薪酬不公平案例

薪酬不公平案例（精选13篇）

1.薪酬不公平案例 篇一

全球著名人力资源管理咨询公司翰威特咨询公司日前公布的一份年度调查报告显示，印度再次成为薪酬增长幅度最大的国家，增幅高达13.9%，在接受调查的5类职业人员中，印度IT业界的职员薪酬以17.9%的增幅高居榜首。菲律宾整体薪酬平均8.2%的增幅引人注目，中国则以8.1%的增幅紧随其后。

我国GDP和人均GDP都是印度的两倍，而薪酬涨幅却不到印度的一半。有人拿这一鲜明的对比数字大做文章，我认为是有失偏颇的。一是因为印度的工资基数本来就比中国低，二是去年以来印度的通胀率一路攀升，后来虽有所缓和，但一直是印度的一大困扰，即薪酬增长的一部分其实被通货膨胀给冲抵了;而我们的情况比印度好得多，所以工资增幅低一些，也正常得多。

对于提高整体的薪酬标准，改善福利待遇之类的呼声，笔者持赞同态度。不过笔者认为，提高工资得讲求策略并分出侧重。长期以来的薪酬症结，并不仅仅是整体薪酬的涨跌问题，而更重要的是公平问题。调查表明，中印两国公司基层工资上差别并不是很大，但就高层来说，经理们和专业人员的收入为印度同等职位的两倍以上。

管理学上有个“鲶鱼法则”，意思是说若在一个团队中引进能干的人才，就会带动其他员工的激情，使整个团队充满活力。如今我们将这一法则视为至宝，对CEO、职业经理等能人器重有加，并给予他们丰厚的报酬与福利，却忽略了广大的普通员工，

一项调查表明，国企经营者年薪是员工平均工资的13.6倍，最高差距达50倍。如此大的工资差距面前，情绪低落，愤愤不平，都是普通员工可能出现的反应。企业决策与经营者对企业的贡献率虽比普通员工要高得多，但是没有千百个“螺丝钉”式普通员工的辛勤劳作，企业的高效益高利润率也是无源之水。

企业薪酬体系设计的不合理现象比比皆是。比如一些国企为了在转轨时期的市场竞争中提升竞争力，常进行并购重组、股份制改造等系列措施。企业内的员工服从无偿性调配，薪酬标准照旧，而外聘人员的薪酬按市场标准支付。这显然是一种有失公平的做法，势必会影响员工的积极性，从而影响企业效益，而效益如果低下了，员工薪酬增长将变得更加缥缈。

员工薪酬徘徊不前的另一个原因是企业内部缺乏一套激励措施。许多企业没有把员工的实际工作绩效与薪酬联系起来，这样很容易使员工产生“上班拿钱，天经地义”的心理惰性。而又由于普通员工在企业薪酬体系设计中话语权的缺失，只能乖乖地遵守规定、接受条例，在这样一种缺乏沟通的环境中，员工原来的心理落差将越来越大。

前段时间有位经济学家说工人工资不能涨，否则攀升的劳动力成本将会把外资吓跑了，这实在是荒唐至极。我国与印度薪酬的鲜明对比及效率低下，跳槽频繁的事实给企业以相当的警示――工资不涨不行，并且应该首先从普通工人、普通职员开始。没有相对公平的薪酬体系，就没有企业的繁荣，也就谈不上将来整体薪酬增长的可能性了。(东方愚)

来源：晶报

2.薪酬不公平案例 篇二

从微观的角度出发, 经济利益分配公平是社会企业组织公平的重要组成部分, 而薪酬的分配却是经济利益分配的主要方式, 因此薪酬分配与组织公平两者之间也就存在着千丝万缕的联系。学术界对组织公平理论的研究, 已经进入了“巩固与融通”阶段, 因而以组织公平理论作为薪酬管理公平性的研究基础, 有其理论和实际意义。

一、组织公平的构成

1.结果公平。薪酬管理结果公平是指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。它依据外部公平、内部公平和员工个人公平三大原则。

2.程序公平。薪酬管理程序公平是指员工对企业的薪酬管理程序与方法是否公平的评价, 也是员工对用来确定结果的程序和方法的公平性的知觉, 包括员工的参与、一致性、公正性和合理性等。

3.交往公平。薪酬管理交往公平是指在薪酬管理的过程中管理者如何对待员工。它主要表现在管理人员是否真心实意坚持公平的薪酬管理程序;管理人员在薪酬制度决策与实施工作中, 是否充分尊重员工的意愿, 是否善于与员工之间的沟通。

4.信息公平。薪酬管理信息公平是指管理人员为员工提供薪酬信息, 解释薪酬管理的过程和结果。信息公平包括了发布信息的种类、信息公开的程度以及信息渠道通畅等方面, 让员工能够感受到管理者充分考虑员工的意见和看法, 能够为员工提供及时的信息反馈和最大满意度。

二、薪酬管理公平性的内涵

1.薪酬管理公平性的对象。公平是一个客观的标准, 在一个企业内, 这个标准对每个员工都是适用的, 上至董事长, 下至普通员工。各对象之间的利益总是对立统一的, 因而需要在公平的前提下找到各个对象之间的利益平衡点。在不同的薪酬分配活动中又有主次之分。

2.薪酬管理公平性的形式。薪酬管理公平性的形式多种多样, 最常见的同工同酬、按劳分配, 除此之外还有参与决策、监督执行等。这些形式也依不同的对象, 有所差异。

三、薪酬管理公平性研究之数据分析

本次分析数据是在对长沙市高新开发区6家企业408名员工充分调研的基础上生成, 主要是评估企业员工感知的薪酬公平感、满意度, 采取问卷调查的方法进行原始数据采集。在有效数据收集的基础上, 运用统计软件, 对调研数据分别进行因子分析、分层回归分析、相关性分析, 找出薪酬管理公平性的潜在规律。

(一) 因子分析

利用因子分析的方法验证员工认为的薪酬管理公平性的归类以及各类公平所包含的要素。统计结果发现, 管理者感知的薪酬管理公平性可归纳为四个因子:因子1包含了内部公平、外部公平以及个人公平, 可以称为结果公平;因子2包含了修订周期、决策合理, 可以称为程序公平;因子3包含了尊重权利、申述机会, 可以称为交往公平;因子4包含了信息公开、信息渠道, 可以称为信息公平。

(二) 分层回归分析

分层回归分析是对两个或多个回归模型进行比较。我们可以根据两个模型所解释的变异量的差异来比较所建立的两个模型。

1.薪酬满意感、结果公平、程序公平、交往公平、信息公平与员工自身之间的相关关系 (见表1) 。

从表2可以看出, 员工认为结果不公平现象与薪酬制度、绩效考核相关;程序不公平现象与人际关系、领导偏好、绩效考核相关;交往不公平现象与人际关系相关;信息不公平现象与企业文化、薪酬制度、绩效考核相关。

(三) 相关性分析

相关性分析是指能够有效地揭示事物之间统计关系的强弱程度的统计分析方法。员工认为四类薪酬管理公平性自身以及它们与薪酬满意感的相关关系如下表所示 (见表3) 。

从表3可以看出, 员工认为信息公平和程序公平、交往公平相关性较高, 程序公平与信息公平、程序公平、交往公平高度相关, 结果公平与程序公平、信息公平相关性较高, 交往公平与信息公平、程序公平、结果公平高度相关。薪酬满意感与程序公平的相关性最强。

四、薪酬管理公平性研究之成果分析

(一) 四类薪酬管理公平之间的内在联系

1.程序公平对员工感知的结果公平具有较大的影响, 员工认为, 在薪酬管理的工作中, 管理者做到了实质程序上的公平, 那么即使在结果上并不令人满意, 员工仍然会认为是公平合理的。

2.程序公平与信息公平、交往公平之间是紧密相连的。在薪酬管理的过程中, 程序公平影响到了信息公平和交往公平, 比如员工参与决策一方面体现了管理者主动征询员工意见, 另一方面也表现出了管理者尊重员工权利的姿态。

