如何做好企业中层领导

如何做好企业中层领导（共12篇）

1.如何做好企业中层领导 篇一

如何做好学校中层领导干部

怎样做好校长的助手，做一个合格称职的中层领导，现在我想从我的角度来谈一下我的一点想法。

第一方面：三个本领——看家、当家、发家

中层管理者在学校管理中的地位比较特殊，除了履行上传下达的管理职能外，还要不遗余力地宣传校长意图、落实组织计划、激励教师执行，并在不断“深化、优化、细化”各项工作的基础上，对基层进行规范化、具体化管理。因此中层管理者是校长与教师之间的纽带和桥梁，是增强工作执行力的关键所在。

第一个本领：看家功夫——教学业务上的精兵强将

很多中层工作开展不力是个人教学业务能力不强，在一个学科领域内没有自己的一些思想，仅仅是作为上下级的“传声筒”，致使教师从心里不能接受。有人说：在课堂上自由驰骋，畅所欲言；在业务上不断探索，锐意进取；在学识上才华横溢，学富五车„„这些都是好教师的魅力。不难推断，一个学校的中层，如果在教学业务上成为学校里的精兵强将，是老师的楷模，那么，胜任中层的角色会游刃有余。

作为一个学校中层，需要抽出很多时间参与学校的事务管理，或参与校长的决策，制定学校相关的条线计划，应付各种各样的检查评比、组织校内的各项竞赛活动，检查落实学校教师的考核评比工作，听课评课更是家常便饭。还要带好一个班级，教好一门学科，完成相应的教学任务，其工作的紧张忙碌可想而知。这就更加需要一个业务上精干的中层，一方面能协调好上下级关系，创造性地开展各项工作，取得群众的信任。另一方面，业务上过硬了，就能带好一班人，影响一批人，对一线教师的成长起引领作用，工作中就更具凝聚力和向心力，个人魅力就更大了。

第二个本领：当家本领——独当一面的处事能力

中层干部在开展工作时，要有这样一种精神：既干之，就干好。要有一样当家的本领——就是独当一面的处事能力。这非常重要，因为一个中层倘若遇事都要事无巨细地请示领导帮助，由领导给予指点，没有一点个人主张和独立的处事能力。那么，在领导和教师的眼里，失去了应有的信任度。长期处在这样被动的角色背景中，中层也会丧失工作的自信心。反之，对条线的各项任务能及时按质完成，领导就满意，群众就信任。

第三个本领：发家诀窍——不断寻找新的“增长点”

“没有思路，就没有出路”。一名中层，要使自己的思维处于“颠峰”状态，那就要通过学习，丰厚自己的精神底蕴，拥有广博而深远的学识，拥有可持续发展的内涵，通过实践提高自己的工作能力，通过反思来修正自己前行的步伐，更好地参与学校的管理和决策的执行。

第二个方面：助手与舵手

当某人集助手与舵手角色于一身时，这人就是一个矛盾体，但教育现实中确实存在着集助手与舵手角色于一身的人，那就是我们的中层领导干部。我们中层领导人总有这样的感觉，当面对学校管理具体事务时往往陷入两难的境地：一方面是条线的负责，是一个代表条线相关教师的舵手的角色，甚至是代言人，所以必须尽可能地维护相关教师的利益，而另一方面又要考虑到代表学校总体利益的校长可能与之相反的要求。所以，往往“里外不是人”是他们心情的真实写照。

能够处理好这方面关系的人是成为一名优秀中层领导的必要条件之一。要科学地处理好助手与舵手的关系，把助手与舵手的角色在自己的身体得到有机的统一，我想应该要做到以下三个方面：

1、以学校总体的规划与利益提出问题、分析问题、解决问题，尽可能地摈弃小团体主义。举例来说，若负责学校德育工作的中层领导干部总是在偏袒担任班主任的教师，袒护他们的工作，为他们的利益而“奔波”，以至于在学校团体中形成自己的小团体，甚至发展为有利益冲突的小集团，这样最终会成为学校的一害。而最终此中层领导干部的为人、为学、为事业之公心将受到怀疑甚至唾骂。

2、以专业的业务知识成为某一领域内学校内的“专家”，在业务上成为受尊重的对象。这前面已经讲过了，是我们的看家本领，因为教师之间有效交往的前提往往是建立在专业能力上的相互钦佩之上。所以，教导主任应该是学校教务及科研方面的舵手，政教主任就应该是学校班主任、少先队工作方面的舵手，这样教师才真正佩服你，从而钦佩你的人格。

3、同样，中层领导干部在某一领域也应该成为代表学校的专家，为学校的整体发展与规划出谋划策，并与校长的建校、立校思想高度的统一，成为校长办学思路的忠实的开创者与实践者。当校长在学校某一领域内的管理思维与具体管理的中层领导干部的思维在不断地磨合过程中得到统一时，学校在这一领域的管理才可能是有效的。当然，校长与中层领导也要做到“求同存异”，这样中层领导干部才能成为在校长带领下做好学校工作的好助手，才可能为学校的总体发展贡献自己的力量，而不是起相反的作用。

第三个方面：有位和有为

并不是所有的学校中层管理者都会有所作为的，但无所作为的中层管理者终究得不到教师的支持。中层管理者要走出有位无为的尴尬，必须在有位的基础上，有所作为。

因为种种原因，我们有少部分中层干部有意无意地在某些场合中淡化中层的角色意识，在面对难题、面对涉及到切身利益的事情、面对学校棘手的问题的时候，等同于普通的教师，甚至说一些不负责、与中层角色极不相称的话。这些都是非常消极的角色意识，消极的角色意识将注定碌碌无为。因为有位，中层必须和学校一起同舟共济；因为有位，中层必须站在学校的立场看待、理解问题；因为有位，中层必须在所有的场合，尤其是在教师场合发表与自己身份相符的言论„„中层管理者积极的角色意识将为有所作为奠定坚实的基础！

第一、准确把握中层管理者的角色，完成赋予职责。

中层管理者首先是学校的一名管理者，所不同的是他管理的是某一个具体的领域内的工作。因此在做好中层管理工作的时候，一是避免出现“缺位”，自己职责范围内的事情没有做好；二是避免出现“错位”，做了中层岗位职责以外的事情；三是避免“越位”，越俎代庖，中层管理者立足于实施，更应该立足于组织，避免替代普通老师做应该他们做的事情，这是现在的中层管理尤其需要引以为戒的！只有克尽职守、兢兢业业的中层管理者才会得到校长与老师的肯定。

第二、通过创造性的工作不断开拓角色的新内涵。

中层岗位的职责相对是固定的，但只要中层管理者通过创造性的工作就一定能不断开拓岗位的新内涵。其实每一个中层岗位都有不断创新的领域、不断开拓的境界，尤其是随着课程改革的深入推进，更为中层管理者大有可为提供了无限的希望。只要勇于开拓、不断创新，我们的中层管理者就会在校长和老师心目中真正“有位”。

第三、中层管理者必须拥有从群众中来到群众中去的“中层心态”，才能时时有为，处处有位。

所谓“中层心态”，就是要求中层管理者既要与学校管理保持一致，又需要和教师队伍打成一片。与学校管理保持一致才能真正得到校长的支持，不断接受到与岗位职责相符的任务，在完成任务的过程中不断强化自己的角色意识，时时有为；与教师队伍融合于一体，才能使自己的工作得到源源不断的支持，并且在教师队伍中获得不断创新与前进的动力，带领团队破浪前行，在前进的过程中树立威信，时时有位。

今后为了更好的做一个合格称职的中层领导，做好校长的助手，努力做到以下几个方面：

一、要树立大局意识，出于公心，为了学校和学生的发展做工作。这一点看似简单，真正要做到却很难。在做工作时，我们是否考虑过“我这样做老师们会怎么样看待我，评价我？”“我这样做会有哪些人不高兴？”“我这样做会伤害到哪些人的利益？”我想，对这个问题给出一个完全否定的回答是很难。如果我们总是被这样的问题所困扰，总是在想做每一件事时寻求所有人的认可，是非常危险的。因为这是最有害的私心，是工作中最危险的陷阱。

不同的人看待同一件事情有完全不同的视角和思维方式，这是非常肯定的。所以我们做的每一件事情不可能让每一个人都满意。用心良苦地去寻找利益的平衡点只会使自己缠足不前，一事无成。衡量我们工作的标准不是某个人、某些人的个别利益，而是学校的整体利益，即学校的发展和学生的发展。所以我们做每一件工作时，都要问自己：“我这样做是否有利于学生的一生发展，是否有利于学校的长远发展？”只有出于公心，从学校整体利益出发思考问题，开展工作，才能得到大多数人的认可。

二、要真诚地关心，帮助教师

教师是学校教育教学工作的具体实施者。我们的构想、计划，没有教师的辛勤工作都只是纸上谈兵。我们既要为学生的发展负责，更要为教师的发展负责。有些人也关心教师、帮助教师，但出发点不对。总是从自己的个人利益出发，为了拉拢某些教师而去假情假意地去关心别人。这样的人终有一天会失去所有人的信任和支持。

