it公司项目制管理流程

it公司项目制管理流程（14篇）

1.it公司项目制管理流程 篇一

仅仅从做好管理这的角度来说，其实并不难，而且也有许多理论作为依据，战略规划、运营计划、团队建设、企业文化、流程制度等可以按照一定的科学规则去制定和实施。这段时间比较令我困惑的是“领导”，以及管理和领导之间如何进行协调和平衡。

管理与处理复杂情况有关。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。尤其是科学的管理制度和流程规范可以帮助企业提高效率和规避风险。

领导更多的与变化有关，处理一些突发情况，企业、产品、业务等方面进行变革，这些都需要领导能力。有些时候管理和领导之间可以相辅相成，但有些时候会互为矛盾，如何进行协调和平衡，这些是无法通过理论来学习到，要依靠自身的知识能力和经验。

比如现在的产品实施，以业务为起点，经过产品策划、设计、开发、测试、验收、上线运营来完成。可是某个产品功能，业务无法给出具体的需求，而且时间也比较紧迫，那么只能安排产品部门，要求他们根据自身对产品和市场的理解，替业务出需求，并进行产品策划，然后跟业务部门进行沟通讨论。由于情况特殊，那么必须破除规则，使用新的流程。但是如果经常这样，就会产生很大的风险，毕竟对市场和业务的把握，产品部门肯定不如业务部门清晰，那么由产品部门主导的产品，在日后的运营和业务拓展过程中，很可能出现偏离市场的危险。

公司制定的管理制度和流程规范是为了帮助企业提高效率和规避风险，其中主要功能是明确责权利，尤其是工作职责，而我们是从事互联网业务，这就与互联网的开放、创新文化形成了冲突，前不久马云写给阿里新员工的信中写道“刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计...谁提，谁离开”，虽然话语偏激了一些，但是也反映了企业管理制度和创新变革之间的矛盾。

这也是最令我头疼的事情，不管是大公司，还是小企业，在企业规范管理和领导创新变革之间寻找一个合适的度，这才是最难最难最难的啊！！

2.it公司项目制管理流程 篇二

公司对项目达不到预期效益的原因进行了综合分析, 归纳下来存在以下几个问题:

项目经理进入项目时, 缺乏有效的经济责任限制, 或者即使有经济责任, 也缺乏有效的后续约束;对项目经理中途辞职等问题上没有责任划分, 项目经理离职时也无职能部门对其工作状况进行实地考察与责任界定;对于续任的项目经理未签订经济责任约束性文件, 造成了项目施工过程中的责任推诿及成本失控。由于建设方原因导致的工期拖延, 没有职能部门进行协调干预, 无专人负责索赔, 导致其人工费用超标, 而对工期拖延项目的无人监管, 也使项目经理有了虚报人工费用套取公司资金的空子可钻。项目所需的设备、主材、辅助材料及用品均由公司提供, 设备材料的采购由项目经理通知采供部采购, 经营部审核后支付;但由于对工程进度情况缺乏过程监控, 除设备主材根据预算可适当控制外, 对辅助材料采购计划的合理性缺乏有效评估, 其一造成了浪费和转移挪用;其二, 无计划的小批量零星即时采购也造成了采供部人力物力的浪费。公司对在建项目无条件垫款, 项目从进场到验收整个期间的现金流量缺乏监督与控制, 造成了项目经理在回收工程款上的不作为, 很多项目的现金流量一直持续到最后一笔工程款项收回才从红字回归蓝字, 造成了公司流动资金的长期占用。资金时间成本极高。历年来, 针对项目管理中存在的种种问题, 公司也从管理上采取了一些办法。比如:

一、项目承包费用核定方式

即项目设备与主材的供应由公司负责, 辅助材料、人工、现场管理费等根据预算调整后, 核定承包给项目经理。试行的结果:核定的承包内容基本不会超支, 而非承包范围的设备主材, 因其采购依据也来源于项目经理的申报计划, 过程管理稍有疏漏就可能发生超额采购;另外, 项目施工过程中产生增量时, 公司难以对增量的预期情况进行核实, 因此增量部分所需要的主要材料也因此难以落实测算用量和实际用量, 项目经理则可以利用这个管理盲点, 超额申报采购计划;而且工程施工过程中的变数也造成实际施工过程中使用材料与预算有偏差。因此, 除设备相对比较容易控制外, 属于非承包范围的主要材料也经常会发生超支的情况。甚至有个别项目经理借机套取公司主要材料, 在项目上转手倒卖或转入个人私下承接的其他项目中, 而公司对此难以控制。

