供应链管理流程概述

供应链管理流程概述（共12篇）（共12篇）

1.供应链管理流程概述 篇一

供应链是指通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程，它是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。供应链管理要求以最大限度提升客户满意度为首要目的，与此同时能降低公司的成本;以提升整体链条有效性为宗旨，强调企业整体流程品质最优化。

如今，传统供应链管理中只有相邻公司之间存在信息共享，这导致企业需求被放大，进而导致库存过高，降低了整体的竞争力;供应商供应发生的延迟，导致企业由于物料短缺而生产瘫痪;交通基础设施、车间设施、仓库及办公设备的延迟，妨碍了操作继续进行的能力，增加了物流运作成本;供应链中信息或通讯基础设施的缺失，导致无法对供应链的操作进行协调，破坏上下游需求的共享。

传统的供应管理之所以会出现信息不畅、物流不畅等问题，根本原因在于企业缺乏战略的供应链思考与规划，导致供应链管理仅限于企业自身范围内，无法将相关联企业有机组合在同一战略联盟中，共同分享信息流、物流、资金流，最终达到共赢，

延展咨询一贯认为流程不仅仅是企业内部业务的最基本的载体，也是企业与企业之间有效的供应链描述的最有效手段，是发现企业供应链资源共享问题根源的直接方式。针对供应链信息流不畅问题，延展咨询从流程落地角度出发，梳理和刻画出上下游业务流程规范和信息需求规范，通过E化方式落地到供应链日常操作中。从国内某家具制造销售集团的案例中，我们就可以了解流程与供应链管理的相关性。该集团是一家专业从事高新技术家居产品开发、生产和销售的企业。集团所涵盖的业务范围包括森林资源、基材、家居产品研发、产品制造、集团销售、销售公司(代理商)零售等多个环节，其中涉及广阔区域和众多企业。但在集团发展壮大的过程中，“销售缺货、断货”、“工厂暴库”等情况时而发生。如何及时准确的将下游销售企业销售情况以及下一阶段的销售预测很好地反应给上游，指导生产，如何做到“市场要买什么工厂生产什么，工厂生产什么市场卖什么”已成为集团打通供应链管理的重要攻关项目。延展咨询秉承“流程切入，多维渗透”的咨询方式，采用“流程梳理，E化落地”的行动方针，通过流程这个切入点，针对集团产供销供应链进行流程梳理;通过流程2.0工作方法，将流程逐步优化;依托信息化手段逐步对销售公司的订单管理、要货管理进行E化，并将E化的结果与工厂的生产计划进行对接，使得库存信息在上下游得到共享，也使得市场的销售数据得到了有效的运用。

2.供应链管理流程概述 篇二

目前, 企业之间重复的、分隔的、不集成的业务处理方式, 要求跨组织的流程设计和重组。这一方面是因为产品生命周期缩短、顾客需求各异, 导致单个企业难以维持大而全或小而全的局面, 需要将供应、制造、分销、零售等活动分配给多个角色, 紧密协作和互动。这些活动需要相应的跨组织流程加以规范, 跨组织流程也就成为电子商务环境下企业运营的重要特征。另一方面通过分工协作, 使得企业可以将主要资源集中于最擅长的核心业务, 使核心业务能力更加专业化, 而将非核心业务外包, 与其他企业组成跨组织业务流程, 目的是提高整体效率。这将涉及跨组织流程上各业务伙伴之间的协作、合理调配供应链企业的资源、集成企业内外的各种力量, 有利于更好地实现企业的并行运作、提高跨组织流程对客户需求的快速响应能力。具体目标是:通过企业间的信息与流程连接, 提高交互效率和柔性;通过跨组织知识共享, 利用丰富的知识和智力资源, 促进技术创新;通过网络化降低原材料采购成本、交易成本。最终形成具有卓越的价值传递能力的价值链系统, 提高客户的满意度。

考虑到跨组织流程的特点, 即多角色、多维度、集成性和动态性等, 跨组织流程重组应建立在供应链各组织内部局部流程优化的基础上。组织内部局部流程优化, 应以流程再造的理论为基础。基本做法是以作业流程为中心, 打破传统的组织分工理论提倡组织变通、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术, 建立企业新型的作业流程, 达到适应快速变动的经营环境的目的。流程再造要求围绕着新的作业流程对企业组织进行再造, 即从组织体制上彻底打破旧有的多层次管理模式, 按作业流程或具体任务, 将分散于各部门的职能重新组合起来, 以项目小组方式, 建立横宽纵窄的扁平式柔性流程, 将分散于各部门的职能重新组合起来, 重建新的管理程序并将其优化组合形成企业新的运行系统。

一要充分调动分析和评价现行作业流程。分析现行作业流程是为了找出存在的问题, 以免在将来的流程中重新出现;评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。例如, 如果目标是缩短生产周期和降低成本, 就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值, 作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。

二要确定首要的企业流程再造的项目。企业中有各种各样的作业流程, 结构十分复杂。全面铺开势必分散力量, 难以取得成功。应该首先选择一些关键性的作业流程作为重点, 以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住付款流程的重构, 带动采购和接收部门的工作流程的变化。实施供应链管理后, 某企业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化, 因此, 原来需要多个人、多个部门处理的业务, 现在只由一个人就能胜任。在部门的选择上, 可以考虑以销售部门 (接受订单) 或供应采购部门 (发出要货订单) 为核心展开。

三是从整体上把握工作流程的重新设计。过去企业在进行组织变革的过程中, 往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上, 很少从整体上考虑整个流程是否合理。因此, 以供应链管理为目标的企业组织变革设计策略, 强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业, 因此, 在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组, 而且要把流程的工作特征延伸到相关企业中去。

四是从供应链企业的不同角色来设计流程。供应链是一个从制造商到生产商、分销商最终到顾客的连续统一体, 链上企业都在为顾客提供价值的过程中扮演着不同的角色。跨组织流程是关于一个企业的消费者、客户、合作伙伴和供应商之间各自的角色地位和相互关系的描述, 反映了各角色之间的服务关系。在跨组织流程中, 组织之间通过请示响应形成相对的客户链, 最终延伸到顾客。它实质上是对组成工作流的活动进行了分类, 简化了流程的描述和管理, 这对复杂的跨组织流程尤为必要。通过这个描述能够清楚地指出产品、信息和资金的流动, 以及各个参与者所能获得的主要利益。跨组织流程强调将各个成员的决策和活动编织成一个统一的、和谐的整体。没有这样的协调一致就达不到多个角色的集成绩效。

为了协调供应链企业的关系, 跨组织流程重组应强调各企业间的流程整合。流程整合是指两家或者两家以上的企业为了追求群体利益的最大化, 而对跨组织流程进行分析、调整甚至重新设计。它通过流程开放和流程互连, 以提高效率为重心, 而流程整合在兼顾效率的同时更加注重流程效益。如果把参与的企业视为一个统一的联盟, 那么改进跨组织流程从某种程度上说和传统的企业流程改进工作十分相似, 可以沿用流程再造理论中的一些原则, 例如“去除不创造价值的流程”、“合并相似的流程”、变串行流程为并行流程等等。审视供应链上下游的企业, 很容易发现, 企业之间相互衔接的流程存在重叠, 卖方出厂质量检验操作和买方入库质量检验操作就是一个典型的例子。如果各个企业各自为政, 仅考虑内部优化而忽视边缘流程, 无疑会给整个供应链带来不必要的耗费。当然, 把多个企业视为一个整体来进行流程改进之前, 应当在合作企业之间首先建立合理的利益分配机制, 确保各合作伙伴能够从中获得利益, 即实现整个企业群利益最大化和单个企业利益提升相结合。流程整合应由供应链上的企业共同完成。例如企业和供应商合作, 重新设计原料管理和采购订单流程, 实现供应商管理库存或者多家企业共同投资, 整合采购流程, 建立共享采购平台, 提高与供应商的竞价能力等。流程整合工作要求从合作企业各方整体的角度考虑流程的优化, 依靠单个企业是无法完成的。

为了顺利实现企业间的流程对接, 在供应链的组织流程重组中, 应推广流程标准化。标准化已经在各种行业和领域中证明了自身的价值。在跨组织流程领域, 标准化通过为企业建立一种全球通用的商务语言, 让供应链上的每个参与者都能用一种语言标准来进行交流。同时, 流程标准化可以减少企业在相互衔接上耗费的时间, 并且将跨组织流程可能出现的差错率降至最低。但是, 流程标准化更大的意义在于, 采用标准化流程的企业建立合作联盟具有更强的扩展性, 并且能够将合作联盟的锁定成本降至最低。相同行业领域内的其他企业, 只要遵循同一标准, 就可以方便的加入联盟。反之, 如果企业联盟采用特有的非标准流程, 那么外部企业加入联盟需要较长的调整和适应时期, 而且当企业离开联盟时, 原有的系统和经营体制很可能失效。对于这些企业而言, 建立新的联盟关系成本是相当昂贵的, 换句话说, 他们的联盟关系缺乏柔性。当然, 通过流程标准化降低锁定成本有利有弊, 是否遵循标准取决于联盟成立的战略意图。流程标准化需要行业内的多数企业或者具有领导地位的若干企业合作才能实现。

3.供应链管理流程概述 篇三

【中图分类号】R61 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）06-0625-01

租借手术器械作为一项新的技术，对手术器械管理提出新的挑战的同时，也给消毒供应室的实际操作提出新的要求。我院消毒供应室自2010年12月以来，与采购中心、骨科、手术室等部门进行协商，规范了外来器械的使用流程，收到良好效果，现介绍如下。

