物业管理公司工程部职责

物业管理公司工程部职责（17篇）

1.物业管理公司工程部职责 篇一

1、负责翻译、中英文打印，各类文件的复印及收发。各种文件、资料、材料的存档，文具用品的分发。

2、对楼宇全部图纸、资料分类保管、编排目录、日常借阅和确保完整无损，每年核对补缺。

3、负责采购单的报批、跟踪、存档及现金报销、支票申请。

4、负责工程部布告栏的定期公布、更换，确保所有信息及时转达到员工。

5、负责会议记录，整理会议纪要并打英发送。

6、对各部门或客人来工程部联系工作人员要热情接待。

7、迅速、热情应答来往电话，详细记录所有信息。

8、负责工程部考勤记录和整理，上报有关部门。

9、为总工程师收集过去24小时的报表和其它报表。

10、建立备品部件和易损件的清单，并按要求执行最高、最低储备标准，当储备接近或达到最低标准时，及时提出申请购买计划单。

11、严格执行物品验收入库制度和领料单制度，做好备品备件和公用工具的管理制度。

12、做好仓库的帐、卡、物等管理工作，要求帐、卡、物必须相符，物品堆放整齐清洁。

13、每月必须对库存情况进行一次清查盘点，对盘亏、盘盈情况及时向有关上级汇报。

14、按时、按质地完成每月财务要求的备品、备件、材料消耗和库存情况等的报表。

15、易燃、易爆、有毒物品必须单独储放。室内禁止一切烟火，必须每天去巡查二次。

16、负责工程部工服的发放、整理。

17、完成领导交给的其它工作。

2.物业管理公司工程部职责 篇二

近日, 管道公司工程公司穿越处在川气东送管道工程施工工地, 推行“5S”管理, 确保施工安全。

该公司穿越处推行整理、整顿、清扫、清洁、素养“5S”管理, 目的是促进施工现场管理文明化、科学化, 达到高效、优质、安全施工。为使“5S”管理能够较好地得到实施, 该公司穿越处对职工进行了有针对性的教育培训, 让职工了解“5S”管理理念, 加大管理人员对施工现场管理力度, 经常性地做好督查工作, 该处还通过开展先进个人评比等活动, 激发职工工作热情, 营造和谐、有序的工作环境, 实现文明施工、安全施工。

(开颜摘自中国石化新闻网)

3.物业管理公司工程部职责 篇三

【关键词】在建工程项目；财务核算；管理

一、工程成本核算及管理的主要内容

1.工程成本内容

在进行工程规划的时候，工程成本作为一个检测企業经营管理成果的检测指标，拥有十分完善的各种指标，具体包括原材料费用、人工费用、机械损耗费用和其他工资类指出、工程保障资金等，对工程成本进行评估可以对工程中劳动力和资本的消耗有一个比较只管的理解，能够看出企业在进行工程时付出的直接成本和间接成本。

2.工程成本核算的内容

在现代成本管理分类中，工程成本有一个比较精细的分类，其下包含了两个分支，其中一个是项目管理成本，指的是在企业进行工程施工时候，对整个项目的决策和管理过程中付出的成本；而另一个就是企业财务成本，指的是在企业财务部门根据国家要求对财务进行管理和核算所需要的支出。在本文中主要引用了工程成本核算的第二个分支，即在对项目进行财务管理的过程中支出的费用，通过对财务核算的过程进行简化来让成本核算工作更有作为。

3.工程成本管理的内容

对工程成本进行管理，主要有以下几个方面的工作：预测工程成本、制定成本使用计划、对工程中产生的成本进行控制、项目结束后对成本的使用进行核算和分析等。在对工程成本作出决策之前，要根据项目的需求作出成本预测，然后在成本预测的基础上讲项目工程中可能出现的资金支出进行规划，然后根据项目工程需要达到的目的对每一步所需要的资金进行规划，最后，当项目完成之时通过对成本进行核算来对整个工程项目进行总结，来为下一次工程项目的进行积累经验。

二、在建工程财务管理的现状

1.管理制度不健全

目前很多单位内部的财务核算制度仍然不健全、不充分，现有的财务核算制度并不能完全符合基本建设投资主体化和来源的多样化要求，譬如在核算部门中，一些本该分开的部门反而被整合在一起，设计变更缺少复核岗位的制约，超概预算的问题突出，而且没有一个针对违规财务管理行为的惩治措施，导致财务管理工作不细致、不规范。

2.在建工程的财务核算人员专业知识缺乏

在我国很多行业和企业中，重视工业发展和商业会计、轻视基建会计的情况屡见不鲜，很多企业和公司根本没有关于基建会计人才的培养计划，这些企业的在职基建会计工作人员很多都不是专业出身，就业经验不足，甚至在就职之后都没有获得就职培训，基建会计专业知识欠缺，不能熟练地完成工程项目成本决策和核算等工作，不了解各种工程取费以及套用工程定额的方法，不能很好地完成本职工作。

3.工程建设程序欠规范

企业在进行工程项目建设的时候，一般是有一个固定的工作流程的，首先是对工程项目进行立项分析，对工程项目的要求和每一个步骤进行规范，对每一个工程步骤需要的资金进行规划，然后才开始真正的工程建设工作，建设完成之后再对工程财务进行核算等工作。而很多企业单位忽视了规划这一工作，先把工程建设提上日程，然后再在工程建设的过程中进行规划等工作，这样不仅对项目工程进行过程中的预算有一个比较好的把握，甚至会出现违章建设等问题，不利于企业发展。

4.监督检查力度不足

针对上文提出的关于有些企业项目工程财务管理与核算工作中展现出的问题，笔者认为这也有我国关于基建财务管理方面的法律规定并不健全的原因，而且即使是已经出台的法律法规，也没有一个强有力的制度来保证这些法律法规在企业基建财务工作中的约束作用，我们仍然缺乏一个对企业项目工程财务管理制度的强有力的监督程序。所以一些企业就不能很好地执行这些基建财务管理制度制度，企业中的部门只能被动地拨款给项目工程，而这些资金很可能去向不明，给企业的基建财务管理制度工作带来压力和挑战。

5.在建工程财务核算情况繁杂

很多情况下，为了确保施工项目最后的质量符合标准，企业都会在进行竣工结算时留下一部分“质量保证金”，来保证施工项目的质量，但是一些财务人员在进行工程结算的时候很容易就忽略了质量保证金的部分，甚至在施工合同中也没有注明预留出质量保证金的有关条款，这就给完工时候预留工程质量保证金造成了麻烦。在一些业主单位购买工程材料的时候，会有施工单位以材料不足的理由超额领取了施工材料，其实这一行为本质上就是提前套取部分工程款，这会导致工程结算款小于材料款的情况，不利于企业对工程资金进行核算。

三、完善在建工程项目的财务核算与管理措施

1.完善在建工程财务管理体系

只有在企业中建立一个完善的具有约束力的企业财务管理体系，才能从根本上提高企业项目工程财务管理水平，更好地控制企业项目工程资金去向。通过一个完善的企业财务管理体系，我们可以在项目工程开始之前就对需要的资金进行预测，并且预留出突发事件需要的资金，构建同意的基建会计核算方法，了解项目工程中每一笔资金的去向，设置专户进行资金管理，严格杜绝挪用资金情况的出现，而且最重要的是，要建立一个符合企业发展特征的财务报表制度，这个报表制度要囊括拨款资金申请表、工程进度表和资金利用表等，务求真实有效，给企业的决策者提供最真实有效的资金流动报告。

2.完善内部会计控制制度

施工单位必须要在内部完善会计调控制度，针对本单位内部的情况准确定位内部控制的核心，分离一些不相容的岗位，找到岗位之间的平衡点，让部门之间互相监督，健全岗位责任制度，对施工过程中的每一个流程都有明确的记录和规划，保证财务管理制度的质量和水平，首先我们要建立健全一个企业内部审查计划的机制，要在施工过程的前期中期后期三个阶段都建立起监督制度，这时企业的内部监督所能发挥出的作用就非常大了，针对每个项目的工期长短和规模大小，有针对性地进行阶段性监督检查，可以有效地提高财务监督效率，提高企业财务核算与管理的工作质量。

3.通过ERP系统提高信息共享程度和信息质量

ERP系统自发明以来一直在企业经营管理中占有重要地位，成为每一个企业进行企业经营管理的重要手段，因此进行ERP系统建设能够大幅度地提高企业财务管理质量和水平。相比其他企业财务管理系统，ERP系统具有巨大的优势，譬如在局域网范围内EPR系统可以把企业各个部门和一些外部组织整合到系统当中，直观准确地呈现出企业内部组织机构的划分和运行状态，各个部门之间也可以进行资源和信息共享，这样不仅能够提高企业部门之间的运行效率，降低企业运营成本，还可以把在建的工程项目一起纳入ERP管理系统当中，对这些在建项目的每一个细节都进行比较好的了解和把握，做到科学合理决策。首先就是利用ERP系統，将在建工程中的每一个资金流向和款项变动都体现出来，这样不仅能和财务部门的职责进行互补，改善财务部门信息来源单一、准确性低的缺点和不足，还可以提高信息的共享能力，让决策部门和后勤部门对财务部门的工作有一个直观的认识，减轻了财务部门工作人员的工作量。

4.加强培训，不断提高会计人员的专业性

我国新颁布的会计准则当中，有很多会计准则都有可以让实行者自己判断选择的地方，这样可以提高会计工作的灵活性，赋予他们更多的选择权，更好地适应企业发展现状以及企业特色。为此，企业要加强对在建工程财务管理人员的专业知识和技能的培养，多多开展企业财务管理培训讲座，提高企业财务管理人员的思想道德修养、行业法规知识、对相关政策的认识和专业知识技能，来更好地服务企业，提高企业财务管理的质量。

5.提高会计核算水平

在进行在建项目的财务核算工作的时候，应该和项目概算结合起来，尤其是在投资那些大规模项目的时候，企业的财务管理人员更要对项目中每一个步骤的开支进度了然于心，并且在“在建工程”这一科目下建立具体的财务明细账本，并且把这个账本和概算项目结构结合起来进行财务核算工作，这样不仅可以帮助在建项目更好地进行财务核算工作，还可以降低财务人员的工作量，降低企业的工程成本。

参考文献：

[1]谢迺德.浅谈在建筑工程中的财务核算与管理[J].现代物业（中旬刊）.2011（11）.

[2]张小平.浅谈企业基建工程财务核算和管理[J].会计之友.2012（08）.

