干部管理流程

2024-11-07

干部管理流程（共8篇）（共8篇）

1.干部管理流程篇一

采购流程及采购流程管理

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采购流程

一，下单：

1.一般情况下，采购人员接到缺料，获取缺料以下基本信息：存货编码，产品型号，数量。

2.分析缺料信息是否合理，再将订单下给供应商，订单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。

3.采购审核员按照具体情况进行订单审核

4.订单FAX给客户以后，采购人员需要与客户核对采购信息，同时要求签字回传。

采购流程

二，跟催：

采购订单完毕以后，采购人员按照采购订单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复核对到货日期直至材料到达我公司。

采购流程

三，入库：

一）.实物入库：

收货员收材料之前需核对供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，订单号，存货编码，数量；如订单上的信息与采购订单不符，征求采购人员意见是否可以收下。

二）.单据入库：

采购人员按照检验合格单，将检验单上的数据入到中，便于以后对帐。但也存在些问题，表现为：1.外加工的检验合格单没有入库；2.采购入库订单号和数量比较混乱。

采购流程

四，退货：

采购填写退货单，进行订单退货。

五，对帐：

一），月结表：

每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，采购人员按照我公司收货员签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表。

目前月结表中出现以下不足之处：无订单号，存货编码，退货数量，上月欠款余额，发生额至本期欠款余额等信息。

二），增值税发票：

校对发票上的以下信息：我公司的全称，帐号，税号，发票上的材料名称，数量，金额。

在此发面我们也有欠缺表现为发票金额大于订单金额，特指一张订单只有一种材料的情况。

六，付款：

按照付款周期编制付款计划，安排付款。

询价采购是指对几个供货商(一般至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。采购流程

之询价采购工作流程

询价采购流程

一、询价准备、计划整理。采购代理机构按照政府采购执行计划，结合采购人员的急需程度和采购物品的规模，编制月度询价采购计划。、组织询价小组。询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上单数组成，其中专家人数不得少于成员总数的三分之二，以随机方式确定。询价小组名单在成交结果确定前应当保密。、编制询价文件。询价小组按照政府采购有关法规和项目特殊要求，在采购执行计划要求的采购时限内拟定具体采购项目的采购方案、编制询价文件。、询价文件核对。询价文件在定稿前需经采购人核对。、收集信息。按照采购物品或服务等特点，通过查阅供应商信息库和市场调查等途径进一步了解价格信息和其他市场动态。、确定被询价的供应商名单。询价小组通过随机方式从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，同时向其发出询价通知书让其报价。

询价采购流程

二、询价、询价时间告知市招标办、资金管理部门等有关部门。、递交报价函。被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函，工作人员应对供应商的报价函的密封情况进行审查。、询价准备会。在询价之前召集询价小组召开询价预备会，确定询价组长，宣布询价步骤，强调询价工作纪律，介绍总体目标、工作安排、分工、询价文件、确定成交供应商的方法和标准。、询价。询价小组所有成员集中开启供应商的报价函，作报价记录同时签名核对，按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则，按照询价文件所列的确定成交供应商的方法和标准，确定一至二名成交候选人同时排列顺序。、询价报告。询价小组必须写出完整的询价报告，经所有询价小组成员及监督员签字后，方为有效。询价采购流程

三、确定成交商、采购人按照询价小组的书面谈判报告和推荐的成交候选人的排列顺序确定成交人。当确定的成交人放弃成交、因不可抗力提出不能履行合同，采购人可以依序确定其他候选人为成交人。采购人也可以授权询价小组直接确定成交人。、成交通知。成交人确定后，由采购人向成交人发出《成交通知书》，同时将成交结果通知所有未成交的供应商。、编写采购报告。询价小组应于询价活动结束后二十日内，就询价小组组成、采购过程、采购结果等有关情况，编写采购报告。

采购流程

知识

1、尽量收集多一点产品信息：我不熟悉这个产品，但是我会尽我最大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自己本来不知道的东西。那怕是一丝丝信息都算是学习和进步。

采购流程

知识

2、做事情要有条理：我基本上会每天记录下来，我所做过的工作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。

采购流程

知识

3、工作有计划：在每一天结束前我会在头脑里打旋我什么事没完成，明天的主要事情是什么，做个计划。很重要的，或事情较多，我会记录下来，逐个处理。

采购流程

知识

4、学会主动与人沟通：经常与车间，仓库，打样车间、品质的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。

采购流程

知识

5、对工作的难点重点要有总结：对工作中的难点，事后尽量做个简短的书面总结便于自己以后总结经验。要求厂家处服务处理事得交书面说明。

采购流程

知识

6、尽量做好工作总结：对所做的工作，每个月至少做个简短的总结。从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作计划等方面做个简短的总结。

采购流程

知识

7、做好供应商的管理：尽量用条款有效的文件去约束牵制他们，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有动力。

采购流程

知识

8、要持续对订单的跟踪：工作要有责任心，要严谨，要主动出击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。要做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作。

采购流程

知识

9、问题处理：反应要快，汇报要及时、处理问题要敏捷果断，要有自己较好的处理建议提供，同时能与供应商做个合适的谈判结论。

采购流程

知识

10、职业习惯：要让自己有一个好的职业习惯，有成本概念，有利润思维，有风险意识、有统筹能力、有交流沟通好习惯。这些都有助于自己向一个更优秀的采购靠近，做一名真正优秀的采购人员。

采购人员，在进行业务联系时，打业务电话的要点。

1、想好打电话的目的是什么？是询价、是讲价、是订价、是分析市场变化等。

2、组织好自身谈话内容的概要，做到谈话流畅，语言丰富，用语专业，亲切自然大方，热情大度。

3、对供应商所销售的这个品种及其它供应商（同种产品）的信息要了解，以此好回应对方的谈话。

4、要记住对方所销售这个品种现在的大约价格，及你上次所订购价格，或上次你报给对方你购的价格及你虚拟报给对方的价格。

5、在关心业务的同时，不妨多给予客户出了业务关心外，工作身体等也做个善意问侯。

6、对新客户多介绍同时展示一下自己公司的实力和优势等。

常用物料降价如何采购？

如果你是一名采购人员，接到一个客户来电，对方的报价比上次报价更低了。此时的你接下来会做些什么工作？要确保做好这个品种的采购工作，为企业降低采购成本！首先应意识到此物料行情下降，价格下滑。接下会做如下事：、证实信息的准确性。具体就是去询问你所掌握的所有供此货的供应商，给他们以沟通方式的形式告知对方别人给你报价，如何如何的合适，价格降了。看他们的反应。

2、以订货的形式，强压价谈价，查知真实情况。如果真降了，没有不想有货不做点降价表示出货的商人。

3、找寻此物料的前生原材料，从网上，从前生原材料的商家去查实是否有降。

4、证实物料价格真是降了。就得做到要这些天勤询价，讲价，了解行情走势，做到需货时能购到最低的价格。

5、如果你暂时不需要这种物料，你也千万别放松警惕，有很多时侯会出现在降价期间你没购进价格又因某些原因而回升哟！你做采购的要是错过这种时机购货那就是你的失责。采购应该有觉察物料降中见涨的征兆。

6、勤看报表，了解库存量，少购货，缓购货，保持最低库存量。

7、越是降价时期采购人员应该更有信心购得更低的价格。越是降价，越要讲价还价，压价力度要加大，这时你完全可以这样规劝你的供应商：

今天你这个价格不卖给我，别人先做了，说不定过两三天你的物料还没找到出路，价格比这个降得更低。没有不心动的。

常用物料涨价如何购买？

采购最基本的职责就是保证所购产品的质量，和供应商的售后服务跟得上公司需要的前提下，能购得物美价廉的产品。最有能力体现的就是能把握好采购的度，能做好行情降价和涨价的物料供应。在大起大落的环境中能为公司降低直接原材料成本，搏得自己的产品多占领市场份额的机会，就是优秀的采购。涨价的征兆：

1、你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态。

2、有经常给你打电话询订单的供应商家（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间变得在你的电话铃声中消失了。

3、你要订单，不是价格没给到位，对方对你的需货量打折的情况下。

4、你供应商对你大叫前生原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。等很多情况下，可能物料要涨价的局势比较大，你作为一名采购人员就是密切关心行情动态了。证明有涨，要做好如下准备工作。

1、分析现在行情涨，是你公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不给生产断货，旺季就得确保此时的低成本购进。

2、分析出涨价的具体原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，就是前生原材料紧张，能紧张多久。还波及的范围有多大，受不受国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题关联有多大等到。

3、只有从根本找准的涨势的原因，才能对症想策。

4、信息肯定是知道得越早越好，当然你能下手得越早也越好，你完全可能在有所觉察的情况下，先与信息不好，或对你公司合作很好的客户手中购上一担货。这时你可以称你公司的用量加大，什么的，以能购得多点好，最好是价格不涨，或稍有表示。抓住时机，涨价时有时是需要分秒必争的。

5、涨价要沉得住气，不要一听供应要调价，马上就不知所措，或者说有的紧跟其上。要灵活运用，多家订购，越俏的货，越不能在一家做，万一供应商因为特别的原因推辞送货，或不送，到时急得人是你，卖了高价赚钱的是供应商。

6、涨价时订购一定有必要采取多项选择，不要让你对供应商的信任导致你需要的产品迟迟不能到库，越是涨价，供应商的前生材料还是紧，说不定供应不可能在你这拿了订单，但是你可能对自己能不能购上原材料心中一点底都没有。这也很正常。你不耗不起与他们赌或者说事后来处理的，为此越是行情不正常，采购人员越要警惕小心。一颗红心多手准备，胜多失少。

成功采购人员需具备七大要素

1.操守廉洁：

面对各种供货商，有些供货商总会想办法以金钱或其它方式来诱惑采购人员，以达其销售目的。采购人员若无法把持，可能不自觉掉入供货商的陷井，而不能自拨，进而任由供货商摆布，到底人类对财富之欲望是无止境的。有一句名言，很值得我们参考，那就是：“做事可以失败，做人不可失败。”我们深信大部分的采购人员都能洁身自爱，否则纸包不住火的，不应得之财富终会被曝光，这种人必遭公司与社会唾弃，而惹致个人身败名裂。