二、全成本承包方式

项目施工管理过程的直接成本与费用全部承包给项目经理, 公司对质量和安全予以监督, 项目结算时根据预算核定比例上交利润, 留存部分归项目部所有。结果是:遵守约定的项目经理一般在结算时可以完成核定的目标利润, 并从结算结余中获得自己的承包收益;而有的项目经理在前期大量套取公司资金, 最终项目结算时仍然出现未完成核定利润的情况。在项目经理前期没有交纳保证金或保证金不足以覆盖未完成利润的情况下, 公司很难对项目经理实施责任追究。

针对上述情况, 公司组织了财务部、经营部、工程管理人员组成成本研控小组, 针对项目成本控制问题进行了深入调查研究, 针对所发现的问题, 成本研控小组对项目进行了解剖分析, 根据分析结果提出了以下建议:

第一步, 鉴于目前公司受规模和条件的限制, 人力资源和管理条件不能一步到位, 根据成本效益原则, 在原全成本承包的基础上, 对项目承包责任书进行细化和完善, 具体内容如下:

经营部以标书、合同、深化设计方案为依据, 利用详实的市场调研资料, 确定项目的预算成本;以预算成本为标底实施内部招标, 根据招标结果确定项目经理;依据公司相关规定和项目经理中标承诺签订项目承包协议书, 将承包范围和内容、回款责任、增量收益等进行详细界定, 同时签订质量安全承诺书。项目实施过程由经营部负责监督工程设备材料用量, 质安部负责监督质量安全及项目进度, 财务部负责监督工程款项回收情况及承包范围内的资金使用情况。在项目完成外部竣工结算后, 进入内部结算流程, 形成完善的项目结算审批流程文件, 并要求项目经理签订项目结算声明书, 对项目结算完毕后的责任进行再次界定。同时, 对项目部自身收益在达到兑现条件时予以不折不扣地兑现。这样, 对项目的事后监督就变更为事前事中事后整个过程的监督。

第二步, 在第一步管理工作基础得到夯实、相关人力资源逐步到位后, 着手建立和完善工程管理机制, 由专业的工程管理人员负责对公司各个项目部的项目实施全过程、有标准、有痕迹的监控, 并对设备材料供应形成统一计划采购、统一调配的管理流程, 以降低采购成本;成立专门的谈判委员会, 参与大额及关键性采购的整个询价、选择供应商、谈判过程, 并对谈判与评审过程进行文字记录, 以方便事后调查和审计。

第三步, 商务人员全程配合工程款项的回收及增值服务, 实现项目的扩大生产和提高收益;同时完善公司项目激励机制, 全方位推进项目管理流程。同时, 审计部介入对重点项目的过程审计, 以及对非重点项目的抽查审计, 保证管理过程的有效运行并达到预期目标。

目前, 第一步成本控制措施已初见成效, 因监督到位、流程顺畅、承包与激励机制有效, 项目经理进入施工流程后, 经营主动性和积极性得到良好发挥, 工程回款相对比较及时;成本的发生与工程形象进度基本实现了配比;项目完工时的预期收益得到了实现。

3.公司IT项目经理的岗位职责 篇三

资源整合能力是项目经理的重要能力，资源整合能力越强则可以承担的项目规模就会越大，所以项目经理在工作岗位上要不断提升自己的资源整合能力。资源整合能力有三个具体的表现，其一是人力资源整合能力，其二是行业资源整合能力，其三是资金整合能力。

沟通协调能力也是项目经理重要的基本技能之一，沟通协调能力需要有扎实的技术背景，能够为客户和开发团队找到大家都能够接受的解决方案，从而保障项目的顺利开展。以一个App开发项目为例，项目经理要在项目实施的过程中时刻保障与客户之间的有效沟通，能够让客户知道目前的项目进展情况，并在完成阶段性目标时及时与客户确认。