3.信息公平与交往公平是共存关系。从调研的情况发现, 某些企业注重信息上的公开透明, 那么体现在交往过程中, 管理者更加尊重员工的权利, 注重沟通。其实在某种意义上来说, 信息公平也是对员工权利的尊重, 因而, 信息公平与交往公平互为影响。

(二) 薪酬满意感与四类薪酬管理公平之间的关系

薪酬满意感与结果公平的关系最密切, 大多数员工的感受是只要结果公平了, 满意感都会大幅提升;而管理者认为在程序公平基础上的结果公平, 对薪酬满意感影响较大。相对而言, 交往公平和信息公平对薪酬满意感具有一定的影响, 但影响程度较小。

(三) 薪酬管理公平中存在的问题

1.企业薪酬制度仍不健全, 存在以下问题: (1) 有些薪酬制度对所有员工都不公平。例如, 有些企业实施免费加班制度, 不付加班费。 (2) 有些薪酬制度对部分员工不公平。例如, 在不少企业里, 合同工、临时工与正式工没有同工同酬。 (3) 企业即使有薪酬制度, 但企业领导却不执行, 或者对不同员工采取不同的做法。

2.企业员工身份问题。企业正式员工与非正式员工几乎是不可能同工同酬的, 尤其是在国有企业, 即使基本工资的标准相同, 但在福利、奖金等薪酬待遇上差距较大。同一单位的员工没有相同的薪酬标准, 这是薪酬制度的问题, 同时更深层次是用工身份问题。

3.权利不对称问题。企业领导与员工的权力不对称是引起员工不公平感的一个重要原因。在企业领导与员工的关系中, 员工往往处于弱势地位。例如, 某些企业在工资构成上做文章, 基本工资只占全额工资的一小部分, 企业按照员工基本工资支付员工法定假日双薪、加班费和劳动保险费;按照员工的全额薪酬而不是基本工资, 扣减病事假工资。

4.企业文化导向问题。企业文化明确了企业倡导什么、反对什么, 是进行薪酬决策的基点, 因而它对薪酬管理产生了巨大的影响。例如, 有的企业文化偏重集权, 那么领导决策就很少考虑员工需求、征询员工的意见。

5.亲疏有别的处事方式问题。虽然企业的薪酬制度往往明确规定了员工薪酬升降的标准, 管理人员较难偏袒亲近者, 但是企业通常缺乏明确、详细的员工晋升标准, 晋升必然伴随着加薪, 从而间接影响到薪酬分配。

参考文献

[1].Patrick, D.D., Kibeom L..Workplace deviance, organizational citizenship behavior, and business unit performance:the bad apples do spoil the whole barrel.Journal of Organizational Behavior, 2004

[2].Robinson, S.L, Bennett, R.J.A typology of deviant workplace behaviors:A multidimensional scaling study’s.Academy of Management Journal, 1995

[3].杨剑, 白云, 朱晓红等.激励导向的薪酬设计.中国纺织出版社, 2002

3.薪酬不公平案例 篇三

关键词：公平理论；薪酬；内部公平；对策

企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性甚至员工的去留。

一、困扰企业的薪酬内部不公平现象

笔者所在单位为国有企业，实行岗位绩效薪酬制度，工资由岗位工资、绩效工资、年功工资、辅助工资和效益工资组成。薪酬水平在所在地区较高，却经常有员工抱怨分配不公平，笔者由于岗位关系，发现职工反映较多的问题集中在：

1.职务高、职称高，就可拿高工资。管理及技术岗位员工的工资奖金分配主要依据行政级别、职称高低所套的薪酬等级。同一岗位，不同职称的人做，工资却不一样。

2.能者多劳，多劳没多得。操作岗位工人依据岗位工种及技能等级来确定岗绩系数，岗位经验丰富的老职工因为文化水平较低，学习理论知识能力较差，再加上原来在单位都是骨干，没有时间去参加技能培训，而一些年青人或工作并不认真的人，因为有时间去参加技能培训，取得了中、高级工、技师证书，岗绩系数较高。造成在同一工作岗位上，比别人干得多、干得好的有实践经验的老工人，却因没有技术等级，工资反而少。

3.干与不干一个样，干好干坏一个样。对岗位绩效工资进行考核的过程中，没有严格执行，造成只要正常出勤，同一岗位等级，绩效工资和奖金就一样，例如效益奖，基层正科1100元，机关正科基层副科1000元，工人800元，与部门业绩、个人业绩没有关系。

这种种现象追根溯源是薪酬内部不公平，但为什么大家都觉得薪酬分配不公平?我们可以通过对公平理论的阐述，加以思考：

二、从公平理论分析薪酬分配公平性

公平理论又称社会比较理论，是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。该理论的基本观点是当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

将公平理论运用于薪酬管理中，可以得到三种形式的公平：外部公平、内部公平、个体公平。外部公平是指公司员工所获报酬必须高于或等于劳动力市场上类似岗位的市场平均薪酬水平。内部公平，强调的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题，是员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。个人公平指的是对同一个企业中从事相同工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性是否成立，当岗位相同时，员工所获报酬要正比于各自的业绩。

根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入／付出比”与其他员工的“收入／付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由于该企业在所在地区薪酬处于较高水平，笔者认为员工产生的不公平感主要是由于薪酬分配的内部不公平造成的。

三、薪酬分配内部不公平产生的原因

从影响企业绩效的角度看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。企业薪酬内部不公平会挫伤贡献大的人的积极性、抑制创造才能、扼杀进取精神、助长懒惰和松懈之风、导致工作效率降低、领导威信下降、企业凝聚力降低、人才流失等，给企业带来很大的危害。如何减少薪酬分配不公平事件的发生，首先要找到产生问题的原因，才能对症下药。

1.内部管理不到位。各项规章制度都有，但得不到有效的执行。因为是国有企业，部门绩效又与个人收入没有关系，个别管理人员做老好人，睁一只眼，闭一只眼，上班不上班，干多干少，干好干坏一个样，虽然只有极个别现象，却打击了一大批人的积极性。

2.岗位设置不合理，没有明确岗位职责。有因人设岗、岗位职责不明确的现象，缺少判断价值和贡献的标准，缺少薪酬公平分配的基础，这样更容易造成员工主观判断上觉得不公平。

3.没有合理评估岗位价值。在明确岗位职责和任职资格条件的基础上，应用科学的测评工具对岗位价值进行评估，是制定公平、公正的薪酬体系的基础，是解决薪酬内部不公平的一种重要手段。但是，企业在确定岗位或人员的薪酬等级时，主观性较强，没有科學的判断依据，这是造成薪酬分配内部不公平的重要原因之一。

4.绩效考核流于形式，没有系统的绩效管理体系。薪酬分配与绩效考核没有紧密挂钩，干多干少一个样，干与不干一个样，这是造成薪酬内部不公平的又一重要原因。虽然所在企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。考核与不考核没什么区别，绩效工资和奖金分配只与岗位等级、职务等级挂钩，缺乏与部门绩效、个人绩效的有效关联，只要正常出勤，工作质量无论是好是坏，处于同级岗位的人之间的绩效工资和奖金分配没有差别，无法体现员工的绩效水平和岗位价值，引起了员工对薪酬分配的不满。

四、减少薪酬内部不公平感的对策

1.优化岗位设置，明确岗位职责。通过工作分析确定企业完成各项工作所需的技能、责任和知识，确定各项工作的任务和性质，进而确定所需的岗位，再以岗位的需要为出发点，配备所需人员，“因需设岗”“因岗定人”，合理安排员工的工作岗位，确保合适的人到合适的岗位，合适的事由合适的人干。

