从西游记看管理风格

从西游记看管理风格（共5篇）

1.从西游记看管理风格 篇一

/10/8 来源：世界经理人

因为车站买不到票，所以无奈只好与黄牛(票贩子)打交道了，从前只是讨厌黄牛，可是从这两次打交道中，我却对他们肃然起了敬，长了不少见识啊，

元旦的时候，第一次与黄牛联系，晚上打的电话，老牛答复的很干脆：“没问题，明天早上应该能拿到，到时候我给你打电话!”啊?老牛先把票弄出来!他就不怕我明天变卦，不要票了?连定金都不用交!

结论一：对待顾客要讲究诚信，我相信他们一定有一套完整的运作体系。

第二天，当我还在睡梦中的时候，老牛打来了电话：“先生，您的票拿到了，什么时候过来拿?”我说：“您什么时候方便啊?”老牛回答：“开车之前你到车站来，随时都可以拿!到了打我电话。”

结论二：自由度这么大，真为客户着想!

为了保险起见，我想还是提前去拿吧，万一去晚了，人家不给我留票怎么办啊?于是匆匆地赶了过去，到了车站，打了老牛的电话，约定了地点。五分钟后，我的手机响了，是老牛打来的，确定一下身份，之后便是交易，

我记录了一下，整个拿票过程用了不到十分钟。

结论三：做事情要确保正确，还要确保效率!

第二次与老牛联系就是这两天了，前面的过程基本一样，不同的是要到他家里去拿票，因为查得比较严，可是我见到老牛却是在车站，于是他说：“我用电瓶车带你过去吧，也就一公里的路程。”我想想也行，他见我没戴手套，就递过一副，说：“戴上吧，天比较冷。”我好感动。

结论四：要用心去关爱你的客户!

到了他家，他找了另一个人去拿票，而他则在楼下与我闲聊，其间他接了两次电话，从谈话中听出是有人找他买票，可他的回答却很简单：“你要得票目前我没有，我现在比较忙，你明天再打给我吧。”

结论五：对待客户，一定要专心、专注!

拿到票，他又问我从哪里回去比较方便一点，他可以顺路送一送我，我又一次感动。又一次和他攀谈起来，他说：“……过年的时候票比较不好弄，平时我们都是订票!”我大吃一惊：“订票?在哪里订?怎么我在车站都买不到呢?”他似乎意识到自己失言了，笑了笑，说：“这你就不用管了，你能拿到票就行了。呵呵!”我也笑了笑。

结论六：保守公司机密，不能向外界透露!

老牛的精神真值得我们大家学习啊!!!

2.从西游记看管理风格 篇二

层次变量的两类表现

层次变量, 不是指管理层级增减或者每一层级管理幅度的变化, 而是指在既定层级结构中, 特定的管理举措在不同层级的管理者那里, 出现总体标准被逐级降低、约束力递减或负能量被逐级放大的情况。

约束力自上而下递减的变量, 可称之为层次减弱变量。层次减弱变量越大, 约束力就越小, 直至管理失控。易被逐级减弱的多为正当性的管理要求, 它们很重要, 但难以量化, 所以考核也比较难。

在贯彻中被层层加码的某些指标, 可称之为层次增强变量。易被逐级增强的层次变量往往表现在绩效考核指标上。资料表明, 在“贿赂门”被曝光之前, 葛兰素史克 (中国) 公司每年年末都会从总部接到下一年度的业绩指标。然后, 这个总体指标就被层层分解到各个产品事业部、各个区域、各个省市, 直至每个医药代表。在这个过程中, 各级管理者往往都会给下级加码, 以确保本级指标的完成。而“超指标加奖”的激励措施, 又在客观上强化了这种加码的动机。

任何特定的管理举措无论其内容是简单还是复杂, 在执行中都需要进行系统思考。之所以会出现减弱变量、增强变量, 与某一层次管理者的取舍有关。这种有意识的失衡取舍, 即所谓“上有政策下有对策”。从资本的逐利性角度讲, 绩效管理中的层次增强变量看起来是好事。问题在于, 这种好事往往以约束力递减为代价, 易造成新的问题。例如, 沃尔玛在德国、韩国等市场失意之后, 对中国市场的变革寄予厚望。被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼CEO陈耀昌, 以高速开店的办法提振销售。各门店为完成指标, 就利用下放的权利“开源节流”, 在商品利润之外加大向供应商收取通道费, 于是就出现了销售过期、不合格食品以及虚假宣传等乱象。

