组织行为学自考

组织行为学自考（精选8篇）

1.组织行为学自考 篇一

1、是研究在组织中以及组织与坏境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。

8、价值观在管理中的作用：指导人们行为的准则b管理者在了解每个员价值观差异的基础上，就能采取有针对性的措施，17、影响个性形成的因素：先天遗传因素 后天社会环境因素（家庭影响 文化传统影响 社会阶级和阶层影响）

24、事业生涯变动方向：纵向 横向 向核心的变动

25、整个生涯的阶段划分：按个人的生命周期（成长阶段出

2、研究组织行为学的作用：a究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善用，合理使用人才的水平b研究组织中的群体行为与管理，们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力c研究组织行为中的领导行为与管理，可以使管理者提高领导素质，改善领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性d研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性e研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可以使管理者能更好的适应环境的变化，进行组织变革，增强活力，提高绩效f还有利于管理者调试心理平衡，提高身心健康，从而进一步提高工作绩效

2性质：边缘性 两重性（自然属性 社会属性）应用性

3、组织行为学研究方法的主要特征：a研究程序的公开性b收集资料的的客观性c观察和实验条件的可控性d分析方法的系统性e所的结论的再现性f对未来的遇见性

4、研究的基本过程：观察和试验 分析和评价 预测和推断 检查和验证

5、研究的主要方法：案例研究法 观察法 心理测验 法 调查法（面谈法 电话调查法 问卷调查法）实验法

6、研究结果的统计方法：集中趋势分析 离中趋势分析 选择分析 相关分析因素分析

7、知觉过程：观察 选择 组织 解释 反应

调动他们的积极性和创造性，从而提高工作绩效c价值观也是形成企业经营管理行为的基础d价值观还可作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准之一。

9、态度的构成：认知、情感、意向

10、态度的特性：社会性 针对性 协调性 稳定性 两极性 间接性

11、组织认同感对组织的作用：a有认同感的员工很少离开自己的岗位b有组织认同感的员工通常表现比较出色c有组织认同感的员工会坚决支持组织的政策，d把组织当成自己的旧爱，能最充分的发挥工作的主动性、积极性与创造性，提高组织绩效

12、管理者怎样提高员工的组织认同感和工作参与度：a表明他们真诚的关心着员工的利益b为员工创造实现个人目标的机会c改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权d寻找机会及时奖励员工e同员工一起设置目标，包括对员工有重要意义的个人事业发展目标

13、个性性质：组合性 稳定性 独特性 倾向性 整体性

14、个性的结构与内容：个性倾向性特征（兴趣 需要 动机 理想、信念、世界观 价值观与态度）个性心理特征

15、气质类型：多血型（活泼型）胆汁型（兴奋型）粘液型（安静型）抑郁型（抑制型）

16、能力分类：a智力 专门智力 创造力b能力底下 一般能力 才能 天才

18、个性差异与管理作用：知人善用 配合合理的领导机构选择有效的领导方式和管理方法

19、事业生涯设计与开发的意义：a有利于明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础b可使组织减少人才流失c为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据d能促进组织和个人之间的相互了解好合作e有利于组织和个人有针对性的制定培训和开发计划f有利于人尽其才，扬长避短，发挥人力资源对滴最佳效益

20、事业生涯管理：指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。

21、事业生涯管理的内容：自我管理（a学习和掌握对自己事业生涯进行设计和规划的能力b具备接受新知识新技能的能力，在事业实践中不断提高专业水平和素质，更好的适应环境及改变环境c学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力d学会对事业目标进行调整的能力）组织对职工事业生涯管理

22、影响事业生涯选择因素：a个人条件b父母影响c朋友、同辈群体影响d社会文化因素e学校教育

23、事业生涯选择的步骤方法：在了解自己的基础上选择职业和工作岗位（现实操作型 调查研究型 社会型 常规型 管理型 艺术型）（技术职业锚 管理能力职业锚 创造性职业锚 安全感职业锚 自治独立职业锚）对组织的了解和选择

生到14岁探索阶段15-20 创立阶段25-40 维持阶段45-60 衰退阶段65以上）按事业先后划分（早期 中期 晚期）

26、实施事业生涯设计开发管理应注意的问题：a制定事业生涯计划要留有有余地，执行过程要有灵活性b在实施事业生涯的设计与开发中，要给予职工择业的权利和自由c为实施事业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就业和就职的机会d广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择e两种生涯的结合即双事业生涯的配合27、群体：指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用相互依赖的个体的组合

28、个体加入群体原因：安全需要 地位需要 自尊需要 情感需要 权力需要 实现目标的需要

29、群体发展五阶段：形成 震荡 规范化 有所作为 中止 30、群体类型：正式非正式群体；命令型 任务型 利益型 友谊型

31、制约群体有效性因素：外部坏境（组织战略 权力机构 正式规范 组织资源 人员甄选过程 绩效评估和奖酬体系 组织文化 物理工作坏境）群体成员资源（能力 性格特点）群体结构（正式领导 群体规模 群体构成）群体任务

32、群体规范功能：群体行为的标准功能 导向功能 评价功能 动力功能）

33、群体规范的形成：a群体成员所作的明确说明b群体历史上的关键事件c私人友谊d

过去经历中保留的行为

34、决定群体规范重要性的因素：a能促进群体的生存b能增加群体成员行为的可预测性c能减少群体成员间令人尴尬的人际关系问题d允许群体成员表达群体的中心价值观，澄

44、开发创造性行为应具备的客观条件：家庭环境（家庭教育方面家庭气氛人际关系特别是夫妻关系）学校环境

50、有效沟通的障碍：a失真源b沟通焦虑c过滤d选择性知觉e情绪f语言

51、有效倾听：a使用目光接的面部表情c避免分心的举动和手势d提问e复述f避免中互惠式）b任务不确定性c时间与目标取向

63、管理群体间互动方法：a规则与程序b层次等级c计划d

（变传统教育方式为现代教）触b表现赞许性的点头和恰当联络员角色ef特别工作组工组织环境（要有一种激励人们勇于创新的机制和组织氛围作团队g综合部门

64、冲突的过程：a潜在的对清代表群体身份的标志。

35、角色特性：同一性 角色知觉 角色期待 角色冲突

36、影响群体凝聚力因素：a群体成员在一起的时间b加入群体的难度c群体规模d群体成员的性别构成e外部威胁f以前的成功经验

37、群体规范的一般类型：a与群体绩效方面的活动有关b是群体成员的形象c群体规范为非正式的社交约定d与资源的分配有关。

38、创造性行为：是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。

39、创造性行为的特点：首创性 有用性 适应性 主动性 40、创造性行为的类型：技术发明型的创造性行为科学发展型艺术塑造型 组织管理型

41、创造性行为应成为新世纪组织行为的主旋律：组织生存和发展需要创造性行为改革开放需要创造性行为民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为

42、主观特征的自我培养：有明确的目标和宏伟的志向善于发现问题勤于思考富于灵活性善于应用怀有好奇心充满自信坚持独立思考 勇于坚持彻底

43、创造性潜能的测定：RAT 和TTCT测定方法

要有全力支持创新的领导要有和谐的人际关系要有合理的群体结构要有良好的信息沟通要有相对分权和弹性的组织结构）社会环境（能允许人们自由选择工作单位和职业，允许人才自由流动全社会应该有“百花齐放，百家争鸣”的学术民主空气实行财税扶持政策完善科技人员管理制度，鼓励转换创新成果 正确评价创新成果和进行奖励 加强对知识产权的管理和保护）

45、协同效应：是指有两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和（群体促进效应 社会惰化效应）

46、影响从众行为的因素：个人因素（智力因素 情绪的稳定化 自信心 个性特点 人际关系）环境因素（群体的气氛 群体的竞争力 群体的凝聚力 群体成员的共同性 群体目标 群体的规模）

47、群体沟通过程模型： 信息源—编码—通道—解码—接受者—反馈

48、沟通类型：表现形式（口头书面非语言）方向（上行下行平行）组织结构特征（正式非正式）

49、正式沟通（轮式 链式 Y式 圆式 全方位式）非正式沟通（集束式 偶然式 流言式 单线式）50、间打断说话者g不要多说h使听者和说者的角色顺利转换

52、群体决策优点：a更完全的信息和知识b增加观点的多样性c提高了决策的可接受性d增加合法性

53、缺点：a浪费时间b从众压力c少数人控制d责任不清

54、群体决策技术：a头脑激荡法b命名小组技术c德尔菲技术d电子会议

54人际关系：人们在共同活动过程中形成的彼此之间的关系

55、人际关系的作用：a影响工作绩效和员工满意度b影响员工的身心健康c影响员工的自我发展和自我完善

56、人际反应特质：人们在人际关系中自己独特的反应倾向（包容、控制、感情的需求）

57、影响人际吸引的因素：a个人（容貌 个性特点）b交往因素（邻近相似 互惠）

58、关系分析：塔吉乌里把莫里诺的社会测量的内容加以扩充，加上主管判断项目，已从分析人际关系的方法

59、人们直接厉害相依关系分类：a利害一致或共同利益关系b冲突或利益矛盾关系c利害共存或混合利害关系 60、影响合作与竞争的因素：a动机b威胁c信息沟通d个性特征e组织文化

61、群体间互动：是指发生在不同工作群体之间的相互影响的相互作用。

62、影响群体间互动因素：a相互依赖性（联营式 顺序式

立或失调沟通变量 结构变量 个人变量）b认知和个性化c行为意向（竞争 协作 回避 迁就 折衷）d行为e结果（功能正常 功能失调）

65、处理冲突策略：a运用竞争b运用合作c运用回避d运用迁就e运用折衷

66、冲突管理技术：a解决冲突的技术（问题解决 目标升级 资源开发 回避 缓和 折衷 官方命令 改变人的因素 改变结构因素）b激发冲突的技术（运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者或批评家）

67、领导：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导=f（领导者，被领导者，情景因素）68、领导的共同特征：a从领导的地位和作用看，领导是能够决定组织生存和发展的关键角色b从领导的行为看，领导是组织发展方向的指引者和人际关系的协调者其本质是一种人与人之间的关系c从领导的个性特征来看，领导者的行为始终要受到领导者个体的心理特点和行为特征的影响。69、领导的特点：a示范性b激励性c互动性d环境适应性 70、领导的功能：a创新功能（组织领导方式创新 组织成员的创新活动）b激励功能c组织功能d沟通协调功能e服务功能（工作服务 心理咨询服务 信息服务）

71、领导的过程模式：领导的基础—领导行为—领导结果 72、有效领导的基础—领导的权威（权利 威信）73、权利的性质：a情景性b依赖性c不确定性d资源性 74、权利的作用：a影响作用b双重作用c潜在作用d权利是84、企业家能力主要包括：a决策能力b组织c协调d创新e激励f应变g社交

85、现代领导素质观点：a思想政治素质好，认真执行党和国家的方针政策与法律法规，具有强烈的事业心和责任感b经营管理能力强，熟悉本行业务，91、领导的工作作风：指领导者在领导活动过程中比较固定和经常使用的行为方式与方法的总和。

