战略就是取舍

战略就是取舍（精选2篇）

1.战略就是取舍 篇一

战略是否是空谈?战略有无价值?

如果您对以上问题心存疑惑，请参见《道德经》、《孙子兵法》和《三国演义》，那是有关战略的最经典最全面的教科书，

现代企业所用的一切战略皆囊括其中。

《孙子兵法》中言道“夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎!吾以此观之，胜负见矣。”

企业有两大对手―消费者和同行。

对于消费者，企业要考虑如何俘获他们的芳心;而对于同行，首要任务是考虑如何打败它。

但唯有既能迎合消费者同时又能打败竞争对手的战略才是最有赢销力的战略。

南极人：出奇制胜

初南极人20多名高层职业经理人集体离职，整个企业管理营运系统处于瘫痪状态。

据说其原因在于渠道体系创造了一大批富翁，这些豪客们客大欺店，依仗他们的终端控制权，携天子以令诸侯，甚至销售其他品牌的产品，南极人变成了他们的加工厂。

这导致南极人的整个终端渠道完全失控，职业经理人英雄无用武之地。南极人没有自己的分公司或办事处，单一的省级经销体制，是出现这种被动局面的祸根。

但南极人有她无可比拟的优势，首先品牌知名度高，其为了提升品牌的知名度，曾经在一年之内投入了6000万元的广告费。

北极绒做过一个很有名的广告，那就是“地球人都知道”，实际上大家都以为是南极人的广告，这表明南极人已经成为保暖内衣的领导品牌，品牌提及率最高，在消费者的心智中抢先占位，已成为保暖内衣品类代表;

再者，南极人曾经创下三个月销售12亿的行业奇迹，资本实力雄厚。

危机时刻，南极人开始酝酿企业管理向职业化转型，首先高薪聘请高素质的职业经理人，打出年薪五百万元的天价将猫人总裁李晓平招至麾下，整个职业团队耗资一千万元，可见其魄力，其决心!

以李晓平为首的职业经理团队到任后，运筹帷幄，制定了完全竞争战略方案，

首先从造势着手，进行公司形象重塑，消除过往的不良社会影响。

在203月底抛出石破天惊的《中国保暖内衣行业红皮书》，曝光行业内的不规范的市场行为，表明老大要清洗内衣行业的决心，从而给竞争对手造成了一定的心理威慑。

4月份推出《2004中国保暖内衣行业白皮书》，态度温和，等同于向竞争对手妥协，制造投降的假象。

实际上，经此一役，公司的目的已经达到，一切都在按原定战略计划进行。

在2004年4月中旬，南极人推出了新的招商政策，价格4.5折，计划推出120套。公司故意将这一招商政策透明化，让竞争对手知悉。

竞争对手们见出来的是这样一个平淡无奇的招商政策，心里的一块石头总算落了地，以为南极人的元气尚未恢复，没有要大干一场的预兆。

于是乎，从2004年4月25日起，就纷纷开始按照应对南极人这一招商政策的相关应对措施招商。

让这些竞争对手措手不及的是，正当他们的招商进程进行到一半的时候，从2004年5月20日起，南极人突然抛出了全新的招商政策，价格3折，推出的是400万套，而不是120万套。

此政策一出，许多本来准备与其它厂家签合同的经销商倒转头与南极人签约。

其它厂家基本都是固定在一个地方招商，而南极人组织了声势浩大的全国招商巡回团，走遍全国25个省，到七月份，整个招商工作全面完成，渠道融资上亿元。

在销售终端，一般厂家从9月10日起才开始为国庆节期间的促销做铺货准备，而南极人将时间提前到了8月25日，提前大规模铺货。

到9月15日，在湖北，当其他厂家的铺货只有一万套的时候，南极人已经铺了5万套;在安徽，当其他厂家的铺货只有一千套的时候，南极人已经达到了3万套。

南极人也没有按照惯例等到国庆节期间才开始促销，而是将时间再次提前到9月25日，开口就是半价。

而此时中科暖卡、恒源祥、北极绒等品牌的保暖内衣仍在以平常价格销售，这无异于平地惊雷，立刻引发了抢购南极人的风潮。

2.麦肯锡：技术战略看“取舍”！ 篇二

要有全新的业务模式

《中外管理》：中国企业怎么能从低成本、价格战中走出来，走到一个有自主品牌，有研发水平的路上来？

华强森：中国企业是从低成本起家的，我们在大众消费品领域，优势就是成本比较低，需要继续保持下去。不管从市场份额看，还是从跨国公司的态度看，中国企业这方面是非常成功的。此外，中国企业完全可以继续深入做自己的品牌。这方面也不乏成功的例子，海尔、联想、青岛啤酒，都是消费品品牌，他们都是从低成本开始的，然后逐步用他们的市场、营销策略使自己做到各领域里的顶尖品牌。这跟美国公司很相像，美国大公司最初也是从大众消费品市场开始做的，逐步发展确立了自己在行业内的顶尖位置。