4.物业公司工程部经理岗位职责 篇四

一、负责公司各项目设施、设备的运行管理、维修保养的监督、检查、考评等工作, 制定设备改造、大中修方案并组织实施，确保设施、设备处于安全、良好的运行状态。

二、负责组织制定设备设施管理制度和技术规程及各类培训、维保等计划，并付诸实施。

三、负责参与并完成工程维修、维保相关合同的洽谈、起草，做好外包工程项目监督、检查、考核，确保施工质量。

四、负责制订修改能耗管理规程及节能改造方案，控制能耗成本。

五、负责组织各服务中心月度抄表工作并汇总分析上报，协助项目做好能耗异常的排查工作。

六、负责项目疑难及重大设备故障问题的排查、技术指导，负责紧急情况下的抢险和突发事件的处理工作。

七、负责各项目维修人员专业技能培训与指导，不断提高员工的综合能力和素质。

八、负责新建项目工程和技术资料的移交、核实工作。组织新建项目设施、设备相关工程接管验收及退质保金验收确认工作。

九、负责与相关业务主管部门和置业工程部沟通，做好工程前期介入及协调施工遗留问题的处理。

十、执行政府部门的有关行业法规，加强安全管理和安全教育，建立各级安全制度，防止发生安全事故。

十一、负责公司大中修申请维修基金的手续办理。

十二、负责公司设备年检及生活水箱清洗消毒等通联工作。

十三、负责公司申购物料的审核工作。

十四、负责公司设备房等创优资料的规整上报工作。

十五、负责公司外包服务品质的检查考核工作。

5.房地产公司工程管理部职责1 篇五

一、工程管理部的职能：

1．工程管理程部做为公司负责工程技术管理的职能部门，负责公司房地产开发项目的工程项目管理；

2．参与项目策划、规划设计等前期工作，配合公司有关部门做好招投标、预决算等工作；

3．负责工程进度的管理，使工程项目在计划工期内完成；

4．按照公司制定的“精品”战略，进行高质量的工程管理，创建精品项目；

5．采用科学、合理和先进的管理方法，控制建造成本，降低工程造价。

二、工程管理部职责

1．建立健全工程管理制度，制定符合公司发展的工程项目管理模式和业务流程；

2．在施工图设计阶段，负责与设计院进行本专业具体的业务联系，确保结构专业施工图质量满足公司和项目的要求；

3．在施工阶段，负责同设计院就设计图纸、设计变更等内容，进行具体的业务联系，提高解决图纸问题和现场问题的效率，确保工程的正常施工；

4．跟踪工程项目的前期工作，负责开工前的现场准备工作，搞好现场三通一平；

5．负责施工图审查交底和图纸会审工作；

6．制定工程项目施工组织设计审查要点，负责施工组织设计和有关技术方案的审查；

7．根据项目特点，确定工程项目管理模式，落实安排项目管理人员；

8．定期对工程的进展进行检查督促，解决存在的问题；

9．定期对部门内部、监理单位、施工单位的工作质量进行检查；

10．按照公司绩效考核管理办法，对员工进行绩效考核；

11．配合监理单位对现场管理、施工安全、质量、进度等进行检查，主持或参与对工程事故进行调查处理；

12．对设计变更、修改、现场施工签证进行技术审查，按公司和部门的管理制度履行相应职责；

13．配合公司其他部门有关文件的研讨，提出本部门的建议和意见；

14．配合物料供应部对到场甲供甲控材料设备的接收和使用进行监控；

15．负责公司工程技术资料的管理，并作为公司档案管理的补充；

16．负责现场资料的收集，为索赔和反索赔管理工作提供事实依据；

17．为成本控制部的决算审查工作提供现场情况说明；

18．收集整理工程有关资料，参加公司招投标工作，并为其提供工程方面的建议；

19．组织项目竣工验收和移交，配合物业管理公司的售后服务；

20．有计划有步骤地对部门员工进行岗位培训，提高其综合业务素质和项目管理水平；

21．对工程项目部的工作进行检查、督促，以保证工程计划的完成；

22．根据公司合同管理办法，参与工程合同的审查，对有关工程技术条款提出建议和意见；

6.工程公司构建价值管理体系探讨 篇六

(一) 经济增加值的概念

经济增加值 (Economic ValueAdded) , 简称EVA, 通常定义为投资资本收益超过平均资本成本的价值, 即:经济增加值= (投资资本回报率-平均资本成本率) ×投资资本

起初提出经济增加值概念时, 经济增加值表述为净利润扣除权益资本成本后的余额, 即:经济增加值=净利润-权益资本成本

= (税后净营业利润-债务资本成本) -权益资本成本

=税后净营业利润-全部资本成本从以上计算公式不难看出:与会计利润相比, 计算经济增加值时不但扣除了债务资本的成本, 而且扣除了权益资本的成本, 因此, 经济增加值就消除了会计利润“股东资本免费”的弊端。从出资人角度, EVA是企业为出资人创造的“真正利润”。

(二) 经济增加值与价值管理的关系

按照价值派 (Piemodel) 模型, 公司的价值是负债市场价值与权益资本价值之和, 即:公司价值=负债市场价值+权益资本价值

当经济增加值EVA增加时, 公司的权益资本价值会增加, 从而公司的价值也就增加, 反之亦然。另外, 公司的负债价值虽然会受到市场利率波动的影响, 但其市场价值相对稳定。因此, 价值管理可归结为以EVA为核心的价值管理。

二、工程公司关键价值驱动因素分析

(一) 工程公司经济增加值 (EVA) 影响因素分析

影响工程公司经济增加值的主要因素包括税后净营业利润、资本和资本成本率, 影响税后净营业利润的因素包括收入、成本费用、税金等, 影响资本成本率的因素包括资本结构和债务资本成本率、权益资本成本率等。详见图1。

(二) 工程公司关键价值驱动因素分析

从以EPC (Engineering, Procurement and Construction) 总承包为主要业务的工程公司经营数据分析, 项目收入占其营业收入的95%以上, 而项目成本占营业收入的85%以上, 期间费用占营业收入的3%-5%。因此, 在影响工程公司经济增加值的诸多因素中, 关键的价值驱动因素为项目收入、项目成本、期间费用和资本成本。

三、工程公司以EVA为核心的价值管理体系框架

工程公司以EVA为核心的价值管理体系框架包括五个要素, 即价值管理环境、EVA诊断机制、EVA考核机制、EVA奖励机制和EVA监督机制, 如图2所示。

(一) 价值管理环境

价值管理是一项系统工程, 涉及到工程公司生产经营的方方面面, 公司领导层需要高度重视价值管理体系建设, 将价值管理理念和措施纳入工程公司战略规划, 嵌入工程公司的管理制度和流程, 融入工程公司的企业文化。

工程公司需要建立协同高效的工作机制, 明确价值管理的责任部门和责任人, 加强价值管理的人才队伍建设。

(二) EVA诊断机制

EVA诊断机制是实施以EVA为核心的价值管理的基础, 工程公司需要将经济增加值的构成要素从财务指标向管理和执行层面逐级分解, 揭示价值的形成路径, 分析影响工程公司价值的关键驱动因素和价值管理的薄弱环节, 通过完善工程公司战略规划、经营策略、预算方案、费用控制等, 提升工程公司的价值。

(三) EVA考核机制

EVA考核机制是实施以EVA为核心的价值管理的保障, 工程公司需要将经济增加值纳入其考核体系, 并作为主要考核指标, 逐级分解。结合资本结构、债务资本成本率和股权投资回报率等科学设定资本成本率, 合理确定EVA目标值, 并将团队绩效与个人绩效有机结合。

(四) EVA激励机制

EVA激励机制是实施以EVA为核心的价值管理的基本动力, 工程公司需要将经济增加值考核结果作为核定公司管理层绩效薪酬的重要依据, 并不断探索与经济增加值紧密挂钩的管理团队、核心业务骨干任期激励和中长期激励机制。

(五) EVA监督机制

E V A监督机制是实施以E V A为核心的价值管理的重要环节, 工程公司需要建立和完善经济增加值监测定期报告制度, 分析预警关键价值驱动因素对经济增加值的不利影响, 调整纠正不适应的战略、运营、内部控制等, 实现对价值管理的过程控制。

四、工程公司提升EVA的措施

从影响工程公司经济增加值的各因素中不难看出, 要提升工程公司的经济增加值, 可以采取以下措施:

(一) 重视市场开发, 承接更多工程项目

工程公司的营业收入主要来源于为业主提供工程项目服务, 只有承接更多的工程项目, 才有可能形成当年的营业收入, 并为后续年度形成营业收入打下良好的基础。因此, 工程公司应积极适应市场需求, 不断提升市场开发能力, 加大“走出去”步伐, 赢得更多的市场份额。

(二) 发挥预算引领, 强化成本费用控制

工程公司的项目成本一般占其营业收入的85%以上, 因此对项目成本的控制就成为工程公司成本费用控制的重中之重。为了控制项目成本, 工程公司需要针对每个项目编制单独的项目预算, 并建立内部费用控制机制, 对项目的每笔支出进行控制, 做到“事前有预算、事中有控制、事后有核算”, 以提高项目的盈利能力, 从而达到提高公司效益的目的。

(三) 提升项目管理水平, 加快项目进度和结算

项目收入是按照项目可确认收入额 (项目合同额扣除增值税后的金额) 与项目进度确认的, 工程公司要提高收入, 就需要在保证质量安全和有效控制成本的前提下, 加快项目进度。另外, 工程项目需要及时与业主办理中间结算和完工结算, 以减少存货的资金占用水平, 从而降低资本成本。

(四) 在依法纳税前提下, 合理开展税务筹划

工程公司涉及的税种包括但不限于增值税、营业税、关税、企业所得税、印花税等, 各项税费对税后净营业利润亦有较大影响。因此, 工程公司需要在依法纳税前提下, 提前做好税务筹划工作, 争取更多的税收优惠政策, 降低税负, 增加收益。

(五) 优化资本结构, 降低资本成本

工程公司资本包括债务资本和权益资本, 相对于权益资本而言, 债务资本的成本低。因此, 从降低资本成本的角度, 债务资本越大越好。但是, 债务资本到期需要还本付息, 债务资本过大会增加财务风险。这就要求工程公司优化资本结构, 在风险可控的条件下, 利用债务资本降低资本成本。

(六) 推进资产轻量化, 减少资本占用

工程公司需要深入分析资产分布状况, 加大低效、无效资产的处置力度, 对多年无收益的股权、连年亏损的分、子公司实施“瘦身”计划, 有序退出;加强应收款管理, 分析应收账款的现状, 推进清理清收, 提高应收账款周转率, 强化资金计划管理, 有效安排盈余资金, 以减少资产对资本的占用, 从而降低资本成本。

(七) 有效控制投资规模, 理性开展收购兼并

工程公司要实现规模扩张和跨越式发展, 兼并收购是重要途径之一, 但在兼并收购前, 需要进行充分的可行性论证, 识别并购过程中的风险, 并将E V A纳入评价指标体系。收购完成后, 需要重视并购整合管理, 特别是跨国并购的文化整合, 并运用E V A指标对股权投资项目进行评价, 以提高工程公司的投资决策水平。

(八) 注重技术研发和人才培养, 促进可持续发展

对于工程公司而言, 工程技术和人才是可持续发展的两大支柱, 因此工程公司需要充分利用E V A计算过程不扣除研究开发支出和培训支出的特点, 加大工程技术开发和人才培训力度, 以创新带动工程公司发展, 不在价值链低端打价格战, 确保工程公司持续创造价值。