2．掌握市场：

流通业是将各种民生消费品卖给最终消费者的产业，故商品种类繁多，且日新月异，采购人员必须努力透过各种管道及方式（包含检讨卖场人员的建议与反应，因为他们最接近客户），了解市场之需要及趋势，而非坐井观天，如井底之蛙，自以为秀才不出门，能知天下事，究竟市场的变量太多，我们应尽量利用一切资源，掌握它们，做好知已知彼，则必能百战百胜。

3．精打细算：

有一商场名人曾说：“会卖不如会买”，这句话在流通业已成为至理铭言，这句话的意思是：卖场人员若因为商品不对，或价格太贵，使再大的劲，也不如采购人员选对商品，又买到便宜的价钱，来得更轻松，因为顾客的眼睛是雪亮的，如果被仓库卖场人员说服买下该件商品，事后发现被骗，他是不会再光顾的。采购人员必须能精打细算，供货商虽然牺牲了一点利润，但若销售量增加，供货商还是喜欢与这种采购人员或公司来往的。

4．积极认真：

现代流通业讲求的是速度及效率，否则就被淘汰出局，采购人员以积极认真的态度来工作，将可使本公司的商品能适时适地的推出，符合卖场的需要。与卖场的沟通更须要此种工作态度。

5．创新求进：

商场如战场，不进则退，输家可能成为羸家，赢家也可能变成输家。流通业尤其需要采购人员能有创新（非标新立异）的思考力，力求突破现状，随时以新点子或创意来改善个人的工作方法与效率，同时在商品组合方面也应力求创新，如此成功才可确保。

6．适应性强：

采购是个机动性很高的职位，对市场及供货商均须随时掌握，开发新的商品或供货商也是采购的重要职责之一，故东奔西走，甚至远赴国外采购有时也是必要的。采购人员因此必须有很强的适应性，能够适应不同的环境、地区、或国家，否则一直坐在办公室是不可能把工作做好的。身为采购对其所负责之利润预算负全责，其压力可想而知，采购更必须能适应此压力。这是一项劳心劳力的工作，劳心指竭尽脑筋把工作做好的付出，劳力指辗转各地体力负荷，要做好采购的工作，须事先有此心理准备。

7.团结合作：

表面上采购工作似乎是单独作业，但人不可能脱离群居而单独生活，采购人员也不可能脱离公司的整体作业，采购必须与同事和谐共处，彼此合作，互相支持，采购的工作才可无往不利。身为采购应去除本位主义或独善其身的意识，凡事应以公司大局为重，待人处事，尤须注重团队的合作，同时以公司的利益为前提。团结生力量，这是很容易懂的，我们挥公司的整体的力量，与竞争对手在市场上一争长短。覆巢之下无完卵，公司全体每一位同事都应有此忧患意识.共 1 页新手采购人员，刚进公司最主要的是要了解三个流程：

一、公司生产经营活动的流程

任何涉及到采购的公司，其部门相对来说都比较完善，如果贵公司有ISO质量体系，那么公司生产经营活动流程基本上可以在ISO的程序体系里进行系统学习和了解，这就比较全面了。随着物流成本及市场竞争的加剧，对采购等前置作业活动的质量要求和时间要求越来越高。要求采购人员不仅仅要了解自己的采购业务知识，更要了解生产工艺及经营活动的相关知识。

我们按普通的生产经营活动：即涉及到业务部、技术部、采购部、生产部、物料部、质量部等几个部门的简单流程，基本上是这样运作的。

首先业务部接单（或公司下单），生产部、技术部及采购部共同确定各自负责的相关资料，如生产部要确定上线期及交货期，技术部要确定相关的样品、工艺制单及材耗，采购部要确定物料到公司的时间。以上几个部门核对好了后，还要反馈至业务或公司，由相关人员进行审核成本及相关的时间，同时与客户取得联系（或公司相关负责人员），获得核对后，迅速将相关信息反馈至技术部、采购部及生产部。各部门按原定核对资料进行计划安排同时执行。

二、采购作业流程

在物料采购活动中，采购部门要按部门内采购操作流程，进行合格供应商刷选、采购资料内容传递告知给相关合格供应商同时要求其反馈相关物料质量及报价信息，然后采购人员进行比价和议价，同时最终确定物料供应商，传递采购订单合同。采购人员按照即定的合同要求对供应商进行跟踪，保证保质保量按时将物料供应到位。供应商按指定仓位将物料运送至物料部后，物料部要取部分物料样送至质检部进行进料检验（小公司由采购人员进行检验），或由物料部向质检部或相关采购人员发出进料检验通知。质检部对进料检验后要迅速将相关质量信息反馈至采购人员，采购人员按照物料质量情况对物料进行进仓、退货或特采等处理决定。每采购一批物料都要对相关的供应商供货的质量、交期及相关合作事项进行评价同时在各供应商档案留档，以备后查及对供应商的定期评审筛选。

三、个人岗位作业流程

一般情况下，新人到了新岗位后，要对本部门或公司的运作流程有全面和系统的了解是很困难的，基本上也只是了解个大概的流程，所进行的工作任务主要是一些简单的事务。那么针对这些简单的事务处理，一般情况下一个公司或部门都有其内部日常事务的处理流程，个人一旦清楚自己每天的工作内容后，就可以按照工作内容设计其流程。

那么个人作业流程如何设计呢？

既然是一个正常运作的公司，其事务流程都有一套即定的或默认的程序。这就要求新人到新岗位工作后，必须多问、多看、多想。

多问：每接到一个新的工作任务后，你要问按什么样的流程操作，可以参考哪些案例或即定程序，需要与哪些部门或单位联系，需要使用到哪些表格或文件，需要向哪些人汇报沟通协调。

多看：工作间隙，可以看一下别的同事，有没有和你工作内容类似的，如果有那么他们是按什么样的流程工作的；自己业务稍熟悉后，也可以看别的同事每天都会有哪些其他工作内容，他们的工作内容是如何进行的。这样就可以通过同事，及一些经验丰富的工作人员身上学习到更多知识。

多想：做任何工作，都要想为什么这样做，有没有更简便的方法，这样才能不断提出创新，现在市场竞争环境下，具有创新能力的人才在竞争中才更具有竞争力。

还有最重要的一点就是：对物料一定要深入地了解，性能、质量、成本等很关键，我仅按一般流程给各位采购新手以指导参考，其他对物料要求、检测事项还是希望能。

2.干部管理流程篇二

1 体检工作的特点

1.1 季节性

在北方因气候原因, 个人体检以及各个单位的体检一般安排在每年3月中旬到6月底, 9月中旬到第2年1月中旬。

1.2 工作集中性

在每年的7月、8月, 安排多个人、多单位的体检工作, 做好计划统筹安排十分关键。

1.3 体检项目多样性

各个单位依据自身经济情况、人员年龄特点、工作性质, 选定的检查项目不同, 导致体检项目差异大。把检查项目分成各种不同的检查套餐, 加强各个环节的把关, 以保证检查的准确无误。

1.4 受检人员多样性

受检人员由于年龄、性别、职业等的不同对体检工作配合差异性大。应及时掌握体检者的心理状态, 及时调整不利局面, 达到良好沟通、默契配合的目的。

2 体检流程的护理管理作用

2.1 体检前的护理工作流程

2.1.1 预约

应提前3 d到护士长处预约, 护士长负责填写团体体检预约安排表, 包括单位名称、预约时间、体检时间、体检人数。根据体检中心的接待能力合理安排, 按体检合约填写体检通知书, 包括体检具体时间、项目、注意事项及要求, 并交给体检单位联系人。

2.1.2 准备

体检组护士提前1 d做好准备工作。①体检表:按要求填写单位名称、体检者姓名、年龄、性别、检查项目, 盖团体体检章, 并按姓氏的第一个拼音字母排放, 以便快速查找。②物品准备:护士长指导并检查护士备好相应物品, 如注射器、血压计、体重计等。根据人员情况分配抽血、测血压、身高、体重及导医护士等工作。若有行动不便者, 应备好轮椅或特殊照顾人群建立时临时绿色通道。③体检前1 d通知餐厅经理按体检人数准备早餐。④需到其单位体检时要联系车辆并装备有关仪器和物品。⑤检查各诊断室、检查室内设备是否齐全。

2.2 体检中的护理管理

护士长应亲自指导、协调体检全过程, 保证体检过程的顺利进行。

2.2.1 安排好导医工作

专职导医在体检的每个环节热心为大家服务, 合理分流受检人员, 以便对体检过程中发现的问题给予及时解决。

2.2.2 分组体检

把受检人员按项目如胸透、抽血、测血压、身高、体重、心电图、超声、查体等分组, 合理安排体检人员及时间, 做到不拥挤, 不扎堆, 保证体检过程快捷、有序进行。

2.2.3 把好抽血管理关

因为抽血检查项目繁多, 并且不能马上出结果, 大量体检本的填写、试管的保存、实验化验单的发送过程中最容易出差错。各个单位分窗口抽血, 一个单位若项目不同以分类抽血法, 抽血者和编号者严格“三查七对”, 收回体检表的编号与抽血编号相一致。每个人的体检本上都有与体检流程相同的体检项目, 做完一项后做出标识, 这样既清楚又不容易出现错误。

2.3 体检后的护理管理

体检当天下午护士组将各科交来的体检报告进行汇总和整理, 如当天体检结果不全应妥善保管体检资料。粘贴化验单也严格执行“三查七对”;对各个环节责任到人, 把好每一关。营造和谐、有序、愉快的体检氛围。

总之, 随着人们生活水平的提高, 人们对于健康的要求越来越高, 每年常规做1次或2次健康体检, 逐渐被人们所接受。在短时间做好大批量的体检工作非常重要。根据受检人员的特点, 准备好体检物品, 统筹安排好护理工作, 指导、协调、安排体检的每个环节, 营造一个和谐、有序、愉快的体检氛围, 保证体检工作顺利、圆满完成。

3.怎样融合知识管理和流程管理篇三

业务流程管理——塑其形

业务流程管理（Business Process Management, BPM）是由于企业的业务流程运转需要资源的支持，如：人、财、时间等，就需要对其进行管理以控制成本、提高收益。