同时，在中国整个环境下，中国企业都应该有这样一个准备，有这样一个灵活性，去应对市场变化而产生出全新的业务模式来。现在做了20多年的公司会有一个传统业务模式，有库存、有分销成本等，而国际公司却带来了新的竞争模式。通过以往的经验看，旧模式往往难敌新模式，联想要战胜戴尔确实是一个非常艰巨的战役。中国企业的问题是：谁将成为中国的“戴尔”，谁将成为新模式的实践者呢？目前中国市场上比较成功的公司都是一些比较“老”的公司，有10到20年的历史，政府、证券市场、银行能够给予多大的支持在未来10年、20年出现的一批采用全新业务模式的新公司呢？这样的一种飞跃是我们非常期待的。

要把先进业务买下来

《中外管理》：现在外国公司不断地把研发中心移到中国，跟中国企业在市场里相互寻找，强强合作。这是不是中国企业突破自身短处，尤其是技术瓶颈该走的一条合资合作的道路？这里有没有很好的合作模式？

华强森：跨国公司在中国设立研发中心，这是出于对人才的需求。中国每年有几十万理科毕业生，跨国公司极力希望获得这些人才。本土企业恰恰相反，他们可能更在乎产品、技术，但对人才的渴求意识还不是很强。讲到研发合作，可能双方的目标不一样，跨国公司是希望挖人，本土企业则是想得到很好的技术。

对于中国企业，他们如果希望获得技术，光是研发合作应该说还不够。我们认为，比较好的方法应该是收购整个公司，把整个业务块买下来，或以较大的股份去控制它，这样的话会避免很多利益方面的冲突。如果合资企业中中国占有较少股份，这其实很不利，很多资源你也是不能够获得的。就算你是一个绝对控股的公司，在决策上也不一定就都是你说了算。所以光是建一个合资企业，搞研发中心，这还不能代表就是你的东西了，这不是最终的结果，重要的是你怎样管理你取得的知识产权和技术。

外国公司非常实际，他们会说我手里有专利来交换中国的市场。为了获得最大成功，他们会这么做的。对中国企业来说，核心是真正认识到优势行业是哪些？最强势的业务在哪里？中国企业可能不缺乏收购的目标，但是接下来，你买来后怎么去管理它。怎么去运用企业得到的资源并发挥出它最大的效益，这是非常重要的。这是目前中国企业还做得不好的地方。

懂得从“取舍”看技术

《中外管理》：跨国公司能够把最核心的技术、最重要的技术拿出来跟中国公司一起共享吗？

华强森：这个问题，基本是不可能的。一个跨国公司如果想把它所说的核心技术转让给你的话，这说明它要放手这个技术了。一般外国公司不会出售核心技术。我们说NEC和上广电的合作，NEC把它整个TFT业务卖给了上广电，这就是说NEC想重组，想放弃这一块业务，所以它整体地卖给了上广电。一般情况下，中国企业对此比较难理解，更难去做到。中国企业可以开拓一个业务，但是他们很难说我放弃它，他们会去做一项一项的新业务，但是很少回过头想一想，这个业务是否对我有益，或者我是不是要从全盘的考虑做出一些放弃。出于服从大的战略调整而舍弃原有的业务，这是中国企业很难接受的。我们觉得，整个公司在统一目标、方向、战略后，必须做一个调整，哪些是我需要的，哪些是我不需要的，要懂得放弃。中国公司可能只考虑他们要做哪些，但他们不会考虑放弃某些业务，这是一个欠缺。

企业还应该很清楚，通过合作，企业需要的是研发产品呢？还是为了使公司研发实力有所增强？合作要实现的目标是什么？如果通过合作有了一个新产品，这当然对你的品牌会有很大的增值；如果你是想建成一个有研发实力的公司，合资就还不够，你必须自己投入研发，把自己销售收入中相当百分比的钱投到里边去。目前，中国公司一般把销售收入的1%～2%作为研发基金，但是国际上通行的都是5%～6%的比率。你不能指望通过合资公司或者研究员来提升你的研发实力，而是要看你愿意投入多少资金、能力、时间去增强这一实力。

树品牌，其实我们有优势

《中外管理》：中国公司要自身提高，看来最根本的，一是研发能力和管理，一是做自己的品牌？

华强森：中国企业面对自己的消费者，要树立自己的品牌，这个工作相对容易些。中国企业也更愿意在品牌营销方面花钱，投入不惜血本，投资往往超过研发方面的投入。中国消费者呢，也比较喜欢品牌，他们接触到品牌这个东西的时间还不是很长，比较新吧，他们还是容易培养出一种对品牌的忠诚度的。

本土企业有一个优势，对国内消费者很了解，因此能针对本地消费者的特征开发产品或者改进产品。海尔就把洗衣机改进得更坚固一点，耐用一点，让消费者洗土豆都不会坏，消费者就会继续用这个牌子的洗衣机。本土公司对本土客户的情况非常了解，他们完全可以利用这样一种优势在产品开发、品牌建设上发挥出应有的效果。跨国公司就没有这么好的命了，他们不能把国外的品牌直接搬到中国来，而必须根据中国市场为中国消费者量身做出一个特别适合的中国品牌才行。