最关键的一点是做到真诚。真正地为教师的发展着想。在教师有进步的时适当的鼓励和赞扬，在教师出现失误时真诚地批评和指正。在教师生活有困难的时候倾己所能给予帮助。只有这样才能赢得教师的真正信任。为工作的顺利开展打下良好的基础。

三、统筹利用时间，高效率地完成工作

四、不断学习，提高自己的理论水平

五、及时反思、总结

要想不断地进步，不断地提高自己驾驭本职工作的能力，及时地反思总结是必须的。

每做一项工作后，都要及时地反思总结经验教训，这是不断完善自我，超越自我的必须过程。反思总结不能只停留在口头上和大脑中，要勤于动笔，记录自己的所感、所思、所悟。在写作中使自己的思想不断地完善，系统化。

2014年7月

2.如何做好企业中层领导 篇二

一、先审计后任用的经济责任审计工作有待落实

目前, 一部分石油企业仍存在先任用后审计的现象, 在用人制度上缺乏公正、绩效优先的原则, 这样以来, 在企业内部辛辛苦苦建立起来的经济责任审计体系就变成了毫无意义的摆设, 而他们的工作成果也将付之东流。所以在领导干部的任用上, 落实先审计后任用的领导经济责任审计工作才是最重要的。针对这一问题, 作者认为应从干部管理制度和领导观念两个方面着手。中组部关于领导干部任用实行公示制度的改革, 为先审计后任用的经济责任审计工作提供了一定的时间和空间。在组织人事部门任用干部进行考核和公示期间, 可以同时展开对任用干部的经济责任审计, 相信只要审计部门具有一定实力, 审计过程有条不紊, 在干部的考核和公示期内完全能够完成对他们的经济责任审计。根据审计部门的责任审计报告定量审计结论, 组织人事部门负责报告定性考核结果双管齐下的办法来决定任用领导干部, 使干部的选用具有一定的科学性和预见性, 以减少任用失误造成的不利后果。先审计后任用, 在实践中虽有一定的难度, 但是笔者认为只有这样才能理顺审计程序, 在石油企业内部顺利开展经济责任审计工作才更有意义, 在此并不排除为防止泄密而采取先任用后审计的情况, 实际工作可以根据本单位实际情况妥善处理。

二、审计报告的技术和质量有待提高

首先, 审计报告过于模式化, 缺乏灵活性。审计报告是审计成果的体现, 主要是供各级领导审阅的。各级领导不一定十分精通财务审计知识, 所以为了提高审计报告的使用效果, 为了便于各级领导审阅, 审计报告的制定一定要通俗易懂, 尽量避免使用专业术语和天花乱坠的修饰语句。其次, 数据和指标罗列过多。合理取用财务报表数据, 对一些没有必要说明或需要概括的完全可以简言代过, 多发掘领导最关心的与投资者利益密切相关的主要数据和重要指标。总之, 不可按部就班, 扩大信息量, 对审计数据要提炼和加工, 在不影响结果的情况下, 尽量做到通俗、简练。再次, 褒奖之词过头。经济责任审计并不是对干部的嘉奖, 所以审计报告不应过多的褒奖之词, 貌似在干部考核中评价一位优秀的领导干部, 显些有越俎代庖之嫌。审计评议应根据审计查证的经济事实, 紧密围绕经济责任审计目标, 通过对量的分析作出质的判断来发表意见。当然, 对工作突出的领导, 略有褒奖之词是可以的。最后, 审计欠缺针对性。审计报告的内容不是条条框框的财务数据, 就是整篇的泛泛之谈, 根本没有针对性。审计效果如何, 在一定意义上取决于审计建议的可行性。只有在审计过程中善于发现、归纳、综合和总结问题, 勤于动脑思考, 才能在审计报告中提出有的放矢的可行性建议。

三、没有形成充分的法制环境

我国领导经济责任审计工作开展的时间不久, 其完善程度和法制化程度还比较低, 所以审计法制环境存在诸多不尽人意的地方。首先, 国有企业的审计意识有待加强, 审计工作不能流于形式。目前石油企业每年虽然也进行了许多大大小小的审计, 但是审计归审计, 工作归工作, 缺少实效性等。受传统计划经济的影响, 部分企业领导固执已见, 对经济责任的认识存在偏颇。他们认为, 审计监督就是对领导干部的不信任, 这样有损干部的积极性, 从而影响企业的发展, 还有对他们自身也没有任何益处。所以他们的不理解和不支持使石油企业内部法制力度大大削弱。其次, 没有形成独立的审计环境。独立的审计环境是经济责任审计工作正常开展, 不受外界因素干扰的重要保证, 只有行使独立的审计监督权, 才能保证国有企业领导的任用具有科学性和权威性。但目前的状况并不理想, 经济责任审计工作受行政干预比较多, 成为其体现独立性和权威性的最大障碍。改善法制环境就必须从完善法律体系着手。简单来说, 法律基础越完善, 法律的执行越彻底, 法律化程度越高, 经济责任审计工作就能得到更充分的发挥。完善审计法律规范, 保证审计执法的顺利实施。一方面要加强对石油企业承担的法律责任的监管力度, 另一方面要加强对审计人员承担审计责任的监管力度。要加强规范审计行为的立法, 消除审计法与其他法律法规之间的矛盾和抵触, 解决审计监督与其他经济监督的重叠和交叉现象, 共同维护财经法纪的权威性和严肃性。

四、对领导干部经济责任审计评价难

由于我国经济责任审计工作开展的时间还不长, 相应的指标体系和标准还不完善, 导致对任期内的领导干部经济责任评价不够客观, 不能体现经济责任评价的目的。我国石油企业在审计实践运作当中主要面临的问题:一是审计评价指标体系和标准随意性大, 使审计评价过于失真;二是审计结果对被审计单位或个人影响比较大, 在迫于各种压力的情况下, 常常对事不对人, 经济责任划分草草了事;三是评价中刻意抬高评价对象, 甚至将一些无关的业绩也列入评价之列, 严重影响了经济责任评价的质量。对此, 只有坚持客观公正的态度, 规范任期经济责任审计评价制度, 才能做好这项工作。在进行任期经济责任审计时, 一定要客观的以国家相关经济法规为基础, 严格执行审查、核实、评价的审计程序, 确保审计内容的真实性, 对证据不足或审计内容不包括的审计事项应不做具体评价。在审计评价中, 应采用有理有据、客观公正的定量分析法。在界定经济责任时, 应将罪与非罪、集体责任与个人责任、故意责任与过失责任、主观责任与客观责任、前任责任与现任责任、直接责任与间接责任等界定清楚, 坚持以事实为据, 科学辩证的眼光看待问题, 无法定论的问题, 可以审计报告中说明, 但不应做出评价。

摘要：近几年来, 国有企业经济责任审计制度逐渐完善, 在促进党风建设, 增强领导人员遵纪守法的自觉性等方面取得了显著效果。然而在实施领导经济责任审计的工作过程中仍存在一些需要改进的方面, 作者结合自身的实践经验, 谈谈对国有石油企业领导经济责任审计工作的认识。

关键词：国有石油企业,经济责任责任审计,措施

参考文献

[1]、李巍.浅谈如何开展领导干部经济责任审计[J].魅力中国, 2009, (09) :88.

[2]、余野青.经济责任审计应注意的问题[J].中国商界 (上半月) , 2010, (06) :56-58.

[3]、庞婧.浅析经济责任审计的内容和范围[J].工业审计与会计, 2006, (04) 44-45.

3.如何修炼中层领导力 篇三

那么，所谓的中层领导力主要指向哪些内容？

领导力≠管理能力

领导力是带领团队奋斗的艺術。成功的中层领导者通常把企业的发展方向和远景传达给员工；为团队的变革和发展确定方向；把员工组织起来，对员工进行激励和鼓舞，带领员工应对变化、处理危机、实现目标。

领导力的第一要素就是指明道路。中层首先是将企业的愿景与员工分享与交流，加深员工对企业发展的理解，提高员工对企业的认同度；其次，让员工参与到部门或专业领域规划中，就团队的变革与发展方向达成一致，并且强调员工的重要价值，使员工有燃情的目标；最后，日常工作中，如为员工发展指明道路、关心员工成长促成其更好地服务团队和企业。甚至小到一份汇报材料，不会纠结于细节问题，而是掌握脉络、抓住重心和解决方向。

中层管理者需要为下属指明清晰的方向，并告诉下属任务中什么才是最重要的。下面是一个典型片断。

经理：我看过材料，该有的似乎都有了。但有个问题，客户为何换现在的系统？

助理：上次和客户谈过，似乎也没什么特别的理由，可能因为系统落伍吧。

经理：他们系统时间不长，可能不是这个原因。还是要先弄清楚客户为什么换，是不是为了进一步提高市场管理水平？如果这个推测正确的话，我们的汇报材料不应该将重点落在如何更换上，而是围绕如何提升市场管理水平为着眼点。你再围绕这个中心跟进一下吧，我们的方案应不同于其他公司。

为使自身具备这一要素，需要中层学而不辍，不断开阔视野，具有对专业和相关领域的敏锐直觉和远见卓识，并保持激情与活力。

授权还是命令？

现在的员工已然无法忍受千篇一律的工作，他们都是聚集在一起的聪明人，若事事仅听领导指挥，不发挥主观能动性进行思考，从个人的角度而言可能变成一个平庸的人，从企业的角度便是损失了重要的才智资源。

