杉杉集团分析

2025-01-12

杉杉集团分析（8篇）

1.杉杉集团分析篇一

经济与管理学院

公司简介：

万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。

战略目标—中国房地产业的领跑者

万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。

主营业务收入分布

主营业务收入、净利润和净利润率

年份

主营业务收入（元）

净利润（元）

净利润率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我们可以看到万科主营业务收入在2004年以后呈现出大幅稳定的增长，在2010年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。

2000年以后，中国经济一直维持8%以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预见一段时间内国家仍然需要房地产业发展来稳定经济。此外，据调查到2011年中国中产阶层（年收入25000元到4万元）的人数将达到约2.9亿，这代表中国城市最大规模的社会阶层，并占到城市人口的44%，该阶层到2015年时将达到4800亿元的购买力。可见房地产的潜力还是相当巨大。

2010年，受中国整体经济形势影响，货币通胀压力不断增加，政府接连出台政策紧缩银根，5月份房地产企业销售业绩有了明显下滑趋势，万科在北京市场率先降价清理库存的行动在一定程度使其主营业务总收入下降，但其净利润却仍然有大幅度的增加。国家曾勒令78户开展了房地产业务但又不以房地产为主业的央企，退出房地产业务，万科在一定程度上通过了整合行业资源提高了市场占有率。其自身经过较长时间的磨合，已经形成了规范的制度管理，和优质的物业管理，大大的降低了其成本。这也是其很重要的成本策略。

万科战略分析：

万科集团发展的四个阶段：

业务范围选择：专业化经营战略——先做减法，后做加法

a.从多元化经营，到经营房地产

1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

b.从房地产多品种，到经营住宅

1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。

d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势

在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。

2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。

万科的选择专业化战略的原因：

1.专业化选择的外在原因

国家的宏观经济和政策会对一个企业产生促进和限制作用，而产业的不同生命周期会影响到相关企业的战略选择，尤其房地产业受国家宏观经济环境和政策影响较大。

a.国家环境调控环境恶化

90年代初房地产出现泡沫，国家1993年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各项业务规模都比较小，缺乏规模优势，所以造成企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。万科各地项目出现资金困难，而且也不能出现规模效应。

b.房地产的发展前景依然广阔

我国正处在工业化，城市化和现代化快速发展时期，而且人们以住为主的观念不会因为一时期的调整有所改变。

c.房地产进入门槛较低

90年代初房产行业还处在起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，房产公司普遍实力较弱，没有形成垄断。

万科转型的内在原因分析

a.资源分散，缺乏市场竞争力

1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。

b.主营业务收益率低，股东要求更多回报

1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。

作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。

万科集团的战略实施：

专注住宅产品开发

专注于城市住宅开发

万科认为中偏高档的城市住宅具有较大的市场潜力。业务范围限定为以面向普通白领的商品住宅。

2加强规划设计的市场导向性

打破传统的兵营式排列，导入国外的规划思想，降低容积率，预留大量的绿化空间，并设各种休闲设施。

3持续创新

产品经历了三个阶段：起步，成长，创造阶段，成立建筑研究中心，致力建筑产品的研发，创造了许多中国第一：花园洋房等，此外，是第一个获得住宅产品国家专利的房地产企业。

4以产品为轴心构建管理架构

围绕专业化战略，以产品为轴心构建管理架构，主要负责以产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程，建立起了创新研究部，产品品类部和项目管理部三个部门。

优质的物业管理

1完善的住宅配套

前期计划，售后服务，完善住宅区的配套种类，提高服务档次，承担社区教育职责，投资幼儿园和学校

2专业化，人性化的服务

为业主提供安全，洁净，舒适的小区环境，并且不断提升服务的质量，满足业主对高品质生活的需求。

3营造社区文化，倡导新型生活方式

核心价值在于为业主营造一个和谐宜居的生活环境，增强业主对于居住社区的归属感和认同感。

4规范的运营管理

建立完善的内部运作机制为规范内部管理运作，使之与国际管理水平接轨，确保向顾客提供优质，完善的服务。

万科企业品牌发展

(1)

万科企业品牌定位

万科提出了“建筑无限生活“的品牌畅想，以“以您的生活为本“为品牌核心，面向中高等收入的白领阶层为主，高端及中低端客户为.辅的消费群体，塑造“有创35265

.的、有文化内涵的、关怀体贴生活“的品牌畅想。

（2）万科企业品牌发展

A、以企业文化奠定企业品牌建设的根基

万科将以“建筑无限生活“为宗旨，以“创造健康丰盛的人生“为核心价值观，以“成为中国房地产行业领跑者”为愿景的企业文焕融入到企业长期发展的战略经营方针之中，渗透迸进企业经营管理的每一个环节，最终通过产品和服务在市场上形成了自己独特的品牌竞争优势。

B、以客户关系管理塑造塑造企业品牌

C、以品牌产品促进企业品牌

万科在全国各地建立了以“万科”命名的系列项目品牌，万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品在全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来，万科将凭借高度知名的企业品牌，继续走全国化复制的路线，把万科城、万科蓝山等项目进行全国化复制。

D、以企业售后服务促进企业品牌

房地产行业进入品牌竞争时代，市场竞争的焦点已经逐渐有产品的竞争转向管理、服务的竞争。万科物业管理提供的优质服务和营造的和谐社区氛围是万科决胜市场的杀手锏之一。

2.杉杉集团分析篇二

集团企业财务集中管控体系是基于统一的财务信息化平台实现集团内各企业集中会计核算、集中资金结算和集中财务管理的新型集团企业财务管控理念和架构, 通过集中管控和协同处理, 保证集团企业整体战略目标的一致和资金流、信息流、物流、数据流的统一, 进而使集团企业最大限度优化资源配置、防范财务风险、提高整体收益、提升管控水平。

一、集团企业构建和实施财务集中管控体系的必要性

宁夏发电集团有限责任公司 (以下简称“宁夏发电集团”) 成立于2003年6月, 是宁夏回族自治区人民政府控股的国有大型能源企业, 2010年7月变更为国有控股的中外合资经营企业, 注册资本35.73亿元。九年来, 宁夏发电集团财务工作由小到大、由点及面、由核算到管理、由参与到决策, 为公司的跨越式发展做出了重要的贡献。目前, 集团公司系统财务独立核算单位30多家, 财务人员近200人, 管理集团公司近300亿总资产, 行业分布包括火力发电、风力发电、太阳能发电、煤炭、新能源制造, 如此庞大的资产、企业、行业规模对该集团企业财务管理提出了很高的要求。

随着宁夏发电集团的快速发展, 管理层级和产业布局的增加, 现有的财务管理模式和体制已经显现出一定的制约因素, 具体包括:一是管理层级和链条太长影响集团企业整体效率;二是财务核算的滞后导致财务与业务的不同步;三是集团企业与下属单位容易造成信息壁垒;四是财务人员素质和水平无法满足集团快速发展的需要。因此, 能否构建一套适合宁夏发电集团实际的财务集中管控体系, 使集团企业充分发挥整体优势, 消除制约因素, 对宁夏发电集团来讲意义重大, 影响深远。

通过比较和分析, 本文认为通过构建和实施全新的财务管理模式———集团企业财务集中管控体系, 能够打破孤立封闭的财务管理系统, 使财务与业务同步化, 使资金流、信息流、物流、数据流同步化, 使高层决策与具体落实同步化, 从而使集团企业最大限度优化资源配置、防范财务风险、提高整体收益、提升管控水平。

二、集团企业构建财务集中管控体系的前期准备工作

(一) 统一财务信息化平台, 实现该平台与业务信息化平台有效融合和衔接

宁夏发电集团通过几年的发展, 财务管理信息化水平已走在了区属集团企业的前列, 基本统一了财务信息化平台, 实现了资金、预算、核算、报表、资产、薪酬等管理的统一平台, 数据集中, 相互协同, 下一步要通过实施供应链系统、应收应付系统、全员报销系统和智能决策系统, 将网络、硬件和管理软件有机集成起来, 将财务管理信息化系统渗入到业务信息化系统中, 与之有效融合和关联, 从业务的底层提取财务信息, 提高数据采集的质量、时效和利用率。这是构建和实施财务集中管控体系的关键。

(二) 统一会计核算政策和财务管理流程

打破并重组集团企业原有部门的工作职责和流程, 将财务管理流程和业务管理流程有机融合, 将上述流程镶嵌在财务管理和业务管理信息化系统中, 将财务管理延伸至集团企业的每一个触角, 实现财务与业务的高度一体化, 确保财务信息采集与加工的实时性、准确性、完整性和有效性。

(三) 实现财务管理专业化、协同化和科学化

宁夏发电集团要结合企业实际, 打破传统观念, 先破后立, 对财务管理组织机构和模式进行重整再造, 实行“1+3+1”的财务集中管控体系。具体指集团公司财务管理部+会计核算中心、资金结算中心、财务管理中心+各下属单位财务部门, 实现宁夏发电集团财务数据集中、财务管理集中、财务人员集中。集团公司财务管理部主要负责财务管理的宏观指导和微观监督, 制定统一的政策、制度和流程, 总管财务集中管控体系;“三个中心”主要按照各自的职能开展会计核算、资金管理和财务管理工作;各下属单位财务部门只保留2-3名财务人员, 对财务信息进行基本甄别、判断和提取。实现整个集团公司财务管理专业化、协同化和科学化。