五、结束语

笔者认为, 通过构建以E V A为核心的价值管理体系, 采取有效的E V A价值提升措施, 结合工程公司现金流管理, 并在坚持股东价值最大化的同时, 统筹兼顾利益相关者的利益, 工程公司即可持续增加价值, 工程公司价值管理的目标也将得到实现。

摘要：工程公司是以承接工程项目、为业主提供设计、采购、施工和开车指导等服务的公司。价值管理是指以增加公司价值为目的, 以价值评估为基础的一种综合管理模式。工程公司在其运营过程中, 构建符合其业务特点的价值管理体系, 是提升工程公司价值和价值管理水平的必然选择。本文试图通过论述经济增加值 (EVA) 与价值管理的关系, 对工程公司构建以EVA为核心的价值管理体系和提升价值措施进行探讨。

7.物业管理公司工程部职责 篇七

【关键词】工程公司；设计院；经营管理

一、前言

以设计院背景为基础的工程公司，在设计工程项目总承包工作中，面临着一定的经营风险，可能对公司造成不可挽回的损失，降低公司经济效益、社会效益，且阻碍工程公司可持续发展。所以，公司采取积极的管理手段而开展管理工作尤为重要。目前，国内外工程公司在经营与管理中面临较多挑战，直接对工程公司的可持续发展产生不良影响。可见，新常态下，创新工程公司经营与管理模式具有必要性，而相关人员应提出合理的创新策略，确保工程公司经营与管理工作顺利开展。

二、国内外工程公司经营与管理现状

1.国内工程公司经营与管理现状

就目前国内工程公司经营与管理现状而言，以设计为主的工程总承包工作中，应积极拓展发展新思路，如以PPP模式的应用居多。新常态下，基于设计院背景的设计工程总承包工作中，国内多数工程公司采用PPP模式。所谓的PPP模式，是指政府与企业之间的合作项目，以特许权协议为基础，将二者之间建立必要的沟通和联系，有利于促进工程公司的健康可持续发展。我国引进PPP模式的时间相对较晚，但国家政府部门给予高度重视，能够为该模式的有效应用提供必要的政策支持和法律支持。由此，设计院背景的工程公司经营与管理发展形势良好。

2.国外工程公司经营与管理现状

就国外设计院的工程公司经营与管理而言，其经营管理模式相对较为先进，能够为我国工程公司发展提供有力的借鉴。纵观国外许多国家设计院背景的工程公司经营与管理实践，可知国外的工程公司在经营与管理中不断创新经营管理模式，为公司发展创造机遇。国外发展中，注重坚持传统化工项目，通过设计总工程承包工作，为工程公司创造较大经济效益。

三、工程公司面临的经营与管理挑战

1.工程公司竞争压力增大

我国目前处于后国际金融危机发展时期，使设计院背景的工程公司面临着经济、思想等众多领域的变革窘境，对公司而言，既是机遇，又是挑战。与此同时，工程公司面临着更大的竞争压力，只有不断提升竞争力，才能实现可持续发展。设计为主的工程总承包工作中，主要面临着设计咨询市场竞争、分包市场竞争、总承包市场竞争、企业资信竞争、设计担保竞争等。如若工程公司的竞争力较弱，则必然在优胜劣汰自然法则下出局。与此同时，市场一体化进程加快，使工程公司的跨地域或行业设计项目必将成为新常态，因而工程公司的市场竞争压力与日俱增。工程公司要提高竞争力，有必要对经营管理加以创新，以提高公司竞争实力，使其更为积极的应对挑战。

2.市场多元化发展趋势不可逆转

现阶段，市场多元化发展趋势不可逆转，主要由于市场开放性不断增强而引起的。在市场多元化背景下，设计工程公司发展面临着一定的挑战，其服务内容、服务对象、服务形式更具多元化，同时对设计工程公司的设计服务有着多元化的需求。由此可见，工程公司应积极创新经营发展模式，并采取有效管理手段加强管理，实现经营与管理模式的创新，有助于设计工程公司更为积极的应对挑战。

3.主体多元化

在市场开放性条件下，市场竞争主体逐渐增多，主要包括境外公司、海归公司、民营公司等类型，使设计工程公司队伍更加壮大。在主体多元化背景下，设计工程公司要脱颖而出，必须对公司发展进行合理的定位，制定可行的市场战略和坚持正确的经营管理理念。其次，设计工程公司应对公司现有体制作进一步的完善，形成发展优势。最后，应充分发挥人才优势和企业文化等方面的优势，以更为积极的应对主体多元化挑战。基于此，新常态下的设计工程公司相关人员有必要对公司经营管理相关问题进行深入研究。

四、新常态下工程公司经营与管理创新的必要性

新常态下，设计院工程公司经营与管理创新具有必要性，有利于为设计院的生存和发展创造有利条件。近年来，设计院基础的工程公司面临着更为复杂的市场竞争环境，为其经营和管理工作增加难度。所以，设计院背景的工程公司在设计总承包工作中，不断推进经营管理体制改革，创新经营战略和采取新型管理模式。其创新必要性主要表现在以下方面：

首先，工程公司传统经营与管理模式相对具有滞后性，不能为总承包设计工程项目提供积极管理，在一定程度上制约设计院的发展。其次，随着经济的快速发展和市场经济体制的逐渐完善，人才流失问题相对较为严重，而传统经营与管理模式不能适应工程公司发展需求。再次，我国工程公司要更好应对国外公司的挑战，有必要创新经营与管理模式，使经营管理理念与国际接轨。第四，设计院背景的工程公司需要经营管理创新，对其完善自身经营管理体制和形成竞争实力发挥着重要影响。最后，在全球经济危机的影响下，我国许多工程行业产能过剩，对设计工程公司发展产生强烈冲击，可能使设计工程公司陷入发展低谷时期。然而，设计工程公司要规避经营风险，必须采取有效管理手段和创新经营发展模式，以抢占市场份额和拓宽市场领域，实现设计工程公司的持续发展。由此可见，新常态下，工程公司有必要创新经营管理模式，以更好应对挑战和把握发展机遇。

五、工程公司经营与管理创新的措施

通过上述可知，在新常态下，设计工程公司可能面临着跨地域或行业的总承包工程设计项目，对于设计工程公司而言，是机遇与挑战并存的。经营模式和管理手段是设计工程公司在激烈的市场竞争中得以取胜的关键，只有得到创新，才能使设计工程公司的发展与社会需求相适应，为其实现可持续发展提供充足动力。就我国工程公司经营与管理实践而言，以PPP模式的应用居多，有利于推动工程公司经营管理的发展进程。

1.整合资源和调整经营模式

新常态下，设计工程公司在设计为主的总承包工程项目工作中，有必要对公司资源加以有效整合和调整经营模式。工作中多进行跨界思维，努力边界创新，在深耕传统业务的同时拓展环境工程及基础设施业务，要把握传统优势业务领域产业升级换代的发展方向，在节能降耗、产品深加工、降本增效等方面为客户提供服务。同时抓住一切机会实施跨界发展和产业链延伸，如炼油厂制氢，园区或城镇供气，煤炭分级利用，服务新农村等。要密切关注境内外多煤、少气、少油区域发展肥料和煤化工的机会，一有项目动向，就要全力跟进，做好服务。传统业务今后将在更高层面上发展，在产品差异化、高端化和高附加值方向上延伸，尽管国内市场传统业务机会减少，份额不多了，我们要按照公司的要求紧盯传统优势业务，不放弃任何机会，保证公司优势地位更加巩固，始终站在行业的前沿。

2.充分调动员工的积极性

新常态下，设计工程公司的服务范围得以扩大，且客户对设计工程个性化、质量等方面有着更高的要求。在经营工作中，积极引导、发挥员工潜在的才能，为公司建功立业，同时积极主动、善作为、敢作为勇于承担自身责任。工作中主动践行公司战略调整要求，积极履职尽责，担负起岗位责任，该做的做到位，该管的管起来，对于归属职责范围内的工作，要勤于思考研究，要敢于拿出意见和办法，供上级决策。工作中积极遵循公司的要求，增强工作主动性，日常管理中，要加强自己分管和负责工作的指导、落实和检查，要经常分析工作中存在的问题和不足，主动思考如何采取有效措施，改进工作，提升管理绩效。

3.提高工程公司创新能力

对于设计院背景的工程公司而言，在新常态条件下，其创新应注重加强与社会实践之间的联系，使设计工作具有前瞻性，或者引领设计工作未来发展潮流，或者适应未来社会发展需求，对工程公司提高经营与管理效率发挥着积极的作用。首先，坚持经营创新，通过提高设计人员综合素质而实现，有助于为公司经营发展提供充足动力。其次，坚持服务创新。设计工程公司是服务行业的重要组成部分，只有为客户提供优质服务，才能进一步扩大市场，稳定公司发展根基和提高竞争实力。所以，服务创新是设计工程公司所必须坚持的工作。最后，创新企业文化，形成以良性竞争和服务为主题的文化氛围，以充分发挥对员工的潜移默化影响，既能提升员工对公司的归属感，为公司发展做贡献，又能为公司发展增加无形资本。在项目类型上，以公司EPC业务模式为基础进行延伸，开辟PMC、PPP、BOT、BT、F+EPC、EPC+O&M等业务模式，通过资本要素创新业务模式，挖掘更多的利润增长点。特别是在PPP项目营销中要加快转变营销模式，要从传统的经营模式转变为高端操作模式。在PPP项目上用好、用足国家产业政策，依靠当地政府职能部门的权威话语权，通过高端操作提高营销效率，通过技术方案优化及管理经验提升公司品牌影响力，拓展更宽更广的市场，为公司创造更大的经济效益。

4.构建完善的人力资源体系

新常态下，设计工程公司要实现可持续发展，应积极构建完善的人力资源体系，以形成设计院特有的人才优势，增强竞争实力。首先，公司相关负责人应转变思想观念，充分挖掘人力资源优势，对实现工程公司效益最大化发挥着重要作用。对此，设计院培养和引进人才，一方面，对已有的设计人员、管理人员进行定期培训，以强化人员的素质能力，有利于工程公司挖掘有潜力的人才；另一方面，积极引进优秀人才，以壮大公司人才队伍和提高公司人员整体素质水平，有利于增强竞争力。其次，设计工程公司应加快两支队伍建设，即设计人才队伍和管理人才队伍。在加强设计人才队伍建设中，能够提高设计人员的设计能力，使之为社会提供多元化服务；在加强管理人才队伍建设中，可以提升公司管理水平。在部门管理中积极围绕战略调整方向进行人才培养，打破小“部门”的狭隘观念，将公司需要放在首位，合理配置人才资源科学规范使用人才资源，鼓励优秀人才的内部流动和合理配置，要着眼长远，构建适应业务调整需要、科学合理的人才梯队，即在老、中、青各年龄梯次和主管、高级、中级各技术梯次人才上实现合理搭配。

六、结论

新常态下，以设计院背景的工程公司发展中面临着机遇与挑战，要更好开展经营与管理工作，实现工程公司的可持续发展，有必要创新公司经营与管理模式，以增强公司凝聚力，为实现工程公司的可持续发展创造有利条件。对于设计为主总承包工作模式下的工程公司而言，应对已有资源进行充分整合，并调整经营模式；完善工程公司员工的保障制度；提高工程公司创新能力；构建完善的人力资源体系等，有利于为工程公司发展营造良好的经营与管理环境，为公司持续发展提供充足动力。

参考文献：

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[4]赵林.某建筑工程公司项目成本管理问题探讨[J].福建建筑，2013，08：45-47+120.