92、领导方式：a集权型领导b民主型领导c放任型领导 93、集权型领导方式主要特征：a独揽决策权b单纯命令主义c100、决策对实现领导有效性意义a决策是领导过程中最主要的职能b领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策c科学决策是是挺高领导效能的根本措施d决策是竞争形势的需要e决策决定着组织的运行方向 101、领导决策的原则：a信息构成组织有效运行的必要条件 75、权利的构成：a资源控制权b奖惩权c专长权

76、领导权利的分配原则：a职权一致，责权对等b层次分明，权责明确c分配适度，系统优化d因事设人，量才授权 77、领导权分配在领导活动中的现实意a实现有效领导的重要手段b有利于提高领导者的权威c体现领导者的用人艺术 78、领导威信特点：a内在性b持久性

79、领导威信作用：a决定领导者影响力的强弱b提高领导效能的重要条件c有利于推进组织变革d有助于融洽领导者与被领导者的关系e有利于吸引人才

80、提高领导威信方法：品格、感情、知识、能力等方面（原因：a优秀品质是领导者建立威信的第一要素b渊博的知识和专业特长是领导者建立威信对滴基础c工作实绩d以身作则）81、有效领导行为：是指领导的行为能适应既定的环境，并根据特定的情景，能做出正确的决定。

82、提高有效领导行为的步骤：计划—委派—贯彻—评价—奖惩

83、评价领导绩效的标准：a工作的效率b工作的效益c人员的满意度（原因：它是与绩效有关的重要因素；组织行为学家的价值偏爱）d人员的流动e出勤率

系统掌握现代管理知识，具有金融、科技、和法律等方面的知识，善于根据市场变化作出科学决策c遵纪守法、廉洁自律、求真务实，联系群众 86、组织的领导层次：最高领导层（高层领导者）、中间领导层（中层领导者）、作业领导层（基层领导者）

87、各层次领导者的领导能力

88、领导班子合理的素质结构：a年龄结构（老中青趋于年轻化）b智能结构（核心：人的逻辑思维能力）c专业结构d知识结构（广博而精深）e个性性格结构（多样性、互补性）89、合理的专业结构应考虑的三方面问题：a判断内行的主要标志是，看他是否具有现代科学管理的才能和专长b根据组织的性质和任务合理的确定专业结构c处理好专业化、职业化和专家化的关系

89、领导行为二元四分论：两个维度（以工作为导向 以人为导向）四种类型（a低规章，低协商b低规章，高协商c高规章，高协商d高规章，低协商）90、领导行为方格论：1-1型“贫乏式管理”1-9型“乡村俱乐部管理”9-1型任务式管理5-5型中间型管理9-9型团队式管理（横坐标关心工作纵坐标关心人）

个人包办一切管理权

原因：a社会历史原因b领导者个人性格特质c管理者能力强，下属又成熟度低，对领导者依赖性强，从而助长了领导者的独断作风d知觉效应 94、领导有效性权变因素分析：a领导者自身特点b被领导者的特点c领导的情景 95、费德勒权变领导论：领导者的领导是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的96、LPC量表：是一种反应人行为类型的心理测量量表。（18条测量条目，最低18分最高144分。18-58分工作导向型64-144人际关系导向型）97、途径—目标理论：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑诸多因素的影响。98、领导生命周期（权变）理论：S1指令型领导S2说服式领导S3参与式领导S4授权式领导

99、决策特点：a决策的目标性b选择性c关键性d创新性e层次性

健全原则b可行性原则c系统分析原则d对比择优原则e时效原则f集体决策原则 102、领导决策的程序：a发现问题b确定目标（有明确的目标内容 有清楚的时间规定 有准确的计量标准 有确定的实现目标的责任）c核定价值准则 D拟定方案e方案评估（法律、经济、技术、环境可行性分析）f方案选择g实验验证（验证方案是否可行 个别地方是否需要修改 根据实验的反馈信息判断决策方案的有效性和可行性）h组织实施

103、决策民主化：原因：a是调动员工的必由之路b是组织决策的未来趋势特征：a决策观念民主化b决策体制合理化（建立科学的信息系统建立合理的参谋系统 合理的判断系统）c决策研究的公开化d决策的法制化

104、决策科学化：必要性：a组织超大规模发展的需要b是现代经济社会发展多变化的需要c是现代社会活动联系的广泛性和影响后果的严重性的需要特征：a决策思想科学化（合理的决策标准 有效的信息系统 系统决策观念）b决策程序科学化c决策方法科学化 105、提高领导者决策水平的方法：a选准决策目标b提高执行者对决策的认可水平c发挥外脑的作用（智慧团 思想库）d善于运用逆反意见

106、行为共同特征：自发性 因果性 目的性 持久性 可变性 107、动机机能：原始机能 选择和导向机能 强化机能 较高层的需要一再受挫，得不到满足，人们就会重新追求较低层需要的满足。

116、期望理论：a物理学角度 由企业全体成员共同塑造理想的企业形象

126、全员塑形步骤：a建立理想职工队伍b塑造企业总体形131、组织结构设计原则：a目标原则b集权与分权结合的原则c责权利相结合的原则d管理幅度和管理层次原则e稳定108、需要的特征：指向性 再生性 交替性 转移性 发展性 109、动机与行为关系的复杂性：a同一动机可以引起种种不同的行为b同一行为可以出自不同的动机c好的动机可能引起不合理甚至错误的行为d错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖

110、马斯洛层次需求理论：生理 安全 爱与归属 尊重 自我实现需要

111、马斯洛层次需求理论论点：a强调需要对激励的重要关系即需要的普遍性原理b强调需要分为层次，成阶梯式逐步上升，即层次性原理c高层次需要不仅内容比层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，激励力量增大。

112、赫兹伯格双因素理论：激励因素保健因素

113、双因素理论主要观点：a修正了传统的满意不满意的观点满意到不满意（激励因素）不满意到没有不满意（保健）b不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的调动c激励因素是以工作为核心的114、麦克里兰的成就需要理论：成就需要（核心）权利需要 合群需要

115奥德弗的ERG理论：生存需要 相互关系需要 成长需要 三个基本观点：a各个层次的需要受到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望b较低层次的需要得到的满足越多，就越渴望得到较高层的需要c如果

基本模式：激发力量=目标效应*期望值b心理学角度： M=EiVkIk

A努力与绩效的关系B工作绩效与报酬的关系C报酬与满足需要的关系

117、综合性激励理论：工作激励水平=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励 118、行为改造激励理论：要点：a正强化b负强化c自然消退d惩罚

119、激励机制：是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。120、7S：战略 结构 制度 人员 作风 技能 最高目标 121、我国建立健全激励机制遵循原则：a激励人们树立崇高的理想，坚定信念，高昂的士气b给人们尊重、支持和信任，给每个人以主人翁的地位c激励领导人和管理者充分发挥自己的聪明才智，创造优异成绩，作更大的贡献d在公平竞争、公正公平的原则下，实行责权利相结合，劳动报酬与劳动成果相联系，做到干部能上能下，员工能去能留，工资奖金有高有低。

122、美国激励机制：职业生活质量日本激励机制：自主管理（JK）

123、宝钢的五大激励：主体激励 关怀激励 荣誉激励 榜样激励 支持激励

124、全方位激励：多角度 多层次 多向性

125、全员塑形法：一是要培养和树立理想的职业形象，二是

象（增益奖 增辉奖 争先奖）127、理想职工的形象概括：a一个连接：把个人理想同企业的命运紧密连接起来b两个能够：能够严守纪律，能够创造性的工作c三有：有事业心 有进取精神 有干劲和毅力d四具有：具备集体意思 具备民主意思 具备效益意识 具备服务意思e五做到：做到仪表端庄；做到文明礼貌；做到团结友爱；做到人情诚恳；做到体魄健康 128、海尔OEC模式：a企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺b所有的人均有管理控制的内容，并依据工作标准对照c每天把工作结果与预定的计划指标对照，总结、纠偏，达到对生产过程的时刻控制，确定生产发展朝预定的目标前进。

129、组织结构内容：A内部结构：a纵向层次结构b横向部门结构c组织体制（职权系统 组织活动方式 任务分配方式 组织活动的协调）B组织之间的结构a规模和规模结构b专业化协调c经济联合d企业集团C社会组织体系

130、组织结构理论：A传统组织结构理论（韦伯 泰勒 法约尔 穆尼 雷利）B行为组织结构理论（梅奥 马斯洛）a组织是一种心理与平衡的系统b组织是沟通与协调的系统c组织是具有影响力的系统d组织是人与物协调的系统e重视非正式组织的作用C现代组织结构理论a组织是开放系统和整体系统b组织的权变观念c强调认识组织的中心d强调领导权威主要靠领导者个人的影响力

性与适应性结合原则f执行与监督分开原则g精简高效原则h信息的灵活沟通原则 132、传统的组织模式：a直线制（优点：权责明确，命令统一，决策迅速，反应灵敏，管理机构简单缺点：组织发展受管理者个人能力限制）b职能制（优点：有利于发挥专业人员的功能缺点：形成多头领导）c直线职能制（优点：集中统一指挥，又能发挥专业人员作用缺点：各职能部门自成体系易产生矛盾和不协调，缺乏弹性）

133、现代的组织结构形式：A事业部制：是一个企业内对拥有对立产品市场，独立责任利益的部门实行分权管理的一种结构形式。优点：统一管理、多种经营与专业分工更好的结合起来，既保证绩效和利润，又利于调动员工积极性，培养管理人才。缺点：管理人员比较重大，分权有可能架空总公司，协调较为困难，资源重复配置，造成内耗。

B超事业部制C矩阵制D立体组织制

134、新型的组织结构：a团队结构制b虚拟结构制c无界限结构

135、组织行为科学化：a组织结构合理化b组织运行有效化c组织心理和谐化

136、组织结构合理化：A组织目标设置合理化（一致性、协调性、适应性、可行性、可操作性、认知度、实现度）B管理幅度与管理层次设置的合理化（权威的有效性、监控的有效性、沟通的灵敏度、管理幅

度与管理层次的平衡程度）C权责体系设置的合理化D组织结构功能优化

137、组织运行有效化：A领导素质的有效性a领导行为有效性理论（领导特性有效论，领导作风有效论，领导行为有效够的适应性，以便及时的对外部的机遇和挑战以及内部的变化做出敏捷的反应；D使组织具有足够的革新性，以便在条件适宜时还能够主动的去进行相应的变革。②从组织应达到的功效来看，也包括四个目标：展阶段（------危机）