BPM包含了三个层面的内容，分别是业务流程规范、业务流程改善和业务流程重组。规范是对现有的流程进行梳理和统一，并在一定范围内达成共识；改善是通过对现有的流程进行分析、评估，对某些环节进行重新设计，以期节省更多的成本或达到更好的效果；重组则是在分析和评估之后，完全废弃之前的流程，根据业务目标和企业资源重建新的流程。BPM是企业的塑身运动，旨在打造一副适合经营和市场的身形。

工作流程软件是辅助BPM的有效工具，它能提供建模平台，及各种分析统计工具，能够帮助企业规范流程，分析流程效果并优化流程。它能提供一些重要的收益：

增加业务收入

改善关键环节的绩效

减少因返工和多余工作而导致的成本

促进上下左右的良好沟通

使团队成员在业务目标、方向和重要性上有一致的认同

降低IT的维护成本和系统整合成本

知识管理——蕴其神

知识管理（Knowledge Management, KM）并非是简单的知识分类存放、定时更新，知识管理的关键在于分享和创造，知识只有在流动中才能不断增值。一个有效的知识管理系统能做到：

公司高层能够承受更高的员工流动率，因为知识资本不曾流失；

人事主管能够让新员工更快融入企业，因为知识正被快速复制；

生产主管能够便捷地找到所需要资料，因为知识地图条理清晰；

信息主管能够大量削减档案保管成本，因为知识存储快速有效；

市场主管能够及时了解最新业务信息，因为知识引擎功能强大；

资讯主管能够轻松掌握网络信息资源，因为知识分享快速有效；

销售主管能够充分管理时间，忙而不乱，因为知识桌面个性实用；

直线主管能够迅速提高员工专业能力，因为知识交互实时迅速；

外点人员能够安心独当一面，举重若轻，因为专家在线支援及时；

……

相对于流程管理来说，知识管理是精神运动，不断地吸收、创造和提升，使得企业神清气爽，并将流程管理中的知识系统化。而知识管理也需要借助流程管理，不断地优化知识共享的流程，使得知识可以不断地创造、分享。

把KM融入BPM——神形兼备

知识驱动着企业的竞争。要在市场中获胜，调整好企业的方向和实力，企业就需要相关知识 —— 关于客户、产品和流程的知识。而知识管理并不是额外的工作或新兴的职能，它跟企业运营管理和流程是紧密结合的。知识只有在不断的流动中才能创造价值，所谓神形兼备，才能身手矫健，先发制人。

流程的有效性在于本身的正确性及执行的力度，而正确与否是在实践中检验出来的。实践中的经验、心得、建议或外来的指导性文字都是知识，可以说知识是在流程中产生的。那些在流程中不断积累的知识又运用于流程中，才使得流程的优化与重组得以实现。

然而，KM和BPM的融合并非每家企业都可以做到，前提是两者都要有系统的管理。一个流程杂乱、不规范，知识零落存放，隐性知识多于显性知识的企业，根本不能受益于两者融合所带来的更大价值。要做到完美融合，就要做到以下几点：

1.要有培训辅助。比如：知识管理使得知识共享更快捷、方便，工作流使得流程更规范、追寻更简单、统计分析更清晰。在台湾明基公司里，新员工最重要的培训就是对业务流程的熟悉，它不仅包含显性知识，如：管理制度；还包含隐性知识，如：前任员工留下的经验等。通过企业的知识管理，将这些知识系统化地培训传授，便可以使个人的培训周期从3~6个月降低到1.5~2个月，从而提高了工作效率，节约了工资成本。

2.要有良好的机制。机制包括一些硬性制度或激励措施，比如：定期考核员工的KM知识贡献度并作为绩效考核的评定指标，针对公司流程提出建设性意见的员工将得到适当的奖励，这些都需要通过BPM对知识管理的分享进行流程优化。

3.营造良好的氛围。知识管理的难点在于促进组织的知识共享，而这光靠硬性的制度是很难实现的，还需要透过软性企业文化的渗入。比如：学习型组织的建立：关键流程以电子化的形式被执行；关键流程产生的知识要能随时积累保存，知识能在特定的范围内分享；分享的知识能被利用并促进关键流程的增值。在明基公司，KM和入职流程的有效融合使得新员工能在KM中根据岗位特征获取相应的知识地图，而且新人的建议或带来的新知识也能方便地与相关的同仁共享，在组织中形成了良好的共同学习、互相提升的氛围，这也是公司每年补充新鲜血液的初衷。

案例一：美国纽可

自1960年末期以来，钢铁业在美国经济中是获利性和成长性最差的产业之一，但纽可公司在陷于困境的产业中经营了30年，并在2003年全球钢铁企业竞争力排名中列位第三。纽可公司的成功之道就在于专精做好一件事：成为全球最有效率的钢铁公司。之所以能够做到这一点，是因为他们培养并持续提升了三项策略性的独特能力：对建厂和营运新厂的技术知识不断整理和累积；对有关制造流程的专业知识整理和累积；比别人更早更先采用突破性技术，且运用新技术的效益比竞争对手更高。

案例二：台湾明基

品牌、制造和服务是台湾明基的三大支柱。如何使三大支柱不断增值，获得业务的持续增长？那就是不断优化核心流程，积累专业知识，运用积累的知识更好地执行标准流程，创造更大的附加价值。比如：明基中国的客户服务中心，每天会将本日客户投诉的问题存入知识管理库中，接着发邮件通知后端的技术工程师。技术工程师在帮客户解决问题后，会把问题的解决方案再存入知识管理库中，并以此为依据改进现有的研发流程。日积月累，问题库中的解决方案越来越多，当再有类似的投诉产生时，其他的客服人员和技术工程师都可以很快找到解决办法，从而使得企业实现极速响应客户反馈，增强企业的竞争力。

4.干部管理流程篇四

第一章.战略管理

第二章.投资发展

第三章.运营管理

第四章.设计管理

第五章.成本管理

第六章.采购管理

第七章.营销管理

第八章.财务管理

第九章.人力资源管理

第十章.行政管理

第十一章.审计管理

第一章战略管理

1.流程图

第一节战略规划与管理流程

2．流程概况

3.工作程序

3.1 信息收集与研究

3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地

产行业和

相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息

（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化

等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。

3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。

3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的

政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。

3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人

力资源状况、组织管理能力等进行分析。

3.2 信息汇总与分析

3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以

报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的

准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信

息。

3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威

胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业

吸引力矩阵分析等。

3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战略分析内容。

3.3 公司总体战略编制和审批

3.3.1 投资发展部组织编制《公司总体战略》 1)公司愿景、使命和核心价值观 2)内外部环境分析 3)战略方案选择 4)业务组合模式选择 5)战略目标体系设定 6)机会与风险分析

7)战略举措的优先顺序和初步规划，内容主要包括但不限于：

3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长• CEO 批准。

3.4 公司职能战略编制和审批

3.4.1 公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略：

1)投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划

等内容）；

2)财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》5

；

3)营销管理部编制《品牌战略》，并组织研发设计部编制《品牌战略》中产品品牌战略内容；

4)人力资源部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》。

3.4.2 各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至投资发展部。投资发展

部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方

案》经投资分管领导审核后，提交决策委员会评审确定。

3.5 项目公司经营战略编制与审批

3.5.1 项目公司根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营

规划目标和相关职能规划，形成《项目公司经营战略》并经项目公司分管领导/总经理评审。

3.5.2 总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后，组织公司领导进行评审和批准。

3.6 战略执行与评估

3.6.1 公司战略和项目公司经营战略的实施，以公司全面预算的制定和实施为基

础，设定及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。由投资发展部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪总部及项目公司的战略实施情况。

3.6.2 投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会，各部门和项目公司负责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。

1)不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等； 2)可控制的因素：人财物资源保障因素。

3.6.3 针对影响战略实施的可控因素，投资发展部提出整改建议，经投资分管领导审核、公司领导评审确定后，略方案的落实。

由相关部门或项目公司负责实施，以保障战3.7 战略调整

3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：

1)常规改进：以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通常为一年)；

2)临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。

3.7.2 战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进： 1)一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；

2)可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要； 3)重要的内部因素的变化； 4)重要的外部环境的变化。

3.7.3 投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略。

3.7.4 修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给投资分管领导审核，由决策委员会评审后下发并执行。

4.支持性文件无

5.相关记录无

第二章投资发展

1.流程图

第一节项目拓展与论证管理流程

2.流程概况

3.工作程序

3.1 基础信息研究

3.1.1 投资发展部组织土地基础信息研究，内容包括：宏观环境和区域经济研究、政策法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究、市场研究和竞争对手研究等专项研究。

3.1.2 投资发展部组织完成各专项研究工作，根据决策需要提交相关专项研究报告。需及时收集、分析动态信息，其研究成果可即时报告或在总结会上报告。

3.1.3 投资发展部须建立基础信息研究信息库，并将基础信息研究的成果向分管领导和

董事长·CEO 汇报后，最终形成《土地储备计划》报董事长·CEO

审批。

3.2 城市研究

3.2.1 投资发展部根据公司的发展战略规划及土地储备计划提出城市评审申请（计划内

或计划外）。

3.2.2 投资发展部负责按照城市评价成果标准（营销总监可依据项目的重要性决定评价

哪些指标）的要求进行城市研究，并完成城市评价资料的收集与整理，形成《目标城市评价

报告》，成本管理部完成《新城市房地产开发成本调查报告》。

3.2.3 投资发展部将《目标城市评价报告》提交分管领导审核，并报决策委员会评审，确定是否进入该城市。

3.2.4 投资发展部负责备案决策结果。

3.3 土地信息收集

3.3.1 投资发展部负责土地信息的收集、汇总、整理和总结等可通过如下几种渠道进行： 1）政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地的信息公告、土地储备中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地的信息公告、产权交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告；规划局、计委、建委、房产局等作为房地产开发的管理部门，全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水平、操作进度、转让意向等全方位的信息。

2）其他房地产开发公司：部分房地产公司有大量的土地储备，但由于资金压力或利益趋使等原因，将一些地块完成土地前期开发后，进行项目转让。

3）房地产中介机构：随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介队伍逐渐成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。

4）其他主动收集信息类：主动了解目标城市或区域的土地利用规划，旧城改造和土地供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等。