2.对现有薪酬结构加以调整。

(1)为了体现薪酬公平，保证多劳多得、少劳少得，绩效优秀、绩效一般和绩效不良的员工之间，其薪酬必须存在合理的差距，可以在薪酬构成中增加绩效薪酬比例，根据绩效评估的结果发放绩效工资和奖金，以体现员工对企业的贡献和不同的个人对企业贡献的差异性。(2)工人岗绩系数确定时，除了根据技术等级证书外，还可以由集团公司技能鉴定站对经验丰富的老职工进行实际操作技能鉴定，以鉴定结果作为确定系数的依据。(3)严格职称评聘管理，职称聘任要根据实际工作岗位需要，专业必须对口，对专业技术人员每年进行考核，考核不称职者给予低聘或解聘。(4)建立特殊人才管理制度，聘任首度工程师、首席技术工人，增加特殊技术津贴。

3.建立健全绩效管理系统。以企业战略目标、年度经营指标为依据；以关键指标为考核的重点；以计划、辅导、考核、面谈、培训为手段；以绩效计划一绩效辅导一绩效考核一绩效反馈与面谈一评价结果运用循环改进的过程为方式；以提升员工绩效为目的；建立一个科学合理、适合企业自身特点的绩效管理系统。绩效考核的标准要保持无偏性和一致性，并严格执行，考核过程应让员工多参与，增加透明度，使绩效考核客观、公正，确保同一岗位上的胜任者、合格者和不合格者的绩效薪酬与其工作绩效一致。只有当企业使用与员工的报酬密切相关、可靠的方法评估员工的绩效，员工才会对薪酬分配结果公平性满意。

4.建立合理的用人及晋升制度。引入竞争机制，制定“岗位竞争工作机制”，让有才能的人毛遂自荐，脱颖而出，而不是论身份、学历和资历；制定“干部工作业绩评价机制…干部聘用工作机制”，让干不好，没成绩的人退出来，打破干部“能上不能下、只增不减”的陋制，为有能力的员工提供职业生涯上升的途径，提供薪酬增长的平台，这样即使得不到晋升，员工也会因制度公平而减少不公平感

5.加强薪酬管理中的双向沟通。建立完善的沟通体系，促进员工与企业之间的相互信任。信任强烈地影响着员工对公平的感知。完善的沟通渠道，可以有效减少流言在企业中的传播以及造成的不良影响，加强企业凝聚力，同时可以促进企业与员工之间的相互信任。完善的沟通体系应包括民主决策、企务公开及良好的反馈机制，并提供机会和渠道让员工倾诉对不公平状态的不满情绪，可以公布一个电子邮箱，随时接受员工的申诉，主管部门定期查看，及时了解情况，制定合理的解决方案，降低员工的不公平感。

6.提高管理者素质，加强制度执行力。管理者的管理方式和个人意志直接影响着企业管理过程的公平性。如果管理者任人唯亲、关怀差异化、执行中有偏见以及不尊重员工等，就会导致员工的不公平感上升。因此在管理中，管理者要以身作则，带头不折不扣地执行各项规章制度，要克服管理上的主观随意性，对员工一视同仁、不偏心，保证制度的执行力与稳定性。

7.加强企业文化建设，引导员工树立正确的公平观。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判断报酬与付出的标准往往倾向于对自己有利的一面，也就是说，人们在心理上会自觉不自觉地产生低估别人的工作绩效，高估别人的薪酬水平的倾向，这会使员工产生不公平感。因此，企业管理者应建立并宣传合理的薪酬文化，建立统一的薪酬公平标准，通过宣传、培训、双向沟通等方式，树立正确的公平观。

4.如何处理好薪酬制度的公平性 篇四

内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。

薪酬的内部公平特点

薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点：

1．薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。

2．内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。

3．与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。

员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。

4．追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。

薪酬的内部公平内涵

根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容：

1．关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。

2．薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。

（1）关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。

（2）关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。

显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。

3．强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。

实现薪酬的内部公平方法

根据上述实现薪酬内部公平的要点，企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内部公平：

1．建立并宣传合理的公平观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬”（total compensation，或称总量薪酬、整体薪酬）。

2．职位评价。职位评价（iob evaluation）就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。

3．基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保评估的公允。

4．秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。

5.公平班组管理案例 篇五

W很幸运地在大学毕业后，找到了专业对口的单位。从一线员工做起，凭借一股冲劲和较强的学习能力得到了公司领导、部门经理和身边同事的肯定，工作业绩屡攀新高。

初任部门负责人，团队人数在30人。而W自己已经经历了公司几个一线、职能部门的历练，但说到带队伍，还真是第一次。

所到的部门是公司最出业绩的部门，也是人员最为复杂难管的部门。主要存在问题是：班组干部作风不扎实，一线员工频繁出错。

到任后，W抓住了“擒贼先擒王”的原则，着急所有班组干部开会，统一认识和方向，并对其提出一些自己的考核标准和工作准则。

当时正处在生产旺季，部门人手紧张，员工频频加班，抱怨连连。面对这种紧张状态，W不想一上任就跟公司提困难和要求，只能自己咬紧牙关，鼓足干劲，自己和全体干部员工一块奋战。

一天，W接到一名员工投诉，称自己家里有急事（家人生病），本来年初报休假计划就在本月，因此想休年假回家处理，但是部门原来规定，因人手不足，每名员工休假都必须根据部门生产情况，自己找人替班，同时由班组长排好后方能休假。员工哭着告诉W：“我实在是有事，家里老人病的很严重，恐怕是去见最后一面了。年初已经报了休假计划，现在时旺季，到哪里找人替自己，只能跟班组长商量。但是班组长不问青红皂白，直接没有批准”。员工又补充，“他自己就能通过跟其他人换班去外地看女朋友”。

听到这，W先将员工安抚好，承诺稍后尽快告诉她部门的安排。

问题分析：

部门的风气存在严重问题。当领导的有权优先休假，而员工要休假则被“领导”无理由拒绝。

班组长的管理角色认知不足。不能以身作则，更无法成为表率。对自己和对员工的处理采用两个标准，自私自利。

班组长与主管之间缺乏沟通。私自换班不事先跟上级沟通，若造成业务差错问题则后果严重。

解决措施：

为了确保公平性，且又要体恤员工“疾苦”。安排该班组长替员工上班。一方面解决员工的实际困难，一方面教育了该班长，让其明白员工在前，管理人员要在后的道理。同时，也确保了部门管理的公平。（该班长向来口碑极差，员工大多讨厌他，对他这种以权谋私，不公正，无仁心的处理方式厌烦。）与此同时，跟班长谈话，纠正其做法。让他知道今后再不可助长不正之风，且必须有爱仁之心，妥善处理好员工的一切问题。如此才是管理之道。

6.薪酬试卷案例、简答 篇六

一、简答题（本题共同研究2题，第1小12分，第2小题14分，共26分）

1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12分）

2009年5月

20分

3、F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。

F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。

新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？

请根据本案例，回答以下问题：

（1）该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？（12分）答：该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的 基本原则，采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、在改进：①对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。（2分）②对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。（2分）③建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。（2分）④根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。（2分）⑤定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。（2分）⑥注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。（2分）

09年11月

2、A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002年起推进薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是：以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。

改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，土气低落，以及公

司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革?”“改革从何处入？”“最终应该建立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。

请根据本案例，回答以下问题：

（１）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（8分）

（２）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用？（10分）

2、评分标准：

（1）存在的问题：

①首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实

现岗位工资与绩效工资的联动。（2分）②从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人

员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。（2分）③从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但

按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。（2分）④没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企

业员工薪资水平。（2分）

（2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求：

①员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目

标的重要支撑点。（2分）②员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认

同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。（2分）

③员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与

新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。（2分）

④员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。（2分）

⑤企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。

2010年5月

3、HS是一家具有60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002年到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80％，绩效工资占20％左右；（2）技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。

随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。

请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20分）

p3123、评分标准:

（1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围：

①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种

能力相对应的工资。（2分）

②它可以区分以下两种具体的工资制度：

A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。（2分）

B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资。（2分）

③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业

带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。（2分）

（2）推行技能工资制必须具备以下前提：

①企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企

业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。（2分）

②必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。（2分）③必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。（2分）④必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为

