年，即2008年，凡客诚品的销售额就达到了3亿，上文的中国动向公司到第三四年才达到这样的销售收入。凡客诚品第一年就通过网上销售达到3亿，这无疑是相当优秀的成绩了。第二年，也就2009年，凡客诚品预计实现100％增长，达到6～7亿元左右。如此一来，它的成长速度已经超过了中国动向同期的增长速度。

为什么凡客诚品公司能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的网络直销服装企业PPG？原因就是凡客诚品的商业模式系统建立更为完善成型，在庞大系统的搭建上更有耐心，对客户体验更为关注，而凡客诚品创始人陈年之前创办电子商务企业“卓越网”的经验也起到了相当重要的作用。

凡客诚品公司将服装进行了重新定义，它首先寻找到一个精准的目标客户群进行渗透突破，这个群体就是所谓的“懒男人”。“懒男人”并非贬义词，指很多男性顾客购买服装过去只能去百货商场，但男同志往往对此觉得很麻烦，一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，当凡客诚品公司通过互联网目录，通过电话呼叫中心销售服装时，男同志们就可以足不出户地方便购买服装了。于是，“懒男人”相当受用、相当方便，因为一个电话，衣服就送上门。对于男性顾客，尤其是购买衬衣、T恤衫时，款式往往变化不大，多数为经典款，尺码多一码小一码区别不大，不像女同志，“增之一分则长，减之一分则短”，更

难满足苛刻的着装需求。选择先期切入男性市场，它就取得了初步成功。

凡客诚品公司改变了服装消费的模式，这是非常值得各位读者学习的地方。过去我们买一件衬衣，大概往往要穿两年甚至更长的时间。但是凡客诚品跟客户讲，衬衣、T恤衫是快速消费品，它就是一件衣服，要快速消费，衣服不应该一次买一件，而是最好一次买上5件，每天换一件。同时，衬衣和T恤衫不要两年三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度半年就应该换一次。通过将服装定位为“快速消费品”后，就使得凡客诚品公司单件的衣服价格比较低，但却实现了并不低的每单销量，更实现了商业模式中极为关注的“重复购买”，这是收入模式中的关键要素。

只要不断地重复购买，凡客诚品所卖的衬衣、T恤衫虽然单价很低，但总销量却不会小。不仅不断重复购买衬衣、T恤衫，现在凡客诚品网站上还会卖皮鞋、裤子、童装、女装、家居用品，等等。

要让客户不断地重复购买，不仅在产品上需要重新定义，引导客户的购买习惯，更要求在客户体验上进行非常重大的突破。凡客诚品公司在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也为它树立了巨大的竞争门槛。比方说，凡客诚品公司推出了“货到试穿”的新服务举措，衣服不是在你订货时就付钱，很多人会觉得这样不踏实，毕竟我们在商场买衣服都可以试穿，所以，当“货到试穿”服务新举措推出以后，可以想象消费者将非常满意和认可。但是，这样一来就必然会给凡客诚品公司的物流部门和部分外包的物流公司带来巨大的难度和压力，对公司自身的内部流程与管理也将带来完全不一样的难度，也会在一定程度上增加公司成本。不过，这样的服务非常有创造性，充分满足了客户内心的愿望与需求，也树立了相当高的竞争门槛，让后来者进退两难。如果不跟进“货到试穿”，客户就不认可，如果跟进，后来者可能在成功前就被拖垮了。“货到试穿”是一个客户体验的杀手锏，不仅让客户超级满意，同时也树立了高竞争门槛。凡客诚品公司就是通过不断地超越客户体验的方法来塑造企业价值，其成长速度甚至超过了中国动向早期的表现。

7.慧聪网的商业模式分析 篇七

摘要：

随着网络信息时代的到来，科技快速发展迫使电子商务来到了顶峰阶段，高潮迭起，一个个成功的电子商务公司悄然耸立。本文将以聪慧网为例，讲解一下聪慧网的商业模式，希望为电子商务的发展带来启示作用。

关键词： 慧聪 商业模式

一、聪慧网的简介

慧聪网（HK8292）成立于1992年，是国内领先的B2B电子商务服务提供商，依托其核心互联网产品买卖通以及雄厚的传统营销渠道--慧聪商情广告与中国资讯大全、研究院行业分析报告为客户提供线上、线下的全方位服务，这种优势互补，纵横立体的架构，已成为中国B2B行业的典范，对电子商务的发展具有革命性影响。

2003年12月，慧聪网实现了在香港创业板的成功上市，为国内信息服务业及B2B电子商务服务业首家上市公司。

2009年2月，慧聪网顺利通过ISO9001质量管理体系认证，成为国内首个引入该标准的互联网公司。

今天，慧聪网承诺，以专业、创新和迎合需求的服务与产品，来提高电子商务社区买卖双方的交易机会，为扩大国内乃至国际贸易创造机会。慧聪网深信，在日趋成熟的互联网技术下慧聪网将更有作为，慧聪网将在一个如此庞大与充满商机的市场中继续引领潮流、不断开拓创新，并不断为买卖双方企业赢造网上贸易奇迹！经过多年辛勤耕耘与积累，目前已经将其服务范围扩展至全国上百个城市，在十几个城市拥有分公司。慧聪网为用户提供的丰富的产品线，可以满足中小企业用户全面的营销推广的需求，在网络交易平台的背后，慧聪网还通过商情广告、行业资讯大全以及市场研究等产品，最大限度地扩大服务的深度和广度，使国内尚未上网的企业同样可以参与商业信息的全面互动。