[5]张娜，化文娟.北京石油化工工程有限公司以经营管理为中心开展党建工作[J].现代国企研究，2015，Z1：35-39.

[6]孙瑞平.国际工程公司构建管理会计体系研究[J].中国总会计师，2015，10：71-73.

8.公司企业工程部职责范本 篇八

1、 负责酒店设施设备的管理与维修、工程改造的组织与实施、人员的选配与管理。

2、 根据酒店经营方针，努力做到以最经济的设施设备寿命与周期费用取得最佳的设施设备综合效能。

3、 负责制定、修订本部门的工作计划，提出设施设备更新改造方案和预算报告，采购物资等的年度计划，并提交总办审批后执行。

4、 负责审定各班组的工作计划，并督导、检查考核执行情况。

5、 负责组织、落实酒店的工程维修和改造;负责酒店各种设施设备的运行、维修和保养;负责处理本部门工作范围内发生的问题。

6、 组织制定、修订本部门各岗位的工作职责、程序、标准;并督促、检查、考核其执行情况。

7、 坚持每天现场巡回检查，掌握第一手资料，并现场做好下列工作：

① 审核运行报表，对照能耗规律，发现异常情况须分析原因，及时采取措施;

② 检查系统运行，检测技术数据，发现异常的偏差，须及时检查、修正。

③ 巡查本部门各岗位的劳动纪律和工作状况等，发现问题须及时纠正。

④ 巡查设施设备的运行状况，发现问题与有关技术人员共同分析隐患和故障，须组织力量及时处理。

⑤ 巡查维修工作和改造工程，并现场督促、检查、考核工作进度和质量情况。

8、 合理调配、使用、考核人员、节约人力资源，提高工作效率。

9、 抓好酒店的节能工作，落实节能技术改造和技术更新，努力降低能耗、物耗，节省费用。

10、积极配合酒店保安部的工作，做好防火、防盗、防事故等安全工作。

11、负责组织、制定本部门各级人员的培训计划，并实施培训与考核，提高各级人员的业务水平和管理水平;同时与酒店人事部密切配合，做好全酒店设备使用人员的技术培训工作。

12、关心、了解员工的思想动态，积极开展职业道德教育，培养员工的奉献精神，积极倡导班组之间、部门之间的团结与合作的精神。

13、对工作要有高度的责任感和事业心，认真钻研技术，讲求质量，做到精益求精。

14、制定设施更新、改造工程计划，抓好技术革新和改造工作，并组织实施，同时，积极落实对外承包工程项目，努力完成工作指标。

15、制定各种设备的操作规程，坚持员工未经培训不能上岗工作的原则，以确保设备的安全进行，保证设备管理、设施保养的标准化、程序化和规范化。

16、督促员工做好节水、节电、节气措施，发挥设备最大效率，降低成本费用。

17、负责防火、防风、防雨工作，保证酒店的安全及工作正常运行。

9.装修公司工程部岗位职责 篇九

工作职责包含两个部分：

一、对部门内部日常工作的管理；

1.根据公司的经营、工作计划，制定本部门的、季度、月度工作计划，并（组织）对计划进行分解，监控计划的实施；

2.管理所辖人员，对直接下属岗位的人员进行日常工作的指导、监督，对其进行考核、培养、选拔；

3.根据公司的相关规章制度和要求，组织制定（制订）部门内部的制度、规定、规范、标准，并组织相关制度、规定、规范、标准的执行；

4.监督、管理部内费用支出；

5.组织、监督部内的薪酬分配工作；

6.组织召开部门内部会议。

7.负责对部门费用的审核；

8.负责对部门各项工作的指挥、监督、检查、指导；

二、对本部门业务工作的管理或者直接操作业务：

1.负责审核图纸、预算表、工程施工项目组织、增减项目单、临时增加现场材料计划表、决算单、验收资料；

2.根据工程合同要求编制的施工进度目标，审核计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，提出项目各阶段的开竣工日期的建议；

3.检查每个工地施工计划的执行情况及施工进度现场记录

4.负责协商工长定价；

5.负责监理工作检查验收，每个工地分项验收，提出整改方案；

6.每月组织工程部全体人员开研讨会（工程进度中存在的问题解决，合理安排下月工作）；

7.审核监理提供的降低成本的技术组织措施；

8.审核施工过程中引起项目直接成本或间接成本变化的事项；

9.检查公司预算的执行情况，分析预算执行过程中的问题；

10.行政管理制度管理：

(1)

(2)行政管理相关制度的拟定； 行政管理制度的执行与监督管理；

11.绩效管理

(3)

(4)

(5)组织实施对公司及项目部的绩效考核； 处理员工考核纠纷； 对员工绩效考核结果进行评估分析。

12.协调工程部同公司其他部门的关系

备注：一个工地工程部经理至少参与三次验收（隐蔽工程、木工工程、竣工后）。

副经理工作职责

1.遗留欠款收账（2013年以前，出具细则）；

2.零星工程、售后总体安排（郭丽红、郑水龙）；

3.客户结算、收账 ；

4.合同期满，工程竣工结算后，将全部合同文件整理归档；

5.协助经理做好工程部业务及人员管理；

6.协调工程部与公司其他部门的合作。

监理工作职责

1.接工程通知单，组织工长、监理理员准备开工；

2.熟悉图纸，对地方性零星材料下单；

3.进行施工预检工作

4.进行施工调度，把控工期，检查工长施工任务的落实情况；

5.从生产要素和施工工序等方面控制施工质量，对施工中出现的包括工程质量缺陷、工程质量通病、工程质量事故在内的工程质量问题进行分析，并提出

处理意见；

6.对进场成品进行质量验收，安装检查；

7.量施工工程量（监理员配和）；

8.督促和检查监理员的工作（施工日志、施工材料管理、工地卫生管理等）；

9.对工程质量问题负全责；

10.安全：1）不定期的检查施工安全情况；

2）分析安全事故原因，处理安全事故；

3)进行施工安全验收；

监理员工作职责

1.现场管理；

2.设立现场标志，郭丽红配合；

3.检查施工现场管理措施计划的执行情况；

4.督促检查各分项、分部施工结束后的清场工作（余料退回）；

5.协助监理进行施工调度；

6.编制施工设施用料计划；

7.物料现场管理：

（1）根据施工现场平面图，规划和建设材料堆放场所；

（2）定期维护材料计量工具；

（3）根据进料计划、送料凭证、质量保证书或材质证明、产品合格证复验材料的取样送检报告等文件验收进场材料，记录验收情况；

（4）根据检验情况，办理验收、退货手续，或提出更换、退步接收等要求；

（5）对验收入库的材料按型号、品种分区堆放，并编号，设立标示，建立台账；

（6）采取防火、防雨、防潮、防盗、防风、防变质、防损坏的措施保管现场材料。

8.编写施工日志；

9.监督施工现场的形象卫生；

10.地方性材料的采购。

客服人员工作职责

1.整理从部门内部获取以往客户信息。

2.建立和维护公司市场信息库。

3.协助部门经理对以往客户进行定期回访：

1)开工后回访客户；

2)隐蔽工程完工后回访客户；

3)中期工程完工后回访客户；

4)成品定购安装完工后回访客户；

5)竣工验收前后回访客户；

6)交工后每隔一个月回访一次客户，三个月后，每隔半年回访一次客户。

4.准备工地上文字性标语材料、验收表格、巡检表格、施工记录表、现场交底单、工程施工标准材料品牌指定单等；

5.协助副经理做好零星工程及工程售后；

6.工程部材料现场送料及退料（协调配合公司车队送料）；

设计师工作工作职责

1.量房出设计方案（一套标准规范的图纸）；

2.编制设计说明、施工组织设计、施工进度计划、工程预算表、工程材料需求量计划、增减项目单、决算单；

3.与客户洽谈签合同，并在合同规定的期限内完成履约保函、预付款保函、有关保险等保证手续（监理配合）；

4.按照合同节点要求，检查合同执行情况，对出现合同执行不到位的情况向部门经理提解决建议；

5.合同终止后，参加对合同进行签订情况评价、执行情况评价、管理工作评价和条款分析；

6.现场交底（发工程通知单）；

7.监督检查预算执行情况，定期编制预算执行情况报告并向部门经理提交；

8.跟进隐蔽工程、木工工程、油工工程等峻工前期验收；

9.跟进与客户之间的成品定购选样后交于采购；

10.负责审核预算外增加材料的材料计划表；

11．检查施工计划的执行情况。

材料会计工作职责

1.对进出工程部所有费用单据的入账，对工程部转账单据直接报账；

2.整理和保管合同、附件、工程洽商资料、补充协议、变更记录及与业主及其委托的监理方之间的往来信函等文件；

3.出具月度、各工地材料、费用成本表；

4.拟定与督办工程部各类文件；

5.安排工程部有关会议，整理编写会议纪要，催办会议决定事项并随时向部门经理报告执行会议决定的情况；

6.文件资料的收取、编号、传送、催办、归档；

7.督促项目部按照公司规定提交相关项目资料，保存、管理项目资料；

8.维护办公场所的工作秩序、卫生；

9.维护考勤管理系统，协助经理进行考勤管理工作；

10.办公物资管理；

11．工程部库房监管：

1）账目管理；

10.物业管理公司工程部职责 篇十

【关键词】 供电公司；业扩报装；工程；项目管理

随着市场经济的蓬勃发展，电力行业迎来了新的发展高峰，社会各界对于供电公司的服务质量也提出了新的更高要求。在供电公司发展中，与客户之间供电关系的有效构建是通过业扩报装工程实现的，而且，业扩报装的工作质量直接影响着客户对供电公司的服务评价。因此，对供电公司来讲，为了更好的维护客户关系，推动电力系统的继续发展，必须严格控制业扩报装工程，实施全面有效的工程管理，加强业扩报装工程效率的有效提升。

一、业扩报装工程概述

（一）业扩报装工程对供电公司的发展意义

在供电公司发展中，业扩报装工程主要用于实现扩充大客户的用电业务，因此，又被称为业务扩充，简称业扩。即大客户有更大的用电需求时，向供电公司提交用电业务申请，供电公司按照电网供电的相关标准，为客户办理各种与用电系统正常运行需要的接入业务，全面满足大客户的日常用电需要。在供电公司的供电项目管理中，业扩报装是最为基础的组成部分，它既满足了人们的用电需求，又为社会经济的稳定发展提供动力支持，同时也向社会树立了电力企业的良好形象。而且，在供电公司的发展中，与客户建立有效的供电关系主要是由业扩报装工程来完成的。所以，在供电公司的电力系统管理中，必须加强对业扩报装工程项目的有效控制，保证其工作的规范性和效率性，尽最大努力加快工程进度，更好地满足客户的用电需要，提升供电服务水平，不断提高供电服务的良好口碑。

