企业资源研究论文

企业资源研究论文（精选8篇）

1.企业资源研究论文 篇一

企业人力资源开发问题研究

【摘要】中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用，在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。因此,中小企业在国民经济的地位决定了我们必须把它建设好。人力资源的开发对我国中小企业的发展具有重要意义。本文即从这一点出发，对我国中小企业人力资源开发过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的解决途径

【关键词】中小企业人力资源开发

中小型企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明:全国工商注册企业中中小企业占了99％，其产值和利润分别约占80％和40％, 而且中小企业还提供了75％的城镇就业机会,在去年158 亿美元的出口总额中中小企业占有约6O％ 的份额。此外．中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家 进行技术创新，参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。因此．中小企业在国民经济的地位决定了我们必须把它建设好。人力资源的开发对我国中小企业的发展具有重要意义。目前，在我国中小企业基本上处于一种人力资源的低效使用与高素质劳动者缺乏的矛盾状态，即中小企业发展对拥有技术或者经营才能的高级人才的需求旺盛，而在中小企业中这类人才十分稀缺，于是便出现了技术型人力资本或经营管理型资本供给不足。与之相反，即无知识、又无技能，仅可从事简单体力劳动的一般型人力资本却供给过多，结果严重制约了中小企业的发展。同时，用人机制的不科学和竞争激励机制的不完善，也是阻碍中小企业发展的重要原因。近年来，虽然我国在中小企业人力资源开发方面取得了显著的成绩，劳动者素质和技能都在逐步提高，但是仍然面临着严峻的挑战。

一、中小企业人力资源开发存在的问题

1、人员素质低，高层次人才严重不足。

在对某市20家中小型企业所做的调查中，拥有大专以上学历的仅占全部员工的10％左右。由于人员素质普遍低下，许多中小型企业缺

1乏创新能力和捕捉市场的能力，面对市场机遇时无能为力，失去了很多好的发展机会。

2、缺少公正的绩效评估考核体系与激励机制。

中小型企业目前尚未建立完善的绩效评估考核体系，或是绩效评估考核流于形式。且在薪酬管理和福利制度上，也缺乏薪酬激励机制和福利保障机制。尤其是在社会保险方面，企业为了减少成本，不为或少为员工缴纳养老、医疗保险等社会保险，使员工享受不到应有的福利待遇。

3、对人力资源开发和员工的培训意识较低

大部分中小型企业只愿雇用“熟手”、有工作经验的人来企业工作，而不愿拿出一部分资金来进行员工培训、人才储备，基本没有科学有效的培训体系和培训计划。

4、缺乏良好的企业文化和吸引人才机制。

大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。这种观念的存在正严重地影响着企业的发展。

二、中小企业人力资源开发的对策

1、转变观念，重视人才的作用。海尔集团不仅靠产品的质量、优质的售后服务来赢得用户的青睐，更关键的是他们有一大批高素质、高水平、具有攻坚能力和奉献精神的科技队伍。特别是培养出一批能在前沿带队攻坚的“将帅”之才和有市场意识、有科学头脑的复合型人才，使其创新发展更有活力，这从他们企业平均每天都有一件新产品问世这一事实就可见一斑。由于高素质人才既可以激起职工对企业的信心，又可以对职工进行技术培训和高科技指导，对开发企业人力资源起到了双重作用。因此企业要大力引进高素质、高能力的企业管理者及技术人员，一个企业经营成败与兴衰的关键在很大程度上取决于管理者的管理及决策能力和技术人员的研发能力。由于他们具有优秀的素质和良好的专业技能，才能使他们的企业在竞争中处于优势。同时企业要善于发挥自己的优势，有效地利用企业有限的资源，提出富有吸引力的政策和措施，吸引这些高素质、高能力的管理人员

和技术人员。例如对企业作出重大贡献的人员可用给予股权等方式来留住人才。

2、建立完善的绩效评估考核体系和激励机制等。公平、公正的绩效评估体系与激励机制可以充分调动员工积极性，开发员工的潜力，使员工能更好地工作，给企业创造更大的价值。

企业根据员工的能力和工作表现来确定绩效评估方案,可以消除论资排辈、拉关系的现象,有利于人才脱颖而出，同时也促进了企业和员工的共同提高和发展。那么如何建立与健全完善的绩效评估体系呢？要从三方面着手：

1、量化考评指标必须以实际工作结果为依据，科学地评定员工工作质量和数量。每年都给员工设定一些重要的工作目标，既有一定的激励作用又便于评定。

2、强调合理的公平。企业的业绩评定永远难以做到完全开放的民主，因为每个人的利益趋向不同，对于同样的评定标准可能产生不同的利于自身的理解。这样，一方面尽量完善绩效评估体系的科学性，另一方面建立不同意见的反馈渠道，以使员工提出的建议得到及时的反馈。

3、既重视考评个人业绩又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致。

完善的激励机制对合理开发人才，促进人力资源素质提高有着积极的作用。完善激励机制，包括三方面内容：(1)奖励制度的设计。包括调薪、绩效奖金和福利待遇。在调薪程序设计中，根据市场情况和上绩效考核的结果，结合员工的实际工作能力，给予以适当的薪资调整。福利制度设计包括：①社会保险福利：保障员工的合法权利，包括企业依据国家法规为员工购买的社会养老保险，社会医疗保险和失业保险；②用人单位集体福利:包括住房福利、交通性福利、饮食福利、教育培训福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利等；(2)职位系列设计。为避免晋升途径单一，晋升采用行政管理职位系列(企业每年在年终考核结束后，根据企业总体规划和一定的比例，确定主任职员及其以下各级行政管理职位晋升比例和名额)和专业技术职位系列(企业每年在年终考核结束后，根据企业总体战略和一定的比例，确定各级技术专业职称晋升比例和名额。企业新聘任的有工作经验的行政管理或专业技术人员在试用期满后，根据具体情况和参照职位标准确定其职位级

别。)(3)员工参与管理、提出合理化建议的制度。让员工参于企业管理，对员工提出的合理化的管理建议，由企业部门经理或战略研究中心直接确认并给予奖励，增强员工的凝聚力。

