业务技术部部门职能

业务技术部部门职能（共12篇）（共12篇）

1.业务技术部部门职能 篇一

业务保安责任制

职能部门业务保安责任制

郑宏恒泰（新密）煤业有限公司

二0一三年

业务保安责任制

各职能部门业务保安责任制

一、生产技术科业务保安责任制

1、贯彻执行采、掘、机运有关生产技术规范，在有关安全法规的范围内，结合矿井实际，制定安全可靠、经济合理、先进的技术方案。

2、编制矿井生产发展规划，根据矿井生产能力和销售计划，组织编制、季度、月度生产作业计划。

3、负责编制采掘作业规程、回采、掘进、井巷维修的技术安全措施。组织编制矿井生产规划方案、技术改造方案、采区巷道布置方案。根据现场条件确定采掘顶板管理方法、支护形式参数及支护材料，确定井巷断面，确定失修井巷维修方案。

4、负责矿井科研、革新、推选项目管理，组织采掘、机电、运输项目的实施和新技术的推广应用。

5、负责采煤工作面初次放顶措施的编制和贯彻执行，参加采、掘工作面的开、竣工和工程质量验收。

6、负责单体支柱清理工作，绘制、加工矿内支护用品、配件。

7、负责现场煤质管理，负责煤质采样、化验工作，组织煤坪盘点。

8、组织和参加采掘、机运事故的抢救和追查、分析、处理。

业务保安责任制

9、负责各基层单位的《作业规程》、技术安全措施的贯彻和考试工作，并收集好相关资料。

10、经常深入现场检查《作业规程》、技术安全措施的执行情况，及时修改、补充和完善，并作好施工动态记录。

二、机电科业务保安责任制

1、掌握全矿机电设备使用情况，平衡矿内机电设备、编制机电设备大修、季修、停产检修计划，督促实施大修、季修计划，组织实施“三专两闭锁”试验。

2、制定修改有关机运业务管理的文件和办法，监督检查矿有关单位按设备操作规程要求作业，按设备的质量标准化进行检修。

3、负责机电设备“三率”达到要求和消灭失爆，负责机运安全保护装置的定期检查和试验。

4、负责对防止设备、运输、电气事故发生的安全技术措施、作业规程、操作规程的编制工作，并负责督促实施。

5、负责组织对矿井提升、排水、压风、抽风设备、避雷器、锅炉及电气设备、继电保护等进行定期检查试验。负责矿井新购设备的选型，质量验收工作，管理全矿设备的大修、报废鉴定工作。

6、负责公司生产供电安全的业务管理。负责公司节能工作。

业务保安责任制

7、负责落实和检查井下所有电器设备的防爆检查工作，并作好检查记录。

8、负责所有入井设备的检查，防止不符合安全要求的设备入井。

三、调度室业务保安责任制

1、坚持24小时负责制和8小时上班制，负责传达上级指令、指示，按照“三大规程”和技术安全措施，指挥、平衡、解决安全生产工作中出现的问题，开好每日的生产平衡会，切实抓好班、日计划的落实。切实抓好重点工程，重点防突头面的专题调度，特殊情况应立即向领导汇报，以求及时解决。收集班、日安全生产情况和每班下井作业人员数量。

2、发生事故时，严格执行事故处理程序，坚决执行事故指挥组的指令，负责调动人、财、物，确保事故处理顺利进行，并做好事故处理记录。

3、负责瓦斯监测的监视，提供监测数据报表。

4、按《煤炭工业企业调度工作条例》规定，全面履行调度职责。掌握生产计划指标及完成情况，按日、月编制调度统计和生产经营所需的报表。

5、负责井下通讯系统、监测系统的安装、维护、检修，确保通讯系统的畅通和瓦斯监测系统的正常运行。

业务保安责任制

6、负责矿井夏季“三防”的组织、指挥，及时通知“三防”值班。

7、负责外来入井人员的接待工作。

四、通风科业务保安责任制

1、在总工程师的领导下开展工作，负责全矿井“一通三防”治灾计划的制定、总结、监督和指导各单位搞好“一通三防”工作。

2、负责制定安全矿井“一通三防”治灾方案和工程设计（通风方案、打钻、抽放管路、防灭火、防治煤与瓦斯突出、防灾等）及矿井灾害预防处理计划，并督促实施。

3、负责矿井通风、瓦斯、防突、抽放、监测等业务工作，并编制矿井“一通三防”的各项技安措施，收集整理矿井“一通三防”基础资料，并建档保存，负责瓦斯检测日报的编制上报。负责参与采掘作业规程和技术安全措施的审查。

4、负责矿井“一通三防”安全技措工程的管理、设计、预决算及费用结算，负责矿井通风治灾专用设备、仪表、材料的管理、保存、调配，对其使用情况进行检查、考核，负责瓦斯利用返还费用的结算。

5、负责抽放钻孔及管路工程的设计、质量验收，抽放效果考核，钻孔进尺结算。

业务保安责任制

6、负责矿井防突安全技术管理，编制防突技术措施，负责安排防突参数的测试，填报防突预测检验报告单。

7、负责牵头组织矿井通风质量标准化工作，并进行检查考核，参与追查处理“一通三防”事故。

8、按措施规定参与井巷贯彻、通风系统调整的现场业务指导工作。

9、负责矿井“一通三防”新技术的研究和推广应用。

五、地测科业务保安责任制

1、认真执行《矿产资源法》和《煤矿安全规程》，负责全矿井的地质、水文、测量业务管理工作。

2、负责编制矿井地质及水文地质、季度、月预报资料和采掘工作面地质说明书，正确指导生产。

3、负责编制、准确提供石门及穿层斜巷揭煤和水情、水害预报资料，协助落实有关防范措施，负责检查探、放水工作和疏排设施。

4、负责巷道贯通的设计资料和施测中的检查工作，保证巷道贯通的精度，防止巷道误穿事故的发生。

5、负责每月一次矿测量图纸、资料，审查重要工程测量的设计、施测及安全措施。

6、负责督促检查矿井范围内其他煤窑开采的管理，不定期

业务保安责任制

进行小窑调查，及时处理影响矿井安全生产的小窑问题。

7、按规程要求及时编制矿井瓦斯地质图。

8、参加安全大检查，组织有关地测业务的事故抢救、追查、分析和处理。

9、负责图纸制作工作。

10、负责编制各采煤工作面的地质月报资料。

六、安监科业务保安责任制

1、认真贯彻执行党的安全生产方针和上级有关安全生产的政策、规定、指令、条例、命令、决定、通知、通报，严格执行《煤矿安全规程》。

2、参加矿井灾害预防与处理计划、工程设计、防止重大事故、作业规程和措施的审查，并监督实施。

3、负责制定矿井安全生产有关规划、制度、奖惩办法。

4、负责组织各项安全活动、定期的安全和质量检查、不定期的安全查岗活动。组织对采煤工作面及掘进防突头面的开工验收工作。

5、经常深入井下查“三违”、查事故隐患、查质量，坚持不安全不生产原则，发现问题及时督促整改，收集、整理各类安全信息。

6、参加各类安全事故的抢救，组织事故及“三违”追查、业务保安责任制

分析、处理，每月定期召开安全、质量仲裁会，分析动态，安排下月的安全工作，牵头检查验收月底采煤工作面、掘进井巷、维修井巷工程质量。

7、监督检查矿井灾害预防与处理计划、防止重大事故措施、安全技术工程的贯彻落实、执行情况。

8、负责牵头组织全矿员工的安全技术培训工作，编制主要技术工种、要害工种、班组长以及生产中急需的技术工种培训计划，确保计划的完成和质量。

9、负责组织有关单位配合按规定要求进行培训，并负责签订师徒合同和考试工作。

10、负责牵头与有关部门对全矿井下主要技术工种、要害工种持证上岗的年审培训工作。

11、负责建立重大安全事故、重大未遂事故及“三违”人员档案登记，办理有关工伤手续。

七、财务科业务保安责任制

1、对业务范围内的安全工作负责。

2、根据年、季度计划对安全技措工程的安排，按照工程进度，及时拨款。

3、负责用于安全技术的费用，不得少于上级有关的规定，业务保安责任制

并按照“四优先”（优先计划、优先安排、优先供应、优先预算）的原则予以安排，对安全技措费用情况进行监督检查，做到专款专用，不得挪用。

4、优先安排并保证日常安全生产中的安全费用。

八、保卫科业务保安责任制

1、在矿委的正确领导下，对广大员工进行法律知识及矿规矿纪宣传教育。

2、维护矿区安全生产、生活秩序，保证矿区财产不受损失和广大员工的人身安全。

3、预防和制止刑事、治安案件发生，调解民事纠纷。

4、做好防火、防盗、防爆炸、防自然灾害、防交通事故的发生。

5、严格火工品和消防器材管理，定期不定期的进行安全大检查，查出问题及时处理并上报矿委。

6、做好外来人员的管理工作，建立健全职工档案。

7、协助公安机关打击一切非法扰乱我矿正常生产、生活秩序的不法分子。

九、质标办业务保安责任制

业务保安责任制

1、严格执行党和国家的安全生产方针与政策，在安全矿长的领导下，以《煤矿安全规程》及《山西省煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》为依据，牵头负责全矿安全质量标准化达标工作。