扭曲在错配中产生

应看到, 任何特定管理举措的推进都很难做到齐头并进, 总有“花开两朵各表一枝”的情况, 在特定情况下有所侧重是正常的。然而, 在由较高层次的正当管理演化为较低层次不正当管理的过程中, 却是管理者故意利用这种“正常”进行错配, 从而产生扭曲。

对管理举措进行空间错配, 在避重就轻中产生执行扭曲变量。美国斯隆管理学院提出的一种叫做“安东尼结构”的经营管理层次结构, 把经营管理分成战略规划层、战术计划层和运行操作层三个层次。这看起来很完美, 但把战略、战术与实际操作分割开来了, 很容易产生错配。由于分工的存在, 一个在高层显得清晰完整的计划方案会因逐层分解而变得模糊不清失去协调, 原有制约机制也会因基层组织空间上的分散而显得鞭长莫及。沃尔玛一度将采购权下放后, 门店对上级管理举措采取实用主义的态度, 只管采购收取通道费而不管检验, 假冒伪劣的混入就难以避免了。

对管理举措进行时间错配, 在左右腾挪中为利益输送提供了契机。市场经营中的利益变现对时机的把握十分重要, 很多情况下赢利的契机往往是在打时间差。虽然对资源的调配和标的的交付交割, 按照不同的品种或性质进行时间上的匹配是必须的, 也是正当的, 但导致层次变量产生的时间错配则不同, 是故意利用信息时间差进行利益输送。例如, 国际市场锑金属供不应求, 某企业组建了锑矿开发部。后因国家政策调整, 锑金属原矿价格猛跌。锑矿开发部得知这一情况后不仅不报告, 反而立即按原定计划将投资全部拨付, 购进的正是开发部负责人的亲友准备脱手的矿产和设备。这样一来, 公司被严重套牢, 但开发部负责人却让亲友在资产贬值前完成了套现。

对管理举措的取舍进行利益权衡, 在鱼与熊掌兼得中导致败德行为滋生。从一定意义上来讲, 管理层次的布局或增加是种不得已的产物, 明知其会产生信息不对称等副作用也不得不如此。在一定管理层级设立之后, 上一层级当然要考虑该层级合理的利益所得。问题在于, 该层级管理者除合理的利益所得, 还想谋取额外利益。当一项管理举措在执行过程中发生利益冲突, 下一层级管理者就会寻找自己认为可以争取到的自由度, 并最大限度加以利用, 努力追求对自己和小团体更现实的特殊利益。这种特殊利益即使没有吃里扒外, 也含有一定的不正当性;有些利益兼得虽属正当, 但由于实现的方式不正当, 也属败德行为。

校正敢于扭曲的心态

要想坚持正当管理, 必须关注层次变量, 及时识别错配问题。如对跨国公司在中国“变坏”现象进行善意的理解, 那就因他们忽视了这种错配。要想改变这种状况, 无疑需要完善监管, 通过加大处罚力度使得各层级的管理者不敢胡作非为。然而, 层次变量“入乡随俗”的作用也同样不能忽视。必须校正这种对管理举措敢于扭曲的心态, 以守住道德底线的较真精神维护逐渐完善起来的法治环境, 自律慎独。

一是对法规条文的禁止性规定心怀敬畏, 不能以层层“变通”的方式将禁止性规定架空。禁止性管理举措往往伴随着稽查中的较真, 较高层次管理者一方面要以身作则, 另一方面绝不能搞网开一面。如果听任“变通”, 那就等于为约束力递减的层次变量松绑。葛兰素史克高层的财务管理自诩“非常严格”, 有专门的部门定期检查监督, “正常的请客、送礼, 单人标准不得超过300元, 审核得很严”。然而, 葛兰素史克 (中国) 公司人力资源部一位管理者却说, “长期以来, 公司一方面道貌岸然地教育员工依法经营, 另一方面对员工的不合法行为采取纵容的态度。等到真出问题了, 公司又将责任推给员工个人”。这种“明禁暗许”的行为, 等于是在坐享执行扭曲的“好处”, 必定要付出代价。