面对这种情况，需要挖掘员工潜能，强调鼓励和激励员工。但这其中往往会出现新的状况，即员工为接受命令完成任务没有多余的时间进行独立思考，并发挥自己的创新潜能。因此，中层领导力的第二要素应是授权给员工更多的空间进行思考与创新，在保障员工既得利益的前提下，授权给员工更多的空间进行思考与创新。

Google公司的做法是，允许工程师在20%的时间里（按8小时工作制计算相当于1.5小时），从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意、但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型。而为使这一举措更有效，需要给员工预先设定好工作的目标和框架，当然不要做过于细致的限制；需要给予员工足够的信息和支持，建立一个互信互助的团队。

4.如何做好企业中层领导 篇四

摘 要：经济责任审计是党中央、国务院赋予审计机关的一项重要职责，是通过对内部任职期间所负责的财政、财务收支及相关活动的真实性、合法性和效益性进行审计，借以评价领导人员执行国家财经法规，履行经济职责和廉洁勤政状况。在现阶段，企业领导享有的决策权、管理权和经营自主权更大，所以，任期经济责任审计的重要性和必要性显得更为重要。本文就如何做好企业领导任期经济责任审计分四个方面进行了探讨，以便于今后对企业领导人员任期经济责任审计工作的顺利开展。关键词：企业领导 任期 经济责任 审计

前言

改革开放以来，随着社会主义市场经济的不断发展，企业改制和建立现代企业制度等一系列改革逐步进行，企业领导享有更大的决策权、管理权和经营自主权，同时企业的主要负责人在决策和行为时，相当程度上与经济有联系，个别领导干部在决策和行为时存在着违纪违规、违法行为和腐败行为。为此，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》,规定要求领导干部履行经济责任的情况，应当依法接受审计监督，企业开展任期经济责任审计也是审计部门一项必要的、经常性的工作。现结合*公司审计的工作实际，就如何搞好企业领导任期经济责任审计工作谈谈我的看法。

一、任期经济责任审计具有其他任何审计形式不可替代的重要意义

国有企业领导人员任期经济责任审计的主要内容是：本企业财务收支的真实、合法和效益情况；有关内部控制制度的建立和执行情况；履行国有资产出资人经济管理和监督职责情况；重大经营活动和经营决策情况等。

任期经济责任的特点决定了其具有其他任何审计形式不可替代的重要意义。

（一）全面审计的特点

任期经济责任审计是对领导干部在任期间（一般不少于2年，多则5年以上）企业经营全过程的财务状况及其经营成果乃至一切经济活动的全面审计，是对企业在此期间经营情况的全面总结，通过审计肯定企业成功之处，找出症结所在，因此全面审计的特点决定了任期经济责任审计对于企业今后的发展和进一步深化改革具有重要意义。因此，我公司拟于今后逐步开展中层管理人员经济责任审计，以便于领导对下一步的发展做出正确决策。

（二）审计客体人格化，审计主体多元性的特点

任期经济责任审计的客体不仅仅是单位、部门，最终要落实到对人的评价鉴证，通过审计，确定被审计人任期两头的静态情况和任期内动态情况，进而分清

审计实施阶段首先是审计小组进点，召开见面会，由被审计人、被审计单位的职工代表和人力资源部门负责人等参加。会上，一是审计组长讲明审计的依据、目的和要求；二是听取被审计人的述职报告。其次，全面开展审计工作，并着重围绕五个方面进行审计。

1.资产、负债、损益的真实性和国有资产的保值增值情况。重点是通过核对等方法审查银行存款有无长期未达帐项和隐藏收入现象；通过抽查盘点方法审查实物资产的实有性和帐实一致性。存货和固定资产，除审查其实在性外，还应查明有无长期积压，损毁和变质的情况，是否存在潜亏。固定资产购置、转移、报废等是否按规定办理手续，从现场抽查实物与帐核对是查明有无帐外资产的有效方法，由此还可以发现其他违反财务制度的问题。通过询证等方法审查债权债务的真实性，重点放在债权上，如长期挂帐应收帐款、其他应收款、预付款，尤其是应收帐款，一要分清责任，是前任的遗留问题，离任人任职期间未及时清理，还是离任人任职期间形成的；二是查明形成原因；三要通过调查、询证分析应收款收回的可能性。如果认定为坏帐，就不能简单的以帐面盈亏来评价离任人任期内的经营成果。在对资产真实性审查的基础上对其保值增值情况进行分析评价。损益审计的重点，一是收入的完整性。即所有收入是否按规定额入账，有无隐瞒收入的情况；二是成本的真实性，如材料费、修理费、水电费、成本工资等，查明有无变通材料费、虚列修理费、向其它单位转移资金、巧立名目滥发奖金等情况。

2.任期内经营指标的完成情况。要在审查经营合法性和资产效益性的基础上，对能够综合地反映其经营业绩水平的各项经济指标完成情况进行详细的审计，如利润指标、产量指标、成本指标、资金周转率指标、资本保值增值率指标等。

3.任期内重大经营决策的正确性。对任期内重大经营决策和效果的审计，是衡量离任决策观念、创新意识和工作能力的依据，不仅可以划清前任和后任的经济责任，做到全面准确的评价其经营业绩，还可以通过审计评价，总结经验和教训，促进提高决策水平。审计时应分析企业管理决策、重大投资决策等，对企业的发展、竞争能力和经济效益的提高所产生的影响，从而判断重大决策的正确性、及时性和有效性。

4.任期内遵纪守法情况。审计重点一是有无截留收入私设“小金库”行为；二是有无拖欠、偷漏国家税款行为；三是有无侵占国家资产行为；四是有无违反财经法规给企业造成损失的行为。

5.任期内企业管理的状况审计。重点审计内部控制度的健全性和执行情况，通过对内控制度的健全性和综合性进行测试，综合评价其管理水平，并以此为依据判断会计、统计资料的真实可靠性。

（五）坚持依法审计的原则

即审计部门依照法律规定的职权进行审计监督，对审计监督中查出的违反国家规定的财务收支行为，依法进行处理和处罚。

四、开展任期经济责任审计还应从三方面加强和完善

（一）坚持先审计后离任

在实际工作中，往往是先离任后审计，使审计工作处于被动局面，弱化了审计的意义，也影响了审计的权威性。因此，组织人事部门应与审计部门密切配合，处理好审计与调动的关系，坚持在审计部门提供审计报告后，再决定企业领导人是否调离。

（二）提高审计人员素质，强化审计风险意识

任期经济责任审计专业性、政策性很强，审计风险较大，因此，审计人员应掌握多方面的经营管理知识，提高政策业务水平和综合分析、解决问题的能力，以适应新形势下审计工作的需要。在提高业务素质的同时，不仅要提高审计人员专业技术知识，而且要提高调查研究综合分析能力和工作的责任心。

（三）大力推进标准化建设，进一步加强基础工作

加快涵盖各项审计管理制度、业务指南的标准体系建设，进一步规范程序，强化质量控制，健全审计整改检查、考核制度，督促被审计单位充分运用审计成果，发挥审计效能。

发展是企业的根本目的，企业任期经济责任审计工作需要领导的重视，需要不断提高工作者的素质和不断创新，及时发现工作中的不足并提出完善方案，进一步推动企业审计工作的发展。

参考文献：

1.《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》 中办发【2010】32号

5.如何当好中层领导—心得2 篇五

三月六日听了院领导“中层领导如何履职尽责”的讲话后，就如何当一名合格的中层干部有了较以前更全面更深刻的认识，归纳起来，主要有以下几点：

一、要政治立场坚定、讲求“信念”意识

政治是基础，立场是方向。尽管再提政治立场似乎有些说教味道，但仔细揣摩，一点都不过分。作为中层干部，我们干的是党和人民的事业，政治上不过硬，就失去了根本。所谓政治立场坚定就是常说的与党中央保持高度一致，具体要求是，一要坚持党对检察工作的绝对领导，坚决维护局党组决策，完成党组部属的工作任务；二要坚持中国特色社会主义检察制度，准确把握和坚持检察机关的宪法定位，为实现人民检察制度政治性、人民性、法律性的有机统一作为自己的价值追求；三是始终坚持以人为本、执法为民，把人民满意不满意作为检验各项检察工作的标准，把实现好、发展好、维护好人民的利益作为检察工作的出发点和落脚点，使检察工作始终植根人民、依靠人民、服务人民。

二、要善于学习、培养“提高”意识

学习才能提高，这是颠扑不破浅显易懂的真理，问题在于能否勤于学习，能否善于学习，也就是学习的态度和方法。对学习持正确态度者，把学习作为一种精神追求，一种思想境界，一种生活方式，自觉地、认真地、与时俱进、持之以恒地学。其学习方法自然很宽泛，诸如向书本学、向实践学、向同志学、善思、善问、善于试验等都是很好的方法。学习的内容要有整体规划，分清轻重缓急。我认为：首先要学习政治理论，加强思想修养，提高政策理论水平，增强政策制度的认知深度的广度。其次要学习检察业务知识，丰富法学理论，熟知老规新章，明知立法本意，在实践中增强法律保障力。三要广泛学习历史、经济、科技、哲学等多种科学理论，最大限度地拓宽自己的知识面。要把学习政治理论和学习检察业务知识作为必修课，把学习其他知识作必要的补充。学以致用，要注意学作结合，这既是学习方法问题，也是学习目的问题，要在运用中深化学习，在运用中改革学习，在 运用中检验学习，把学习的效果体现在工作中。