2、认真贯彻、落实上级相关安全质量标准及煤炭产品质量工作的会议、精神、文件、指示等。

3、以煤炭产品内控指标为依据，负责全矿煤炭产品质量的检查与考核工作。

4、参加作业规程，安全技术措施的会审工作。

5、组织召开质量标准化工作会议，认真学习有关标准化工作精神，树立“安全第一、质量为本”的思想。

6、做好全矿质量标准化检查管理工作，对不符合质量标准化要求的资料，要及时提出整改意见，使各项质量标准要求符合安全生产需要。

7、组织好每月质量标准化定期验收、检查和不定期抽查工作。对查出的问题、隐患、不达标的工程，勒令限期整改，确保“质量上标准、安全创水平”。

八、监督全矿质量标准化问题整改、落实工作，对存在的问题要及时向问题单位、职能管理科室发出整改通知单，共同做好整改工作

十、劳资科务保安责任制

业务保安责任制

认真贯彻执行“安全第一，预防为主”的生产方针，在分管经理指导下，切实做好本部门的业务保安工作。

根据省公司人力资源部各项文件规定要求，结合公司的实际情况，起草工资管理、工伤保险、劳动合同、社保管理、人员招录等方面的管理制度。

根据文件规定，负责组织监督考核，保障各项制度的顺利实施，落实岗位责任以及人员分工。具体要求如下：

1、认真贯彻执行党和国家的方针政策、法律、法规及规章，对本部门的各项业务工作负责。

2、在研究、制订、执行工资政策和奖励制度时，必须把安全工作列为一项重要内容，指导矿井各项业务的安全开展。

3、负责监督和审核矿井的人员招录、工资管理、出勤管理、合同管理等方面制度的落实情况和日常业务的考核。

4、根据需要配备符合条件的安全生产特种工作人员。

5、搞好井下定额工作，保证安全生产。

6、抓好《工伤保险条例》的实施。

7、为所有从业人员缴纳社会保险，按属地原则办理异地就业安置。

8、依据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》的相关内容，为公司的所有人员签订相应的劳动合同，杜绝无合同用工。

业务保安责任制

9、督促劳务公司完善准入手续，对劳务工的各项情况进行监督。

10、按规定标准要求组织各矿劳保用品采购，并监督发放。

11、把好新进工人和调换工作人员的上岗培训关，做到先培训后上岗，没有培训不准上岗。

12、劳动定额、定员管理中，要以《矿山安全法》和《煤矿安全规程》为准则，正确处理安全与定额、定员的关系。

13、严格按照人力资源部各项业务流程，组织办理相关业务。

14、指导各矿工作，对煤矿的安全生产情况做到心中有数，对事故隐患提出整改意见，确保安全生产无事故。

15、参加重大事故的调查与善后处理。

采掘队业务保安责任制

1、在矿长的直接领导下，贯彻执行党的安全生产方针和上级有关安全生产的命令、指示通知以及矿有关安全生产的指示精神。

2、按时组织职工学习文化，学习煤矿及上级下发的安全生产文件。

3、认真抓好生产辖区内自然灾害的预防和管理工作，严格执行规章制度，杜绝煤尘、水、火、瓦斯、顶板、机电、运输等事故的发生。

业务保安责任制

4、严格贯彻执行作业规程，经常检查本区作业规程的执行情况，认真抓好工程质量、创造良好的安全生产环境。

5、要时刻掌握本区生产环节、安全状态，对不安全的隐患，立即采取措施亲自在现场督促处理。

6、负责对职工进行遵章守纪教育，定期召开安全例会。

机运队业务保安责任制

1、认真贯彻执行党的安全生产方针和上级有关安全生产的指示、通知精神。

2、加强职工业务素质培训，不断提高职工工作能力和操作水平。

3、负责矿井提升运输，安全生产管理工作，严格贯彻执行各项规章制度，认真抓好电机车、绞车等机械的检查维修，提高轨道铺设质量，保证各种安全装置齐全完好，灵敏可靠。

4、掌握提升运输设备的安全运转情况，发现隐患及时采取措施立即处理发生事故立即赶赴现场指挥抢救。

5、负责对职工进行安全教育，经常检查各岗位人员对规章制度和劳动纪律的执行情况。

6、抓好井下运输大巷的环境治理，确保井下文明生产。

业务保安责任制

通风队业务保安责任制

1、在总工的直接领导下，认真贯彻执行“安全第一，预防为主”的生产方针及矿有关规定、文件精神。

2、详细制定“一通三防”工作计划及技术措施，并认真贯彻执行。

3、建立健全防尘系统、防尘设施、防尘管理制度，督促“一通三防”资金及时完成，保证安全投入。

4、掌握全矿矿井的风压、风量气体变化情况，合理分配风量，减少内外漏风。

5、对瓦斯员定期进行业务考核，不断提高技术水平，并做到持证上岗。

6、坚持矿井反风演习和瓦斯等级鉴定制度。

7、认真制定巷修计划及措施贯彻执行。

8、掌握矿井巷道的支撑承压情况，发现质量问题及时修复，减少堵巷、漏顶等事故的发生。

9、加强自身业务学习，提高维修质量，确保现场施工安全。

安全监控中心业务保安责任制

业务保安责任制

第一条 负责全公司瓦斯监测监控安全信息网络系统稳定、可靠、正常运行，加强安全监控管理，有效预防和遏制各类重特大事故的发生，发挥系统的安全保障作用。

第二条 安全信息网络系统实行“统一规划联网，分级负责管理”的原则，公司监控中心负责统一管理，必须保证瓦斯监测监控系统正常运行，保证网络设备的正常运行，传输真实有效的安全数据。

第三条 负责公司网络设备及运行管理，故障处理、机构和培训、应急措施。

第四条 负责全公司安全监测系统的使用必须符合《煤矿安全规程》、《煤矿安全监控系统及检测仪器使用管理规范》（AQ1029标准）中的规定。

第五条 负责每年统一对监测监控人员（包括管理人员）进行培训，并经考试取得合格证后，方可上岗工作。

第六条 负责根据公司总工程师根据采掘作业计划，组织通风部门对内各类监测监控装置及各类便携式检测仪等装备数量进行认真核实，并编写核定报告。

第七条 凡应安设监测装置的地点，必须在采掘作业规程和安全技术措施中对安全监控设备种类、数量、位置以及分站、动

业务保安责任制

力开关的安设地点、控制电缆和电源线的铺设、控制区域及便携式瓦斯检测报警仪的悬挂等做出明确规定。

第八条 负责公司每年一季度在通风质量达标验收前要制定购置监测装置所需设备、材料、配件的资金计划，每半年核实一次。

第九条 负责监督煤矿安全监控系统必须24小时运行。接入煤矿安全监控系统的各类传感器应符AQ6201-2006规定，稳定性不小于15天。

机电队业务保安责任制

1、认真组织所管辖的队,贯彻落实“安全第一”的方针，安全法规措施。

2、认真组织本队工人严格实施“三大规程”，处理不安全隐患。

3、认真组织深入开展“质量标准化，安全创水平”活动，做到安全，文明生产，质量标准达到行业标准。

4、本队管理的全部内容和过程都要把安全放在首位，任何决定，办法和措施，都必须有利安全生产。

5、把坚持“安全第一”方针作为提拔、任用、考核班长的重要内容。

业务保安责任制

6、严格执行煤矿《安全规程》，落实设备运转维护责任制，搞好机电管理，完善机电运输保护措施及皮带六大保护。

7、抓好本队职工安全思想教育，按时选派人员参加局矿技术培训，做到特殊工种持证上岗。

8、区队消灭重伤、工亡、非伤亡以上事故。

9、支持安全监察工作，对安检人员提出的意见必须审阅签字，并亲自布置，限期解决，正确处理安全与生产的关系。

10、搞好区队业务保安，自主保安，相互保安和群治工作

2.业务技术部部门职能 篇二

技术引进对发展中国家企业而言, 短期内获得必要的技术是一个重要目标, 但更为重要的是, 必须要实现从技术引进的“补血功能”转化为技术引进的“造血”功能, 即通过技术引进来提高技术接受方的技术创新能力[1]。如果这个转化难以扭转的话, 则技术后起的发展中国家将成为技术引进的“奴隶”, 使原本良好的技术引进愿望成为对技术的倚赖, 并难以超越与发达国家企业之间的技术鸿沟。这也是我国政府当前号召提升自主创新能力的一个重要背景。而在通往创新的大道上, 我国政府并没有一棍子打压多年来技术引进对我国企业发展带来的巨大好处, 在充分肯定技术引进政策对我国企业和国家发展带来利益的同时, 对技术引进这种传统的技术获得模式提出新的要求, 即通过技术引进消化吸收实现再创新。于是在2005年的全国科技大会上明确表明技术引进消化吸收再创新是我国建设创新型国家的重要政策和实践之一。然而技术引进是一个相当复杂的过程, 整个过程受到来自技术层面、组织层面以及国家制度层面等多方面的障碍因素影响, 因此希望通过技术引进来实现企业创新更是充满了诸多挑战[2,3]。

大量研究表明, 技术引进过程中, 相关参与方之间的有效沟通对消化吸收过程具有积极贡献[4,5,6]。为了提高技术引进对技术接受方的创新能力的贡献, 接受方往往会强调其组织内部不同职能部门之间充分进行沟通来促动。本文将通过对167家企业的数据来研究技术引进方内部不同职能部门之间的沟通模式对技术接受方的创新能力的贡献性问题。