二是在禁止性规定不明确时, 也不违背法规精神, 即使有可操作的空间也应当讲原则。企业管理的理想境界在于充分调动下级的积极性, 禁止性规定之外的天地原本就应当放开手脚。问题在于, 实践中有一种新旧交替的情况, 过去明文禁止的东西有了新花样, 怎样界定没有现成答案, 怎样做取决于下一层次管理者的随机处置。这时并非没有判断是非的依据, 关键看管理者是否讲原则。古人云:“取法于上, 仅得为中;取法于中, 故为其下”。在层次变量存在的情况下不敢坚持高标准, 等于默认一种执行扭曲的心态, 最终会导致对原则的挑战。换句话说, 对原则的把握并非只是高层的事, 作为下级同样需要讲原则。

3.从“超Y理论”看管理权变方法 篇三

权变管理的含义是说，为了促使人们更好地完成工作任务，要根据具体条件采取不同管理措施。因此进行权变管理有两个必要条件：一是理解条件由哪些内容构成，二是了解具有哪些可供选择的管理措施。在此基础上，对于什么条件下采取什么措施是合适的，才有可能做出合理的说明。

影响管理工作条件很多，大致可以分为客观条件和主观条件两种类型。客观条件包括经济社会环境和人、财、物资源等，主观条件指根据对于环境的认识利用资源的能力和动力。在主观条件中，工作者的需求是一个重要变量。因此，权变管理的一个基本内容，是如何面对具有不同需求的工作者采取合适的管理措施。

工作者的需求具有多方面内容，强调不同方面的内容会产生不同管理方式，其中具有代表性的管理模式，是以X理论为基础的传统管理和以Y理论为基础的参与管理。前者强调监督，后者强调激励。因此，如何根据不同工作者的需求特点，采取相应的监督与激励办法，被看成影响管理工作成效的关键。

监督和管理的办法很多，其中如何对工作任务进行界定具有重要意义。以监督为本位的管理者，会尽力对工作任务进行明确界定，以此减少监督成本。但这种努力只有在工作本身容易界定的情况下才行得通。如果工作内容的弹性和模糊性大，就难以做到这样做。这就提出了一个问题：采取监督为主还是参与为主的管理方式，是否仅以工作者的特点为基础？

沿着这一思路，作者进行了深入思考。在借鉴已有研究的基础上，引入了两个新的概念：工作性质和工作胜任感。作者感兴趣的问题是，能否在X与Y理论的研究成果基础上，通过考察工作性质与管理方式之间的关系，深化对于权变管理的认识。

为此，作者选取样本企业为对象，运用比较分析方法，对组织特点和工作性质之间的关系进行了深入考察，用具体资料说明：①任务性质、组织特点、企业效率之间密切相关；②根据任务性质选择合适的组织方式，是提高企业效率的有效方法；③这种选择的重要性在于，能够对员工的工作胜任感产生重要促进作用。由此得到的结论是：权变论在管理方面的主要含义，似乎是任务—组织—人员之间的适合。如果取得了这种适合，有效的工作表现和较大的胜任感都可以由此而生。这样一来，关于员工特点和管理模式的权变匹配思想，就得到了进一步深化。用作者的话来说，即：“我们消除了那个老问题，就是最好的组织方法是哪个，古典派的方法呢，还是参与管理的方法。取代它的是我们提出的一个新问题：什么组织方法最适合已知的任务和人员？”

由于样本选择恰当、资料数据详实、技术方法合理，因此所得的结论很有说服力。不仅如此，本文还有一个重要贡献，即从方法角度说明了如何从既定条件出发选择管理措施。

如果说，管理是为了促使人们更好工作而采取措施，那么这些措施必须符合一个条件，即致力于改变能够改变的东西。合理界定暂时不能或者不准备改变的东西，是避免无效管理的重要条件。作者对此给出了具有启发性的意见。在他看来，人们选择管理方式时，既定工作的性质和工作人员状况，就属于暂时不能或不做改变的东西，管理工作应该以此为前提进行。与此相应，能够选择的管理措施，主要是如何采取合适的组织方法。正因为如此，所以作者认为，管理工作所要解决的实际问题，是什么组织方法最适合已知的任务和人员？