三、要善于谋划工作、增强“争先”意识

中层领导是兵头将尾，起着承上启下的作用，谋划工作，就是把上级意图，工作要求，研究透，并结合具体工作实际制定出详细可行的落实措施和办法，使系统整体工作有条不紊运行，因此，中层领导干部积极谋划工作是职责所在，必所为之。善于谋划工作我认为首先要有争先创优的意识，要树立工作第一的标准，要不图虚名，脚踏实地，求真务实，真抓实干，扎扎实实地做好每一项工作。其次要勤奋工作，把心思和精力用在抓工作，干事业上，以不怕吃苦、任劳任怨、甘于奉献的精神鼓舞感染本部门的同志，少说空话，多干实事少摆花架子，多下真功夫，勇于做标杆，敢喊“跟我上”。三是要用心做事，也就是要求精求准，要通过讲规矩、重细节、严程序达成工作的高标准，业绩的高质量。四是不断修正创新，事物发展的，发展是要出现新情新况新问题的，因此，要处理好继承和创新的关系，既要根据新的形势任务，研究提出新的工作思路和工作措施，推动工作不断创新发展，又要注意保持工作的连续性，注意对以往工作中好的经验、做法学习、借鉴和深化。

四、要维护团结、树立“整体”意识。

虽是将尾，却是兵头。因此、抓班子带队伍是中层领导干部的必修课，凝心聚力，是完成各项检察工作任务的基础条件。要坚持民主集中制，不搞一言堂，大事讲原则，小事讲风格，公正处事，平等待人，在处室领导班子和干部中形成维护团结，和谐干事的良好氛围。要定期召开处务会和党支部民主生活会，把处务会和民主生活会作为沟通思想、交流工作，增进感情，达成共识的重要平台，要加强人文关怀，人都可望得到尊敬，受到重视，中层领导对干警要政治上爱护、工作上支持，生活上帮助，感情上关怀，人格上尊重。二是要严格管理，树立严管不是害，放纵不是爱的理念，以对检察事业忠诚，对同志忠爱的精神，担负起“一岗双责”之职，管住自己的人，看好自己的门，干好自己的事。三要搞好传、帮、带，要鼓励和支持干警自主处理份内事务，努力为每个同志充分发挥聪明才智创造空间，提供平台，要做到人尽其才，才尽其用，最大限度地盘活人力资源。

五、要搞好关系、强化“协调”意识

中层领导的边际关系主要有上级、下级和中层，要处理好这三个关系就要做到：

一是对待上级领导要坚持服从而不盲从。对于领导的决策和安排要坚持不折不扣的完成。认为决策有失误的要在实施前提出自己的看法，进行分析讨论。领导者不一定事事都对，明显的错误我们要敢提敢说，但要讲究一定的方式方法，不能不顾一切，让领导难堪。无论结果如何，一旦命令下达，就必须无条件执行，绝不能搞阳奉阴违。对领导要尊重而不阿谀奉承，不能做溜须拍马的小人，这是处事之本，也是为人的原则。

二是要处理好与下属的关系。作为一名中层干部，也是一名领导者，要设身处地的为下属着想，关心、爱护他们，多与他们做思想上的沟通与交流。对下属的错误和过失要敢于当面批评，给其改正的机会。绝不能当面不说，背后打小报告。下属出现过错，要敢于替他们承担责任。不能有了成绩是自己的，出了乱子全推给下属。下属有进步、有成绩要及时的给予表扬，鼓励他们成材。不要埋没每一个同志的才智和功绩。要善于发现下属的优点，用其所长，避其之短，使自己领导的这个小团体团结和谐，生计勃勃。

6.如何更好提升中层领导力？ 篇六

领导力缺失的中层

可以说，中层领导力问题在学术界和实践界都是老生常谈，在百度搜索“中层领导力”能够得到约156万条搜索结果，很多管理学大师都曾围绕这个题目提出过精辟的观点，这里不做赘述。如果说解决这一问题存在一个最终方案，那么，就是将最合适的人放到合适的位置上，正如斯隆在通用汽车公司做的那样，由最高层直接确定中层管理者(甚至基层)人选，他们会花几个小时研究一个基层经理的聘用，而且斯隆坚持认为这才是他最该干的事。当然，这样的做法需要很多前提条件：足够多满足条件的人员、公正的高层、正确的考评信息、不受公司政治影响等等。而且，这个方式牵扯到一个非常关键的假设，就是人的能力模式是存在差别的，存在管理方面天赋异禀的人才，而且能够被准确识别。但在实践中，判断一个人潜在管理能力的科学标准尚未诞生，而且由于信息不对称和道德风险，给选择正确的中层管理者造成了更大的难度。“让正确的人做正确的事”实现起来并不像想象中那么容易。

有这样一个共识：中层管理者通常都是在基层岗位上工作出色而被提拔，在提拔过程中并未或者很少考虑到领导力和管理水平。因此，需要通过培训、学习、实践等途径来提高其领导力。

通过观察这部分中层管理者，可以发现主要有三类人，用一个教育界常用的方式分类就是：“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”这三类。事实上，还有一类就是“知道自己知道了”，他们可以看成是前三类的目标，即实现了领导力的“知行合一”。

为“不知道自己不知道”的中层激发学习需求

“不知道自己不知道”的中层管理者，根本不了解领导力有什么用处，一切按照老经验来，甚至照搬当基层员工时的工作方法，绩效出现问题也找不到原因，而且也很难被归结为领导力缺失。针对这部分人，必须引用一个经济学的概念，就是“需求管理”，激发他们产生提升领导力的需求。用现在流行的穿越故事举个小例子：有一位清朝的账房先生，一不留神穿越到当代社会，为了生计去了一家财会公司工作干他所认为的老本行，而他只会使用算盘，远无法达到工作要求。于是他的老板就给他提供了学习计算机的机会，先是给他报了一个计算机基础理论培训班，从计算机之父冯诺依曼和二进制讲起，而后再让他学习excel操作技巧。但账房先生学完之后，还是抱着算盘不撒手，丝毫没有改变的意愿。为什么会这样?显然，就是老板压根就没有引发他任何学习计算机的需求，无论是基础理论还是实际操作，对于他而言都是不知所云。如果能够在开始先给他做个简单的对比，也许一切就变得简单了，让他使用算盘做100个数字的乘法与计算机比较正确率和速度，那么他一定会被计算机的强大所折服，从而自发地丢掉算盘，尝试学习使用计算机。

我们现在提升中层领导力的模式存在的是相同的问题，即忽视“需求”这个最基本的概念，上来就给中层灌输理念和方法技巧。而如果没有需求，专家水平再高，培训理念再先进，企业的高层领导再重视，中层管理者也没有提升领导力的意愿。

我做过一个调研，在某新任职经理人员培训班(管理技巧培训)结束10个月后(培训现场满意度非常高)，电话回访部分学员以了解培训给学员带来的启发和其中存在的问题。结果令人非常失望，除极少数学员对培训的部分内容尚有印象外，其他学员普遍已遗忘培训内容，其中两个建议更是值得玩味：一是提出希望多增加大客户案例营销方面的内容;二是希望与实际业务接轨。显然，学员对市场营销和实际业务才有直接的需求，而且需求相对具体，对管理方面的需求是欠缺的。

领导力需求与营销、财务等需求最大的不同就在于，其他需求都是直观的、明确的，提升营销能力和财务能力会直接反馈在工作效率和业绩上，而领导力的提升需要通过团队的业绩体现，而且并不是通过领导力本身体现，这也是提升领导力需求不易产生的本质原因。

因此，如何找到一种方法，激发中层管理者对提升领导力的需求是目前的当务之急，在这一问题上，我们不妨借鉴国外的经验。泰罗的科学管理、梅奥的霍桑试验和斯隆在通用采用的管理模式的成功经验起到了激发需求的作用，大量试验和数据给那个时代的国外管理者很大的震撼，让他们真正认识到“管理也是生产力”，这个过程就是国外管理学的“启蒙”时代。而我国当前的现状是，只借鉴了国外的理论，缺乏直观的数据与案例支撑，没有经历过“启蒙”时代，中层管理者很难对领导力的作用产生感性的认识。

不可否认，我们也有一些案例研究，这类研究的模式是分析已经取得成功的企业，总结案例(也包含少数失败案例)，从中提炼出一套经验体系。而这种模式的问题就在于，即使是一家中层领导力超常的公司，也无法证明这一因素在企业成功中的实际价值，中层管理者不会因为看到这样的研究就产生提升领导力的需求，

这就需要我们的学术界和培训界能够真正走到企业中去，与企业共同成长，在企业的创立期或者发展期就开展研究，仿照梅奥的霍桑试验，开展探索性的实验，获取第一手的数据，将领导力在企业中的作用清晰易懂地展现给广大中层管理者。同时，企业界也应该以开放的心态和学术界开展合作，寻找能够给企业带来利益的领域，利用外脑研究解决实际问题。这样，才能在中国实现真正的管理“启蒙”，让中层管理者认识到领导力的价值，产生提高的动力和需求。