（二）业扩报装工程的基本工作流程

在供电公司的业扩报装工程项目中，其基本工作流程主要分为八个部分：一是业务受理。当客户有业扩报装业务需求时，需要向供电公司提供与报装业务有关的合格资料，并提交业扩报装申请书。二是申请答复。供电公司受理客户报装业务申请后，必须制定报装供电方案，通过审批后向客户提交答复。三是供电设计。客户收到报装供电方案后，可以联系设计单位开展相应的设计工作。四是资料审查。当供电设计完成后，客户要把相关资料提交给业扩营业厅进行审查。当业扩人员审查资料后确定满足供电方案标准，向客户提交答复，接下来就进入了施工阶段。五是工程施工。客户可以按照供电方案的标准，自行联系施工单位进行工程施工。六是隐蔽工程验收。在施工环节，如果遇到隐蔽工程的施工，客户必须要提请工程验收。七是竣工验收。当整个工程竣工后，客户必须提供试验报告等相关的工程资料进行竣工验收，当通过竣工验收后，客户就可以签订《供用电合同》。八是装表接电。这一环节是不属于供电公司管辖范畴的，主要是通过客户自行联系的设计单位以及施工单位实施相关管理。供电公司的工作职责就是在工程开展中进行施工监督和管理协调，为客户提供服务。

图1 业扩报装工程基本工作流程

二、业扩报装工程管理的不足之处

（一）业务受理环节中的不足之处

供电企业在受理客户的用电报装业务需求时，存在着较多的不足，主要表现在违规操作上：在实际的业务受理环节，存在着一部分客户提交报装用电申请时委托熟人或托关系的现象，这就造成了很多工作人员在受理申请的过程中由于关系、情面而出现的违规操作行为，不仅有损于供电系统的管理工作有效开展，也有损于供电公司的对外形象，更会造成供电公司的经济利益损失。

（二）明确供电方案环节中的不足之处

在业扩报装工程中，明确供电方案是十分关键的，直接影响着报装工程的成本和工程量，关系着相关企业的经济效益。而且，变压器、电缆、开关等供电设备的选择也直接关系着工程成本。如果在供电方案的明确环节中，出现了用户希望通过改动供电方案等违规的操作行为减少报装工程的现象，就会严重损害供电公司的经济收益。

（三）工程施工环节中的不足之处

对于业扩报装工程来说，最为重要的莫过于施工环节了。而在这一环节中，由于缺乏有效的监督和管理，常常出现较多的问题。在施工过程中，存在着一些企业为了减少施工成本，使用不满足工程设计要求的工程材料，结果不能很好的保障工程质量。而且，在工程验收中，由于验收人员不是属于同一个部门，很多都不能全面的掌握工程情况。

三、优化业扩报装工程管理的有效策略

（一）必须设置监督机制

随着工程的进行，供电公司要跟进并监督每一个环节，定期实施工程的检查，及时记录并反馈检查结果，发现问题及时处理。业扩报装工程具有较多的环节，工作流程又有较强的复杂性，很容易在中间环节产生问题，因此，一定要贯彻执行责任追究制度，一旦发现工程问题，必须追究相关环节的责任人。除此之外，也有必要健全工程评价系统，设立较为全面的工程评价指标（如表1所示）对工程质量展开评价，这样可以更为全面地了解工程中的每一个环节，更好地保证工程质量。

表1 业扩报装工程评价指标

（二）必须实施对业扩工程的全面管控

在业扩报装工程开展中，为了更好地保证工程质量，必须实施对工程的全面管控，规范工程的每一个操作环节，落实责任制度，保证工程进度，更好地满足用户的用电需求。在受理业扩报装业务时，客服经理可以由客户自主选择。由于客户与供电公司的合作关系是属于长久性的，因此，为了更好地保证业扩报装工程质量，有必要在施工材料的选购上，由客户和供电公司一起进行，共同完成供电方案的设计工作。

（三）必须提升供电职工队伍的整体素质

供电公司要想更好地占据市场竞争优势，为客户提供高质量的供电服务，就必须加强职工队伍素质建设，提高工作人员的业务能力。在业务培训上，要更加注重实效性，有必要将岗位工作和实际的客户需求全面联系在一起，通过讲座、座谈会、部门交流等多种方式开展员工的素质培训，切实提高供电职工的整体业务素质。

四、结束语

11.物业管理公司工程部职责 篇十一

一、输配电价改革下加强工程财务管理的意义

改革后电网投资和固定资产增加面临政府更加严格的把关, 电网投资项目安排的必要性、投资回报率等方面都将成为政府监管的重点, 后续电网投资项目安排的难度将增加。对于县级供电企业来说, 工程项目资金是供电公司资金管理的业务主体, 尤其随着新增城农网投入的加大, 占整个公司运营资金的80%以上, 因此, 通过加强工程财务管理, 科学合理降低工程造价, 提升资金投资效益是县级供电企业适应输配电价改革, 保持公司盈利能力的需要, 更是供电企业在未来竞争激烈的电力市场中立于不败之地的需求。

二、县级供电企业工程财务管理现状

1. 缺乏符合型人才, 财务管控能力弱化

企业的竞争归根结底是人才的竞争, 尤其是输配电价改革下, 对人才的素质要求更高。县级供电公司财务人员现状是专业人员短缺, 更缺乏既懂财务又熟悉工程管理的复合型人才。工程人员不懂财务, 财务人员又缺乏必要的工程管理知识、不熟悉相关业务流程, 财务部门和财务人员参与工程财务管理监督作用没有得到很好的发挥。

财务管理对工程管理的参与程度不高, 财务部门不参与项目前期规划、概算编制、招投标等工作, 未能对工程管理实施财务控制。

2. 部门之间配合不够, 缺乏高效的沟通机制

输配电价改革是一项系统工程, 将带来规划、投资、人力、运维、成本等多方面的管理模式调整, 建立“科学高效、横向合作、上下协同”的沟通机制很有必要。在当前县级供电企业的工程财务管理过程来说, 由于部门之间缺乏相关的考核和约束机制, 欠缺有序衔接与协作, 经常发生部门间相互推卸责任的现象, 影响了工程管理流程的顺利运转。很多工程资料都会在工程竣工之后才会转达到财务机构, 这样就会造成财务部门存在着对工程进度不能完全掌握等情况, 无法及时获得工程投运信息资料, 造成资产入账不及时、工程结算不及时、造编制竣工决算时间仓促等问题。

3. 工程物资管理混乱, 资产质量有待提升

根据电改文件精神有效资产和资产质量是公司输配电价改革的“牛鼻子”, 工程物资管理的好坏对工程成本管理是否有效具有重要意义。在此背景下, 资产质量的优劣, 资产管理水平影响着准许成本的列支, 进而影响企业收益水平。有效的对工程物资进行管理对于县级供电企业来说是一种较难的问题, 资产管理存在混乱局面, 不少账目的记录和实际开销存在较大的差异, 对于各类型的工程物资的分类、领用和储备的管理等存在着混乱的情况, 缺乏相对先进的现代化资产管理技术, 同时, 资产质量也有待提升。

4. 缺乏有效的监督和效益评价制度

输配电价改革后, 电网企业承担其供电营业区保底供电服务的企业, 履行确保居民、农业、重要公用事业和公益性服务等用电的基本责任, 政府实行事前、事中、事后全程直接监管。社会责任和社会效益也应引起足够的重视。电网建设项目具有投资规模大、建设周期长项目造价高的特点, 目前许多供电企业缺乏科学合理的电网建设项目投资效益评价分析办法, 没有认真分析项目投运后产生的经济效益和社会效益, 在产生经济效益的同时, 所担负的社会职能难以计算效益, 存在“重资产投资, 轻效益评价”的现象。

三、加强对县级供电企业电力工程财务管理的对策

1. 提升财务人员素质, 参与项目的前期工作

培训是企业员工成长的最佳途径, 在引进人才引进渠道有限的情况下, 县级供电企业应当通过培训, 提升现有财务人员和工程人员的素质, 一方面强化财务管理人员的培训, 财务人员不仅要努力学好财会专业知识, 让财务人员从工程可研立项、招投标、概预算编制、施工安装、工程验收、工程结算编制整个环节等项目来了解工程管理流程, 努力培养一支既懂财务同时又熟悉工程管理的复合型人才。

2. 构建高效沟通机制, 理顺业务管理流程

对于县级供电企业而言, 其财务机构在电力工程财务管理方面还有很多职能未能够有效的落实, 针对于此需要对各个机构的职权进行有效而又恰当的划分, 并且应该做好对相关信息沟通体制的建设工作, 以此来将财务机构对工程管理方面的参与程度提升起来。发展建设部、运维检修部、营销部等部门均设置工程管理专责, 在覆盖工程财务管理全过程的前提下, 保证各部门岗位间的相互配合与牵制, 着力提高工作效率。这样才能够使得工程财务管理在电力工程这种复杂的工作当中更好的发挥作用。

3. 加强工程物资管理, 提升资产质量

县级供电企业需要对工程物资的管理体制不断完善, 特别引进一些走在行业前列的管理技术, 创造必要的条件, 以便于工程物资的分类存储和分类管理都做到有据可依, 另外还需要做好定期盘点工作, 使帐、卡、物保持一致。通过提升工程设计标准、施工质量、设备标准水平, 从源头提升资产质量水平。在设备招标采购中加强质量水平的刚性约束。开展对工程和设备质量水平的后评价, 强化对施工方和设备供应方的奖惩力度。从设备、材料和建设等多方面提升资产质量水平, 避免后续频繁检修, 节约改革后监管期的运维费用。

4. 加强审计监督, 健全企业效益评估机制

在县级供电企业工程管理中, 一方面发挥审计等中介机构对工程成本控制的监督作用, 做到公正、合理确定工程成本, 避免工程成本虚增的风险, 有效检验工程建设从设计、施工到工程结算各环节的管理水平和各项制度的有效性, 从而真正实现降低工程造价。另一方面加强工程项目效益考核评价, 建立工程项目效益考评制度, 包括经济效益评价和社会效益评价。供电企业具有一定的公益性, 在追求经济效益的同时也要主要社会效益, “经济要发展, 电力要先行”。建设稳定可靠的电网, 是输配电价改革下最基本的要求, 也是保障客户用电需求, 改善投资环境、扩大开放、推动地方经济发展的必要条件。在输配电价改革下只有加强工程财务管理, 最大程度实现企业经济效益与社会效益相统一。