(四) 不断提高财务人员的综合素质

财务集中管控体系构建和实施的效果取决于人这一重要因素, 因此, 宁夏发电集团要加大对财务人员的培养和继续教育, 锻造一支既懂财务又懂业务, 既精通核算又精通管理, 既能说会写又踏实认真, 既坚持原则又灵活运用的财会队伍“铁军”。同时, 客观面对和认真解决财务人员因职位和待遇的变动带来的内心波动, 加强变动信息的沟通和公示, 维护财务人员的最大利益。

三、集团企业实现财务集中管控体系的具体措施

(一) 实施会计集中核算

在严格执行宁夏发电集团统一的会计政策和财务管理流程的前提下, 根据集团公司产业发展现状和会计核算需要, 在“会计核算中心”下设电力、煤炭、光伏设备、稽核、报表等专业处, 作为对应产业的具体核算单元和财务成果归集单元。各下属单位配备的财务人员负责对包括原始单据、合同、内部审批单、协议、发票等会计信息进行拍照存储, “会计核算中心”各专业核算处根据系统存储的会计信息单据进行账务处理, 实现会计集中核算, 信息集中处理。

(二) 实施资金集中管理

借助宁夏发电集团现有的“资金结算中心”, 通过资金集中管理, 将集团公司内各分公司、子公司闲置和分散的资金以内部存款的方式集中起来, “资金结算中心”通过各单位上报的年、月、日现金流量计划每天驱动拨款, 实现“收支两条线”。同时, 通过资金相互调剂余缺, 资金统借统还, 资金委托贷款等方式, 最大限度地发挥集团公司资金整体集合优势和资金监管优势。此外, 通过资金集中管理还可以实现规范银行账户, 实时在线结算, 动态余额查询, 即时交易查询等功能。

(三) 实施预算协同管理

“财务管理中心”负责集团公司的整体预算管理。建立完整的财务预算指标体系, 将利润预算、资本性收支预算、现金流量预算按照预算项目将预算指标分解到一至四级指标, 具体明细到近200多个预算因子, 实现预算项目全面明晰, 层层汇总, 逐级关联。构建发电和煤炭企业生产成本费用定额模型, 使生产成本费用指标科学化, 标准化, 规范化。实行预算预警及刚性控制, 并将可控费用刚性控制与“会计核算中心”的会计核算相关联, 实现可控费用超支制单控制。同时, 根据年度执行预算生成年度资金计划, 并将年度资金计划与“资金结算中心”中的现金流量计划相关联, 有效控制资金的支付。

(四) 实施人员集中管理

对集团公司全体财务人员实行集中管理, 根据专业分工和业务能力分配到财务管理部和三个中心, 各下属单位只配备2-3名具体的财务人员, 主要负责会计信息的整理、甄别、判断和拍照, 以及原始资料的收集和归档。财务管理部和三个中心的财务人员负责对系统传递上来的会计信息进行核算、管理和监督。同时, 根据工作能力和业务水平定期对财务人员进行轮岗、轮训、考试和考核, 不断提升财务人员业务素质和综合能力。

四、结论

集团企业构建和实施财务集中管控体系能够较好地实现集团企业发展战略目标, 能够较好地实现集团企业对下属企业生产经营活动的有效把握和动态监控, 能够较好地实现集团企业财务管理的目标, 但在具体的构建和实施过程中, 会不可避免地出现认识不足、高度不够、管控过严、配合松散等干扰因素, 需要集团企业客观分析、估计充分、冷静对待、谨慎处理。

目批准号:2010JY009) 和北方民族大学国家民委经济管理重点实验室项目的研究成果。

参考文献

[1]郭涛.企业集团财务集中管理模式探析 (J) .财务与审计, 2010 (8) .

[2]高辉.网络环境下会计集中核算与财务集中控制模式的探析 (J) .财务与会计, 2003 (11) .

[3]王爱群, 王洪玖.企业集团财务集中管理研究—以中国移动为例 (C) .中国会计学会高等工科院校分会2008年学术年会暨中央在鄂集团企业财务管理研讨会.

[4]程轶.中国移动财务集中管理战略分析 (J) .企业研究, 2008.

3.我国集团企业整体上市动因分析篇三

关键词：整体上市；企业边界；关联交易

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0180-02

“央企整体上市”是由国资委在2005年底提出。国资委于2006年12月颁布了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》。在这个意见中，国资委明确表示将鼓励已经上市的国有控股公司把主营业务资产全部注入上市公司,注入的方式可以选择通过增资扩股、收购资产等途径”。而在今年国资委已将“十二五”时期中央企业的改革发展目标定位为“努力做强做优中央企业，培育出具有国际竞争力的世界一流企业”。以“十二五”为契机，以“资产资本化“资本证券化”为突破口，“整体上市“无疑成为了国资委新时期的重头戏。

一、整体上市概念界定

就整体上市概念而言，邓晓卓(2004)认为整体上市是指一家上市公司通过收购自己母公司的资产，或者采用自己的母公司通过重新发行股票的方式，从而注销原上市公司的股票，以促使母公司整体上市。

与使用股票方式不同，蒋卫平(2007)曾认为，企业整体上市应是一种金融创新“回整上市”的模式。整体上市的方式具体首先采取分拆上市方式实现企业部分上市，之后通过关联公司之间的并购行为，例如武钢以及TCL的整体上市，他们分属于两种不同模式的整体上市方式，但是就效果而言，都成功的实现了企业的整体上市，并在整体上市之后，都对公司的进一步发展创造了极为有利的条件和机会。

与此同时，何志强(2006)站在产权经济学的角度进行研究，他认为整体上市就是企业对其边界进行调整。按照降低交易费用和实现资源配置效率的最优化为目的，通过集团母公司与子公司间的业务关联交易，转换成上市公司内部的资源配置的方式进行。

本文认为，整体上市可以是股权运作，也可以是资本运作，只是方式有所不同，整体上市是相对于分拆上市而言的。所谓分拆上市是指从一个集团公司中剥离部分优质资产，并对其进行重组，成立相应的子公司上市，同时集团公司中尚余大量未经上市的资产或业务。而整体上市是指一家公司将其主要资产和业务，进行整体改制，最终成为股份公司进行上市的做法。但这并不意味着公司所有资产都上市。整体上市是我国特有的一种资产运作模式。整体上市路径可以大致分为股票置换+吸收合并、公开募股+吸收合并、再次融资+资产收购、集团改制+首次上市等四种模式。

二、整体上市动因分析

（一）从理论角度来说：科斯在其经典性论文《企业的性质》中认为市场是协调经济活动的一种组织形式，企业也是协调经济活动的一种形式。在市场体系中，专业化的经济活动由看不见的手协调，分散的资源通过价格机制、竞争机制进行配置，作为价格机制的替代物而存在是企业最显著的特征，企业可以节约交易成本。在企业内部，“在企业内部，生产要素不同组合中的讨价还价被取消了，行政指令替代了市场交易”。资源的配置是通过一支“看得见的手”来协调，资源的配置通过行政指令来完成，不是通过市场的价格机制，生产要素所有者之间不断通过讨价还价签订契约的交易被取消了。

科斯认为企业存在的最根本的原因是企业的组织成本与市场的交易费用的差异。如果市场的交易费用大于企业的组织成本，那么企业的规模会扩大，如果组织内部的组织成本大于市场的交易费用，那么企业的规模将缩小。企业的合理边界是企业内部再进行一次交易的费用等于同样交易在市场上完成所需的费用。因此企业的规模可能因为两种原因而变大，一是市场的交易费用变大，另外一个是企业自身组织成本缩小。科斯在文中进一步指出，企业不能无止境地扩张下去。由于企业在内化市场交易的同时，存在一些额外的管理费用，当这些管理费用的数量，与市场交易费用节省的数量近乎相同时，企业的边界将会趋于平衡，企业将不再试图扩大边界。整体上市就是企业对其边界进行调整，使其趋于合理。把在整体上市之前集团母公司与子公司间的业务关联交易，通过企业集团整体上市的途径，绝大部分都转换成上市公司内部的资源配置，从而有效降低了交易费用，实现了资源配置效率的最优化。

陈晓、王坤从对我国上市公司1998年到2002年的历年关联交易发生情况统计中的得，我国上市公司广泛存在着关联交易。而从关联交易的角度来看，与控制股东的关联交易占总数的50%以上；从金额来看，与控股股东的关联交易占总额的70%以上。从这些有关联交易的统计研究中，我们可以看出，我国上市公司与其母公司存在着难以分割的关系，商业联系较为紧密。而如此多的关联交易同时也增加了集团企业的交易费用。从基于降低交易费用的角度来说，母公司倾向于对子公司采取集权化地控制模式，集团母公司与子公司之间的关联交易绝大部分都转换成了上市公司内部的资源配置，这显然有利于上市公司长远发展。而这正符合上市公司整体上市的特征与要求，从而形成集团企业整体上市的动因之一。