为“知道自己不知道”的中层提供学习的平台

这类中层管理者知道自己缺乏领导力，想要找到正确的途径努力提升，但苦于找不到合适的提升渠道。他们中的很多人面临这样一种窘境：在茫茫书海中很难发现一本能够看明白而又不误人子弟的着作，市场上不是生涩复杂的学术作品就是不靠谱的伪书。除了管理学爱好者，相信没有人喜欢纷繁复杂的术语(战略、科层、彼得原理、帕金森定律等等)，更没有人关心泰罗、西蒙、马奇、巴纳德、德鲁克这些大师的观点，这些作品对广大中层管理者可谓阳春白雪。他们看到的大多是一些类似用管理学原理分析历史或者企业的管理小品，限于作者的非学术背景，使得这些书中提出的观点往往未经严格考证，反映的只是问题的一个维度，缺乏深度的思辨，会给学员带来一些误导。目前培训行业更是良莠不齐，其中混杂了很多类似伪成功学的“假把式”。

希望我们的学术界能够放下身段，走出象牙塔，为中层管理者提供一些知识性强同时又不生涩枯燥的领导力或管理学文章。科普组织“科学松鼠会”做的就是这样一件事，用大众看得懂的文章普及严谨的科学知识。如果学术界还沉迷于孤芳自赏地撰写只有自己圈子才看得懂的论文，那么，中层领导者想要提升领导力将会“叫天天不应，叫地地不灵”，枉费了一腔学习热情，需求却无法得到满足。

为“不知道自己知道”的中层提供实践机会

“不知道自己知道”的中层管理者，有强烈的提升领导力需求，也通过各种途径掌握了相关知识和技巧，不过他们经常在实践中发现，照搬书本甚至变通地用书本也无法获得成功，从而怀疑自己是否已经真正提升了领导力。比如授权这个领导力中的重要组成部分，由于在实际工作中情况复杂，稍有偏差，就会导致典型的“一抓就死、一放就乱”，让工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授权的老路上。

理论付诸实践需要在复杂的环境中面对不同的对象进行，没有一种理论能够简单应用于实际工作。一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员(但是这不妨碍他成为一名篮球专家)。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。

这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。此外，如果企业能够用马奇提出的“愚蠢术”给中层管理者提供相对开放的环境，促使他们有意愿尝试发挥领导力，并提供相应的保护、容纳和鼓励，那么，对他们领导力的提升一定有所裨益。

中层领导力的提升单靠企业界、学术界、培训界任何一方都无法单独实现，需要通力协作，从中层管理者的需求入手，建立起激发、供给、满足等一整套领导需求管理体系，让他们实现喜欢学、看得懂、学得会、做得好，得到真正的提升。

希望我们的学术界能够放下身段，走出象牙塔，为中层管理者提供一些知识性强同时又不生涩枯燥的领导力或管理学文章。科普组织“科学松鼠会”做的就是这样一件事，用大众看得懂的文章普及严谨的科学知识。如果学术界还沉迷于孤芳自赏地撰写只有自己圈子才看得懂的论文，那么，中层领导者想要提升领导力将会“叫天天不应，叫地地不灵”，枉费了一腔学习热情，需求却无法得到满足。

为“不知道自己知道”的中层提供实践机会

“不知道自己知道”的中层管理者，有强烈的提升领导力需求，也通过各种途径掌握了相关知识和技巧，不过他们经常在实践中发现，照搬书本甚至变通地用书本也无法获得成功，从而怀疑自己是否已经真正提升了领导力。比如授权这个领导力中的重要组成部分，由于在实际工作中情况复杂，稍有偏差，就会导致典型的“一抓就死、一放就乱”，让工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授权的老路上。

理论付诸实践需要在复杂的环境中面对不同的对象进行，没有一种理论能够简单应用于实际工作。一个掌握再多篮球理论的人，如果不到篮球场上训练，永远不可能成为一名合格的篮球运动员(但是这不妨碍他成为一名篮球专家)。要实现这一转化，除了实践还是实践，只不过我们可以让中层管理者在一些模拟场景和案例研究中进行尝试，加快这一进程。

这就需要培训机构更多地深入企业，研究案例和场景，在过程中重视体验和分享的环节。同时，企业对新任职的中层管理者提供一个在实践中学习的方案，可以参照学习路径图的方式，研究制定新任中层管理者达到独当一面的标准和达到此标准需要的培训和实践，缩短他们的岗位适应时间。此外，如果企业能够用马奇提出的“愚蠢术”给中层管理者提供相对开放的环境，促使他们有意愿尝试发挥领导力，并提供相应的保护、容纳和鼓励，那么，对他们领导力的提升一定有所裨益。

7.如何做好企业中层领导 篇七

一、加强思想作风建设, 创新干部教育培养机制

古人云:“德者, 才之帅也”。德制约才的发挥方向, 决定着一个人的世界观、人生观和价值观的取向。以“八荣八耻”为具体内容的社会主义荣辱观, 为我国公民道德建设树起了新的标杆。作为党的基层组织, 企业党委应把中层领导干部的“官德”建设作为重点工作来抓, 提高他们的道德水准, 以此不断增强企业的凝聚力、亲和力和向心力。

(一) 坚持谈话制度。

企业党委要在日常生产管理中建立“谈话制度”:一是企业纪委书记同所属各单位党政主要领导谈话制度;二是中层领导干部任前谈话制度;三是中层领导干部诫勉谈话制度。通过谈话, 教育中层领导干部在领导岗位上要立党为公、执政为民, 要始终牢记“两个务必”, 立足本职岗位, 扎扎实实地实践“三个代表”重要思想, 切实做到权为民所用, 情为民所系, 利为民所谋。

(二) 强化理论学习。

为了进一步提高中层领导干部队伍的政治理论水平和政治素养, 提高他们把握全局的能力和决策水平, 企业党委要严格制订《中心组理论学习管理制度》, 中心组每月组织集中学习不少于一次, 每季组织一次学习扩大会, 吸收全体中层领导干部参加学习;同时, 建立“双月干部理论讲座”制度和举办中层领导干部培训班制度, 邀请有关学者进行理论学习辅导讲座。这样, 通过集中学习、个人自学、调查研究、述学等形式, 提高学习的实效, 达到学有所思、思有所悟、悟有所得、得有所用的目的, 既增强了理论学习质量与效果, 又提高了中层领导干部的政治理论素质。

(三) 大兴调查研究之风。

调查研究是科学的认识方法和工作方法, 是辩证唯物主义认识论在实际工作中的具体运用, 没有调查研究就没有发言权。企业应建章立制, 鼓励中层领导干部下基层调研, 向基层学习、向实践学习、向群众学习。让中层干部对一些关键或重大问题, 刨根问底、集思广益, 汲取群众的智慧和创造, 为解决问题提出切实可行的措施和办法, 以此提高企业中层干部的执政能力与工作效率。

二、加强民主集中制建设, 创新干部竞争择优机制

一支高素质的中层领导干部队伍, 是企业改革发展的组织保障, 对此, 企业党委要坚决贯彻民主集中制原则, 努力择优选准用好干部。

(一) 规范选人用人决策程序。

一是制定《党委议事规则》, 建立党委定期议班子、议干部制度, 并通过深入调研、定期听取组织人事部门工作汇报等, 及时了解、掌握基层领导班子的运作情况;二是制定《中层领导干部选拔任用实施细则》, 对干部选拔任用与交流调整的动议、酝酿、考察、集体讨论决定等各个环节, 做出实质性和程序性的具体规定。

(二) 拓宽选人用人视野。

在干部选拔方式上, 一是坚持“两种选拔”方式并举, 有民主推荐、组织考察的方式;二是引入竞争机制, 实施竞争上岗。为做好竞争上岗工作, 企业可以制定《中层管理岗位竞争上岗暂行办法》, 严格执行“公布岗位与任职条件、组织报名与资格审查、理论考试和面试答辩、确定入围人选、民主测评与组织考察、任前公示、聘任与试用”的竞聘工作程序;并对理论考试、面试答辩的知识内容和评价办法等做出详细具体的规定, 然后结合民主测评、干部考察等方式综合评价, 树立竞争上岗比思想政治素质、比实际工作才干、比工作业绩的正确导向。

(三) 大力培养优秀年轻干部。

企业党委要重视优秀年轻干部的培养, 加大干部岗位交流力度。实施干部岗位交流是实现企业发展战略的需要, 是激发企业人力资源活力的需要, 也是合理使用人才、发挥人才最大作用的需要。通过行政干部之间、行政与党群干部之间、党群干部之间和主业之间的互相交流, 进一步扩大年轻干部的视野, 提高他们把握全局和驾驭复杂情况的能力, 进一步增强他们的工作积极性和创造性, 为企业的发展增强后劲。

三、加大考察考核力度, 创新干部动态管理机制

干部的勤政问题, 说到底就是工作态度、工作作风问题。一个单位领导干部工作勤勤恳恳、兢兢业业、作风果断、雷厉风行, 就能团结影响广大员工, 也能产生强大的凝聚力和向心力。而使干部勤政的重要方法就是加强考核考察力度, 实行干部动态管理。

