建筑工程总承包单位设备管理措施有哪些？

建筑工程总承包单位设备管理措施有哪些？（精选9篇）

1.建筑工程总承包单位设备管理措施有哪些？ 篇一

总承包单位建筑工程资料的阶段管理措施有哪些?

一、工程开工前

1、我单位在与业主、设计、监理、分包、供货单位签订合同或协议时，对资料的技术标准、涉及内容、提供时间、套数及费用等问题予以明确，对物资进场报验的范围和要求、资料报验、报审的时间和验收、审批的时间及各自应当承担的责任予以约定。

2、由总承包项目总工程师、分包单位技术负责人组织编写本单位施工范围内的施工资料目标设计，报上一级主管部门和领导审批。资料目标设计经审批合格后，资料员发放给各相关部门，由技术负责人组织进行交底。

二、施工阶段

1、我单位各职能部门和分包单位随工程进度，按过程资料的填报时间要求在计算机上填写资料内容，通过网络，经相关人员确认无误后，提交给上级主管部门、监理单位审批。在提交电子版本的同时，将纸介资料打印输出，相关人员手写签字。

2、我单位各职能部门和分包单位将形成的纸质资料及时交给资料员收集，资料员对资料的填写日期、内容、签字、文档等进行审核，合格的分类放置，填写目录、管理台帐(包括收发文登记、试验、测量、计量器具检定、物资进场等)，以方便查找和统计。对不合格的资料退回并要求按时上交合格的资料，

3、每月中，分包单位技术负责人组织资料自查，做到尽早发现、掌握存在的不合格项，整改落实到人。检查结果填在《施工资料检查表》上，报送我单位工程质量管理部。

4、我单位质量管理人员对相关计划的资料准备情况进行预先评价，并及时督促总承包各施工管理部及分包单位完善相关资料。分包单位必须每天将发生的资料通过网络进行报送，总承包质量管理人员和资料管理人员监督其是否按要求进行报验和记录，并对违反规定的行为进行干预。

5、每月末，总承包工程质量管理部组织技术管理部、物资设备管理部、各施工管理部对分包单位的施工资料进行检查。发现问题，填写《施工资料检查表》，告知不合格资料原因，责令整改或重做。对问题严重且不改正的分包单位，根据相关规定予以处罚。

三、施工结束

分包单位要在所承担的工程竣工验收前一周内，提出资料移交验收的计划(申请)，资料未经验收不得进行其它验收结算手续。分包单位分包的工程完工后，分包单位技术负责人对本单位形成的施工资料进行审查，在一周内将资料组织组卷装订，经总承包单位资料员验收合格后，填写《竣工资料备案表》，双方技术负责人签字，移交总承包相关部门保存。专业分包工程的资料由分包单位负责汇总整理，向业主办理移交。总承包部在工程竣工验收前，将施工资料整理汇总完成，交业主和监理单位验收，并提请业主组织档案馆进行工程档案预验收，取得《建设工程竣工档案预验收意见》。工程竣工后，在合同约定的时间内与业主办理施工资料移交。

2.建筑工程总承包单位设备管理措施有哪些？ 篇二

1 建筑工程总承包项目管理概述

工程总承包是指工程总承包企业按照合同的规定, 对建筑工程项目进行管理与控制。近年来, 工程总承包作为建筑工程项目管理中的重点部分, 广泛应用于大型工程当中, 具有涉及的领域较广, 工程量较大、要与相关企业进行合作等特点。

工程总承包管理工作, 主要是指按照业主的要求, 总承包商对设计项目进行整理与分析, 并做好施工计划工作。与此同时, 还要对建筑工程项目的进度进行跟踪, 确保项目的顺利开展。因此, 在项目承包之前, 总承包商应做好项目建设内容的交接工作, 并与各承包商签订合同, 以明确各自的职责, 降低项目的风险。

2 建筑工程总承包项目管理模式

一般情况下, 总承包主要包括工程总承包和施工总承包两种。

工程总承包是指在建设单位的委托下, 工程承包商按照工程合同签订好的协定, 对工程项目的设计、采购、施工等全过程建设项目的承包。

总承包企业要向业主负责工程项目的质量、工期、造价等。在经过业主同意的情况下, 总承包企业可以将承包工程中的部分项目发包给分包商, 分包商可以按照分包合同进行项目管理。

工程总承包主要包括设计采购施工、设计—施工总承包两种方式。

设计采购施工总承包主要是指总承包企业按照合同签订后的约定, 负责项目的设计、采购、施工等方面的建设工作, 同时确保工程的质量、安全和成本。这种方式是设计、采购、施工责任的延伸, 以满足业主使用功能和要求为前提工程项目。

而设计—施工总承包主要是指工程总承包企业按照合同签订后的约定, 负责项目设计和施工方面的内容, 同时也要确保工程的质量、安全和工期。

3 项目管理中存在的问题

3.1 承包商综合素质低

随着我国建筑行业的迅速发展, 建筑工程建设规模不断扩大, 从事建筑行业的工作人员也越来越多。然而, 在这些工作人员当中, 大部分并不了解建筑行业, 其思想依然受到计划经济的影响, 对建筑行业的管理工作缺乏, 管理理念比较落后。这些因素直接影响到项目管理的水平。另外, 一些承包商缺乏大型项目的管理经验, 且有些管理人员文化程度和素质并不高, 不熟悉和掌握计算机的应用, 从而严重阻碍了项目管理工作的正常开展。

3.2 总承包项目管理的体系不完善

在工程总承包项目管理当中会涉及众多方面, 从而容易引起一些问题和不足。目前而言, 我国总承包管理体系还不够完善, 大部分企业都是采用传统的管理模式, 管理的方法比较落后, 进而大大降低项目管理的效率。

一般来说, 优秀的工程总承包管理工作必定具有完善的管理体系, 且各个部门的分工也比较明确, 项目管理工作效率较高。然而, 对于我国大部分承包管理企业来说, 仍然存在着管理体系不完善, 管理权利不明确等问题, 进而引起项目建设中出现一些质量和安全问题。同时, 一些承包商为了自已的利益, 在项目建设中没有考虑到施工安全问题, 选用一些劣质的材料, 从而给项目建设埋下一些安全隐患。