3、重视人力资源的开发与员工培训。现今社会是知识经济社会，科学技术更新很快。企业对员工素质的要求条件也在不断提高，每一个岗位都会对从业者不断提出新要求、新标准。因此，加强员工的教育和培训显得尤为重要。一方面，会使员工在工作中获得成就感和满足感，使人才心甘情愿的留在企业工作;另一方面，能最大限度激发员工潜能，使企业在人才教育培训上的投资得到回报。要根据岗位需求和人才供给实际情况，结合企业发展战略，编制人力资源培训规划，制定好培训计划，采用岗前培训、在职培训、转岗培训、一带一储备干部的培养和外出培训等方式加强员工培训，通过有效的培训可提升队伍综合素质、在企业内部培养优秀人才、提高企业的凝聚力和对外竞争力。在进行员工培训时，应当把握以下原则:(1)德育与育才并重的原则。在加强业务和知识培训的同时，更要注重政治素质和道德品质的教育，使员工既有过硬的业务本领又有健全的人格。(2)理论和实践相结合的原则。培训要与实际工作结合起来，注重边学边干，在实践中增长才干。(3)面向市场，面向未来的原则。员工培训必须以市场需求为导向，跟上知识经济时代发展的潮流，适应未来发展的需要。(4)持之以恒的原则。员工培训是一项长期战略，是一种预期收益的投资行为，必须以经营和战略的眼光来对待

4、推进企业文化建设，构筑企业价值核心文化。海尔集团以其“人人是人才，赛马不相马”的用人理念为人才提供尽可能发挥自己才能的空间，以此吸引人才为企业效力。我国中小型企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识，往往造成员工对企业的认同感不强。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会经济、文化背景下的企业．在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观，以及以此为核心而形成了行为规范，道德准则，群体意识．风俗习惯。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法．并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且也是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言．其影响效果尤为明显。

随着我国改革开放的进一步深入中小企业同样面临着新一轮的发展机遇。同时．随着经济开放程度的提高 中小企业面临的竞争也 将进一步的加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才、以人为本”的观念已被广泛接受。但是 从 接受一个观念到将观念转化为有效的行动 还需要一定的过程．而且是比较艰难的过程。在这个过程中．有效的方法是根据内外环境的实 际情况。因此，中小企业要因地制宜的制定相应人才策略，并在实际运用过程中不断改进．完善。

参考文献

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2.企业资源研究论文 篇二

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

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3.企业人力资源投资研究 篇三

摘要：目前，我国很多研究都集中在设备、工艺等物质资源投资经济效果的评价方面，而忽视了人才招聘、人才开发等人力资源投资经济效果的评价问题。该文认为人力资源投资与企业改扩建投资在本质上是相似的，对企业来说，人力资源投资经济效果评价与物质资源投资经济效果评价是同等重要的。

关键词：企业人力资源经济效果

0引言

随着知识经济时代和全球经济一体化趋势的到来，企业间的竞争核心转为人才的竞争。人力资源的开发、利用和保留将是制约企业发展的关键因素。人力资源投资与物资投资、资本投资不同，人力资源的投资成本可以用数字来计量，但其产出很难量化。目前，国内对企业人力资源投资的研究还比较少，特别是定量方面的研究，如何评价企业人力资源投资以及规避其投资风险决定了企业在人力资源投资上的成败。其实，分析企业人力资源投资的经济效果可以指导人力资源投资决策，有利于减少在人力资源上的盲目投资造成的经济损失和机会成本，保证企业全部投资的经济效果，因此，对企业来说，人力资源投资经济效果评价与物质资源投资经济效果评价是同等重要的。

1研究的意义

在现代经济社会中，人力资源作为生产要素，其作用越来越突出，越来越受到关注。然而，“尊重知识，尊重人才”、“以人为本”等现代经营观念只是以主观、模糊的管理指导思想来体现，没有将人力资源视为会计的一项要素加以确认及计量。实践表明，把人力资源管理学与会计学结合起来，既现实又有意义。

2人力资产与人力资源概念分析

人力资产则是一个企业化的概念，是指企业所拥有或控制的可望向企业流入未来经济利益的人力资源本身，它包含直接或间接增加企业的现金或其他经济利益的潜力。人力资产之所以称为“资产”是因为它符合资产的性质，即：①它蕴含着可能的未来收益，包括具有未来服务潜力或效益；②它为某一特定的个体所拥有或控制；③为取得或控制人力资源的交易或其他事项业已发生；④它可用货币计量。

人力资本与人力资源、人力资产是三个相互联系但又不等同的概念。人力资源作为全社会的一种经济资源，以一定数量的人口形态表现：人力资产作为企业的一种经济资源，是以一个企业的劳动力资源为表现形式的：人力资本则是借助人力资源、人力资产的形式表现出来的。

人力资源，是指“存在于人体内的，可创造物质财富和精神财富或为社会提供劳务和服务的一种资源”。人力资源是一个总体的概念，它是由若干个个体组成的一种系统资源。我们这里讲的人力资源，是一种强调创造社会财富要素的资源，即它是一种有资本性质的资源。

从经济学的角度讲，人力资源表现为人力资源的数量与质量两个方面。人力资源质量是指劳动者在劳动中运用的劳动能力综合水平的高低程度，具体可以用人力资源所具有的体质、知识、技能水平来表示，同时可以用“修养”作为人力资源质量的辅助指标(这里的修养包括职业道德、责任感、工作热情、人际关系等)。使用人力资源不能不讲修养，因为修养因素的作用可大可小。有时，修养因素往往会制约人力资源质量的发挥与提高。至于人力资源数量，是指人力资源包含的人数，它是人力资源的基础指标。关于人力资源的数量与质量的关系，我们已认识到：随着经济的发展，人力资源质量对数量的替代作用会越来越大，即随着生产力的提高，一个高质量的人员可以替代更多的单个低质量的人员。

3企业进行人力资源投資所产生的收入与支出的基本要素

企业进行人力资源投资所产生的收入是指企业由于人力资源投资而增加的有关收入，企业进行人力资源投资所产生的收入的基本要素有新增企业业务收入和回收流动资金收入。新增企业业务收入包括新增主营业务收入和新增其它业务收入，回收流动资金是指企业人力资源流动资金投资支出在人力资源退出企业时的收回额。企业进行人力资源投资所产生的支出的基本要素有新增企业人力资源收益性支出和人力资源资本性支出。其中，新增企业人力资源收益性支出包括人力资源管理费用、人力资源离职成本、人力资源使用成本。人力资源管理费用包括人力资源离职管理费用和使用管理费用，人力资源离职成本主要是离职补偿成本，人力资源使用成本包括基本工资等人力资源维持成本和奖金、奖励等人力资源激励成本；其中，人力资源资本性支出包括人力资源取得(招聘、寻求等)投资支出、人力资源开发(培训、深造等)投资支出和人力资源保障(养老保险、医疗保险等)投资支出，它又可分为人力资源流动资金投资支出和固定资金投资支出两种类型。