(一) 坚持年度考察工作。

要选准用好干部, 必须坚持干部年度考察工作, 并且在实施考察时要讲求方式方法。一是考察评价方式要由定性考察为主向定量考察与定性考察相结合转变。定性考察的优点是便于对干部的总体情况进行把握, 但其不足是只能对干部产生一个总体的、笼统的甚至是模糊的印象, 对干部的特点、个性缺乏准确表达。但是, 通过进一步细化、量化干部考察评价指标, 采用百分量化制, 从德、能、勤、绩、廉、群众公认等六个指标进行评价, 以定量考察为主的方式对干部进行全面考察, 结合定性考察的结论, 这样更能准确地刻画干部的个性特点。二是考察范围由单层面向多层面转变。坚持五个必谈:即考察对象主管部门领导必谈;考察对象所在单位领导班子成员必谈;考察对象所在单位纪检监察、财务部门及群团组织负责人必谈;考察对象直接分管下属必谈;考察对象工作服务范围必谈。三是考察方式由静态考察向动态考察转变。对于群众反映的问题, 一定要坚持一查到底, 不能因为群众提供的证据不足而置之不理。要坚持任前考察与日常考察相结合, 使干部始终处于动态的考察和管理之中。

(二) 坚持年度测评考核工作。

干部年度测评工作, 从一定意义上来说, 能整体反映干部的执政能力和综合素质, 企业要为基层领导班子和中层领导干部的定量测评考核搭建平台。对基层领导班子考核, 要按“政治素质、经营业绩、团结协作、作风形象”四个方面考核测评, 并对每一条考核指标赋予一定的分值, 按“优秀、良好、一般、较差”四个等级进行民主测评。对中层领导干部考核, 按“政治素质道德品质、领导水平、业务能力、工作业绩、敬业精神”五个分项指标以“优、良、一般”和总体评价“优秀、称职、基本称职、不称职”来进行民主测评。无论对基层领导班子还是中层领导干部, 都分成“企业领导、本部部室、基层单位班子、基层单位员工”四个层面进行民主测评, 对测评结果进行分项、分层面统计, 各层面统计结果按照权重求和得出基层领导班子或中层领导干部的测评成绩, 为客观公正评价干部和年度评优工作发挥重要作用。对于考核结果排名靠后的领导班子和中层领导干部, 要对班子主要领导和干部本人进行诫勉谈话。连续两年考核排名靠后的中层干部, 结合考察结果确属不称职的, 要采取组织措施。通过测评考核工作使企业中层领导干部的危机感、责任感和竞争意识得到进一步增强, 以此推动其工作的积极性和创造性得到进一步的提高。

四、加强党风廉政建设, 创新干部监督约束机制

加强党风廉政建设, 要坚持“标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”, 以全面落实党风廉政建设责任制为主线, 以预防职务犯罪为抓手, 以营造“干事、干净”廉洁文化为载体, 以建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系和形成“大宣教”格局为重点, 加大从源头上防治腐败的力度, 狠抓领导干部廉洁自律。

(一) 扎实构建职务犯罪系统预防体系。

一是贯彻落实党纪法规, 从源头上遏制职务犯罪, 强化企业对中层领导干部职业道德教育和权力运行监督, 将反腐败工作由对内部干部的教育延伸到企业对业务合作方的制约。二是针对职务犯罪预防工作的特点和难点, 紧扣“反职务犯罪、保廉政安全”主题, 充分发挥企业纪检部门的专业优势和职能作用, 建立稳固的预防体系。三是坚持正面的教育引导, 吸取反面的沉痛教训, 帮助干部树立健康的人生观、权力观和利益观。可以组织企业中层领导干部参观警示教育基地, 引导企业中层干部筑牢拒腐防变思想道德防线, 树立正确的人生观、权力观和利益观。

(二) 查纠结合、综合治理, 从源头上防治腐败。

从源头上防治腐败, 是企业加强党风廉政建设和反腐败工作的重中之重。企业应综合治理, 从建章立制抓起, 从治理“小金库”入手, 采取多种措施, 坚持检查与纠正并重, 及时纠正和处理违纪违规行为, 推动企业建立公开透明、科学合理、制约有效的权力运行机制, 保障企业中层干部党风的纯洁性、执政的廉洁性。

(三) 惩防并举、预防为主, 开展有特色的党风廉政建设活动。

惩防并举、预防为主是加强党风廉政建设的基本原则, 也是我党开展党风廉政建设专项活动的重要举措。一是签订《廉洁协议书》实行廉洁行为约定营造廉洁的执政环境。二是开展“亲情助廉、友情促廉、社会倡廉”的“新三廉”活动, 依靠家庭的亲情引力, 借用朋友的友情助力, 利用社会的影响压力, 加强对中层领导干部的教育引导, 净化企业环境, 创造廉洁氛围, 促进和带动企业党风廉政建设和反腐败工作。

摘要：干部管理工作是企业人力资源管理的一个重要方面, 努力建设一支政治坚定、奋发有为、蓬勃向上的干部队伍, 是企业人力资源管理的重要目标。在新时期新形势下, 企业应以人为本、创新机制, 不断提高干部管理工作水平, 不断提高中层领导干部的整体素质。

8.如何做好企业中层领导 篇八

昔日功臣落后于时代

大部分公司都拥有一批从创业初期就在公司的中层领导，尤其是历史悠久的公司或在短时间内发展较快的企业内，更是不乏才能卓越、宛如高层决策者左膀右臂的中流砥柱。

但与此同时，也存在着许多随着公司发展壮大，仅仅依靠工龄晋升的中层领导。这些“落后于时代大潮流”的中层领导依然沿袭着公司创业初期的那套做法，会成为企业发展的绊脚石。他们占据着公司重要营业部门的领导岗位，会造成业务处理上的不合理以及资源的浪费：对外，他们满足不了要求“多样化”、“个性化”的顾客需求；对内，由于他们担心遭遇有能力的员工排挤，会制造种种与员工不和的事端来，宁可将有能力的员工埋没，也不愿使用他们，致使整个组织如一潭死水一样停滞不前。

大部分公司不知如何处理这种“没有任何创新欲望的中层领导”。首先，不能采取强硬手段逼迫这些“功臣元老”退居二线；再者，中层领导中间也有经验丰富、敢于创新的优秀者，如果连他们也一股脑儿请出去，就得不偿失了。因此，最好的解决方法，就是让这些已经跟不上公司发展的中层领导，执行一些技术含量较高而对领导能力要求不高的工作。

4种方法挖掘人才

一旦遇到上述情况，企业就要考虑从内外挖掘新的优秀人才。一般企业内部培养的人才忠诚度较高，但是消耗大量的时间、精力及金钱；从外部引进的人才跟组织的融合性较差，亦可以说爱公司之心较弱。企业需要将两种方法结合起来，扬长避短，制定出人才培养的新战略。领导者如果想在公司内寻找具备管理者资质和才能的人才，以下4种方法绝对适用：

第一，对预备人才进行“考试”：给预备候选人布置多种任务——比现有业务更难以处理、更重要的业务，以考察和评价其能力。第二，直接跟预备人才交谈或者让其参与研发项目，听取他从多角度对业务的意见，验证其是否具有管理者的资质。此外，派遣他到现场去也是一个不错的方法。第三，在研讨会、负责人会议或促销会议上，领导者要一一听取每位员工的发言，并对感兴趣的人提问，从中选拔人才。第四，制定相应的课题，提供一定的时间和经费，让员工进行调查和制定战略计划。通过检查员工的执行情况，从中发掘出具有创造性的人才。

大胆引进人才

当现任中层领导本身的能力不足，其员工中也没有适当的人才时，就要考虑从外部引进新的人才。然而，大部分的高层领导从外部引进人才时，常重视跟现有的中层领导保持均衡，预先规定好引进对象的薪酬和待遇。当对方提出更高待遇时，公司宁愿忍痛割爱也不愿迁就，这样是绝对得不到理想人才的。

高层领导要站在公司发展的立场上，果断地投资，为优秀人才提供满意的待遇，不能只想到中层领导间的均衡。当然，公司现有中层领导看到比自己有能力的人进公司并预测必定会抢占自己的风头时，便会对新来的中层领导心生嫉恨，这是人之常情。高层领导要考虑如何避免这种情况的发生，谋划出使员工和现有中层领导接受新人才的方法。

“更新换代”的成功案例

S公司历史悠久，在人力资源管理上依然采用传统的工龄制度，企业文化落后，销售额也迟迟不见增长。现任社长年事已高，退居二线。年轻有为的继任社长借着新老社长工作交接之机，开始计划人事上的新变化。

新社长向拟替换掉的中层领导提议：“现在公司业务节节下滑，是上新项目的时候了，我们需要一定量的人才，但又不想从其他地方引进，公司内又没有其他好的人选。因而，我想把这个项目交由你来负责，可以吗?”在正常情况下，此项目本来就应该由那位中层领导负责，所以他不好拒绝。但由于其能力不够，实现不了目标。