二、战略目标

做中国领先的B2B电子商务公司，帮助广大中小企业通过网络拓展网上贸

易，降低成本，拓宽销售渠道，实现小企业与慧聪网的共同发展。

三、目标客户

中国三四千万中小企业，以及一些有意通过慧聪网进行网上宣传的企业。

四、产品及服务

买卖通：买卖通是慧聪网为企业用户提供的网上做生意、结商友的诚信平台。企业不仅可以通过买卖通建立起集合产品展示、企业推广、在线洽谈、身份认证等多种功能的网络商铺，以获得更多商机。

商机搜索：其价值和特点就在于将专业的行业信息融入搜索结果之中，提供给客户更为准确的专业搜索结果。并且，将搜索结果按行业性质进行分类，使企业准确定位目标人群，使宣传推广投资有的放矢，有效掌握自己的投入计划。

商情广告：慧聪商情广告在全国发行，成为商情报价、产品广告、产品技术信息为主的引述品广告媒体。其信息量庞大、及时、集中、针对性强，能有效地方便行业内厂商与用户查询，成为供需双方的信息沟通渠道之一。

行业资讯大全：按照全新的商业视角把行业市场资讯、产品、黄页等信息加以汇编整合成册。致力于行业经营者、用户提供具有商务价值的行业资讯信息，解决行业发展各环节存在的信息取向繁杂问题。

行业研究与媒体监测：慧聪研究主要两大业务体系构成：一是聚焦于IT、通讯、消费电子、汽车、医药、媒体等行业市场研究；二是基于1400多家平面媒体监测与5000多个网址源监测的媒体监测服务。致力于在行业研究、市场调查、营销策划及管理咨询等多层次的高品质服务。

五、盈利模式

主要盈利模式：采用会员收费制实现全面的盈利，提供收费与免费之间的差异化服务，向收费客户提供全面的服务；会员可通过慧聪网进行完整的网络营销和互相营销进行产品推广，来获取网络资源和无尽的广告效益。

根据企业的不同需求，买卖通分别设有基础会员、银牌会员、金牌会员、铂金会员和尊享会员除了买卖通的基础服务以外，增加了不同需求的搜索排名服务，和纸媒宣传在内的多项服务。公司于2004年初发布的电子商务平台——“买卖通”系公司的拳头产品，截止2009年已发展成为拥有200万注册用户、3万付费用户，媒体商机发布数量高达十万条的国内最大的网上交易量。慧聪网为用户提供了全面、完善的服务，每天通过买卖通，使企业发布供应、采购、招标、代理等重要信息，完成交易的前期工作，并获得来自采购者的长期采购单。

其他盈利模式：

通过商情广告：通过多方面的宣传后，相应达到一定的影响力，在区域或行业产生相应的知名度，网站的广告盈利可以带来丰厚的收入。行业资讯大全：针对企业的公关服务，前期发布新产品动态，公布新闻，公司事件等内容。后期通过网站为他们建立官方的资讯发布平台，然后每年收取一定服务费。及市场研究等产品，最大限度地夸大服务的深度和广度，使国内为上网的企业同样可以参与商业信息的全面互动。

六、业务模式

主要是通过在线活动来建立和维持客户关系，并且提供客户对所需产品和服务的信息。其常用的方式有：网络广告、搜索引擎营销、许可email营销、病毒式营销、事件营销、互动营销、网络会员制营销、网站资源合作，以及信息发布等手段。慧聪网每年为200万家企业提供电子商务服务，新的服务体系使网络、纸媒、会展都可以用来支持B2B交易，为商人社区中的会员谋求最佳的市场推广途径、提供丰富完善的B2B服务。

为了满足用户的需求，慧聪网的网络营销策略也围绕客户关系管理制定不同阶段营销计划，并借助线上、线下的各项资源开展整个营销传播。慧聪网将传统采购交易会展整合进电子商务的 B2B服务商，拥有完整的会展组织工作平台和信息资讯平台，其网络、纸媒资源都可以用来对采购交易会进行支持，为会员提供立体的交投环境。目前，配合直销团队、渠道销售与电话销售，为关系性客户提供一对

一、具备行业深度的专业解决方案，为交易型客户提供高效、易用的标准解决方案与业务平台，满足不同客户的需求。

七、技术模式

慧聪网网络技术有限公司一直秉承“分享信息资源，共同成长与发展”的理念，为中国各行业用户提供全方位，深层次的资讯服务，帮助客户获得有价值的信息，做出正确的营销决策。为企业提供全方位、多层面的企业信息化解决方案及应用服务。慧聪网络为企业提供“一站式“的互联网服务体系，利用先进的互联网应用技术和高效率的营销体系，是企业及时的获取并使用实时、可靠的互联电子商城、电子政务、企业协同办公平台、用邮箱系统、企业推广等多元化服务项目。慧聪网络技术公司拥有覆盖全国30多个城市和地区的服务营销网络，通过网上、网下为企业客户提供360的立体化和一队与的服务体系，提供各种咨询、实施、培训、售后支持等服务。

1）专业的研发队伍：

2）创新务实的技术理念：

3）合理科学的多项技术整合： 门户站点内容管理技术、电子商务建设技术、大型数据库技术、数据挖掘技术、海量信息检索等多项技术的综合运用在慧聪网建设中得到合理科学的整合与发展；

4）对大数据量、大并发量的高度支持 在千万级数据量的基础上，支持每日千万级的访问量；

5）强大的硬件支持 采用当前主流的硬件平台，分布在全国多个核心骨干机房，超大带宽，从而保障了慧聪网提供高效稳定的服务