2 理论基础

2.1 技术引进与组织创新能力

企业获得技术的方式有多种, 比如可以通过自主研究与开发以及与其他组织建立战略联盟等方式来获得技术。技术引进是企业获得技术的一种重要方式, 而且可以通过技术引进消化吸收实现再创新, 尤其对发展中国家的企业而言更是如此[1]。技术对企业的可持续竞争优势具有重要的作用。根据组织的资源观, 独特的、难以模仿的和具有价值的技术资源是组织所有资源中对竞争优势最具有贡献性的一种资源。技术可以让组织更加准确地预测和把握随着周围环境变化所带来的潜在商机, 并可以更快地让组织采取相应的策略。如果没有这些技术, 组织将很难进行发现和利用新的机会。通过技术引进的技术有多种, 但尤以引进程序性技术 (Procedural Technology) 为主[7]。程序性技术指的是知道如何将特定工作完成的程序, 通常通过相似情景中的经验来获得。简单地说, 就是知道如何做。这种技术通常在组织间比较难以进行正规化、明晰化, 更加难以进行转移。而在组织程序性技术之中, 关于市场方面的技术则是主要的强烈影响组织绩效的技术, 因为这类技术提高了组织发现和利用机会的能力。之所以这样说, 是因为体现在市场方面的技术有助于组织提高发现和利用机会的能力。

具体来讲, 意识到客户的问题可以有助于发现真实的市场机会;比较容易决定科技发现和技术变革等方面的市场价值;许多创新都与新技术的使用者有关, 由于这些使用者不能说清楚那些还没有开发出来的解决问题的方法, 因此组织必须要通过与使用者来共享一些内隐的技术。尤其当技术可以带来一个大的突破, 即使目前市场应用性还不太明朗。技术还可以提高组织有效利用机会的能力, 比如最佳设计方案等。因此, 技术获得有助于提高组织快速利用机会的能力和提高组织的创新能力, 也可以提高对竞争对手快速响应的能力。

2.2 技术引进消化吸收过程中相关参与方之间的沟通模式

为更好地对引进技术消化吸收, 技术引进过程中非常重视通过有效沟通来实现技术整合。研究发现, 为了提高技术合作的效果, 技术接受方比较注重三个方面上的沟通, 即与技术供应商之间的沟通、技术接受方内部跨职能部门之间的沟通以及技术接受方与其主要下游客户之间的沟通[3]。本研究将重点关注技术接受方内部不同职能部门之间的沟通模式。

许多实证研究都发现来自不同部门人员之间的合作与非正式的沟通对组织绩效具有显著的促进作用 [4,5,6,7]。关于技术接受方内部不同职能部门之间的沟通模式, 虽然不少研究都认为这种沟通对组织的技术消化吸收和创新能力具有积极贡献, 但对具体采用的沟通模式的界定上还有很大的不同。有研究认为不同职能部门之间的整合其实就是强调不同职能部门之间沟通与互动的重要性, 其中“会议”和“文件信息交流”等则是经常用来衡量沟通效果的标志 [4,5], 会议、文件互换以及信息交流将有助于不同职能部门之间有效沟通。另外, 不同部门人员轮换也是实现跨职能部门沟通的一种重要方式 [6]。还有一些研究认为“团队工作”和“资源共享”可以有助于不同职能部门之间的沟通 [8,9], 即共同的集体目标, 相互尊重和团队工作等可以促进跨职能部门之间的沟通效果。

根据Kahn (1996) 、Kahn 和McDonough III (1997) 以及Song, Montoya-Weiss和Schmidt (1997) 等的研究, 我们可以将技术引进消化吸收过程接受方内部不同职能部门之间的沟通方式总结为十种具体形式, 即举行例行的工作会议、进行电话交谈、电子邮件交流、互换文件和资料、软件、原材料、半成品、成品或设备的内部买卖、现场参观访问、专家现场指导、岗位轮换、各职能部门经理都认识到自己部门与其他部门一样重要以及各职能部门之间经常共同努力来完成某项具体任务等。可以看出, 这十种具体的沟通方式在相关方参与互动的程度以及人员的投入程度上是有显著的差异的, 比如相比岗位轮换而言, 借助现代信息网络技术基础上的沟通方式基本上对沟通参与方的互动程度不是太高。

技术引进消化吸收再创新是一个复杂的系统工程, 相关职能部门人员可能都在进行着某种形式的沟通, 但我们认为沟通过程中人员的积极互动程度和主人翁精神对消化吸收再创新的贡献程度最为明显 (即本文的研究假设1) 。

3 实证研究

我们选择在长三角地区、珠三角地区和环渤海经济带进行调研 (这些地方的外资企业占全国外资企业总量的60%以上) , 并重点关注投资于制造行业里的以合资企业和外商独资企业。一共印发了1000份问卷, 最后问卷回收190份中, 其中有效的问卷167份, 问卷有效回收率为16.7%。而在这些回收问卷中, 有65%以上的为外资企业副总裁、人事经理、营销经理、技术研发部经理和产品开发经理等, 另有21%的填写者为外资企业的主管和项目负责人, 其余14%为外资企业的资深工程师 (平均在该外资企业服务时间超过3年) 。其中102家属于制造行业, 而65家为金融和房地产开发等行业。这些来华创业企业的平均成长时间为7.2年。

关于技术引进消化吸收过程中技术接受方内部不同职能部门之间的沟通模式的评估, 我们通过询问参与问卷调研人员“近3年, 您所在部门与公司其他部门 (如营销、制造、研发以及人事部门等) 之间在以下几个方面表现如何? (请标出最符合程度的那个数字:1=从来没有 2=很少 3=有时 4=经常 5=很经常) ”这个问题来进行评估。这里我们通过5点Likert量表, 根据Kahn (1996) 、Kahn 和McDonough III (1997) 以及Song, Montoya-Weiss和Schmidt (1997) 等的研究, 从“举行例行的工作会议、进行电话交谈、电子邮件交流、互换文件和资料、软件、原材料、半成品、成品或设备的内部买卖、现场参观访问、专家现场指导、岗位轮换、各职能部门经理都认识到自己部门与其他部门一样重要以及各职能部门之间经常共同努力来完成某项具体任务等”十个方面来描述 (从“1-从来没有”到“5-很经常”) 。

企业创新能力是当今企业的一个重要能力特征, 而且直接影响到企业的未来生存与发展[10]。虽然如此, 但目前关于企业创新能力的评估却是多种多样 (如[11,12]) 。我们这里对企业的创新能力的测量主要通过主观测量来进行。具体来说, 让填写问卷的企业的高层管理人员根据本公司与同行其他组织的对比, 对公司近3年来的表现进行主观评价。许多研究都特别关注通过组织在特定时间内获得专利的数量来描述组织的创新绩效。这是因为专利通常直接与组织的发明创造相关, 他们在授予的时候一般都是衡量过其创新和改进效果的。同时也有同时考虑组织在特定时间内的产品或服务本身的新异性来衡量组织的创新绩效的, 通常从产品或服务在国内市场以及国际市场上的新异性来衡量。这里我们同时从反映企业创新质量和创新速度 (数量) 的三个方面来衡量技术引进企业的创新能力, 即“我们在多个领域获得了专利”、“我们很快地掌握新技术和管理经验, 并使这些新技术和管理经验服务于我们公司”和“我们向市场推出了更多新产品和服务” (从“1-非常不符合”到“5-非常符合”, α=0.82) 。

4 实证结果、讨论与结论

采用探索性因子分析技术, 我们对技术接受方组织内部采取的十种沟通方式进行归纳, 得到了主要沟通模式 (见表1) 。

说明:a --这十种具体的沟通形式是综合Kahn (1996) 、Kahn 和McDonough III (1997) 以及Song, Montoya-Weiss和Schmidt (1997) 等的研究基础上得到的。

从表1可以看出, 十种具体的沟通形式可以归纳为三种主要的沟通模式。其中“进行电话交谈”、“电子邮件交流”、“互换文件/资料”以及“举行例行工作会议”等可以归纳为沟通模式1, 根据其具体内容, 我们可以将这种模式理解为基于信息通讯技术的沟通模式 (虚拟沟通) ;而“专家现场指导”、“现场参观访问”以及“软件、原材料、半成品以及成本或设备的买卖”等可以归纳为沟通模式2, 根据其具体内容, 我们可以将这种沟通模式理解为面对面的沟通;而“各职能部门经理都认为自己部门与其他部门一样重要”、“经常共同努力来完成某项具体任务”以及“岗位轮换”等可以归纳为沟通模式3, 根据其具体内容, 可以理解为基于高情感投入的沟通模式。从十种具体内容以及三种主要沟通模式来看, 可以发现, 相对沟通模式1和沟通模式2而言, 沟通模式3是需要沟通参与方在沟通过程中投入得更多 (高情感投入模式) 。

表2是主要变量的描述性统计信息。从表2可以看出, 创新能力与三种主要的沟通模式之间都具备一定的相关性, 而且, 尤其是与沟通模式3之间的相关程度更高。同时, 也可以发现, 这三种沟通模式之间彼此也具备相当显著的相关性。

说明:*p<0.05; **p<0.001

为了检验本文的研究假设, 我们需要借助回归分析技术来进一步进行。表3是以技术引进方的创新能力为因变量, 以其不同职能部门之间采用的三种沟通模式为自变量的回归分析结果。