时间周期管理能力是最为考研项目经理的能力之一，IT行业中对于项目的时间周期通常都非常敏感，互联网企业更是如此，因为IT行业内的产品迭代速度往往都非常快，大的项目会按照天来进行计算，而小的项目往往会按照小时来进行计算，这对于项目经理的时间管理能力提出了非常高的要求。保障项目的开发周期，除了要有高效率的执行团队之外，还要有严密的阶段性计划，把可能出现的问题都考虑到，并且有相应的解决方案。

4.IT项目沟通管理 篇四

在IT项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。

在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。制定沟通计划

在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：

? 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确用户信件、会议记录、工作报告、项目文档（需求、设计、编码、发布程序等）、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。这样用于收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循一个规定好了的统一规章制度，将与项目有关的重要工作建档。

? 联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了，最好能有特殊人员的一些细小的标注，能够做到在一打开小册子的同时就能将所有的相关人员的资料了然于胸，正所谓知已知彼，这样一来，很多在平时大费周章的事，就能在养成的良好的习惯中，轻松做到。

? 工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急汇报通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。

? 统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南。

? 《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。

由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。信息发送

对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。

我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则：

? 沟通是一种感知

? 沟通是一种期望

? 沟通产生要求

? 信息不是沟通

本人在通过学习及结合实践的过程中得到以下的感受。

3.1 沟通是一种感知

沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。

信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。

比如：A项目经理对B项目经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。

B项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B项目经理错误理解为A项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。

A项目经理只好另想办法。

以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行信息发送，接收者进行理解后进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。

3.2 沟通是一种期望

在项目管理中，项目不同干系人是有不同的沟通需要的。

项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级

要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作，则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。而项目经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对于项目经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使项目经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。

3.3 沟通产生要求

沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双赢的目的，一致的沟通有助于组织促进项目更新。

口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。

3.4 信息不是沟通

当前是信息时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。

信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。

我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中信息有效传达的目的了。实施情况报告

实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。

? 定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的项目管理中项目人员对项目经理按周报告，对于客户和项目经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从项目管理上讲，项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态？在什么阶段？进度完成情况？当前有什么问题请上级（用户）协助解决？下周（下阶段或下月）的计划是什么等等。

? 阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责；阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易产生争执的地方，这主要是针对于问题严重性的定级，项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进展的情况下及时找到问题的重点，从而就事论

事的解决问题的真正症结所在，并进行后面的项目。

? 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决（动用什么资源），问题紧迫性（必须什么时间内进行反馈）。

在实际的项目管理过程中，质量管理的质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。

项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道解决执行中的问题。管理收尾

5.1 项目客户验收

项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》

不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。

5.2 过程文件归档

项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。

5.3 项目总结

很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。

5.IT项目管理作业 篇五

1、请谈一谈你对项目与项目管理的价值的认识，举例说明项目和项目管理的价值所在。

项目是实现价值、成就事业的载体。项目管理无处不在、无时不在，项目管理既是项目成功的要素，也是项目失败的根源。我们应该把参与每一个项目看成获得的一个机会，而不仅是一项工作！通过日常工作来维持基本地运行；通过项目来推进自身地发展和壮大。

美国著名的心理学家、人际关系学家、教育家和演讲口才艺术家卡耐基说：“一个人的成功，只有15％归结于他们的专业知识，还有85％归于他表达思想，领导他人以及唤起他人热情的能力”。

这些能力的培养与实现是通过一个又一个项目来完成的，这就是项目与项目管理的价值！埃及金字塔、古罗马尼姆水道、中国古长城等已被人们普遍赞誉为早期成功项目的典范。

7、在PMBOK的9个只是领域中，哪几个是核心知识领域？为什么称它们为核心知识领域？

PMBOK的4大核心知识领域包括范围管理、时间管理、费用管理和质量管理，之所以称其为核心知识领域是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。