6、组织老化的标志：A机构臃肿B反应迟钝C文山会海D模式僵化

7、克服组织老化的对策：A定期审议B破格行为C走动管理D越级建议E人员平移F灵活学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性；B诊断问题，提出明确的目标；C进行具体分析，确定变革内容；D分析变革的限制条件；E正确的选择变革的策略和步骤F制定具体的变革计划；G实施论，领导权变有效论）bCPM评价法（领导行为评价法C领导者的个人品德P领导者的工作绩效M领导者处理人际关系的能力工作情景评价）B组织决策的合理性a组织决策体制科学性（a完善的组织决策体制b独立的参谋咨询机构c专门的信息系统d人—机系统）b组织决策者的素质（a具有一定的决策能力水平b一定的现代科学知识c果断、灵活的品格d开拓进取、敢于冒险的精神e民主作风，善于集思广益、博采众长）c组织决策民主化d决策手段科学化C激励措施有效性a有效的激励行为(保健激励 成就激励 责任激励)D控制行为有效性（a监测活动有效性b协调活动有效性c督导行为有效性）

138、情景因素包括：a工作激励b绩效规范c信息沟通d集体工作精神e心理保健f会议成效g工作满意度

139、组织心理和谐化：a组织成员认同感b组织成员协同性c组织成员参与意识d人际关系和谐程度

第十七章组织变革和发展的目标特点

1、组织目标和发展的目标：①从如何增强组织活力和保持动态平衡的角度看，包括四个目标：A使组织具有足够的稳定性，以利于实现组织目标；B使组织具有足够的持续性，以保证在目标和方法方面进行有秩序的变革；C使组织具有足

A要建立起能适应内外环境变化的先进而可行的经营目标和工作目标；B要确立和健全各种合理的规章、制度和条例，以保证生产和各项工作互相密切配合而有秩序的进行；C要建立科学、合理和系统的组织结构，职责划分明晰，权利分配得当；D要健全对外有适应性和灵活性、对内有协调性和高效性的组织功能。

2、当今世界组织变革特点：a变革的速度更快、周期更短B变革的范围更广、数量更多C变革的内容更深刻、更彻底

3、组织变革的压力：A技术进步对组织的压力B知识爆炸对组织的压力C产品迅速老化对组织的压力D价值观的改变对组织的压力E新法令、新政策对组织的压力F劳动力素质的改变对组织的压力G工作生活质量的提高对组织的压力H新的管理原理与方法的出现对组织的压力

4、组织变革的阻力：A来自个体对组织的阻力a经济利益b安全性c求稳性d求全性e依赖性f保守性g习惯性h恐惧性B来自群体对资质变革的阻力a群体规范冲突所造成的阻力b人际关系变革所造成的阻力C来自组织与领导方面的阻力a5、组织成长阶段理论：A创立阶段（领导危机）B定向发展阶段（自主权危机）C分权发展阶段（控制危机）D协调发展阶段（官僚危机）E合作发

用工G组建团队

8、组织变革的关键-——内容的选择A组织结构方面的变革（分权程度改革、管理跨度改革、协作方式改革、工作设计改革、工作进度改革、整体组织规划的变更、报酬制度改革、绩效评价系统改革、控制指挥系统改革）B技术方面进行改革C认识方面进行改革D影响环境方面进行改革

9、组织变革策略：A关键环节的选择是组织变革的基础a分析组织的现状b明确应变革的事项B在确定关键环节的基础上，还要选择组织变革的配套环节

10、组织变革的程序：A勒温程序：（解冻、改变、冻结）解冻是指激励个体或群体改变原有的态度，接受新的观念或思想。改变是指通过认同或内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。冻结是指用必要的强化方法是所期望的新态度和新 行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。B克利程序：三大块，九个步骤。诊断（确定问题、诊断、列出可行性方案）执行（确定决策准则、选择方案、计划变革、执行）评估（评估绩效、反馈）C卡斯特程序：六个环节（回顾和反省、觉察问题、分析问题、提出解决问题的方案、实行变革、根据实施效果进行反馈）D罗西程序：E艾诺芬程序

11、组织变革的步骤：A在科

变革计划H及时收集信息，监控变革计划的实施过程。

12、变革的策略大体分为（命令式、参与式、分权式）、（计划变革、改良变革）两类。变革的步调分为突破式、渐进式两种。

13、我国企业变革特点：A组织变革是与政府管理经济形式或手段密切相关的，既受其推动，又受其制约；B组织变革与宏观经济发展形式和发展政策密切相关。

14、我国企业组织变革的内容：A机构调整和管理体制的调整；B企业领导制度的变动；C管理的转轨变型；D企业经营方式的多样化E企业责任——权利体系的完善

15、我国企业管理模式的更迭：A50年代初，从大规模经济建设开始，向原苏联企业管理模式学习；60年代，第二次管理模式更新，“工业学大庆”；第三次模式更新，建立现代企业制度阶段。

16、现代管理与传统管理的区别：A管理模式形成的基础不同；B管理的目标不同；C管理职能结构不同；D部门结构及干部配备不同E管理规范化程度不同；

17、我国大中型企业组织发展的思路：A组织结构的形式多样化；B企业管理的战略化和企业发展的国际化；C组织职能经营化和组织发展社会化；D组织发展规模趋于小型化E组织运作的高效化和民主化

第十八章组织文化

1、组织文化：通常指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化方向，实质上是一个组织在长期的发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。

2、组织文化的地位：它反映和代表了该组织成员的整体精神，共同的价值标准，合乎时代要求的道德素质及追求发展的文化素质；它是增强组织凝聚力和持久力，保证组织行为的合理性和规范性，推动组织成长和发展的意识形态的总和。

3、组织文化的特点：A阶级性B民族性C整体性和个体性D历史连续性E创新性

4、组织文化的内容：A组织目标或宗旨B共同的价值观C作风及传统习惯D行为规范或规章制度

5、组织文化理论发展历程：日本经济崛起，以人为中心的经营原则，是日本企业成功的发展动力；美国《Z理论》充分考虑了人的社会性和需求的多层次性，将管理者和被管理者融为一体来寻求工作、组织和个人的相互协调。美国组织文化理论，即建立共同价值观的亲密氛围，组织成员参与管理和决策并推崇个人能力主义，实行软硬结合的现代管理方法。80年代，组织文化传入中国。

6、组织文化理论的地位和作用：A标志着组织行为的科学研究向更高更深方向发展。B标志着对组织内部成员的个体研究向组织内部成员的整体研究转化C标志着组织行为科学对个体认识的全面化和深刻化。D标志着组织形象塑造向

立体化整体化发展。E标志着德结合起来）e俄罗斯及东欧的组织管理成为一门真正的管理组织文化（改革当先 增强效益艺术。

意识 注重教育）f中国的组织

7、组织文化的功能：积极作用：文化（寻求整体模式 继承传统A目标导向功能b凝聚功能c文化精髓 封闭型思想向开放激励功能d创新e约束f效率型过渡 职业道德建设 共同富功能消极作用：a阻碍组织的裕）变革b削弱个体的优势c组织

合并的障碍

8、组织文化变革措施：a创造出新的仪式和物质象征，作为组织新价值观体系的载体b组织的高层管理人员以身作则，成为新文化的典范c提拔、支持哪些拥护新价值观的组织成员d通过所有组织成员的参与，创造出统一的组织舆论e用正式的组织规章制度代替旧的、不成文的行为准则。

9、组织文化建立原则：a目标原则b价值原则c卓越原则d激励原则e环境原则f个性原则g相对稳定原则

10、影响组织文化的因素：a民族文化因素b外来文化因素c组织传统因素d个人文化因素

11、组织文化的表现形式：a文字和标识b物质象征c仪式d语言e事物形象和艺术造型f现代科学方法的表现形式

12、典型的组织文化：a工作作风划分：（学院型 俱乐部型 棒球队型 堡垒型）b美国的组织文化（能力第一 崇尚竞争 尊重知识 相信科学，提倡创新 遵纪守法 建立亲密文化）c日本的组织文化（民族精神 家族主义 以人为本的管理思想 忧患意识 职业道德教育）d西欧各国的组织文化（传统与现代相结合 关心环保 制定明确的组织目标，并坚韧不拨的努力实现它注重培养组织成员忠于组织、忠于职守的观念，把高度的责任感和良好的职业道

2.组织行为学自考 篇二

一、积极组织行为学研究的起源和内容

积极组织行为学的理论基础源于积极心理学的研究成果。Seligman在1998年发起的积极心理学运动, 目的是想把心理学研究中的至少一部分侧重点从生活中最糟糕的事物转移到最美好的事物上, 主张采用科学方法去发掘和促进那些让个人、群体、组织和社会繁荣兴旺的积极心理因素。积极心理学在组织管理领域的应用促使了积极组织行为学的出现。虽然早在霍桑实验时代, 组织行为学研究就认识到员工的积极感受与绩效之间的关系, 但长期以来, 组织行为学的研究仍然存在重视“补短”、忽视“取长”的倾向, 消极情绪研究多于积极情绪, 研究重点主要放在应对组织、团队、管理者和员工的机能不良等方面, 如怎样引导和激励消极、懒惰的员工, 如何纠正不良的工作作风、态度和行为, 如何更有效地管理冲突和应对压力、倦怠等。

以工作领域的绩效改进为目标, 结合以往研究中严重的消极倾向, 组织行为学家Luthans意识到有必要将积极心理学运动的思潮和取向引入组织行为研究。2001年起, Luthans与同事发表多篇论文, 就积极心理学在组织行为中的运用展开详细论述, 并将这种以积极心理学运动为基础和出发点的、积极取向的组织行为学模式称为积极组织行为学。Luthans认为, 积极组织行为学应从微观层面, 研究和应用那些可测量、可开发和有助于绩效提升的各种积极导向的人力资源优势和心理能力, 积极组织行为学家的使命就是发现和确认符合上述标准的积极心理能力, 并将其与重要的组织结果联系起来。这引起许多学者的共识, 并参与到积极组织行为学研究中。众多研究表明, 员工优秀的心理素质、良好的精神状态、积极的工作态度等心理资源是组织产生高绩效的重要源泉。围绕探索和挖掘员工积极心理资源的积极组织行为学研究成为组织行为学和人力资源管理领域新的研究取向和视角。

二、组织健康研究的背景和进展

虽然早在1965年Miles就曾指出, 组织如同个体一样, 也有健康与不健康之分。但长期以来, 对健康的研究主要限于对个体健康的研究, 而且主要是从生理学、医学和心理学角度展开, 少有从组织行为学角度进行组织层面的健康研究。伴随竞争全球化、组织扁平化等趋势以及日益严重的就业问题, 组织中的各类工作者面临着前所未有的压力。“健康型组织”成为20世纪90年代逐渐兴起的话题, 引起研究者的关注, 而对工作压力对员工健康产生的影响的研究也逐渐被扩展到具有更广泛意义的组织健康研究。

“组织健康”术语是个使用广泛而无明确统一定义的概念。Newell (1995) 强调“组织健康”的概念必须放在特定的时代背景中, 当作文化或社会模式的表现来看待, 对组织健康文献的梳理也发现了“组织健康”研究的时代性特征。根据不同时段组织健康效标包含的内容不同, 可将其分为三个阶段:

第一阶段 (1990年以前) , 这一阶段的组织健康研究处于无意识状态, 组织健康也被狭义地理解为企业短期的财务成功。正如Mc Namee (1988) 所言, 组织健康与财务绩效相关, 他将组织健康简单分为两个方面:财务健康和财务不健康 (Mc Namee&Mc Hugh, 1989, 1990) 。

在这一阶段, 员工健康与经济绩效是不并行考核的。虽然这一阶段展开了对员工压力的系统研究, 但研究的目的主要是为了降低员工生病缺勤、流失、重新招聘等花费的成本, 本质是为了企业的财务成功, 而非员工健康本身。虽然企业的财务健康是重要的, 但它不应是组织唯一的目标, 过高估计和过低估计组织财务健康的重要性都将使组织健康陷入风险之中。

第二阶段 (1990年-2000年) , 这一阶段正式兴起了对组织健康的研究, 强调组织健康应是企业财务成功和员工健康并存。Cooper&Cartwright (1994) 率先提出健康的组织既要有成功的财务 (如利润) , 也要有身心健康的员工队伍。Sauter, Lim&Murphy (1996) 认为健康的组织要能够最大化整合员工健康目标和企业盈利、生产率目标。而Mc Hugh&Brotherton (2000) 的实证研究是有力证据, 组织健康首先表现为财务成功, 但财务成功并不必然意味着组织健康, 组织要同时关注财务健康和员工身心健康。

以上学者的共同点是摆脱了第一阶段单纯把财务指标作为组织健康衡量标准的局限, 主张把员工健康和经济绩效结合起来考核, 突出了员工在企业组织中的价值。员工作为组织价值创造的主体、组织最有价值的资产日益受到重视。

第三阶段 (2000年以后) , 这一阶段的组织健康研究把更多的利益相关者纳入考核范畴。虽然不同学者包含的利益相关者范围不同, 但都超越了员工 (健康/满意) 和股东 (经济绩效) 层面。Brache (2001) 认为组织健康是对组织内外一系列错综复杂的变量进行管理的函数 (1) , 兼顾了员工、顾客、股东、环境等多方面的利益。健康组织的领导人要理解存在于员工、顾客和股东间的动态关系和平衡 (Corbett, 2004) 。Zwetsloot&Pot (2004) 明确提出“组织健康”和“企业社会责任”紧密联系, 两者都包括成功的财务、健康的员工和健康的环境。

虽然不同学者对组织健康的理解各有不同, 但研究发展表现出的阶段性特征, 正好印证了组织健康是在特定时代背景中社会文化模式的反映。综合各学者的研究, 结合中国当前社会经济转型和构建和谐社会的时代背景, 我们将组织健康定义为:一个组织能正常有效地开展经营管理并具有持续成长和发展能力的状态, 它既注重内部发展能力提升, 又能有效适应外部环境变化, 从而有助于实现组织可持续发展、员工主观满意与客观健康以及良好的社会效益。这个概念同时兼顾组织、员工和社会三方收益, 通过内部发展能力提升和外部环境适应过程, 实现组织的生存与发展, 组织健康表现为组织可持续发展、员工主观满意与客观健康以及良好的社会效益。

三、积极组织行为学指导的组织健康研究

从上述分析可以看出, 在组织行为学领域兴起的组织健康研究, 对健康的理解表现出与积极组织行为学研究一致的趋势, 即从正面看待组织中个人和组织的健康, 探索组织中的积极力量。正如Quick等 (2007) 的主张, 心理学和组织行为学应该用一种更积极的方式表述健康和健康个人与健康组织的属性。积极组织行为学的出现, 为组织健康研究提供了新的研究思路和视角。

(一) 积极组织行为学视野下的组织健康认识

时至今日, 组织健康研究主张从个体、组织和社会层面衡量组织的健康状况, 表现为员工健康、组织可持续发展和良好的社会效益, 这种构架拓展了积极组织行为学的研究和应用领域, 同时在积极组织行为学视野下, 也将引导学者对组织健康的认识从更正面积极的视角出发。

以往的组织健康研究中, 受传统组织行为学消极取向研究的影响, 对员工健康的研究局限在员工心理问题、心理疾病的诊断与治疗方面, 分析的是消极情绪如何导致疾病等问题。如Miller等 (1999) 的研究中, 将心理压力作为评估组织健康的重要指标;Mc Hugh&Brotherton (2000) 把工作压力作为员工健康的衡量标准, 但是压力、抑郁、焦虑或者疲劳的反面并不等同于健康。在积极组织行为学视野下, 我们将正面考核员工的健康问题, 包括身体健康和心理健康, 这是员工层面的健康维度。

在有限的组织健康研究中, 很多学者用短期的财务成功来衡量组织绩效, 如Mc Hugh&Brotherton (2000) 在研究中用资本利润率、销售利润率等财务指标衡量组织绩效, 认为财务测量可作为区分组织健康状态和程度的手段。Sauter, Lim&Murphy (1996) 以及Browne (2002) 用NIOSH提出的组织健康研究模型, 也是以利润作为组织绩效的测量指标。这种做法可能把企业引向非常危险的境地, 因为用短期财务绩效作为组织健康的衡量指标会使企业形成急功近利的思想, 而财务成功只是组织健康的一个必要非充分条件。在积极组织行为学视野下, 我们要对组织绩效持有乐观积极的远见, 追求企业可持续发展。因此不仅要关注组织的短期财务绩效, 更要关注组织的成长与发展, 这是组织层面的健康维度。

随着企业竞争环境的复杂化, 很多学者提出把更多的相关者利益纳入组织健康的考核范畴, 这种趋势与企业经营实际是一致的。随着供过于求的买方市场出现, 消费者对企业发展有了更大影响力, 他们以消费者和投资者的身份对企业施加压力, 要求其承担起质量保证、社区和谐、环境保护等方面的责任。最初很多企业对此采取消极抵制的方式, 抱怨由于承担社会责任而导致的成本增加。积极组织行为学要求挖掘每种行为背后的积极力量。在积极组织行为学视野下, 我们发现与社会和谐共赢带来的积极收益, 包括良好的企业形象和社会声誉, 巨大的客源市场, 以及环境改善为个人、组织和社会带来的长期效益等。因此, 顾客满意、社区和谐和环境友好成为社会层面的组织健康维度。

(二) 积极组织行为学视野下的组织健康影响因素

组织行为学理论体系包括个体、团体、领导和组织多个层面, 从组织行为学角度探讨组织健康的影响因素也应从这几个方面展开。不同的是, 在积极组织行为学下, 我们关注那些可测量、可开发的影响组织健康的积极因素。

积极组织行为学原本就重视对个体积极心理能力的开发, 主张从积极层面探讨员工健康问题, 尤其是心理健康问题。Newell指出组织需要“积极精神健康”, 所以在个体层面, 目前选择的主要变量是主观幸福感、自我效能感、希望、乐观和坚韧等积极心态变量 (Luthans, 2002) 。积极取向的健康研究不仅探讨如何调动员工的积极品质去克服心理问题, 更重要的是探讨如何帮助处于正常环境下的“普通人”培养积极心理品质、发挥自己的能力和潜能。

团队是组织成功的基础。Losada&Heaphy (2004) 通过团队建立的互动过程中成员沟通方式与团队绩效间的非线性动力模型, 发现了“矢量”型连通方式对团队绩效的积极作用;而Jehn&Bendersky (2003) 在研究团体内冲突时提出关系冲突的权变后果, 认为探究冲突所具备的潜在积极价值后可建立起“建设性冲突”, 通过训练, 能使员工从建设性冲突中获益, 进而提升绩效、满意度和忠诚度。积极组织行为学视野下, 有待进一步探索团队的合作或冲突特征对组织健康的影响, 以确定合适的团队开发。

Quick等 (2007) 认为健康的领导是组织健康的中心, 是促成个人健康和组织健康的起点。Keller (2006) 提出的Goolsby健康领导模型, 验证了正直和富有勇气的领导将对个人和组织健康产生高度影响, 包括活力、生产力和灵活性等方面。而Avolio&Luthans (2006) 的研究证明领导人员的健康状况以及他们对健康的态度, 都会影响到组织中其他人员的健康和组织健康结果。因此, 领导风格作为影响组织健康的积极因素, 究竟何种风格更有助于组织健康, 我们有意于在民主式和专断式风格间展开比较。

组织层面的影响因素, 首先是组织文化。一方面, 组织文化在组织行为学领域里是一个重要的角度与主题;另一方面, 组织文化作为成员共同信奉和遵守的行为规范和价值观, 影响着企业的价值追求, 包括对组织健康的认识和重视。在积极组织行为学视野下, 探讨组织文化对组织健康的影响, 尤其是它所表现出的外部适应性和内部调节性, 对组织的内部协调发展能力和适应外部环境变化能力的提升至关重要。

(三) 积极组织行为学视野下的组织健康研究模型

综上, 组织健康的内涵包含了员工、组织和社会多层次健康, 是社会经济发展的必然, 也是理论发展的趋势。对组织健康的影响因素, 现有研究多从员工或组织的单一层面展开。而各个层面的孤立研究不能全面地挖掘组织中潜藏的积极因素, 也不能发挥这些因素的协同作用;同时组织健康所具有的员工、组织和社会多层次健康并存的特性, 要求在组织行为学的体系下, 从个体、团体、领导和组织多个层面来探讨组织中存在的积极因素和能力, 研究它们对员工、组织和社会各层次健康的全方位影响。综合前面对积极组织行为学视野下的组织健康认识及其影响因素的论述, 提出组织健康研究的理论模型。

目前的组织健康研究主要集中在国外, 因此, 在国内开展组织健康研究, 还要基于中国国情, 即中国企业以国有、民营和三资企业为主体的现实, 比较不同所有制性质的企业的组织健康程度及其影响因素的差异, 这既有助于深化组织健康研究理论, 也有助于提出有针对性的组织健康管理建议。所以, 模型中引入“企业所有制性质”作为调节变量, 以便开展针对不同所有制企业的比较研究。

四、小结

处在转型时期的中国企业, 面临构建和谐社会的大背景, 同时要参与全球化竞争求得生存发展, 组织健康显得尤为重要。企业只关注经济成功的时代已经过去, 只有同时关注员工健康、组织绩效和社会效益的企业才能取得真正的成功, 这正是组织健康的精髓。积极组织行为学的兴起, 为组织健康研究提供了一种新的思路和视角。

参考文献

[1]Seligman, M E.&Csikzentmihalyi.Positive psychology:an intrduction[J].American Psychologist, 2000, 55 (1) :5-14.

[2]Luthans, F.The need for and meaning of positive organizational behavior[J].Journal of Organizational Behavior, 2002, 23 (6) :695-706.

[3]Newell S.The Healthy Organization:Fairness, Ethics and Effective Management[M].London:Routledge, 1995.

[4]McHugh M&Brotherton C.Health is weath——Organizational Utopia or Myopia?[J]Journal of Managerial Psychology, 2000, (1) :744-770.