这时社长才说明了从外部引进人才的必要性，透露出自己的本意：“这项业务对我们非常重要，但公司内没有合适的人才。我的意思是，在经费上稍微挤一挤，从其他公司引进一些人才，你同意吗?”那位中层领导由于公司交代的事情以失败而告终，只得认同社长的话。

9.如何做一名合格中层领导干部 篇九

一要不断提高岗位的认知能力。中层干部处于承上启下的位置，角色定位要准，既不能越位，也不能缺位，更不能失位。要有恪尽职守，甘当人梯的精神。

二要不折不扣落实局党组意图。中层干部要站在局党组的高度看问题，要熟知上情、掌握下情，为局党组出主意、当参谋。要学会用脑子干事，跟上领导思路，正确理解党组的决策意图，加强督导检查，提高组织实施能力，在组织实施中指挥得当、调控有力、激励有方，真正让党组的设定事项得到不折不扣地落实。

三要提高全面协调能力。中层干部同时面对单位领导和一般干部，是承上启下的润滑剂，要充分发挥中层干部这个特殊的岗位职能。一方面要善于维护领导团结与和谐，另一方面要多沟通、多粘合，对正职与副职、副职与副职之间的关系，要及时协调，积极调动各方面的力量，众人拾柴火焰高。要努力创造“合心、合力、合拍”的执行文化，进而营造人与人、人与事、处室之间、单位之间良好的交往环境。

10.如何提高学校中层领导的执行力 篇十

现代管理学告诉我们，一个企业的发展速度要快，规模要扩大，管理要上档次，除了要有好的决策班子，好的发展决策，好的管理体系外。更重要的是要有企业中层的执行力。学校也如此，所不同的是，学校中层干部面对的不是机器和员工，而是有待引导的教师和可塑性强的学生，是心灵的工作。执行时需要更多地在正确的基础上开创性地开展工作，把复杂的事做简单，把简单的事做认真，把认真的事做彻底，把人的工作做到心灵深处，把制度的检查落到实处。这样，中层干部就会在师生员工中具有影响力和号召力。

一、中层干部在学校中的地位和作用

学校中层干部既是执行者，又是领导者，既是决策层与全体教职工的纽带，又是执行正确决策的带头人和“检查官”。因此，一所学校的中层干部所发出的任何一道指令，从某种意义上说，它就代表学校，代表决策层。基于这一点，中层干部形象的好与坏，作风的实与虚，效果的高与低，将十分直观地呈现在师生员工面前，任人评说。从另一方面讲，中层干部群体，往往又是校级领导的后备人才库，中层干部的工作业绩也将是升职的重要依据之

一。业绩的优秀不优秀反过来又实证着分管工作表现出来的魄力、能力、魅力、实力和学力。因此，中层干部的作用发挥得好，就是校级领导与广大教职工的一座桥梁，发挥得不好就成了横亘在二者之间的一堵墙。由此看来，中层干部的执行力至关重要，它是学校管理中的核心元素之一。如果说决策是“做正确的事”，那么中层干部就是怎样“正确的做事”，这个“事”就是指决策层既定的“正确的事”。中层干部不在“做不做”，而在“怎样做”。

现代管理学告诉我们，一个企业的发展速度要快，规模要扩大，管理要上档次，除了要有好的决策班子，好的发展决策，好的管理体系外。更重要的是要有企业中层的执行力。学校也如此，所不同的是，学校中层干部面对的不是机器和员工，而是有待引导的教师和可塑性强的学生，是心灵的工作。执行时需要更多地在正确的基础上开创性地开展工作，把复杂的事做简单，把简单的事做认真，把认真的事做彻底，把人的工作做到心灵深处，把制度的检查落到实处。这样，中层干部就会在师生员工中具有影响力和号召力。

二、中层干部应具有哪些执行力

中层干部必须清醒的认识到，学校工作必须是由不同的岗位来完成的，你不可能事必躬亲，你必须通过别人来完成，好比打仗，你的位置是前沿指挥所。作为中层干部关键还在布置与检查落实上，在调动系统进行有效管理上。一个执行力强的中层干部他总是善于思考、主次分明、指挥有方、协调有度，中层干部应该具有以下八种执行力。

1、领悟能力：学校工作是常规工作，学校的决策也是公开透明的，但是我们在做任何一件事之前，都要弄清楚它的目的意义，便于我们制定工作方案，首先是方向正确，其次是措施有力，这就需要“悟性”。千万不要一知半解就埋头苦干，到头来落得前功尽弃。想好了做一件事，胜过草率地做十件事。

2、计划能力：一项分管的工作要做得有头绪，有重点，必须计划行事。计划的制定要有轻重缓急，要列出行事历，分工明确，职责清楚。立足今天，着眼未来，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至下学年的计划，越是有前瞻性，工作就越顺手，学校管理有很强的规律，许多活动都是可以预设效果的。做计划要掌握关键性问题，决不能因琐碎的事而影响主要工作，（月工作安排便签），要清楚做好20%的主要工作，等于创造80%的业绩。

3、指挥能力：计划周密，需要有效有力地执行，因此，统一下属的工作方向，适度的指挥是必要的。指挥一项工作，要考虑量的大小，专业的对应性，和谐的人际关系，指挥的激励性语言。好的指挥可以提升下属的责任感和成就感，自己也乐得轻松。

4、控制能力：控制就是执行制度进行考核，确保各项工作的落实。首先，要不怕得罪人，因为常常在工作中怕得罪的恰恰是少数人，怕得罪少数人实际上得罪了多数人，这是一种不公平，是对制度的不恭。在师生管理中，有时需要及时控制，比如消极舆论。还比如会议纪律、教学秩序、学生活动、流弊积习。因为负面的东西有时可能直接影响到学校形象，影响到学校发展。

5、协调能力：如上所述，应该说一项工作从领悟到计划，从指挥到控制，不会有问题了。但在实际工作中，中层干部必须花一定的时间协调方方面面的工作。比如大到各专业部组新学期工作任务和人员的分配，比如一个重大活动需要各部门的同心联动，小到教师与教师之间，教师与家长之间，教师与学生之间的人际关系，都是需要协调的。良好的协调能力可以产生出良好的生产力，实现双赢和多赢的局面，皆大欢喜。

6、授权能力：权利对中层干部来说就是“事力”，就是一种责任。我们在工作中自己在成熟，也要给下属机会，共同成长，给“权”就是给“事”，一个部门的人琢磨事，肯定胜过一个脑袋琢磨事，给“事”也就是给一份“责任”，在管理学中，信任他人不仅可以成就他人，同样可以成就自己，更主要的是分担事务，可以腾出手来抓重点工作。

7、判断能力：工作方案的执行，不可能完全走向预设之路，随着变化了的情况，要准确判断，冷静处理，并将结果及时领导汇报。

判断的正确与否，直接影响到处理的结果。因此，常常需要洞察先机，未雨绸缪。哲学家说：事物都是相互联系的，就是说，判断一件事，要有全局思想，能纵横沟通，理清因果关系。从而努力提升自己的领导能力。

8、创新能力：要提高执行力，还要在正确执行决策的创新能力，事事开动脑筋，创新工作方法。善于发现新问题，研究新问题，解决新问题。如果有了创新，将会速度更快，力度更大，效果更好。那就要毫无犹豫地去做，创新是一个永恒的话题

三、怎样提高中层干部执行力

在学校工作中，高效的中层干部执行力，是学校快速发展的重要保障之一，过去的一年，我们四个处室就是高效运转的一年，工作思路清晰，部门合作良好，因此学校的正确决策都能落实，社会信誉度越来越高。

要提高中层干部的执行力，核心在于三个“关键词”：高度、速度、力度。

1、高度。优秀的决策执行者总是“立足本位，站足高位”，胸有全局、视野开阔的，能预见到正确决策执行后的良好效果。但是又能脚踏实地地立足本质，不冒进，不贪功。把处室工作置于全局之下，能找准位置，按时进行，包括有时牺牲一点部门的利益（人力、财力、物力），能够积极配合相关职能部门，协同作战，始终牢记全校一盘棋，既有宏观的思考，又有中观的操作。

站在高度除了应是一个思想者，还应是一个学习者，学习管理理念，学习哲学精华。有了高度，就少了抱怨；有了高度就少了“自我”；有了高度，就少了“将气”。“千军易得，一将难求”仍然是说的这个道理。反之，缺乏高度的管理者成天郁郁寡欢，唉声叹气，开口闭口都是小集体，终究难获得成功，成不了帅才。

2、速度。学校每一项工作的落实，速度是很关键的，特别是常规工作，没有速度就没有效率。速度问题其实就是一个工作作风问题，雷厉风行，说干就干，干就干彻底，这是一个中层干部应有的基本素养。反观过去的有些工作，效果不好主要是速度不快，比如男生剪发的问题，比如说办学生证的问题，比如说上交各类资料的问题等等。不要认为事情小，学生工作本就无大事。

这些现象，固然与工作繁杂有关，与个人的性子有关，但主要的还是工作作风不利索，可想而知，拖拖沓沓跟着一个人一生，其实是一件很痛苦的事。事情最后办还是办了，但总是慢半拍，达不到决策者的目的。