5）其他被动收集信息类：内外部业务合作伙伴及朋友的来电、传真、约访、推荐等。

3.3.2 收集通过各类渠道得到的项目（土地）招拍挂、转让（合作）的有效土地信息后，需于当日最迟不超过两日内填写《土地信息采集表》提交分管领导和总经理，总经理不

定期对各土地信息进行合议，根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断，确定是否进入项目发展阶段。

3.3.3 未通过项目发展的信息由投资发展部填写判断意见，存入土地信息库，统一答复信息提供人，并对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。

3.4 发展项目确定

3.4.1 投资发展部组织外聘法律顾问了解项目的背景及法律文件的真实性和有效性，具

体按《土地获取作业指引》进行。

3.4.2 投资发展部根据项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请外聘法律顾问提供意见，提出《新项目发展信息通报》向分管领导和总经理汇报，总经理审批

后提出项目用地运作方式的意见。

3.4.3 投资发展部组织研发设计部和营销管理部进行项目实地勘查和周边市场的简易调查。营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下

内容：

1）项目的档次、主要客户群；

2）项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期； 3）项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。

3.4.4 对于新开发的城市，成本管理部根据需要参加项目实地调查，以了解当地项目开发成本相关资料和情况。

3.4.5 投资发展部可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：

1）易于规划的常规项目：可与研发设计部口头沟通后，确定各种形式产品的面积

组合，并由成本管理部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，作为初步经济测算的

依据。

2）特殊地形或含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由研发设计部做出规划设计草案，交成本管理部做出建安成本的粗略测算，作为初步经济测算的依据。

3.4.6 投资发展部根据项目情况做出初步经济测算，综合项目谈判后确定的操作方式，形成新项目发展建议报告，交分管领导审核，并向总经理申请召开新项目发展汇

报会。

3.4.7 公司所有新项目立项都要通过新项目发展汇报会论证，汇报会的内容包括： 1）项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。

2）投资发展部需提前 3

天将新项目发展建议报告发给与会人员，为保密起见，土

地方情况和重要谈判条件不能涉及。

3）总经理根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员。

4）会议召开时，投资发展部负责人可摘要介绍《新项目发展建议报告》内容，主

要工作是回答评委疑问和意见。评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前详细记

录项目评估意见、开发建议和评估结论。

5）项目经评审后由总经理批准做出决定，包括项目否决、继续补充调研和项目内部立项并进行可行性研究等三种可能的意见，以此决定下一阶段的工作方向。

6）投资发展部应于会后 3 个工作日内完成会议纪要，并报送“决策委员会”委员、公

司职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议，汇报会表决结果。

3.4.8 简化项目论证程序。对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序，即可选择

不召开新项目发展汇报会。

3.4.8.1 新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在 30

万平方米以下，土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。

3.4.8.2 新项目已召开过专项汇报会，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项，在

汇报会之后这些条件已得到改善和解决的。

3.5 项目可行性研究

3.5.1 投资发展部首先将评审会上的意见汇总，根据项目情况，申请成立项目发展小组

或聘请外部项目策划咨询机构进行可行性研究工作。

3.5.2 自行组织可行性研究

3.5.2.1 成立项目发展小组：组长由投资发展部第一负责人担任或由公司总经理委派，成员名单由投资发展部提出，营销、设计、成本、财务等各相关部门配合指派人员，项目发展小组须由总经理审批确认。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，投资发

展部可替代行使小组职责，但必须经过总经理批准。

3.5.2.2 项目发展小组制订《项目可行性研究计划》，该计划应包含各相应工作的责任

部门（责任人）、达到效果和时间要求，并发送至相关部门。

3.5.2.3 投资发展部根据可行性研究计划，编制《土地合作协议》并提交外聘法律顾问

审核，组织项目发展小组及相关部门对项目进行现场详细勘查，并完成如下工作：

1）进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资讯情况、项目所在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。并根据可行性研究计划对项目周边市场进行详细调研，制定初步产品定位建议，并编制《新项目初步市场定位建议设计草案任务

书》。

2）组织外聘法律顾问参加项目后续谈判，做出法律风险分析。

3）根据研发设计部在发展项目确定阶段对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行

项目规划分析，及《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》成《新项目可行性论证规划草案指标说明》造分析。，完成规划设计草案，形

。并对现场勘查地块的地形、地貌进行工程建

4）根据完成的初步产品定位建议制定营销初步计划，并根据规划草案及《新项目可行

性论证规划草案指标说明》和工程建造分析，进行项目建安成本估算。

5）综合各专业提供的定位、规划、成本、营销计划等资料，完成投资估算与分析，进行新项目经济指标估算。

3.5.2.4 投资发展部最终组织各方面资料，形成固定格式的项目可行性研究报告，交分管领导审核后，向董事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。

3.5.3 委外进行可行性研究

3.5.3.1 采购管理部按【采购管理流程】组织项目策划咨询机构的选择。

3.5.3.2 投资发展部组织项目策划咨询机构的进场，配合并监控项目策划咨询机构的可行性研究过程，审核项目初步定位、财务及不确定性分析等阶段性研究成果。

3.5.3.3 审核项目策划咨询机构完成的《可行性研究报告》，交分管领导审核，并向董

事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。

3.6 决策评审

3.6.1 决策委员会举行投资决策评审会，听取项目发展小组或项目策划咨询机构对项目可行性研究的汇报。评审会对《项目可行性研究报告》进行全面审议，并填写《可研报告评审表》，决定项目的取舍和合作条件，或者要求项目发展小组或项目策划咨询机构进行综

合调整，如果评审不通过则放弃该项目。

3.6.2 投资决策评审会通过后，若无需进一步解决的问题，投资发展部可根据实际情况向投资决策委员会申请提前启动该项目定位策划的深入市场调研工作。

3.6.3 投资发展部负责按照项目评审会通过的项目合作条件获得项目，并负责合作条件的实施和跟踪。

3.7 项目取得

3.7.1 项目取得方式：土地转让、项目转让、股权转让、参加招拍挂等。

3.7.2 成立项目谈判小组或投标小组，通常由董事长·CEO 任组长，分管领导为副组长，组员由投资发展部、外聘法律顾问或董事长·CEO 指定人员组成，根据谈判需要随时抽调各部门相关人员配合谈判工作，直至谈判或招拍挂结束。

3.7.3 谈判确定合作后，由投资发展部制订项目转让合同或协议，并提交《合同会签表》

经成本管理部、外聘法律顾问、财务管理部会签，分管领导审核，董事长·CEO 目转让合同（或项目合作合同）的主要内容如下：

1)项目概况；

2)合作条件：股权比例、利润分配方式或地价、付款方式； 3)项目开发进度；

审批。项

4)项目管理方式； 5)合作双方的权利和义务 6)违约责任和其他相关事宜等。

4.支持性文件

4.1《项目定位策划流程》 4.2《合同管理流程》

4.3《土地获取作业指引》

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01《目标城市评价报告成果标准》 5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02《土地储备计划》 5.3 GEMDALE-P1-LZ01-R03《土地信息采集表》 5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04《新项目发展信息通报》

5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》 5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06《新项目可行性论证规划草案指标说明》 5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07《项目可行性研究报告》 5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08《项目可研报告评审表》

第二节项目定位策划流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 策划方式确定

3.1.1 项目取得或确定获取意向后，营销管理部根据项目情况提出策划方式的建议，经

分管领导审核、董事长• CEO 审批确定策划方式是委外或自主后，营销管理部编制《项

目定位策划计划》，内容包括：

1)策划代理公司选择确定时间（委托策划）2)市场调研完成时间（自主策划）3)项目定位建议完成、评审时间 4)项目定位报告完成、评审时间

5)策划小组的建议成员名单（由营销管理部、研发设计部、成本管理部人员组成）

6)是否针对重点客户需求进行专项调研及调研方式（座谈或问卷）3.1.2《项目定位策划计划》经董事长• CEO 确定的名单，成立策划小组进行市场深入调研。

批准后，自主策划时由营销管理部按批准

3.1.3 委外策划时由采购管理部按《招标采购管理流程》规定，组织策划代理公司的选

择。

3.2 市场调研

3.2.1 自主策划：营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘和市场调研。现场踏勘主要是了解基地自然状况、四至范围、用地条件、周边配套情况，以便于分析项目的优劣势；市场调研主要调查项目周边 10 公里范围内可售、未售项目以及与项目的主力客源可能形成直

接竞争的项目，调研时须填写《楼盘市调表》。

3.2.2 委外策划：由策划代理公司进行市场调研，营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘；营销管理部在策划代理公司提交《项目定位建议书》前进行沟通，确保市场调研信息

和项目定位建议书的正确性和完整性。

3.3 项目定位建议

3.3.1 自主策划时，营销管理部根据市场调研信息提出项目定位建议，研发设计部根据定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销管理部编制《项目定位建议书》；委外策划时，营销管理部与研发设计部配合并监督策划代理公司完成《项

目定位建议书》。《项目定位建议书》内容应包括但不限于：

1)市场与客户定位

a）潜在消费者背景资料分析

b）潜在消费者产品需求分析

c）市场现状 2)产品定位

a）类型：生活设计、形象定位

b）档次风格：价格定位、建筑风格定位 c）建筑比例建议

d）户型配比建议 e)户型平面建议 3)预期价格 4)注意营造的要点

a）交通设施

b）环境

c）小区配套

d）物业管理服务 5)经营模式的考虑

a）住宅部分

b）公建部分

c）物业服务模式的提升 6)机构潜在消费建议

a)机构消费者类型

b）使用目的c）产品需求

7)概念设计阶段工作重点 a)工作目的b）工作重点 8)开发节奏

3.3.2 营销管理部将编制完成的《项目定位建议书》提交分管领导审核后，报决策委员

会评审。营销管理部负责根据评审意见，调整定位建议或监督策划代理公司调整定位建议，并负责将调整后的《项目定位建议书》报分管领导审核，董事长• CEO

审批。

3.4 项目定位报告确定

3.4.1 由营销管理部向研发设计部提交经审批确定的《项目定位建议书》，供研发设计部进行项目概念设计。

3.4.2 研发设计部按《概念设计管理流程》完成概念设计并经评审确定后，由营销管理部、研发设计部共同向成本管理部提交《项目定位建议书》及项目概念设计成果，由成本管理部进行项目成本测算，财务管理部根据成本测算结果进行经济测算。