（二）从现实角度来说

1、政策推动：国家各级政府部门相继出台了多项政策措施，支持鼓励大型国有企业整体上市。由证监会、国资委、财政部、央行、商务部五部委，于2005年8月23日，联合发布的《关于上市公司股权分置改革的指导意见》中明确提出，可以在解决股权分置问题后，继续支持大型绩优企业实现整体上市。一年之后，于2006年12月，国资委又发布了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》。在该意见中，国资委积极支持具备条件国有大中型企业实现整体上市。在两份意见中，国资委都按照“成熟一家、推动一家”的原则，更积极地推动央企整体上市。而现在在“十二五”规划中，“整体上市”又再次提上了日程。国资委的两份意见体现了我国政府对于几天企业整体上市的决心，对改革国有大型企业相关制度的信心。这不仅为集团企业整体上市指引了方向，更为集团企业如何整体上市提出了具体的指导意见，成为我国集团企业整体上市的“行动指南”。整体上市因为有了如此巨大的政策的推动，使一场关于整体上市的改革深入人心。

2、优化结构：按照整体上市为目标，以形成符合上市要求的，现代企业制和现代产权制度度为方向，我国如果积极推进集团公司采用产权多元化的股份制改造，会实质性地改善企业治理结构。通过重组和优化集团公司内部的生产要素资源，可以凸显主业，以增加上市公司的规模效应，有利于加强企业的市场竞争力的目的。通过优化结构后的集团企业，规模更加壮大，产业链更加完整，有利于提高上市公司质量。实现整体上市后，集团公司与上市公司可以通过资源整合，进而使该上市公司的经营范为更加专一和明确，经营效果更加显著，同时，由于整体上市，将促使企业上下游范围更加完整。同时，这样也就有效减少了上市企业与母公司企业之间可能的同类竞争，同时由于整体上市，集团的统一，也就减少了上市公司与母公司之间的关联交易的那个不正常交易，进一步可以规范我国资本市场的有效合理运行，促使我国资本市场正常规范运转。

3、筹集资金：集团企业整体上市，与单个部分上市相比，在筹集资金方面有不可取代的优势。整体上市可以为企业带来直接融资的机会，以及直接融资的平台，从而增加了企业直接融的资金来源。股票市场作为一个有效的资本筹集场所，有利于整体上市企业改善资金现状，吸纳更多社会闲散资金，增加了企业投融资的机会。而集团整体上市之后，一方面可以进行扩大生产等方式，增加现有能力；另一面，从股票市场筹集的资金可以使企业开发研制新业务，投资新项目，培养企业的后续竞争能力，增加企业的核心竞争力。例如现在已经获得整体上市好处的TCL集团以及武钢集团，他们都有效的利用了整体上市所筹集的资金，进行集团的改革与发展，从而一方面为企业减少了财务风险，另一方面，为企业带来了巨大的发展机遇。

结束语：值得肯定的是整体上市是符合我国经济改革和发展潮流的，特别是在国企股份制改造，全流通不断推进的今天，国内资本市场的规范发展也进入了黄金时期。集团公司的整体上市必将成为集团公司做大做强的首要方式和有效途径。但是值得注意的是大规模推行整体上市，集团公司主业资产大规模注入上市公司，将导致大股东（主要为国有股）对上市公司持股数量和比例上升。而考虑到将来股权多元化和国有股减持这一必然趋势，市场能否承受因国有股减持而带来的扩容压力成为关注的重点。

作者单位：中南财经政法大学会计学院

参考文献：

[l]邓晓卓.整体上市的方式比较[J].财经理论与实践.2004,3.

[2]蒋卫平.我国企业集团对上市子公司业绩影响之研究[D].复旦大学博士论文.2007.

4.集团财务分析报告篇四

§1 报告目录

一、利润分析

（一）集团利润额增减变动分析

1.水平分析 2.结构分析

（二）各生产分部利润分析

1、生产本部（含QY分厂）利润增减变动分析：

2、一季度AY分公司利润增减变动分析：

二、收入分析

（一）销售收入结构分析：

（二）销售收入的销售数量与销售价格分析：

（三）销售收入的赊销情况分析

三、成本费用分析

（一）产品销售成本分析

（二）各项费用完成情况分析

四、现金流量表分析

（一）现金流量表增减变动分析

（二）现金流量分析

word文档可编辑

五、有关财务指标分析

（一）获利能力分析

（二）短期偿债能力分析

（三）长期偿债能力分析

六、存在问题及分析

（一）销售成本的增长率大于产品销售收入的增长率

（二）借款增加，获利能力降低，偿债风险加大

七、意见和改进措施

§2重点关注

现代企业竟争是管理的竟争。面对日益萎缩的利润空间，我们需要知道：居高不下的成本究竟是客观原因还是主观原因造成的？材料利用率能否控制？现销收入能否更多些？赊销收入资金回笼能否更快些？在目前产销两旺的形势下，企业资金能否良性循环？

§3问题重点综述

由于人民币销售价格的同比下落，销售成本又居高不下，销售毛利率下降，利润总额同比减少50.5万元；赊销收入同比增加，不良及风险应收款项比例加大；经营现金净流量不足以抵付经营各项支出；负债及应付款项、利息增加，贷款还本付息压力加重；但销售、生产还较正常，资产负债率稍高，也算正常，word文档可编辑

目前短期还债能力较强。

2009年一季度财务分析

一、利润分析：

（一）集团利润额增减变动分析

1、利润额增减变动水平分析 ⑴净利润分析：

一季度公司实现净利润105.36万元，比上年同期减少了55.16万元，减幅34%。净利润下降原因：一是由于实现利润总额比上年同期减少50.5万元，二是由于所得税税率增长，缴纳所得税同比增加4.65万元，其中利润总额减少是净利润下降的主要原因。

⑵利润总额分析：利润总额140.48万元，同比上年同期190.98万元减少50.5万元，下降26%。影响利润总额的是营业利润同比减少67.24万元，补贴收入增加17万元。

⑶营业利润分析：营业利润123.18万元，较上年190.42万元大幅减少，减幅35%。主要是产品销售利润和其他业务利润同比都大幅减少所致，分别减少46.53万元和20.71万元。

⑷产品销售利润分析：产品销售利润82.95万元同比129.48万元，下降36%。影响产品销售利润的有利因素是销售毛利同比增加162.12万元，增长率27%；不利因素是三项期间费用686.41万元，同比增加208.65万元，增长率43.67%。期间费用增长是导致产品销售利润下降的主要原因。

由于今年一季度淡季不淡，销售收入同比增长53%，销售运费、工资、广告及相应的贷款利息、汇兑损失也比上年大幅增长。销售费用、管理费用、财word文档可编辑

务费用，同比增加额分别是108.31万元、8.32万元和92.19万元，其中销售费用和财务费用同比增长最快，分别增长98%和67%。

⑸产品销售毛利分析：一季度销售毛利769.36万元，销售毛利较上年增加162.12万元，增长率27%；销售毛利同比增加的原因是收入、成本两项相抵的结果。产品销售收入同比增加2600.20万元，增长53%；产品销售成本同比增加2438.07万元，增长57%。

2、利润增减变动结构分析及评价

从2009年一季度各项财务成果的构成来看，产品销售利润占营业收入的比重为1.11%；比上年同期2.66%下降了1.55%；本期营业利润占收入结构比重1.65%，同比上年的3.91%下降了2.26%；利润总额构成1.88%，同比3.92%下降了2.04%；净利润构成为1.41%，比上年的3.30%下降1.89%。

从利润构成情况上看，盈利能力比上年同期都有下降，各项财务成果结构下降原因：

①产品销售利润结构下降，主要是产品销售成本和三项期间费用结构增长所致。目前降低产品销售成本，控制销售费用、管理费用和财务费用的增长是提高产品销售利润的根本所在。

②营业利润结构下降的原因除受产品销售利润影响以外，其他业务利润同比占结构比重下降也是不利因素之一。

③本期因补贴收入为利润总额结构增加0.25%，是利润总额增加的有利因素，而营业外收入结构比重下降，营业外支出比重增加及所得税率结构上升都给利润总额结构增长带来不利影响。

（二）各生产分部利润分析

word文档可编辑

1、一季度生产本部（含QY分厂）利润增减变动分析：

⑴本部利润总额129.91万元，同比减少48.94万元，下降27.36%。利润总额下降的主要原因是产品销售利润和其他业务利润同比减少44.77万元、20.89万元，补贴收入增加17万元，及营业外收入同比减少0.26万元增减相抵所致。⑵本部产品销售利润72.58万元，较上年同期117.35万元减少44.77万元，减幅38.15%。其减少的原因是一季度销售收入的同比增加幅度抵消不了销售成本和期间费用的增加幅度，造成产品销售毛利空间缩小。其销售收入同比增加2312..68万元，增长55.97%；而销售成本、费用增加2357.44万元，成本、费用率增长达58.72%。其中：产品销售成本增加1603.44万元，增长70.52%；期间费用增加214.46万元，47.61%。

2、一季度AY分公司利润增减变动分析：

⑴AY分公司利润总额10.56万元，同比减少1.56万元，下降12.91%。利润总额下降的主要原因是产品销售利润减少1.75万元、其他业务利润同比增加0.19万元两项增减相抵所致。

⑵产品销售利润10.38万元，较上年同期12.13万元减少1.75万元，减幅14.48%。其减少的原因是：由于主要原材料价格较上年同期上涨，因此产品销售毛利并未因业务量增大而增加。销售收入同比增加287.52万元，增长38.95%；而销售成本增加295.09万元，增长42.23%；产品销售毛利较上年减少7.57万元，减幅19%；期间费用21.53万元，同比减少5.81万元，费用率下降21.25%。