1 租借手術器械管理现状

我院目前所使用外来器械全部为骨科使用，租借手术器械一般是由器械供应商直接送手术室清点、经骨科医生检查后，再送至消毒供应室灭菌后使用。外来器械清洗工作由器械供应商进行，无任何清洗监测指标。

2 改进后管理流程

2.1 租借器械清点和验收 术前1d由手术科室提交外来器械申请单，经院领导批准同意后交至采购中心，医院全部外来器械均由采购中心与供货商联系，严禁科室医生与供货商直接联系；到货后，采购中心严格审查有关公司的资质，合格后在验货单签字，供货商将验货单并同器械在术前1d16：00前送至消毒供应室；消毒供应室外来器械班护士负责与器械商共同清点，清点无误后，供货商签字离开。

2.2 租借器械的清洗 所有租借手术器械均应视为污染物，将器械清洗作为器械处理的第一步。我们将回收器械分类后放入全自动清洗机使用1∶270鲁沃夫多酶清洗剂进行标准化清洗。

2.3 租借器械的包装 大型租借器械应拆分包装，脉动蒸空灭菌器器械包不超过7kg。包内放置化学指示卡。包外贴化学指示胶带，注明器械名称及数量、灭菌有效期、打包者签名，并注明灭菌锅号、锅次、消毒员代码，便于手术室查对、保存。包装后器械必须在2小时内灭菌。

2.4 租借器械的灭菌 外来器械灭菌除特殊要求外，其余均首选高压蒸汽灭菌。内有植入物的灭菌应进行快速生物监测，我院使用3M快速生物阅读器及快速生物测试包作生物监测，3h可出结果。结果为阴性后方可放行使用，并做好记录。遇有紧急情况需经第五类化学指示卡监测，监测合格后由手术医生填写《提前放行通知单》提前放行，同时在生物监测结果出来后补做记录并将结果通知手术医生，保证过程的可追溯性。

2.5 租借器械使用后处理 租借器械使用后，推荐由租借医院或供货商业务员及时清洗，有效去除器械表面的血渍、污渍，避免器械在后续的运送过程中成为污染源，同时避免污物干涸影响清洗效果。

2.6 租借器械清洗、灭菌收费 由消毒供应室将清洗、灭菌所需费用清单交至医务处，医务处审批后由收费处统一对供货商收费，每月结算一次。

3 讨论

4.供应商管理制度及流程 篇四

一、目的

二、适用范围

三、供应商分类

四、供应商管理流程

七、附则

八、附件

附件

2、供应商信息变更清单 附件

3、合格供应商名录

一、目的

XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。

二、适用范围 XX公司采购业务部门

三、供应商分类

按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征

1、战略供应商

与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件：

（1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容；

（2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；

（3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。

2、优先供应商

针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格；（2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；

（3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同时，需就该笔采购签订单独的采购合同。

3、普通供应商

与其有过合作或交易，但未签订任何框架协议或价格备忘录的正式供应商。需就每次采购申请进行采购询价、比价，然后根据有关规定签订单独的采购合同。

4、临时供应商

在现有合格供应商数据库中，不存在采购需求物料的供应商；但是采购紧急，没有时间开发新的供应商，执行常规的询价比价过程，而采用的供应商。

5、淘汰供应商

公司根据供应商定期评估结果，确定不再与其进行交易的供应商。同时，在采购系统中供应商选择时不允许选择。

6、黑名单供应商

公司根据供应商定期评估结果，发现有欺诈、舞弊或诚信不佳的行为，确定需要提请采购职能部门注意，不再与其进行交易的淘汰供应商。

四、供应商管理流程

1、供应商调查

（1）采购部实施采购前，应对潜在供应商进行调查工作，目的是了解供应商的各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。

（2）由采购部、工程部等相关部门人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评估，并填写《供应商调查表》。（3）评价结果由各部门做出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。

（4）未经过供应商调查认可的厂商，除总经理特准外，不可成为本公司的供应商。

（5）对供应商的调查评估包括价格评估、技术评估、品质评估等，所需考虑因素如下：

◆ 价格评估：对于供应商所提供的物料价格，采购部应评价原料价格、加工费用、估价方法和付款方式。

◆ 技术评估：对于供应商的生产技术，技术部应评价技术水准、技术资料管理、设备状况及工艺流程与作业标准。◆ 品质评估：对于供应商的品质，采购部应评价品质管理组织与体系、品质规范与标准、检验方法与记录、纠正与预防措施等。

表 2 供应商调查表模板 供应商调查表 供应商编号 供应商名称 调查时间 调查次数 调查评估项目 得分 评分说明 调查评估者 备注 成本 材料价格 加工费用 付款方式 质量 技术水准 资料管理 设备状况 跟踪服务 及时性 到货及时性 到货齐货性 合计

2、供应商定期评估

（1）供应商定期评估小组成员至少应包括：采购部采购员及经理、需求部门经理、财务部经理、合同管理部经理或相应部门的经理授权人。采购部负责召集和领导供应商定期评估小组的工作。

（2）除已淘汰供应商外，供应商评估至少每年进行一次，具体的。除定期评估外，还可以在项目完成后进行项目评估。若供应商的交货期、品质、价格或服务产生重大变化时，应及时对供应商做出评估。表 3 供应商定期评估表模板 供应商定期评估表 说明：

1：本评估表目的是对合作供应商的绩效的综合评估，以持续提高供应商

2：评估相关规定详见供应商管理制度，绩效评估相关责任部门必须本着客观公正进行评估。

3：本表中，除特别注明“非必填项目”外，所有项目必须完整填写。

4：对本评估表存在任何疑问和建议，可咨询采购部。供应商基本信息 供应商名称：

填写供应商全称，必须与系统中供应商名称一致 供应商编号：

填写供应商完整编号，必须与系统中供应商名称一致 供应商所属物料种类：

填写供应商主要所属类别，与系统中保持一致，如建材类供应商

供应商目前等级：

目前在系统中所属的级别，如A类供应商 评估周期：

评估周期，如2009年1月1日至2009年12月31日 评估内容 评分类别/权重 评分项目 得分(0-5分）价格 50% · 价格下降率 · 价格弹性 每天报价时 · 价格透明度 评估其他说明：

非必填项目，如有需要单独说明事项，可另做文字说明。

评估部门：

价格评估一般供应商管理组 评估人：

估人签名

评估日期：填写评估日期 付款条件 20% · 付款账期

评· 付款条款弹性 评估其他说明：

评估部门：

评估人：

评估日期： 交货 15% · 供货及时度 · 供货完整性 · 送货弹性 · 退货难易度 评估其他说明：

评估部门：

评估日期： 品质及服务 15% · 符合ISO等专业质量标准认证 · 产品质量稳定性 · 问题处理的及时性 · 紧急应对能力

评估人：

· 增值服务 · 对祈福重视度 评估其他说明：

评估部门：

评估人：

评估日期： 诚信

· 是否存在不诚信记录 评估其他说明：

评估部门：

评估人：

评估日期： 评估结论 评估结论： 审数据维护人：

（3）供应商定期评估及分类方法：首先，评估人员需确定具体评估指标及其相应的权重（％），权重之和为100％；然后，评估人员给各个评估指标打出考核分数，分值为5分到0分的整数，参考标准详见表4；其次，该供应商的总得分=；

批

人

：

最后，根据供应商评估结果对其进行分类：

得分在几分以上（含）的供应商评为优秀供应商，采购交易时应予优先考虑，建议其所属供应商类型为框架协议供应商或价格备忘录供应商；

考核总分在几分（含）-几分（不含）的供应商评为符合要求供应商，可以正常交易，建议其所属供应商类型为普通供应商；

考核总分在几分（含）-几分（不含）的供应商评为待整改供应商，建议对其进行订单减量、各项稽查及改善辅导措施。考核总分在几分以下的供应商评为淘汰供应商，终止交易，供应商信息在“采购系统”中供应商选择时禁用。

评估过程中评为黑名单供应商，终止交易。供应商信息在“采购系统”中供应商选择时禁用，并提示所有部门在以后的交易中不选择该供应商。

3、供应商资料的维护和变更（1）新增供应商

采购部筛选确定新增供应商后，应尽快在进入正式交易谈判之前获取供应商的如下相关资料：营业执照复印件、税务登记证复印件、法人组织机构代码证复印件（适用于法人供应商）或身份证复印件（适用于个人供应商）、最近财年的财务报表(适用于上市公司)、供应商诚信声明函、公司银行账号说明（适用于法人供应商）或个人签字的收款银行账户说明（适用于个人供应商）、相应的资质证书或质量认证证书等。

采购员将上述资料收集完整后，填写《承办商/供应商资料表》并提交采购部经理审核，以建立供应商档案。在与供应商的业务合作过程中，采购部就及时更新《承办商/供应商资料表》。

（2）供应商信息变更情况主要包括：供应商收款方名称、开户行及银行账号变更、供应商名称变更、供应商地址变更、供应商联系人或联络方式变更、根据供应商定期审核结果变更。

供应商信息变更必须由供应商提供的相应的资料包括但不限于：

l 供应商收款方名称、开户行、银行账号变更:加盖其公章的收款公司银行账号说明（适用于法人供应商）或个人签字的收款银行账户说明（适用于个人供应商）；

l 供应商名称变更：加盖其公章的供应商名称变更通知函、加盖其公章的营业执照复印件、税务登记证复印件、法人组织机构代码证复印件；

l 供应商地址变更：加盖其公章的供应商地址变更通知函； l 供应商联系人或联络方式变更：加盖其公章的供应商联系人或联络方式变更通知函。

采购员收集上述资料后，需填写《供应商信息变更清单》，以确认供应商资料收集的完整性，然后一并提交采购部经理审核。供应商资料和信息的变更由采购部经理审批后，采购员更新《承办商/供应商资料表》和《合格供应商名录》并予以存档。