3.4.3 营销管理部根据概念设计方案、成本测算与经济测算等资料形成《项目定位报告》。

3.4.4《项目定位报告》完成后提交分管领导审核、决策委员会评审。并由营销管理部组织相关部门根据评审意见进行调整。营销管理部将调整后的《项目定位报告》报分管领导审核，董事长• CEO

审批。

3.4.5《项目定位报告》确定后，项目公司营销部启动营销策划工作，具体按【营销策划管理流程】执行，并将《项目定位报告》提交研发设计部，供研发设计部进行方案设计。

3.4.6《项目定位报告》确定后根据项目进展对其所做的补充及修订，由营销管理部以会议纪要等形式备案，并提供研发设计部作为设计输入资料。

4.支持性文件

4.1《招标采购管理流程》 4.2《概念设计管理流程》 4.3《营销策划管理流程》

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01《楼盘市调表》 5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02《项目定位报告》

第三节土地获取作业指引

1.流程概况工作程序

2.1 挂牌、招投标、拍卖的土地获取

2.1.1 投资发展部组织对审核批准后的地块进行现场勘察，提出问题：

1)核实七通一平等情况；

2)该地块有无设立抵押等法律形态； 3)地下有无光缆、防空设施或者埋藏文物等；

4)发现土地现状与公告内容不符的，或者对土地现状有其他异议的，应向挂牌-招标-拍卖竞买委托人（地方政府或者土地管理部门）提出异议；

5)发现宗地内有地上或地下待拆迁物，向拆迁负责人（地方政府、原土地所有权人

或者拆迁管理办公室）咨询拆迁具体负责单位与拆迁时间表；

6)了解并核实宗地及其周边市政大配套设施的现状与未来实施计划。

2.1.2 研发设计部参加现场勘察后，将所收集到的资料整理成书面材料，并在三日内报设计总监审批。

2.1.3 经总经理审批确认发展项目后，由投资发展部组织成立公司新项目发展小组，完

成项目可行性报告。

2.1.4 在可行性研究报告通过后，新项目发展小组应编写项目投标策略方案，包括但不

限于以下内容：

1）决策背景；项目概况；法律风险与合作风险分析；市场分析；规划设计分析；成本估算；经济测算；投资收益分析；挂牌-投标-拍卖策略；参与挂牌-投标-拍卖的基本态度；

2）挂牌-投标-拍卖竞买可承受价格、最高投标价或最高应价；筹措资金额度。2.1.5 在挂牌/投标/拍卖竞买开始日期 7 1)召开新项目听证会的申请；

2)已填写的摘牌申请或投标书-竞买申请书样稿； 3)《×××u39033X目投标策略方案》。

2.1.6 投资发展部在备齐上述资料后，完成以下工作：

1)组织新项目发展小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送总经理审批； 2)投资发展部组织召开新项目听证会；

3)提交投资决策委员会评审，并对是否参加挂牌-投标-拍卖竞买发表意见。2.1.7 确定参加挂牌-投标-拍卖竞买后，新项目发展小组应在最后截止日两天前准备好履约保证金与参加挂牌-投标-拍卖所需的文件，包括：竞买申请书；董事会（股东会）决定；法定代表人证明书；法定代表人身份证明或授权委托书、身份证原件及复印件；银行资信证明；其他需要提供的材料。

2.1.8 新项目发展小组按照政府规定的程序参加摘牌-投标-拍卖的投标工作。

1）摘牌、中标或者拍卖竞买成功的，应按规定及时与拍卖人签订《拍卖成交确认书》；

日前，投资发展部备齐下列材料:

与招标人-土地管理部门签订《土地使用权出让合同》；与挂牌人签订《挂牌交易成交确认书》；并依合同约定给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内向董事长提交关于挂牌-投标-拍卖竞买成功的分析报告。

2）若挂牌-投标-拍卖竞买失败，应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向董事长提交关于挂牌-投标-竞买失败的分析报告。

3）备份摘牌申请书-投标书-竞买申请书等与摘牌-投标-拍卖有关的资料，并交行政事务部存档保存。

2.1.9 最后日期距离招标-拍卖公告发布日不足三十天的，最迟须在最后日期五日前将 2.1.5 所述材料送达投资发展部，投资发展部最迟须在最后日期三日前召开新项目听证会。

2.2 协议招商

2.2.1 对于协议招商项目，应要求对方提供政府对项目的各种批复文件及相关法律文件，具体包括（下述政府的批复及法律文件并不是每个项目都要求对方提供，应根据项目的进展情况，要求对方提供相应文件）：

1)项目可行性研究报告及立项批复； 2)项目规划要点、规划意见书； 3)建筑项目告知单； 4)项目建设用地规划许可证； 5)项目建设工程规划许可证；

6)项目地块的土地转让合同、土地证及地块现状图等，以明确合作项目土地的权属问题。如没有，应去规划部门、国土局查询或去测绘部门购买等； 7)项目建设工程施工许可证； 8)项目市政四源协议； 9)项目规划方案及设计方案；

10)合作方的公司营业执照、企业法定代表人证明和企业机构代码证； 11)合作方如为合资企业，应要求其提供合资协议书及公司章程。

2.2.2 投资发展部与外聘法律顾问对以上文件审查时，应注意以下几个问题： 1)必须是政府有关部门的批复文件而不是上报件；

2)对于未能提供的文件（无论对方称是否已上报），都应设法落实该方面是否存在麻烦，以避免投资后出现问题，造成经济损失；

3)应严格审查对方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已过期？或是否同政府的新政策有冲突等；

4)除明确合作伙伴的法律地位外，要与其上级主管部门接洽，了解合作方开发设想，其开发设想是否得到其主管部门的认可等情况。

3.支持性文件

3.1《项目拓展与论证管理流程》

4．相关记录

第三章运营管理

1.流程图

第一节经营计划管理流程

2.流程概况

3.工作程序

3.1 经营计划的编制与审批

3.1.1 总部运营管理部/项目公司于每年 11 月初组织总部/项目公司各部门对本经营计划完成情况进行统计分析，并对次经营环境和内部管理现状进行综合分析。

3.1.2 项目公司下属各部门根据分析编制本部门工作计划，报项目公司各分管领导及总经理审核后，于 11 月 15 日前上报总部对应职能部门。

3.1.3 总部各职能部门汇总各项目公司上报的专业工作计划后，结合 3.2.1

进行的分析

结果及本部门相关的职能战略要求，编制本部门工作计划，报总部分管领导审核，并于 11 月 25 日前交总部运营管理部。

3.1.4 运营管理部对总部各部门上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司经营计划草案。重点平衡以下四方面：

1)各部门和各项目公司重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性； 2)各部门计划措施对目标支持的有效程度； 3)各部门所需要的相关部门支持是否得到保证； 4)资源保障要求的可行性。

3.1.5 运营管理部对经营计划草案进行修正后，形成《公司经营计划》，交运营

分管领导审核，于 12 月 5 日前报决策委员会评审。

3.1.6 决策委员会对《公司经营计划》进行评审，并提出调整意见。运营管理部根据调整意见组织相关部门进行修订，并将修订完成的《公司经营计划》报董事长·CEO 审批。

3.1.7 运营管理部于 12 月 10 日前将《公司经营计划》以书面形式下发总部各部

门和各项目公司分解后执行。

3.2 月度计划编制

3.2.1 总部各部门根据下达的部门计划，编制部门月度工作计划，《部门月度计划》制订后，与相关配合部门经理沟通确认配合要求，经部门分管领导审核后，于每月 25 日交运营管理部审核，确保《部门月度计划》符合《部门工作计划》和各项目《项目总体实施计划》对责任部门的完成时间要求，并由运营管理部备案至相关副总和总经理。

3.2.2 各项目公司根据下达的项目公司经营计划，组织项目公司各部门编制月度工作计划，经各分管领导审核、项目公司总经理审批后，报总部运营管理部备案，并交至项目公司综合部存档。

3.3 计划实施监控、评估与考核

3.3.1 各部门及项目公司负责执行月度计划，运营管理部对计划执行过程及时进行跟进和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警。

3.3.2 每月 2 日总部各部门填写上一月的《部门月度计划》中“完成情况”和“偏差原因分析”内容，并汇总至运营管理部；运营管理部根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，填写“验证结果”和“考核处理意见”，与被考核部门负责人确认签字，并编制《公司月度计划执行与分析报告》，将它与各部门月度计划考核意见于次月 4 日共同提交各部门分管领导审核、评估后，汇总至总部人力资源部进行统计。

3.3.3 运营管理部在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议，由公司领导提出整改要求后，运营管理部负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。

3.4 经营计划调整与总结

3.4.1 在经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出工作计划调整申请。总部职能部门提出申请经分管领导审核后汇总至运营管理部；各项目公司下属部门提出申请经项目公司总经理审核后汇总到总部运营管理部。影响经营计划调整的因

素包括以下几点：

1)公司领导决定调整公司战略，重新制订公司经营计划； 2)国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；

3)公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度； 4)市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、39

市场原材料价格的涨跌；

5)工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整； 6)发生不可抗力；

7)公司领导认为应该调整的其它事项。

3.4.2 计划的调整申请经运营管理部、运营分管领导审核后，报决策委员会进行评审。运营管理部负责根据评审意见组织相关部门对经营计划进行调整和修订，并即时下发至各部门和各项目公司。

3.4.3 每年 7 月，运营管理部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对年度经营计划进行检讨和修订，经运营分管领导审核后，交公司领导评审，审批确定后重新下

发相关部门。

3.4.4 每年 1 月，运营管理部组织总部各部门/各项目公司进行工作总结，编制年

度工作总结经分管领导/项目公司总经理审核后，由运营管理部进行汇总，交公司领导审阅。

4.支持性文件

无

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01《公司年(月)度计划》 5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02《部门年(月)度计划》

5.3GEMDALE-P1-JH01-R0《公司月度计划执行与分析报告》

第二节项目开发进度计划管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 项目开发进度计划的制定

3.1.1 项目论证通过并获得项目开发权后，运营管理部组织项目公司确定项目经营目标，划分整个开发项目的经营周期。

3.1.2 项目公司根据项目实际的分期开发情况组织编制分期项目开发进度计划，上报运营管理部，由运营管理部组织决策委员会进行会议评审；通过后，项目公司与各部门沟通，共同编制确认各专项工作计划，以保证项目开发进度计划的有效执行。