4企业人力资源投资的性质分析

若按照投资项目评价的一般理论，企业一定时期进行的人力资源投资所产生的收入与支出应直接进行预测和计算，即应直接预测新增企业业务收入、新增企业人力资源收益性支出等基本要素。但是，企业一定时期所获得的总收入是企业中包括新的和原来的管理人员、技术人员、生产人员、销售人员等在内的所有人力资源相互支持、相互配合而共同创造的，企业管理人员和技术人员在接受人力资源投资后所新创造的收入是难以计量的，企业人力资源投资是在原有人力资源基础上进行的，因此，把企业进行人力资源投资所新增的业务收入与企业原有人力资源基础所创造的业务收入准确地区别和分离开来是非常困难的，即使可以准确地区分，其工作量和难度往往超过人力资源投资经济效果评价本身。除非企业一定时期进行的人力资源投资全部用于新建一个地区销售分部，那么，这个新的地区销售分部的销售收入基本上可以看作是企业一定时期进行的人力资源投资所新增的业务收入，但是这种情况不具有代表性和一般性。另外，由于企业一定时期所发生的收益性支出中的人力资源管理费用是混合性的，把企业一定时期进行的人力资源投资所产生的人力资源管理费用与企业原有人力资源基础所产生的管理费用准确地区分开来，也是非常牵强和困难的。由此可知，企业一定时期进行的人力资源投资所新增的业务收入和收益性支出是不能直接预测和计算出来的。

5结语

4.企业人力资源管理问题及对策研究 篇四

[内容提要]改革开放以来，我国企业走过了漫长坎坷的发展道路，相应的企业管理理论和实践也得到了很大程度的改善。然而，在企业人力资源管理方面仍然存在很多认识上的误区，与企业战略脱节，并未作为一种稀缺的、难以模仿的独特资源而形成一种竞争力。本文分析了其中的主要问题，并在此基础上提出了解决的对策。

[关键词]人力资源管理；现状；对策

众所周知，在知识经济时代，拉动经济增长最重要的战略性资源不再是物质资源，而是人力资源，人力资源在现代经济中的重要地位和作用愈益显现。相应地，人力资源管理理论及其实践活动广泛盛行开来。然而，在我国企业中，人力资源管理至今并未得到足够的重视：人力资源很少被认为是企业经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是企业经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段，人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。这些都将导致企业人力资源管理不善，甚至成为我国企业发展壮大的一大瓶颈。

一、人力资源管理对企业的重要意义

1.人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类，即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代，人力资源已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用，企业的其他资源都无法发挥作用；失去人的本源作用，企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，不断整合各种资源，以实现效益的最大化，使企业得以生存并不断发展，人力资源管理恰恰是其中的关键。

2.人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯·S·克雷曼的观点“：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化。而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。

3.人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来说，提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段。在研究企业管理发生演变历史的过程中我们越来越清楚地认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。因此，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。

二、企业人力资源管理的现状

在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理方面存在的问题，一直是制约企业发展壮大的瓶颈。其中，主要有以下几方面亟待解决的问题：

1.人力资源总体规划缺失。企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。出现这一问题的根源主要在于：

（1）企业管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。企业的管理者常常忽视人力资源规划的这一重要层次，而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上。这样一来，人力资源规划的先导性与全局性便无从体现。

（2）缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才，致使中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此，人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务。在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段，人力资源总体规划缺失的危害尚处于潜在状态，一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候，这种危害便会显现。企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题，在面对各种人力资源问题时，也只能作出带有补救性质的简单化处理。

2.培训和开发存在误区。人力资源整体质量不高是中小企业普遍存在的一个问题，我国也不例外。以学历为例，全国大型企业每百名职工中大专以上学历的人员为10.46人，中小企业为2.96人，仅为前者的28%。虽然不能完全以此作为判断的依据，但起码可以从一个侧面反映出中小企业的人力资源现状。中小企业要想谋求进一步的发展，提高人力资源整体质量势在必行。可是以我国中小企业的发展现状来看，大规模引进高素质人才并不现实，解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发，提高人员素质，在内部发掘人才。令人担忧的是，我们的企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区，其中具有普遍性的问题是：

（1）在观念上，企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用，总是怀疑员工培训开发的价值和意义。

（2）在投资上，由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益，所以企业不愿投资。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1%。

（3）在沟通上，没有做好培训前的动员工作，员工还意识不到培训对于个人发展的价值和意义，没有参与培训的热情。

（4）在实施上，忽视培训需求的分析和培训计划的制定。企业在面对市场上种类繁多的培训课程时，只能进行盲目选择，使员工的培训和开发仅仅停留在表面，不能给企业和员

工带来真正的帮助，常常事倍功半。

（5）在管理上，培训机制不完善，在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施，培训很难达到预期效果。

3.人员的流动过于频繁。时至今日，人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外，还有一个客观原因，就是目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑，这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的，但频繁的人员流动对于特定的组织而言，带来更多的却是负面影响：

（1）不利于企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力，关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高，显然不利于企业核心人力资源的培养，给企业的稳定发展带来隐患。

（2）“人才逆差”现象。在企业，主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才，至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工。这些人员的流失让企业的人力资本投资付之东流，核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验，对企业情况并不了解，需要一段时间去熟悉、融合，企业在招聘、培训的过程中还要投入资金，造成企业成本的不断损耗。

（3）对企业团队精神的破坏。成功的组织离不开成功的团队建设和团队精神，但团队精神需要较长时间的培养才能逐渐形成。员工之间长时间的协同合作而形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合力都会被频繁的人员流动所打破，频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。

4.缺乏长期有效的薪酬与激励机制。企业是否能够有效的利用有限的人力资源，在于是否提供足够的激励以及激励方式的选择。我国企业激励员工的手段主要包括：第一，物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱，发年终奖金等；其次，提升职务、表扬以及主要针对销售人员的销售提成，偶尔采取组织旅游的形式。激励手段都比较单一，很少采取股权激励方式，不重视人力资本参与企业的剩余分配。然而从货币的边际效用理论角度分析，当员工的货币收入达到一定数额后，货币的边际效用将递减，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。从行为科学理论角度分析，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是错综复杂社会成员中的一员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在对员工进行激励时应做到物质激励与精神激励相结合。

三、改善企业人力资源管理现状的对策

面对激烈的竞争和多变的市场环境，企业要想实现新的发展，就必须走出目前的人力资源管理困境。针对上述企业人力资源管理的现状和存在的问题，我们应采取切实可行的办法、制订相应措施加以解决：