13、一个软件系统通常包括哪几部分？它们的作用是什么？

 一个软件系统通常包括：

 在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序；  使程序能够正确运行的数据结构和数据；

 描述系统结构的文档和如何使用与维护系统的用户文档。

 软件系统作用：

 程序是软件的窗口，它展示着系统的能力；  数据是软件的根本，它决定了系统的价值；  文档是软件的灵魂，它关系到系统的命运。

18、查阅一些网站，读一篇写得不错的IT项目管理文章，用1~2页篇幅概括文章的内容（要求附文章及来源）

文章名：IT项目管理常犯的14个错误 作者：Meridith Levinson 沈建苗

编译 出处：计算机世界/2008 年/9 月/1 日/第 034 版 来源：中国知网 概括内容如下：

将近70%的 IT 项目会超出预算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的计划、通畅 的内部沟通，以及合理的资源分配。

本文列出的 14 个最常见的项目管理错误，将有助于发现 IT 项目在哪些环节易出现问题，以 便采取某些措施来加以改进。

第 1 个错误

缺乏拥有相应技能的技术人员。第 2 个错误

缺乏经验丰富的项目经理。

第 3 个错误

IT 部门没有一套标准且可重复的项目管理流程。第 4 个错误

IT 部门受制于僵硬的程序。第 5 个错误

没有跟踪项目出现的变化。第 6 个错误

缺少项目状况方面的最新数据 第 7 个错误

忽视出现的问题。

第 8 个错误

没有花时间来确定项目范围。第 9 个错误

没有看到项目之间的依赖关系。第 10 个错误

没有考虑到“墨菲定理”。第 11 个错误

漠视变更管理。第 12 个错误

项目进度计划不完整。

第 13 个错误

IT 部门没有要求延长不合理的最后期限。第 14 个错误

与项目发起人和利益相关者没有沟通好。

第二章

4、项目生命周期分为哪几个阶段？每一个阶段的主要任务是哪些？ 项目生命周期分为：定义阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段这四个基本的阶段 各阶段主要任务：

（1）定义阶段的主要任务是制定项目建议书，它主要描述为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的蓝图与框架。

（2）开发阶段的主要任务是规划项目怎么做？谁来做？项目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目计划。

（3）实施阶段的主要工作是执行项目计划，并进行项目的监督和控制。其目的就是把项目的内容完成。

（4）收尾阶段的主要任务是完成项目的验收与工作总结,为后续的项目提供经验、教训和帮助。

6、建立组织的目的是什么？组织的设计原则有哪些？

目的：使平凡的人做出不平凡的事。原则：

 目标一致性原则

 合理的管理幅度和管理层次原则  命令统一原则  责任与权力对等原则  合理分工与密切协作原则  集权和分权相结合的原则  环境适应性原则

10、简述5个过程组中每个过程组的主要任务，以及每个过程组的主要成果。

（1）启动过程组的主要任务是确定并核准项目或项目阶段。主要成果是形成一个项目章程和选择一位项目经理。

（2）规划过程组的主要任务是确定和细化目标,并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针和路线,确保实现项目目标。主要成果包括完成工作任务分解结构、项目进度计划和项目预算。

（3）执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体的、有效的实施项目计划。主要成果是交付实际的项目工作。

（4）监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，及时采取纠正措施和变更控制,确保项目目标的实现。主要成果是，在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。

（5）收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员的妥善安置。

第三章

1、项目资源有哪些？为什么说项目整体管理的功效是对资源的整合？

从静态的观点来看项目的资源主要包括：

 人力资源  财务资源  项目实物资源

从动态的观点来看项目的资源主要包括：

 非实物形式的生产资料  各种无形的管理约束  项目的运作过程

原因：项目整体管理是一个过程，通过这个过程，大量资源得以整合，成为一个实现既定目标的总体。项目整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来协调和整合资源。通过项目资源的整合，将所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、通过合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。通过项目资源的整合，将8大领域的相关要素有机地结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来。这些要素完美揉合之际，就是项目成功之时。