二、收入分析

（一）销售收入结构分析：

一季度集团完成销售收入7470.4万元。出口NSB、国内销售NSB及PEXword文档可编辑

材等收入与上年同期相比都有不同程度的增长，按销售区域划分：

1.出口贸易创汇收入602.8万美元，同比增加258.8万美元，增长42.9%，折合人民币销售收入4340万元，完成计划的31% 2.国内销售收入（包括QY分厂）2104.7万元，完成计划的19.9%，同比增加649.7万元，增长44.6%。

3.AY分公司PEX材收入1025.7万元，与上期的738.20相比，增加287.5万元，增长了38.95%。

（二）销售收入的销售数量与销售价格分析

一季度集团销售收入中出口销售、国内销售、AY分公司在收入结构所占比重分别是 58.1%；28.2%；13.7%。其中以本部出口业务量最大，其对销售总额、成本总额的影响也最大。

1、本部一季度因销售业务量增加影响，销售收入（人民币）较上年同期增加2312.67万元（含QY分厂），增长55.97%；

2、尽管3月始上调了部分出口产品售价，但汇率由7.8元/1美元降到7.2元/1美元，因汇率损失影响，一季度（人民币）销售价格比上年同期价格仍然减少，因价格降低影响同比销售收入减少302.38万元；

3、本部由于一季度出口销售业务扩大，因销售量的变动影响同比增加销售收入1831.83万元。

（三）销售收入的赊销情况分析

2009年一季度应收帐款期末余额3768.7万元；与上期的3337万元相比，增加了431.7万元，应收账款增长了12.9%。其中：应收账款账龄在三年以上的有253.7万元，占7.66%，1-2年的应收账款3058.3万元，占赊销总额的92.34%。word文档可编辑

说明销售收入中应收账款赊销比重在加大，其中值得注意的是：

⑴各代表处赊销收入286.12万元，占发货累计的70.55%；超出可用资金限额644.44万元；

⑵代理商及办事处等赊销收入2011.35万元，其不良及风险赊销款872.53万元，占其赊销收入的43%。（不良应收款占28%，风险应收款占16%）

三、成本费用分析

（一）产品销售成本分析 1.全部销售成本完成情况分析

集团全部产品销售成本6701.09万元，较上年同期2438.07万元增长57%。其中：

⑴出口产品销售成本3877.22万元，占成本总额的57.9%，同比增加1603.44万元，增长71%，其成本增长率大大高于全部产品销售成本总体增长水平（14%＝71%-57%）；

⑵本部国内产品销售成本1830.05万元，占成本总额的27.3%，同比上年增加539.54万元，增长42%；说明国内产品销售成本增长率低于全部产品销售成本增长率（15%＝42%-57%）；

⑶AY分公司产品销售成本993.81万元，同比698.72万元，增加295.08万元，增长42.23%，占成本总额的14.8%；其销售成本占收入结构的96.89%，同比上年增长0.22%

2、各销售区域产品销售成本对总成本的影响： ① 出口产品销售成本对总成本的影响66%。②国内销售产品成本对总成本的影响22%。

word文档可编辑

② AY分公司销售产品成本对总成本的影响12%。

一季度由于成本增长影响，出口产品销售毛利率同比下降2%，这是销售毛利率下降的主因。国内产品销售收入同比增长1%，成本并没有同比例增加。

3、单位产品材料利用率同比下降对成本的影响

⑴0.5FC利用率只有78.62%成本，同比成本增加了16.4万元。其原因是PEX不合格70米，阿拉伯兰色KQ不良产生145.5870标准张降级。

⑵0.40FC板利用率有83.78%，同比成本增加了12万元。主要是XX不良、拉闸停电损失。

⑶0.30FC利用率有92.28%比上年的94.21%低约2个百分点，成本增加6.2万元。主要是XXXXXXXXXX试验调整。

⑷0.50FC比计划成本高4.5万元，因为2月有PEX材不合格220米，3月有X材不合格致使47.1468张BZB降级。

（二）各项费用完成情况分析

三项期间费用共计686.4万元，总费用水平9.19%，比上年同期的9.81%下降了0.62%；其中销售费用、财务费用增加是费用总额增加的主要原因 ⑴销售费用分析

销售费用218.5万元，占费用总额的32%；与上年同比增加108.3万元。销售费用变动的原因：一是运费、工资和其他项有较大增长，分别比上年同期增长69.1万元、21.5万元、20.3万元，增长幅度分别为270.56%、110.75%、66.56%。由于公司销售业务量加大，其收入提成、运输费和包装材料等费用相应的增加，同时广告会务费、交际应酬费、差旅费等方面的开支也有一定的增加，但办公费比上年有所下降。⑵管理费用分析

管理费用239.3万元，占费用总额的35%；与上年同比增加8.3万元，增长word文档可编辑

4%。管理费用变动的原因是工资同比增加19.1万元，增长34.09%。水电费增加7.9万元，增长62.98%，其他项增加8.7万元，同比增长48.98%。办公费等同比减少的项目有：无形资产摊销费用比上年同期下降41%；差旅费、修理费两项均下降72%；办公费下降36%；税金下降27%；交际应酬费下降16%。其中无形资产摊销减少12.6万元是与上年摊销期限不一致形成的。⑶财务费用分析

一季度财务费用支出228.6万元，同比增加92万元，增长67.35%。其中：手续费支出同比增加3.1万元，增长40.79%；利息支出152.7万元，同比上年增加55.1万元，增长55%；汇兑损失65.2万元，同比31.4万元增加33.82万元，增长108%；其中利息支出和汇兑损失支出增加是财务费用总额同比增加的主要原因。

四、现金流量表分析

（一）现金流量表增减变动分析：

1、经营活动产生的现金流量净额11.41万元，同比增加597.08万元，增长102%；

2、投资活动产生的现金流量净额-304.1万元,同比上年-175.92万元，净支出增加128.1万元；

3、筹资活动产生的现金流量净额-157.38万元，同比上年621.6万元现金净支出增加 778.98；

4、现金及现金等价物净增加额-450.08万元，同比上年-853.24万元净支出减少403.16万元，现金及现金等价物净增加额上升47%。

经营活动产生的现金流量净额只有11.41万元，说明尚不足支付经营活动word文档可编辑的存货支出，而投资活动未有回报，筹资活动现金流量是负数说明目前正处在偿付贷款时期。整个现金流量是负数说明公司的现金流量很不乐观。

（二）现金流量数据分析

1、经营活动现金净流量表明经营的现金收入不能抵补有关支出。

2、现金购销比率92%，接近于商品销售成本率90%。这一比率表明生产销售运转正常，无积压库存。

3、销售收入回笼率91%，表明销售产品的资金赊销比例太高，此比率一般不能低于95%，低于90%则预示应收账款赊销现金收回风险偏大。

五、有关财务指标分析

（一）获利能力分析

长期资产报酬率2.1%，与上年同期比下降20.3%；总资产报酬率0.6%，降55.5%；毛利率10.3%；降17.4%；销售净利润率1.4%；降57.2%；成本费用利润率1.1%，降72%；说明销售收入成倍增长，但获利能力呈下降趋势。

（二）短期偿债能力分析

流动比率143.9%，与上年同期比增长29.3%；速动比率105.2%，增长79.1%；表明本期因贷款额的增加，用于流动的资金同比增长很快，企业短期偿债能力很强；现金比率42.1%，超出安全比率的20%。表明偿还短期债务的安全性较好，但同时说明资金结构不太合理，流动资金未能充分用于生产经营。

（三）长期偿债能力分析：与上年同期比总资产负债率53%，增长7.4%，尚在安全范围内；产权比率31.1%，一般应在50%为好，该比率过低，说明财务结构不尽合理，未能有效地利用贷款资金；利息保障倍数192%，下降35.1%；word文档可编辑

表明因利润减少利息支出增加，长期偿债能力较上年同期在下降。

六、存在问题及分析

（一）产品销售成本的增长率与上年同比大于产品销售收入的增长率。具体表现在：成本增长率大于收入增长率；毛利及毛利率下降；集团公司一季度出口产品销售收入同比上年增长34.15%，而其成本增长37.61%；AY分公司收入增长5.9%，而成本增长12.1%；只有国内产品销售呈良好发展态势收入增长大于成本增长。

（二）负债增加，获利能力降低，偿债风险加大。

1、对外负债总额一年内增长26.6%，其中以其他应收款、应付账款形式占用的外部资金有明显上升。其应收账款严重高于应付账款1.9倍，全部应收款也高于全部应付款的1.4倍，表明其对外融资（短期借款、应付票据、应付账款、其他应付款）获得的资金完全被外部资金（应收账款、其他应收款）占用。

2、赊销收入占全部收入的比重大，造成营运资金紧张，严重影响了现金净流量。3月末应收账款余额2297.4万元，其中：各代表处、发展部不良或风险应收账款为872.53万元，占其赊销收入总额的43%；代理商及办事处赊销收入占发货总数的70%。销售收回的现金流量少，不足以支付经营现金支出，加重了财务利息支出的负担。

3、由于外汇比率等宏观经济环境的变化、市场供求关系的不确定性使得公司产品盈利空间在缩小，同时由于负债增大，偿债风险也在增加，目前偿债能力日趋下降，极易产生财务危机。