说明:**p<0.05; ***p<0.001

在检验假设之前, 应先对自变量进行多重共线性检验[16]。从表3中可以看出, 无论从容度指标来看或还是膨胀因子指标来看, 都没有出现严重的多重共线性问题。因此, 可以放心地进行回归分析。从表3的统计结果, 我们可以清晰地看出, 对技术引进方而言, 其内部不同职能部门之间的采取的三种主要沟通模式对其创新能力的贡献性具有差异影响的。具体而言, 基于高情感投入的沟通模式 (沟通模式3) 对其创新能力具有尤其显著的贡献 ( =0.306, p=0.001) 。而相对之下, 沟通模式1和沟通模式2对技术引进方的创新能力的贡献程度并不显著 ( =-0.025, p=0.764; =0.099, p=0.238) 。

我们的研究从技术引进方内部不同职能部门之间的沟通模式角度出发, 对技术引进对技术接受方的创新能力的作用机理进行了分析。通过对167家企业的实证研究发现, 希望通过技术引进、消化吸收实现再创新的话, 不能忽视技术引进方内部不同职能部门之间的沟通模式的选择和安排。

我们以前的研究已经发现, 通过技术引进消化吸收实现再创新的过程中, 技术引进方组织的知识战略的贡献性不容忽视。本研究从消化吸收过程中不同职能部门之间的沟通模式的角度再次为改善技术引进消化吸收再创新提供了一个视角。实际上, 我们在对国内某大型汽车零配件制造企业的现场研究中已经发现, 技术引进过程中, 技术输出方、技术引进方以及关键客户之间的沟通和互动对技术引进效果的重要作用机理[3]。本文的研究将这一发现更深入了一步, 专门从技术引进方内部不同职能部门之间采取的具体沟通模式角度来剖析沟通和互动对技术引进效果的影响。我们的研究发现对正在进行技术引进的组织管理层提供了一个很好的关于技术引进消化吸收实现再创新的解释, 同时也提供了一个管理启示, 即不同忽视职能部门之间的有效沟通, 因为这也正是消化吸收再创新的关键之所在。

3.组织职能和部门化 篇三

组织分工

古立克认为,分工是组织的基础,也是组织的原因。关于分工的基本原理,古立克的论文没有超越亚当·斯密在《国富论》中的论证。与斯密不同并有所发展的是,古立克对分工的限制作了进一步展开论证。他认为,分工要受到三个限制。一是与工作时间、工作量相关的限制。假如分工仅仅考虑技术因素而不考虑时间因素,就有可能出现不得不在一定的工作时间内从事两项工作,这势必会冲减分工的效用。二是与工作技术、习惯相关的限制。例如,在一个教堂内,把打扫教堂卫生和承办丧事这两件看起来性质不同的工作硬性分开是不恰当的,因为按照习惯,教堂司事同时承办丧事。三是身体的限制,分工不能超出身体的范围而变成器官的分工。古立克对此调侃说,你不能让奶牛进行前半身吃草后半身挤奶的分工,表面看起来似乎很有效,但那不过是纸上谈兵,实地一验证肯定失败。分工是否恰当,用现实操作加以检验,马上就很清楚。

只要有分工,就必须有协调,古立克把这称为不言而喻的道理。如果说,斯密提出了分工的基本原理,泰罗侧重于分工如何提高效率,那么,古立克则强调分工中的协调问题。他认为,协调不是自发的,而必须是依赖理智的、有生气的、持久的和有组织的努力。协调包括通过组织的权力结构方式和通过思想支配方式两种途径实现。这两种途径是互相配合的。在协调中,特别要关注时间因素和习惯因素。“人是一种习惯性动物。”在时间充足时,习惯是协调的基础;在时间不足时,习惯是协调的障碍。

在组织协调方面,古立克以丰富的经验,讨论了控制幅度、单一首长、层级关系等问题。关于控制幅度,他在格兰库纳斯严密的逻辑推论基础上,强调了控制幅度的现实差别中所包含的经验问题,总结出实际的控制幅度受职能因素(涉及到技术的复杂程度)、时间因素(涉及到组织的稳定性)和空间因素(涉及到成员之间的距离)影响。所以,恰当的控制幅度不能一概而论,必须考虑各种因素的权衡。在统一指挥问题上,古立克反对泰罗的职能工长制,又对法约尔的原则做了扩展。他强调,统一指挥指的是那些受指挥的人,而不是发布命令进行指挥的人。正是这一见解,他敏锐地抓住了“一仆二主”的问题实质。分工的本质,是形成工作的同质性。因此,古立克认为,如果分工单元在工作、技术和目的上没有同质性,必然会产生摩擦与低效;一个以一定的专业化为基础的单位,决不能由一个外行来进行技术指导。例如,政府的药品管理是为了保护消费者利益,以药厂利益为主导的部门必然管不好;医院让卫生部门来直接管理,效果肯定不佳。由此,他弥补了斯密从经济角度论证分工的不足,也批评了泰罗分工思想的纯粹技术考量缺陷,把社会因素、政治因素和人员因素引入组织分工理论。对于管理活动中越来越重要的专家,古立克也有自己的看法。他指出专家固然重要,但绝不能越界,在某一领域里具有专业权威性的“官服”,越过这一领域就会变成化装舞会上的“假面”。从协调角度看,组织的权力链究竟是自上而下还是自下而上不能一概而论,需要注意的是,自上而下不能以高层的模式化而牺牲个人的热情和效率,自下而上不能以发展个人的有效性而牺牲协调的愿望和前提。

特别要指出的是,古立克对专业化管理和专家治国的矛盾已经有了很深刻的认识。在科学管理的冲击和推广下,无论是企业还是政府,专业化是大势所趋,然而,古立克发现,在专业化过程中,必须防范专家治国有可能产生的潜在危险。他强调,我们面对的是在越来越小的领域中知道的东西越来越多的专家。受过高级训练的专业人士,在知识广博的领域中,往往会产生一种无所不能的感觉,他们的特殊技术能力可以在狭小的范围内大显身手,然而同时也会把自己那个狭小领域当做整个世界,这就会带来严重的问题。例如,专家提出的预算,很可能只考虑了某一狭隘的利益,但他们会觉得这就是“公共利益”,而把钱花在别的地方就是“纯粹的浪费”。如果有人批评他们,会被他们视为出于“无知和嫉妒”。他们对公民解释传播自己的立场,在他们看来就是“公共教育”,而其他人对公民解释传播自己的立场,他们就会指责说这是进行“政治宣传”。根据古立克的调查和研究,他发现,一项依靠专家集团制定的政策,大约会在今后的30年内都会处在这一专家集团的领导和支配之下,这就有可能产生公共利益的社会性偏差。更严重的是,专家并不一定是有意这样做,而是一种专业习惯。在这里,古立克已经敏锐地观察到了几十年后阿吉里斯提出的“熟练性无能”问题。对此,古立克提出建议说,必须以民主政治来矫正和防范专家的偏失,社会确实需要专家也越来越离不开专家,但专家不能越界,专家不能替民众做主,而只能为民众服务。专家的位置是“鞋底”而不是“鞋面”,只有老百姓才是关于自身利益问题的最终裁决人,古立克由此强调民主政治在政府管理中的地位,并对二战以来的经验进行了深刻的反思。

POSDCORB

古立克的管理七职能说影响巨大,几乎所有稍微正规一点的管理学书籍中都会出现。这一理论建立在法约尔管理五要素思想的基础上。古立克认为,高层管理者的工作,归纳概括起来,就是计划(Planning)、组织(Organizing)、人事(Staffing)、指挥(Directing)、协调(Coordinating)、报告(Reporting)、预算(Budgeting)七个方面,由此组成一个缩略词POSDCORB。

(1)计划。就是为了实现企业所设定的目标,制定出所要做的事情的纲要,以及如何做的方法。

(2)组织。就是为了实现企业所设定的目标,建立权力的正式结构,以便对各个工作部门加以安排、规定和协调。

(3)人事。就是有关人员的吸收和训练,以及有利的工作条件的维持等所有人事方面的职能。

(4)指挥。就是包括以下各项的一种连续工作:做出决策,以各种特殊的和一般的命令和指示使之具体化,作为企业的领导者发挥作用。

(5)协调。就是使工作各个部分相互联系起来,是一种极为重要的职能。

(6)报告。就是使那些经理人员应对之负责的人得到有关正在进行的情况报告,并使自己及其下属通过记录、调查和检查得到有关的信息。

(7)预算。它包括所有以财务计划、会计和控制形式出现的预算。

同法约尔相比,古立克把人事从组织职能中独立出来,单独作为一项职能,以强调管理活动中人的作用,由此可以看出他的思想中人本管理的一些端倪;报告也被古立克作为一项单独职能,反映出他对管理中信息联系的独特看法;比较特殊的是,他用预算来强调控制的重点,这可能与他更多地倾向于公共管理有关。预算和报告作为管理职能,在一定程度上反映出古立克在财务管理和绩效管理方面的长处。这种职能划分,同法约尔的五要素相比,体现出管理活动更为紧密的逻辑关系。尽管后来有不少学者又对此进行了修正,使管理职能的讨论至今尚无定论,但古立克无疑是管理职能理论发展过程中最有代表性的一种。