1.制定前瞻式的人力资源总体规划。

（1）在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视，管理者应充分地认识到人力资源总体规划是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。

（2）人力资源的总体规划要根据公司整体战略发展规划和中长期经营计划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术发展的方向，确定各种程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。

（3）人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。

（4）要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。管理者在编制人力资源规划时，必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础，灵活地选用各种预测技术。

（5）加强对专业人才的培养。人力资源规划工作对管理者的个人素质、领悟能力和学习能力都有很高的要求，要对管理者进行良好系统的职业培训，加强专业知识的储备，丰富专业技能，从而提高人力资源管理者的整体素质。

2.建立培训系统，完善培训体制。培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要，并且能够为企业的长远发展提供强大动力。我们企业管理者应清醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本，而且是一项能够为企业带来更大回报的投资，应给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。培训需求的确认，应以既能满足企业生产经营的实际需求，又能满足企业未来发展的需求为标准；培训计划的制定要考虑到不同工作部门、不同工作层次、不同工作职位，甚至每一个员工之间都存在的差异性，根据其自身的特点和实际情况，因人而异，因工作而异，因能力而异，有针对性地进行设计；在培训实施之前，做好动员工作，充分调动员工参与的热情，让员工真正了解到培训能给自身的发展带来的益处；培训实施的过程中，应加强管理，根据员工的表现，采取奖惩措施，并辅以相应的激励制度，确保培训效果；培训结束之后，要对参加培训的员工进行考核，明确培训效果是否达到了培训目标，并且能够让培训的成果真正体现在个人绩效与企业绩效的提高上。企业在建设有效的培训系统同时，还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度，使培训工作有章可循，实现程序化和规范化。另外，还应选择适当的培训方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络，最终使公司人力资源的培训和开发实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

3.对人员流动进行正确的管理。

（1）企业要正视人员流动的客观现实，保持对人员流动调控的主动地位。通过对人员

流动进行正确的管理，使人员的流动率保持在一个合理的范围，并且能对企业产生有利的影响。对人员流动进行管理的主要目的是要尽可能留住核心人才，保持核心人力资源群体的稳定，以确保企业的稳定发展。

（2）企业应采取有针对性的管理措施，消除“人才逆差”现象。首先，设计合理的薪酬体系，为员工提供一份有竞争力的薪酬，尤其要重视内在报酬，如对工作的成就感、责任感、个人成长等，企业不仅仅靠金钱的鼓励，而是要让员工从工作本身中得到最大的满足。其次，企业应根据自身的特点，结合人力资源培养规划，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致，促进企业和员工的共同发展，降低员工的流动率和流动倾向。此外，企业要努力营造良好的识才、重才、用才环境，给员工较大的工作自主权，能在工作中充分发挥自己的聪明才智，让自身价值得以实现，潜力得以发挥。

（3）尊重员工需求，加强沟通，主动了解、满足员工的物质和精神需求，保障员工的权利和利益，提高员工对企业的满意度。

（4）在不断强化制度建设的同时，还要重视企业文化的建设。企业文化的建设不能流于符号化、表象化，应集中精力着重加强企业文化的本质内涵的建设，打造企业特色文化，让员工拥有共同的价值观念，提高员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。

4.实施有效的激励措施。前已述及，员工激励应当采取多元化的方式。其中，不能仅仅局限在物质激励层面，还应当根据员工所在的不同层次，给以精神激励层面的激励措施。即使在物质激励方面，激励手段也要进行一定的创新，即不仅可以通过工资、奖金、红利等传统物质激励措施，还可采用利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，尽可能地增加员工的成就感和满足感；而在精神激励方面，则应当把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使其工作本身变得更富有挑战性和开拓性，使员工尽可能实现自身人生价值，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

四、结束语

如今，知识经济时代特征日益明显，我国企业面临的市场竞争压力越来越大，我国企业需要提升其自身竞争力来适应这个经济大环境。而竞争优势的获得需要具有价值及稀有性，并且是高度组织起来的资源，在知识经济时代，这种资源就是人力资源。甚至可以说，在知识经济时代，竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务，其根本的来源却是内部员工，企业的人力资本作为稀缺的、难以模仿的独特资源最可能成为形成竞争优势的来源。总之，企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须根据自己的实际情况，在人力资源管理理论的指导下，真正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取相应的具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供可靠的人力资源保障。

[参考文献]

（1）崔凯 《对当前企业人力资源管理存在的问题探析》《商场现代化》 2007年第12期

（2）项光勤 《日本、美国人力资源管理对我国企业管理的启示》《长春市委党校学报》2006年第6期

（3）孟华《转轨时期中国公务员制度开发机制的完善》《理论学刊》2000年第2期

（4）李红艳《国家公务员考评问题及对策》《理论学刊》2000年第2期

（5）田广清,王智瞳《关键在于造就一个新的用人机制》《理论探讨》2000年第2期

（6）龚兵 《当前企业人力资源管理存在的问题探析》《金融经济》2009年第4期

5.家族企业的人力资源管理问题研究 篇五

一、概述

我国的民营（私营）企业有90%左右是家族企业。家族企业是随着改革开放的不断深入而逐渐发展壮大的，政策与环境为家族企业的发展提供广阔的空间，而每一个家族企业的成长都离不开物质资本和人力资本的强力支撑。在当前市场经济不断完善而国际竞争不断加剧的情况下，家族企业所需要的技术、资金、土地等物质资本都已不成为制约家族企业成长的短缺资源，人力资源越来越成为影响家族企业持续发展的关键因素。

众所周知，我国已经打造出一批知名的成功的大型家族企业，这些企业也成为民营企业的标杆，但是，我国绝大多数的家族企业都存活不过五年。我们看到一方面有大量的家族企业破产、消失；而另一方面每天又有更多的家族企业创立。家族企业的不断发展正是市场经济充满活力的源泉。家族企业受中华文化及企业家族特性的影响，经营过程中很多家族企业的人力资源管理状况已经成为制约其进一步发展的瓶颈，而不同行业、不同阶段、不同区域、不同家族类型的家族企业在人力资源管理的制度安排、方式方法和发展路径也有很大的差异。家族企业的发展阶段不同，人力资源管理模式肯定要进行变化以适应企业的发展。我国的不同地域其经济规模和发展情况差异很大。最后，家族企业创立者的个人性格特点也会对家族企业的人力资源管理模式产生重要的影响，不同家族成员具备的能力不同、对企业发展的贡献也有差异，而泛家族化成员（亲戚、朋友、同学、战友等）在家族企业经营活动中的作用也千差万别，必然使得家族企业的组织结构、岗位设置、人员安排有巨大的不同，而这正是人力资源管理的重要内容。