参考文献

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12.物业管理公司工程部职责 篇十二

随着工程行业的规范化、市场化,现代工程公司之间的竞争体现在人力资源、管理、技术的综合实力之上比拼,工程造价管理人员作为项目前期以及实施过程中的关键角色显得尤为重要。对于该类岗位人员的招聘与培养,不仅需要公司投入相应的资源,更应该分析该类人员的关键素质,依据其建立指标体系,采取合理的评价模型对其进行测评。

目前应用较为广泛的多指标评价数学模型有专家评价法、运筹学评价法(模糊综合评价法、层次分析法)、新型评价法(神经网络、灰色评价)、混合方法等,每种方法都有其自身的特点和前提条件。

本文通过实证分析结合层次分析法,先定性分析结合公司业务特点总结出工程造价管理人员的关键素质构建评价指标体系,再基于该类指标体系利用层次分析法进行计算,构建模型,同时通过模型反映造价管理人员的核心能力,以便于在招聘和内部该类岗位的人员培养方面有的放矢。

1 评价指标体系构建

对于现代工程公司而言,工程造价管理人员的能力体系构建不仅仅需要其在专业知识上具备良好的基础,同时需要符合现代项目的经营需要,对此类人员的个人素质也有一定的要求,同时由于工程公司总承包项目的需要,要求其具备一定的现场管理能力。只有综合素质同时满足要求,在该岗位上才能完全发挥其作用,对于企业而言以最少的人员获取较好的经济效益。对于这三项能力,设定相对应的评价指标,以便于人力资源适合程度的评定。评价指标体系如图1所示。

2 造价管理人员招聘体系设计

依据该评价指标体系,可以设计笔试以及面试的资料,比如专业能力方面可以通过一些主观题进行考察,最终由考评组成员根据其答题情况以及评定标准确定其分数。对于个人素质可以通过压力面试以及逻辑题测试其各指标,而现场管理能力可以通过项目经理提问的方式结合情景测试题来考察。以评价指标为中心,尽量结合企业本身的人力资源招聘体系,同时建立资料库,便于该岗位人员招聘使用。对于专家集的建立也需要结合企业内部情况与指标体系的需要,主要有以下几点需要考虑:

(1)对于以设计为龙头的工程公司而言,总承包项目是其获取利润的关键,同时需要考察造价管理人员与项目经理的适合度,因此需要在专家集中加入资深项目经理,在招聘过程当中更好的了解应聘者对于总承包项目需要的满足。

(2)人力资源部门负责人可以较好的了解应聘人员的职业能力,同时对于其他专家的评价也是较好的补充,可以从个人素质为重点的角度入手对造价人员进行考评。

(3)造价部门负责人对于造价人员的综合素质的观察较为全面,相对于以上两类专家能更加全面的把握造价管理人员的素质,不偏向于某一方面。

招聘体系的设计应结合实际情况以及评价指标的特点进行,也反映了企业对于造价专业人员考察的多维性,与传统的造价人员招聘有所不同,不仅是考虑到了造价管理人员对于部门的适合程度,同时也考虑了该岗位人员对于整个公司的适合度,招聘体系的建立经过一定的改进也可以定期用于的查企业已有该类岗位人员的综合素质。

3 实例分析

以中工武大设计研究有限公司招聘工程造价管理人员能力测评为例,通过已设计好的评价指标体系对3位候选人利用层次分析法进行综合测评。按照上述设计的招聘体系确定素质测评的专家集,包括人力资源部负责人1位,造价部门负责人1位,EPC总承包项目经理1位。

3.1 指标权重确定

在进行评价之前需要对各个指标进行对比,以确定指标权重,通过专家对指标依据标度进行打分。判断矩阵标度如表1。

综合3位专家的意见对两个层次的指标进行打分,打分结果见表2和表3。

与要素层指标通过判断矩阵确定权重的过程相同,指标层通过建立判断矩阵确定其内部权重:

W1={0.13;0.41;0.34;0.12},W2={0.17;0.33;0.17;0.33},W3={0.3;0.1;0.23;0.37},经过计算,各二级指标对于一级指标的权重如表3所示。

3.2 综合评价

对于每个指标的评价给出四级标准,对应于定性评价分别为优秀(4)、良好(3)、一般(2.5),差(1.5)在该岗位招聘过程中,评委由上述专家集组成,每个专家对应于每个指标的评分可以通过算术平均的方法进行处理,以应聘者张志东为例,各评委在应聘过程中通过笔试以及面试的结果对应于各个指标进行评分如表4。

该应聘人员对于各个指标的平均分为{2.33;2.67;3.17;2.33;2.67;2.83;3.17;2;2.17;2.33;2.17;2.5},最终通过加权平均的综合评定分数为3.24分,属于综合能力良好类型,为合格人选。通过测试,发现其应变能力与成本控制能力相对较弱,对于总承包项目的造价管理人员而言,需要加强这方面的能力。

4 结论

通过上述案例实证分析,可得出以下结论:

4.1 利用层次分析法,在招聘造价管理人员时计算相关人选对于该岗位的适合程度,为决策提供依据。

4.2 根据公司的具体情况,利用权重体系确定工程公司造价管理人员各项能力对于企业的重要性,针对造价管理岗位人员的关键能力加以培养,作为人力资源管理的参考依据。

通过层次分析法研究造价管理人员对于企业的适合度具有一定的意义,确定各项能力的以及要素指标的权重体系对于现代工程公司有一定价值,在应用此类方法对工程公司其他岗位人员关键素质评价以及确定培养重点都具有较好的效果,提供了较为客观的科学依据。

摘要：现代工程公司之间的竞争随着市场化的深入日趋激烈,优秀的造价管理人员无论对于工程公司在前期获取项目,实施过程中控制项目成本赢得利润都具有至关重要的作用。本文在层次分析法的基础上,以定性分析为基础构建合理的造价管理人员评价指标体系,并在该指标体系之上对造价管理人员进行定量分析,适用于工程公司对于造价管理人员的考核评价。通过评价结果反映的情况,针对造价管理人员应具备的核心能力进行招聘和培养,有利于公司的人力资源管理水平的提高。

关键词：造价管理,评价,层次分析法

参考文献

[1]李群.不确定数学方法研究及其在社会科学中的应用[M].北京:中国社会科学出版社,2005.

[2]赵莉琴,郭跃显,张宇龙.基于模糊综合评价法的人力资源适合度评价[J].石家庄铁道学院学报(自然科学版),2009(,4):90-92.

[3]Metin Dagdewiren.A fuzz analytic network process(ANP)model toidentify fault behavior risk(FBR)in worksystem[J].Safety Science,2008,46:771-783.

[4]张振.知识型企业人力资源价值评价指标体系研究[J].科技进步与对策,2010(,8):141-144.

[5]蒋太才.人力资源投资的多属性决策方法[J].化工技术经济,2003,(21):40-41.

13.物业管理公司工程部职责 篇十三

[关键词]ERP；工程公司；财务管理

一、ERP系统在A公司财务管理中应用概况

A公司是一家由某国有石油集团公司控股的大型工程公司，2006年在集团内率先完成ERP系统上线运行。上线的模块包括财务管理（FICO）、人力资源管理（HR）、物料管理（MM）、项目管理（PS）和设备维护（PM）。ERP系统上线以后，定位于A公司核心的管理信息系统。上线几年来，经过艰难的磨合，财务管理模块总体平稳运行，与其他模块基本实现了无缝对接，显著提高了财务管理的信息化水平。

A公司财务管理模块使用了总分类账、固定资产管理、应收账款管理、应付账款管理、现金管理、管理会计和BCS合并报表等功能。上线以来定期进行培训，所有用户均经考核合格后持证上岗。目前，最终用户能够熟练进行ERP系统日常操作，关键用户能够解决最终用户提报的90%以上的系统应用问题。公司所有的财务核算工作都通过ERP系统来进行，所有财务报表均通过ERP系统出具，合并报表由ERP系统自动完成，财务分析所需信息基本通过ERP系统直接查询和提取。

与以前的单一的财务核算系统相比，ERP系统使A公司各业务流程优化并固定下来，使物料、设备、项目实现全生命周期管理，并实时集成到财务帐。ERP系统使A公司会计核算、报表编制与合并更为便捷，一定程度上将财务人员从纷繁复杂的核算事务中解脱出来，将更多精力投入到其他财务管理职能。ERP系统使会计科目、客户、供应商等主数据统一编码，为分子公司财务信息汇总、监控提供了极大方便。ERP系统运行产生了详实的业务信息，为A公司多维度财务分析提供了详实的数据。实际工作中，财务人员已经切实体会到ERP系统的优势，但也发现了不少亟待解决的问题，用户满意度的提升还需要ERP系统应用的进一步优化。

二、ERP系统在A公司财务管理应用中的问题

A公司财务管理中遇到的ERP系统应用问题主要有以下几类：

（一）ERP系统本身的一些技术缺陷和不足，影响了用户体验，例如，一个会计凭证只能选用一个货币类型，使外币与外币兑换的帐务处理不能直接进行，需要用本位币进行过渡；一些管理报表不能直接满足实际工作需要，需要人工加工。

（二）ERP系统上线后，没有设立公司层次的常设运维管理机构，各模块和各部门之间缺乏协调。问题往往直到财务月结发现后，由财务部门去推动相关部门解决。

（三）前端各业务模块录入数据缺乏审核，如有录入错误，最终影响财务月结正常进行。例如，工时数据录入错误，会影响月末项目间接成本分摊。

（四）因ERP系统使用费用按账号收取，出于节约成本考虑，多人共用账号，给权限管理和内部控制带来挑战。

（五）随着实践的发展，新的管理需求与原蓝图设计产生差异，给财务管理带来了新的课题和挑战。如投资项目财务核算问题。

上述问题中，第一类问题是单纯的技术问题，第二、三、四类问题属于管理问题，第五类问题既是技术问题，又是管理问题。这说明ERP系统不仅仅是一个技术系统，更是一个管理系统。单纯的技术问题，可以反馈给咨询公司顾问和软件公司，相对较易解决。管理问题需要各模块、各部门的配合，解决难度较高，下面进行重点分析。

三、建立健全ERP系统运维管理体系

ERP系统上线后的流畅运行，要靠健全的运维管理体系来实现。A公司ERP系统上线后，未设立常设运维管理机构，5个上线模块分属不同的部门管理，技术上设置了关键用户、集团公司内部顾问、咨询公司顾问三级支持体系。从上线几年来的效果看，单个模块的技术问题，基本可以通过三级支持体系得到解决。但跨模块的技术问题和管理问题，因为缺乏强有力的协调和管理，解决效率较低。财务模块处于ERP业务链条的末端，其他模块出现的任何问题最终都会影响到财务模块，在运维管理机构缺失的情况下，往往会影响财务月结进程，ERP系统应用优化更是难以实现。

建议A公司在公司层次成立一个专职机构负责ERP运维管理工作，由一名公司高层领导牵头，增强跨模块问题协调的效率和效果。并吸收各模块关键用户和业务骨干，充实ERP运维支持队伍，将各项责任明确到人，规定问题响应时间和考核机制。