坦率地说,在古立克的长文中,关于POSDCORB,实际上只占很小篇幅。他的思想贡献,并不是简单地提出了七职能,而是对组织结构与职能的关系、组织运行的实际状况和理论概括的关系进行了富有启发性的讨论。在古立克的思想中,明显存在着一个矛盾,从他对管理活动的具体分析和论证来说,他更感兴趣也更为强调的是来自实践的经验总结。然而,他对管理学科发展的追求和造福于人类的现实责任感,又使他不得不进行建构性的理论探讨。所以,七职能说固然是古立克思想的代表,但他那些经过实践检验的思想感悟火花,以及在这种感悟后的进一步经验概括和理论说明,才是最引人入胜的地方。只有那些在现实中千锤百炼、反复揣摩,并由此对管理产生自己独有心得的人,才可以体会到古立克的这种特色。

分部化原则

古立克在管理理论上的的贡献,除了他对管理过程的描述之外,还有他提出的部门划分理论。他认为,POSDCORB是对高层领导人的职能划分,而不是组织结构的单元划分。作为组织,需要归并组织活动,使组织的构成单元同质化,更重要的是保持组织的整体性。为此,古立克提出了“一致性原则”作为部门划分的指导思想,即要求组织将类似的活动归并于同一部门和同一个人领导,以免引起摩擦和效率低下。

古立克认为,有四种主要的组织活动归并方法。

(1)按目的或职能划分,即根据所提供的服务归类,例如教育、健康和福利。

(2)按所应用的程序划分,即根据所运用的技术和方法归类,例如人事和会计。

(3)按所处理或所服务的人或物划分,例如农民、老兵、穷人或自然资源。

(4)按提供服务的地点和场所划分,即做出行为的位置。

按照古立克的方案,具体选择哪种部门划分方法,要看是否能最好地服务于组织目标。不同的组织层次,组织发展的不同阶段,技术手段的发展变化,组织的规模大小,以及特定组织的特定条件,都会影响到分部化的标准。仅仅以层级而言,如果上一层级是按地理位置划分的,那么很有可能下一层级按职能划分更恰当(当然,不排除下一层级仍然按地理位置划分),再下一层级则按技术手段或者专用设备划分更合理,选择的依据,只能是组织管理的实际需要。部门划分可以是“上下对口”的,也可能是完全不对应的,关键在于是否能够取得最大效能,为社会提供最好的服务。这一分部化理论,至今仍然没有被后人超越。

在一定意义上,古立克的组织理论,可以看做是一种组织设计理论。POSDCORB是按照管理过程进行设计,分部化是按照组织目标进行设计。这两种设计,要通过自上而下和自下而上两条途径,既要保证具体单元的同质性,更要保证组织的整体性。更重要的是,所有的设计方案,都要拿到实践中去检验。

4.学术部部门职能 篇四

学术部是河海大学学生科协的一个部门，主要负责品牌活动学术报告厅的建设。并通过举办各类学术讲座，全面提高我部人员的组织协调能力和学术素养。学术报告厅是河海大学学生科协的品牌活动之一，以大学生素质拓展为主线，以提高大学生综合能力为目标，紧紧围绕“营造人文氛围，倡导学术精神”的宗旨，长期邀请校内外知名专家学者主讲高规模高质量的学术报告讲座，至今已成功举办大型学术报告近两百场，成为名师与广大同学学术交流的重要平台，河海学子拓展知识提高素养的有效途径，也成为我校学生组织中最为亮丽的一道风景。为更好地规范学术部活动流程，提高活动质量，特制定“学术报告厅工作流程”。

一、邀请老师

1． 学术报告人的确定

本着“营造人文氛围，倡导学术精神” 的宗旨，学术报告人应由校内外知名的专家学者担当，遵守宁缺毋滥、精益求精的原则。

2． 学术报告厅主题及活动时间的确定

学术报告厅的主题应与受邀的老师协调去诶的那个，也可以根据确定的主题邀请适当的老师举办报告。在主题的确定时，考虑到学术报告厅的活动是面向我校本科学生的，所以主题不可过于专业化。另外也要尽量避免商业性、学业辅导性质的讲座

活动的时间应结合我部门的能力和老师的情况共同确定，由

于学术报告厅工作比较特殊，所以应在讲座前预留5天时间用于准备。

（1）同一位老师应由指定的一位同学联系，不可多人同时

联系。

（2）邀请过程中应热情、谦逊、礼貌展现当代学生工作者的良好形象，树立河海大学学术报告厅的良好形象。

（3）即使老师最后由于各种原因无法参加讲座，我部门成员也应首先告知我们所属的学生组织以及活动的名

称、目的、意义、特色和影响力等。

（4）老师同意参加活动后，负责邀请的同学应该与老师保

持密切联系并负责老师的接送工作。

二、申请教室

申请教室过程比较繁琐且具有时效性，所以教室应在与老师确定好活动时间后立即申请，流程如下：

（1）填写《教室申请批准表》，讲座一般与晚6点30分开

始，申请时间一般填写为6点整，以便进行讲座现场

准备于宣传，普通讲座申请地点首选为高A116，其

次为致用117，大型讲座或者学术论坛申请地点首选

为江宁校区会议中心二楼→交与学生科协秘书长签

字并由秘书长送至团委办公室签字盖章→秘书长交

与我部人员→交教务处领教室使用通知单。

（2）申请教室这应有良好的组织协调能力，在讲座教室的申请时应有随机应变的能力，并负责与邀请老师的同学、进行宣传的同学、布置教室的同学进行联系，沟通协调好讲座时间、地点，以便后续工作的顺利开展。

三、小海报宣传及通知通告

（1）小海报的制作尽量有特色同时不失庄重，完成后及时

发至公共邮箱xsbgthhu@163.com，以备存档。

（2）小海报应由我部门成员于活动两天前张贴在每个宿

舍楼下宣传栏显要位置处（共13份），致用楼、致高楼下以及各院办公室门口也应视情况进行宣传。

（3）讲座前两到三天，在河海网站办公自动化的通知通告

发布讲座的信息。

四、大海报宣传

（1）制作大海报一张，中海报两张，书写宣传展板三张。

（2）活动前两天将大海报张贴于教学区食堂门口宣传栏，在致用楼117教室门口和江南骏园门口宣传栏各放置一张中海报。在致高楼A座、致高楼B座、致用楼分别放置宣传展板一张。海报张贴时应注意文明，尽量不要覆盖未过期的非商业性海报。

五、教室、会场布置

（1）清空教室或会场第一排座位，用于内部安排。

（2）活动半个小时前完成“学术报告厅”宣传板、给主讲

人的矿泉水（冬天准备茶包、一次性纸杯以及热水）

及板书宣传等工作

（3）讲座会场多媒体开启后，放映讲座宣传PPT，进行相

关宣传

六、讲座记录及通讯稿

（1）讲座进行中，由专人在专门的讲座记录本上记录讲座

内容。讲座记录应清晰明了。讲座进行中应有专人拍照记录讲座过程。讲座结束后，向主讲人献花，并邀请主讲人在学术报告厅专用留念本上签字留念。

（2）讲座后两到三天内将讲座的通讯稿发至河海网站，并

5.业务技术部部门职能 篇五

顺德职业技术学院应用化工技术系委员会

社会实践部部门职能简介与管理制度

社会实践部简称实践部，在团委上级的领导下，以组织开展义工活动和假期社会实践活动等实践性活动的职能部门。本部门的工作理念在于通过开展先进性的活动完善大学生思想道德素质，提升大学生社会主义荣辱观，增强大学生社会实践能力和务实创新精神，展现大学生服务社会的良好的精神文明风貌。

一．实践部工作职能

(一)组织安排大学生暑期社会实践活动，实践报告收集、评选以及实践证书认证。

(二)组织协调每年的 “挑战杯”学生参赛工作和组织“五四大合唱活动”。

(三)协助团委各部完成其它各项工作。

二．部门人员构成及工作守则：

正部长：主要统筹部门日常工作

(一)制定部门长期及短期的工作计划，学期末提交部门工作总结。

(二)接收团委上级下发的精神和任务，实时、有效地传递上级精神。按部门实际情况，合理安排部门人员，完成各项工作任务。

(三)组织部门会议。科学利用部门人力资源，高效地完成部门工作。

（四）建立部门绩效管理机制。每完成一项工作都要进行绩效记录（包括出勤情况）和绩效考评（包括成绩评定）以及绩效分析（包括工作总结），以分析的结果作为以后开展工作的依据。

（五）做好部门对外和对内的思想及工作的沟通工作。

副部长：协助组织、调度部门日常工作

(一)完成部长分配的各项任务，与部长一同出席团委部长会议，并组织部门会议，与正部长共商工作决策。主动给部长提出意见和建议。

(二)参加校素拓中心的会议，负责统筹素拓方面工作，由干事兼任：

(一)负责处理本部门各种文书记录工作（如活动总结、部门月纪事等）。

(二)部门有关工作任务信息的传递。

(三)包括素拓自评表认证，预填表修改，素拓证书修改，月尾将每月的素拓活动汇总上传到校素拓中心等

(四)干事：

共青团顺德职业技术学院应用化工技术系委员会

(一)贯彻团委上级精神，服从上级命令，积极完成部长安排的各项任务。

(二)工作要积极严谨，有组织纪律性，要有为团委工作奉献的精神。

(三)有特别情况要主动向上级反映，干部之间要主动沟通，互相合作。

(四)积极向上级提出意见或设想，定期提交工作汇报及活动总结。

(五)工作生活作风要端正，言行举止要文明大方，保持团委干部的良好形象。

三．部门会议制度：

(一)部门例会以定期和不定期的形式举行。定期会议在每周四晚上9点在9，10栋宿舍楼下召开，不定期会议则另行通知时间地点。

(二)会议由正副部长主持，总结上阶段工作情况并布置下阶段工作任务，所有部门成员应准时参加。

(三)部门人员应准时与会，因故不能按时出席或不能出席的应提前向部长或会议负责人请假，经批准方准予请假，否则按缺席论处。

(四)与会者要携带会议记录本，认真做好会议记录。要主动发言，发表自己对工作的意见或建议。

(五)每隔2星期作一次批评与自我批评工作。

(六)奖惩条例：

1.凡例会迟到1至3分钟者在会议上做口头检查，迟到3分钟以上按缺席论处。

2.无故缺席一次者做书面检讨，并在例会上做检查；缺席两次者给予通报批评，并取消期一切团内评优资格。无故缺席三次者，经团委会议讨论，院工作领导小组同意，予以撤销职务。（会议出勤登记表见附件1《实践部例会出勤登记表》）