3.1.3 批准后的项目开发进度计划作为项目公司的考核依据，项目公司将项目开发进度计划分解为季度计划和月度计划并报运营管理部备案。

3.1.4 计划编制要点：

1)项目开发进度计划是各专业计划的制定依据，计划内容必须涵盖所有关键节点，具体《工程开发进度计划》；

2)计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各业务之间的衔接关系；

3)项目开发进度计划以 PROJECT 软件编制，采用惯例的横道图（甘特图）方式表达，并加以文字说明。

3.2 项目开发进度计划执行控制

3.2.1 项目公司必须每月月底召开计划工作分析例会，并与次月 5 日前向运营管理部报告上月月度计划完成情况、执行偏差和拟采取措施。

3.2.2 运营管理部每月 10 日前将各项目公司的月报转发总部相关职能部门，便于各部

门及时跟踪各专项进度的执行情况。

3.2.3 若计划出现或即将出现延迟，运营管理部应及时给项目公司发出预警，项目公司

应及时自身或与总部部门协作，采取有效措施保障计划的实现。

3.2.4 若计划出现延迟影响到项目开发进度计划的关键节点，项目公司应及时提出调整

方案报运营管理部审核，总经理审批后进行调整。但仍需按原项目开发进度计划进行考核。

4.支持性文件

无

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01《项目开发进度计划》

第三节工程质量管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 施工前准备阶段

3.1.1 项目开工前，工程部组织设计单位、施工单位、监理单位等相关部门进行图纸交底，并形成《施工图交底纪要》。

3.1.2 设计单位对施工图纸技术交底中出现的问题进行答复，必要时出具《设计变更

单》。

3.1.3 工程部、监理单位对施工单位编制的施工方案及质量控制措施进行审核，报工程

分管领导审批后执行。

3.1.4 工程部对监理单位编制的《监理细则》进行审核并监督执行。

3.2 建立样板

3.2.1 材料供方提供建筑材料样板，并交与工程部建立材料样品库。3.2.2 监理单位专业工程师会同工程部对进场材料设备对照样板进行检查。

3.2.3 防水层、保温层、钢结构施工、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰、毛坯房、公共

部位精装（包括其他需要建立样板的项目）、管道综合等，必须要求施工单位先做现楼小，报工程部、监理单位验收通过规模施工样板和工法样板（明确分项的施工工艺和工法）后，方可大面积施工。

3.2.4 对涉及建筑效果、使用功能的分项工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部还必须提

前 1-3 天通知监理单位、设计部(设计部门确定是否通知设计单位)、营销部，验收后方可施

工。

3.3 施工过程质量监控

3.3.1 施工单位按照样板进行工程施工。

3.3.2 监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控。

3.3.3 工程部专业工程师参与监理工程师的日常巡视工作，及时掌握现场的质量情况，并将巡视检查结果记录在《现场工程管理日志》中。

3.3.4 监理工程师跟踪监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取旁站监理方式，发现错误做法、不当

操作或缺陷，及时责令施工单位纠正。

3.3.5 工程部组织每周一次的工程项目管理检查，编制检查清单，明确检查标准，填写

《工程现场质量巡查记录表》和《监理单位检查评价表》，将检查结果进行反馈并考核。

3.3.6 监理单位按《监理大纲》每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告报

工程部。

3.3.7 监理除了召开监理例会外，还应组织召开专题会议，以解决多专业配合等难点问题；工程部必要时也可组织项目专题会议，总结发现的共性问题以及不同施工阶段存在的质

量问题，提出管理重点和改进意见。

3.3.8 工程部根据监理公司月度或专题质量报告分析，编制《项目工程月报》质量部分

内容，报工程分管领导。

3.3.9 运营管理部定期对所有项目进行巡查，具体按《工程巡查作业指引》执行。

3.4 施工质量事故处理

3.4.1 施工单位出现质量事故，应在第一时间通知监理单位及工程部并立即组织事故处

理。

3.4.2 监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由工程部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批；施工单位组织事故处理，并填写《工程质量事故报告》，在事故处理完毕后，工程部组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管

领导审核后，报总部运营管理部备案。

3.5 验收阶段

3.5.1 施工过程到工程竣工，工程部应组织中间验收、分部验收、专项验收和竣工验收。

3.5.2 各类验收执行《工程验收管理指引》。

4．支持文件

4.1《材料设备验收作业指引》 4.2《工程巡查作业指引》 4.3《工程验收管理指引》

5．相关记录无

第四节工程进度管理流程

1.流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 编制工程进度计划

3.1.1 工程部接到公司批准的《项目工程进度

《项目开发进度计划》后，主导编制计划》，并落实总工期和节点计划控制措施，同时与施工单位就进度计划相关细节内容进行深度沟通，以取得一致意见，《项目工程进度计划》由项目公司总经理审批后下发至各相

关部门。

3.1.2 施工单位应在开工前 15 天内，提交《施工组织设计》，每月 25 日前分别编制

下一个月的阶段性施工进度计划，报监理单位和工程部审核，项目公司总经理审批后实施。

3.2 工程进度检查

3.2.1 监理单位根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月 25 日汇总形成《监理月报》报工程部审核。

3.2.2 工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形

象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月底由工程部汇总形成《项目工程月报》并于当月 25 日前报备至项目公司总经理和运营管理部。对工程月进度计划延误超过 3 求施工方分析原因，制定赶工措施并实施，对拖延 5

天的要

天的施工单位除分析原因，制定赶工

措施外，还要给予经济处罚。

3.2.3 工程部对未完成当月施工进度的，应向施工单位以《工程整改通知单》形式发出预警或召开工程协调会，同时通知监理单位，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工

方案和措施，报项目公司总经理审批后实施。

3.2.4 工程部专业工程师应每天巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《现场工程管

理日志》中，必要时应以图片方式反映。如发现进度延迟，则应按照 3.2.2

处理。

3.3 进度计划调整

3.3.1 如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度确需延迟《项目工程进度计划》，由工程部报项目公司总经理审批后进行调整；若影响节点计划需

报运营管理部审核，总部运营分管领导审批后进行调整。

3.3.2 工程部应严格按照合同中有关进度要求的条款对施工单位实施管理。如因施工单位原因造成《项目工程进度计划》延误，工程部应按合同实施处罚；同时，工程部应提出赶工方案和措施，或对《项目工程进度计划》进行调整，报项目公司总经理审批，若影响节点

计划调整的，还需报运营管理部审核，总部运营主管领导审批，同时抄送营销部门。

3.3.3 进度变更（《项目工程进度计划》日期调整超过 15 天）由工程部出具工期调整专项报告，经项目公司总经理审批，若影响节点计划，还需报运营管理部审核，总部运营主

管领导审批；

3.3.4 项目公司工程部应及时更新《项目工程进度计划》，同时抄送营销部备案。

4．支持文件

4.1《项目开发计划管理流程》

5．相关记录

5.班级常规管理流程篇五

一、学期初

1、摸清学生情况，建立班级工作日志。

2、编好座位，排好路队，民主评选干部，安排值日。

3、财产管理责任到人。

4、配合堂堂清，节节查，培训干部，参与班级常规管理，让小干部当好老师助手，同时也让这些小干部得到自主管理能力的培养。

5、布置教室，发挥舆论力量，创造良好的学习、竞争氛围。教室的布置力求具有实用性和实效性。

6、根据学校、年级的教育目标，结合班级实际，民主、自主相结

合，制订教育、教学、活动计划，规划班级特色蓝图，确定班级、小组、个人奋斗目标，确定实施措施，确立自我管理机构，搞好角色配置及评估方案。

二、每日

1、利用值日干部组织好晨读，积极建立班级图书角，开展广泛阅读，充实课间生活。

2、配合课任教师组织好大课间活动，做好班务日志的记载工作，每天指定一名干部写好当日班务观察日记，并对干部观察的敏锐程度进行评定。

3、搞好班级卫生和清洁区的卫生管理，做到整洁、美观。教育学

生节约用水，用电，爱护公物。

4、加强纪律、安全和路队管理，结合文明积累，梯级表彰，搞好对岗位人员自主能力，组织能力，交往能力，特殊能力的评定。

5、时刻以敏锐的眼睛关注学生的安全，严防事故的发生。

6、时刻观察学生思想、学习、健康状况，发现问题及时解决。

7、工作之余反省自己：我是怎样引导学生管理自己，管理他人，受他人管理的？有无针对性和艺术性？是否为人师表？我教给了学生什么学习和管理方法，有无科学性？该怎样调整才更有效？

三、每周1、以良好的精神风貌参加周一学校举行的升旗仪式，要求学生统一校服，佩戴红领巾。

2、开好班队会，有系统地对学生进行常规教育，根据学校工作重点，确立一周目标，安排好一周工作。搞好上一周班级实现目标的评定工作，表扬好的人物和好的管理方法和学习方法，对不足之处提出新的要求，建议对违规纪律学生进行耐心教育。

3、围绕班级特色的创建设想，有计划、有步骤地组织好一周的活动，强化班级特色，让特色工作有继承，有发展，从而逐步提高学生的综合素养。

4、凡学校、年级组织的活动都要齐心协力，以强烈的责任心、荣

誉感做好组织管理工作，严防意外发生，确保政令畅通。

5、搞好班科联系，了解学生、课任老师的满意度，有问题及时交

换意见。掌握学生各课作业质与量的关系，做到分层次留作业，调控学生。

6、搞好班干部培训，多设岗位，让更多人得到锻炼，要取得家长支

持，让每个学生能健康成长，在教师的引导下得到提高。

7、有序地调整座位，保护学生视力。做好周末彻底性大扫除，确保学生学习环境舒适卫生。

8、有计划、多渠道地与家长沟通，帮助家长解决一些子女教育的问题。

9、进行一周工作反省：我的一周活动落实了吗？哪方面工作得加强呢？哪方面管理没活起来？用什么法子达到目的呢？

四、每月

1、充分发挥学生自主管理的能力，指导学生围绕学校德育工作计划的活动主题，出一期有质量的手抄报。

2、组织一次集体图书阅览活动，或者同学间互换图书活动，开

展一次读书、演讲或故事会，对课外阅读情况作一次统计。

3、组织一次由学生为主体的班级民主大讨论，对实现目标情况

进行自查，在原目标基础上有新提高，不断完善管理制度，进行创造性班级管理，形成特色。

4、写一篇班级管理随笔，参与探讨交流，培养自己不断创新的能力。

五、期末

1、组织学生复习迎检迎考，做好质量分析与记载。

2、搞好评比工作，写好激励性的操行评语，填好学籍卡，成绩册，评估学生综合素质，写好班主任工作总结。

3、清理好财产，与学校总务处做好交接工作。

4、整理后进生档案，与学生、家长见面，使他们看到进步，知道

不足。

6.万科的流程管理篇六

万科集团总经理郁亮：“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”