二、家族企业人力资源管理的基本问题

这里所探讨的家族企业人力资源管理的基本问题主要是指家族企业在招聘、录用、培训、晋升、激励、退出等人力资源管理全过程中可能存在的问题，是指企业所采取的人力资源管理制度、方式、方法、手段可能存在的风险、缺陷或不足。归结起来，有以下几点：（1）随意性的制度安排，使得家族企业人力资源获取缺乏长期规划，导致家族企业人力资源危机比较频繁；（2）家族企业的人力资源管理制度、文件、方式不能满足现代企业人本管理的需要，许多行为违反劳动法的规定，劳资双方的关系趋于紧张；（3）重视人力资源的直接获取，忽视人力资源的开发和培训等间接获取，导致家族企业持续成长的后劲不足；（4）重视技术人才引入而忽视管理人才引入的制度安排，吸收社会人力资源不充分，使家族企业的管理被锁定在较低水平的运行状态，导致企业平均寿命不长；（5）血缘、亲缘关系的人员在企业管理中占据主导地位，职业经理人的积极性不能完全调动，企业继承发展形成恶性循环，降低企业的人力资源市场竞争力，从而影响企业的可持续发展；（6）重视物质激励，忽视精神价值，缺少人文关怀，从而使推动企业不断进步的核心理念、共同愿景难以建立。

另一方面，家族企业人力资源管理的风险主要包括道德风险、代理风险、流动风险和意外风险。随着企业控制权的让渡，家族企业的代理人（职业经理人）

可能存在的逆向选择和败德行为不仅仅会增加代理成本和代理监督成本，最终还会给家族企业的经营管理带来危机，这就是代理风险。道德风险的产生是指基于道德和忠诚度的家族企业人力资源管理由于约束力不够和人员素质问题可能造成的对企业的危害。流动风险是指企业人才、特别是核心关键人才的流动可能对企业经营发展造成的重大不良影响或危机。所谓人力资源的意外风险其实就是指与人力资源价值的发挥具有高度相关性的人力资源拥有者的生命、健康、心理、生理等状况的不稳定性和不确定性可能给企业带来的风险或危机。

三、人力资源管理SWOT分析

家族企业在企业成长及市场竞争中人力资源管理所表现出来的优势、弱势、机会和威胁，总体来说是机会与挑战并存，优势与弱点明显，而威胁与问题相对很多。

四、家族企业人力资源管理的核心难点

1、所有权与经营权的控制矛盾

在家族企业的初创阶段，所有权是和经营权完全统一的，企业主是老板、也是董事长、也是总经理，甚至还是财务经理、人事经理等。公司的运营和决策都是由家族（成员）自己完成。随着企业规模的扩张以及家族人员管理能力的逐渐相对缺乏，使得家族企业不得不让渡一定的经营权，甚至出让一部分的所有权（股权）给管理者。对于不同的家族企业，其所采取的所有权分布及控制形式、经营权管理模式也许会有很大的差异，而人力资源管理作为企业经营的重要职能必然要与所有权及经营权结构形式相适应。由于家族企业的治理结构要比非家族企业复杂得多，有研究表明，家族在企业发展中现在和未来的作用与企业主、董事会以及管理者三者之间能否整合，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业能否健康成长的核心所在。另一方面，虽然有人指出，作为企业股东的家族成员应该与其他股东平等地参加公司会议并发表意见，但是，家族企业区别于其他企业的重要特点在于家族应成为企业发展的原动力。所以有不少家族企业在治理结构中引入了家族理事会。家族理事会由企业内的家族成员组成，定期非正式（也可正式）讨论家族企业事务，发挥家族在企业中的积极作用。同时，企业管理者，亦即家族企业的经营管理层在家族理事会的领导下正常地开展公司的经营运作，按照企业主、家族理事会的要求去实现目标，则是企业成长的关键，也是人力资源管理职能实现价值的重要前提，而这就需要企业治理结构对所有权、经营权和监督权进行明确的限定和划分。虽然家族企业千差万别，其基本要求和原则是一定的，即根据家族企业的行业、区域、发展状况等特征，通过合适的权力划分与岗位设置来保证：家族成员以所有权（股份）的占有保持对企业的足够的控制能力，管理者按照企业主的要求在企业发展中实现利润增长、规模扩大、管理规范的目标，企业主为管理者的职业发展和利益激励创造条件。而人力资源管理的价值就从实现这些目标的程度上来体现，其有效性可以从竞争力、开放度、抗风险度、制度健全度四个方面来考察。

2、内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题

家族企业的成长过程离不开内部家族成员的大力支持，特别是在企业发展的初创阶段，家族人员的共同奋斗更是至关重要；而随着企业不断发展壮大，外部职业经理人的引入势在必行。但是，家族企业人力资本的缺乏与信任资源的不足使得企业在人力资源管理上步履艰难。一方面，企业的发展、家族人员专业管理与技术能力的缺乏使得家族企业需要外部职业经理的加入，另一方面，经营控制权的出让、信息不对称、企业内部“隐私”风险以及经营价值观的差异都让家族企业主对于职业经理人心存疑虑。可以说，几乎每一个扩张中的家族企业都面临内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题。在对比选择知识能力完全相同的内部家族人员与外部职业经理人时，家族企业总是倾向于使用家族人员，因为自己人总是能获得更多的信任，而且即使有什么经济问题也是由自己人所拥有，至少是“肥水不流外人田”。因此，基于家族企业内部经营风险的控制，专业管理能力不足的内部家族人员在家族企业中的财务、经营等管理部门担任相关监督职位，承担起“看门狗”的职责，似乎是可以理解的，甚至的是必须的。监督职业经理人的管理经营程序是否合乎企业规章制度，资金费用的流动支出是否遵循企业的财务制度等工作成为这些内部家族人员的重要责任，而这也无可厚非。事实上，在很多家族企业，由于家族关系的影响，内部家族人员在企业的经营管理活动中不仅具备监督的权力，还发挥了直接的领导或干预作用，外行指导、甚至指挥内行的现象时有发生，而这加剧了内部家族人员与职业经理人的矛盾，增加了相互的不信任，也阻碍了家族企业人力资源管理朝着规范、公开、公正的方向发展。通过现代契约机制，以股份、期权、分红等形式将职业经理人的个人利益与企业利益统一起来，通过科学的职业发展计划，以国外培训、知识学习、参与家族（董事）会议、职位提升等形式将职业经理人的个人发展与企业发展结合起来；同时让内部家族人员回到合适的位置，只有同时做好这几方面才是解决矛盾的办法。