3.3 承包商分包方式缺乏公平性

由于建筑工程总承包项目涉及的行业众多, 在进行工程项目分包时, 总承包商要综合考虑分包过程中所引发的问题。然而, 由于我国建筑行业缺乏完善原项目分包的体系, 所以在项目分包时经常会出现一些秩序混乱问题。从理论上讲, 在项目分包的过程中, 总承包商应采用公平、公正、分开的分包原则, 但是在实际分包当中却存在着贿赂行为。总承包商在审查分包企业的资格时, 只是走走形式, 未能考虑到项目管理的重要性, 从而引起施工现场出现一些安全问题, 严重影响到建筑工程建设的总体质量。

4 项目管理中采取的有效措施

4.1 不断完善承包项目管理的体系

在建筑工程总承包项目管理的过程中, 我们要对承包项目进行调查与跟踪, 然而, 在调查和跟踪当中, 经常出现项目管理的体系不完善问题, 引起一些质量和安全问题。为此, 作为工程总承包企业, 我们应制定科学合理的管理体系, 并不断完善管理体系, 确保项目顺利的进行, 实现总承包项目管理的目标。另外, 在建筑工程项目总承包内部机构设置当中, 相关部门应制定完善项目管理和控制制度, 以合理地控制项目管理中存在的矛盾。

4.2 提升项目管理能力

(1) 提升项目咨询服务能力。建筑工程项目一般具有涉及面广、投资大、回报时间长等特征, 因此, 在项目建设之前, 业主方需要对项目进行调查, 分析项目建设的可行性, 为项目投资决策提供准确的数据和依据, 例如, 对项目定位、市场情况、投资规模、财务资金计划、经济效益等方面进行分析, 这些因素直接影响到整个项目的投资成果, 因此需要由专业人员来负责, 另外, 施工企业需要不断增加项目前期咨询服务人员, 提高企业咨询服务能力, 以确保项目建设前期准备工作正常进行。

(2) 加强项目设计管理能力。我国建筑业体制与国际建筑体制相比, 主要区别是我国是实行的是设计与施工分离的总承包管理模式, 因此要求施工企业要具备一定的设计能力。随着“边设计、边施工”建设模式的不断发展, 虽然在建筑项目建设中发挥着缩短工期、降低投资风险等等优势, 但按照施工图纸施工的方式远远不能满足人们的需求。而在国际建筑工程管理项目中, 建筑人员只会在图纸上表达项目的总体设计要求, 而承包商要突出建筑设计意图, 需要对施工设计图纸进行深入与优化。

(3) 开拓项目融资管理能力。通常来说, 我国建筑企业在大型建筑建设中普遍存在着资金不足问题, 难以满足项目带资承包的需要。因此, 要确保工程总承包业务的正常开展, 特别是对于国际工程, 承包商需要具备很强的资金实力, 可以实施大额资金的项目建设。然而, 目前来说, 由于我国建筑企业的信贷额度有限, 且贷款审批审手续繁杂、时间较长, 融资问题又不能得到解决, 从而影响到建筑企业总承包业务的扩展。因此, 我们应开拓项目融资管理能力, 创新项目管理理念, 以实现建筑项目的经济效益。

4.3 加强管理人员的专业培训, 提高管理人员的素质

一般来说, 由于国际工程项目开发力度不断增加, 我国的建筑行业想要在国际上获得更多的项目, 需要不断创新国际工程的管理模式和方法, 更重要的是, 加强管理人员的专业培训, 提高管理人员的素质。首先, 总承包商在项目分包时, 要考虑到承包商的管理能力及经验, 同时, 要加强管理人员的专业培训, 并对管理者在计算机使用技术方面进行考察。除此之外, 要不断地提高管理人员的素质, 使管理者达到相关的管理标准。同时, 要求管理者结合项目的特点, 借鉴发达国家的成功管理经验进行总承包项目管理, 提高总承包项目管理水平。

5 结束语

总而言之, 对于建筑行业而言, 要关键的是确保人身安全与工程质量, 同时要注重项目的成本预算控制。为此, 工程总承包项目管理人员不仅要具有良好的专业素质, 而且对项目权职进行合理分工。此外, 还要制定出完善的工程承包管理制度, 确保施工项目的顺利开展, 确保项目的整体质量。

参考文献

[1]徐春富.建设工程总承包项目合同管理存在的问题[J].管理观察, 2014, (14) :155-156.

3.建筑工程总承包单位设备管理措施有哪些？ 篇三

一、审批分包单位的进度计划

为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包人应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施，执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。

二、运用先进的管理手段进行监测

总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。进度监测将依照的标准包括：

1、工作完成比例；

2、工作持续时间；

3、相应于计划的实物工程量完成比例；

4、用工数量。

三、作好调度工作

1、建立巡查制度；

2、建立每周工作例会制度；

3、召开专题会议

四、施工进度的检查

进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。主要是在图上对比。按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：横道计划检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等，

五、进度计划的调整

1、当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。

2、当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。

3、非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。

六、实行奖罚制度

每月初，总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商有权保留对分包商的工期索赔权。

七、进度报告

每月25日由总承包单位编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：

1、本月完成实物工程量及形象进度说明；

2、相应于计划的实物工程量完成比例；

3、各分包商劳动力投入情况；

4、材料、设备供应情况；

5、工程质量状况；

6、施工安全状况；

7、工程款支付情况；

8、合同工期执行情况；

9、存在问题及处理措施；

10、下月计划安排；

★ 总承包对工程进度计划的管理方法有哪些？

★ 建筑工程进度管理论文

★ 代建制中对工程承包单位工作质量管理内容有哪些？

★ 总助及文秘的工作内容

★ 浅议工程造价控制动态管理论文

★ 总包对分包单位临时用电安全管理协议书

★ 全过程动态控制下建筑工程进度管理研究论文

★ 个人简历个性化内容要控制好

★ 工程造价建设管理与控制方法

4.与总承包单位的配合协调措施 篇四

由于本工程较为复杂，专业施工队伍多。因此，在施工过程中，必然会存在许多协调配合的问题。这就需要我们积极地与业主、设计单位、监理单位密切联系配合，加强沟通，以使工程如期完工。故采取如下的主要措施： 1.施工总体协调

本工程具有多部门、多专业、多工种交叉作业等特点。如何有效地对工程实施管理，如何加强施工过程中的管理与协调，对实现工程的质量、工期、安全目标影响很大，因此我们将以项目经理为主导，充分调动现场各级施工管理人员，负责现场施工中各方面的协调工作，建立实惠、科学、高效的管理和协调体系，并将“公正、统一、控制、协调、服务”这一原则贯彻于工程施工过程中。项目协调管理工作主要包括与业主的协调配合、与监理的协调配合、与设计的协调配合、与其他施工单位的协调配合、与社会关系的协调配合以及作业界面的协调配合等。2.与业主的配合措施