4.从博弈论看管理当局盈余管理 篇四

近年来，会计信息失真问题成为国内外会计理论界和实务界面临的严重问题，“银广厦”、“欧亚农业”、美国“安然”等一系列事件使投资大众开始质疑会计信息的真实性，甚至是会计行业的职业道德。造成会计信息失真的原因有两个，一个是会计造假，通过虚拟交易等方式达到报表盈利的目的，像欧亚农业、银广厦等都是会计造假，这是一种违法行为;另一个原因是公司管理层进行盈余管理，通过应计项目管理、巨额冲销、收入平滑等方法披露会计信息，达到管理层的.目标，这则是一种合法行为。

一、盈余管理的涵义

关于盈余管理，会计学界一直存在这诸多不同的观点，美国会计学家William. K .Scott认为“由于会计灵活性是权责发生制会计所固有的特性”，所以盈余管理是指“在GAAP允许的范围内，通过对会计政策的选择使经营者自身利益或(和)企业市场价值达到最大化的行为。”另外，Katherine. Schipper认为“盈余管理实际上是企业管理人员通过有目的地控制对外财务报告过程，以获得某些私人利益的”披露管理。

国内许多学者也对盈余管理从不同角度进行了诠释。王展翔()认为盈余管理就是企业管理当局在遵循GAAP(或会计准则)的基础上，通过对企业对外报告的会计收益信息进行控制或调整以最大化主体自身利益的行为。魏明海(2000)认为从“信息观”理解盈余管理，它是企业管理当局为了误导其他会计信息使用者对企业经营业绩的理解，在编制财务报告和“构造”交易事件以改变财务报告作出判断和会计选择的过程。陈雪洁、邹小凡()认为，盈余管理是指企业管理者为了公司价值的最大化，迫于相关利益集团对其达到盈利预期的压力，在公认会计原则的约束下选择最有利的会计政策，或控制应计项目，使报告盈余达到预期水平。

5.孙子兵法角度看管理 篇五

我今天准备了十八条来跟各位分享，因为时间的关系，我们尽量的把精华跟大家分享和交流。这里面有很多基本的观念和重要的理念需要去沥清。我们才能把团队管理得非常好。

我觉得在任何一个管理的环节执行力不够，都是来自于三个方面：第一，意识不到位，你不知道该这样做。所以我们必须要先知之，才能够行之。所以我们今天带来六则意识篇。第二，心态不够积极。所以今天会带来三篇心态篇跟各位分享，还有九篇方法篇，我们用什么样的方法把我们知道的东西落实下去，这些都是很重要的内容。在我们今天课程开始之前，要跟各位复习一下，我上一次跟各位分享的所谓思想决定命运这一段话。

刚才讲过了是意识不到位，就是知的不到位，所以思想决定命运。种下思想的种子，会收获态度的结果。我们种下态度的结果会收获行为的结果，种下行为的种子，我们会收获习惯的结果，种下习惯的种子，我们会收获性格的结果。当你的性格决定之后，你的命运也从而决定了。一个有效率的人总是积极进取的，而一个没有效率的人总是拖拖拉拉的。拖拖拉拉的性格会造就你悲惨的命运。积极的性格最终你一定会是人中之龙凤，这个道理大家应该非常清楚。这段话里面我用两个红字把态度最终标了出来，所以最后告诉各位，态度决定一切。所以在我们分享后面孙子兵法优秀管理十八则的时候，我们要清楚，最重要的是你的心态决定了你将来能否把所有的事情做好。今天我们来了很多的管理者，也希望所有的管理者都在我们分享的过程里面，如果你有任何的想法，请积极的参与进来。

首先，十八条里面一开始要跟各位讲的就是意识篇。不知，则不行。因为你根本不知道这样的道理，所以你根本做不到，因为你做不到，所以我们的团队产生不了效率，我们没有办法提高团队的力量。所以，首先有六条让各位先知道。