员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件。（2分）

（3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。（2分）

（4）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。（2分）

2011年5月

简答15分

2、调整员工工资时应注意的问题有哪些？

7.公平理论视角下的薪酬管理 篇七

组织对所属员工给予薪酬，其目的就是为了吸引、保留和激励其组织所属的人力资源。组织的薪酬体系对于企业实现组织的目标和获取组织的竞争优势具有不可替代的作用，薪酬的设计是组织行为管理中最重要也是最复杂的一环，一个良好的具有激励性的薪酬设计必须遵循的最基本的一条原则就是公平。于是，就回到了组织行为学中的公平理论问题。组织怎样才可在激励中保持公平，以使其薪酬设计行之有效，以使组织效用得以改进?基于此，本文将围绕公平理论展开薪酬管理的系列分析。

一、公平理论及其不公平表现

亚当斯(J.S.Adams) 1962年在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》中提出了公平理论，也称社会比较理论，该理论的基本观点是：当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

人们主要通过两个方面的比较来判断其所获得的报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，是将自己获得的“报酬” (包括金钱、工作安排以及获得的赏识等) 与自己的“投入” (包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等) 的比值与组织内其他人的报酬和投入比值作比较，比较的具体情况可用以下公式表示：

(1)

(2)

(3)

式中:为自己对所获报酬的感觉

为对自己所作投入的感觉

为自己对他人所获报酬的感觉

为自己对他人所作投入的感觉

如果 (1) 式成立，员工感觉报酬是公平，可能会保持现有的工作积极性。

如果 (2) 式成立，员工会产生不平或抑郁感，有可能抗议要求增加报酬或自动减少投入来达到心理上的平衡;如果长时间感觉不公平，此人也许会离职或跳槽。

如果 (3) 式成立，员工开始会觉得比较负疚，会自动增加部分投入来减少这种不适感，但久而久之，比较者会变得比较麻木而心安理得。

纵向比较是把自己目前所获得报酬的感觉与目前投入的感觉 (分别用和表示) 的比值，同自己过去所获报酬的感觉与过去投入的感觉 (分别用和表示) 的比值进行比较，也有三种比较结果：

(1)

(2)

(3)

如果 (1) 成立, 员工会认同现在的分配模式，尝试积极的努力。

如果 (2) 式成立，员工会认为管理者忽视了自己的努力和成绩，会挫伤他们的积极性，此时，如果不能很好地疏导和解决，员工可能会怠工或寻找其他的报酬途径。

如果 (3) 式成立，员工一般不会觉得自己的报酬太高，因他们可能会觉得自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此提高多少。

麻烦的是，由于缺乏一致的客观标准和量化尺度，人们往往过高估计自己的投入，过低估计自己所得报酬，而对别人的投入及报酬的估计则恰恰相反。这样的估计其客观性和准确度必然大打折扣，最后也会影响到公平理论的实用价值或者可操作性。所导致的不公平在组织薪酬中的具体表现如下：

1. 人员差距不公平。

从企业内部来看，员工关心薪酬差别的程度高于薪酬本身的水平。然而员工个人工作态度、能力，以及其岗位职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进、又能被大多数员工所接受，对薪酬管理来说非常重要。很大情况下，员工对薪酬的绝多数满意，但在相对于其他同级同事的薪酬时感到不公平。这种“同辈不公平感”往往是最难的环节，也是部分企业实行“保密薪酬制度”的原因。

2. 模糊工资不公平。

目前许多企业乐意将隐形收入和灰色收入作为薪酬的一次补充。这种补充的表现形式多为临时性补贴、一次性福利或年度性的奖金等。不少隐形收入的初衷是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上由于收入是隐性的、临时性的，没有明文规定来保障，因而中间的差异反而加重了员工对公平性的质疑。同时由于给付标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑，最终薪酬给付的公平性恐怕只有薪酬设计者自己说了算。

二、影响薪酬公平性的因素

薪酬的公平性对于一个企业的发展是至关重要的，但是，目前我国企业中具有良好薪酬管理制度的企业还是少数，只是一种个别的现象。由上述公平理论的比较中可看到，造成这种现象的原因是多方面的。主要表现如下：

1. 薪酬制度本身才是引起员工不公平感的最主要原因。

薪酬制度本身的不合理、不完善造成分配的不公平。解决的方法当然是修正和完善相关的薪酬管理制度，但是这项工作十分复杂，不仅要求很细，而且还要求切合实际，同时还要照顾到不同部门、不同岗位之间的平衡。因此，管理者还得提高自身水平，克服主观偏见和个人感情，进行科学考评、合理奖励。要求他们善于创造条件，坚持绩效与奖酬挂钩的分配奖励制度。公平合理地处理职工提职、提薪、发奖金、分配住房等问题，尽量减少职工产生不公平感的主观因素。

2. 平均主义大锅饭是产生不公平心理的主要原因。

公平理论告诉我们：人人都有一种追求公平的需要。这种需要一旦受到挫折，其奖酬的绝对值再多也会失去激励作用。平均主义则以表面上的合理、公正、公平和所谓的调动员工的积极性，掩饰着本质上的“分配不公”和对员工积极性的极大破坏，这是一种奖懒罚勤的现象，极大地遏制了企业员工的创造精神，必然导致企业效率低下和组织目标的难以实现。这种现象不仅在国有企业普遍存在，在外企和合资企业也一定程度上存在。相对于平均主义大锅饭，内部收入差距大还不是导致员工产生不公平感的主要因素，原因就在于这个差距大家都是有目共睹的，这种分配的差别也就不会有多大的负面影响。

3. 员工个人主观判断失误也是很重要的原因。

公平理论认为不论是员工与他人作比较，还是与自己过去作比较，往往带有较强的主观色彩，倾向于高估自己的投入，而低估自己的报酬，对别人则相反，尤其是在企业员工信息不对称情况下，更容易造成员工对自己和其他人的比较结果失真。这是一种误会，在相当程度上是可以消除掉的。管理者要及时体察职工的不公平心理，并认真分析，教育职工正确认识自己和对待他人。同时，引导他们以大局为重，多比贡献大小、少比报酬多少，克服追求绝对公平、斤斤计较的思想。

三、投入——产出模型下的薪酬管理

综上所见，薪酬管理中诸多不公平，很大程度上是由于量化得不够，在投入与报酬间权衡不当造成的。我们要将公平理论的“投入”、“报酬”等因素由主观估计转向客观衡量，由模糊变为清晰，就必须从“量”这个角度来探求薪酬管理的内涵。

Lazear (1999)的实证研究表明，激励对一般员工的生产效率有着直接影响。同时以员工业绩为依据发放薪酬的策略在管理中有广泛的基础，也说明了投入——产出模型在薪酬管理中的研究具有理论和实践的意义。为此，借用计量经济学中列昂剔夫投人——产出模型来分析企业中的薪酬管理。但考虑到该模型对薪酬因素外生化的处理方法有悖于实际情况，在此就对基础模型加以改进，排除了员工努力外的投入因素，构建投入——产出“薪酬内生型模型”。其具体演示如下：

这里：dij:员工的投入。fi:员工最终需求。ei:员工给其他人带来的绩效。xi:组织总产出。:员工得到的变动薪酬。:组织给员工的固定薪酬。n:工作任务。这里假定员工投入与总产出是比例关系，即定义工作中投入系数为： (2)

把 (2) 式代入 (1) 式，并用wi=表示员工总薪酬可得以下 (3) 式：

以矩阵和行列表示为：

这里：

x:组织总产出列向量。A:工作间投入系数矩阵。

f:最终需求列向量。e:员工给他人带来绩效的列向量。

:变动薪酬列向量。:固定薪酬列向量。

:以变动薪酬系数为对角元素的对角矩阵。

:以固定薪酬系数为对角元素的对角矩阵。

对 (4) 式求解可得到以下列投入——产出“薪酬内生型模型”。

这里:投入——产出“薪酬内生型模型”逆矩阵为，其元素为bij。

该模型较好地分配了变动薪酬，既考虑了变动薪酬的波及效用，又能准确地反映薪酬变动对总产出的影响。而且，如果变动薪酬系数是稳定的，则薪酬激励系数也是稳定的。在固定薪酬不变时，通过管理变动薪酬，以使薪酬与投入更加对等与公平，是薪酬量化所要考虑的。