我们仔细阅读了工程的招标文件、工程技术规范以及招标图纸，将以科学的管理、周到的服务、按照业主的要求保质、保量按期完成该工程。如果我们有幸中标本工程，我们将按照合同要求积极进行施工准备，及早进场，严格履行合同中所规定的职责和义务，并在施工过程中充分发挥我们的施工组织管理方面的丰富经验的优势。本着全心全意为业主和甲方服务的精神做好以下几方面的工作：

2.1我们将严格执行业主的决议，绝对服从业主的管理。2.2积极配合业主进行场内的施工准备工作，为业主排忧解难。2.3在熟悉图纸的基础上及时准确地编制工程预算书、施工进度计划施工组织设计及深化图纸报送业主，并派出具有丰富经验的采供人员保证设备和材料采购过程与工程施工过程同步进行。

2.4密切配合业主进行设备、材料的交接和检验工作。我们参加过许多重点大型项目施工，对进口和国产设备及材料性能有比较充分的了解和丰富的施工经验。

2.5积极配合业主进行工程修改、方案深化、技术论证，从业主的角度出发做到业主满意。

2.6如果发生工程进度滞后于计划进度的情况，我们将积极组织新的施工资源进场并实行加班、加点等赶工措施，确保工程按期竣工。

2.7工程施工中，我们将至始至终站在业主的立场上，切实从使用舒适、操作方便、便于维修的角度进行施工，为业主提供最好的服务。2.8积极做好文明施工工作，争创市级文明工地，从施工阶段就树立起标志性的形象，为业主争光。3.与监理的配合措施

正确理解监理的地位和作用，监理既协助业主对工程实施监督，也协助业主搞好工程建设，确保各项工程管理目标的实现，为此，在本工程中，我们将密切与监理配合，妥善协调，与监理协调配合时，我们将遵循“三让”原则。

3.1协调配合原则

3.1.1在监理要求高于国家规范标准时，我方将服从监理的要求。

3.1.2在监理要求可改善使用功能时，我方意见让监理意见。3.1.3在监理要求与我方要求效果一致但做法不同时，我方将服从监理要求。

3.2协调配合措施

3.2.1积极参加监理工程师主持召开的每周一次生产例会或随时召集的其他会议，并保证派出能代表项目经理部当场做出决定的高级管理人员出席会议，同时确保有关施工队负责人参加。3.2.2严格按照监理工程师批准的施工规划和施工方案进行施工，并随时提交监理工程师认为必要的关于施工规划和施工方案的任何说明或文件。

3.2.3按监理工程师同意的格式和详细程度，向监理工程师及时提交完整的进度计划，以获得监理工程师的批准。无论监理工程师何时的合理要求，保证随时以书面形式提交一份为保证工程进度计划而拟采用的方法和安排的说明，以供监理工程师参考。

3.2.4在任何时候如果监理工程师认为施工进度不符合批准的进度计划或不符合竣工期限的要求，则保证在监理工程师的同意下，立即采取必要的措施加快工程进度，以使其符合竣工期限的要求。

3.2.5承包范围内的所有施工过程和施工材料、设备，接受监理工程师在任何时候进入现场进行他们认为有必要的检查，并提供一切便利。

3.2.6当监理工程师要求对工程的任何部位进行计量时，我们保证立即派出一名合格的代表协助监理工程师进行上述审核或计量，并及时提供监理工程师所要求的一切详细资料。

3.2.7确保在承包范围内所有施工人员在现场绝对服从监理工程师的正确指挥，接受监理工程师的检查监督，并及时答复监理工程师提出的关于施工的任何合理问题。4.与设计单位的配合措施

设计院作为项目的设计者，对该项目的设计思路、设计依据、设计意图有深刻了解，故搞好与设计单位的协调工作是使施工体现设计意图的最好办法，因此，我们将与设计院进行友好协作，以获得设计方大力支持，保证工程能符合设计方的构思、要求及有关规范、标准的质量要求，主要协调措施为：

4.1将深化图纸提交设计单位审批，充分尊重设计方的修改意见，达到设计单位的要求，盖章生效后方可使用。

4.2定期向设计方介绍施工情况及采用的施工工艺。

4.3在每个分部、分项工程施工前提交与设计有关的施工方案或作业指导书，并听取设计方的意见。

4.4定期交换我们对设计内容的意见，用我们丰富的施工经验来完善细部节点设计，以达到最佳效果。

4.5如遇业主改变使用功能或提高建设标准或采用合理化建议需要进行设计变更时，我们将积极配合，若需部分停工，我们将及时改变施工部署，尽量减少工期损失。

5.总承包管理措施 篇五

总包管理作为一种组织系统涉及到业主、设计师、监理、各分包商、供货商及总承包方自身等各类复杂的经济、技术关系,正确处理好这些关系是总承包方有序运行的前提,也是严格要求科学施工,交付业主,一流质量的装修工程的关键所在。

针对本工程的规模,作为总承包方,首先必须组建一支精干有效的项目管理班子,始终掌握工程项目的主动权,每个专业将设立一名专职项目工程师,分工明确、职责包干,负责到底。以下是我公司针对本工程总承包管理谈一下自己的设想: 合同管理

择公正严密的合同蓝本。减少或尽可能杜绝合同双方权利和义务方面的漏洞,特别是对施工延期的处理,使整体工程在保证质量的前提下,对工期进行更为有效的控制。故为了力求施工分承包合同的严密性,在正式签定前,必须留出10 天左右的时间,要求各分承包公司提交主要设备材料清单,分项价目表、进度计划表和人员组织表,并经业主、监理审核同意后,作为合同的组成部分。

2.推行专职项目工程师责任制,实施全过程合同管理这样做,不仅职责非常明确,事事有人管,人人有事做,更重要的是每个合同因有专人管理,使得每个分项工程均处于有效控制之下。一般情况下,专职项目工程师重点控制的有以下四个方面:(1)控制设备、材料送审和检查,以保证达到设计要求和质量标准。(2)控制深化设计图纸的质量,这是搞好分项工程的基础。

(3)配合业主、监理适当的控制付款节奏,以支付款项的控制、达到控制施工质量以及进度达标,再兼顾合同双方利益,保证合同的安全履行。

(4)及时处理来往文件,建立完整的资料图档,为将来的工程资料的移交打下坚实的基础。

二、进度(工期)控制 编制施工总进度计划

工程施工总进度计划以形象进度为主线,以各种计划为主要内容。总进度计划由两方面的内容组成,一是以形象进度为主的总计划;二是与总计划相对应的出图计划、施工方案编制计划,分包商的招投标计划,材料设备的采购计划及相关的其它工作计划。