4、项目经理是项目中的关键人物，你认为他应该具备什么样的素质才能胜任工作？

项目经理的素质要求：

 良好的道德品质  健康的身体和心理素质  强烈的客户意识  专业的素质和素养  牢固的大局观  优秀的项目管理能力  强大的信心与坚强的意志  胆大、心细。

第四章

2、什么是项目范围？什么是项目范围管理？

项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。

项目范围的定义包括两个方面的含义:  项目产品范围  项目工作范围

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

8、确定项目范围后为什么必须取得客户的认可？

范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头；对范围的理解不一致的结果是项目组的工作无法得到其他干系人的认可。对于软件项目来说，这两种现象非常突出，它严重阻碍了项目的成功。

如果组织不以客户需求为导向，那么任何其他努力都将化为乌有！不了解需求，就无法真正拥有需求！做对的事情比把事情做好更重要。

第五章

4、解释关键路径，分析项目经理为什么应该对此关注。

项目的关键路径是指能够确定项目最早完成时间的一系列活动。它是网络图中最长路径，具有最少的浮动时间或时间差。尽管关键路径是最长的路径，但它代表了完成项目所需的最短时间。如果关键路径上有一项或多项活动花费的时间超过计划时间，那么整个项目进度就会拖延，除非项目经理采取了改进措施，所以项目经理必须对此十分关注。

5、根据下图所示的网络图，回答下列问题。

（设活动A、B、C的最早开工时间ES=0，活动L的最迟完工时间LF=27）

1)指出关键路径，并确定项目的工期 关键路径：CGJL 项目工期：26 2)计算活动I的最早开工时间和最早完工时间。对于活动A：ESA = 0, EFA = 6;对于活动B：ESB = 0, EFB = 8;对于活动E：ESE = EFB = 8, EFE = 8 + 5 = 13;对于活动D：ESD = Max（EFA, EFE）= 13, EFD = 13 + 3 = 16;对于活动F：ESF = EFB = 8, EFF = 8+ 4 = 12;对于活动I：ESI = Max(EFD, EFF)= 16, EFI = 16 + 3 = 19;3)计算活动B的最迟开工时间和最迟完工时间。对于活动L：LFL = 27, LSL =27 – 4 = 23;对于活动K：LFK = LSL = 23, LSK = 23 – 8 = 15;对于活动J：LFJ = LSL = 23, LSJ = 23 – 7 = 16;对于活动I：LFI = LSL = 23, LSI = 23 – 3 = 20;对于活动H：LFH = LSJ = 16, LSH = 16 – 4 = 12;对于活动F：LFF = LSI = 20, LSF = 20 – 4 = 16;对于活动D：LFD = LSI = 20, LSD = 20 – 3 = 17;对于活动E：LFE = LSD = 17, LSE = 17 – 5 = 8;对于活动B：LFB = Min(LSE, LSF, LSK, LSH)= 8, LSB = 8 – 8 = 0;4)计算活动D的自由时差。由上述计算可知：

对于活动D自由时差：FFD = Min(ESI)– EFD = 16 – 16 = 0;对于活动D总时差：LFD = LSD – ESD = 17 – 13 = 4;

第六章

1、什么是成本与成本的管理？影响IT项目成本的因素有哪些？

项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。

项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程的管理与控制。

IT项目复杂性特点，使得影响项目成本的因素非常多，而且变化大。在这些因素中质量、进度和范围对项目成本的影响非常突出，而且关联性很强。必须强调，在大型应用软件项目中，成本的主要组成部分是相互的沟通与交流，以及解决由于沟通不当所造成的麻烦！

在软件项目，还有一些成本影响因素需要应该引起特别的关注。

 系统规模类成本因素  数据库类成本因素  系统复杂性类的成本因素  软件开发类的成本因素  编写文档类的成本因素  环境与项目属性类的成本因素

6、假设某项目由A、B、C、D、E、F、G，7个工作包组成，项目目前执行到了第6周末，各工作在其工期内每周计划费用、实际费用及计划工作量完成百分比如图6-9所示。计算ACWP、BCWP、CPI、SPI及EAC。