“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的‘黄埔军校’，很大程度上也是规范的结晶”。

一、万科开展流程管理的过程

1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始

从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统借ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系，公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调。

2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程

深圳万科在启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证，却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。

3）万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目，1家正在进行中

在深圳万科完成ISO项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了ISO认证，而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项，没有进行ISO90001认证，但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容。截至2005年底，除成都万科的项目正在进行之中，其它公司的项目已经基本完成。后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流程基本一致。4）万科流程管理的效果：提高了运作效率，实现管理的一致性和可延续性

随着公司的大力推动，员工意识和习惯的不断形成，公司员工对流程管理的认可度越来越高，现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上，事实上通过流程管理项目，对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结，形成的系统的管理体系已经看到了效果。一方面随着万科的规模不多扩张，项目不断增加，带来了管理的难度不断增加，由于事前设计了系统规范的流程管理体系，从而避免了可能的管理上的混乱，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系，确保了区域公司及各公司之间的有序运作，提高了内部整体的运作效率，标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性，避免了依靠管理者经验式管理（特别是项目经理）而可能造成的管理风险。

二、万科的流程结构 1）万科流程的横向结构

万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计，而不是部门职能展开设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计。涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理，部分公司增加了预算管理的内容，在横向结构上采用PDCA管理循环构建，覆盖策划/实施/检查/改进类的流程。2）万科流程的纵向结构

万科流程的纵向按照层次划分，业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格，而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确，集团的管理文件同样按照程序（制度）/指引/表格等层次划分，各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格，在深圳万科的文件管理系统中，除了上述内容外，还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件。

万科的流程结构设计相对比较简单，符合ISO要求，层次也不复杂化，每家公司流程在80-100个之间，一二层文件平均在20-25个之间，其它是第三层的指引类文件，有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分（有一家公司据称有近1000个流程文件）造成流程之间的接口无法体现，也增加了使用和执行的难度。

如：采购管理流程是二级流程，其支持的三级流程包括：供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等。流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图（反映在各部门或岗位的活动流转），流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容。（一份流程清单）

3）万科流程之间的接口

流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口，流程内部活动之间的接口，完成活动时岗位之间的接口。流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系，在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系，如上述的采购流程与三级流程之间的接口（如采购方式的选择到供应商的选择）在流程中进行描述，清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想，避免流程执行过程中产生的断点。通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系。实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的。只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作。

三、万科流程的特点

万科流程有6个特点，体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面。1）目标上：基于目标导向，支持万科的核心价值观

万科强调“均好”及持续稳定成长的战略，作为第一家将平衡计分卡（BSC）引入房地产行业的公司，追求的目标更加注重平衡性，即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡，在关注财务指标（过去/股东）的同时，同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标（未来/客户和员工）。

同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：持续增长和领跑、客户是我们永远的伙伴、阳光照亮的体制、人才是万科的资本。2）结构上：结构上的系统性

在前述中已经说明了万科的流程结构，从中可以看出万科的流程强调系统性，围绕公司目标，在横向上基于PDCA管理循环，并满足ISO9001的要求，包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程，覆盖房地产价值链的全过程业务类流程，并配合相关的管理支持流程，纵向关系上体现了相关的层次（4层结构）及相互关联关系，内部关系上反映了相关的接口关系。

3）理念上：全程关注客户、聚焦客户

在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点，关注客户、聚焦客户。在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面，如何进行接口，是否影响到客户或者如何与客户进行沟通，并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来，并将客户置于最前端。

对流程运行结果的评价：客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准，通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效，通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效。4）内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性

在流程的内容安排上，基于流程通常所关注的目标A（数量）、Q（质量）、C（成本）T（时效）、R（风险）几类指标，并强调这些指标的平衡，但根据房地产价值链的特点，在不同的流程所关注的重点有所区别。5)形式上：强调指导性和可操作性

万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的，指导员工如何完成相关的工作，包括活动的步骤和方法，输入输出的要求。这与很多公司的制度不同，在协助万科建立流程文件时，我们曾经提出一个基本原则：用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分。就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容，而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时，就说明流程文件具有指导性了。有些公司希望流程能够简单表述，其实简单的表述员工虽然容易接受，但如果流程本身运行不简单，这样的流程就没有指导意义了。我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细，才能保证流程的执行效果。这也是影响到流程可操作性的一个重要方面。

流程的可操作性表现在四个方面：流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择。6）执行上：结果的闭环及自我提升功能

万科流程设计过程中通过强调流程的闭环要求，所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求，从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环，而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环，环环相扣，从而首先流程运作的总体目标。

四、万科流程管理的启发

通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作，我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：推、拉、引、跟。1）高层的重视和推动——“推” 流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配，因此在此过程中必然会遇到一些阻力，因此高层的重视就变得非常重要。高层要确保员工思想和意识上的统一，这样才能保证变革的成功，高层要参与关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，并且自身按照流程的要求执行。万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行，从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调，对流程项目的顺利开展也起到了促进作用。

根据万科以及数十家公司的咨询经验，对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下，如果没有高层的推动，项目就不可能取得成功。包括随后我们进行的金地集团流程优化项目，集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展。

2）重视培训，形成按照流程执行的习惯——“拉”

从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训，培训包括两类，一类是流程管理技能方面的培训（如流程识别描述/流程设计和优化/流程审核和监控），一类是流程设计完成后流程文件的培训。前者是保证流程设计的有效性，后者是保证设计的流程能够得到有效实施执行。

在建立流程后，深圳万科高层提出了全员都是审核员的要求。让尽可能多的员工参与到流程审核中，一方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳万科超过80%的员工接受过流程审核员的培训（基于ISO），包括副总经理、总工程师、总监等管理高层。

对流程文件本身，在内部网络系统中建立了流程文件题库，深圳万科要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了流程文件的意识。3）管理中层及关键岗位员工的参与——“引”

要让员工接受首先需要引导员工积极参与，由于管理中层在流程管理中承担了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用，了解流程运作的问题特别是流程接口上的问题，因此他们的参与将直接决定了流程未来的优化和改进的有效性，在万科进行的流程项目从流程文件的编写、流程文件的讨论和优化、流程文件的内部培训等工作都由部门经理亲自完成，让一些关键岗位的员工的参与（特别是项目现场的设计、工程以及成本工程师）对流程的优化效果也将起到积极的作用。4）流程执行的审核和跟踪——“跟”

流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段，通过至少每年一次的跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。

7.企业财务内控管理流程篇七

关键词：企业财务,管理流程,控制制度

一、企业财务管理流程问题分析

企业财务内控管理流程一般划分为4部:会计核算、计划与预算管理、资金管理和投资管理。

(一) 会计核算中一般会出现的问题

1、采购付款流程中制部门风险控和财务部门的权限划定不清晰, 甚至有部分重叠。不同部门间工作内容的重复会造成管理漏洞和重复性劳动, 降低管理效率, 带来风险。

2、在支付运杂费的过程当中, 对成本核算的监控管理不能及时进行。合同成本核算表执行不力, 没有重视过程监督作用。

3、销售收款开票流程中相关联的部门过多, 致使会计核算流程通道不流畅, 管理效率低下, 提高风险。关联的部门过多, 财务报表的制作无法及时, 扩大了信息误差, 提高会计核算的工作量。

4、对企业实物的资产在财务上缺乏管理和监控。在企业财务的管理会计核算中, 对业务存货台账单和财务部门存货的账单没有及时对账、审核, 没有做到存货账单吻合对应, 导致企业财务信息不一致, 且更新更正不能及时进行, 从而不能作出的财务处理时有不合理不合规的问题出现, 从而企业对实物的资产管理难度增大了。

(二) 计划和预算管理中出现的问题

1、制度不健全, 管理流程不合理

企业的管理规章制度不健全, 难以使流程规范化。基本上相关制度属于原则性规定的较多, 而企业财务管理需要具体的、可操作性的、细致的指导, 预算流程管理没有做到标准化、细化。

2、预算流程依赖员工人工完成

有些企业由于种种原因, 没有及时引进现代化信息技术系统设备, 于是预算的分析和执行依赖员工的人工操作, 导致财务部门不得不把大量的人力精力投放到数据的核算、加工和分析等工作上, 不能及时衔接项目计划和预算报表的编制, 其也会导致数据的分析评价误差扩大。

(三) 资金管理中出现的问题

具体的年度资金利用计划在每个企业都是必不可少的, 但企业对中期资金缺少具体的安排, 导致在中期资金管理不全面, 主要表现为各个季度和月度的资金计划, 收付款的短期规划, 贷款的归还, 短期投资项目规划应, 资金在部门业务间的调度, 收款款项的落实等计划不具备操作性, 不利于对自身财务实际状况的掌握。

投资管理流程主要有投资规划、投资决策、投资实施与监控和投资后评价4个部分。

(四) 在投资管理流程中存在以下问题

1、未能明确企业的长期投资计划, 导致投资管理被动

企业在长期计划中对未来的业务拓展方向和财务目标进行了粗略的规划, 但对各个投资模块、各个业务很难做出可操作性的、具体的规定。

2、没有建立健全的、完善的规章制度对投资决策流程进行规范管理

企业的项目评审需要投资项目的具体执行, 确保企业在该投资项目进退自如, 一方面使风险压在一定范围, 另一方面又要使企业利益最大化。而实际操作过程中, 项目评审通常过于形式化, 并没有对项目进行全面的论证, 甚至使项目远离了企业总体战略方向, 最终对企业的持续发展造成不可忽略的负面影响。

3、监控与投资实施不到位, 增大投资风险

目前企业通过内部审计和预算管理来实现企业投资的监控和实施, 导致对监控处于无力状态, 财务报告未谨慎核对, 对企业投资项目的风险管控, 金融环境以及行业环境, 企业经营的宏观经济环境, 财务风险预警, 企业内部财务管理状况等方面的监控不全面。