2.编制月度施工生产计划 作为总承包方,我公司将在编制工程施工总进度计划的同时,考虑到工程节点的长短跨度,为协调各分承包方的施工进度,将总计划分解,制定相应的月度计划,以月保季,以季保总,确保施工

总进度计划的实现在制定每月计划时,将采用“滚动”计划的编制方式,即在编制出月施工及工作计划的同时,相应“滚动”后两个月工程的计划进度,既有月度又有季度。安排内容上除了施工内容外,还有其它工作计划(如深化图出图、材料采购、施工机械的配备、劳动力的安排等)。这样做,能使总、分包商在协调、安排各项工作时,提前考虑到一些必要的制约因素,并能注意今后的工作重点,提前做好施工的各项准备工作,以保证工程节点的按期实施。根据我公司以往的施工经验,控制总进度以分进度计划的手段大致有以下几种: 认真审核各分承包方的具体施工进度计划。

运用现代网络化管理手段对每天现场的施工检查情况及时汇总,并切实反映施工计划的执行情况。(3)建立定期巡查制度。

(4)建立每周工程例会制度(不排除在特定情况下,每天晚上召开一次施工进度协调会)。

(4)召开专题会议,及时调整施工计划。

(5)根据工程先后逻辑顺序,采取有目的的预防措施,避免窝工。(6)针对工程特点组织工序交叉和立体交叉施工,提高效率保证工期。(7)适时依据合同条款,采取应急措施,控制工程总进度计划。

三、质量控制

针对本工程的特点,我公司确定了质量高标准,控制规范化的方针,建立和健全质量保证体系,使质量管理工作制度化,并牢牢把住材料、设备选用关,排除各种干扰,坚决贯彻“百年大计,质量第一”的原则。一丝不苟地狠抓质量,然后要达到全优实非易事。所以当质量与进度发生抵触时,我们将坚决的首先确保施工质量,调节工期,直到达到质量的验收标准为止。

首先,我们会将本工程总的质量目标化解为分项、分部工程的质量目标,配合业主、监理将各分包单位的质量目标以合同形式加以明确,编制施工总承包质量计划,并审核各分包单位编制的质量计划,组织各分包单位编制本工程的关键、特殊工序名录、首期样板名录,然后针对上述内容编制各分项的作业指导书。其次,实施全天候全过程的跟踪监控。加强对工艺技术交底的管理,在施工过程中对质量进行抽检,重点抓好关键分项工程的工序质量验收和工序交接工作。对施工过程中遇到的质量问题将及时组织有关分包单位、监理等相关部门起分析原因,制订对策,并监督落实情况。加强对各分包单位使用原材料、半成品、成品的复验管理,准用证和质保的管理。定期组织质量例会,并充分接受业主、监理等上级部门的监督、指导。

再次,在质量管理这个环节上,我们坚决强调各分包单位自检的基础上,结合总承包所设立的专职质量小组、质检员,形成质监网络。建立分包自检、总包复验、监理跟踪检验的制度、隐蔽工程验收制度和一票否决制度。当各分部分项均依上述要求达到预期目标后,我公司质量部,将汇同现场总承包项目部组织,由监理单位、质监部门、设计单位和业主参加的分部工程以及总体工程的检查、验收以及工程竣工初步验收,并按业主和监理要求组织工程竣工最终验收。

四、对安全、消防、现场标准化的管理

1、现场安全管理:(1)组织各分包单位认真学习政府及有关管理部门的安全、消防法令、法规。(2)签订与各分包单位的安全协议书,并接受总承包对分包工程的安全总交底。(3)督促分包单位配备专人分管安全生产及消防工作,完善并齐全安全、消防管理各种台帐资料。

(4)督促分包单位保护现场各项安全、消防设施的完好。

(5)督促各分包单位必须接受总承包的安全监控,分包单位的安全整改工作若不能达到有关管理标准,我公司作为总承包方,将有责任协助分包单位予以整改。(6)分包单位所属人员在作业过程中发生的各类违章作业,总承包将依据情节轻重与否,危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻、警告、罚款处理,情节严重者,将责令其停工整顿直至退场。

2、做好现场标准化管理工作:(1)督促各分包单位按总承包指令做好场容场貌管理工作,建筑装饰材料设备划分区域堆放整齐。施工区域内做到工完料尽场地清。(2)遵守文明施工 的有关规定,维护安全防护设施的完好。

6.建筑工程总承包单位设备管理措施有哪些？ 篇六

1.现象

竣工总平面图实测中所施测细部点的精度不够和实测的内容不充分，

2.原因分析

(1)竣工总平面图实测中的控制点选择不当。

(2)实测范围不够明确。

(3)竣工总平面图实测方法不当造成实测精度不够。

3.防治措施

(1)总图实测应在已有的施工平面控制点和水准点上进行。当控制点被破坏或不够使用时，应进行恢复和补测控制点，

(2)实测范围：根据平面卧性质可划分为综合和分项竣工总平面图，实测范围应包含地上地下一切建筑物、构筑物和竖向布置及绿化情况等。

(3)对已有资料进行实地检测，其允许误差应符合国家现行有关施工验收规范的规定;建(构)筑物的竣工位置应根据控制点采用极坐标法或直角坐标法实测其坐标，实测精度应不低于建(构)筑物的定位精度。

3土方工程

7.建筑工程总承包单位设备管理措施有哪些？ 篇七

1.现象

(1)绘制竣工总平面图的依据不足，资料收集不齐全，

(2)竣工总平面图内容不全。

(3)竣工总平面图绘制精度不够。

2.原因分析

(1)在施工过程中，末及时收集每一单项工程的施工资料。

(2)未熟悉了解竣工总平面图需绘编的内容，

(3)竣工总平面图绘编工作不认真。

3.防治措施

(1)施工过程中及时收集设计总平面图、单位工程的平面图、纵横断面图和

(2)设计变更资料，定位测量资料、施工检查测量及竣工测量资料，绘编过

(3)程中应及时实地勘察复核原始资料的真实性，按实调整有关数据。

8.建筑总承包企业分包企业管理办法 篇八

第一章总则

第一条为了适应企业生产需要，进一步完善分包供应商管理机制，适应各种市场环境，推进“工序分离、工费承包、限额用料”的项目管理机制，满足分公司施工生产、工程环境和职业安全健康管理的要求，根据国家《建筑法》、《安全生产管理条例》、《建设工程质量管理条例》等相关法律法规和局集团公司相关文件的，结合分公司实际情况，制定本实施细则。