四、结论与建议

在企业薪酬管理中，提高一般员工薪酬的公平性可以提升员工的劳动生产积极性，进而提高企业的劳动生产率，符合企业提高总产出的需求。因此，对员工进行激励，就要尽量减少主观误判，多依据客观准则，提高分配报酬的公平性。这样，建立“薪酬内生型模型”，采用业绩报酬方案，也就具有非常重要的现实意义。将员工的工作业绩与变动薪酬结合起来，可以大大地提升员工劳动的积极性。但要看到激励的运用是系统的，保障激励的有效性不应该只考虑到员工的效益，还应该全面综合考虑企业的效益，也就是在考虑职工薪酬策略时，不能只重视个体积极性的提升，而忽视了组织在激励过程中的效益损失，单向思考的激励方式很可能会导致组织效益的严重损失，这样表面的公平说到底是不公平。

由此可见，组织中对公平理论的运用，需要正确的指导，科学地测量员工个体差异与员工薪酬、劳动生产率、劳动效益等经济指标的关系。最后，合适的薪酬管理将会使个体效益与组织效益都得到帕累托改进。

摘要：公平理论的运用一直备受企业界的注意, 尤其是今天, 随着组织行为的日益复杂, 企业薪酬管理中的问题日益凸显, 不公平现象时常可见。不论是管理者在设计薪酬时还是员工在经历、评价薪酬时, 都遭遇到很大的瓶颈。主观上与客观上的比较果真相差甚远?公平理论提供了关于员工投入与报酬均衡的有用思路。该理论指引下的投入——产出模型为企业关注员工供给与需求资源和企业产出提供了便利, 并为弥补中间的落差提供了客观依据。本文正是从上述方面分析公平理论对指导企业组织薪酬管理的贡献, 并提出构建“薪酬内生型模型”的现实意义。

关键词：公平理论,组织行为,薪酬管理,投入——产出模型

参考文献

[1]Christopher L Carr.The Faiserve Model:Consumer Reactions to Services Based on a Multidimensional Evaluation of Service Fairness.Decision Sciences, 2007, Vol.38, Iss.1:107

[2]Gerald L, Martha C, Robert H, Moorman et al.The Moderating Effects of Equity Sensitivity on the Relationship between Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviors.Journal of Business and Psychology, 2005, Vol.20, Iss.2:259

[3]Lazear, Edward P.Personnel Economics:Past Lessons and Future Directions.NBER Working Paper, 1999:No.6957

[4]Ranjan B Kini, Charles J Hobson.Motivational theories and Successful total Quality Initiatives.International Journal of Management, 2002, Vol.19, Iss:605～614

[5]方茜贺昌政王艺谦:薪酬激励强度与企业增长的量化分析[J].生态经济, Ecological Economy, 2007年06期

[6]黄培伦:组织行为学[M].华南理工大学出版社, 2003 (3) :0-55

8.所谓教育不公平 篇八

原因一是经济发展不平衡。经济发展是社会事业发展的基础。区域间经济发展存在差距，使教育软硬件建设的投入存在差距，从而导致区域间教育发展存在差距。二是国家财政性教育投入不足。当前的国家财政性教育投入仍满足不了教育发展的需求，这就严重制约了教育条件的改善和教育资源特别是优质教育资源的扩展。

三是资源配置不合理。随着区域、城乡发展的不均衡，优质资源进一步集中，加剧了教育资源分布的不均衡。

四是教育政策不尽合理。录取分数线和录取率不公平，给一些小城镇和农村地区的学生接受平等教育造成阻力，人为地加大了城乡、区域差距。高校招生中的“定向生”“保送生”“专升本”等，也是制造教育不公平的源头。

五是人民群众教育需求日益增长。社会在进步、时代在发展，人们对教育越来越看重。现在的很多家庭只有一个孩子，家长寄予孩子很大的期望，希望孩子能“上好学”，这就必然造成对优质教育资源需求不断增长与供给短缺的矛盾凸显。在深入分析这五个方面原因基础上，《七个“怎么看”》提出了促进教育公平的思路与对策：

一是抓好义务教育均衡发展，促进教育公平。近年来，党和政府先后印发和制定了《关于进一步推进义务教育均衡发展的若干意见》、《中华人民共和国义务教育法》和《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》，要求各级政府把义务教育工作重心转到均衡发展上。

二是解决农民工子女上学难问题。从2001年至今，党和政府通过采取下发文件、修订《中华人民共和国义务教育法》，很大程度上缓解了农民工子女就读难的问题。但有些地方仍存在公办学校入学“门槛高”、农民工子女学校教学质量低等问题。这就需要进一步强化流入地政府责任，保障农民工子女接受义务教育的权利;发挥公办学校主渠道作用，尽可能多地接受农民工子女就学;扶持社会力量办学，在经费和师资等方面给予支持和指导，促进其办学质量的提高;推进户籍制度改革，放宽中小城市和小城镇的落户条件，吸纳有条件的农民工转为城镇居民，使其子女真正享受“同城待遇”。

9.太不公平了 篇九

今天晚上姐姐都在那个电脑桌旁边用了很久的电脑，然后我就想用一下电脑的，结果姐姐又不给我用，然后突然看到他空闲的，他就看了一下手机，然后我就偷偷的用了一下电脑，看一下哔哩哔哩的视频，结果他就不玩手机了，那个时候我还特别的烦，而且还非常的扫兴，没想到他就把我的那个网站给关了，这真是太扫兴了呀，所以我就看不了了，我就很生气，我就拍了一下他的背，结果他就很愤怒，直接把一个那个安慕希酸奶泡到了地板上，而且还非常用力，只见安慕希里面的白色酸奶爆出来了，而且洒的地面全是，比如说衣柜上还有瑜伽垫上甚至床上都有，这个时候我特别的着急，如果到时候爸爸妈妈回来之后看到如果是我弄的怎么办?我现在应该马上弄好，否则到时候我该挨骂了，但是又不是我弄的，我这个操什么心，但是还得弄一下，否则他们真的怪我怎么办?我就拿了一个抹布来擦了一下，这个酸奶真不好擦，而且擦了之后还会有那个味道，这个又不像水一擦就干净。

我一共擦了整整两遍，而且在擦第2遍的时候爸爸还回来了，他看到了那个地板上的`酸奶，还怪我说我惹了姐姐，而且在我弄这个地板上的酸奶的时候，姐姐还把那个椅子弄甚至推我了一把，真的好愤怒啊。而且那个酸奶还是我擦干净了，反正这些都不说了，在我洗澡的时候，他还连续的开关灯，而且还把那个门打开，他是不是有什么问题呢?我还帮你擦了那个地板，你还这样子弄，我真的好气啊，而且爸爸还袖手旁观，这真的太不公平了，我应该变得更加强大，在别人破案的时候不会质疑我。

10.基于员工公平感的绩效薪酬浅析 篇十

一、基于员工公平感的绩效薪酬设计理念

绩效薪酬是指与绩效管理相关的薪酬, 即以员工的绩效评价结果为依据, 采取相应的薪酬手段, 以激励员工、使组织绩效增长的薪酬形式。尽管绩效薪酬的实施有助于强化组织规范、激励员工调整自己的行为, 并且有利于公司目标的实现, 然而随着绩效薪酬在企业中的广泛应用, 其弊端也逐渐暴露。本文所谓的“基于员工公平感的绩效薪酬”, 简单地讲, 就是将员工的公平感作为绩效薪酬设计的基础, 即绩效薪酬的设计至少要体现以下两个基本理念:

(一) 员工公平感是比真实的公平更重要的促进绩效的手段

首先, 真实的公平是难以衡量的。现实中并不存在既定的标准可以对绩效薪酬的公平性做出完全合理的判断, 事实上由于主观因素的干扰, 也不具备相应的条件可以建立完全合理的公平评价体系。其次, 员工公平感是与员工绩效直接相关的因素。在绩效薪酬的实施中, 如果员工感觉到不公平, 就会影响工作的积极性, 导致工作效率下降, 甚至出现逆反行为, 也就无法产生预期的绩效。因而, 如果绩效薪酬的设计没有让员工产生公平的感觉, 即使员工暂时得到了绩效加薪, 也不会以绩效来回报企业, 从而可以认为员工公平感是绩效薪酬发挥激励作用的重要条件。最后, 员工的公平感与真实的公平并不存在完全的对等关系, 即绩效薪酬的真实公平并不一定意味着员工的公平感。

由以上分析不难看出, 对员工而言, 绩效薪酬的公平性在很大程度上是员工的心理感受。如果员工认为薪酬水平是合理的、符合自己利益的, 或者薪酬分配形式符合自己的道德标准, 就可能产生公平感, 即员工主要从主观判断的角度来理解绩效薪酬公平性, 并以此为基础决定对企业的绩效产出。因而, 综合地讲, 员工公平感是比实际的、真实的公平更加重要的促进绩效的手段。

(二) 绩效薪酬要以公平感为桥梁塑造绩效与薪酬的良性互动关系

首先, 从绩效与薪酬的关系来看, 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系, 绩效是员工对组织的承诺, 而薪酬是组织对员工所做出的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则, 而等价交换的原则就是市场运行的基本规律, 只有符合这一基本规律二者才可以产生互补互动效应, 反之就是恶性循环。因此, 绩效和薪酬之间存在显然的互动关系。然而, 绩效与薪酬之间良性互动关系的建立决不能简单地把薪酬分配作为绩效评价结果的等价物, 也不能简单地把绩效评价作为单纯的薪酬分配的依据。建立绩效与薪酬之间的互动关系不仅要以等价交换原则为基础, 更要从战略角度出发, 综合考虑如何使二者产生互动效应, 从而使个人和组织绩效不断得到改善。因而, 可以认为, 如何从战略高度上实现绩效与薪酬的互动关系是绩效薪酬的重要目标之一。

其次, 从绩效的影响因素来看, 正如之前分析过的, 公平感是促进员工绩效的重要条件, 并且公平感比实际的公平更为重要。这在某种程度上为从战略高度上实现绩效与薪酬的良性互动关系提供了重要的启示, 即可以以员工公平感为桥梁, 搭建绩效与薪酬的良性互动关系, 或者说, 绩效薪酬的设计应致力于实现员工的公平感, 这是实现绩效与薪酬互动关系的重要条件和桥梁。

由此可见, 基于员工公平感的绩效薪酬强调绩效薪酬的设计要以实现员工的公平感为条件, 即公平感是比公平更重要的促进绩效的因素, 而由于员工公平感与实际的公平并不完全一致, 因而也导致具体实施策略的不同。简言之, 绩效薪酬的设计要以员工公平感为桥梁, 并最终实现绩效与薪酬的良性互动。

二、基于员工公平感的绩效薪酬设计原则

基于以上分析, 不难看出, 绩效薪酬的设计应更多地体现对员工公平感的重视, 或者说, 对于企业既有的绩效薪酬体系, 员工的公平感是比实际的公平更重要的因素, 也是促进员工绩效、发挥绩效薪酬的激励作用的重要因素。笔者认为, 实现员工对于绩效薪酬的公平感至少要实现以下三方面的原则:

(一) 绩效评价的过程公平原则

绩效评价的过程公平原则, 主要指应保证绩效计划制定、绩效监控、绩效考核、绩效反馈与改进这一系列环节的过程公平, 进而使员工感觉到绩效薪酬是公平的, 或者说在塑造员工公平感的过程中, 过程公平比实际的结果公平更为重要。

(二) 绩效薪酬的动态公平原则

所谓绩效薪酬的动态公平原则主要是指要用动态的、与时俱进的观点来看待员工的绩效和薪酬的对等关系, 这也是让员工感觉绩效薪酬比较公平的重要原则。

(三) 绩效薪酬的战略导向原则

绩效薪酬的战略导向原则体现了绩效薪酬成功实施的重要前提, 该原则体现了企业应在绩效薪酬支付的同时引导员工理解企业的价值观和战略方向, 即将企业文化渗透到绩效薪酬体系之中。

三、基于员工公平感的绩效薪酬的实现途径

(一) 绩效评价的过程公平的实现途径

从塑造员工公平感的角度来说, 绩效评价的过程公平是比结果公平更为重要的因素。总的来说, 绩效评价的过程公平并不是要实现过程的绝对公平, 而是要通过员工参与绩效评价的过程以及此过程中管理者与员工的交往公平来使员工产生对于绩效评价结果的公平感。

(1) 完善员工参与制度。研究表明, 不管最终的分配结果是否公平, 只要员工有参与的权利, 而且实际参与了, 公平感就会增强。因此应该将员工参与作为体现绩效评价公平感的有力措施, 如:绩效评价体系要吸收员工代表参与, 要给予员工充分的发言权。要适当考虑让员工自主选择绩效加薪的具体形式等。

(2) 实现绩效评价过程的交往公平。所谓绩效评价过程的交往公平, 是指绩效评价过程中管理人员与员工相互交往过程的公平。首先, 在整个绩效评价的过程中, 管理人员应该关心、尊重员工, 尽量创造一种公开、互动的氛围, 礼貌对待员工, 合理解释自己的决策依据, 论证自己决策的合理性, 这会使员工感觉到公平;其次, 及时、准确地为员工传递绩效评价和薪酬分配的相关信息, 允许员工对于感觉不公平的信息给予申诉。总之, 绩效评价过程的交往公平是保证绩效评价的过程公平的重要推动力量, 也是保证员工参与制度顺利实施的重要条件。

(二) 绩效薪酬的动态公平的实现途径

简言之, 绩效薪酬的动态公平是一种与时俱进的公平, 它随着员工绩效、员工需求的变化而不断发展, 以维持员工动态变化的公平感。

(1) 体现绩效与薪酬的动态对等。正如之前分析过的, 绩效与薪酬的互动关系建立在二者的等价交换基础之上, 现实中必须实现员工绩效与薪酬之间的动态对等关系。首先, 要及时根据员工的绩效变化来调整薪酬支付, 员工在不同的时期其绩效产出也是变化的, 因此绩效薪酬的支付必须及时反应员工绩效的变化, 即员工的新的绩效必须及时予以确认, 以使员工感觉到公平性, 从而更好的激励其绩效产出;其次, 要注意绩效薪酬的支付形式, 这也是保证薪酬与绩效更好的对等的方式, 即要及时根据员工需求的变化调整绩效薪酬的支付方式, 员工在不同时期偏好的不同决定了员工对于加薪方式的偏好也有所不同, 因此企业应通过双向的沟通及时了解员工的偏好变化, 选择最容易满足员工偏好的加薪方式, 由于自身的偏好得到了尊重, 员工往往会觉得更加公平。

(2) 注意绩效薪酬横向公平的动态性。首先, 之所以强调横向公平是因为横向公平比纵向公平更容易影响员工的公平感, 如果员工认为他人所付出努力与自己相同但是所获得的报酬却更多, 或是他人的努力比自己少但是报酬却相同, 则会觉得不公平, 从而可能采取负面行动 (比如消极怠工) 来找回双方在投入产出比上的平衡, 因而这种关于横向公平的感知更能够影响员工的绩效产出。其次, 由于员工绩效的动态变化, 员工之间的绩效差距也处在动态变化之中, 因而关于绩效薪酬横向公平的标准就不可避免的出于动态发展之中, 现实中必须注意到绩效薪酬横向公平的动态变化, 不断根据员工绩效的变化调整员工之间的薪酬差距, 来使员工产生公平的感觉。

(三) 绩效薪酬的战略导向的实现途径

具体内容如下:

(1) 引导员工建立合理的公平观。建立合理的公平观是企业对员工观念引导的重要方式。首先, 从主观上来说, 是否公平是员工的一种感觉, 无论是自己的或他人的投入和报偿多少的判断都是个人感觉, 而一般人总是对自己的投入估计过高, 对别人的投入估计过低, 所以公平与否与个人的主观判断有关。为了使员工产生公平的感觉, 企业应通过培训、双向沟通等方式对员工的公平心理进行引导, 树立正确的公平观, 并力求以企业战略和企业文化为导向, 在企业内部塑造一种较为一致的公平观。其次, 根据亚当斯的公平理论, 当一者挑选另一者进行比较时, 选择对象的不同也会影响公平的结果, 只有当比较对象是同一组织内部的个体时, 主动比较者才会强烈的感觉到公平或不公平, 因为此时双方对彼此的投入及获得的报酬情况比较清楚, 对组织内部的考核奖惩制度也比较了解, 所以员工在进行比较时, 要引导其选择合适的比较对象, 而不是盲目的进行攀比。

(2) 将特殊的企业文化渗透到绩效薪酬体系。首先, 将特殊的企业文化融入绩效薪酬保证了薪酬体系的不可模仿性, 从而增加了员工与外界薪酬比较的难度, 这就保证了员工与外界的盲目比较, 也有利于员工更加信任企业的绩效薪酬体系, 从而更容易产生公平感, 进而以个人绩效来回报企业的薪酬支付, 使绩效薪酬的意义得以实现;其次, 企业文化的渗透使员工更加接受企业的价值观, 从而更容易产生有利于企业的长期行为, 这些长期行为也就是对企业的有效的绩效回报。总的来说, 企业文化, 尤其是特殊的企业文化的渗透使员工对企业产生信任感和依赖感, 从而更容易感到公平, 这种公平感的存在会使绩效薪酬真正具有了战略导向意义, 而不仅仅停留在支付阶段, 也就真正实现了绩效薪酬的激励作用。

总的来说, 基于员工公平感的绩效薪酬强调员工的公平感是比实际的、真实的公平更加重要的促进员工绩效的手段, 因而在绩效薪酬的实施过程中, 应以员工公平感为核心建立绩效与薪酬之间的战略互动关系, 即无论是绩效评价还是绩效薪酬的支付都要致力于使员工产生公平感, 以此来促进员工对企业进行绩效回报, 从而充分发挥绩效薪酬的激励作用。为了实现以员工公平感为基础的绩效薪酬, 必须保证绩效评价的过程公平, 绩效薪酬的动态公平以及绩效薪酬的战略导向, 以使员工感觉到公平并进而促进绩效。简言之, 既然在绩效薪酬体系中难以保证绝对的公平, 那么基于员工公平感的绩效薪酬不失为对现有绩效薪酬的有效改进。

参考文献

[1]刘昕:《打破“大锅饭”, 留住“小锅饭”》, 《人力资源》2007年第6期。

[2]王彩峰:《个人绩效工资制弊端分析》, 《财经界》 (下半月刊) 2006年第3期。

[3]钟艳:《公司管理层薪酬激励与经营绩效关系的实证分析》, 《广西财经学院学报》2007年第2期。

[4]陆添乐、周根然、郭瑞军:《基于绩效的团队薪酬模式研究》, 《时代金融》2006年第11期。

[5]张四龙:《绩效加薪的实施策略》, 《中国劳动》2006年第9期。

[6]朱琦、陈新:《绩效评估与薪酬制度——分离还是整合》, 《学术研究》2006年第3期。

[7]刘刚、姜慧:《论企业薪酬制度中的公平性原则》, 《科技创业》2006年第8期。

11.不公平_小学作文 篇十一

“呜.......呜......”我今天又被妈妈的“超级无敌嘴”给镇哭了，你知道为什么吗?因为我超不喜欢逛街，每次去逛街我总是极力反抗，要不，我今天怎么会哭?我的事情是这样的：

今天，我正坐在柔软的沙发上津津有味地看着电视，突然，一个黑影出现在我的面前，啊，是我的妈妈，我闪。可是妈妈一把手把我抓住了，不管我怎么挣扎都不能逃脱妈妈那恶魔般的魔爪。只好随妈妈摆动。妈妈给我换上衣服，拉着我就去逛街。逛超市我倒不建议，可逛到我的衣服就麻烦了，因为那没有我喜欢的类性，穿起来又太幼稚了，我向往的是休闲套装，没有我穿的。果然，不出我所料，妈妈果真拉了我去逛了。

到了那，我由于不想去看，说：“妈妈，可不可以下次来逛?”妈妈知道了我的计谋，便说：“你是不是想一日拖一日，永远都不想买，啊?你要如实招来，如有谎话，我就用非刑伺候你!”我听了毛骨悚然，害怕得不得了!我只好如实招来了!妈妈听了，龙颜大怒。就说：“你不买衣服，我看你以后穿什么，以后你只能是乞丐!”我听了，眼圈发红，眼里的泪水不停打转。我只好忍着哭声挨到了回家的时候，好让妈妈住嘴，惹人心烦，逃出妈妈宝贵的口水淹没，可不是吗?现在的大人就是这样，骂人要骂半天。可是到了家里妈妈还是喋喋不休地说了起来，说：“你呀，你，我真不好说你了，你不买衣服，我看你以后怎么穿衣服。哼!我难得管你了!看你以后怎么样!”我听了，眼里的泪水忍不住掉了下来：“呜......呜....”

12.不公平作文400字 篇十二

姐姐寒假没回来时，一般都是我帮妈妈刷碗，自己一人干，自然没有事，姐姐回来后，我们分好:早上中午我刷，晚上姐姐刷。我们坚持几天表现都很不错。因此，家里有客人来，妈妈总自豪地说：“只要我两个女儿在家，我就没刷过碗。”

有时候，姐姐不舒服总让我替，说等她好以后，再刷。每次让姐姐替我的时候，还得说几句好话，因为姐姐不是那么快答应。

不久，我和姐姐都变懒，姐姐有时候总说：“为什么我回来，你就变懒?”“不是我懒，我在家的时候经常刷，按理说，你回来以后，就是你一个人刷，”我也毫不示弱。有时妈妈也总站在我这边，姐姐嬉皮笑脸的说：“我不刷，”说着就进屋。

每次吃完饭，我们都因为刷碗的事情，争吵几句。姐姐认为，她回来我不刷碗，说我偷懒，姐姐心里觉得是有一些不公平的.。

现在，姐姐回学校，走的时候，姐姐一次也没刷。她说：“你再习惯习惯。”

13.薪酬不公平案例 篇十三

公平理论, 又被称为分配理论, 于1965年由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯 (John Stacey Adams) 提出, 该理论侧重于研究薪酬分配的公正合理性及其对员工工作积极性的影响。他认为, 薪酬分配是否公平合理对员工工作积极性有显著影响, 员工通常会通过对自己和参照对象的报酬和投入的比例进行主观比较。但是由于分配公平经常是在没有经过一个独特的经验方法处理掉公平中的积极或是消极偏差就被衡量, 所以, 我们可以合理推定积极和消极的偏差会导致结果在不同的情况下呈现多样化, 特别是在不同的文化背景下, 例如组织或是国家文化的差异 (Adams, 1965) 。

程序公平是1975年由Thibaut和Walker在研究法律程序中的公平问题中提出来的, 主要是指事件的处理与决策的过程与程序, 对事件利益相关方与当事者都是公平的。该理论认为只要人们有权利对过程进行控制, 不管最终判决结果对自己是否有利, 其公平感都会显著增加。

1980年, 美国社会心理学家莱文赛尔通过把程序公平运用到组织环境中, 从而提出了程序公平的一致性规则、以免偏见规则、准确性规则、可修正规则、代表性规则、道德与理论规则共六条原则。1985年Deutsch提出分配公平以公正、平等和需求的形式存在, 主要涉及到员工怎样看待福利在个别员工中的相对分配 (Deutsch, 1985) 。