[5]Clark J V.A healthy organization[J], California Management Review, 1982, 62 (l) :1-14.

[6]Quick J C, Macik-Frey M&Cooper G.Managerial dimensions of organizational health:the healthy leader work[J].Journal of Managenment Studies, 2007, 44 (2) :189-205.

[7]Cooper C L, Cartwright, S.Healthy mind;Healthy organization[J].Human relations.New York:1994.47 (4) :455-472.

3.组织行为学自考 篇三

摘 要：天花板作为当前社会客观存在的现象，阻碍了中层干部的职业发展道路，影响其领导力，这不仅与社会现代化不相符，更不利于社会和谐。引入积极组织行为学提升个人五种能力，从而基本破解天花板现象的困局，增强个人竞争力和个人价值最大化。

关键词：天花板；积极组织行为学；中层领导力

一、天花板释义及其现状

天花板一词产生于上个世纪80年代，主要是指在欧美主流社会中，外来移民特别是亚洲人只能担任低层职务，或者做到相对高的职位后便再难以晋升，无法进入核心决策层。就像天花板，抬头可见，但却难以突破其障碍。在干部成长过程中，大多数人达到一定级别后，晋升空间越来越小，从而在不同阶段遇到自身仕途的天花板。这种状况被形象的成为天花板现象。归结起来，就是干部职务晋升的瓶颈问题。

天花板现象反映的某种职业不平等，并且这种不平等无法用一个人的过去的“资格或成就来解释”，在中层干部身上表现尤为突出。这种看得见达不到的壁垒剥夺了企事业、政府部门许多合格人员竞争并保持高级管理职位的机会。

由表1可得，某企业处级单位人员分布呈现标准金字塔形状，处级领导占到员工总数的1.91%，科级领导占到员工总数的14.20%，大部分干部、工人为普通工作人员。而21岁至40岁的普通工人干部占到员工总数的40.44%，41岁至60岁的科级干部占到员工总数的17.52%，占到领导干部的67.07%，人员分布在年龄上呈现经验丰富导向职务趋势，领导班子老龄化。

二、积极组织行为学概念

传统组织行为学注重通过利用员工的劳作达到组织的既定目标，实现管理的价值，但是却忽视了员工的主观感受和个体成长，在积极心理学运动的推动下，以Luthans为代表的组织行为学家，清楚的意识到将积极心理学引入到组织行为学中，会更大程度的激发员工潜能，提高领导效能和员工绩效。

Luthans（2002）定义积极组织行为学是对积极导向的、且能够被测量、开发和有效管理，从而实现提高绩效目标的人力资源优势和心理能力的研究和应用。该定义中包含了Luthans设定的用于确定积极行为组织学的研究领域及概念的三个基本标准。可以说，积极组织行为学研究的范畴不仅要与积极性相联系，而且必须要与传统组织行为学划清界限，即能够有效地测量和易于开发，最重要的是能够有助于提高员工的工作绩效。这一概念为积极组织行为学的发展奠定了研究框架。（见表2）

三、天花板现象产生的原因

造成“天花板”困局的原因多种多样，比如制度安排，学历问题，年龄因素等等。面对天花板，若不能理性应对，就会在一定程度上出现负面心态，轻者因此丧失工作动力、得过且过，重者可能以权谋私，误入歧途。

1.制度因素是造成天花板现象的主要原因。受任职年龄的限制，特别是一些地方片面强调干部年轻化，在干部任用中搞任职年龄层层递减，因而不同层级的干部在升迁中往往会遭遇不同的任职年龄天花板。各地还没有真正建立和落实职级和职务相结合的用人制度，晋升制度还没有完全走向公平与绩效导向，一些干部按部就班、论资排辈、熬年头。另外，干部交流渠道不畅，缺乏事业单位、社会团体、企业的交流渠道，缺乏职业发展的旋转门。

2.晋升领导职务需求的无限性与各类单位领导职务供给的有限性之间的矛盾，阻碍了干部个人的发展空间，导致天花板现象不断出现。

3.一些干部心态消极，一旦感觉未来升迁无望，就会提前放弃希望，不思进取，不求上进，从而提前自行终止了仕途。

4.干部能力有限也是催生天花板现象的重要原因。

四、引入积极组织行为学的解决方案

组织行为学家根据Luthans等人对积极组织行为学的定义，研究证明符合积极组织行为学定义标准的最具代表性的积极心理状态变量包括自我效能感（自信）、希望、乐观、主观幸福感、恢复力（坚韧性）等，并证实他们能够直接影响中层领导干部的效能和员工的工作行为、工作态度和工作绩效，从而从一定意义上缓解天花板效应，进而影响到企事业单位和政府部门的整体绩效和持续性竞争优势。

1.自我效能感对个体成功的预测力要大于个体实际拥有的能力，这就是为什么自信心强的员工更容易获得高绩效表现的原因，这主要是由于自我效能感水平越高，个体就越有可能全力以赴的兔肉到任务状态中，并能主动迎难而上，通过努力付出达到圆满完成任务的目的。具备较高的积极自我意识，对于处在天花板期的领导干部，能够坚忍不拔且全力以赴的完成工作，更容易获得成功。

2. 希望测量分数与工作目标期望、控制感、自尊、正性情绪、应对力和成就等呈正相关；管理者的希望测量分数水平与其群体或团队的收益率及员工的满意度和留职意愿也存在显著的正相关。通过进一步深化干部人事制度改革，清除官本位意识。推行干部选任阳光化，增加透明度，确保有真才实学，工作实绩突出的干部能够突破天花板。

3.乐观的测量分数与工作目标期望、身心健康、离职率、正性情绪、工作成就等都显著相关。因此，从政策上改革，对德才兼备，群众公认，实绩突出的优秀干部采取升官不挪位的办法，实行低职高配，可以在一定程度上破解干部升迁天花板的难题。

4.主观幸福感与工作满意度存在直接的相关，似乎生活幸福满意的人们更倾向于在工作中找到更多的幸福体验。最大限度的提升天花板的高度，减少各种限制，使得各年龄段干部对工作的幸福感增强，主观满意度增加有助于提高工作绩效。

5.恢复力通常与个体在各种生活经历中有效运作的能力紧密相关，高恢复力者在不确定的环境下更容易成功，因为具备高恢复力水平的人往往具备积极的自我认知和自我调试能力。而组织上要切实转变观念，打破单一僵化的用人模式，合理使用各年龄段干部，使得具有较高自我恢复力的领导干部进入状态，从接解决任职年龄层层递减问题。

4.组织行为学自考 篇四

组织行为学试卷

(课程代码00152)本试卷共4页，满分100分，考试时间150分钟。考生答题注意事项：

1。本卷所有试题必须在答题卡上作答。答在试卷上无效。试卷空白处和背面均可作草稿纸。

2．第一部分为选择题。必须对应试卷上的题号使用2B铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。

3．第二部分为非选择题。必须注明大、小题号，使用0.5毫米黑色字迹签字笔作答。4．合理安排答题空间。超出答题区域无效。

第一部分选择题

一、单项选择题：本大题共25小题，每小题1分，共25分。在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的，请将其选出。

1． “自我实现人”假设认为最根本且起长远作用的激励是

A．外在激励 B．内在激励 C．荣誉激励 D．目标激励 2．在赫尔的内驱力理论中，情境是

A．原始性内驱力 B．继发性内驱力 C．社会性内驱力 D．群体性内驱力 3．人的积极性的基础和根源是

A．需要 B．动机 C．目的 D．行为 4．在个性心理中，有“好坏之分”的是

A．气质 B．能力 C．性格 D．情绪 5．在员工一组织关系中，界定每个角色行为期待的是

A．经济合同 B．社会规范 C．心理契约 D．价值观

6．当个体与其他人一起工作时，因他人的在场而激发了个体的工作动机，由此而引发的绩效水平提高的倾向，称之为

A．社会惰化 B．社会促进作用 C．从众 D．刻板印象

7．决定着群体的正式领导者和群体之间正式关系的是

A．人事结构 B．奖惩结果 C．群体结构 D．职权结构 8．从众行为源于群体的

A．规范 B．制度 C．压力 D．环境

9．当我们自身的工作量大且很繁重，急切需要人进行信息协调筛选时，最有效的沟通网络是

A．链式 B．轮式 C．环式 D．倒Y式 10．网络时代最显著的沟通特征是沟通方式的

A．扁平化 B．高耸化 C．社会化 D．人性化

11．人们通过自己所说的词语直接传达信息，并不需要考虑谈话的背景。这种背景属于

A．低文化背景 B．中文化背景 C．高文化背景 D．任何背景

12．管理者应当使组织保持适当的冲突水平，限制破坏性冲突，促进建设性冲突，这种观念属于

A．传统观念 B．人际关系观念

C．相互作用观念 D．经济人观念

13．正式组织内部行使不同职能的主体之间所发生的冲突，这是 A．冲突的讨价还价模式 B．冲突的官僚模式

C．冲突的系统模式 D．冲突的社会模式

14．社会系统学派把组织中人们的相互关系看做是一种

A．协作的社会系统 B．封闭的社会系统 C．开放的社会系统 D．复杂的社会系统

15．圣吉把学习型组织的五项技能称为“五项修炼”，其核心是 A．第二项修炼 B．第三项修炼 C．第四项修炼 D．第五项修炼

16．组织文化向组织成员展示的是态度和

A．情感 B．气质 C．能力 D．信念

17．在组织文化因素理论中，迪尔和肯尼迪认为形成企业文化唯一的而且是最大的影响因素是

A．价值观 B．英雄人物 C．文化网络 D．企业环境

18．支持知识习得和整合过程的三要素是启发、重复和 A．交流 B．回顾 C．评价 D．认可 19．创造型学习产生的前提是

A．有共同愿景 B．有职业生涯规划 C．有学习策略训练 D．以任务为导向

20．路径．目标理论与其他领导理论的最大区别在于 A．立足于领导者 B．立足于下属 C．立足于领导风格 D．立足于领导行为

21．对非常规事件采取非程序化处理，具有很大随机性和灵活性的是 A．领导方法 B．领导艺术 C．领导行为 D．领导有效性

22．人的工作绩效不仅取决于其能力的大小，还取决于

A．激励的水平 B．需要的强弱 C．目标的高低 D．成就的大小

23．麦克利兰认为，除了人的基本生理需要，人还有三种需要，一是友谊需要，二是权力需要，三是

A．成就需要 B．尊重需要 C．安全需要 D．自我实现需要

24．一般来讲，可以使员工更好地完成本职工作的激励是

A．内在激励 B．外在激励 C．公平激励 D．归因激励 25．组织行为学产生和发展的基础学科是人事管理学和 A．社会管理学 B．人类学

C．领导科学 D．组织管理学

二、多项选择题：本大题共5小题，每小题2分，共10分。在每小题列出的备选项中至少有两项是符合题目要求的，请将其选出，错选、多选或少选均无分。26．人行为的基本特征有