第二条分包供应商的使用,遵循“工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算、工资代发、依法用工、长期合作、严管善待、共同发展”的原则，公开、公平、公正择优选用。严格遵守国家法律法规，包括法规制度,严禁违法转包，严禁非法分包。在签订分包合同的同时,必须签订有关附件:“安全生产协议书”、“治安、消防管理协议”、“质量保证书”等。分包合同应明确总包与分包的安全生产权利和义务,分包单位应对总包单位负责,分包单位必须服从总包单位的安全及质量等方面的管理。

第二章 管理职责

第三条 分公司管理职责

分公司负责分包供应商管理的日常工作。包括分包供应商管理政策制定、合同审查、分包供应商的准入与审核、项目分包供应商使用情况、分包供应商履行合同情况、收集整理全分公司分包供应商信息、负责分包供应商最终评审、定期发布合格分包供应商及劣迹分包供应商名单、指导、监督项目分包供应商录用及日常管理工作，协助解决项目劳务纠纷。

第四条项目部负责对分包供应商进行日常管理，由项目经理牵头，项目计划、财务、物资设备、工程、安质部门配合，负责劳务队伍的选择录用、合同谈判、注册及年审资料的收集、审核、上报、技术指导、材料保障、质量检查、验工计价、进度付款和竣工结算等工作。各业务部门要强化基础工作，分别建立有关台帐，凡给分包供应商签证或提供资料，必须留有存根并妥善保存，业务人员调动工作，必须将所经手的工作处理完毕，并办理移交手续（包含书面文本和电子资料）。

（一）项目计划部在分公司计划成本部的领导下，负责并牵头办理有关录用手续，编制劳务承包单价，办理验工计价、竣工结算手续，建立并及时登记计价台帐（每次计价完成后负责向工程部提供已计价工程量），按月填制外部劳务队务工人员登记表，处理合同执行过程中的问题和纠纷。

单项工程开工前，对构成工程实体的主要材料，计划部按照工程部提供的优化工程量和合同约定的材料损耗标准，计算限额供料量提供给物资设备部。每月计价完毕后，必须根据计价数量计算出单项工程的各种材料的标准用量，并提供给项目物资设备部。

（二）项目财务部门负责协助分公司资产财务部对分包供应商各类保证金的收取及返还，并根据合同和已审批成立的验工计价表拨付工程进度款。计价支付时根据实际情况，可代付外部劳务队伍的民工工资及材料款。及时、经常地清理与分包供应商的账务往来，办理结算扣留尾工费并督促分包供应商交纳有关税费。

（三）项目工程部负责向分包供应商进行技术交底，并在施工中进行技术指导，对分包供应商承担的工程项目，向计划部提供材料设计用量和施工配合比等技术参数。并按计价要求，及时提供已完工程数量表，同时根据计划部提供的实际计价数量及时登记工程数量控制台帐。

（四）项目安质部负责对分包供应商施工全过程的安全、质量监督检查，对劳务人员进行安全教育和岗前培训，并签订《安全施工合同》，工程部负责签订《环境保护协议》，督促劳务方建立健全内部安全、质量、环保保证体系，参与劳务方安全、质量事故的调查处理，会同施工技术部门签证“已完工程数量表”。

（五）项目物资设备部负责根据计划部提供的限额供料量进行限额供料，建立并登记限额供料台帐。每月必须对现场库存材料进行盘点，及时向财务部和计划部提供材料消耗情况（规格、数量、金额），并计算超限额供料部分作为财务部扣款的依据。分包供应商使用项目自购或租赁的周转材料前后，项目部必须与分包供应商办理移交和回收手续，要做到数量、质量、规格准确无误。如果根据合同应由劳务队提供周转材料，物资设备部在分包供应商使用项目部提供的周转材料前应与其签订租赁合同，使用后应正确计算收费，结算时向财务部提供完整的收费依据。

负责监督检查分包供应商所用危险、爆炸物品的管理，督促各分包供应商做好工程物资的日常管理工作。由分包供应商自购的工程材料必须开据正规发票。

（六）项目物资设备部根据工程实际情况，及时调整机械设备的进、退场，与分包供应商办理机械设备的使用或租用手续，明确经济责任、收费办法及标准，每月及结算时向财务部门提供扣款依据（包含收取劳务队的水费、电费单据）。由分包供应商自行操作使用机械设备时要签订安全、维修责任书。同时负责建立分包供应商上场机械设备登记表。

（七）项目安质部负责审查外部劳务人员身份的验证工作，办理登记和临时居住手续，协助做好治安工作，查处刑事案件，严防逃犯和有劣迹者混入其中，督促、指导劳务方确定专人负责治保工作，负责对从事爆破等危险物品作业劳务方的监督、检查，防止丢失、被盗和其他事件发生。负责同分包供应商签订《治安消防协议书》。

第三章分包供应商的准入、录用及清场

第五条分包供应商实行准入制度。

（一）在分公司范围内承揽工程的分包供应商，必须事先向分公司提出注册申请。

（二）所有有合作意向的分包供应商均可提出注册申请。

（三）分包供应商提出注册申请必须具备以下条件： 1.分包供应商准入申请书；

2.法定代表人资格证明书及授权委托书(附法定代表人或代理人身份证复印件）；

注：需法人或代理人笔签的地方，不得打印且必须亲笔签字。3.履约保证金缴纳承诺书； 注：需法人或代理人笔签的地方，不得打印且必须亲笔签字。4.《营业执照》(副本)；（注：三证未合一，需提供营业执照、税务登记证、组织机构代码证）

注：申请准入的分包供应商必须在经营许可的范围内承揽分公司工程业务。且分包工程总额不得超出其注册资金的5倍。

5.《建筑业企业资质证书》(副本)；

注：建筑业企业资质证书必须提供有效期内已年审证件，资质类别及等级符合准入类型。

6.《施工企业安全生产许可证书》(副本)；

注：提供的安全生产许可证必须在有效期内并年审通过。7.《开户许可证》；

8.现场技术负责人及技术人员名册

注：需提供分包供应商负责人和技术负责人的身份证明、职称证书（专业分包必须提供）、任职文件（专业分包必须提供）；分包供应商中技术人员名册；特种作业人员名册（劳务分包必须提供）及证书（专业分包必须提供）；