七、意见和改进措施

word文档可编辑

（一）成本费用利润率低是目前制约公司盈利能力的瓶颈。建议在扩大销售业务的同时狠抓产品成本节能降耗，分析产品原材料利用率增减变化原因，向管理、生产要利润。

（二）应收账款赊销比重过大，为有效控制财务风险，建议在加紧应收款项的催收力度的同时，适度从紧控制赊销比例。对于出现不良或风险欠款的销售区域，应对赊销收入特别关注。

（三）谨防因汇率的波动、银行放贷政策等外部不利影响而产生的财务风险。应合理利用资金，时刻重视现金流量，降低财务风险。

欢迎进入这里朋友，你好，很高兴认识你。正所谓不是一家人就不进一家门，进了一家门就是一家人了，我想你和我一样都有积极的人生，都向往着自己能够把握着一种神奇的力量，能够改变自己的人生，可是，凭什么呢？

没说两句话就把心爱的姑娘给吓跑了；当众演讲，没两句话就语塞了说不下去；面对应试，一阵脸红，就胡说八道了。这是我们需要的吗？

不，我们拒绝失败，我们拒绝由于我们的表达能力不足而把我们的真正实力给淹没了，我们拒绝别人因此而全盘否定自己，我们拒绝..........可是如何改变呢？口才不良一直陪伴了我们几十年，我们还能改变吗？

我可以告诉大家：一定能，而且很快就能够看到成效。因为我们节选的一些方法是国家辩论队的修炼方法，是许多人总结出来的方法。只要你按照教程训练下去，你就能够在很短的时间内获得很大的进步，真的，因为我试验过。

但是在学习前，我想让你自问一下：“我只是有点想改善口才而已，还是一定要”如果你是有点想，那么，我的建议是：请去别处看看自己真正需要的东西，在这里可能会浪费您的时间，因为这里只说练，练，练，word文档可编辑

不说其他的。

思考半分钟

..................................想清楚了吗？一定要，就继续看下去，否则，你只是在浪费你的时间。

这里不要你整天趴在电脑前发短信，写帖子，只要你能够每天抽出三四十分钟进行口才操练，然后在周末再上来大家交流体会，互相激进。

如果决定了一定要改变自己的口才，那么

就在该贴后面打上如下字：

我一定要改变自己的口才。我非常希望能够加入这个训练的队伍，和大家一起接受严格的训练和探讨并接受大家的监督，我一定会成功的！

打如上文字的作用在于强化自己的信念和决心，这对自己是一种负责与激励，不打上而悄悄跟着学，我告诉你，你一定会半途而废的，这是浪费你自己的时间。因为你还没有真正下决心。

标准教程：

脱口而出口才训练计划一

目的：培养“讲话”的兴趣和自信

内容和方法：

1，一周五次以上，每天四十分钟：

A，二十分钟朗读（最大声，最清晰，最快速）

朗读的内容：古今中外的经典演说，尽量找点积极豪情的（当然这要根据你希望成为什么样的人来定）比如马丁路德“我有一个梦”，闻一多的“最后一次演讲”，乔治巴顿的“战争造就英雄豪杰”等等。

B，二十分钟唠叨训练。

1，走到街边见到什么说什么，比如见到一位老大妈提着篮子走过来，你立刻可以说我现在瞧见一位老大妈走来，她穿着什么样的衣服，走路的姿势怎么样，还有高矮肥瘦，外貌特征以及心理等等。

2，先指定没有联系的A物和B物，然后尽量拖时间从A物谈到B物，其中可以编故事，说道理，反正你的说话就是不能间断和犹疑。

要求：

1，有所成绩和体会就上来和大家谈谈，一来加强自己的兴趣，二来大家讨论能够激励心态

2，如果同意这个教程并愿意执行的可以跟贴“我同意跟着此标准教程进行训练，愿意和大家一起脚踏实地地训练和探讨并接受大家的监督”。不同意就跟贴写出自己给自己的教程（时间是一个月），并注名：“是否愿意和大家训练和探讨并接受大家的监督”，如果对标准教程有异议的也可以发表意见，标准教程可以做适当的改动（发挥脑力激荡写出的教程必然比几个斑竹定的好，而且使得大家有参与感是激发训练最好不过的事情。）

3，做完一个月的训练，希望能够发表一篇体会。不需要多长，只需要尽兴去说，这样可以强化自己的兴趣。当然如果遇到什么困难，也不妨讲出来大家一起解决。

训练计划二：幽默训练

目的：使得语言幽默风趣，添加个人魅力，增加友谊减少摩擦

方法内容：

1，每天找一条笑话，把笑话背熟，反复操练，尽可能讲的风趣幽默诙谐

（笑话要求简短易背的，这样容易产生成功感，这个我尽可能负责每天打出一条在《每日笑话》里，大家可以跟，也可以自己打在《每日笑话》里自己跟自己的，反正这个《每日笑话》就是集中笑话由每个人选择去练的）

2，每天务必在工作或生活中找到一个东西事物的幽默一下。最好就是当众幽默，实在不行事后自己也可以自嘲幽默补一下。

该法坚持一个月，你会发现心境也不同了。真的，不信试一试。

一、自我暗示

word文档可编辑

我一定要改变自己的口才，我一定会成功的；至少5分钟想象自己在公众场合成功的演讲，想象自己成功；每天放声大笑10次，乐观面对生活，放松情绪。

二、形态训练

至少5分钟在镜前学习微笑，展示自己的手势及形态；培养微笑的习惯，要笑得灿烂、笑得真诚，锻炼亲和力；训练接受他人的视线、目光，培养自信和观察能力。

三、话题信息

平时我们会看电视，看报纸，看杂志，看书，交谈，观察。在这些活动中，有可以拓展话题的源泉。拿一个本子，把在这些活动中听到看到想到的趣事，要事，重要观念，好句子等记下来或剪贴下来，然后一天记下一两句或一两件趣事。在记忆东西的同时，要思考那些观点，概念。有了一个深思的过程。谈起来就得心应手了。

四、口才训练

1、朗读训练

二十分钟朗读（最大声，最清晰，最快速）朗读的内容：古今中外的经典演说，尽量找点积极豪情的（当然这要根据你希望成为什么样的人来定）比如马丁路德“我有一个梦”，闻一多的“最后一次演讲”，乔治巴顿的“战争造就英雄豪杰”等等。每天训练自己“三分钟演讲”一次或“三分钟默讲”一次。每天练习10分钟的绕口令。

2、二十分钟唠叨训练

a，走到街边见到什么说什么，比如见到一位老大妈提着篮子走过来，你立刻可以说我现在瞧见一位老大妈走来，她穿着什么样的衣服，走路的姿势怎么样，还有高矮肥瘦，外貌特征以及心理等等。

b，无限关联法或者口语接力训练。先指定没有联系的A物和B物，然后尽量拖时间从A物谈到B物，其中可以编故事，说道理，反正你的说话就是不能间断和犹疑。

3、交谈训练

不要只顾自己的口才训练成果，你要去留意他人在谈些什么，他人感兴趣什么。从他人的交谈中，找到与自己知道的有交集的。切进去。开始你的谈论。这里，注意他们的唇，还有他的肩，手。如果他要发表意见，从他的肢体上，有一些表现，你就要让出谈话权，引导他谈论。注意：真正善谈者是善听者。善听者即使一发一言，他们也会认为你是最好的谈论者，然后，你可以到工作场所，朋友之中等

五、幽默训练

1，每天找一条笑话，把笑话背熟，反复操练，尽可能讲的风趣幽默诙谐（笑话要求简短易背的，这样容易产生成功感，这个我尽可能负责每天打出一条在《每日笑话》里，大家可以跟，也可以自己打在《每日笑话》里自己跟自己的，反正这个《每日笑话》就是集中笑话由每个人选择去练的）

2，每天务必在工作或生活中找到一个东西事物的幽默一下。最好就是当众幽默，实在不行事后自己也可以自嘲幽默补一下。

六、辅助训练

每天至少20分钟阅读励志书籍或口才书籍，培养自己积极心态，学习一些技巧。学会检讨，每天总结得与失，写心得体会。每周要全面总结成效及不足，并确定下周的目标。

30天口才训练计划

目标：锻炼最大胆的发言，锻炼最大声的说话，锻炼最流畅的演讲。

自我激励誓言：我一定要最大胆地发言，我一定要最大声地说话，我一定要最流畅地演讲。

目标实现时间：30天

一、积极心态训练（20分）

1、自我暗示：每天清晨默念10遍“我一定要最大胆地发言，我一定要最大声地说话，我一定要最流畅地演讲。我一定行！今天一定是幸福快乐的一天！”（平常也自我暗示，默念或写出来，至少10遍。）（10分）