随后Bies和Moag于1986年提出“交往公平性”概念, 他们认为分配公平和程序公平在决策实施过程中受到的人际对待公平性, 即互动公平, 且管理人员对待员工的态度也会影响员工的公平感。由此, 组织公平也被划分为分配公平、程序公平和互动公平三种类型。

陆璐 (2011) 认为程序公平以及分配公平主要是通过个体与他人进行比较, 获得对公平感的认知, 从而来影响其决策行为。

二、薪酬满意度的相关概念

薪酬满意度, 是一个相对的概念, 是指员工通过对从企业获得的各种报酬总和和自身对自己劳动付出回报的期望值相比较后形成的一种心理状态。从广义上看, 是员工对其劳动所得的所有报酬的一种态度;从市场的角度看, 是人力资源价格给员工造成的心理态度;从分配角度看, 是企业对人力资源要素的回报是否符合员工心理的期望值。

1988年, 美国学者沃利斯 (Marc J·Wallace) 和费伊 (Charles H·Fay) 进一步指出, 员工可以通过对薪酬制度的公开透明程度、上级与下级的沟通通畅程度、员工参与薪酬制度设计和管理工作的深度以及员工申诉程序的合理性进行分析, 从而评估企业薪酬管理程序的公平性。

1993年, 美国学者格林伯格 (Gerald Greenberg) 提出了信息公平性概念。信息公平性是指员工应获得有关薪酬管理的相关信息, 而管理人员也有义务向员工解释薪酬管理的过程和结果, 从而通过畅通的沟通交流实现信息公开与对称。2000年, 英国学者考克斯 (Annetle Cox) 指出, 管理人员应通过真诚、人员关系敏感性与沟通来实现薪酬管理交往公平性。

伍晓弈等 (2006) 的研究认为薪酬管理分为薪酬管理公平性和薪酬满意感两个方面, 其中我们可以从加薪、奖金、薪酬制度和管理、薪酬水平、福利五个维度来分析薪酬满意度, 而薪酬管理公平性主要分为企业薪酬管理结果、程序、交往和信息四部分。同时认为薪酬满意度影响员工的工作绩效, 而薪酬管理公正性才是影响员工的工作积极性的关键因素。

谢宣正 (2009) 发现企业人力资源管理人员的薪酬满意度由薪酬水平、薪酬晋升、薪酬政策与管理、福利和非经济报酬五个维度构成。

三、组织公平与薪酬满意度之间的关系

现在市场的竞争是人才的竞争。由此可见, 人力资本的强大与否对一个企业的核心竞争力起着关键作用。美国贝克尔 (Becker) 教授曾指出:人力资本是人类社会增长财富, 是促进经济进步的动力和源泉, 在总资本已占居绝对比例。而组织公平与薪酬满意度之间的错综复杂的关系引发的人才对组织的信任度及满意度会影响员工和组织的工作绩效与工作积极性, 同时还会决定人才的去留。若处理不当, 不仅会打击员工的工作积极性, 影响组织的工作绩效, 还可能会导致核心人才的流失, 从而为企业带来更大的经济与人才培养方面资源的浪费。

国内外学者也通过各种实证分析对组织公平与薪酬满意度之间的关系进行了探讨研究, 并提出了自己的看法。

公正, 作为分配公平的一种形式, 主要是集中测试员工对与其他参照物的收入产出比率比较的认知 (Walster, Berscheid, &Walster, 1973) 。当员工发现自己的报酬和投入的比例与参照对象相等时, 就会认为自己受到公平合理的待遇。否则, 积极或消极的不公平感就会存在。当其收入产出比率低于参照对象时就产生消极的不公平感;当其收入产出比率高于参照对象时就会有积极的不公平感 (Scheeret al., 2003) 。

程序公平, 从另一方面来说, 代表在组织层级上员工认为福利管理方式公平的的程度。因此, 为了保障与实现公平, 程序公正集中于组织建立的分配福利的制度设计 (Tyler&Lind, 1992) , 不涉及个别管理者的行为, 例如相互影响和信息公平。

先前关于关键公平变量与福利满意度的调查研究产生很多结论。例如, 最近的研究发现当分配公平涉及到薪酬满意度时, 程序公平能够更好的预测福利满意度 (Tremblay, Sire, &Pelchat, 1998;Tremblay, Sire, &Balkin, 2000) 。然而, 另有研究发现, 程序公平和分配公平都在某些方面对薪酬或福利满意度有重要影响, 但是仅程序公平影响如工作满意度和组织认同感之类的总体评估 (Martin&Bennett, 1996) 。

Davis&Ward (1995) 发现分配公平而非程序公平是福利满意度的重要预测指标。Malos&Palmer (2002) 发现分配公平与程序公平与福利满意度之间的存在要素。因此, 总的说来, 少数研究中相互矛盾的结论本就存在于福利满意度的研究中。得到这种结果的潜在原因之一就是先前在这个领域的研究中仅依赖于对排除潜在缓和因素的主要影响测试。的确, (Ambrose and Schminke, 2003;Scheer et al., 2003) 在最近的公平研究清楚地阐述了研究分配公平与程序公平的影响因素时调查缓和变量的重要性。另一原因是在福利的相关研究中, 分配公平更多是在不经独特的经验方式处理掉来自公正的积极或消极偏差就被衡量。尽管在公平的相关著作的前期研究中认为任何来自公正的偏差都对一个人的总体公平观点有负面影响 (Adams, 1965) , 但我们仍有理由相信积极和消极的偏差都会潜在的以不同的方式驱动关系结果变量, 特别是在不同的文化脉络。

吴舜洁 (2011) 通过一系列实证分析发现组织公平对知识型员工的薪酬满意度会产生显著的积极效应。企业在进行薪酬管理过程中, 不仅要注重对知识型员工的激励强度, 更要关注知识型员工对薪酬分配公平的满意度, 特别是程序公平和互动公平对知识型员工薪酬满意的影响, 从而提高企业的激励效应。

四、提高薪酬满意度的相关对策

薪酬满意度作为员工工作满意度的重要组成部分, 对员工的工作积极性乃至整个组织的工作绩效具有显著意义, 同时薪酬管理的科学性也是组织文化的延伸。因此通过提高薪酬满意度来推动激励机制的运作, 从而带动一个组织的精神面貌就具有深远意义。

1、建立科学的薪酬管理体系

科学的薪酬管理体系也就意味着要着重从岗位绩效与相关薪酬福利成比例出发, 降低各种可能出现的积极或消极偏差, 使员工在横向比较上获得公平感;通过对员工的工作能力进行评估定位及薪酬调查, 来判断员工与岗位的匹配程度, 并留意经常与社会相关组织的相似薪酬进行比较, 做出相应调整, 提前向员工披露正确的薪酬管理信息, 并详尽解释薪酬管理决策依据, 从而对员工的水平给予科学合理的定位, 避免因相差过大带来的失落感与消极情绪, 影响整个组织的工作绩效, 要确保政策的完整性和可调整性。

2、建立良好的沟通机制

良好通畅的沟通渠道是保证组织信息对称的重要基础。通过建立平民亲民的信息沟通平台, 构造跨越级别的沟通方式, 来保证并促进信息的畅通。远距离是可以产生美, 可是近距离可以让我们更亲近更勇敢的说出自己的真实想法, 让信息更加透明, 才能避免盲目的猜测带来的不公平感以及对组织的不信任, 小道消息满天飞, 影响一个组织的氛围, 同时上级与下级情感距离的缩短对组织公平感的建立也有很好的推动作用。

3、加强组织文化建设

正确积极的组织文化会推动整个组织向正确的方向驱动, 任何制度设计都离不开组织文化对其的向导, 薪酬管理也同样如此。把薪酬管理纳入组织文化的建设中, 并通过组织员工认真学习, 来向员工传递企业资源与薪酬设计、薪酬实施及薪酬监督等的相关信息, 让员工深入了解组织的相关在体制建设, 通过提高员工的知晓权来提高员工的互动公平感。

参考文献