9.主要工器具、机械设备情况表；

10.分包供应商管理体系认证情况（专业分包必须提供）； 11.与拟施工分包相关的业绩说明； 第六条分包供应商的录用

（一）分包供应商按照分公司相关要求在分公司注册成功后，并经局集团审批通过的，才能在分公司范围内参与分包等活动。

（二）录用原则

1.优先保证内部专业分公司任务饱满。2.坚持“公开、择优”录用原则。

3.坚持“先签合同后上场”的录用原则。

4.严禁录用分公司劣迹名单中的分包供应商。

5.分包供应商录用后，用工单位要先与其签订书面合同；未签订合同的外部劳务队伍，其施工人员、材料和设备等不得进场。

6.项目部主管部门在队伍进场后5日内登录信息系统填报外部劳务队伍录用情况。

（三）项目经理为分包供应商录用的第一责任人。凡是录用了分公司劣迹分包供应商名单中的分包供应商或在施工过程中出现被录用分包供应商与项目部产生较严重的经济纠纷、诉讼案件的，分公司将追究项目相关责任人的责任，视情节轻重分别给予经济处罚和行政处罚。

第七条分包供应商的辞退

（一）分包供应商有下列情况之一的，应予辞退：

1.施工的工程出现严重质量、安全和环境事故隐患，拒不整改的；

2.施工进度达不到要求，严重影响整个合同段工程进度，经督促、警告仍无力满足要求的；

3.上场的人员、设备不能满足合同要求，严重影响合同履行的；

4.以任何形式将合同项目进行分包、转包的；

5.未经分公司允许以分公司或项目部名义进行生产经营和施工管理活动;6.在施工过程中出现偷工减料，粗制滥造，倒卖工程材料的； 7.不服从管理，违反治安管理规定及分公司相关规定，且不接受批评教育，给本企业带来信誉损失的；

8.不按照分公司规定办理验工计价，出现扯皮现象的； 9.与局集团公司或分公司发生经济诉讼的。

（二）对于隧道、大（特大）桥、大型土石方等重点工程劳务队的辞退必须由项目经理向分公司如实汇报辞退理由，由分公司外部劳务管理领导小组组长决定是否辞退，辞退事宜由分公司组织实施，项目部配合，或分公司指导并委托项目部组织实施；其他队伍由分公司指导项目组织实施辞退。

（三）辞退外部劳务时应首先考虑后续队伍的跟进，并详细了解外围环境，做好各种突发事件的准备，再通知对方。辞退时由项目经理负责，项目计划部会同相关部门进行材料、设备及施工机具的清点，办理已完工程结算，制作《竣（完）工结算书》，签订《结算协议》，办理终止合同的有关手续，并报分公司计划成本部备案。

（四）无论何种原因辞退分包供应商，原则上分公司不接受分包供应商的机具、设备，特殊情况下需接收的必须由分公司主管领导书面同意。

第四章 分包供应商的招投标管理

第八条 招标立项。

（一）根据工程情况由项目计划部提出劳务队招标计划，并初步确定参与招投标的劳务队名单，报项目经理审批。

（二）初步确定参与投标的分包供应商应遵循以下原则：（1）参加投标的分包供应商必须通过分公司准入申请并通过各项审批后，则作为投标候选单位。

（2）综合考评不合格的劳务单位不得参与投标。（3）参与投标的单位至少3家。第九条 邀请招标。

（一）向初步确定的劳务队发出劳务招标邀请意向，进行资格预审和实力调查。

（二）招投标管理小组审查受邀请投标单位的资料，确定最终参加投标的劳务队，上报分公司主管领导批准。

注：（本单位职工不得参与分包投标，如有违纪立即废标）第十条 招标文件编制。

（一）分公司计划成本部牵头，组织项目计划部及项目相关部门编制招标文件。

（二）招投标管理小组对招标文件的内容进行审议。

（三）招投标管理小组初步确定标底价，并上报主管领导批准，标底价原则上要低于分公司评估后的预算价。由分公司主管领导或其授权人在开标前确定最终标底价，应采取必要的措施确保标底不泄漏。

第十一条 开标过程。

（一）宣布本次招标小组人员名单；

（二）介绍工程特点和招标单位情况；

（三）开启并宣读投标单位的投标书内报价；

（四）当场宣布本次招标项目的标底(如果有标底)；

（五）共同签署相关资料，形成《开标记录》。第十二条评标原则。

（一）采取内部评标方式，在不通知投标单位的情况下，自行组织相关部门和人员评标。

（二）除分公司主管领导外，参加评标的人员应是劳务招投标管理小组人员，且参加评标的人数不得少于管理小组总人数的50%以上（且总人数必须为单数）。

（三）根据招标项目特点，可另行增加有专业特长的非招投标管理小组人员参加。

（四）评标应坚持公平、公正、科学合理的原则，优先选用质量好、信誉高、价格合理、工期适当、施工方案先进的队伍。

（五）评标应按照招标文件规定进行严格的评分。

（六）评标过程中与投标单位有利害关系的人员，应当回避。

（七）集体民主决策，杜绝个别人说了算，形成《评标报告》。第十三条 定标原则。

（一）评标报告审议。

1.招投标管理小组共同对评标报告进行审议，是否满足本次招标各项要求。如有违反规定的，严重影响工程分公司领导班子决策的情况发生时，应该重新评标或招标，并有关责任人进行处罚。

2.参加审议的人员不少于劳务招投标管理小组人员的2/3。

（二）定标。

1.分公司领导班子以劳务招投标管理小组审议并通过的评标报告为依据，共同表决确定中标人，表决通过人员不少于与会人员2/3，并形成《定标记录》。

2.定标过程中认为有必要时，可以向拟定标的投标人发出澄清通知，安排召开澄清会，投标人向分公司领导班子进行相关澄清。

3.参加定标的分公司领导班子人员不得缺席，且参加人数至少1人。

（三）发出中标通知。

项目部向中标单位发《中标通知书》。第十四条 合同及安全生产协议签订。

中标单位在接到《中标通知书》后，在规定的时间与招标人签订劳务施工合同及安全生产协议。

第十五条议标程序

（一）试用范围。满足以下任何一条，可进行议标： 1.工量小，估算劳务总价10万元以下项目； 2.施工项目特殊，潜在投标人少于3家； 3.时间急促，不具备招投标的时间和条件。