3、组织结构问题

家族企业的组织形式从独资企业、合伙企业、股份制企业（包括有限责任公司、股份有限公司）、集团公司，发展成上市的现代企业有一个漫长的过程，各种形式的家族企业目前也在我国广泛的存在。家族企业的组织结构形式主要由组织形式所决定，但是受行业、区域、发展阶段、企业主性格等影响，不同企业的组织结构形式也会有很大的不同。家族企业的组织结构问题主要从以下几方面来考察：一是部门及岗位设置；二是组织管理形式；三是人员配备与关系。

家族企业的部门及岗位设置可能不是根据职能的需要来进行，有一些家族企业的部门非常不齐全，有的则是几个完全不相同的职能部门合成一个部门，也有的将本该一个部门进行管理的工作分割在不同的部门，所有这些都严重影响员工的工作、部门的协调、企业的运营。而家族企业岗位的设置有时也不是根据实际工作的需要，所谓因事设岗、因岗设人，而经常可能因为要安排某个家族成员或关系人员增加一个职位，使得企业内部员工的关系更为复杂，外部普通员工容易产生不信任感和被监视感，这无疑对企业的持续发展带来不良的影响。

所谓组织管理形式，是指家族企业为实现组织正常经营管理活动目标所采取的管理制度和方式。职能式、直线式、直线职能式、事业部式、矩阵式、扁平化、虚拟、学习型、神经网络等组织结构形式广泛存在于我国的家族企业当中，行业、区域、发展阶段的不同，家族企业采取的形式也不同。但无论采取何种形式，企业的组织结构必须以效率与效益为核心，管理制度和管理方式要以提高部门之间及人员之间的信息沟通效率、降低企业管理费用、推动员工职业发展、增加企业经营利润、促进企业文化和谐为目标，而许多家族企业在这些方面都存在不足，制度不适应企业的发展需要，或随意或过于严格，管理方式或简单或过于粗放，不够人性化，或多头管理。

人员的配备与企业岗位的设置有必然联系，但也有很大区别。岗位的设置是为了满足工作的需要，那么岗位上的人员素质、能力、数量、关系是否能够满足要求就是人员配备问题。家族企业在人员配备上经常存在数量、质量不合要求，人员与工作量不匹配以及人际关系复杂的情况。在劳动密集型企业，由于民工要求提高、企业环境改进不足等原因，家族企业一线（技术）工人数量缺乏的情况经常出现；而在企业中高层管理职位及关键技术人才上，家族企业这些人才的素质也时常出现满足不了企业发展的需要，而由于不少家族成员控制了企业的重要岗位，素质不高、不称职而热衷于管理企业和人员的家族成员成为影响企业关系和谐的主要不良因素。

五、结语

6.企业资源研究论文 篇六

摘要：目前全球的经济形势正在经历巨大挑战。企业对人力资源需求也受到不同程度的冲击。亚洲金融风暴之后，中国经济经历了长达10年的高速增长。习惯于增长模式下的人力资源决策。如何面对突如其来的经济衰退?企业应当采取何种应对措施，使危机的影响程度降低到可控范围之内。

关键词：人力资源需求；市场角度金融危机将导致人力资源行业新一轮洗牌

对于国内人力资源来说，如果将《劳动合同法》及其实施条例对行业所起到的促进合法、打击非法黑中介的规范作用视为行业的第一次洗牌的话，那么国内企业在经济危机爆发后所暴露出在人力资源管理方面的问题，将是构成国内人力资源行业快速发展的难得机遇，而这种机遇无疑将有利于刺激行业实现新一轮洗牌。经济危机对企业的影响

正是基于国际金融危机的逐步蔓延担忧，西方一些国家的实体企业经济及国内企业也受到不同程度的影响。国内外部分企业处于停产、半停产状态，国内一些企业相继或联合采取了一系列的措施来加强对经济危机的抵御，以便企业渡过自改革开放以来的第一次直接的重大威胁。除直接加强资金流转速度、大幅压缩管理成本、谨慎投资以外，还涉及一些企业产业结构以及产品结构的调整。没有来得及调整的中小企业纷纷地葬身于此次危机之中。广东、浙江先行的中小企业纷纷先“走”一步了。超过30％的中小企业纷纷倒闭，超过30％的中小企业勉强渡日，超过30％的企业处于微利状态或盈亏临界状态。只有不到10％的企业因为资源或权利的原因在正常运营。企业苦练内功应对金融危机

无庸讳言。金融危机对企业经营业绩会造成直接影响。与此同时，为企业正常运营提供人力资源保证的人力资源相关政策也受到不同程度的冲击和挑战。亚洲金融风暴之后，中国经济经历了长达10年的高速增长，习惯于增长模式下的人力资源决策，如何面对突如其来的经济衰退?企业应当采取何种应对措施，使危机的影响程度降低到可控范围之内?诸多问题是摆在企业管理者面前的现实挑战。

3.1 采取适当措施降低人力资源成本

危机中人力资源管理者首先想到的是裁员、降低人员成本，从这个角度来讲，危机给人力资源带来的是灾难，因为裁员、破产所涉及到的谈判、员工补偿处理起来相当棘手，尤其是一些工会制度完善的发达地区更是如此。然而，在这种背景下，对于并无这种战略的企业来讲，则未尝不是好事，因为这种对未来不确定的心理预期会影响职员离职的决定，因为需要考虑新的企业是否会取消招聘计划从而造成失业的风险(目前据说已有类似案例)。同时在人职后也要承担在试用期期间因新企业战略变化导致可能裁员的风险(裁减试用期职员应该是裁员的优先选择)。因此，这就使企业的主动离职率在一定程度上会有所降低，也给企业赢得了一定的时间去挽留潜在的跳槽职员。当然，定位这些潜在职员并能够制定挽留政策并非难事。

裁员是降低人力资源成本的最快速的解决方法。但是企业也必须认真对待裁员，因为它会给企业带来极大的负面影响。裁员不但严重地伤害了企业商誉，更重要的。它还会影响企业内部员工对组织的情感。组织内部长期工作的员工，他们是企业文化、能力、经验、知识的载体，如果失去这些宝贵的人力资本，对企业的未来绝对会有极大的消极作用。为此：(1)不着急裁员。进行进一步的考核评估，确实不适合的再裁员。对于目前的企业而言，裁员的成本也是很高的，而最妥当的作法是，把好的员工留下来，一个都不裁。首先是为以后的发展扩大做好准备，其次是避免因为裁员造成在市场上的不良影响。(2)抓紧时间练内功。重新分析现在人员配置是否过剩。是否还有提高的空间。哪些工作可以合并，哪些流程需要改进。公司还有哪些方面还需要改进。