七、附则

本制度由公司采购部制定，经总经理核准签发，自2009年几月几日起实施执行，未尽事宜以采购部发文为准。本制度由采购部负责解释。

八、附件

附件

2、供应商信息变更清单 供应商信息变更清单 供应商名称： 采购类型： 序号 变更类型 资料名称

是否已获得（Y/N）是否变更（Y/N）备注 1 供应商收款公司名称、开户行、银行账号变更 供应商收款公司银行账号开户证明(法人供应商)个人签字的收款银行账户说明（适用于个人供应商）2 供应商名称变更

加盖其公章的供应商名称变更通知函 3 加盖其公章的营业执照复印件 4 加盖其公章的税务登记证复印件 5 加盖其公章的法人组织机构代码证复印件 6 待准入考察供应商资料提供检查清单 7 供应商地址变更

加盖其公章的供应商地址变更通知函 8 供应商联系人或联络方式变更

加盖其公章的供应商联系人或联络方式变更通知函 附件

3、合格供应商名录 合格供应商名录 序号 厂商编号 名称 联系方式 供应材料 最后复查时间 备注

5.白酒市场渠道营销流程概述 篇五

特别提示：市场营销没有一成不变的固定模式，以下只是纲领性和指导性的说明，希望对大家有所启示，更多的还需要大家在市场运作中根据实际情况不断加以改进和完善。

一、团购渠道

1、建立团购客户档案

首先建立客户数据库，在数据库的基础上锁定目标客户，建立客户档案。客户档案的内容包括：单位名称、电话、地址、用酒价位、用酒品牌、用酒量、采购程序、定点酒店、单位效益描述，个人信息包括：客户姓名、职务、联系电话、家庭地址、家庭成员情况、生日以及其他特殊纪念日、用酒偏好、兴趣爱好、利益需求点、影响力、对其有影响的人、驾驶员或秘书联系电话等，要尽可能将客户档案内容细化，同时客户档案要不断进行完善和更新。

2、建立团购组织

团购组织要独立于常规销售渠道之外，整合所有可用资源，建立专业的团购队伍，组织形式有企业自主运营、商企合作运营和商业自主运营模式。团购客户有时需要很快把产品送到，因此团购还需要建立一支反应快速的物流配送队伍。招聘的团购服务人员和团购经理，建议以优秀的女士为主，年龄30-40岁，容貌较好（中等以上），气质佳；性格开朗、大方、沟通能力强。有一定酒量，时间调配相对自由。团购人员主要分为全职和兼职两类。团购人员需要有一定的直接或间接的人脉关系，具备一定的沟通和产品推荐技巧。

3、建立良好的财务制度

做好应收账款的登记，有基本的每日业务流水账，支出帐，最好是收支两条线，对不能即结帐款的客户设立一个合理的账期和信用额度。

4、激励制度的建立

合理的激励制度能够促进团购销售人员更加出色的完成工作，达到销售的目标。

5、召开产品上市品鉴会，品鉴会要抓住两个关键点：A、建立人脉关系B、传播产品品质

6、客情维护，以产生持续销量。团购客情维护要因人而异。

二、流通渠道

1、市场招商

双方接触→意见交换→利益比较→意见不一→谈判妥协→达成共识→合作

2、市场调研

市场调研的基本功能是收集、加工、提供市场信息，为市场操作提供正确、有效的数据参考。营销调研的主要方法有：

1、面谈调查法

2、电话调查法

3、邮寄调查法

4、问卷调查法

5、观察法

6、实验法。

3、产品铺市

厂家销售人员要配合经销商开展挑选网点，扫街铺货工作，为下一步的销售奠定坚实的基础，只有让消费者看得到、买得着，产品才有被选购的可能性, 白酒作为同质性很强，选择空间很大的快消品，市场铺货的广度、柜台展示的占有率和效果，会直接影响产品销售。

4、客户及终端拜访

业务人员要以一定的频率对客户及终端进行拜访，进行深度访销，加强对分销客户的拜访，以促进客户对业务人员和我们品牌的认知程度和印象，刺激其经销产品的积极性，向分销客户介绍产品的性能和卖点，引导分销商主动推销的意识，提高其对品牌的信任和对产品的信心。通过定期拜访，征询客户意见，了解产品销售形式和售后情况，通过客户了解消费者的反馈意见，同时加强竞品信息的收集。

销售拜访八步骤：

1、准备工作

2、检查户外广告

3、向客户打招呼

4、做售点产品陈列

5、检查客户库存

6、做销售访问和沟通

7、确认定货

8、感谢客户

5、客情维护

通路客情关系与业务关系有着相互推动的作用。良好的客情对于业务关系以及产品的动销具有促进作用。业务的往来及良性发展有利于客情关系的升华。客情关系的加深需要个人的智慧。不同的人用不同的方式。

6、产品陈列

要加强产品展示的效果，争取在货架的显著位置展示，有条件的可以以岛型或梯形的堆头方式展示，以加强产品的视觉效果来吸引消费者的注意力，营造产品热销的氛围。

7、市场氛围营造

良好的品牌氛围可以制造流行，引导消费，促进销售。市场的氛围营造要注意差异性、识别性、灵活性和统一性。

8、9、商超、酒店以及名烟名酒店等的进场及销售督导 市场促销

市场促销是白酒市场营销的重要组成部分，广义的促销是指：广告、宣传、人员推广、销售促进活动；狭义的促销就是指销售促进活动。促销对象可以是消费者，也可以是渠道销售商。促销对象不同，促销手段也会有所不同。一般针对渠道成员（经销商、分销商、零售商等）开展促销是白酒企业渠道推广策略的重要内容之一。通常，白酒企业针对渠道开展促销的目的有七个：提高铺货率、扩大销量、新品上市、消化库存、季节性调整、应对竞争（渠道拦截）、增加渠道利润。

10、客户的库存管理（进、销、存），定期检查网点库存，及时补货。

安全存货量=上次拜访后的实际销量×1.5 建议订货量=安全存货量－现有库存

11、市场监管，主要是促销和宣传费用的督查，遏制低价倾销、倒酒窜货，制止竞品的不正当竞争等。

12、对经销商及业务人员的业务指导和培训

根据公司的销售策略及相关培训资料，培训经销商的业务人员，注意选择正确的主题，抓住业务人员的兴趣。

13、售前、售中和售后服务

定期协同、随同经销商业务人员拜访其客户，参加经销商的业务会议，定期与经销商进行业务探讨。及时稳妥地处理好质量投诉问题。

三、酒店渠道

酒店的进场销售主要有以下几种方式：

1、只进场销售：把产品铺进酒店，只是在酒店吧台陈列销售，而不做人员等促销投入。此种方式一般是针对C、D类酒店或酒店有规定不能上促销的A、B类酒店和特级店。此进店方式力在追求产品的覆盖率，扩大产品影响力。

2、同场促销方式：即和其他竞品一道在某一酒店开展人员促销活动的进场方式。此进场方式一是针对那些如果要买专场费用很高，投入产出比不划算的A、B类酒店；二是市场费用投入不多，但又想做A、B类酒店的厂家常采用的进场方式。另外如果与竞品不在一个价位档次上也可采用此入场方式。

3、买断专场促销方式：即让酒店保证同类产品只有自己一家开展人员等促销活动的进场方式。这种进场方式的好处是能最大限度的避免同类竞品在同一家酒店与自己竞争，便于自己更好的推广自己的产品和产品文化（因为专场促销酒店一般都允许自己陈列相关宣传品和促销道具）、能为自己在一个城市树立良好的销售形象和销售样板酒店。但这种进场方式费用相当高，稍微好的酒店专场促销买断费都在几万元以上，有的甚至高达几十万。所以这种入场方式一般在一个省会城市只选择最有影响力、规模较大的二三十家店来操作，并期望以此来带动其他酒店的销售。

4、包量销售方式：即以协议的方式规定酒店在规定的时间内（一般为一年）完成一定的销量，在完成销量指标后厂家一次或分阶段给予酒店一定比例或确定的费用的入场方式。此种入场方式按理来说是厂商最愿意和酒店合作的入场方式，因为前面三种入场方式一般在签订协议时厂商就得把相应的费用支付给店方，而酒店是不会在乎厂商的销售状况的，也不会主动的发动店方人员去协助推销你的产品，保量销售方式是在店方完成销量目标后才按比例支付费用，厂商一可保证合理的利润，二可降低风险，三是一般店方为完成销量都会发动服务人员主动去推销你的产品，会更大限度的提高销量。但是随着市场竞争日益激烈，酒店也如同大卖场一样已被大多厂家宠坏，不太愿意接受这种要完成销量才能得到费用的销售方式。

5、暗促销方式：此入场方式是针对别人已买了专场，或酒店的促销名额已满不能再上人员促销的酒店，厂商和酒店达成协议，为避免引起已买专场促销的厂家注意，由店方指定1－2名服务员协助促销你的产品，在完成每月基本销量任务后，由厂商给店方承担（相当于1－2名促销人员工资）一定名额的酒店服务人员的工资或其他费用的入场促销方式。厂商也可直接发展暗促进行促销。

6、买断酒水供应权销售方式：此种方式一般是实力较大，经营品种较全的商家才采用的入场方式。即与酒店签订协议，该酒店销售的所有酒水只能从自己一家进货，而自己保证其充足的货源，并支付一定专供费用的入场方式。这种入场方式对于酒店来说可以降低其进货成本；对于经销商来说可以确保自己的整体销量；对于厂家来说也可和经销商经营其他品种共同分摊费用，是三方都乐意的事，也是现在比较看好的酒店合作方式。酒店渠道销售的几点注意事项：