A．目的性 B．自主性 C．社会性 D．持久性 E．可塑性

27．人的个性具有的特征有

A．差异性 B．倾向性 C．稳定性 D．整体性 E．社会性

28．组织变革的主要变量有

A．结构变革 B．技术变革 C．人员变革 D．任务变革 E．社会变革

29．领导者应具备的基本素质有

A．政治素质 B．道德素质 C．知识素质 D．能力素质 E．社会素质

30．强化理论的强化类型有

A．正强化 B．负强化

C．惩罚 D．归因

E．自然消退

第二部分非选择题

三、名词解释题：本大题共5小题，每小题3分，共15分。31．个性倾向性

答：个性倾向性是指个体在和客观现实交互作用的过程中,对事物所持有的看法、态度和倾向。

32．社会知觉

答：社会知觉是指社会生活中的客观事物在人们头脑中的反映,是个体在社会环境中对某个具体个体或群体的心理状态、行为动机和意向做出推测和判断的过程。

33．心理相容

答：心里相容是指群体成员之间心理上的相互理解、容纳和协调,即群体成员间的心理流和心理面处于一个同频同振的心理场中,一个人或者若干人的行为会引起群体的肯定性反应

34．矩阵组织结构

答：矩阵结构组织是指在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的橫向领导关系的结构,称为矩阵组织结构

35．职权

答：职权是由组织或上级所授予的法定权力(或正式权力),是领导者支配下级的 力量,领导者凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失,并使被领导者产生敬畏感。

四、简答题：本大题共6小题，每小题5分，共30分。36．基于“社会人”假设的管理措施有哪些? 答：(1)管理人员不应该关注主生产任务的完成情况,还应该把关注点放在关心人、满足人的需要上

(2)管理人员在注重指挥、监督和控制等的基础上:,还要关员工之间的人际关系,努力提高员工对组织的认同感、归属感和整体感,激起员工对组织的奉献精神,培养员工的群体意识,进一步增强组织的凝聚力。

(3)实行集体奖励制度而不是个人奖励制度。

(4)管理人员要进行职位轮换,在员工和上级之间起到联络人的作用,负责上下级之间的信息沟通。

(5)主求“参与管理"的管理方式。

37．简述价值观的作用。

答：（1)价值观是研究各个成员对组织认同程度的核心衡量指标,(2)价值观是了解组织员的态度及动机的基础,管理者可在此基础上对组织成员进行行为分析。

(3)价值观会使个体对那些不被其所在群体或组织接受的信仰,态度及行为进行合理化,以解决内心的冲突,进而提高个体的道德感和自我效能感,以使在组织中保 持和维护自己的尊严。

(4)价值观会影响组织领导人的决策行为。

38．简述非正式沟通的特点。

答：(1)非正式沟通渠道具有灵活性、松散性和随意性。

(2)非正式沟通的内容非正式化,更易表露出人的真实想法。(3)非正式沟通信息的真实性待定,但信息的情感性强。(4)非正式式沟通的速度快、灵活自如。

(5)非正式沟通具有一定的派生性,有时具有个人目的性和非组织标性。

39．简述团队的特征。

答：(1)价值观共识化。

(2)团队工作的主旨是委托和授权。(3)团队成员平等、信任,注重交流。(4)高素质的员工是团队的关键。

40.简述组织文化的消极功能。

答：(1)削个体的创造性。

(2)变革的障碍。(3)多样化的障碍。

(4)兼并和收购的障碍。

41．简述需要层次理论的主要内容。

答：(1)人的需要大致有五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要

和自我实现需要。

(2)生理需要和安全需要属于低层次需要,尊重和自我实现需要属高层次需要,社交

需要起着中间过渡作用。人的需要次序由低至高逐级发展,自我实现需要是人类需要发展的顶峰。

(3)当某一层次的需要得到相对满足时,其激发动机的作用随之减或消失,此时上级的较高层次的需要成为新的激励因素。

(4)当一种迫切的需要未被满足时,它将成为支配行为的优势需要。

五、论述题：本大题共2小题，每小题10分，共20分。42.联系实际谈谈如何有效防止群体决策的弊端。

答：群体决策的弊端主要表现在以下几个方面:(1)其成员受到群体压力,往往不收提出不同意见,这公遏制创造性,导致决策失误

(2)领导者可能由于“个性强”等与决策无关的原因而去压制讨论,降低成员的创造性,妨碍成员做出自己的贡献:(3)群体决策消耗时间太多。

43.试述领导生命周期理论的主要内容及其对领导者的启示。

答：(1)领导生命周期理论是由赫西和布兰查德提出的,也称为领导情景理论,这是一个重视下属的权变理论。

(2)该理论指出有四种领导方式:命令型领导方式、说服型领导方式,参与型领导方式,授权型领导方式。

(3)该理论指出下属成熟度有四个阶段:第一阶段即不成熟阶段，下属对于执行某任务既无必需的能力义不情愿,既不能胜任现在的工作又不能被领导者信任。第二阶段即初步成熟阶段，下属缺乏相应的工作能力,但却愿意执行必要的工作任务。第三阶段即比较成熟阶段，下属有很强的工作能力,但却不愿意做领导分配给他的工作。第四阶段即成熟阶段，下属既有能力,又愿意做领导让他们做的工作。

(4)领导生命周期理论认为,领导要取得成功,需要依据下属的成熟度(工作成熟度和心理成熟度),选择正确的领导风格。

5.组织行为学自考 篇五

大学英语三、四、六级考试的通知

各学院、各学生：

2012年6月全国大学英语四、六级考试报名工作即将开始，现就有关成教、自考学生报名事宜通知如下：

1、考试时间（请以准考证为准）：

2012年6月16日上午 英语四级 下午 英语六级

2、报名资格：

●2008、2009级在校成教、自考本科学生，以及通过国家英语三级的2009、2010级在校成教、自考专科生均可报名参加四级（CET-4）考试；

●特别注意，按照湖北省考试教育院的要求，自学考试独立本科段学生（专套本），2009下半年和2010年注册学生具有报名资格，2011年注册学生不具有报名资格。已经获得毕业证书的自考学生不具有报名资格。

●大学英语四级考试425分以上（含425分）的在校成教、自考学生方可报考六级（CET-6）考试； 在2011年6月、2011年12月考试中违纪舞弊及考试中心认定为考卷雷同取消考试成绩的考生不能参加此次考试。

3、收费标准：大学英语四、六级考试收费标准均为30元/人；

4、报名安排：

●网报时间安排：2012年3月5日10：00至2012年3月10日17:00，请符合报名资格的考生在该时间内登录湖北工业大学职业与成人教育学院网站（），仔细阅读《成教、自考学生报名参加2012年6月大学英语四、六级考试网上报名流程》，方可进入网上报名系统。网报成功的考生请牢记报名流水号并打印报名确认单（凭流水号或报名确认单领取准考证）。

●现场确认报名安排：

日期：2012年3月13日至2012年3月15日（共三天，逾期不进行补报）；

时间：上午8:00—11:30，下午14:00—17:00；

地点：湖北工业大学职业与成人教育学院教学办

●现场确认报名所需材料：

成教学生：身份证、学生证、四级证书原件（报考六级者准备）及复印件、网上报名确认单、报名费；

自考学生：身份证、自学考试准考证、四级证书原件（报考六级者准备）及复印件、网上报名确认单、报名费.特此通知。

继续教育学院教学办

6.组织行为学 篇六

2.组织的特征：①组织是一个开放系统；②组织拥有各种资源；③任何组织都有一定的目标；④组织要有不同的权力层次的责任制度；⑤组织是一个有生命力的有机体。

3.组织行为有三个不同的层次：个体行为

群体行为

组织行为

4.1911年，泰罗的《科学管理原理》一书的出版，是管理学科产生的标志。

20世纪20-30年代，美国哈佛大学梅奥领导的霍桑实验是行为科学发展史上的一个里程碑。（独立的标志）5.组织行为学的学科性质及特点：①边缘性和综合性(多学科交叉性和多层次性)；②两重性；③实用性；

6.组织行为学的具体研究方法：①观察法（参与和非参与、自然与控制）②调查法（谈话法、问卷法）③心理测验法④定性与定量法⑤案例法⑥情景模拟法⑦系统法⑧试验法（实验室与自然）

7.社会知觉的误区：①选择性知觉（观察者根据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择）②第一印象效应③晕轮效应④优先效应和近因效应⑤刻板印象⑥投射效应

8.个性倾向性 需要：是个体对某种必不可少的事物感到匮乏的心理状态。

动机：是为了满足个体的需要与欲望达到一定目标而调节个体行为的一种力量。

价值观：是人对万事万物的总的看法和评价的尺度。

气质类型与管理（气质与工作的匹配性）①普通职业中，气质虽然能影响人们工作的适应性和工作效果，但决定工作成败的关键是工作态度、技术熟练程度等因素。②特殊职业中，选择工作人员时，首先应对他们的气质进行测定，吧气质特征作为职业选择和淘汰的重要依据。

9.态度与工作满意度:工作满意度是员工的一种态度，是指员工对自己所从事工作的一般态度。

影响因素：①具有心理挑战性的工作；②公平的奖酬；③支持性的工作环境和融洽的同事关系。10.工作投入：是指心理上对工作的认同，并将工作绩效视为一个人价值观的反应。

11.企业提高员工的满意度可以从以下几方面入手：①创造公平竞争的企业环境；②创造追求进步的企业氛围；③创建自由开放的企业氛围；④创造关爱员工的企业氛围；

12.激励：是指通过精神或物质的刺激激发人的行为动机，以促使人朝着组织所期望的目标前进的过程。13.双因素理论（激励-保健因素理论）：激励因素又称为内部因素，是指凡是与员工工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的因素。保健因素又称为外部因素，是指与工作环境或条件有关的、能防止人们产生不满意感的另一类因素。理论认为只有依靠激励因素来调动员工的工作积极性才能提高工作生产率。

14.内容型激励理论：赫兹伯格双因素理论在管理中的应用：①正确处理激励与保健因素的关系；②运用双因素理论指导奖金与工资的发放；③在工作中，应根据不同人的不同需要，采用不同的激励方式。

15.期望理论：美国心理学家弗洛姆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出了著名的期望理论，全面的诠释了诱因对行为的拉动过程。

基本公式：激励力量＝效价×期望值×工具性

应用：①处理好努力与工作绩效的关系——期望值；②处理好工作绩效与报酬的关系——工具性；③处理好报酬与需要的关系——效价。

16.公平理论：是由美国心理学家亚当斯提出，理论认为，人与人之间客观上存在着相互比较和社会比较，其结果必然在人们心理上产生公平或不公平的问题。主要观点：一个人对他所得的报酬是否满意不仅看其绝对值，还会进行比较，看相对值。

不公平是采取的措施：①改变投入；②改变产出；③调整主观认识；④撤退。17.调整型激励理论：是由美国心理学家斯金纳提出，强化是随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增大。利用强化的手段改造行为一般有四种方式：①正强化；②负强化；③惩罚；④自然消退。17.群体的概念：是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。18.群体的类型：①正式群体和非正式群体；②命令型、任务型、利益型、友谊型群体。