3.2 抓住机遇为企业未来纳贤

在经济繁盛时期。因为人力资源市场需求大于供应，职业人士或者员工在工作中需要往往表现为不能完全的投人或者无法表现出足够的责任心与敬业态度。而在经济危机时期，由于人力资源市场供应大于需求。员工在工作中往往可以表现出责任感与敬业态度，对于现实所在的工作职位更加的谨慎，对于跳槽所带来的风险更加理性。企业就会在人力资源外在要素，即量的管理方面要求更多，对于对人力资源内在要素，即质的管理方面缩减相关投人，以便能够做到成本低、费用低、收益高两低一高的结果，以便保证企业获得更多利润，最终渡过经济危机带来的企业运营环境的冬季。虽然这种运营模式不是企业运营所必须的可持续运营模式。虽然劳动者的主动离职意愿会降低，但却并不会造成劳动力的供应减少，因为企业破产或裁员引起的非主动离职会增加，因此从招聘的角度来讲选择的空间应该会更大，日前有呼声建议去华尔街抄底金融精英就是这一点的体现。此外，由于企业对未来经济预期的悲观趋向，在制定下一计划时会更谨慎，体现在人力资源方面则是会降低人员需求(据称，部分企业已经降低了本的校园招聘数量或干脆取消)，这样在市场供应增加、人员需求降低的情况下，企业的招聘应该面临着不错的外部环境，能够趁机为对未来有积极预期的企业“抄底”相应人才。

7.电力企业人力资源管理研究 篇七

电力企业作为技术、资产、人员密集型企业, 具有经营型、社会公益型的双重特点。长期受传统计划经济体制的影响, 电力企业虽然对人力资源管理进行了改革尝试, 但层次、深度还远远不够, 其根本原因是人力资源管理的思想还没有真正形成。现代企业经营管理及其核心竞争与“人”紧密相关, 谁拥有了一流的人力资源, 谁就可以在激烈的市场竞争中立于不败之地。知识经济时代下电力企业面临着崭新的发展机会和空间, 也面临着巨大的挑战。随着社会经济的快速发展, 国家和社会对电力企业提出了新的要求, 行业内部竞争也逐渐增强。但是电力企业现有人力资源现状已不能适应自身业务发展需要。如何尽快把握知识经济时代人力资源管理的发展趋势, 实现管理理念的创新, 顺应变革大趋势, 有效提升人力资源管理水平已成为电力企业迫切解决的问题。

二、电力企业人力资源管理的意义

人力资源是一种特殊的稀缺资源, 它的最大特点是难以替代性和搞增值性。如今越来越多的企业已经开始将人力资源管理放在企业生存和发展的战略高度来思考。现代管理科学认为, 要搞好一个企业需要四类资源:人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。在四类资源中, 人力资源是最重要的资源。一个企业如果缺乏人力资源, 即使有了其他三大资源, 也会失去优势, 甚至不能发挥人力资源的基本作用。企业需要的四大资源原则上是可以相互转变的, 其中人力资源作用最为活跃, 人力资源可以迅速转变为其他三大资源, 而其他三大资源要转变为人力资源, 就非常困难了, 而且要发挥其他三大资源的优势, 归根结底还是需要人来完成, 为此必须加强电力企业人力资源管理工作。

三、电力企业人力资源管理面临的问题

电力企业长期以来一直在计划经济体制下运作。虽然后来电力企业进行了一些管理体制变革, 但人力资源管理还停留在劳资、人事管理上, 存在着国有企业的一些问题。根据电力改革形势以及电力企业发展战略的要求, 对照国外先进电力企业, 我国电力企业人力资源管理在理念、结构和机制等方面还存在较大差距。由于计划经济体制下电力企业长期的垄断地位, 市场化程度低, 人力资源管理观念陈旧。大多企业还停留在“人事管理”的水平上, 一直未能建立有效的人力资源开发机制, 忽视员工的个人能力和贡献, 忽视从管理角度对企业战略的完善和提升。人力资源结构比例失调、配置不科学是电力企业存在的主要问题。电力企业人力资源管理机制不适应知识经济时代人才管理的变革, 对人才问题缺乏系统的研究。

四、改善对策

1. 提高人力资源管理认识

树立人才资源是第一资源的观念, 围绕电力企业发展战略, 立足观念创新、制度创新、管理创新、机制创新, 以能力建设为核心, 构筑电力企业人才资源开发与管理的新体系;构建员工多种职业发展新通道, 拓展各类人才成长空间;以业绩和能力为导向, 建立有利于人才脱颖而出的竞争激励机制, 建设能够实施企业发展战略、适应创建国际一流电力企业所需要的高素质人才队伍。

2. 深化人力资源体制改革

深化人力资源制度改革, 建立适应市场经济的用人机制。建立优胜劣汰、奖罚分明、监督有效、适应现代企业制度要求的选人、用人新机制, 建立健全企业内部劳动力 (人才) 市场。结合国家电力企业改革和发展形势, 加快实施人事代理制度, 建立与市场接轨的新型人事管理体制、管理模式和管理方式, 实现劳动人事管理与人员使用分离, 提高人力资源使用效率。

3. 完善竞争和激励机制

电力企业应积极构建育人到位的竞争机制。要积极创造条件, 为员工提供一个宽松而又充满竞争的环境。不断完善激励竞争机制, 不仅从物质入手, 也要重视竟是激励。随着生产力的发展和人员素质的提高, 人力资源管理中精神激励的作用越来越大。通过建立良好的内部沟通机制, 建立积极向上的企业文化, 对职工加强思想教育, 建立公平公正的奖惩措施, 在企业内部创造出良好的工作气氛。每年度对在企业管理、生产中为企业带来明显经济效益的人才, 给与一定的物质奖励和精神奖励, 估计广大员工的创新精神, 形成良好的竞争机制, 进一步优化人才资源配置。