1、酒店概况的调查：包括酒店位置、营业面积、包厢数量、散台数量、停车位等

2、酒店经营情况的调查：酒店的经营时间、诚信度、上座率等以及买断品牌、进场条件等3、4、5、6、7、8、酒店的开发风险评估 信用额度和账期的设定 业务人员的定期拜访 及时兑付奖品和奖金 促销员的管理 客情维护

四、商超渠道

1、商超的选择和进场谈判

商超的进场费用谈判一般包括：进场费、条码费、展示费、促管费、广告费等以及付款方式、账期及返点等的谈判。

2、产品的陈列 货架占有率越大，就意味着顾客与商品接触的次数越多，顾客冲动性购买的机会也越大。货架陈列的三要素：陈列位、陈列量、陈列面。

3、终端氛围营造

一定要重视产品的陈列、排面和终端宣传等基础性工作，加强卖场的氛围营造，在商超里，没有位置就没有销售，没有氛围就没有销售，你的气势有多大，你的销量就有多大。

4、促销

人员促销；

商超促销的形式：DM促销、买赠促销、专题促销、特价、时段促销。促销商品的展示和表达：店外展板、POP、特价签、地堆或端架

商超促销要师出有名，如节庆促销、新品上市等

5、客情维护

要注意维护好和商超的客情关系，客情关系好，不仅可以节省费用，而且可以促进产品销售。

6.新加坡留学申请手续和流程概述 篇六

时间：2008-08-18来源：

[第一步] 选择课程并在线报名

我们可以办理绝大部分的经过新加坡政府双认证的私立大学。请在这里比较并选择你感兴趣的学校和课程，如果你需要我们建议，我们欢迎你随时和我们的顾问联系。如果你对课程还不是很确定，请先确定学校。因为邮寄材料后学校不能再更改，但是同一个学校里的课程还是可以相互更改的。确定好学校后，请在线报名。你在线报名后约1-2天会收到我们顾问的确认电话。

[第二步] 准备申请材料

（首先澄清一下，就算你在国内付了中介费让国内的中介公司办理，你也需要自己准备申请材料。）报名后，请根据需要准备的文件清单来准备申请材料。

[第三步] 邮寄材料

准备好申请材料后，请把材料邮寄给我们。具体的邮寄地址在本页最下面。通常你的材料会在2-5天到达我们公司，我们收到材料后会给你打电话通知。

收到材料1-3个工作日内，我们就会开始为你进行学校入学手续的办理（因为我们是学校签约的招生公司，所以学生都100%批准入学的）然后为你申请新加坡留学签证。新加坡移民厅需要3-6周批准这个签证。

7.供应链管理流程概述 篇七

根据中国造纸协会2014年公布的调查资料显示, 2013年全国纸制品生产企业3400家, 纸品生产量10110吨, 消费量9782吨, 我国已经成为世界第一造纸大国、第二消费大国。然而, 据国家统计局显示, 我国2013年规模以上造纸企业有2934家, 其中亏损企业有401家, 占13.67%。我国有相当一部分企业面临着困境与考验。

1问题的提出

传统造纸业“绿色性”不足, 曾一度是其在新的市场环境下失去竞争力的主要原因[1]。随着人们对可持续发展观认识度的提升, 许多传统造纸企业开始综合考虑环境影响以及资源效率, 将绿色理念融入到供应链管理当中, 在生产出高质量、环境友好型纸产品的同时积极承担社会责任。传统供应链管理逐渐向绿色供应链管理模式转变[2]。

然而, 从造纸企业绿色供应链的运作实际来看, 供应链上下游企业只是在传统工艺上加入绿色流程, 虽然在一定程度上降低了企业对环境造成的影响, 但是由于绿色供应链上企业之间利益目标不同, 生产能力各异, 风险管理认识偏差等, 导致绿色供应链管理协调性差、管理成本高、资源浪费、库存增加等矛盾冲突不断加剧, 这种状态下的“绿色供应链”无法为造纸企业带来长久的竞争优势。本文把协同理论应用在绿色供应链流程设计中, 使绿色供应链流程的自组织程度不断提升, 整个绿色供应链系统走向有序和高级[3]。供应链协同对造纸企业之间的同步化的运作状态进行描述, 使各节点企业更好地合作, 有效避免内耗与冲突, 从而产生“1+1>2”的运营效果。

为此, 本文从造纸企业的角度出发, 设计基于协同理论的造纸企业绿色供应链管理流程, 帮助绿色供应链上的各个节点企业建立协同合作关系, 同时强化和突出绿色理念序参量, 改进原有绿色供应链管理的不足, 从而提高造纸企业绿色供应链的整体竞争力。

2基于协同理论的造纸企业绿色供应链管理总体流程设计

2.1战略协同的引入

造纸行业绿色供应链网络包含供应商、生产商、分销商、零售商和客户。由于绿色供应链的战略目标不同于传统供应链, 其在效益和环保方面均有需求。个别企业的环保意识缺乏, 对自身绿色创新技术的保护, 信息技术的不对称等都可能导致绿色供应链的合作计划难以达成。为了统一绿色战略、达成双赢共识、加强合作交流, 本文在战略层的各个企业之间引入战略协同。

2.2策略协同的引入

立足于产品生命周期理论, 最终交付物需经过原料绿色回收、产品绿色设计、绿色采购、绿色制造、绿色营销、绿色消费。在生命周期过程中造纸企业运营目标不仅是利润最大化, 同时包括与环境的相容, 资源的优化配置及社会总效益的提升等多元目标, 其成本也相应增加。只有企业间相互协同合作才能高效利用资源、信息交互、减少库存等, 从而节约成本, 实现多目标。于是, 在策略层生命周期过程中引入策略协同。

2.3技术协同的引入

最后, 在战略层和策略层的活动具体落实中需要相关协同技术的支撑, 技术层是保障其成功的基础和前提。在技术层本文引入技术协同, 帮助企业之间和工序之间完成协同绿色供应链管理。

2.4总体流程

根据供应链协同管理的层次划分以及绿色供应链管理流程的构建原则, 本文从战略层协同、策略层协同和技术层协同[4]三个层面设计基于协同理论的造纸企业绿色供应链管理流程如图1所示。

3基于协同理论的造纸企业绿色供应链管理分步流程

3.1战略层协同流程

战略层协同位于绿色供应链协同管理的最高层, 指明了策略层和技术层的研究程度和范围, 是协同理论在绿色供应链管理有效开展的先决条件。

战略层协同是造纸企业在整体市场竞争形势分析的基础上制定自身的战略目标, 把环境友好放在企业战略目标的重要位置, 寻找与自身的绿色战略观高度一致的合作伙伴。供应链网络中各成员应本着资源消耗低环境污染少的理念, 追求一条绿色的生-产-销的模式。如果合作企业无法达成以上绿色战略协同观, 应重新寻找合作伙伴, 从而保障绿色供应链管理的顺利开展。绿色供应链网络建立后, 相关的制度建设是防止供应链成员绿色活动偏离的有效措施。绿色供应链的节点企业遵循统一的规则保障战略层协同的顺利进行。

3.2策略层协同流程

策略层协同处于绿色供应链协同管理的中间层, 具体指导绿色供应链上下游企业业务往来之间的协同。

策略层协同是纸制品企业之间具体活动开展时的业务流程之间的协同。绿色供应链上的节点企业要在流程上不断地协调改善, 达成绿色供-产-运-销的合理分工, 制定统一的流程标准, 保证策略层协同的优化运转状态。各节点企业在所需求的资源 (造纸设备、原料仪器、相关信息等) 和自身持有的资源上协调沟通, 将分散在各个企业的物资和信息进行统一整合, 合理分享利用, 绿色供应链管理效率提升, 成本降低的目标才能实现。在绿色生产流程统一和资源共享的基础上, 企业生产活动的协同随即展开。通过库存协同减少库存, 降低成本;生产协同快速响应客户需求;产品设计协同缩短设计周期等, 提高造纸企业绿色供应链管理效率和效果。

3.3技术层协同流程

技术层协同处于绿色供应链协同管理的基础层。绿色供应链管理比传统供应链管理实现的目标更多, 针对于此, 技术层协同需要提供信息共享技术和协同时用到的相关绿色技术把企业之间协同的难度降低, 保障绿色供应链实现协同管理。

造纸企业绿色供应链管理的协同离不开信息共享。在战略层成员的选择、策略层流程的协同、需求协同、资源协同、生产活动协同、监督的协同都无时无刻不体现信息的传递, 尤其是与环境相关的数据信息。只有造纸企业间信息数据交互分析, 才能甄选成员、降低成本、优化流程、减少库存、实时监督等。在绿色活动协同管理来看, 同样少不了绿色技术的支撑。造纸企业的废料处理、产品设计、采购、加工、销售的过程中都需要绿色技术的采用, 否则与传统供应链协同并无差异。

4基于协同理论的造纸企业绿色供应链管理流程实施建议

对改进后流程在企业的顺利开展提出以下实施建议:

4.1企业积极开展协同共赢战略

造纸企业要在市场竞争中取得优势, 必须改变以自身利益为主的观点, 树立环保意识, 制定协作共赢战略, 绿色供应链协同才能更好开展, 从而达到长期目标和收益。企业要从造纸业产业链的上中下游进行合理的深耕布局, 拓宽企业的合作对象范围, 建立基于产业链供应的相互合作关系, 提高企业应对相关原材料价格波动和市场风险的能力, 最终实现相关企业之间的强强联合, 促进企业之间的战略合作升级。