4、关注意识在投资后评价方面不足

没有规范设置评价的财务指标, 对企业投资项目不能实现实时跟踪资产价值, 不能准确把握信息等都将给企业投资管理流程造成不利的影响。

二、企业财务内控体系的创建与实施

(一) 健全制度, 明确责任

会计机构地设置要科学合理, 财务会计工作的体系要完善第一要建立健全的会计人员岗位责任制度。明确各类职工在财务会计管理中的权限和职责, 建立全面的奖惩考核机制, 使会计人员的工作有章可依, 提高工作效率。第二, 建立并实行岗位轮换制。有计划地轮换会计岗位, 可有效防错防弊。第三, 建立内部制约制度。内部监督制度能够确保财务内控制度的有效实施。通过会计人员之间的相互监督, 可有效防止减少业务处理过程中发生的差错和失误及营私舞弊等违法行为行为。

(二) 加强对预算与核算的控制

1、通过授权相关部门对企业各项经营业务编制详细的预算, 对预算的执行情况进行控制

以企业的经营管理目标为起点, 允许被授权部门对预算进行调整修正, 使预算与实际相吻合, 最后被授权部门需要定期反馈预算执行实际情况。在预算中定期对有形资产进行财产清查, 保证账面与实有财产相符, 确保资产安全。

2、企业的会计核算制度应明确各个细节的规定, 如审批程序、财务处理程序、计量验收、原始记录管理、定额管理、稽核、成本核算、财产清查

第一要落实审批程序, 应对审批人及其相应的责任、会计事项处理的审批权限进行明确规定, 在操作过程中要严格按照规定执行。第二要要使业务处理流程明确, 具备操作性。对于会计科目的的设置和使用, 会计凭证的格式、审核要求和传递程序, 会计核算方法, 会计账簿的设置, 财务会计报告的编报种类和要求等各个方面加以书面形式的规范。

3、建立定额管理制度、原始记录管理制度、财产清查制度、计量验收制度等

(三) 完善财务监督, 强化内部审计控制

企业建立定期财务检查制度, 可有效防止违法违纪现象的发生。

1、成立专门的内部审计部门, 使之与纪检监察部门联合, 强化内审制度, 保证内控的实施

该内部审计部门要与各被审部门相独立, 保证审计的权威性和独立性, 同时要能在审查工作中对企业的管理做出科学的分析和评价并提出改进建议。

2、内审部门设在企业内部, 对企业的经营管理方式熟悉, 内控中出现的问题能及时地发现, 有足够的时间取得最真实的第一手资料, 能有效为维护企业利益而服务

3、当内审执行人员判断错误时, 则需要通过外审力量, 对企业内控进行检查、评估, 克服本企业部门业务知识的局限性, 帮助企业营造更好的监控环境

(四) 建立完善评价机制

建立完善企业财务内控执行情况评价制度, 内审部门对各部门内控定期做出评价, 并予以公示, 增强工作透明度并唤起各部门的集体意识和调动员工的积极性, 使舆论监督的作用得到充分发挥。不断完善企业财务内部控制管理, 使内控制度得到落实。建立的评价制度要合理化、合法化、科学化, 力求动态化企业财务内控评估, 量化考核指标, 被审核部门和内审部门共同制定审核方案, 定期或不定期对内部控制制度执行情况进行审查, 考核、评价企业内控制度的执行情况, 根据考评结果实行物质化奖惩, 做到动力和压力相结合, 确保内控目标得到实现。在市场经济条件下, 企业建立方能顺应改革的必然趋势, 换句话说, 企业财务管理和生产经营管理均要求企业实施的与之相配套的企业内部财务制度。目前我国企业内部财务管理制度的建立和完善还有待于我国市场经济的不断完善, 有待于社会各方面的支持, 但实践证明, 财务内控的实施, 对于规范企业的会计行为, 促进企业的正常生产经营管理, 保证企业的健康运行有着不可替代的、积极的作用。

参考文献

[1]龙春花.浅议我国企业内部控制状况及完善[J].财经界 (学术版) .2009 (04)

[2]乔琦, 陈娜.完善企业财务内控体制的意义[J].现代经济信息.2011 (16)

[3]张楠.现代企业财务组织管理研究[D].北京邮电大学2010

8.干部管理流程篇八

以前，物资配送实行的是二级配送模式。物资供应部门普遍存在重采购、轻管理和重保供、轻成本的落后认识，与精细管理、挖潜增效的工作思路不相适应，制约了公司的可持续发展。主要存在以下弊端：基层领料计划上报环节多，信息反馈滞后，物资流转时间长；车辆得不到充分利用，运费成本高；物资配送中心不能与用户之间直接接触，业务人员做不到及时掌握生产进度、把握物资需求信息；得不到有效监管，违规用料、越权采购行为屡禁不绝，影响了公司的整体经济效益。

二、物资统一配送管理的基础建设及流程再造

1.建立物资配送管理制度

为了推动物资配送工作的顺利开展，结合实际，从建立制度入手，出台了《物资配送实施细则》，建立了配送队岗位责任制、物资配送工作检查考核等制度规定，规范了物资配送业务流程，明确了配送工作标准，强化了对物资配送业务人员的行为监管力度。

2.建立物资配送管理网络

渤海钻井总公司下属的基层单位分布呈现生产一线点多、面广、线长的特点，后勤辅助单位则相对比较集中一些。因此采取了以统一配送为主、用户自提为辅的物资配送管理模式，建立了完善的物资配送网络。

3.建立物资配送信息平台

为了提高物资配送效率，必须借助局域网络平台加快物资配送管理的信息化。要从以下几方面努力：实现物资信息数据共享，提高物资需求计划的准确性和及时性；保证配送物资信息的实时查询，随时掌握物资配送进度；实现配送物资的历史数据查询，了解生产物资消耗情况，实现管理层对生产单位用料的控制力和实时监控。

4.统一规范主要业务流程

对物资配送工作实行统一管理，对主要物资、通用物资、大宗物资实施集中储备，统一配送。

（1）提报物资需求计划。各基层队依据项目费用定额指标和材料需求情况，规范编制项目材料需求计划。

（2）接收物资需求计划。物资需求计划由基层队长、相关主管部门审核签认后，提前三天将物资需求计划从网上报给物资配送中心配送队统计岗，统计岗接收并登记后，给各配送人员分派任务。

（3）制定物资配载计划。配送队配载岗根据各队提报的物资需求计划，制定配送车辆计划，提前一天报调度室，调度室要保证将车辆组织落实到位。

（4）统一物资押运配送。配送人员携带相关单据和随货资料实施配送物资押运，物资送达生产现场后，基层队签字盖章。

三、物资统一配送管理实施的保障措施

1.加强物资配送信息的收集，保证配送工作准确及时

第一，基层队认真做好需求计划，提高物资需求计划的准确性；第二，配送统计人员利用网络24小时接收物资需求计划，提高物资需求计划的及时性；第三，计划人员根据物资消耗规律加强对常用物资的进货储备，保证生产建设的顺利进行。

2.建立配送协调运行机制，提高配送工作效率

建立周汇报、月总结、季检查的配送工作运行机制，配送队、供应队、材料库之间加强组织协调，及时发现并解决配送工作中遇到的问题。每季度对物资配送工作进行检查与考核，考核结果在总公司范围内进行通报，纳入到经营考核的内容中，以增强各单位抓好物资配送工作的积极性。

3.坚持产品质量回访，确保质量安全

建立即时现场回访、每月定期回访、每季度集中回访的回访机制。配送人员进入到生产一线，及时收集反馈产品质量信息，处理解决产品质量问题。每月以《用户调查表》《产品质量反馈表》等形式对用户进行调查摸底，不断改进产品质量和服务。每季度组织相关部门和人员深入各施工现场，了解产品使用情况，征询对配送工作的意见和建议。对收集到的产品质量信息逐一进行落实和整改，做到事事有回音，件件有落实。

4.拓展服务方式，满足用户需求

优选运输路线，针对不同种类的物资和各异的需求特点采取集货配送、供应商直达配送、即时配送等作业方式。对常用物资采取集货配送方式，实施全过程组织；专用工具、设备及配件等专用和大宗物资采取直达配送方式，供应商到区域物资配送中心办理手续，配送人员与供应商共同将物资直达押运到生产现场进行现场交接；对品种单一、数量大、突发紧急、特种运输特点的物资，采取即时配送方式，根据用户需求委托供应厂商直接送达作业现场，做到随要随送，定期根据钻井设计进行现场监管。

5.落实服务承诺，树立良好形象

认真开展形势任务教育和爱岗敬业教育，增强员工的职业道德水平和主人翁意识。推行优质服务承诺制度，增强员工的优质服务意识。对配送人员每半年进行轮岗交流，调换承包井队，提升业务素质和工作能力，使其以保障生产为己任，面向生产，面向用户，坚持24小时送料到现场，风雨无阻，及时准确地将物资送到用户手中。

四、物资统一配送实施效果

1.物资供应管理职能更加完善

配送工作开展以来，管理职能进一步加强，业务流程更加规范，管理体制更加流畅。通过物资配送延伸服务到四级单位，及时掌握基层物资需求情况，提高了物资需求计划的及时性和准确性。

2.展现出经济效益价值

掌握了及时、准确、完整的物资供应信息，更加有利于生产单位掌握真实的材料成本，有利于管理层更加有效地控制生产单位的用料行为；车辆资源合理配置，配送车辆综合利用率得到了进一步提高，大幅度降低运费支出，推动了公司整体效益的提升。

3.废旧物资回收工作效果显著

配送中心把物资配送同废旧物资回收结合起来，配送人员在送料的同时，还负责井队废旧物资的回收任务。现场交旧领新，既解决了井队推诿回收难的问题，又减少了井队交旧运费支出，大大提高了废旧物资的回收率。

4.物资监管更加到位

加入配送管理，物资供应部门对物资供应各环节实现全过程的监控，在用料单位与供应商之间筑起一道坚固的“防火墙”。使过去供应厂商与用料单位相互利用，擅自采购、变相采购、变通走帐等违规行为得到了有效的控制。

5.信息技术搭建出现代物流管理平台