四、投资类项目财务核算

投资类项目管理属于PS模块的范畴。A公司ERP系统上线时，没有启动投资类项目PS模块，对所有投资类项目，包括设备更新改造和基建项目均使用内部订单核算。随着A公司投资类项目日益复杂，核算的要求也越来越高。例如，各利润中心同时参与某投资项目的工作，并投入自有人力、设备等资源，需要按利润中心统计投资项目的成本，分摊自有资源消耗成本，并统计投资项目各工作细分结构（WBS）的成本而不仅仅是项目总的成本。目前用内部订单进行核算，不能满足上述要求。

因此，只有启动投资类项目PS模块上线才能解决上述问题，并对自建的投资类项目的单独予以考虑。自建的投资类项目耗用了公司人工、机械等自有资源成本，需要将这部分成本分摊到项目中。自建投资类项目与客户类项目的结算规则不同，建议单独建立一个项目类型。

从财务核算角度，建议成立项目组推进投资类项目PS模块的实施，对各投资类项目建立WBS结构，通过项目参数文件的设置，实现将自有成本向投资类项目分摊的需求，并按利润中心核算投资项目WBS的投入成本，月末还能够将归集的成本结算到在建工程。

五、数据质量与权限管理

数据是ERP系统的血液，数据质量是数据的灵魂。财务管理对数据有苛刻的要求，ERP系统数据质量不高会延误月结进程，造成财务数据失真。目前，A公司财务模块本身的数据录入质量较高，财务月结时发现的数据错误更多的是来自于前端模块。如PM模块的维修工单中结算规则维护错误，MM模块的采购订单中WBS输入错误，PS模块的工时录入错误，等等。

建议A公司强化各模块、各流程对数据质量的审核职能，制定严格的考核措施，每月对数据错误责任人进行曝光。同时将出现数据质量问题时的处理程序纳入ERP系统运维管理体系。

另外，在ERP系统权限管理上，按照内部控制管理的要求，应根据不同的岗位设置不同的操作和查询权限。但A公司基于成本考虑，财务模块帐号设置较少，多个岗位共用一个帐号。这样无法区别设置各岗位权限，存在一定的系统安全和内控风险。建议A公司认真评估财务模块多个岗位共用一个帐号的风险，在成本和风险之间进行平衡。

参考文献

[1]苏国华.ERP在华北油田财务管理中的应用研究[D].河北大学，2013.

[2]吴良寅，潘聪.浅谈中石油A公司ERP系统应用推广问题[J].城市建设理论研究（电子版），2013，（24）.

作者简介

章伟（1982—），男，汉族，河南省西峡县人，管理学硕士，单位：海洋石油工程股份有限公司。

14.物业管理公司工程部职责 篇十四

一、工程部经理岗位职责

1.全面履行部门职责；

2.负责本部门的队伍建设、团队建设，确保良好的工作氛围及工作作风； 3.负责规范部门内部管理，建立、健全部门规章制度、工作规程； 4.全面执行地产集团下发的工程管理制度，并检查、督促部门员工执行； 5.参与工程招投标工作，提出招标技术要求，考察供应商、拟投标单位； 6.参与工程开标、评标工作。

7.组织施工图纸的会审，提出修改意见；

8.总体负责工程进度、质量、成本控制、安全文明施工管理、施工单位管理、外部关系协调等工作；

9.代表甲方行使合同权利、履行义务，督促施工单位全面履行义务；

10.审核监理单位编制的监理规划、监理细则和施工单位编制的施工组织设计、专项施工方案、施工进度计划等；

11.督促、协调、完成项目公司制定的项目开发建设计划、招标立项计划、设计出图计划、材料供应计划；

12.督促、检查工程部的台帐管理情况、资料管理情况等基础工作； 13.审核工程签证、进度款申请、结算申请及组织完成审定竣工资料；

14.督促、检查部门员工熟悉掌握合同、图纸、规范，组织相关单位、部门进行图纸会审；

15.督促、检查工程部的质量检查、验收工作，对影响结构安全、使用功能、外观观感的，须进行现场抽查； 16.督促、检查工程部的材料验收工作；

17.督促、检查工地现场的安全文明施工管理，每周组织相关施工单位进行一次安全文明生产检查；

18.督促、检查现场施工组织管理工作，确保现场人力、材料、机械设备的组织满足工期、进度的需求；

19.督促、检查工程部进度控制工作，对于进度延误较严重情况协调施工单位予以解决；

20.执行样板先行制度，组织验收主要工艺的施工样板，待样板验收合格后方可开展大面积施工；

21.主持处理重大质量事故、安全事故；

22.协调公司各部门，及时解决制约工程的较大问题； 23.协调各施工单位的关系，及时解决影响工程的较大问题； 24.负责与城管、质监、安监等政府相关部门的协调工作；

25.对集团公司工程管理部检查、巡查发现的问题，及时安排整改落实并上报整改情况；

26.组织工程的中间验收、专项验收、综合竣工验收，办理质监备案手续； 27.审查承建方的竣工资料，做好工程资料的保管、移交工作； 28.负责工程移交物业公司的工作； 29.负责组织工程保修期间的工程维修工作； 30.完成公司安排的其它工作。

二、工程部专业工程师岗位职责

1.遵守各项管理制度、规定、工作流程； 2.参加工作例会，汇报、协调解决各类问题；

3.熟悉掌握设计图纸，参与图纸会审，全面提出、解决图纸存在的问题； 4.熟悉掌握工程承包合同，协助部门经理行使合同权利履行义务，督促施工单位全面履行义务；

5.组织场内“三通一平”工作；检查开工准备工作，核检是否具备开工条件； 6.负责审核本专业的监理实施细则并督促实施；

7.审查承包单位提交的涉及本专业的施工计划、方案、申请、变更，并向部门经理报告；

8.按照施工现场总平面布置图，合理安排临设的搭设、机械设备的布置； 9.参加每周召开的施工现场协调工程例会；

10.对每一分项工程下发质量验收和检查标准并技术交底，督促实施； 11.根据工程进度及时编制本专业材料清单、材料采购计划报部门经理审批； 12.核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，负责对进场材料、设备、构配件的验收，严禁不合格的工程材料进场； 13.负责核对建筑物在定位、标高、轴线和布局是否符合设计图纸和合同的要求，督促施工单位对场地统一的坐标控制点和高程控制点做好保护工作； 14.负责隐蔽工程的检查、验收、整改，负责关键部位、工艺、节点的旁站监理并做好记录工作；

15.及时转发图纸和设计变更，并将设计变更标注在施工图纸上，做好设计变更台帐的登录； 16.现场检查施工质量，发现问题及时书面要求整改；

17.负责每一分项施工样板的检查和验收工作，并监督按样板推广施工； 18.负责工序检查、验收，办理工程交接手续； 19.参与质量事故、安全事故处理；

20.加强现场施工总平面图的管理、确保现场文明施工；

21.负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证； 22.负责编写施工日志，详细记录工地每天发生的情况。23.审核工程竣工资料和图纸；

24.参加工程的中间验收、专项验收、竣工验收；

25.及时、如实审核工程签证、进度款申请、结算申请资料； 26.及时、准确填写各类台帐；

27.及时标示墙挂晴雨表和工程计划图表中的实际进度；

28.及时、合理回复施工单位和监理单位提出的工作联系函，较为重大问题向部门经理汇报解决；

29.及时提出索赔反索赔风险，协助做好相关维权取证工作； 30.准确、完整填写工程周报、月报并及时上报； 31.完成部门经理安排的其它工作。

三、工程部资料员岗位职责

1.负责部门工程档案管理工作；

2.参与工程项目的前期开发，对项目开发进行前期的资料收集；

3.参与跟踪工程方案设计、初步设计、施工图设计的过程，为设计提供有关资料，并收集相关资料；

4.参与工程报建工作，为报建提供有关资料，并收集相关资料； 5.负责发包方工程资料管理，负责图纸、通知的收发； 6.负责发、承包方的资料、文件来往签收；

7.建立工程档案，对工程现场施工材料进行分档管理，及时归档入库、存档； 8.负责整理部门召开的各种会议纪要，完成各方会议纪要的签字、盖章； 9.负责整理施工日志，并将施工日志及时归档； 10.及时、准确上报集团各类报表、台账；

11.负责组织有关人员审查承建方的竣工资料，做好工程资料的移交工作； 12.协助部门经理组织工程资料归档工作，与有关部门协调整理工程资料； 13.参加工程竣工综合验收工作，负责提供、整理相关工程资料并办理城建档案验收手续；

14.负责整理向物业公司移交工程资料工作；

15.建筑公司工程部经理职责 篇十五

1、根椐工程实际，按期提出工程施工计划、材料采购计划，制订切实可行的工程进度、质量、成本控制方案。

2、参与工程项目的施工、材料（设备）、劳务单位的考察，参于项目的招投标、合同会审与签订工作。

3、严格按照国家的施工法律法规、标准的规定，对工程实行质量监督和技术管理。

4、负责工程施工现场的管理，监督施工单位按图施工，对于现场施工中的变更进行管理。按公司工程管理相关规定，负责组织工程项目的有关签证工作。

5、负责在建项目的现场安全文明施工管理，参与施工现场各类工程及事故的调查、处理工作。

6、对施工劳务单位的日常业务进行监督、管理。协调控制确保工程质量进度，达到控制目标的要求。

7、根椐施工现场实际情况，提出加快工程进度、降低成本费用、保证质量的管理措施。

8、管理工程开工审批手续，办理临时设施、施工用水电、占道、线路迁移等。

9、施工单位和室外配套工程的组织。安排场地划分、协调。

10、在工程各重要施工结点，到施工现场参与核实施工使用的材料质量、施工方法等。

11、协调业主、监理、劳务有关部门对工程现场的各类检查，协调周边关系。

12、做好工程的验收和工程分项分部验收工作，协调工程预算部审核造价，参与工程结算。

13、组织工程竣工验收和交付使用工作，工程竣工资料的整理和移交、归档。

16.物业管理公司工程部职责 篇十六

关键词：能耗管理系统,采集系统,网管中心虚拟化

1 引言

能耗的持续增长是当前电信企业面临的重大问题, 能耗监测体系和能耗管理系统的不健全, 导致电信相关企业对能耗的实际情况不能全面的掌握, 以至于节能改造项目的实施也存在诸多问题。根据某通信集团公司下发的《关于印发能源管理系统总体规划及一期实施方案研讨会议纪要的通知》和《关于函审 < 某通信集团公司电能采集系统建设指导意见 (征求意见稿) > 的通知》要求, 各省需要逐步完成电能自动采集, 某通信集团公司将集中建设能耗管理平台, 对电能进行集中管理。

为了进一步提升节能减排工作的管理能力, 提高管理手段, 实现信息化能耗管理, 加强全网能耗分析水平, 某通信集团公司启动了本期能耗管理系统和采集系统改造项目, 对现网的管理用房、通信机房、营业厅和典型基站实施远程抄表。