4.2改进企业文化理念

将协同理论引入绿色供应链管理中, 需要从造纸企业实际出发, 改进原有的企业文化, 全力打造具有自身特质的造纸企业, 优化企业人文素质, 把协同合作纳入章程。以团结创新, 立德敬业为企业精神。企业精神是企业文化的灵魂, 是企业倡导、员工认同、长期推动企业发展壮大的精神力量。一个企业如果没有精神就象缺了脊梁一样, 是不可能长久健康发展的。要树立发展企业, 成就用户, 造福员工, 贡献社会的企业经营理念。所谓经营理念, 就是管理者追求企业绩效的根据, 是顾客、以及职工价值观与正确经营行为的确认。并在此基础上形成企业基本设想、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标, 以此形成企业的优势。这些可称为企业的“经营理念”。企业经营理念是一种思想观念, 是指导企业经营的基本纲领。有效的企业经营理念的基本要求:首先, 对大环境、使命与核心竞争力的基本认识, 绝不能与现实脱节。其次, 经营理念必须在接受检验中修改、丰富。经营理念不是永久不变的。在公司领导心目中, 企业经营的好与坏或者说企业经营的目的是否达到, 就是以公司是否最终实现了“发展企业、成就用户、造福员工、贡献社会”, 这就是追求企业绩效的依据。这四句话有着很强的逻辑关系。

4.3强化企业自身优势

绿色供应链流程的改进需要供应链成员进行互补重组。互补重组的前提是各个企业拥有自身的核心竞争力。只有强化企业自身优势才能实现绿色供应链管理总体竞争力的增强。发展是硬道理, 企业就象逆水而行的船, 不进则退, 甚至被市场的大风大浪冲翻击毁。企业经营的首要目的是发展。企业要发展就必须被市场认可、接受, 企业发展依靠用户。如果公司的产品质量、价格、服务不能被用户接受, 不能使用户满意, 不能帮助用户发展, 这样的产品谁还会要。因此只有增强企业的自身优势, 企业才能更好地发展。

4.4正确引导供应链协同技术

协同技术是绿色供应链管理实现协同管理的基础条件。企业只有在战略和策略上进行调整, 再根据具体情况理性引进相匹配的协同技术, 绿色供应链的竞争力才能迅速提升。

5结语

在提倡绿色环保发展理念的今天, 造纸企业之间的竞争实质上是企业绿色供应链管理之间的竞争。本文对造纸企业绿色供应链管理流程重新设计, 使企业从战略、策略、技术三个层面开展绿色供应链协同管理, 从而提高效率, 降低成本, 实现可持续发展, 使整个绿色供应链系统走向有序和高级。本文最后提出该流程在企业实施的具体建议, 增加了该流程在造纸企业实践的可能性和有效性。

参考文献

[1]王海峰, 朱红霞.绿色供应链在造纸业中的应用研究[J].技术与市场, 2012, 18 (12) :165.

[2]姜苹, 范兴昌, 孙薇薇.造纸企业绿色供应链管理策略[J].中国市场, 2008 (36) :88-90.

[3]Erhun F, Keskinocak P.Collaborative supply chain management[M]//Planning production and inventories in the extended enterprise.Springer US, 2011:233-268.

8.供应链供销业务流程总结 篇八

《采购管理》

普通采购 流程：

1、请购单

2、采购订单

3、到货单

4、采购入库单（如果和库存一起使用时，入库单在库存系统里生成和审核）

5、采购发票

6、采购结算

7、正常单据记账

8、生成凭证

9、审核发票

10、制单处理（生成凭证）

总结：第六步“采购结算”需要有“采购入库单”和“采购发票”两张单据才能结算。结算完成后，“采购入库单”到《存货核算》里面记账，然后生成凭证。“采购发票”则到《应付款管理》审核，然后制单。也就是说，“采购入库单”与“采购发票”在采购结算时合在一起，之后分开，分别到《存货核算》、《应付款管理》系统中处理。

暂估业务 流程：

1、采购入库单（只填数量，因为没有发票）

2、暂估成本录入

3、正常单据记账

4、生成凭证（次月收到发票以后，再执行采购结算）

5、采购发票

6、采购结算

7、结算成本处理

8、生成凭证

9、审核发票

10、制单

总结：暂估业务的基本流程与普通采购业务是基本相同的，普通采购业务的“采购入库单”在暂估业务中分成了两部分——“采购入库单”（只填数量）跟“暂估成本录入”（录入金额）。第三与第四步同样是在《存货核算》里面完成，等次月收到发票后，同样是“采购入库单”和“采购发票”放在一起结算，暂估业务结算完成后比普通采购多了一步“结算成本处理”，生成了红字回冲单、蓝字回冲单，少了一步“正常单据记账”，可以理解为前面的暂估录入已经记账了（也就是上面的第三步），“执行结算成本处理”调整了前面“采购入库单”的数量与金额，到这里就只需直接到《存货核算》里生成凭证就可以了。剩下的就跟普通采购业务相同了，到《应付款管理》审核发票跟制单就OK了。

《销售管理》

普通销售 流程：

1、报价单

2、销售订单

3、发货单

4、销售发票

5、审核出库单

6、审核发票

7、制单（生成凭证）

8、正常单据记账

9、生成凭证

总结：1、2、3、4这四个步骤都是在《销售管理》完成的，供应链指导书的账套中，“发货单”一旦生成并审核后，“销售出库单”自动由电脑生成，只需到《库存管理》审核就行了。销售业务比采购业务少了“结算”步骤。

6、7两个操作都在《应收款管理》完成，8、9两个操作都在《存货核算》里面进行，可以发现，步骤与采购业务基本相同。

委托代销 流程：

1、委托代销发货单

2、审核出库单

3、发出商品记账

4、生成凭证

5、委托代销结算单（自动生成发票）

6、复核销售发票

7、审核发票

8、制单

9、发出商品记账

10、生成凭证

总结：供应链指导书的账套中，“发货单”一旦生成并审核后，“销售出库单”自动由电脑生成，只需到《库存管理》审核就行了。所以，第二步不需自己填制“出库单”。委托代销业务的单据记账不同于普通销售的“正常单据记账”，而是“发出商品记账”，因为，商品是代销，并没有真正销售出去。记账之后，同样要生成凭证。当商品真正销售出去，就需要生成“委托代销结算单”，并去“复核销售发票”，这两步都在《销售管理》完成。

7、8两个步骤是在《应收款管理》进行。

9、10两个步骤都是在《存货核算》完成。可以看到，委托代销业务需要两次在《存货核算》生成凭证，第一次是发出商品时，第二次是委托代销结算后。普通销售在《存货核算》里面只生成一次凭证。同样委托代销业务需要两次进行“发出商品记账”，第一次是在发出商品时，第二次是委托代销结算后。

采购、销售业务的对比：这两种业务都有一个共同点，都要在《存货核算》里面进行单据的记账跟生成凭证。也就是说，不管是销售还是采购，只要是企业的仓库库存发生变动，就要到《存货核算》记账跟生成凭证。这两种业务还有一个相似点，就是采购业务要到《应付款管理》进行发票审核跟制单，而销售业务则是到《应收款管理》进行发票审核跟制单。

遇到的问题与解决办法：

1、凡是由电脑生成的单据一般无法修改，比如当销售选项中设置了生成审核发货单后自动生成出库单的话，那么由电脑生成的出库单的日期是无法修改的。（经常会遇到会员要求修改）

2、删除单据要到生成单据的系统中删除，比如在《存货核算》中生成的凭证是无法在《总账》中删除的，只能回到《存货核算》删除。

3、生成的“发货单”或是其他单据没有价格，那是因为前面漏做了库存管理参数的设置“自带出单价的单据”。

4、系统一旦启用，做了业务，一般无法修改初始数据，只能把做过的删掉，比如期初库存计算机单价录错了，做了跟《库存管理》有关的业务，那么计算机的单价就无法修改了。

9.供应链管理流程概述 篇九

本文首先对供应链管理和业务流程再造的基本理论进行了调研，并融入了业务过程管理（bpm）的理念，结合集成信息系统体系结构（aris）管理体系，并融入jit思想。详细的描述基于s工厂供应链管理流程再造的策略。

关键词：供应链；流程再造；信息技术；aris；流程建模

中图分类号： t-19 文献标识码： a 文章编号： 1673-1069（2016）22-195-3

0 引言

随着中国市场经济贸易区的日趋开放，加大了国内外同行企业的竞争，传统的企业生存模式受到了外部越来越大的冲击。企业需要面对如何降低库存，提高资金流转；降低成本；缩短产品交付周期；提高产品质量；提高客户满意度等问题。为了解决上述这些问题，目前很多企业已经意识到精益高效的供应链网络为目标的流程再造的重要性，在现有信息化技术为主的各种管理技术井喷式发展中，发现适合自己的信息化技术手段，能够迅速帮助企业发现管理过程中的瓶颈，再结合jit等精益理念的管理思路，能够有效帮助企业在管理过程中长足发展。建模的评价方法

目前现有企业常用的建模方法有pera、cim-osa、zachman、aris等各类的建模方法均有不同的侧重点。其中aris采用更有利于描述业务流程三维结构，建立企业更加紧密，对比因素更加全面，可以从不同的视角层次描述深入企业业务。

集成信息系统体系结构（architecture of integrated information system，aris），是一种基于过程中的描述。通过aris建模体系，描述在业务管理中四个核心问题，需要哪些信息（数据视图），由谁负责（组织视图），做什么（功能视图），为什么这么做（产品服务视图），根据这些理论，以下将会从供应链价值体系分析，从工厂核心竞争力的环节出发，实施业务流程管理再造。工厂核心业务及问题现状