（二）议标过程。

1.分公司及项目领导班子表决通过后，通知劳务招投标管理小组组织议标工作。

2.投标管理小组考核施工队伍实力、信誉，洽谈价格，合同条款后，形成《议标报告》，经项目领导班子开会通过。

3.签订施工合同。

第五章 分包供应商的验工计价管理

第十六条原则

（一）坚持“先对上，后对下”的计价原则，对下计价数量要严 格控制在建设单位（业主）批复的数量内。

（二）坚持“先验工，后计价”的计价原则，对已完工程先由工程部、安质部进行质量检查、验收，并出具由工程部和安质部签发的《合格工程数量确认单》后，再予以计价。对质量不合格或存在质量隐患的工程应先修复至合格后方可计价。

（三）按月计价。项目对劳务分包商的计价必须按月进行。项目部应结合项目实际情况制定严格的内控措施和内部验收标准，确保计价工程数量控制在已完施工图(含已批复设计变更)中合格工程量的范围内。

（四）严禁超额计价。第十七条其他情况。

凡有下列情况之一者，不予验工计价 ：

（一）已完工程未按质量验收标准进行检验或检验不合格的；

（二）超出施工图或超出已批复变更设计的工程；

（三）工程质量不合格，需要返工待处理的工程；

（四）质量安全存在问题，发出质量安全通知书后未整改的工程；

（五）未按合同约定分包、转包的工程；

（六）未按规定程序办理变更设计的工程；

（七）超出合同约定的工程；

（八）合同约定不予验工计价的其他情况。第十八条公司审批

对下计价实行分公司月度核备、半年审批制度

（一）月度核备。每月验工计价完成7天内，由项目计划部将当月审批的验工计价资料报分公司计划成本部备查。

（二）半年审批。自第一次计价起，半年为一个审核周期。在审核期末月底前，项目计划部及时将验工计价资料上报分公司计划成本部审核，分公司分管领导审批。未经分公司核批的计价资料，财务部门不得付款。

（三）下列情况之一的验工计价报表，必须逐一上报分公司计划 成本部审核，分公司分管领导审批。未经分公司核批的计价单，财务部门不得付款。

1.在合同履行期限内，每个单位工程中合同约定的全部工作内容施工完毕；

2.合同履行完毕所办理的末次验工计价。

（四）所有项目的验工计价必须进行末次竣工清算，并形成竣工结算协议，竣工结算协议必须上报分公司 计划成本部审批，未经分公司审批的竣工结算协议，分公司一律不予认可，财务不得办理结算付款。具体操作由项目计划部根据分公司核批的该项工程末次计价金额，起草竣工结算协议，并由项目经理签字盖章后上报分公司计划成本部，经分公司计划成本部审批、编号后，由劳务分包方（出租方）签字盖章确认，形成竣工结算协议。

第六章工程安全质量、技术及进度管理

第十九条项目实施前，对各专业分包的方案、工艺、程序进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。

第二十条所有的施工图纸均由总包统一审核，各分包单位应积极配合总包，进行各自专业的图纸会审，提出合理化建议，并列出各分包施工过程中应注意的重点与难点，包括编制各个分包既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向。

第二十一条明确各分包单位施工总工期、节点工期，且严格限定各分包商同一时间内的施工节拍与区域，以确保各单位按计划、有序、稳步施工。

第二十二条现场施工总布置由总包统一管理，在合同中明确各分包在不同施工阶段中的使用场地，各分包不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。

第二十三条所有垂直运输机械均由总包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。

第二十四条施间及使用量送交总承包商生产科（组）审批，以便做好统一协调管理，避免工现场建立用水、用电审批制度，分包单位须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时磕碰事件。

第二十五条对分包单位的工期与进度计划管理

（一）分包商必须积极配合总包的统一管理及生产调度。

1、分包供应商进场之前必须按照总包要求提报分部分项施工方案及施工进度计划。在编制总进度计划时，各分包单位的主要负责人员均共同参与，对总包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。

2、在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。

3、总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力。

4、当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过总包单位确认，并得到业主及监理的同意。第二十六条分包队伍施工过程安全控制

（一）分包队伍施工人数超过50人以上,应由分包单位指派专职安全人员,协助总包方对施工全过程执行监控。

（二）分包队伍进入施工现场后,必须遵守总包单位各项规章制度,服从和接受总包的监督管理。总包应积极协调解决分包单位在现场安全生产中遇到的困难和问题。

（三）分包队伍自带各类机电设备,必须向总包提供有效的验收合格证明。

（四）分包队伍各施工班组必须进行“三上岗一讲评”活动,并设立台账记录。

（五）为进一步加强分包队伍的安全生产管理，保障分包队伍人员在生产中的安全与健康，杜绝工伤事故的发生。

（六）项目安全生产检查要贯彻边检查、边整改的精神。对查出的隐患要及时下隐患整改通知书，尽快进行整改，一时不能整改的要建立登记、整改、检查、消项制度。在隐患没有消除前，必须采取可靠的防护措施。如有危及人身安全的紧急情况和重大隐患，应立即停止作业。

（七）分包单位的班前安全教育：由分包单位的班组长进行，并做好班组班前安全活动记录，其班、组长存档备查。

（八）没有防护设施和防护设施不全的严禁上岗：安全保障及安全设施不全的高处施工作业；无动火证动火者；非特种作业人员从事特种作业，特种作业人员不持证上岗；现场临时用电不符和安全要求。

（九）临时用电的管理规定。为保障施工现场用电安全，防止触电事故发生，促进工程的顺利进行，在建筑施工中，施工现场临时用电必须通过总包项目部负责人同意方可使用。临时用电应遵守现行的国家标准、规范或规程规定。安装、维修或拆除临时用电设备，必须由专业电工完成。第二十七条业主指定分包队伍的管理

（一）原则上总包单位有权利和义务对其检查、监督和管理。

（二）业主指定的分包方与总包方签订分包合同,总包应同自己选择的分包方一样实施评价、管理和控制。

（三）建立分包方评价档案及评价体系，把对分包单位的管理真正纳入到公司的整体管理体系中。

（四）项目部对分包方施工过程进行控制管理,做好日常管理考核资料的积累,为以后对分包方的业绩评定提供证明材料。

（五）公司有关部门对分包方安全管理状况和能力进行安全业绩评定。

（六）分包方如对安全管理松懈,整改措施不到位,事故频发,总包方将给予处罚,并可作清退处理。

第二十八条对分包单位的质量管理

总包质量管理任务主要是针对各分包单位分别负责的系统功能质量的管理与监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。总包对分包工程的施工过程进行预控、检查及验收，对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求。对各种质量问题作好记录并监督处理，若出现质量不合格的产品，有权向分包单位下达停工整改单，直到整改合格并经复核后才允许分包单位复工。分包单位必须服从总包的全面管理。