19.角色的同一性：是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。

角色知觉：是一个人对于自己在某种环境中应该做出什么样事物行为反应的认识。

角色期待：是指别人认为你在特定的情境中应该做出什么样的行为反应。

角色冲突：如果个体服从一种角色的要求，那么就很难服从另一种角色要求，就会产生角色冲突。

20．群体规范的概念：就是群体成员共同接受的一些行为标准与准则。

一般特征：①群体规范是群体成员建立的行为准则；②群体规范是逐渐形成和改变的；③并非所有的规范对所有的成员都同样适用；

21.群体规范形成的四种方式：①群体中的领导或某个有影响力的成员所做的明确的陈述；②群体历史上的关键事件；③私人友谊；④过去经历中的保留行为。

22.群体凝聚力概念：是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。

23.群体凝聚力的影响因素：①群体成员在一起的时间；②群体成员之间的物理距离；③加入群体的难度；④群体规模；⑤目标的一致性；⑥外部威胁；⑦以前的成功经验；⑧领导方式。

24．从众行为：就是个体在群体压力的影响下，观念或行为朝向与多数人保持一致。

25.群体转移：是指在讨论可选择的方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于宽大自己最初的立场或观点的一种情况。出现冒险转移现象的原因：①责任分摊；②领导人物作用；③社会比较作用；④“文化放大”假设； 26.群体决策的技术：①头脑风暴法：是克服互动群体中产生的妨碍创造性方案形成的从众压力，使个人敞开思想、畅所欲言的一种决策方法。②名义群体法：是指在决策过程中，对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。③德尔菲法：是采用匿名发表意见的方式，通过多轮调查搜集专家对某个问题的意见并汇总修改，形成专家一致的意见。④电子会议法：名义群体法和复杂计算机技术的混合。

27.冲突的概念：是指两个或两个以上的社会单元，在目标上互不相认或互相排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。

冲突产生的原因：①沟通方面的障碍②价值观和利益方面的冲突③职责规定不清④ 组织风气不佳⑤资源分配方面的冲突⑥考核评价不当

28.团队：是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

29.团队和群体的区别体现在一下几个方面：①领导：工作群体是明确的领导，而工作团队分担领导权；②目标：工作群体有组织的目标，工作团队可自己形成；③协调配合：工作群体是中性的（有时消极），工作团队是积极的；④责任：工作群体是个体化的，工作团队是个体的并且是共同的；⑤技能：工作群体是随机或不同的，工作团队是相互补充的；⑥结果：工作群体是个人绩效，工作团队是集体绩效。

30.团队的类型：按照团队的存在目的和形态，分为：①问题解决型团队；②自我管理型团队（通常由10~15人组成，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配和安排工作休息）③多功能型团队④虚拟团队。

31.高绩效团队的特征（理解）:①清楚而令人振奋的目标②以结果为导向的团队结构③有能力胜任的成员④一致的共识⑤合作的气氛⑥卓越的标准⑦外界的支持与认同⑧有效的领导

32.正式沟通：是指按照组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。

类型：①上行沟通②下行沟通③水平沟通④斜向沟通（指信息在组织中非同一层次的个体和群体之间进行的沟通）

非正式沟通：是指正式沟通渠道以外自由进行的信息传递和交流。

33.领导:是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标，在一定条件下，实现组织目标的行动过程。

构成非权力性影响力的因素：①品格因素（道德、人格、品行、作风等），是决定领导影响力的根本因素②才能因素③知识因素④情感因素

34.领导者的功能：①领导者的基本功能：组织功能、激励功能；②领导者的具体功能：正式领导者、非正式领导者。35.管理方格理论：由美国德克萨斯州立大学布莱克和莫顿与1964年提出，列举了五种管理方式：①9.1管理（独裁的、重任务型的管理或权威性型管理）②1.9型管理（乡村俱乐部型管理或一团和气的管理）③5.5性管理（中庸型的管理）④1.1型管理（贫乏型管理）⑤9.9型管理（集体精神的管理或团队型管理）

36.领导者行为风格研究：美国心理学家怀特和李皮特提出了三种领导风格，即权威式、民主式、放任式。

37.路径目标理论：加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯于1971年提出，确定了四种领导行为：①指导型领导；②支持型领导；③参与型领导；④成就导向型领导。

豪斯提出了两类情境变量作为领导行为——结果关系的中间变量，可简化为两个关键性的权变因素：员工特点和任务特征。

38.组织的含义：是一个有共同目标和一定边界的开放性的社会技术系统。39.组织的类型：（1）根据组织的目标分类：①互益组织；②工商组织；③服务组织；④公益组织；

（2）根据组织的性质分类：①正式组织②非正式组织

（3）根据个人和组织的关系分类：①功利性组织②规范性组织③强制性组织

影响组织设计的权变因素：①环境（环境的动态性、不确定性越强对组织的结构灵活性的需求越大）②战略（组织保持在单一行业中发展时应采用集权式的职能结构，组织从事多种经营式应采用多产品事业部制的结构）③技术④人员⑤规模⑥生命周期⑦地域

40.组织文化：是一个组织在其生存和发展过程中，所形成的的为该组织成员共同拥有的价值观系统及以其为基础的所有组织行为规范的总和。41.组织文化的类型：（1）根据组织文化的典型特征：①学院文化；②俱乐部文化；③棒球队文化；④堡垒文化。

（2）.根据环境的需要和战略特点：可分为：创业文化；②使命文化；③家族文化；④官僚文化。（3）根据焦点是人员还是组织、偏爱稳定性还是灵活性以及完成组织目标的过程和方法的性质分为：①群体文化；②发展文化③等级文化；④理性文化。

42.组织变革：是指根据组织外部环境和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境、求得生存和发展的应变能力，使组织管理更符合组织生存和发展的目标。43.组织变革的方式：①渐变式变革；（保持组织的一般平衡，通常是影响组织一部分的一系列持续的改进）

②激进式变革。（打破了组织原有的框架，通常会因为整个组织的转变而创造一个新的平衡）

7.组织行为学课程教学改革研究 篇七

组织行为学是管理类专业的必修课, 是一门理论性和实践性都很强的课程。组织行为学课程是学生学好管理类专业课的基础, 因此组织行为学的授课工作对于学生来讲尤为重要, 它在一定程度上影响着学生管理专业课的学习。传统的组织行为学的课堂教学, 绝大多数都是以教师为中心组织的, “教师讲, 做板书;学生听, 记笔记”, 即所谓的“灌输式”成了课堂教学的主要模式。尽管教师是深耕细诼, 学生理解起来还是支离破碎, 从难以理解到缺乏真正的组织行为能力。如何把理论与实际联系起来, 如何把组织行为学理论体系转换成有效的实际技能, 就成为这门课教学改革的重要研究课题。

二研究的方法

本研究采用问卷调查的方法, 将教学改革中学生最为关心的教学环节和考核环节作为主要调研内容, 在笔者讲授组织行为学课程的班级中共发放调查问卷100份, 回收76份, 回收率76%, 问卷调查所得资料采用SPSSPC+软件处理。

三研究结果分析

1关于学生对教学改革意愿的调查与分析

第一, 关于教学的导向。总的来说, 表现出强烈的实用性需求。90%的同学认为本科教学更应注重实操能力的训练, 5%的同学认为更应注重理论知识的讲授, 5%的同学认为无所谓。该调查结果应是符合现阶段大学生的心理特征和就业导向的学习目标的。

第二, 关于教学方法改革。学生一致认为应根据实际情况, 对部分教学方法进行改革, 其中, 48%同学认为案例教学法应该继续保持, 64%的同学认为心理测试法应该继续保持, 21%的同学认为课堂提问法应该继续保持。学生感兴趣的教学法依次是心理测试、情景模拟、案例讨论、经验描述、角色扮演、课堂游戏和小组辩论。

第三, 关于教学改革对学生配合的要求。总的来说, 配合意愿有限。就课堂准备而言, 15%的同学表示非常愿意, 16%的同学表示愿意, 32%的同学表示无所谓, 32%表示不愿意, 5%的同学明确表示非常不愿意;就课后作业而言, 有5%的学生明确表示“根本不愿做作业”, 53%的学生表示“最好不要布置作业”, 希望“作业最好能在半小时内完成”的占21%, “作业能在一小时内完成”的占21%。但学生的主动性意愿比较强烈。如针对“您愿意站在讲台讲课吗”, 非常愿意的占10%, 愿意的占32%, 无所谓占42%, 不愿意11%, 非常不愿意5%。从中可以看出学生的表现欲望还是很强的。

第四, 关于考核方式。就考试内容而言, 大约70%以上学生希望增加体现学生综合能力的题目, 而不是一些死记硬背的内容。可见就考试内容而言, 学生更重视理解和应用, 更重视主观能力的发挥和综合能力的提高。

2从调研结果中可以得出如下结论

第一, 注重实践与操作。学生强调学习的实用性, 注重实践, 培养自己分析问题解决问题的实际能力;在教学内容上, 注重理论联系实际;在考核内容上, 学生们更重视理解和应用, 更重视主观能力的发挥和综合能力的检验。

第二, 注重教学方法的趣味性。学生希望改变传统的“教师讲, 学生听”的教学方法, 通过灵活多样的教学方法, 以抓住学生的兴趣为首要目的。同时, 学生对课堂上教师的“主宰地位”状况提出了挑战, 表达了学生在课堂中要求积极参与的意愿, 其对课堂学习的主观能动性要求十分明显。

第三, 考核方式多样化。尽管传统的闭卷考试的形式, 具有诸如评分较为客观、比较容易操作、便于管理的优点。但实践证明这种考试形式也有缺乏对全部知识的综合运用和系统掌握, 忽视归纳思维的重大弊端, 不利于学生对知识的运用和创新, 不利于学生能力的培养与检查。因此, 组织行为学课程在考核上可采用形式多样的考核模式。

第四, 学生对教学改革热情高而动手意愿低。

四教学改革方法的实施

依据教学改革模式的设计, 针对学生注重实践和操作的要求, 结合80后大学生的“寓教于乐”及课堂主动性强而课后相反的情况。笔者在教学过程中对该课程的教学方式、教学内容、教学手段等进行了精心设计。除继续沿用学生认可的原有方法如理论讲授和课堂提问外, 还根据学生的兴趣, 尝试使用了其他新的教学方法。

1案例分析讨论

案例教学方法中的案例分析和案例讨论对于学生逻辑思维能力、语言表达能力及人际交往能力的提高有很大帮助。这些能力的培养对未来担任领导者和管理者的学生非常重要的。

案例教学的关键是根据不同知识单元恰当地使用案例。笔者把案例分为微型案例和综合型案例。微型案例一般由口头描述, 启发、引导学生思考。可以使用案例引出本次讲授内容, 吸引学生注意力;可以作为学生理解理论知识的生动事例;也可以在课后使用, 起到点睛的作用。综合型案例指管理情景复杂, 涉及理论问题较多的案例。一般在讲授完一章或者重要内容之后, 笔者列出思考题或者案例材料, 要求学生在其中选择或者自拟一个题目撰写一份案例分析报告。