四．考核制度

(一)考核内容由出勤情况、工作情况、绩效评价三部分组成。（详细见附件2《实践部部门绩效考评表》）考评成果学期末汇总，以此作为评优和职位任免的依据。

(二)学期部门总结会议提名以绩效考核成果为依据评选的评优对象，然后民主投票，得到超过70％赞成票的即可通过。

(三)违反部门工作守则，造成消极影响的，要作出例会批评与自我检讨处分。情节严重者，经团委部长会议讨论，可以直接免去其职位。

(四)部门例会缺席、迟到次数最多者，学期末有相应的内部的人性化的惩罚。

(五)无缺席、无迟到者，学期末有相应的内部的奖励。

应用化工技术系团委实践部

6.企业 部门职能划分 篇六

文/华恒智信分析员

绩效考核制度有，绩效管理投入力度也不小，可仍然没有解决问题。不同时间段员工忙闲不均，忙的员工苦不堪言，闲的员工老板看着闹心，忙的员工想方设法往闲的职位调动，导致忙者更忙，闲者更多。企业经营陷入恶性循环。对此，华恒智信的赵磊老师强调：首先，企业想通过绩效考核解决人员少、任务重的矛盾，这在实践过程中是难以实现的，从某个角度讲该企业可能将绩效管理误解为箩筐，想着什么问题都可以通过绩效考核进行解决，想通过绩效管理实现合理搭配用工，严格来讲是做不到的。

上述问题反映的本质其实是没有进行有效合理的分工，而不单纯是绩效管理制度的问题。只有实现有效合理的分工，才能真正解决人少任务重，忙闲不均的问题，在有效合理分工的前提下进行绩效管理，才能取得效果。

面对如何优化组织结构设计的问题，企业首先要做的不是进行绩效考核，而应先做好工作量的分析。企业本身不可能是一直以相同工作强度经营，有时处在忙碌期，比如银行业的年终结算；有时处在闲暇期，比如以项目承接工作为主的企业在没有项目的时候所处的时期。在不同时期，企业整体任务量是不同的，因企业内部分工不同，分配给不同部门的员工工作量也是不同的。所以要结合外部生产任务量及工作环境的变化，制定不同的分工方案，而该方案也就决定了员工相应的工作量。

华恒智信认为，基于外部环境变化而进行的组织内部分工合理化及人员调配合理性的研究，是保证组织人员合理配置与使用的前提。团队曾经接触过某国有烟草企业，该企业上半年与下半年工作任务量存在较大差异，上半年任务量相对较小，人员存在一些闲置，于是领导就进行了部门的合并，在下半年任务较大时，就出现了有的部门忙不过来，而有的部门闲置的问题，这也从实践表明，想通过绩效考核来调整人员的配置是行不通的。面对此问题，华恒智信团队老师建议，企业应该根据任务量多少，进行合理分工与搭配，根据忙闲不同制定不同的分工方案，如忙的时候如何分工，相对空闲时又该如何分工，以实现岗位工作的平衡，达到绩效最佳化。具体而言，比如忙碌的时候，就调动全部员工共同完成企业面临的工作量，以某些核心部门为主，其他职能部门辅助；而当企业相对闲暇的时候，要能够对闲置人员进行合理安排，比如为他们设计学习任务和培训活动等，利用闲暇时间提升员工的工作能力。面对当企业生产任务超过实际产能时要进行必要的外包与调整，华恒智信在进行南车项目时就遇到了类似的问题。由此可见，当生产任务与工作量发生变化、工作饱和程度不同时，应变化企业的分工，而不是依靠绩效的改变来实现人员调配。

7.企业职能部门绩效管理策略研究 篇七

关键词：职能部门;绩效管理;考核指标

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）32-0151-02

长期以来，由于职能部门不能直接产生经济效益，工作产出难以直观体现，使得职能部门的绩效管理常常被企业忽视，不是一片空白，就是流于形式，“干多干少一个样，干好干坏一个样”现象普遍存在，不仅无法有效激励职能部门员工有效改进工作，提升管理水平，有时还会成为人才流失的助推器。短期来看，管理水平的高低可能对企业发展的影响不太明显，但长远来看，企业管理基础薄弱、管理方面长期存在的一些问题得不到有效解决，必将成为严重制约企业做强做优、科学健康发展的瓶颈。因此，对企业职能部门的绩效管理策略进行研究，通过提高职能部门员工岗位技能和管理素质，从而促进企业整体管理水平的提升，对企业应对内外部复杂环境变化，提升市场竞争力和抗风险能力具有重要意义。

一、职能部门绩效管理特点

职能部门的工作内容与业务部门有很大区别，其绩效管理存在以下几个特点：

1.事务性的工作多，结果难衡量

职能部门事务性、沟通协调性的工作内容居多，考核指标很难量化，大多是定性指标，对考核者的主观判断依赖性大，评价结果说服力差。职能部门承担的工作多为对业务部门工作的支撑、服务以及监督、管理，事务性工作多，对员工的语言表达、沟通协调能力要求高，工作结果相对远离直接经济效益，不仅与职能部门员工个人能力有关，业务部门的支持和配合力度也起很大作用，呈现的工作结果很难客观反映职能部门员工实际的工作业绩。在考核上，鲜有考核者愿意花费时间和精力来对职能部门员工的工作过程予以跟踪和记录，一般都是根据自身的大致印象评判，很容易受到近因效应、晕轮效应等影响，导致评价结果与员工实际工作存在偏差。同时，当员工对考核结果有所质疑时，也缺乏有力的证据来消除员工疑惑。

2.临时性工作任务多，工作内容繁琐而缺少重点，设定绩效计划困难

绩效管理中很重要的一块工作就是在绩效考核之初制订绩效计划，考核者与被考核者一起设定绩效目标。然而，职能部门的工作经常会受到上级单位指示、领导临时交办的工作任务、业务部门临时需求等多种因素的影响而有所调整，原来设定的绩效目标和完成时间节点也需要适时调整，而且很多工作都呈点状，耗时耗力却与企业战略关联不大，但每一项又都不得不做，由此造成了绩效考核工作量大，考核者和被考核者一不小心就会被考核本身所累。

3.绩效考核数据来源单一，数据收集難度大

与业务部门绩效考核数据来源渠道较多的情况不同的是，无论是职能部门整体还是部门内员工，其绩效情况的知情方都比较少，一般集中于分管领导和员工的直接上级，还有就是完成工作的本人自己最清楚，其他部门或员工较少知情或很难掌握其真实情况。分管领导或员工的直接上级基于“老好人”或“自家人”的心理容易抬高评价结果，加之职能部门自身对自我工作的认同，常常出现评价结果虚高的现象，不仅有失客观，而且易形成对业务部门的不公平，挫伤业务部门工作积极性。

4.团队合作式工作多，职责难界清

职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作，如召开会议、组织培训等，常常仅有一人承担职责，但要完成该工作职责却不是一个人能够做到的，往往需要调动部门大部分甚至全部人员投入该项工作。同时，为了及时快速地解决问题，很多企业的职能部门会采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作。然而，这种团队合作式的工作方式给强调职责清晰、分工明确的绩效考核工作带来了很大难题。

5.绩效考核结果反馈困难

绩效管理的最重要目的之一就是通过绩效反馈使员工明白自己的工作优势和短板，在今后的工作中发挥优势并针对短板采取改进措施，不断提升绩效水平。但是由于职能部门绩效考核量化难、绩效证据收集不易等前期问题的存在，使得绩效考核的结果说服力较差，导致考核者想方设法逃避绩效考核结果反馈，结果真正意义上的绩效管理就很难实现，只能是绩效的“考核”而非“管理”。

二、现行的主要绩效考评方法

正是由于存在以上诸多管理难点，无论是理论还是实践中，企业职能部门的绩效考核与管理都还在探索中，目前使用较多的绩效考评方法主要有以下三种：

1.直接上级评定法

员工的工作完成情况怎样，其直接上级最有发言权，因为直接上级的评价依据最多、最充分，而且其担负着向员工反馈考核结果的重任，反馈结果的同时能够更清楚的解释给出评价的缘由。因此很多企业，尤其是中小企业会采用这种操作简单的考核方法。但是这种评价方法给直接上级带来了很大压力，矛盾集于一身，即便理由充分，出于不愿意得罪人的心理，直接上级也往往给予所有员工高评价，在有正态分布控制的情况下，“轮流坐庄”现象就应运而生。