2、想象训练：至少5分钟想象自己在公众场合成功的演讲，想象自己成功。（5分）

word文档可编辑

3、至少5分钟在镜前学习微笑，展示自己的手势及形态。（5分）

二、口才锻炼（60分）

（一）每天至少10分钟深呼吸训练。（10分）

（二）抓住一切机会讲话，锻炼口才。（50分）

1、每天至少与5个人有意识地交流思想。（10分）

2、每天大声朗诵或大声讲至少5分钟。（10分）

3、每天训练自己“三分钟演讲”一次或“三分钟默讲”一次。（10分）

4、每天给亲人、同事至少讲一个故事或完整叙述一件事情。（10分）

5、注意讲话时的一些技巧。（10分）

A、讲话前，深吸一口气，平静心情，面带微笑，眼神交流一遍后，开始讲话。

B、勇敢地讲出第一句话，声音大一点，速度慢一点，说短句，语句中间不打岔。

C、当发现紧张卡壳时，停下来有意识地深吸口气，然后随着吐气讲出来。

D、如果表现不好，自我安慰：“刚才怎么又紧张了？没关系，继续平稳地讲”；同时，用感觉和行动上的自信战胜恐惧。

E、紧张时，可以做放松练习，深呼吸，或尽力握紧拳头，又迅速放松，连续10次。

三、辅助锻炼（20分）

1、每天至少20分钟阅读励志书籍或口才书籍，培养自己积极心态，学习一些技巧。（4分）

2、每天放声大笑10次，乐观面对生活，放松情绪。（4分）

3、训练接受他人的视线、目光，培养自信和观察能力。（4分）

4、培养微笑的习惯，要笑得灿烂、笑得真诚，锻炼亲和力。（4分）

5、学会检讨，每天总结得与失，写心得体会。每周要全面总结成效及不足，并确定下周的目标。

5.集团公司人员现状分析篇五

集团公司青年员工思想状况调查报告

为准确把握集团公司青年员工的思想状况，更好的做好青年工作，笔者对邯运集团的青年员工思想状况进行了调查。团章规定，28周岁以下为青年，人力资源管理又通常将35岁以下界定为青工范围，由于没有统一的标准，为扩大调查范围，更广泛的了解员工的思想状况，笔者便将40岁以下确定为调查范围，旨在搜集更多的信息，了解更多的情况。本调查报告包括调查资料来源、青年员工队伍现状、青工思想状况分析、对策及工作建议四个部分，由于掌握情况不够全面，以及数据统计的误差，调查报告难免存在偏差，不当之处，敬请指正。

一、调查资料来源

调查资料主要来源于三个方面：

1、人力部统计数据和基层上报数据

本次调查的基础数据来自于人力资源部的统计数据和汽贸公司、华诚公司、三公司、九公司等青年员工集中的单位上报的统计数据。

2、网络信息反馈及邯运论坛青年员工思想状况网络调查

综合邯运论坛信息反馈情况，通过论坛掌握青年员工的基本需求和思想状况。另外，还在邯运论坛设置了“邯运集团青年员工思想状况网络调查问卷”，通过工作、生活、价值观三类问题，掌握青年员工对待工作、生活的态度以及青年员工的价值观。

3、个别访谈

通过与不同岗位的青年员工的接触，采取个别访谈的方式，对问题进行 „„（新文秘网省略947字，正式会员可完整阅读）„„、你对你的上司或者单位领导是否有信心？

7、你认为企业给与青年员工培训的机会？

生活类：

1、青年员工的业余活动

2、你认为目前最大的苦恼？

3、上网的主要目的：

价值观类：

1、对奉献和索取的态度：

2、处理人际关系的原则

3、企业发展和个人发展哪个更重要

三、青年员工思想状况分析

通过座谈、走访一线青年和问卷调查，我们认为多数青年员工是积极进取的，主要表现：一是青年员工成长成才的愿望强烈。广大青年员工都渴望在企业发展中施展才能，实现自身的价值。网络调查显示，90%的青年员工都希望得到培训机会和发展机会。二是青年员工文化素质有所提高，这几年企业通过公开招聘的形式，招录了一批具有大中专学历的员工，使青工队伍文化素质较原来有提高。统计显示，大专以上学历的占青工的27.2%。三是青年员工思想活跃，可塑性强。虽然青年员工队伍总体上是积极进取的，但在积极进取主流的隐藏下，也存在着值得关注的不良倾向。具体表现在以下几个方面：

1、青年员工的个人素质参差不齐。多数青年员工注重自身的修养，注重理论和业务知识的学习，工作积极性高，自身进步的要求迫切。在本职工作之余，选择了自学考试、成人函授等学习方式，提高学历水平，拓展知识领域。另

外还有一部分青年员工，存在得过且过、不思进取的情况，热衷于喝酒打牌，沉迷于灯红酒绿，不注重自身素质的提高，存在享乐思想，与企业发展的形势要求不相符。调查显示，72%的青年员工有明确的职业生涯规划，19%的青工抱着“走一步看一步”的态度对待个人的发展，还有9%的青工随波逐流。

2、青年员工的价值理想良莠不一。受多元化思潮的冲击，青年员工也形成了多元化的价值观念和理想追求，有的青年员工追求的是自我价值的实现，有的追求的是更多更高的收入，有的追求的是名声，有的追求的是人际关系网。网络调查，12%认为金钱最重要，4%认为名声最重要，15%认为友谊最重要，54%认为健康最重要。处理人际关系的原则也是如此，57%认为先人后己，9%认为应该先己后人，还有35%认为人际关系的原则应该是“我为人人，人人为我”。说明青年员工中有拜金主义和利己主义的存在。个人追求各有不同，这无可厚非，但是个人的追求必须和组织的目标是一致的，不能有悖于企业的发展。在理想追求方面，我们应该加强教育引导，以企业文化来统一员工思想，约束员工的行为。

3、对企业发展的信心喜忧参半。多数青年对企业的改革发展进程非常关注，对企业发展前景看好。在网络调查中，41%的青年员工认为企业的发展前景非常好，45%的员工认为发展前景较好，11%的员工认为企业发展前景一般，还有2%的员工认为企业发展前景很差。对于对企业发展有信心的多数员工，我认为士气可用，要多压担子。更应该引起我们注意的是这13%的员工，其必将对企业的发展丧失信心，进而消极怠工，和企业离心离德，我们应该帮助他们重树信心，提高工作积极性，进而克服悲观情绪。

4、部分青工对工作岗位的态度取舍两难。对企业发展和个人发展有信心的员工，其对工作岗位的态度是积极的，愿意立足岗位努力工作，能够与企业共甘苦、共患难。有少数员工则存在好高骛远的现象，主要有几种表现，一是这山望着那山高。一看到哪家企业开出的条件比所在的企业好，就禁不住心亦摇曳。二是走路只看脚趾尖。没有长远的目光。三是不见兔子不撒鹰。只要给钱，就出力，不见钱不出力。这种的态度的直接表现就是对工作岗位的取舍两难，既想跳槽往更好的单位，又下不了决心，舍不得现有的岗位。造成这种现状的原因之一就是，青年自我感觉培训和发展机会较少，调查显示，4%青工认为公司给予的培训机会非常多，9%青工认为培训机会较多，48%认为培训机会一般，另外还有39%认为培训机会很少。

6.长寿集团的竞争战略分析篇六

一．中文摘要

五力分析模型、PEST分析模型以及SWOT分析模型是企业制定发展前景规划时的最为权威的三种常用方法。江苏长寿集团是江苏省的重点龙头企业之一，备受舆论与普通民众的关注。基于为期十四天的实习、调查、研究、思考与讨论，本文使用以上三种模型对江苏长寿集团的发展前景规划进行分析。

二．关键词

五力模型，PEST,SWOT,发展战略

三．正文

（一）五力模型分析：

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、购买者的议价能力、供应商的议价能力、行业现有竞争状况。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

1.潜在竞争者进入的能力

行业研究表明，中国肉制品行业单体规模小，资本有机构成低，信用等级低，加工深度以及附加值低，进入行业的壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。

就目前来看，新进入者的威胁是极大的。

2.替代品的替代能力

由于出现技术革新，完全替代的廉价产品和服务的威胁很大

3.购买者的议价能力

由于近几年的经济发展、结构调整、成本推动、比较效益、生产方式、动物疫病、自然灾害等多方面因素叠加，我国的肉类市场产生供不应求的状况，导致肉价不断上涨，持续在高位运行，肉类市场处于卖方市场，顾客的议价力量比较薄弱，是价格接受者。

4.供应商的议价能力

江苏长寿集团是旗舰型民营企业，旗下有如皋米久食品有限公司，南通今天视食 1

品限公司，祝明食品有限公司，友联畜牧有限公司，南山饲料有限公司，销售有限公司等，从源头做起，基本形成一条“生产—加工—销售”一体化的产业链，实现核心能力企业内扩张的完全一体化战略，所以，供应商议价能力为零，已将采购成本降到最低。

5.行业现有竞争状况

在我国国内，双汇,雨润，苏食等巨头名牌企业，从盈利能力、企业规模和品牌上来看，均占据支配地位，肉制品市场处于寡头竞争的局面,由于近年科学技术不断飞速发展，新进产品不断冲击市场，市场结构失衡的局面得到扭转。但短期内，双汇，雨润等仍然会是行业的领跑者，在全国市场处于领导地位。

（二）PEST分析：

PEST分析模型是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法

1.政治（Political）

我国自改革开放以来，一直坚持以经济建设为中心，政局稳定，法律法规不断完善。中国肉类产业是在政府的宏观指导下，自由养殖、自由购销、价格随行就市。所以，它的发展是在市场经济的成长中不断进行调整、组合。