通过对s工厂的研究，主要有三大板块，分别是战略板块、核心业务、职能与控制。而本文主要描述核心业务中的供应链管理。供应链管理的目标是满足顾客，兼顾成本及服务权利，最大化利用现有的资源水平，集成解决冲突目标。但是在实际运行操作过程当中发生相当多的问题，主要表现在以下几个方面。

2.1 供应链信息不强，牛鞭效应显著

2.2 管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计

目前许多的台账主要还是集中在手工记账或是使用excel。在操作层面上，尽管这些操作具有简单方便等优越性，但对于大数据的处理，尤其是统计报表等具有指导意义的数据，无法快速精准提供，更多的情况只能进行事后分析，采取措施后也无法及时准确了解库存占有率及相关数据。

2.3 生产调度、配送缺少合理性

物料配送工厂过去一直采用的是推式管理，这样的模式在以往生产任务不重的情况下，是一种很好的解决缺料疏漏管理的模式。但随着生产任务的加大，设备场地等工作中心的负荷任务加大，如何合理地使用有限资源配置，平衡工作中心的能力负荷加载，就变得至关重要，目前由于缺少对这些信息的准确把握，细节的处理，导致大量的任务不平衡。最终导致设备场地资源瓶颈，产品出又出不来的尴尬窘境。建模分析的基本步骤

3.1 建设目标

针对以上出现的缺陷问题，使流程和制度建设跟上，改进效果充分通过业务活动显现。以问题为导向推进价值为核心的精细化管理，通过流程将责任落实到各级组织和岗位，并通过流程将信息与数据贯穿打通，提高管理协同性。

3.2 建设实施范围

涉及的部门：计划物流部、技术部、质保部、制造部、采购部。

3.3 建设步骤

按照组织视图、功能视图、eepc流程驱动分别建模。

3.3.1 组织建模

组织视图是用来描述组织单元、层次结构、分解方式、隶属关系，用于描述一个公司的组织结构，包括岗位，角色等信息，便于后面的业务角度展开，他们的关系是相互的。使用两个对象类型描述该模型，组织单元及岗位。下面根据建模实施范围建立组织模型。（图1）

3.3.2 基于功能建模

功能视图是描述过程结构和过程规则，是描述需要实现以及功能和功能之间的关系。根据s工厂核心业务供应链管理，建立功能树模型。每一个功能树模型都可以再细分出子模型，产生下一级的功能树模型，他们之间是相互连接和结合的。下面对功能树模型进行扩展，这里选取配送进行子功能树模型的展开。配送模型的子功能模型，如图2所示。

3.3.3 基于eepc过程建模

流程视图中的事件驱动流程链（eepc）是重要的用于描述流程的模型类型，是aris建模的核心。数据视图、组织视图、功能视图中的元素要在eepc建立有效的连接基础上完成建模。本文以配送流程为例详细介绍流程设计过程。配送流程的eepc驱动流程图，如图3所示。

流程优化

4.1 流程优化目标导向

面对日新月异的市场变化，工厂企业应以客户需求为导向，业务流程管理为抓手，建立适应新的发展趋势的管理模式。关注客户需求、流程型管理组织、新技术工具。4.2 工厂现状模型分析与改造

概括前面所提到的问题，供应链信息不强，牛鞭效应显著；管理方式落后，手工台账，缺少合理数据分析统计；生产调度、配送缺少合理性；内部流程管理缺陷，“孤岛”现象严重；缺乏管理改进和提升的手段。以下结合配送模型，从业务功能、业务组织、业务组织的层面进行，分析如下：

4.2.1 业务功能

①分析aris业务功能。分析以上问题，从供应链功能树的角度出发，如何解决服务好车间和解决信息流的问题。从信息链入手，从局部延伸到全局，从而解决这些问题需要从配送问题出发。分析具体原因，生产调度的不合理性，有一个很大的因素在于生产计划对于前期材料掌控的不确定性，供应链信息流不强，管理方式落后，目前的现状是通过大量每周固定的材料对缝会议去了解情况。这种做法不仅耗时耗力，且信息了解相对滞后，对后续生产安排造成了一定影响。

②改造策略。从工厂目前的策略仓储方面要改造成一个配送中心，配送中心最大的核心任务就是配合好保供和成本之间的关系。从功能业务上需要新增物料预约配送流程。核心思想是要引入细能力计划物料需求计划，结合erp采用推拉战略，打造信息流。将边界设为配送中心，即生产点上。将技术、计划、采购、质检、入库串联起来，信息共享，为更好地服务生产制造的顺利进行，精简物流供应流程，保障预约发料的顺利运行。

4.2.2 业务流程

分析aris业务流程。

①从业务流程角度分析。首先缺少计划性，所有的配送发料环节都是在投料之后，都是在一个比较粗的计划下完成，这就造成了物料流转发放并没有有序地排序，这就造成服务与生产部门计划脱节。由于是小批量多品种的制造模式，在制造加工中，可能有些加工顺序的差异，产生对于材料需求时间上也不一致。显然粗计划是很难满足时间匹配上的要求的。而物料需求管控又直接影响到生产部门生产安排。所以为严肃计划，使生产部门能够有序生产，细化需求计划必不可少。再者信息沟通不畅，在整个配送发料中，涉及许多环节，既有仓储保管发料员，又有制造接收货人员，又有制造调度人员、配运运输人员、质保检验人员等。这里面的连接看似一环接一环，实则并没有很好地连接起来。当制造生产人员下达指令安排计划的时候，那边可能原材料并没有按照原计划进来，或是在检验的过程中出现了问题，最终导致材料无法按计划好的下达。当然前道仓储或质检人员会比较清楚，但制造人员并不清楚，所以他会继续按照拟定好的计划下达指令。时间久了，两者之间就会出现比较大的偏差。虽然通过不停的对缝会议可以减少信息偏差，但实则效率低下。随着厂房的搬迁，这样人与人之间面对面的对缝变的越来越少。这样信息传递的断层又将会出现。要解决这个问题，设计出一条行之有效的共享信息链迫在眉睫。

②改造策略。从策略上来说，需要借鉴好的管理模式，引入准时制生产方式（just in time，jit），从计划角度上说，细化计划，加入细能力计划，介于主生产计划和车间计划之间，起平衡仓储配送和车间生产的桥梁作用。这不仅能对车间生产作用起到指导作用，同时，在材料配送方面能够起到合并配运，起到合理调拨配送的作用，降低运输成本。

此外，从信息链的角度出发，结合目前的改进模式对原有的erp进行二次开发，目的就是减少信息链上传递上产生的牛鞭效应。预约程序的基础是技术部的bom表，首先技术部的设计员和工艺工程师在投料前完成投料令号的bom表建设，并要保证bom的准确性及完整性。计划物流部下达投料通知单后，生产管理处计划员要及时下达生产订单，并通知计划物流部计划员。原来的流程模式线下纸质流程传递，现改为线上网上流程，并引入预约模式操作。采购计划员接到生产订单下达通知后，对投料令号进行库行平衡，对投料令号中材料进行物料编码的核对，对生产订单中与采购计划不一致的物料进行修改、替换。完成上述工作后，逐行下达预约，以保证预约的有效性。由于网上的共享性，以及预约机制的引入，需求部门（工艺路线上的相关领用部门）可以很容易地看到物料状况，然后需求部门根据投料令号在计划物流部下达的可预约清单中勾选需求物料。并根据物料备货时间提前填写需求时间，及送达工位编号，并要求于每日固定时间点下达预约需求，各工位负责对送达的物料进行清点并在发货清单上签收确认。仓管员每日查看预约需求，根据需求备料至各工位的料箱。对需要质检的物料填写试样号，供质保审核；不需质检复核的物料直接打印备料发货清单随箱发至各工位。对不满足的预约的物料进行跟踪处理。质检员每日查看预约报表，根据仓管员填写试样编号的物料进行确认，并下达确认。计划物流部配送员每日查看预约报表，并打印需求清单与仓管员核对备料情况，对不满足预约的备料在清单上做好标记。并与仓管员一起做好跟踪处理。整个信息链通过erp传递，变得快捷有效，再有引入预约机制使得上下沟通变得更加通畅。最后从管理的角度出发，开发报表查询功能，最快的能够查询出数据报表，以便后续的管理改进。（图5）

4.2.3 业务组织

由于历史原因，在引入信息系统的同时，大量增设了管理岗位，部分岗位从业务角度分析存在着重叠，在同一岗位上形成人员冗余。效率不高的情况，比如各科室管理员，他们的主要工作是在维护信息系统。这些工作可以通过对部门员工的培训，使各部门业务人员自行完成，从而摆脱系统线上线下并行，效率低下的情况，配送中心的成立，原有的一些组织机构调整，原有的生产管理处的材料管理员并入配送中心转为配送员。结语

10.供应链管理流程概述 篇十

1 消毒供应中心的管理流程

1.1 工作区域的划分

消毒供应中心合理的布局可以有效减少污染, 避免交叉感染, 保证无菌器械的供应质量。严格划分3区, 即污染区、清洁区、无菌区。划分的时候严格遵循如下原则:物品由污到洁, 不交叉、不逆流, 空气流向由洁到污。去污区保持相对负压, 检查、包装及灭菌区保持相对正压。人流、物流分开, 不得交叉逆行, 使手术器械按标准程序流动。

1.2 合理安排人员

接收手术器械后, 选派2名工作经验丰富、责任心强的护士到手术室学习1周, 2名工作能力强的工人到手术室跟班指导2周, 使消毒供应中心护士在短时间内熟悉手术器械的接收和装配工作。在工作中遇到问题时, 随时与手术室有关人员沟通。