2.360度考核法

360度考核法使直接上级得到了很大程度解脱，因为此种考核法使考核者的范围扩展到了与员工工作接触的各个维度，包括员工的上级、同事、下属和内外部客户以及员工本人，评价结果不仅包括工作绩效、能力素质，还包含了团队协作、工作风格等多方面的评估意见，对员工了解的更深入、全面，有利于员工整体素质的提升。然而，360度考核中，由于各维度评价者所处的位置不同，看问题的角度不一样，其立场会出现相左的情况，所以就有可能产生相互冲突的评价，尽管各种评价在其各自的立场上都是正确的。企业常习惯于将考核结果与薪酬发放和职位晋升挂钩，考核结果对员工关注的“钱”与“权”的分配影响较大，而分配权无疑是一项很重要的“职位权力”，在360度考核中，这项权利被分配给了上级、下级、同事和客户，而责任和权力却并没有相应的对等起来，下级、同事、客户在获得这项权利的同时，并没有相应的责任约束，后果就是权力的滥用，以至于360 度考核不再是进行“绩效考核”，而是演变成了进行“人缘考核”，人际关系成为企业的工作主题，那些敢于坚持原则、直面问题的员工和对下属严格要求的领导则被边缘化了。由此可见，360度考核很难公允的评价工作业绩，所以不宜作为业绩考核的工具。此外，如果360度考核不再和员工利益挂钩，考核者会能够更加客观公正的进行评价，而被评价者也能够用更为平和的心态接受意见[1]。

3.KPI考核法

KPI考核法即关键绩效指标考核法，其基本思想来源于目标管理，主要是通过设定与企业发展战略紧密结合的指标进行考核，目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。KPI考核能够将企业的目标与企业各部门、各岗位的目标形成有机联动，保证企业上下向同一方向迈进，强调的是关键绩效目标的达成，是一种比较有效的工作业绩考核工具，考核结果更符合企业意愿。但这种考核方法也有其缺憾，核心问题是指标设计难度大，虽然有SMART原则作为指导，但在实际操作中，尤其是设计职能部门的KPI时还是会遇到“难衡量”、“难全面反映工作实际情况”等问题。

三、职能部门绩效管理策略思考

针对职能部门绩效管理工作的特点，笔者认为可以从以下几个方面实施相应的管理策略：

1.以KPI考核为主线，辅以胜任素质模型关注绩效考核过程

综合以上现行绩效考核方法的分析，KPI考核法能够更好地达成企业战略目标，更准确的考核工作业绩，在职能部门的绩效考核中，KPI考核法也有很大适用性。但是，KPI考核更多的关注结果，即使设置了关键绩效控制点监控绩效达成过程，也仅仅是对绩效达成过程中阶段性工作成果的考量，这很难反映需要很强沟通协调能力的职能部门工作特点。因此，引入胜任素质模型，对影响绩效的深层次因素进行挖掘，关注对职能部门绩效达成起关键作用的思维能力、沟通协调能力、分析判断能力等胜任素质，对实现过程与结果并重、更契合职能部门工作性质的绩效考核意义重大。

2.建立强有力的绩效管理执行机制

任何企业绩效管理制度的推行，如果没有高层领导的大力支持和强力推动，其结果都只能是半途而废，尤其是效果顯现漫长且不太明显的职能部门绩效管理。因此，企业领导者的理解、重视与支持，是职能部门绩效管理工作开展的重中之重，是关乎实施成败的关键因素。此外，其他职能部门负责人作为绩效管理执行的中坚力量，肩负着绩效管理具体实施、效果反馈等重要任务，帮助其形成正确的绩效管理理念、避免受人情因素、平均主义、和谐文化等观念的过多影响，争取最大程度的配合也至关重要。同时，使职能部门的员工认识到考核不是为了简单的扣奖金，而是帮助其发现工作中的不足，共同制定改进措施，使其“更优秀”，从而从心理上接纳绩效考核，绩效管理的运行便会顺畅很多。

3.做好工作职责分工，理顺协作关系

无论是工作岗位职责，还是需要多人共同完成的工作任务，都需要在事前做好工作职责分工，使每个员工都能清楚自己承担的责任，这是激发员工责任意识，主动自觉开展工作的前提，否则，很容易出现消极等待、目标模糊、推诿责任等不良现象。岗位职责的划分可以通过工作分析实现，临时性需要多人完成的工作任务，可以借助牵头、承担、配合等工作角色的划分界定。明确了职责分工，才能使责任落实到人，员工之间的协作也会更加顺畅。

4.建立全过程的持续绩效辅导机制

传统绩效考核的目的一般是确定绩效考核结果，并以此作为奖惩依据，最多将考核结果反馈给员工知悉，较少关注员工工作过程中的需求及对绩效结果的反应，这不仅不利于及时发现和纠正员工工作过程中出现的问题和偏差，掌握员工的思想动态，对过程性工作较多的职能部门来说，更是绩效管控环节的缺失。因此，在职能部门绩效管理中，加强管理者与员工的沟通，建立全过程的持续绩效辅导机制，使管理者全程跟踪绩效达成过程，帮助员工解决困难，及时交换工作想法，不仅能够实现高绩效，而且绩效考核结果容易得到员工认可。

参考文献：

[1]于丽.职能部门基于内部服务协议的绩效考核研究[D].成都：电子科技大学，2009.

[2]熊敏鹏，袁家海.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，

2012.

[3]王丹.职能部门考核难点及方法分析[J].中国电力教育，2008，

（z1）：49-50.

8.财务部门职能概述 篇八

一、财务制度建设

1.负责组织制定公司相关财务管理制度。2.负责组织制定公司的内部控制制度。3.参与公司其他基本制度的制定。

二、会计核算

1.组织建立、完善公司财务核算体系。

2.负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。3.组织部门及时向上级单位及有关部门提交公司财务报告。4.负责组织公司财务报表分析。

三、资金管理

1.拟定公司的资金预算并提交公司董事会审批。2.拟定公司的资金筹集方案并提交公司董事会审批。

3.审核各分公司、项目部、职能部门的月度资金使用计划并经审批后实施。4.调度公司资金，确保公司正常生产经营所需资金的有效使用。

5、提出资金管理方案，按月统计分析资金流量。

四、预算及成本费用管理

1.组织制定公司财务预算及规划。2.监督财务预算及项目目标成本的执行情况。

五、涉税工作

1.负责公司的纳税筹划方案。

2.负责企业的纳税管理，运用税收政策，依法纳税，合理避税。

六、风险管控

1、参与公司经济合同(特别是项目承包合同、工程分包合同、物资采购合同)的会审工作。

2、为公司重大经营、投资项目决策提供财务、税务方面的参考意见和相关财务数据。

3、分析各公司的经营风险和财务风险。

4、提出风险控制措施建议。

七、团队建设

1、做好公司奖惩制度的测算及发放、清算工作。

2、负责对公司各部门及公司成员的考核、评价提供经营数据的考核依据。

2、负责部门内人员的奖惩、任用。

9.合约部部门职能 篇九

一、负责办理公司合同签约、履行监督、法律事务和建设工程招投标工作。

二、负责拟定和完善公司法律事务、建设工程招投标管理制度和工作流程。

三、根据公司的工作计划，负责拟定并落实部门工作计划。

四、负责办理建设工程招投标涉及的相关工作。

五、负责拟定公司内部招投标文件的法务标部分，参与公司内部招投标工作。

六、负责公司合同管理工作。

七、参与公司重大经营事项的调研和谈判等工作。

八、负责合同履行监督管理工作。

九、负责法律法规和政策等规范性文件的收集和整理工作。

十、经公司授权，负责处理公司诉讼和仲裁法律事务。

十一、负责对公司员工进行法制宣传和培训工作。

十二、负责处理公司非诉讼法律事务。

十三、参与公司规章制度的制定和合法性审查工作。

十四、根据公司其它部门要求，协助和配合各部门的工作。

10.业务技术部部门职能 篇十

关键词：国有企业；纪检；部门职能

当前形势下，国有企业纪检部门应落实中央纪委提出的“转职能、转方式、转作风”要求，加强纪检部门职能，有效提升反复倡廉工作效率，为企业的健康有序发展提供政治保障。为此，本文将分析当前国有企业纪检部门的工作现状和问题，并提出实现职能转变的具体措施和保障。

一、当前部分企业纪检监察部门工作现状

（一）从现在来看，部分国有企业的纪检部门不能充分凸显“监督、执纪、问责”的职能，这也使得纪检部门的监督责任变成了主体责任，组织协调变成了“领导”、“推动”，职责不清、职能泛化。相反，查办违纪违规案件工作弱化，执纪监督问责没有凸显出来。

（二）监管不分制约工作深化。国有企业的纪检是通过监督、执纪问责来实现企业的有序发展，但其职能特征主要在于惩治，但是在实际操作过程中，却与企业管理职能相互混淆，监管职能不突出。