如果是私事慢半拍，它只是影响到一个家庭，如果是一个部门，一个专业部组的事慢半拍，它的负面影响就大了，很可能造成重大失误。一个快速的执行部门常常能弥补决策方案的不足；而一个再完美的方案也会死在滞后的执行部门手中。

3、力度。大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但是一个优秀的管理者却是擅长使布置下去的任务得于执行，他忙的是检查，是落实，是研究解决任务完成过程中的新问题。有些人的许多工作之所以做得虎头蛇尾、有头无尾，仔细分析，主要原因不外是信息递减、自我取舍、习以为常、借口变通、强调客观等等。

中层干部在执行制度和决策上既要有“三句好话”的以人为本的思想，也要敢有“一马棒”的精神，还要经得起别人的品头论足，“好好先生”当不得，当了“好好先生”只会落得“里外不是人”。常言道：在其位，谋其政，肩负管理的责任，既“管”又“理”。理为主，管为辅，全面实现。“校园平安和谐，师生健康发展”的办学理念。

11.如何协助领导做好时间效能管理 篇十一

企业的领导们工作非常多, 时间非常珍贵, 作为企业的行政工作人员, 协助领导做好时间效能管理是一项必须具备的基本功。

首先, 领导们的时间是容易被打断的, 特别是企业一把手。当领导在做重要工作时, 下属随时进来找领导汇报请示工作、签批报销都是非常常见的事情。这时领导手头的重要工作就被迫中断, 等听完汇报、签完字后, 又要重理思路, 导致工作效率低下。如果我们把领导的工作比喻成公路上行驶的汽车, 如果这汽车是行驶在没有天桥、没有地下通道的公路, 这时如果行人不遵守交通规则, 不时有人横穿公路, 车辆就不得不放慢速度或是停下来。如何尽量让领导的时间不被打断, 需要建立像交通系统一样相应的规则:不能随意横穿马路, 只能走人行横道且绿灯时方可通行。这样就在允许的时间里集中时间使行人通过, 减少随意打断。行政工作人员在为领导安排工作日程时, 可以这样来考虑:把需要找领导签字、汇报工作的时间尽量集中起来。例如公司可以规定领导出差回来后第一天全部用来听取下属的汇报请示, 办理员工报销签字等事宜, 第二天用来召开相关会议, 了解公司的一些近况, 传达公司的意图或进行工作安排、部署。

第二, 要协助领导很好地规划工作日程。如果一个领导总是将自己的时间处于一种没有规划的状态, 那只能是被各种没有规律的事件所充斥。所以企业的行政工作人员应该协助领导对工作日程进行规划, 界定清工作的紧急程度与重要程度, 既要将当前紧急而重要的工作做好, 还要把重要但不紧急的工作作为日常工作的重点。套用时间管理的721原则, 就是要把70%的时间精力处理好紧急的、当前的各项工作;用20% 的时间精力处理好重要但不紧急的工作;用10% 的时间精力来处理一些其它的工作。如果我们把紧急事件比喻成道路上的障碍物, 驾驶员在行驶过程中就会要不断调整行驶方向、速度。作为一位领导, 如果能每天花一定的时间用于重要但不紧急的工作上, 重要而紧急的工作就会越来越少, 在工作时往往可以从容不迫。此时领导的工作状态如同行驶在无障碍物的平稳道路上。

交通道路上常有提前提醒的各类标识, 驾驶员会根据提示信息做好预判。领导的工作日程中, 也会有一些工作日程需要提前沟通, 方可在正式处理时从容不迫。特别是对于上级领导、重要客人等关键人物来访, 行政工作人员应该提前跟领导沟通, 做好相关的准备与日程安排, 以免因准备不充分而影响领导的形象与工作效率。

第三, 一个公司要提高效率, 也需要建立各行其道的时间区域规划, 也就是各部门的时间要统筹规划, 步调一致。如一个公司可以规定, 在公司的调度会开完后, 下属部门的会议可以规定在同一时间召开。还有内部检查工作、业务培训、安全学习等时间都可以进行统一规定, 这样互相工作不会受到影响。如此可以避免同一个公司内部A部门的人到B部门办事, 结果B部门的人在开会或在培训的情形。相同的时间规划有利于同一个公司内部有交叉工作时提高效率。

第四, 搭建类似于天桥或地下通道的时间快捷通道, 可以进一步帮助领导提高工作效率。在时间管理上, 我们可以借助高科技的手段来实现这些功能, 也可以通过一些职能部门来完成这些功能。如领导工作非常繁忙, 需要向领导汇报请示工作或需要领导签批的事情又很多, 大家排着队都在等领导, 往往浪费了很多的时间。这些时间如果用来工作, 是可以创造一定效益的。我们可以将汇报请示事项形成文字材料或写成提案提交行政工作部门, 由行政工作部门整理好之后, 送到领导的办公室, 由领导在合适的时间进行处理或批示, 这样既不会随意打断领导的工作, 汇报请示人员也可以节省很多等候的时间。现在很多企业都已经应用了办公自动化系统, 行政工作人员可以充分利用办公自动化系统, 将日常工作流程化, 提高领导的工作效率与企业的运行速度。不管是请示、汇报, 还是合同审批、生产计划、资金计划、日常报销等都可以在系统中实现领导批示的功能, 这就相当于是架设了一个将领导与下属工作信息高效沟通的通道。

第五, 协助领导减少无效的工作。领导的工作非常繁杂, 各种资料、材料也是纷繁复杂。有时领导要找一个重要的资料, 却往往找不到放在哪里了, 在找资料上浪费了许多时间。作为公司的行政工作人员, 要帮助领导建立资料分类整理、归档存放的习惯。将同一类资料整理后归入文件夹或档案盒, 标识清楚, 做好目录, 对新加入的资料及时添加目录。这样领导使用时就可以方便地找到相应的资料。有些会议因参会人员事先对会议内容没有做好充分的准备, 往往非常浪费时间, 导致会议效率不高。如果行政工作人员在征求领导的同意后, 在保密性允许的情况下, 将会议的议题及相关提案提前发给参会人员, 参会人员就能根据自己的专业进行针对性的准备, 这样在会上就会减少很多无效的讨论, 做到有的放矢, 会议效率就会提高很多。有序和充分准备可以有效地减少领导的无效工作时间, 提高领导的时间效能。

12.如何做好企业中层领导 篇十二

根据公司高层要求，我参加了近期针对中层管理人员进行的管理培训活动，即观看时代光华公司出品的《如何做好中层管理者》的培训光碟。

粗略地观看了前三节视频，真的给我带来不了的震动。虽然以前也在管理岗位上待的有一段时间了，但是管理思想和意识在很大程度上还停留在技术人员的角度上，没有拿自已当成管理人员，很多时候都冲锋在前。又继续看完了其它节的视频，同时又在网上搜索并下载了相应课程的讲义，细细阅读起来。

学完整个培训内容，感触相当的多。

先说下自已的缺点，一个是还站在技术人员的角度上来处理部门事务，思想意识还没有转变到管理上去；一个是对管理水平理解水平低；另外一个是不能合理的处理与上司、与同事和与下属的关系。究其原因，一方面很大程度上来自自身的原因，另一方面也有公司的客观原因造成的。但不管怎么样，目前的管理水平及思想与培训课程上的要求相关甚远。例如我有点心态浮躁，危机感淡薄，学习力不够，视角狭隘等，需要我不断地改正这些缺点，努力学习和适应公司的现状，在现有条件的基础上来改进管理工作。

首先，我会清醒地定位好自已在公司的位置，在总经理的指示下努力开展各项工作并与其它部门通力合作，努力达成总经理的要求和期望，做到承上启下，承前启后、承点启面的作用。对上要严格执行上司的指示和要求，率领部门全体人员努力达成；对下要明确规划，过程监控，实现设定的目标与要求。

其次，在与上司相处的时候，充份尊重上司，当出现一些上司无法确定的事情时要以恰当的方式坚持并与上司合理的沟通。特别是公共场合要配合好突出上司的权威，不自作聪明，要及时征求上司的意见和执行上司的意图。在出现问题时，要勇于承担责任不推脱。讲义上所说的要揣摩上司的意图，对直性子的我来说这点有点困难，不过我会努务扭转这种意识，对上司下达的指示进行反复推敲，找出较为合理的处理方法。

再次，在与其它经理共事时，要互相尊重，互相帮助。在与其它部门相处时，要以部门整体为一个团队进行作战，树立高标准的目标，而低调地做人。强化部门之间的沟通，不推行行政命令，以平等的关系与其它部门人员沟通，尊重其他人的劳动成果。在出现由于自已部门失误造成的损失或问题时，主动和勇于承担责任不推脱。

最后，在与下属相处时，要充份尊重下属的个人素质与能力。在工作中针对不同的员工实行不同的对策。对态度好又能力强的下属要重点培养和关爱，将其树立为部门骨干。对态度好但能力差的下属，要加大培训力度提升其工作能力；而对于态度不好同时能力又差的下

属要坚决清理。要时刻记住公司的用人理念，在其位谋其证。要融入下属的群体中，多参加一些户外团体活动，提高团队的凝聚力。在工作中，重视制度建设，并推动下属遵守制度。在一定时期或单个工作项目中，要设定目标及达成目标的方法、时间及考核标准；同时要积极引导下属的工作方向，适时给予指导。