1.3 具体流程

现代消毒供应中心以满足临床需要为宗旨, 根据手术室业务需要, 更新工作流程和方法, 完善各项工作流程, 细化操作标准;与临床科室手术室建立密切联系, 及时解决临床科室及手术室的困难;根据器械处理需要实施弹性排班, 合理配置人力。精细器械和管腔的处理流程:接受污物—分类常水冲洗—多酶洗涤剂浸泡5 min—刷洗—常水冲洗—新鲜流动的蒸馏水冲洗—烘干—上油、保养—质量检查—包装—灭菌。普通器械的处理流程:回收—分类—机洗—检查包装—消毒、灭菌—发放和物流控制, 这样的工作流程, 彻底将手术室护士从器械清洗、保养、整理及准备用物等繁重的工作中解脱出来, 真正达到还时间于护士, 还护士于病人的目的。特殊感染的处理流程:被朊毒体、气性坏疽及突发原因不明的传染病病原体污染的器械, 手术室使用者应双层封闭包装并标明感染性疾病的名称, 由消毒供应中心单独回收处理。

2 结果

消毒供应中心实施回收、分类、机洗、检查包装、消毒灭菌、发放和物流控制等几个关键点的管理, 可确保无菌物品质量, 实施密封回收, 可避免污染扩散;严格的清洗, 可确保消毒与灭菌的效果;正确的包装, 不仅满足了灭菌的要求, 也便于储存和安全运送合格的灭菌物品, 确保有效控制医院感染。

3 体会

11.供应室工作流程 篇十一

下收下送岗位操作流程

1.规范着装，戴手套，做好个人防护。

2.根据科室所需各种物品数量，有计划装车。

3.下收下送过程中，严禁无菌，污染物品混拿混放。4.与病房护士共同清点回收物品，填写物品交换清单。5.根据临床需求及时将物品送至科室。6.下收下送的各类物品必须全部密闭存放。7.下送车每次使用后，及时清洁消毒。清洗岗位操作流程

1． 着装整齐，做好个人防护。

2． 根据器械类别，性能进行分类，选择相适应的清洗方法。保证清洗质量。3． 将器械关节全部打开，对残留血迹，污物在流水中冲洗干净。

4． 手工清洗将器械放入多酶液浸泡10分钟以上，然后在液面下刷洗，防止产生气溶胶引起呼吸道损伤。清洗完毕后进行漂洗，上油，干燥处理。清洗结束，清洗清洗槽和专用刷子并消毒。

5． 清洗机清洗。开机前检查电源，水提供设备是否正常，检查清洗剂，润滑剂是否充足，及时补充。

6． 根据物品性能和污染程度选择适宜的清洗程序。

7． 在使用过程中应密切观察机器运行状态，出现故障，及时解决。8． 清洗工作结束后，应及时清洗机器的清洗槽，底部过滤网和篮筐。9． 每周专人彻底保养机器机器1-2次，检查，清洗机器。包装岗位操作流程

1.规范着装，洗手，准备所需包装用物。

2.检查器械或物品的清洗质量。检查各器械的性能，刀刃，关节处均应去锈上油。3.选择合适的包装材料。

4.按规范摆放，核查，放置化学指示卡，明细卡。5.按规范封装，贴上包外信息卡，化学指示胶带。

6.操作完毕，清洗包装台面。如有特殊情况应记录交班。预真空压力蒸汽灭菌器操作流程

1.检查舱内以及灭菌器排水管滤网是否干净，将过滤网放置到位。2.检查水，气压表压力，打开电源开关检查夹层压力。

3.预真空（脉动）每天第一次运行，需做B-D实验，合格后方可进行灭菌程序。4.待灭菌物品按规范要求放入灭菌柜室内，关闭舱门。5.根据不同灭菌物品种类选择灭菌程序。

6.灭菌过程中随时观察各项参数（时间，温度，压力），发现问题及时解决，记录每个灭菌周期的关键参数。

7.灭菌周期结束，打开舱门，拉出灭菌物品。检查指示胶带变色情况，如遇不合格者必须查找原因后重新灭菌。

8.灭菌周期结束后，应关闭电源开关，蒸汽阀门，清洗排水管的滤网。9.每周专人1-2次清洗灭菌器柜室，车架，滤网等。灭菌物品发放岗位流程

1.着装规范，洗手，严格执行无菌操作原则。

2.灭菌物品必须存放于灭菌物品存放区，并按规范放置。3.仔细检查有无湿包，破损包，过期包以及观察指示胶带和指示剂变色情况。4.按种类，按日期先后顺序排列在相对应的位置。

5.按照先灭菌先发放，后灭菌后发放的原则准确发放。超过有效期的物品严禁发放，需重新包装灭菌

12.供应链管理流程概述 篇十二

运行这一流程, 不规范的采购行为得到了遏制, 采购效率和效益也较前相对提高;但在物资采购与计划、质检、价格、合同、货款支付等环节的管理上仍然存在着不足, 致使物资供应管理工作受制、困顿;因此, 迫切地需要我们集思广益、审时度势, 站在科学发展的角度, 对其进行深入地探讨、改革与创新。

一、现代物流和供应链管理理论的快速发展给我们带来的启示

随着现代物流和供应链管理理论的发展, 物资采购供应管理理念也发生了重大的变化;物资采购供应工作, 已由简单的照方抓药式的机械操作提升到为企业提供价值增值的高度;在采购过程中, 更加关注采购综合成本控制, 着眼于优化需求以取得采购在市场中更加有利的地位。

目前, 国外通行的做法是把采购工作按其对企业贡献率的高低划分为三个层次, 第一层次是物品采购 (Purchase) , 主要关注价格, 追求最低价格;第二层次是成本采购 (Procurement) , 关注采购综合成本控制, 关注与供应商的关系、驾驭管理, 注重降低采购总成本;第三层次是价值采购 (Acquisition) , 关注的焦点进一步延伸到物资需求形成过程, 注重通过采购为企业增加了多少价值, 追求采购价值的最大化。

相比之下, 我们的采购理念和操作步骤还仅仅停留在第一和第二层次之间, 整体上已相对落后, 追求采购价值的最大化就无从谈起。那么, 我们如何调整策略, 才能顺应这一发展趋势呢?

只有解放思想, 才能突破禁锢。有关领导在一次中石化物资供应处长会议上的讲话中说, 采购的方式要不拘一格, 哪些物资品种适合战略协议采购、一揽子谈判方式来办;哪些物品又必须通过招标的方式来采购;哪些物品又可以通过竞价的方式去采购等等, 要具体情况、具体分析, 决不能僵化教条, 硬性地规定和固定某种方式都是不合适的、不科学的。结合实际工作, 招标采购在河南油田已是应用较为成熟的采购方式;尤其在市场不太规范, 关系比较复杂的情况下, 其化解矛盾、规避风险的“功效”尤为突出;我们规定凡是多少万元以上的物资采购都要通过招标来完成, 一时间, 物资供应、纪检人员成天都在忙招标, 场面繁忙而热闹, 这是一种误导, 决不能把它当作“包医百病”的“灵丹妙药”;询比价也是很好的采购方式, 但在执行过程中也出现了一些问题, 价格越低就越好吗?运距考虑了没有?内在质量、价格构成怎样, 以及供应商原材料的采购质量等等, 我们掌握了多少?

以开放、能容的心态, 适应加快建立协作机制的要求。长期以来企业之间各自独立, 不善协同、协作, 未能达到采供双赢。而今, 根据中石化的要求:打破这种格局, 走向协同, 而且要善于协作, 已是形势所迫;对外, 要与供应链各环节 (生产厂家、供应商等) 建立稳定的合作关系, 充分利用供应商资源供应能力和成本控制优势;对内, 要加强与内部各专业部门 (机动、规划、设计、工程部门和各使用单位相关部门) 的协作, 降低采购成本和供应风险。

总之, 我们要尽快地把花在与供应商无休止的商务谈判上的时间和精力, 放在外部市场、采购策略的研究上来;放在内部需求管理上来;放到供应商关系管理和物资成本构成分析上来;才能提高保供能力、提升物资供应管理水平。

二、物资供应“分段”管理理论的提出及在实际操作中存在的不足

根据《中国石油化工股份有限公司内控手册》中关于对一般物资采购供应业务流程的描述和具体要求。河南油田物资供应部门就其中适用本专业的15项业务流程、236个控制点进行了认真的学习、分析和工作落实。把不相容的职务 (岗位) 、业务流程进行分离, 控制业务操作点和授权审批等关键环节;将物资计划岗位从业务科室剥离出来, 实行五个环节的分段管理, 完善了部门之间、岗位之间相互验证、制约、监督的管理体系, 制定了如:《物资计划管理》、《供应商管理》、《物资采购招标投标实施细则》及《物资采购供应质量管理办法》和《油田外部市场物资供应管理办法》等制度, 做到每笔业务必须经过不相容的其他部门或人员的验证、核对和制约, 单一部门或个人对任何一项业务活动没有完全处置权, 杜绝了工作失误及其它违纪案件的发生;建立了采购资金分配制度、物资供应工作周例会和月度生产例会制度, 加强了业务部门之间、职能部门之间及业务与职能部门之间的协调配合, 保证了物资采购、供应工作和信息传递的及时准确、高效快捷;加强采购政策的贯彻落实, 严格执行“分级审批”和“先审批, 后落实”的管理制度, 对具有采购控制环节多, 供货周期长, 监管难度大等特点的长线物资, 制定了单品种物资采购业务程序;同时, 运用先进的物流理论和管理模式 (依托中石化物资采购电子商务信息系统) , 对物资供应部门的人力、财力、物力、信息资源进行有效整合、利用与共享。

在实践中, 不规范的采购行为得到了遏制, 采购效率和效益较前相对提高, 但是, 物资供应“分段”管理工作仍然存在如下几个方面的不足, 值得我们共同分析、研究。

1. 计划与采购。

《物资计划、采购业务管理》中规定:由计划人员按物资品种的类别、数量、技术标准的高低等确定采购方式、推荐供应商;采购人员则根据上述信息规范运作即可。这其中突出了一个对供应商评价、采购方式的选择问题。当然, 好的供应商和恰当的采购方式无疑是降低采购综合成本、达到物资采购质量要求、提高保供能力的主要途径;那么, 选择不当会造成什么结果呢?