4. 做好人才评估

企业人力资源的评估是指为了特定目的, 按照企业人力资源管理标准和要求, 运用科学的方法, 对企业人力资源的现状进行评定和估算。通过企业人力资源评估充分认识企业人力资源的现状, 全面检验人力资源管理效益, 为企业决策层在决策企业的管理、经营、开发时提供可靠的人力资源依据和服务, 为准确地制定人力资源规划提供依据, 为制定宏观政策、合理配置资源, 进一步制定和完善人力资源增效、增值的各项措施提供第一手资料。在企业人力资源评估过程中, 要遵循真实性、公正性、科学性、有效性、独立性的原则, 防止评估流于形式, 切实发挥评估在区域人力资源管理中的作用。

五、结束语

电力企业作为技术、资产、人员密集型企业, 是国民经济的基础产业, 在社会主义市场经济环境下, 企业经营的好坏, 不仅关系着企业自身的发展, 更关系着社会主义经济的建设。

人力资源作为企业的第一战略资源, 随着电网建设的飞跃发展, 电网建设本身要有一支技术过硬、专业技术水平要求高的队伍。根据电网规模增加, 技术结构复杂多样、运行方式多样化, 新技术、新设备、新技术应用和智能电网建设, 状态检修、带电作业等工作的开展, 都要求培养一支技术过硬的专业人才队伍。对于促进企业的可持续发展、社会经济的发展起着至关重要的作用, 为此电力企业必须加强人力资源管理。

摘要：人力资源管理对于电力企业的发展具有极其重要的意义, 文章结合电力企业人力资源管理的现状, 分别从提高认识、深化人力资源体制改革、完善竞争和激励机制、做好人才评估四个方面阐述了改善电力企业人力资源管理水平的措施, 为更好地做好电力企业人力资源管理提供一些依据。

关键词：电力企业,人力资源管理,研究

参考文献

[1]韩莉.浅析竞争型电力企业的人力资源管理[J].阴山学刊, 2005 (3) :89～90

8.电力企业人力资源管理研究 篇八

关键词：电力企业；人力资源管理；对策

一、电力企业人力资源管理现状及存在的问题

近年来，随着改革开放的深入开展，我国社会主义市场经济体系逐步完善。国内的良好形势为电力企业的迅速发展提供了前所未有的机遇，同时电力企业为了更好地适应新形势的要求，逐步加强了对人力资源的管理力度，并且取得了很大程度的进展。但是我国电力企业在人力资源方面仍然存在着不少的问题。

（一）受传统人事管理模式影响较深。电力企业目前基本沿用了传统的人事管理模式。虽然也进行了整合，但是只是简单的将原有的教育培训、人事和劳资部门以工作叠加的方式合并为人力资源部，这样组建的人力资源部空有名头，却很难发挥应有的作用。并且在实际操作中满足于应付“上传下达”、完成同业对标和各项指标；在人力资源管理中存在分割现象。

（二）内部缺乏商业化运营机制。至今许多电力企业还没有从以前的体制意识中走出来，还没有正确的将自身定位为“企业”，所以其内部没有完整的、明确以盈利为目的商业化运营机制，这在一定程度上阻碍着电力企业的改革和发展。

（三）人力资源管理理念革新不到位。电力企业在我国处于一种微妙的位置，其特点使得它在很长一段时间内处于垄断的地位。在这样一种环境下，员工很容易产生一劳永逸的心理，认为自己端上了铁饭碗，吃上了公家饭，其工作积极性被消耗，创新意识越发淡薄。目前正是电力体制改革最关键的阶段。电力系统已经初步实现了厂网分离，建立了区域性的电网企业。改革电力体制主要是为了实现电力市场的目标，打破垄断、引入市场竞争、提高运营效率、降低经营成本、优化资源配置，推进全国联网。

二、加强电力企业人力资源管理的对策

（一）要拓宽人员招聘渠道。加强我国电力企业的人力资源管理，就需要拓宽人员招聘渠道。目前电力企业人员招聘的渠道相对较窄，根本不能适应新形势的需要。因此，电力企业只有不断拓宽人员招聘渠道，吸引高素质人才进入企业，才能使企业在市场的激烈竞争中处于不败之地，进而能够获得健康持续的发展。可以采取以下几种途径来拓宽人员招聘渠道：其一，企业内部招聘。企业内部招聘作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。其实，内部招聘可以使企业内部的人力资源合理流动，对员工是一种重要的晋升渠道，有利于提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。企业和所用人员互相较为熟悉了解，在使用上比较保险。同时内部招聘可以节约招聘费用和培训费用。其二，校园招聘。这是电力企业获得潜在管理人员及专业技术人员的一条重要途径。大学校园是高素质人才相对比较集中的地方，电力企业能在校园招聘中找到相当多数量的具有较高素质的合格申清者。其三，广告招聘。在社会上发布企业内空缺职位信息，通过广告媒体进行宣传，能很迅速地将信息传达给外界。总之，电力企业可以通过以上三种途径来拓宽人员招聘渠道。

（二）对人力资源管理的重要性要有充分的认识。加强我国电力企业的人力资源管理，就需要从思想上充分认识到人力资源管理的重要性。人力资源是推动电力企业可持续发展的重要因素。为此，要在电力企业内部牢固树立起人力资源是最为根本的战略性资源的思想与观念，使电力企业真正地成为吸引人才与发展人才的人才汇集地。总之，加强我国电力企业的人力资源管理，就需要从思想上充分认识到人力资源管理的重要性。

（三）要加大对人力资源开发和培训的力度。电力企业要想完善人力资源的管理，就需要加大对人力资源开发和培训的力度。对于新员工，在其上岗之前要对其进行培训教育，从而使他们对岗位的规则制度、工作职责等方面有一个详细的了解。对于老员工也要定期对他们进行培训教育，使他们能够不断提高自身的工作技能。同时还要高度重视对培训结果的评价，培训工作结束了并不意味着培训达到了预期目的，对培训结果进行评价，促进职工潜力和创新能力的开发。

（四）要建立健全有效的激励机制。加强对我国电力企业的人力资源管理，就需要建立健全有效的激励机制。使员工的业务能力和工作态度与员工的工资水平挂钩，激发员工工作的积极性。要引入现代工作绩效评价方法，对管理人员、工程技术人员和领导人员的德、能、勤、绩全面进行考核，根据结果进行奖惩。引入竞争激励机制，建立富有活力的人事管理和运营机制。

综上所述，人力资源管理工作关系着电力企业的长远发展。因此，加强电力企业的人力资源管理工作意义非常重大。为此，电力企业的有关领导要给予高度的重视，另外还要采取切实可行的措施，以促进电力企业的人力资源管理工作能够顺利开展并取得良好的效果。

参考文献：

[1] 索志勇.电力企业人力资源管理策略研究[D].大连海事大学，2011.11