2往期经验描述

往期经验描述法是本门课程中应用较为广泛的一种方法。它是旨在引导学生在描述往期经验的基础之上, 自己总结出部分心理或行为规律。比如在讨论压力与挫折时, 也是让学生描述一次成功或失败处理压力 (挫折) 情境的经历从而总结出压力 (挫折) 的本质、压力 (挫折) 感受的影响因素和压力 (挫折) 的管理经验。

3心理测试

组织行为学作为管理类的基础课, 可以帮助管理者了解自己和他人的人格特点、兴趣、能力、价值观、成就取向, 进而增强管理者对于他人行为的预测和引导能力, 提高管理技能。因此, 在课堂实践中, 我们开展了大小近10次教学测试, 包括:图片投射测试、选择性知觉测试、价值观测试、MBTI的人格测试、决策风格、领导风格测试等。每次测试时, 大家都非常投入。通过自我测试和教师讲解, 每个学生明晰了自己的个性特点, 掌握了不同类型员工的行为特征, 从而为他们规划自己的职业生涯和就业方向, 并为成为未来的优秀管理者打下坚实的基础。

4角色扮演

角色扮演是管理类课程课堂教学中非常吸引学生的教学方法, 其目的在于让角色扮演者参与其中, 体验真实场景, 提高管理技巧与能力。课前笔者把各个角色的角色说明分别发给几组报名参加角色扮演的学生, 要求扮演者课下独自弄清角色所处的情境, 及各自扮演角色的特点与制约条件。课堂上扮演上司和下属的同学根据自己对角色的感悟, 进行现场表演, 在教师设定的时间内交往、对话, 主动采取行动或被动作出反应, 解决冲突和问题。角色扮演共进行4组, 然后教师组织观察的学生就几组“上司”各自的行为方式和解决问题的风格和效果结合领导理论进行对比和讨论, 再请扮演者分别表明他们言行的意图以及对对方言行的知觉和感受。最后教师就学生的讨论进行总结。

五考核办法的实施

综合以往考试的经验及教学改革实践中的体会, 笔者尝试在组织行为学教学中实施新的考核方式。

第一, 期末采用综合闭卷形式。占总成绩的60%, 主要考核基本理论知识及应用。

第二, 平时作业情况。占总成绩的15%, 主要是布置写案例分析和调查报告, 要求立意新, 选材新, 观念新, 有个性特征, 有实用价值。

第三, 课堂表现情况。一般根据学生在课堂上表现、发言的踊跃程度, 对问题回答的是否正确, 是否有独立见解等情况而定。由老师进行综合评定。

六结束语

通过一学期的实践, 学生对教学改革有积极的反馈, 他们认为, 该教学方法加强了学生学习的积极性和主动性;帮助学生学会了收集、整理和归纳材料的能力, 并提高了学生对资料的理解和掌握;在准备中学会了团队合作精神;在讲解中增强了信心和勇气, 提高了表达能力, 加深了对自我的了解, 增强了学生的体验, 调整了学生的心态。通过实践证明, 效果良好。

第一, 克服了教师满堂灌的弊端, 发挥了学生的主观能动性。第二, 提高了学生的语言表达能力和社会交往能力。第三, 形成了理论联系实际的学风, 培养和提高了学生综合解决问题的能力。第四, 强化学生全面掌握相关的管理知识和实际处理相关业务的能力。第五, 新的考核方式, 引导学生更加注重理论应用。

当然, 在实施该方法的过程中, 存在的最大问题是因为学生对知识的掌握不够全面, 加上他们没有讲课的经验, 所以讲课的效果有时难以调动听众的积极性, 影响了听课者对于知识的理解。此外, 虽然要求每个学生都要上台讲课, 但总有个别学生临时抱佛脚, 没有充分的准备, 这不仅不能锻炼他们自己, 也会影响到其他学生对所讲知识的掌握。同时, 教学方法的改革也对教师提出了更高的要求, 不只要求教师具备深厚的理论功底, 更要求教师具备一名优秀导演的技能。希望随着教学改革的逐步深入, 不断对教学方法进行改进和完善, 让越来越多的学生喜欢这门课, 让学生从这门课中学到越来越多的知识。

参考文献

[1]陈黎琴.“组织行为学”教学中的游戏训练研究[J].中国地质教育, 2006 (1) .

[2]沈茜.案例教学法在《组织行为学》教学中的应用[J].理工高教研究, 2003 (5) .

[3]芈凌云, 陈红.亲验式教学方法在“组织行为学”课程中的运用[J], 煤炭高等教育, 2002 (5) .

[4]匡素勋.组织行为学案例教学初探[J].吉林师范大学学报, 2003 (6) .

[5]康蕾.用实践教学法改进《组织行为学》教学[J].高教研究, 2006 (1) .

8.组织行为学在企业管理中的应用 篇八

关键词：组织行为学；企业管理；应用研究

随着我国社会主义现代化的飞速发展，我国各行各业的发展都极为迅速，从而致使了当代社会中出现了大量的现代企业。企业作为当代我国社会主义现代化发展的中坚力量，有效促进企业发展将为给社会的发展提供坚实的基础。当代企业的存续与发展都依赖于委托代理理论，企业股东借助优秀管理者的个人素质与才能，实现对企业日常事务的管理与未来战略的制定，从而实现企业价值增值，为企业股东取得金钱与财富。基于委托代理理论，企业管理者与股东仿佛站在了对立面上，他们会为了获取自身更多的利益而互相侵犯对方群益。对于企业管理者而言，其为了在财务报告上表现出更好的业务，以获取股东的奖励，会采用粉饰报表、舞弊等多种方式，虚增企业当期盈利情况，对整个企业的未来发展造成严重阻碍。对于企业股东而言，其会为了争夺更多的利益与财富，会减少日常员工培训、差旅等经营管理经费支出，或者是刻意削减预算，致使企业员工薪酬与福利大大降低，从而引发整个企业内部的动荡。因此，可以发现，企业股东与管理者之间的关系将会与整个企业的价值增值相互联系，有效协调两者之间关系将会对我国社会发展提供重要的动力。

一、人力资源在企业管理中的重要作用

人力资源与物质资源、无形资源共同作为企业的重要资源，对企业的生存、发展起到了重要的支撑作用，近年来，随着我国社会主义现代化的快速发展，企业在市场竞争中能否取胜，将不仅依靠传统的资源，而且还需要依靠行业当中的重要人才。在这一时代背景的影响下，企业与企业中间的竞争已经演变为了人才与人才之间的竞争。因此，企业应当引进人才，留住人才，培养人才，将人力资源作为企业发展的重要战略板块，加以资金投入、政策倾斜，并且给予足够的重视。组织行为学理论提到：关注人为因素在整个企业价值链管理、日常经营管理、战略管理当中发挥着重要的作用，通过有效利用人在企业管理当中的关键作用，有效协调员工与企业的关系，将可使企业日常经营管理水平、效率与质量得到提升。而人作为组织的重要组成部分，其通过较为明确的岗位职责与权限的划分，将可使整个企业日常的任务得以分配，并共同构成了企业运营与发展的基础。为此，在进行企业管理效率与效果提升的研究当中，应重点考虑人力资源，并利用组织行为学理论对员工与企业关系进行协调，采取有利的措施来调动人力资源发挥其功能性作用。

二、协调员工与企业关系促使管理水平提升的措施

在上文的研究当中，作者对人力资源在企业管理当中的作用进行了简要论述。在本部分中，作者将基于组织管理学理论，提出有利于促进人力资源得以被企业良好利用的对策与建议。

第一，开发有效的绩效管理评价体系。在激励保健理论中提到，对人的促进因素主要包括两个方面，其一是激励因素，另外一个是保健因素。保健因素是一个员工日常基本生活中对资金、物质等方面需求的最低标准。而激励因素是指能够让员工再次提升工作热情，工作积极性的重要因素。也就是说，激励因素是员工可实现的最高期望。因此，在进行企业绩效管理评价体系的构建当中应当关注员工两个因素的基本要求。在整个系统当中合理的设置基于上述两个因素的评价标准、工作内容，通过这种绩效管理基本评分标准的确立，一方面可促使员工在整个过程中保持明确的目标，另一方面也可以促使整个评价体系的科学性。利用这一评价体系，促使企业绩效管理的完善，将可对员工实施有效的激励，进而带来企业整体目标的实现。另外，企业有效绩效管理评价体系的建立，还应当做好对接系统的开发。针对绩效管理评价后结果实现对员工的科学分类，将拥有潜力的员工作为企业培养的重点，将绩效评价结果一般的员工作为企业帮助的对象。从而让绩效较好的员工得以激励，让绩效一般的员工得以鼓励，从而促使良好企业氛围的形成，增进员工对企业的信任和企业文化的认同感。

第二，重视人才、留住人才、培养人才。员工与企业之间是相互依存、相伴相生的。企业管理理论提到：企业的发展依靠员工。企业管理者应利用员工、协调员工，为企业整体目标的实现做出努力。而每个企业当中都是由众多个组织所组成的，不同的组织肩负不同的使命，拥有不同的职能，他们在共同的日常工作协作当中发挥着自己独一无二的作用。因此，对于一个企业发展而言，与每个员工的努力都是分不开的。一个企业想要成长，必须依靠员工，有效发挥员工的才干，并给与他们一定的成长和学习空间，做到重视人才、留着人才、培养人才。组织行为学提到：个人功能性作用的发挥依赖于激发和有效的促进。为此，在进行企业管理当中应该建立一个有效的人才培养和开发机制。对现有员工进行全面的需求调查，从生活、工作、个人发展了解他们的需求与需要，积极制定与企业现有发展情况相匹配的人力资源管理体系。利用企业现有可给予的机会和可使用的资源对员工上述多个方面的需求进行满足，实现对员工的激励、促进，从而给予整个企业发展奠定坚实的人才基础。另外，还可针对企业发展与企业管理现状，从社会中选聘优秀的大学生加入企业。他们对为当今时代最具创造力的新兴群体，可以全新的面貌为企业发展带来不竭的动力。通过对新员工的培养与对老员工的重视，形成以旧带新的良好机制。

三、结论

通过上文的研究，可以发现，组织行为学在企业管理当中通过影响人为因素可促使企业整体人力效率的提升。因此，在进行企业管理当中，充分考虑组织行为学所发挥的重要作用将会给整个企业管理效率和效果的提升带来重要作用。在本文中，作者在研究人力资源在企业当中所扮演的重要角色和所发挥的重要作用的基础上，针对如何协调员工与企业关系提出了两点对策，谨此希望能够为我国企业的发展起到促进作用。

参考文献：

[1]刘旋. 组织行为学中“积极性”理论在人力资源管理中的应用[J]. 天津市经理学院学报，2009（03）.