国家为平衡国内肉类市场，在扶持畜禽（包括蛋品）生产、重大动物疫病防治方面给予了大量的财政奖励性支持。

2.经济（Economic）

我国经济30年来一直保持高速增长，宏观经济整体运行良好，国民收入大幅增长;但也要看到，金融危机对市场的冲击，使得购买力不足，市场需求也有明显的下降。

3.社会（Social）

中国人口众多，国内消费市场潜力巨大

4.技术（Technological）

企业在不断发展的过程中一直不懈地追求科技创新，主要肉制品加工设备从德国、日本等国家进口，液相识谱仪、气相识谱仪、酶标仪等检验检测设备从美

国、日本引进，建有严密的产品质量控制体系和领先的工程技术中心、产品研发中心、检验检测中心

（三）SWOT分析：

SWOT分析模型来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

1.优势（Strength）

1)规模宏大，人才荟萃，是全国农产品加工企业技术创新机构、全国农产品加工

业出口示范企业、中国肉食加工行业销售百强企业，南通市十佳带动型农业龙头企业、南通市创名牌十佳民营企业和“放心肉工程”定点企业。如皋肉松曾获巴黎国际美食学金奖，现被国家评为绿色食品，在市场上具有极高的品牌含金量与美誉。

2)注重延伸产业，反哺“三农”，集团具有年繁养屠宰生猪 60 万头、家禽3000

万羽、加工肉制品 5万吨的生产能力，冷藏容量 2万吨。实现一体化战略，产业链较为完善

3)注重科技创新，主要肉制品加工设备从德国，日本等国家进口，液相识谱仪、气相识谱仪、酶标仪等检验检测设备从美国、日本引进，加强对农残、药残、重金属残留及致病性微生物、常规理化项目的检测检验，建有严密的产品质量控制体系和领先的工程技术中心、产品研发中心、检验检测中心；先后通过了ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、ISO10012计量保证和16类主导产品的 HACCP食品安全管理等体系认证，是全省首批领取肉制品市场准入“QS”证企业。

4)以肉制品加工企业为依托，实施多元化发展，近期增加子公司长寿置业，来缓

解金融危机带来的冲击

5)产品一直走高点定位的路线，在90年代初便进军国际市场，部分产品远销日本、韩国、香港、新加坡、欧盟等 10 多个国家和地区。特别是类似于名古屋五目香肠、威尼斯香辣烤肠、维也纳熏肠、意大利培根等产品成为异域的抢手品牌，在国内大小企业中，在国际市场上处于主导地位

2.劣势（Weakness）

畜禽饲养农户散养仍占较大一部分比例，约占饲养总量的20％左右，以商品生

产为目的的规模化养殖发展较慢，工业化程度与生产集中度仍有待继续发展。

营销方式有待进一步改善。产品主要进入肉类连锁专卖店，根据调查，进入大卖场的比列只约占5%，这种营销方式与大城市以及品牌厂家之间还具有一定的差距。

3.机会（Opportunity）

拥有全球最大、增长最快、处在消费急剧升级阶段的肉类内需市场。

4.威胁（Threats）

金融海啸的危机尚未结束，消费者的消费能力存在减弱的趋势。

（四）长寿集团的发展战略:

1.加快调整养殖业生产方式和有效控制畜禽疫病。要加快建立农牧业生产与肉类加工互为促进的衔接机制，大力发展规模化养殖，2.加快调整产品结构，走资源消耗低、环境污染少的道路。按照建设资源节约、环境友好型产业的要求，大力发展资源深度加工，促进转化增值，提高资源综合利用水平和食物出品率，确保满足市场需求和资源的合理利用；明显降低单位产值能耗和用水量，努力提高固体废物综合利用率，“三废”排放达到国家规定的指标范围。

3.加强肉类食品安全控制和管理体系建设，确保肉品质量安全。在质量安全控制技术方面，重点攻克溯源技术、快速检测技术、食品安全风险性评估技术、食品安全监测预警技术等。在现代物流技术方面，重点攻克数字化和信息化处理技术、冷链物流与智能配送技术、智能分级技术等。稳步提高工业化屠宰的比重，完善屠宰加工全程质量控制体系，确保肉类食品安全。

7.伊利集团的SWOT分析篇七

一、内蒙古伊利实业集团股份有限公司发展现状

内蒙古伊利实业集团股份有限公司成立于1993年经过十多年年的快速发展, 目前发展成为国内乳品行业的龙头企业。利用S W O T模型分析伊利目前内部的主要优势与劣势, 以及面临的机会和威胁, 以期对伊利制定科学的发展战略有所启示。

二、产业内部优势与劣势分析

1. 伊利内部优势 (S)

(1) 奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间, 伊利地处中国最大的牛奶输出地—内蒙古, 天然地拥有优质而丰富的奶源, 这一优势很难被其他企业超越。伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地, 同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地, 拥有优质牧场近2 0 0个, 可控良种奶牛超过200万头。

(2) 管理优势。伊利采用以技术为依托的精确管理理念, 要求把供应链中的每一个环节都最为关注的重点, 将奶农、牧场、奶站、供应商, 加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统。伊利在国内率先提出SQS奶站标准管理体系的概念, 力争通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五化”管理, 以及用标准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。在对经销商的选择上, 伊利有一套严格的筛选和评估标准, 保证经销商的基本素质。在业务合作中, 每月度/季度/年度会对经销商的合作进行阶段评估, 尤其对经销商的进、销、存管理上, 全面实现了电子信息化进行及时跟进。伊利还采用了M E S产品追踪系统, 对从生产到消费者手上的任一产品, 都能快速准确地追溯到各个环节。先进的管理理念使得, 经销商由原来的“坐商”转变为“行商”, 由原来的被动服务到主动积极地开发和维护市场。

(3) 品牌优势。伊利集团的品牌价值从去年的152.36亿元飚升至167.29亿元, 蝉联中国乳业榜首:伊利的品牌是建立在扎实的基础工作之上, 依靠真情的付出渗透到消费者心里, 在伊利眼里品牌战不是空间战, 而是持久战, 强大的品牌根植于优秀的服务, 先进的技术和可靠的品质中。成为北京奥运会乳品行业独家赞助商后, 伊利签约奥运会冠军, 搭建起“奥运+冠军”的品牌体系;推出“健康中国”计划并付诸系列实践, 奥运会给伊利带来的品牌价值将加速释放。

(4) 技术优势。与竞争对手相比, 伊利的技术和研发实力均已处于一流水平上的。伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。在质量和环境管理体系认证方面, 也一直走在行业的最前列, 如ISO14001环境控制体系和ISO9002质量控制体系, 我们都是行业内第一家通过的, G S M标准也是如此。为进一步增强技术和研发实力, 和内蒙古自治区科技厅联合成立内蒙古乳业研究院, 是我国最大的一家乳业研究机构。

2. 伊利内部劣势 (W)

(1) 液态奶质量有待提高。消费者对液态奶的产品质量感知具体化为气味、营养成份、包装、口味、方便性等五个方面, 深入分析了消费者对液态奶行业, 以及十大主要品牌在产品质量方面的感知情况, 从而从消费者的角度真实客观地反映了液态奶产品的质量现状、行业竞争态势、各品牌的优劣势。

图2可见, 蒙牛、光明的质量较其它品牌有明显优势, 三元、古城处于相对劣势地位。作为乳业的龙头企业, 液态奶是其主要产品, 提高液态奶的质量感知是增加销售的重要渠道。

(2) 人才紧缺。在积极培养人才的同时, 伊利需要大量引进人才。在人才培养与引进的关系方面, 伊利这些年来一直坚持一个原则:综合型的人才以自己培养为主, 专业人才以引进为主, 取得了相得益彰的效果。高层的力量决定着企业发展的未来, 而现在我们的高层力量太弱对企业未来发展非常不利。所以, 提升员工, 让那些在企业基层经过了多年考验的业务骨干进入到企业的核心管理层里来。

三、行业外部机会与威胁分析

1. 伊利外部机会 (O)

(1) 乳制品市场的成熟。国内乳制品市场已经逐渐进入成熟时期, 行业呈现全国性品牌和区域性品牌共存的局面。同时, 行业规范化程度和集中度也有明显提高, 行业内大企业的市场份额逐年提高, 骨干企业在行业中的龙头地位和导向作用越来越突出, 发展速度还是远高于行业平均水平, 规模经济效益更加明显。

(2) 2008年北京奥运会。伊利是中国有史以来惟一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业。近两年奥运和中国将成为全世界的主题, 伊利作为奥运会的赞助商, 将获得了非常好的发展环境与成长机会, 伊利围绕奥运会这个平台, 将集中物力和财力, 展开“奥运攻略”, 最大限度的扩大市场效应, 把奥运效应发挥到极致。因此, 奥运是伊利走向全球的一个起点。

2. 伊利外部威胁 (T)

(1) 竞争对手的威胁。在国内, 除了发展迅速的蒙牛以外, 光明和三元等乳业也稳步发展, 共同瓜分一块肥肉。同时国际乳品企业纷纷进入我国乳品市场, 推动了国内乳品行业技术水平的大大提高。并且因外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策等因素而形成的巨大税收减免大大降低了该类企业的纳税支出, 使其能够具有更巨大的税收减免资金用于加大在促销、广告宣传等方面的投入, 从而给公司带来了巨大的压力。

(2) 市场风险。国内乳品行业的多元化竞争, 进一步加剧了市场竞争的激烈程度, 这导致乳品企业的营业费用不断上涨, 原料成本上升, 乳制品主流产品利润率降低, 行业平均利润日趋微薄。对伊利的主业发展构成了巨大的压力。