（三）部分国有企业在制度完善过程中，过分强调纪检监督的过程控制，往往对业务的监督变成了直接管理，监督力量分散、底气不足、动力不足的问题较为明显。

二、国有企业纪检监察部门工作的几点建议

（一）国有企业需建立健全自身的信息公开机制

国有企业建立健全自身的信息公开机制，其需要公开的信息的一般含有：企业自身的生产经济状况、企业干部员工的基本招聘状况、企业的基本财务状况、企业工资福利与奖金的基本分配状况、企业的经营决策、企业用于招待的费用状况、物资采购情况以及招投标信息情况等等。特别是要使国有企业自身的预算、决算以及审计等相关财务收收入、指出情况达到透明化的目标，并从根本上保障国有企业的所有员工参与权、知情权及表达权等权利的良好实现。与此同时，我国国有企业的信息公开化还应当有效防止形式化的倾向，将具体效果进行充分的重视，并把国有企业的廉洁建设制度化和具体化予以真正的落实，促使企业内部工作人员的工作积极性和主动性得到切实的调动，以达到员工的满意程度，最终促使国有企业实现健康而稳定的发展。另外，我国国有企业的信息公开方式还可以充分利用网站、宣传专栏和会议等形式，并且还要做到责任公开细化以及公开标准量化，从而使权力运作过程透明化和公开化的目标得以顺利实现，促使国有企业员工实现自下而上的监督，最终做使事事有监督、事事有着落的良好目标得以顺利实现。

（二）针对国有企业领导层的廉洁自律教育力度应当不断扩大

在我国国有企业实现快速发展的进程当中，许多领导干部都作出了积极的贡献，在各自的岗位上默默地将自身的精力、时间投入到工作当中，然而也有一些国有企业的领导干部经常乱用职权、以权谋私、推诿责任、不负责任、违法乱纪，这些腐败问题和不正之风将对国有企业的发展起到巨大的阻碍作用。面对上述问题，纪检监察部门就需要切实运用对国有企业领导干部的教育来达到有效的预防与克服，如若不然，一方面将会促使我国国有企业的经济效益蒙受巨大的损失，另一方面还会促使整个市场经济产生腐化和变质的问题。因而，纪检监察部门应当利用对国有企业领导班子的廉洁自律教育，使他们树立其正确的人生观、事业观和价值观，从而切实建立起防御腐败问题的坚实壁垒。针对我国国有企业领导层的廉洁自律教育应当以知识赛、党课、读书和演讲等形式来开展，凭借上述方式不断加深他们对廉洁自律的认识程度。

（三）坚持不懈地创新我国国有企业纪检监察部门的工作方式

一般来说，我国国有企业纪检监察部门工作的主要过程是：事前监督→事中监督→事后监督，上述三个方面应当连续进行，在实际工作过程中还应该保证层层把关、步步设防，实现监督方式的不断创新，切实提升我国国有企业的规模效益、生产经营效益和资产运营效应，确保企业资金能够安全运行，不断提升企业资金的周转效率。特别是事前监督和事中监督，应当保证事前要求的严格性以及事中督促的持续性，并且尽量降低事后监督造成的损失以及所需要承担的问题。除此之外，我们还应该从效能监督的创新这一角度上来看待问题，从当前来看，我国国有企业所利用的仍旧是单一、被动、单一且静态的监督手段，未来纪检监察部分工作方法还需要朝着全方位、主动、动态性的监督方式进行转变，并且还应该不断完善企业纪检监察层级监督的工作方式。

（四）努力完善我国国有企业的日常监督制度

一般而言，我国国有企业日常监督制度的进一步完善能够产生极为重要的作用，它能充分发挥企业纪检监察部门的重要工作职能。所以，我国国有企业纪检监察部门应当充分按照监察计划来开展相关工作，在日常的监督制度中，对被监察规定实施定期或者不定期的检查工作。通过纪检监察部门来对我国国有企业进行有效的监督与管理，这样一来便能够更加及时的掌握其经济计划的执行以及完成情况，以从中查找出相关的不良环节，并在此基础上进行有效的纠正，提升企业经济效益，此外，还能够有效揭露国有企业浪费、贪污、侵吞公共财产以及营私舞弊等违法行为，制止并打击各类经济犯罪活动。另一方面，应当有效利用企业员工及社会舆论监督，对于员工反映的情况，需认真对待，切实发挥员工监督的作用，提升其监督能力，这也是加强国有企业纪检监察部门工作职能的重要方式。纪检监察部门对于国有企业的财政收支监督、经营决策监督、干部廉洁作风监督等都具有重要职能，面对复杂多变的文化氛围和市场环境，应当树立勤俭节约、廉洁自律的思想，重点强调企业领导干部的责任、道德和作风问题，从而推动国有企业的不断发展。

参考文献：

[1]张志鹏，胡立东，赖文杰.对国有企业“四好”领导班子创建活动的几点思考[J].煤炭经济研究，2011（07）.

11.电力公司部门职能 篇十一

1、办公室

负责做好行政事务性，协助领导贯彻落实会议确定的各项工作任务；做好文 件、公文、函件的接收、登记、保密、传递、保管、督办和文书归档工作；印章 管理等工作。

2、党群工作部

负责单位党组织日常管理、党员教育和管理，指导检查班子的思想作风建 设；宣传和思想政治工作，局精神文明建设及通讯报道工作及共青团等工作。

3、监察审计部

贯彻执行党中央、国务院以及南方电网公司、省委省政府、云南电网公司关 于党风廉政建设和反腐败工作的有关部署、规定，促进局党风廉政建设、防范职 务犯罪工作等工作。负责重要项目、财务的审计等工作。

4、局工会

负责了解、掌握、督办局工会贯彻执行党的路线、方针、政策，负责职工代 表大会等重要会议的组织筹备工作，局岗位练兵技术比武活动、厂务公开工作、劳动保护监督管理等工作。

5、生产技术部

负责局班组建设、技术监督、科技管理、可靠性管理、线损管理、防洪、防 汛、电压质量和无功电力、防误闭锁装置运行管理、固定资产大修技术改造工程 等工作。

6、安全监察部

负责健全和完善企业安全生产管理检查制度和奖惩制度； 做好安全生产的宣 传工作；对电力检修、生产工作进行安全监察。

7、工程建设部

负责施工单位的工程施工组织计划，并监督实施、审定监理单位的监理计划，协调施工单位与监理单位的工作、负责施工进度质量、安全文明的日常管理工作、负责施工过程中工程变更的初审以及工程款拨付的初审等工作。

8、计划发展部

负责局电网规划、综合计划管理、输变电工程可行性研究审查、综合统计、配网基建计划管理等工作。

9、财务部

认真贯彻国家基本建设管理法规和有关财务制度，负责局资金预算的执行控 制和监督，起草和制定局财务制度和管理办法，按有关财务制度要求，做好财务 核算及财务综合统计工作等工作。

10、人事部

负责局干部人事管理、考核、选拔、调整工作；员工考勤休假、评先选秀、专业技术资格管理、劳动合同、教育培训、绩效考核管理等工作。

11、市场营销部

负责市场策划、用电营业普查、农村电力体制改革管理、配网运行和维护管 理、电力营销服务管理、电网进网作业电工培训管理、县级供电公司业扩报装实 施管理等工作。

12、计量管理所

负责参与供电方案中有关电能计量方式的确定和电能计量装置设计的审查 及竣工后的验收，参与计量装置重大故障和营业售电计量纠纷、差错和窃电的调 查处理。负责健全各项计量管理制度、程序，组织实施计量管理工作。

13、电力调度中心

负责指挥局管辖系统电网的安全运行、倒闸操作和事故处理，运行方式，检 修计划，继电

保护整定方案，生产调度，远动，电力、电量统计及资料整理及调 度自动化系统中设备的运行、维护和管理等工作。

14、修试所

负责局一次设备检修，更换、缺陷处理；负责高压试验、定期试验、检修试 验和新建验收试验等工作。

15、继电保护所

负责继电保护、自动装置及二次回路的试验、检修和改造工程等工作。

16、输电管理所

负责局所辖线路的定期巡线、特巡、夜巡，事故巡视，事故处理，维修，防 止外力破坏，配电设备大、小修，带电作业等工作。

17、变电管理所

负责局所辖的配电变压器及附属设备巡视、检查、事故处理等工作。

18、配电管理所

12.人力资源部门职能 篇十二

1．（1）制定企业人力资源战略规划

（2）编制员工手册，建立员工日常管理规范

（3）制定企业人事管理制度与工作流程，组织、协调、监督人事制度和流程的落实

2．企业组织结构设计与职位说明书编写

（1）企业组织结构设计

（2）编制各部门职责与各岗位的职位说明书

3．人员招聘管理

（1）根据企业人员编制，制订人力资源需求计划、招聘计划

（2）招聘渠道的拓展与维护

（3）招聘过程中的人才测评与人员甄选

（4）人员招聘工作的具体实施

（5）建立后备人才选拔方案和人才储备机制

5．员工培训与开发

（1）制订企业培训计划与培训大纲

（2）外部培训讲师的联系与内部讲师的管理

（3）培训课程的开发与管理

（4）员工培训的组织与过程管理，进行培训效果的评估

（5）管理员工因公外出培训、学历教育和继续教育工作

6．员工绩效管理

（1）员工日常考核

（2）设计企业绩效考核方案并组织实施

（3）企业绩效成果的评估与管理

7．员工薪酬管理

（1）企业薪酬状况的调查分析，提供决策参考依据

（2）制定企业人力成本预算并监督其执行情况

（3）企业薪酬体系的设计

（4）员工薪资福利的调整与奖励实施

8．劳动关系管理

（1）定期进行员工满意度调查，建立良好的沟通渠道

（2）协调有关政府部门、保险监管部门及业内企业的关系

（3）企业员工劳动合同、人事档案等资料的管理

（4）员工离职与劳动纠纷处理

9．人事管理信息系统管理

（1）人事信息的录入、更新

（2）提供各类人力资源统计数据与分析表单