第一守则。是罗伯特汤森讲的一句话，把它记起来了，在我做管理生涯的一二十年，这句话始终伴随着我，而且替我带来非常大的收获。这个人很好记，我第一次记他，就把这个人的名字记住了。因为我总把他叫萝卜汤，至于你要不要加排骨，就随便你了。这个人曾经是艾维斯全世界第二大注册行业的副总裁，我在讲这句话的时候，所有的员工都深深受到感悟，都受到一些影响。我看了这句话，我也觉得非常受启发。如果各位愿意的话，请跟我一起把这句话念一次。各位都是管理者，希望你把它记在心里。“真正的领导者，是为跟随着创造利益，而非扩张自己的权益。这段话我第一次看就深受启发，我们经常在工作和生活的过程中发现，每一个人为了捍卫自己的利益，有的人几乎无所不用其及，可是在我们捍卫利益的同时，我们很可能未顾及他人的利益，甚至损害他人的利益。最终的结果使自己的利益保有的并不长久。所以当我工作多年以后看到这句话，我深深受到启发，当我看完这句话的时候，就思考用不同的方式带领我的团队。我看到这句话的时候是在台湾北区的一个业务主管，我有十几个业务员。我看到这句话以后，我开始反省自己的行为。我开始在每一周的周一周二，我会花大量的时间跟我的业务员做业务推广的沟通。我开始跟他们讨论原因、分析原因，最终帮助他们找一些对策，在我的帮助之下，下一个礼拜我们再来检讨进度的时候，往往他们能赶上进度。各位，当我开始关注我部属的利益的时候，我发现每一个月结束之后，他们的完成率都非常理想，都非常的高。完成率高的结果，就是他们奖金领的也很高，所以每一个人都充满了兴奋和喜悦。当每一个您的团队成员完成得都非常理想，而且奖金都很高的时候，领的最多的那个人会是谁？肯定是我自己。所以当我开始用这句话来改变我的行为、关注我的团队成员的时候，我发现每一个月我都是这个团队收获最丰硕的人。可是团队的每一个成员都充满着喜悦，会去支持。所以我希望各位记住这句话。本是跟随者的利益，末是你跟所有人的利益。希望每个人放在心里，好好的思考它，它真的存在非常大的价值。这是孙子兵法的第一条守则，希望各位记得。排骨萝卜汤告诉我们的这句话，我记完之后，我这一辈子都不会忘记，我相信只要我还有一天在做管理工作，我都不会忘记这句话。

第二条守则。管理者的最高境界叫无为而治。我培训工作做了快11年了，我跟很多的企业，中间的、基层的、高层的，我都给他们做培训，做分享。每一次上课的时候，总有很多的管理者，电话随时开着，随时等着有任务进来，他随时要处理一些突发的状况会经常干扰培训。我就会告诉他们，请各位一定要记得，今天除外，你们下一次再来参加培训的时候，我建议你们一定要把手机关掉。当我这样说的时候，就会有人告诉我说，不行，我有很重要的事情要处理。我就会告诉他，如果你今天来做最重要学习的工作，你还不能把手机关掉，不能专心的学习，代表你的轻重缓急搞不清楚，时间管理的经验非常差。第二，你时间管理的效率非常低。因为如果你的团队还有很多很多的事在你接受培训这样重要的过程里面你还得去处理，代表你没有把你的团队成员教育好。帮助他们成长上来，能够承担你可以去做的一些任务，所以我告诉他，你们离管理的最高境界无为而治还有很大的差距。无为而治就是你什么事都不用干，但是你的团队成员仍然非常的有效率，而且非常上轨道。这就叫无为而治。所以，一个管理者一定要要求自己，给自己定下一个最重要的目标，叫做无为而治。当有一天我可以拿着吊杆，每天上班时间去钓鱼的时候，而我的团队成员仍然是最有效率的时候，我要恭喜你，你的管理工作就成功了。请各位不要担心，有人在课堂上跟我开玩笑说，可能老板会把你炒掉。我说如果你的老板看到你去钓鱼不工作，把你炒掉了，我说这样的老板你不跟也罢。因为聪明睿智的老板会说，这个家伙，我付那么高的薪水，他跑去钓鱼。先看他的业绩成果，一看还是NO1。聪明的老板会说，这家伙有本事，什么事都不干，团队绩效还NO1。聪明的老板会给他更重的任务，去复制另外一个NO1的团队。所以当老板把你炒掉的时候，你要谢谢老板，你提早告诉我了你是一个不可以跟的老板。所有的管理者都应该给自己定一个目标，叫无为而治。