(3) 投资风险。2006年, 伊利保持较稳定的发展速度, 因此, 资金投入也将进一步增加。公司将进一步加强投资决策的管理, 建立风险预警机制, 加强事前调研、事中监控、事后评估的管理, 化解投资风险, 保障广大股东的合法权益。

四、伊利实业集团股份有限公司的战略矩阵与分析结论

通过以上对伊利的优势、劣势、机会和威胁的详细分析, 并对优势、劣势与机会、威胁相组合, 形成SO、ST、WO、WT战略, 得到如下伊利的S W O T战略矩阵:

表伊利SWOT分析矩阵

可见伊利与同行业竞争者相比, 其竞争优势在于拥有良好的企业形象和坚挺的品牌价值、稳步增长的生产和销售规模、先进的生产技术、领先的管理理念, 以及遍布全国的分销网络。首先伊利要保持现有优势并且继续扩大。其次伊利应紧抓奥运会的大好时机, 进一步稳固自己的品牌价值。再次, 面对着众多的竞争对手和市场压力, 伊利要与他们适当的合作, 共同获取利润。最后, 公司产品创新意识和领先的市场意识所带来的成功将使其今后的龙头地位进一步巩固。因此, 伊利要根据形势的不断变化来调整和完善战略, 这样才能稳步、快速地发展, 建立持续的竞争优势。

摘要：采用SWOT战略分析法, 对内蒙古伊利实业集团股份有限公司的发展战略进行了分析, 综合内外条件形成的优势、劣势、机会和威胁等因素, 挖掘其品牌、规模等方面的竞争优势, 给同司提开拓思路, 指定企业经营发展战略, 实现持续发展目标和建议。

关键词：SWOT,战略,市场竞争,竞争优势

参考文献

[1]郑倩嫣:五粮液SWOT分析[J].营销策略, 2007, 503 (5) :124-125

[2]孙毅姜照华:爱尔兰软件产业SWOT分析[J].科技和产业, 2007, 7 (5) :47-50

[3]李功:伊利“精确管理”笑傲乳液市场[J].销售与市场, 2007, (1.) :26

[4]肖竞辉:澳门电讯SWOT分析[J].广东通信技术, 2003, 23 (3) :41-44

[5]黎群高红岩汤小华:企业战略教程[M].北京:中国铁道出版社, 2005

8.企业集团财务委派制分析篇八

关键词：企业集团；财务委派

随着企业集团化、国家化、多元化经营的逐步推进，跨国界、跨地区、跨行业的经营形式越来越丰富，企业并购、企业重组不断出现，母公司对子公司的管理控制越来越错综复杂。为有效规避风险、加强监管、强化内部控制，财务委派制应运而生。

一、财务委派制背景

财务委派制是为规范子公司的生产经营和财务行为，加强对子公司的指导和监管，完成集团公司的战略目标，通过行政任命等方式向子公司派出财务主管人员，派出人员的编制在母公司，工作地点在子公司，直接管理子公司的生产经营和财务管理活动。母公司通过财务委派制直接管控子公司的财务管理活动，加强子公司的内部控制，实现集团公司的整体目标。

实行市场经济推行股份制改革后，企业规模扩大、生产经营多样化、业务范围扩张，企业财产所有权和经营权分离，不同的利益主体有不同的利益。母公司和子公司利益不再完全一致，利益产生了一些偏差，出现牺牲对方利益，维护自身利益，损害整体利益的情况。财务委派制产生的目的是加大对子公司的财务监督，直接管理子公司的日常财务活动，并对子公司的重大事项做出财务决策。

二、财务委派制功能

（一）监督子公司的日常生产经营

财务委派制下的财务负责人全程参与子公司的生产经营和财务管理，属于子公司的高层和决策人员，参与子公司财务预算、财务计划、管理办法的制定、会计方案的施行、财务结果的监控。一方面，委派的财务负责人能够根据会计准则和专业知识从企业的日常财务活动中发现财务管理中的不合理方面，能够从原材料采购、新产品研发、产成品销售、原材料和产成品库存管理等多方面对子公司进行监控，提出改善建议意见。另一方面，财务负责人有效交流沟通母公司和子公司的信息，母公司通过财务负责人及时知晓子公司财务管理中存在的重大问题，以便母公司及时掌握情况并做出决策。

（二）提高子公司的会计信息质量

财务委派人员经过严格的筛选程序，是集团公司高层精挑细选的结果，具备很强的责任心、理论水平和实际工作能力，能够对子公司的财务人员开展后续教育，对子公司的财务活动进行专业指导。这样，既能提高子公司财务人员的专业素质和实际工作水平，又能提高子公司和集团公司会计信息的一致性，确保会计信息的畅通传递。另一方面，财务委派人员能够有效沟通子公司和集团公司的重大经济行为，使得子公司和集团公司的生产、经营、财务衔接得更为紧密。

（三）加强子公司的内部控制

财务委派制下对子公司内部控制的影响主要表现在内部环境、评估风险、控制活动和内部监督四个方面，是子公司内部控制内容和形势的统一。在内部环境方面，财务委派人员通过加强对子公司管理层的监督实现对子公司经营活动的监控，及时向集团公司汇报实际情况，例如子公司的市场占有率、盈利能力和风险水平。在评估风险方面，财务委派人员要深入了解市场情况和子公司生产经营实际，提前预警子公司的经营风险和财务风险，并做好应对措施。对子公司的风险评估和风险应急预案应形成书面材料，报集团公司审批通过。对于子公司的重大风险项目必须提交集团公司决策，确保子公司在风险可控的情况下发展。在控制活动方面，可以充分发挥财务委派人员的责任感，采取预算控制、会计系统控制和审批控制等措施，从子公司的现金流量这一控制领域达到控制目的。在内部监督方面，财务委派人员可以有效控制子公司偏离集团公司战略目标、片面追求自身利益的行为，大大降低道德风险、经营风险和财务风险，充分发挥内部监督的职能。

三、财务委派制问题

（一）两种身份造成两难境地

财务委派人员一方面通过对子公司生产和财务行为的监督控制完成集团公司的战略目标，另一方面接受子公司总经理的领导，履行岗位职责。这就要求财务委派人员能对子公司实现会计监控，为集团公司提供准确及时的会计信息，又能够依据会计准则为子公司生产经营提供建议意见。财务委派人员必须处理好决策和控制两大职能的关系，有效发挥财务委派的作用。

（二）道德风险急待提高

财务委派制下的财务委派人员因接受子公司总经理的领导履行岗位职责，容易片面追求子公司的利益，损害集团公司的利益，背离集团公司战略目标。为避免这一情况的发生，有必要对财务委派人员实施再监督，加快提高职业道德水平。

（三）综合素质有待加强

财务委派人员的素质含道德素质和专业素质。如果道德素质不符合要求，将会产生高高在上，不参与子公司实际经营，造成子公司和集团公司、子公司管理高层和财务委派人员的矛盾，损害集团公司和子公司利益。如果专业素质不符合要求，将会出现财务委派人员的专业能力不足，无法对子公司的财务人员开展培训和指导，使集团公司对子公司的监控流于形式。

四、改进财务委派制建议

（一）创建和谐的财务委派环境

加大宣传力度，加大宣传实行财务委派制的积极意义，提高子公司对财务委派制的认识，认识到财务委派制能够加强内部控制、强化经营管理、提高经济效益，完成目标任务。大家统一思想、目标一致、关系和谐，创建和谐的财务委派环境。促进财务委派制相关措施的有效落实，发挥财务委派制的积极作用。

（二）完善集团公司内部控制制度

内部控制运行适当有效，可以提升集团公司内部管理水平、规范企业财务管理工作，有力保障财务工作正常、规范运行。所以集团公司要根据我国目前的财务管理、财务委派、会计管理、会计监督、企业管理等方面制度规范，建立一套系统、完整的内部控制系统。

（三）提升财务委派人员综合素质

作为高素质的财务委派人员，至少应具备三点条件：一是遵守职业道德规范，有较高的职业道德水平和良好的职业道德声誉。二是有较高的专业素质、专业预判能力和分析解决问题的能力。集团公司面临的经济形势错综复杂，财务工作为适应经济形势发展也变得日趋复杂。财务委派人员对于在实际工作中出现的新的经济事项，要能够依据相关法律法规和专业知识做出准确预判，并提出解决问题的办法。三是应具备较强的沟通协调能力。财务委派人员同时接受集团公司和子公司的领导，要加强上下的信息沟通，沟通协调能力显得至关重要，需要财务委派人员具备良好的综合素质。

提升财务委派人员综合素质有两条途径。一是集团公司为财务主管的进修和学习提供经济保障，制定相关鼓励政策。二是集团公司要加大对财务主管的考评，遵循有奖有罚、优胜劣汰的原则，可以公开招聘道德素质和专业素质高的财务主管来替换目前不能胜任岗位的财务主管。

综上所述，集团公司实行财务委派制，是加强子公司财务监督、降低子公司财务风险的一种内控制度。通过有效的监督和约束，既能充分发挥集团公司的权威和管控作用，又能提高子公司的积极性和主动性，实现财务委派制的管理目标。

参考文献：

[1]孙动.关于集团公司财务委派制的实践与思考[J].新会计， 2009（10）.

[2]姚贵文.试论财务委派制的的利弊[J].现代商业，2008（09）.

【杉杉集团分析】推荐阅读：

万科集团分析11-08