（一）对分包单位的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。

（二）对分包单位采购的材料、设备等进行全面验证，包括对其品牌、产地、规划、技术参数的全面对照，拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。

（三）配备足够的质量管理人员，对各分包施工过程的质量进行控制，各分包设置专业质量员，对分包的过程质量开展面对面的监督与认可，凡达不到质量标准的不予以签证并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总包有权抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。

（四）分包单位完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。

第二十九条对分包单位的环境保护的管理

（一）在分包单位进场之前，即与其签订环保协议，根据不同的工种和专业，划分各自的卫生责任区，环保责任区。要求各分包单位建立起完善该单位的环保管理体系，严格控制噪音及扬尘，并纳入总承包方的统一管理，确保该工作的有效开展和运行，并定期检查执行情况。

（二）按照总包单位的体系文件和国家的各项环保法规精神，每个月不少于1次对各个区段的责任人组织环保方面的的知识培训，提高其环保意识和水平。

（三）分解每一目标和指标，按照合同严格管理和要求各专业承包商，责任到位、工作内容到位、措施到位。

（四）制订严格的奖罚制度，将各项条款落实到人，奖罚分明，提高各级人员的环保责任感。

第三十条对分包单位的消防安全保卫管理

为确保施工安全，将火灾安全隐患及损失降低到最低限度，杜绝重大事故发生，切实抓好防火工作，分包单位必须跟总包签订消防安全协议书。分包单位需配合总包做好以下几方面工作：

（一）把分包单位的消防安全管理纳入总包统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受安全教育，及时制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等旨在保证施工现场安全、文明、有序程序的管理制度。

（二）根据现场实际情况各分包单位配备各自的安全保卫兼职人员，以便随时核查施工人员的现场出入证。避免无关人员进入施工现场。

（三）所有的分包商必须按制度要求及时向总承包提交管理人员、操作人员名单及其上岗资格证书，以便监控检查，防止各类事故发生。

（四）随时进行安全检查，一旦发现有违背项目部安全生产管理制度的立即令其整改，情节严重的严惩不怠。

第七章分包结算管理

第三十一条结算资料和凭证

（一）按以下不同的分包管理方式，分公司工程技术部、计划成本部、各项目对分包费用结算时必须向财务部门提供如下详细的结算资料和原始凭证。

1.专业分包结算

（1）分包合同（贴有印花税票）；（2）双方签订的安全协议；

（3）验工计价结算清单（包含分包预算完成工程量的结算明细表、工程质量的签认表及其他奖励扣款等明细表），结算清单需经双方盖章有效；

（4）分包方应提供与结算批准后对应结算款的有效及完整的施工结算发票。

2.劳务分包费用的结算

（1）分公司所属各项目与劳务公司签订劳务分包协议（贴有印花税票）；

（2）分公司所属各项目与劳务公司签订的劳务安全协议；（3）已完劳务分包工程量清单（需经双方现场负责人、以及公司及项目质量工程师签字）；

（4）劳务分包价格结算单需经结算人签字、项目经理签字、本单位授权批准人签字以及对方签字，结算单需经双方盖章有效；

（5）对方出具的有效结算发票（增值税专用发票）。3.下属项目日常临时用工费用的结算

（1）分公司下属各项目原则上不雇用日常临时工，如特殊情况必须报分公司综合部备案审批。将备案表报资产财务部。

（2）各项目部临时用工人员的考勤表；

（3）规范的费用支付单，支付单上需注明出勤天数、工价、合价。需由制单人、项目工程管理部主管、项目主管、收款人签字。

第三十二条费用的支付与成本归集

（一）分包结算费用的支付

1.由分公司工程技术部，计划成本部负责专业分包费用结算的，其结算款支付由分公司计划成本部负责办理；

2.由分公司所属各项目负责专业分包、劳务费用结算的，由项目部负责办理；

3.工程项目专业分包、劳务分包费用的支付必须通过银行转账支付，临时用工的结算费用尽可能银行转账支付，如有特殊情况，报分公司资产财务部备案要求留存工资发放的影像资料。

4.劳务公司劳务费用的支付必须在提供有项目工程管理部，计划成本部，项目资产财务部、项目主管领导签字确认的当期计价单、合规劳务发票及劳务人员工资表的前提下，项目资产财务部予以支付。

5.不得出现支付合同中未约定的预付款及超合同额支付，如发现将对项目主管予以10000元，项目财务主管5000元的罚款处置。同时分公司还将根据情节轻重予以处分。

（二）成本费用的归集 1.劳务分包费用的结算

（1）分公司所属项目负责结算的劳务分包费用，支付结算费用的应按相关规定要求向本项目财务部门提供相关结算资料；

（2）项目财务部门根据结算部门提供完整的结算资料，根据项目部签订责任成本包含的成本内容，属于项目部责任成本的列项目责任成本下劳务费用，不属于责任成本内部的有关结算费用列入其他直接费用下相关科目；

9.建筑工程总承包单位设备管理措施有哪些？ 篇九

1分包单位进场前须交纳合同总价2.5‰的资料押金,不交齐押金不得进场，工程竣工(以四方验收时间为准)前1个月，乙方将竣工资料移交甲方，经四方验收并符合要求后，由项目财务部根据技术部开具的“工程竣工资料费退款通知单”将押金退回乙方。

2技术资料实行总包负责制，由总包单位汇总各分包单位编制整理的全部施工技术资料。

各分包单位须配备专职的资料员，负责收集、管理所分包范围内技术资料，资料员必须持证上岗。

3各分包单位严格按格照要求及总包单位有关技术资料整理规定进整理归档，

4分包单位进场时须填写各类样本一份交总包单位审批，符合标准后统一按此填写，各类表格选用地方要求的表格，不得随意选用。

5平时技术资料的填写及保管由各分包单位负责，资料的整理须随施工进度及时整理，并按专业系统归类。

6技术资料的填写要字迹清楚，项目齐全，记录准确、真实。采用黑色墨水或签字笔进行书写。

各类资料的签字要齐全，不得随意涂改、伪造、抽撤或损毁。

7各分包单位的技术负责人应亲自指导该项工作，从严把关，并接受总单位的每月一次的例行检查。如发现未按要求整理者，总包单位有权停止对各分项工程的验收。

8各分包单位在所承包工程竣工验收前，须向总包单位提交三套(二套原件)完整技术资料，经检查符合要求后，才能进行竣工验收，否则，总包单位有权不对其验收。