2. 质检与采购。

市场调查、物资采购技术协议的订立, 引用的技术标准, 特殊标准的物资采购是否进入生产厂家监造, 是否可以用低标准同类物资替代, 油田内部检测、检验的手段, 送权威机构检验的外联与实施等都还没有形成体系。

3. 价格审核与采购。

多渠道收集主要物资的市场价格、供应商出厂价格、总部采购指导价格作为物资采购价格谈判的依据;但是, 这其中有个谁来收集整理、预测价格走势, 谁来维护ERP系统价格的问题。系统价格相对滞后, 市场价格低了还好操作, 高了进行采购, 系统不认怎么办?产生的负价差, 怎样衡量物资供应工作?其次, 总部没有控制价格, 市场又无法查询, 如某汽配小部件, 该如何操作;再次, 非标准特种物资价格, 又如何准确核定。

4. 合同审核与采购;

合同签订和审批程序周期过长。有的合同甚至要经过油田企业法规处、甚至分公司领导审批, 才能通过;虽然起到了规范物资采购行为的作用, 但, 减缓了合同传递的速度, 物资采购供应时间不足, 延误生产。是否有个更好的渠道, 即兼顾了审批程序, 又安全、快捷。

5. 货物支付与采购。

因结算迟缓, 供方往往将银行利息损失、变现贴付损失等费用转嫁给我方, 使我方陡增额外的采购费用。例如:一个汽车供应商在签订合同时, 对我方提出暂扣15%质保金的条件没有异议, 对结算方式 (半年以后银行资金转让承兑) 有强烈的不满, 他甚至主动降低报价, 只要立即兑付, 15%的质保金不要都可以, 面对此种情况, 采购人员茫然无措, 不置可否。

6. 采购环节。

采购人员深入现场少, 缺乏相关的专业知识, 对物品的结构、性能和材质了解甚少;比如, 需采购柳州二空机械公司生产的压缩机配件—油杯下体, 网上公开询比价后, 温州龙湾空压机气阀厂以低于柳州二空8000元的价格中标;货到后, 使用单位却无法安装, 原因是龙湾供应的油杯与压缩机原装油杯不一致。

7. 计划环节。

由于设备更新的速度较快, 新购设备备品配件的消耗规律不清楚, 配件采购回来后用不上或用不完, 造成积压;再则, 有些技改项目, 所需物资计划由工程部门编制, 所选用的技术标准及规格型号、需用量不够详实、准确, 给物资采购部门的准确采购带来难度。

这些存在的不足, 使我们的物资采购工作受制、困顿。那么, 如何突破这一瓶颈, 顺应形势发展, 提高物资管理水平, 追求绩效卓越呢?我们的结论是:进一步加强流程关键点的控制。

三、如何加强物资供应“分段”管理流程关键点的控制

通过对“分段”管理核心内容的解读、分析, 对照管理流程中存在的问题, 我们的思路是:加强物资供应市场的分析研究, 准确地把握市场脉搏, 掌握工作主动权;着力加强物资需求计划管理, 提高工作预见性;加快改革传统落后的采购管理理念, 积极探索新型采购模式和采购方法;加强采购价格监管;加强合同管理, 建立安全、快捷的审批程序;建立完善的质量控制、检测体系;建立货款支付与采购联动机制;加强信息化建设, 全面推进网络化采购;加强物资供应队伍素质建设;清理整顿供应商网络, 实行资格预审和动态管理。

流程关键点控制:

1. 采购质量、计划的制定

对照图纸和材料申请单, 采购质量、计划工作应清楚地说明对产品的要求;同时, 把住“三个关口” (计划审核关、采购质量关、入库物资质量验收关) 。其内容是: (1) 准确的品种、规格、型号和等级要求; (2) 所采用的质量体系标准; (3) 检验规程和适用的范围; (4) 到货验收手段和方法; (5) 采购质量控制、记录以及处理质量纠纷的规定。

2. 加强物资需求计划管理, 提高工作预见性

一是加强需求计划的提报管理, 严格遵照规定的日期提报物资需求计划, 为采购工作、供应商资源准备、排产留足时间;二是物资供应人员要深入设计、工程单位和施工现场, 提前介入需求计划的形成过程, 积极与需用单位沟通, 密切关注工程项目建设动态, 掌握工程进度, 及早获取设计图纸和料单。

3. 选择供应商

(1) 选择供应商的基本原则

(1) 供方质量保证体系符合需方要求, 能严格按需方提出的质量标准和要求生产; (2) 价格合理; (3) 能够认真履行合同, 按期交货; (4) 售后服务优良; (5) 经营管理状况稳定, 财务资信情况、发展趋势良好; (6) 地理条件好, 交通运输方便, 运距短; (7) 有相应的生产制造许可证。有与需方协作的意图。

(2) 评价供方能力的方法

根据GB/T19004标准9.3条规定, 供方应证实其具备规范的质量保障体系和完全满足图纸、订货单要求的能力。确认这种能力时, 可用以下一种或几种方法:

(1) 对供方的能力和质量体系进行现场评价。 (2) 对产品样品进行评价。 (3) 对比类似产品的历史情况。 (4) 对比类似产品的试验结果。 (5) 对比其它用户的使用经验。

上述方法适用于订购主要物资和对新入网供应商评价时选用。

(3) 对供应商的质量评价

根据我油田采购、试用的实际情况和已掌握的资料, 可选用美国菲根堡姆评级法或综合质量评级法, 对其质量、价格、服务以及等级进行评价, 最终选择供应商。

4. 合理确定订货批量、订货时间

A类物资占用金额大, 是重点控制对象, 对其中的长线和中线物资, 必须按经济订货批量进货, 可不留或少留保险储备;对其中短线物资应采取定期订货法。

C类物资应采取定量订货法, 保险储备量应依据市场情况决定, 对其中的短线物资可实行定期订货法, 每季或每半年订货一次。

常用物资可选择一、二家供应商, 确定为固定的供需关系, 实行定点订货和采购;其优点是:便于监督, 保证质量, 价格合理, 资源稳定可靠, 相互信赖。

同时, 还可让供应商到本企业设立门市部, 随用随买, 或代储代销, 用后付款, 以充分利用社会资源, 减少库存。

5. 要加强物资供应市场的分析研究, 准确地把握市场脉搏, 掌握工作主动权

密切跟踪市场行势, 及时掌握国家宏观经济走势和行业政策信息, 把握市场动态, 建立市场形势分析例会制度, 根据总部物资装备部定期分析和发布的物资市场形势报告及市场供求形势与特点, 及时调整采购策略, 对长线或市场紧缺物资, 要把抓资源保质量放在首位, 要优先安排资金, 采用提前支付货款等办法锁定资源和价格。

6. 订立合同

签订合同时, 应按照《经济合同法》、《工矿产品购销合同条例》、GB/T19000系列标准规定和国家统一规定的合同格式, 逐项认真填写, 不得漏错, 并明确界定违约责任及解决违反合同的处理方法或途径。

7. 到货验收

供方对所供物资应提交符合标准和合同规定的质量证明资料 (质量证明书、合格证、各种检验实验报告、产品出厂说明书等) 。

验收时, 首先, 应核对质量证明资料、标的物与实物是否一致;再查看实物包装和标志是否符合有关标准的规定, 是否与质证书内容一致;如不一致, 应向供方重新索取与实物一致的质证书;然后, 根据合同载明的标准选择全检或抽检的方式, 对实物进行外观检验和理化试验。

8. 质量信息反馈

加强采购物资质量的跟踪、调查、反馈工作。建立物资质量信息台帐, 对验收和使用过程中发现的质量问题查办落实, 予以解决;并将改进和要求提高产品质量的信息不断传递和反馈到供应商, 从而促进产品质量的提高。

9. 对供应商的管理

建立供应商的质量信息档案, 掌握其产品结构、产品特点、技术能力、质量保证体系、市场表现、财务状况和生产成本构成等方面的资料, 甚至是供应商的供应商的情况资料, 对其做出客观的评价。

树立“培育战略供应商, 扶持主力供应商”的思想, 保证供应商队伍的稳定;并建立供应商业绩引导订货机制, 对战略供应商和主力供应商实施订货倾斜和资金优先安排的政策。

1 0. 提高业务人员的素质

提高物资采购供应的质量与效率, 人员素质的提高是关键。为此, 要培养一支政治素质高、专业知识丰富, 精力充沛的人员队伍, 除建立业务人员经常深入物资需求单位、施工现场、生产厂家进行调查的制度, 掌握生产进度和需求信息, 做到准确及时采购之外;还要组织开展岗位练兵活动, 加强专业理论和技能的培训工作;并对物资管理、骨干采购人员进行专业技术高级培训, 选学MBA相关课程, 重点提高把握市场、驾驭市场、预测物资消耗规律、合理储备、科学采购和物资成本构成分析等能力。