2 系统工程建设与实施

2.1 系统现状及存在的问题

2009年某省通信公司已建设能耗管理平台, 该平台硬件是利用网管中心现网设备, 采用虚拟机方式, 根据总部《某通信集团公司能耗管理系统建设指导意见》要求, 结合公司实际情况建成的。平台提供的功能为:查看已实现抄表地点耗电量情况, 已实现抄表地点信息等;已实现远程抄表情况: 全省已分别批复抄表数量1500套和985套, 即共2485套。

目前某省通信公司已有的能耗管理平台存在问题:耗电量统计不准确, 人性化设计较弱, 采集信息显示不完整, 无法提供全网能耗分析需求的信息。

2.2 本期改造规模

根据某省通信公司电能采集系统建设工作指导意见和公司的实际情况, 本次新建的能耗管理系统, 主要对管理用房、通信机房、营业厅和典型基站耗电量实施采集。经过调研, 本期工程建设规模如下:枢纽楼:69处;综合楼:95处;管理用房:10处;营业厅:323处;基站:3530处。目前统计, 全省有1177个典型场景, 因各场景载频按某一段分类, 故本期工程按照每个场景选3个点计量耗电量。

2.3 本期系统构架

本工程中管理系统采用B/S结构, 不同权限用户通过登录网站获取站点能耗信息。具体能耗管理系统架构图如图1所示。

2.4 建设实施

在能效评估管理办法中, 某通信集团公司要求用电测量中需要区分基站主设备和配套设备, 能够分别测量指定时间段内基站主设备的总耗电和空调等配套设备的总耗电量 (KWh) , 且比率不低于10%。为此, 建议每个地市能效评估为三星的基站采用分项计量方式, 同时为了确保采集数据, 能够真正为全区基站耗电情况统计分析提供参考依据, 建议典型场景基站的1/3采用有线方式, 其余为无线方式。为了实现精细化管理, 部分通信机房需要实现分项计量。

2.4.1 采集系统建设

采集系统的采集方式分为有线和无线两种方式, 两种方式的系统图如图2和图3所示。各站点安装新式数字电表 (新装智能电表, 保留原有电表) , 通过RS232或RS485接口转换器与短信抄表器相连接, 或与动环系统相连, 抄表器将采集到的电度表当前读数通过短信或传输设备传回到中心服务器进行记录、统计分析。

采集系统采集的数据均统一传送到管理系统进行存储、管理、分析以及呈现, 按照采集方式不同, 有线主要是将采集的耗电量数据通过动力环境系统传至能耗管理系统。无线方式主要是将采集的耗电量数据通过短信、GPRS方式传至能耗管理系统。

2.4.2 管理系统建设

本期工程采用网管中心虚拟化资源池资源建设管理系统, 并根据规模和功能配置其他硬件设备及相应软件。主要实现的功能有几个方面。

(1) 用户按权限查询辖区内的基站用电信息。权限分为三级。一级:超级用户, 可进行系统设置、修改操作;二级:省公司, 可查询全部站点的能耗信息;三级:地市分公司, 可查询辖区内站点能耗信息。

(2) 自动抄表, 定时上报。可对用电量实时查询。

(3) 多种统计方式:单个站点能耗统计 (采集不同时段的耗电量, 生成日 周 月 季度 年度报表或图表) 、多个站点能耗统计、按辖区统计 (可分别查询辖区内所有站点的耗电信息) 。并可进行横向、纵向对比。

(4) 采集异常告警:当设备或数据异常时能够给出声光告警, 同时将告警信息以短信方式通知维护人员。

(5) 用户管理:高级用户可以在用户组下增加低级别用户信息, 且可以删除、修改、查询低级别用户信息等。

视频业务由于高压缩比、上下文相关性, 对丢包的影响存在放大效应, 因此宽带业务的1~2%的丢包率无法满足视频业务要求。这就要求全网线速转发, 严格控制0~0.05%网络端到端丢包率。

2.4.3 与其他系统接口

管理系统与动力环境系统、短信网关以及GPRS系统相连。今后还将与公司能耗管理平台相连, 接口均采用标准接口, 需遵照对方系统规范要求, 形成的能耗管理系统和采集系统网络结构图如图4所示。

3 结束语

本系统的建设以现有能耗管理平台为基础, 通过网管中心虚拟化方式, 构建全面的能耗管理平台, 对电能集中管理, 并为之后某通信公司的节能减排提供了技术支撑。整个系统可扩展性和兼容性较好, 后续将继续加强与现有系统的整合, 更好地提升整个系统的性能。本文所涉及的实践知识和技术资料可为之后相关领域的能耗管控相关工程提供参考和指导。

参考文献

[1]叶可江, 吴朝晖, 姜晓红, 何钦铭.虚拟化云计算平台的能耗管理.计算机学报, 2012年第6期.

17.浅谈总监理工程师的安全职责 篇十七

关键词：总监理工程师 监理安全工作 安全职责

总监理工程师是监理单位法人代表在项目监理工作中的全权委托代理人，是项目全过程所有工作的总负责人，将代表监理单位全面履行工程建设委托监理合同所规定的全部职责和义务，因此总监也将带领项目监理部全体成员开展项目现场的安全生产管理工作。根据《建设工程安全生产管理条例》规定，监理单位作为建设工程五方参建主体之一，应当履行相应的安全生产管理职责。监理单位所履行的安全生产职责最终需通过项目总监在项目监理工作中来履行，总监理工程师对工作开展好坏将直接导致监理单位能否履行好工程项目的安全生产管理职责。

总监理工程师要真正履行好项目安全生产管理职责，必须做好以下几个方面：

一、要建立健全安全监理工作责任制度：

每一个项目监理部都要建立安全生产管理机构，以保证安全生产责任的落实，项目总监理工程师对监理项目的安全工作负总责，总监负责与建设单位和施工单位就安全生产中存在的问题进行协调，明确各监理工程师的安全职责，督促各监理人员根据各自的职责开展日常的安全工作。项目监理部各监理工程师在安全工作中要以既分工又合作的态度，形成以总监为核心的安全监理工作小组开展工作。

总监要不定期的对各监理工程师的安全工作情况进行检查，督促各监理工程师履行好各自的职责，各监理工程师在工作中要认真记录，形成良好的记录习惯，可使工作过程有据可查，既有利于督促现场安全，也有利于保护自己。

二、要加强施工过程中的安全管理工作：

建筑施工过程中不安全因素多：1）建筑工程的特点就是固定、体积庞大、施工周期长，并且在有限的场地内集中大量的人力、物力、机械、设备进行施工，因此不安全因素将时有发生；2）由于建筑业中的工作大量是人工操作，施工人员受施工环境的影响，易产生思想和情绪上的波动，也会产生不安全因素； 3）施工过程中机械设备较多，交叉作业增加，安全防护装置时有不到位，因此不安全因素时有发生； 4）建筑物都是由低到高建设起来，并且露天、高处作业较多，受气候影响较大，因此也会产生不安全因素； 5）当一栋建筑物或构筑物完成后，机具在拆除、转移的过程中又增加了不安全因素。

针对上述不安全因素，总监理工程师在施工过程中要做到以下几点：

1）监理单位要审查施工单位的施工组织设计及各项安全专项方案，如果有超过一定规模危险性较大的工程，要求施工单位组织专家论证，要监督施工单位是否按照施工组织设计及专项方案中的安全技术措施组织施工。如果发现违规作业时应以安全监理通知书的形式下发给施工单位要求整改；情况严重的，总监理工程师应及时下达工程暂停令要求施工单位停工整改，并及时报告建设单位；若施工单位拒不整改的应及时向工程所在地建设行政主管部门（安全监督机构）报告。安全隐患消除后，监理项目部应检查结果，签署复查或复工意见；

2）要加强日常安全巡视检查。现场安全检查的主要内容包括：施工中作业和管理活动的监督、检查与控制；对于重要的和对工程施工安全有重大影响的工序、工程部位、作业活动，在现场施工过程中安排监理员进行监控；安全记录资料的检查；施工现场的日常安全检查、定期安全检查、专业性安全检查、季节性及节假日后安全检查等。对施工现场的安全生产状态进行检查，检查的重点应分为管理违章、人的不安全行为、物的不安全状态三个方面。要求各监理人员在监理的巡视过程中抓住关键部位，重点关注危险性较大的分部分项工程的施工，必要时安排专人进行旁站；在巡视过程中要检查特种作业人员持证上岗情况，督促施工单位按要求对机械设备进行检查、维修、保养，并检查施工单位的书面记录，同时也须督促施工单位对施工现场的出入口、楼梯口、电梯井口、预留洞口、基坑边沿及危险气体和液体存放处、起重设备、临时用电设施、脚手架等处完善安全标志的设置；

3）项目监理部还应定期组织安全检查，要求建设单位、施工单位、各分包单位相关人员参加，对施工承包的管理、安全施工、安全制度、文明施工、临时用电、机械设备等进行全面检查，发现施工安全问题，及时发出书面通知，并经项目经理及有关单位签认；要求书面回复整改情况。

4）利用专题安全会议、工地例会等对下一步工作或新的工序中要注意的安全问题及时提出。针对安全薄弱环节，危险性较大的工程要在会议上着重提出，要求施工单位按照安全方案施工，并督促落实情况。如果有新工艺、新技术，应召开安全专题会议，讨论有哪些不安全因素，应该怎么样避免安全事故。

5）对安全隐患的处理方法：

监理工程师应对检查出的安全事故隐患立即发出安全隐患整改通知单。施工单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。安全事故整改措施经监理工程师确认后实施。监理工程师对安全事故整改措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。对在施工现场违章指挥和违章作业的工作人员，监理工程师应当场向责任人指出，立即纠正。

三、事故发生时总监理工程师的安全职责：

我们做了这么多工作，就是想通过自己的努力避免安全事故的发生，发生了安全事故，就不可避免的有人员和（或）财产的损失，这是我们所不希望看到的。但是工程施工的不安全因素太多，由于各种原因，目前施工企业在安全生产方面的投入不足，安全事故时有发生。如果发生了安全事故，总监理工程师首先应签发《工程暂停令》，停止此部分工程的施工，启动安全救援应急预案，维护现场秩序，督促抢救人员及维护现场安全，向公司領导、建设单位领导及上级有关部门领导报告，事后要写出事故经过，配合相关部门调查，承担相应的责任。

总之，总监理工程师在工程建设项目中要本着“安全第一、预防为主、综合治理”的原则，及时发现工程建设中的不安全因素，尽管这些不安全因素产生的根源往往不在总监本身，但是作为一名合格的总监理工程师，要很好的控制这些风险，要有敏锐的洞察力，要有安全隐患识别能力，快速的识别不安全因素的类别，运用广博的知识、超群的技巧来防范和控制这类因素。以保证总监较好的圆满完成合同上规定的各项任务。

参考文献

[1]叶善图，建筑施工现场安全管理的探讨，内江科技，2010年第08期

[2]陈尚增，建筑工程项目施工现场安全管理策略探讨，企业技术开发，2011年第07期

[3]《建设工程安全生产管理条例》