对于项目A: BCWS = 2*10 = 20, BCWP = 2*10*100% = 20, ACWP = 2*20 = 40;对于项目B: BCWS = 1*20 = 20, BCWP = 1*20*100% = 20, ACWP = 1*25 = 25;对于项目C: BCWS = 4*20 = 80, BCWP = 4*20*100% = 80, ACWP = 4*60 = 240;对于项目D: BCWS = 4*15 = 60, BCWP = 4*15*75% = 45, ACWP = 4*50 = 200;对于项目E: BCWS = 2*25 = 50, BCWP = 4*25*40% = 40, ACWP = 2*50 = 100 对于项目F: BCWS = 1*20 = 20, BCWP = 4*20*10% = 8, ACWP = 1*10= 10;所以

计划工作量的预算成本为：

BCWS = 20+20+80+60+50+20 = 250;已完成工作量的预算成本为：

BCWP = 20+20+80+45+40+8 = 213;已完成工作量的实际成本为：

ACWP = 40+25+240+200+100+10 = 615;成本执行指数为：

CPI = BCWP/ACWP = 213/615 = 0.346;进度执行指数为：

SPI = BCWP/BCWS = 213/250 = 0.852;计划完成时预算：

BAC = 2*10+1*20+4*20+4*15+4*25+4*20+3*25 = 435;按照完成情况估算： EAC = BAC – BCWP + ACWP = 435 – 213 + 615 = 837(采取纠正措施);EAC =(BAC – BCWP)/CPI + ACWP = 641.618 + 615 = 1256.618(不采取纠正措施);

第七章

3、什么是质量管理？什么是项目质量管理？什么是IT项目质量管理？

质量管理是确定质量方针、目标和职责,并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保障和质量改进，使质量得以实现的全部管理活动。

项目的质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调和控制等活动。

IT项目质量管理是指IT企业为了使其产品和服务质量能满足不断更新的市场与客户的质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、控制、改进活动的总和。

7、CMM分为哪几个等级，每个等级的特征是什么？

CMM分为5个等级，每一较低级别是达到较高级别的基础。除初始级外，每个成熟度等级都指明为了改进其软件过程的机构应关注的关键过程域。

 初始级：表明软件项目开发过程无序，进度、预算、功能和质量等方面不可预测；  可重复级：企业过程已制度化，有纪律,可重复；  已定义级：企业过程已实现标准化；  已管理级：企业已实现过程的定量化；

 优化级：企业过程可自发地不断改进，能够防止同类问题二次出现。

第八章

2、现代社会可以利用的资源有哪些？人力资源与这些资源比较，哪些不同的特征？

现代社会有5大可利用资源，即物力资源、财力资源、信息资源、文化资源和人力资源。唯有人力资源是最具有生命力的，可以被反复利用并能不断增值的资源。

人力资源具备与其他资源不同的特征，主要体现在生物性、社会性、时效性、能动性、个体独立性、可再生性。

8、项目团队的发展要经历哪几个阶段，每个阶段有哪些特征？

项目团队的发展过程，是一个不断成长和变化的过程。一个项目团队从产生到消失经历5个阶段，即组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。

 组建阶段：团队成员从不同的地方聚集到一起组成一个新的团队，开始互相认识、学习和研究适宜的行为举止，并且开始收集与项目相关的信息。

 磨合阶段：当项目团队真正开始工作时，成员开始执行分配的任务，履行自己的角色，各种各样的问题与矛盾也逐渐凸显出来，团队的冲突与不和谐是这个阶段的显著特征。

 正规阶段：团队成员之间的矛盾得到化解，沟通和协作的必要性得到广泛的认可，成员在很多方面都能达成一致意见，团队开始逐步建立起公认的行为标准或价值观，团队绩效和士气开始增加，工作效率明显提高。

 成效阶段：项目团队成为了一个具有战斗力和凝聚力的团队，工作效率高，项目成果大量出现。团队精神和合作能力在这一阶段得到充分体现，成员的个人能力在团队发展的基础上得到长足的进步。

 解散阶段：项目成员要考虑今后各自的发展，情绪出现不稳定，团队又开始出现效率低的情形。项目经理要把握好项目的收尾工作，使项目顺利完成。

第九章

1、项目沟通的作用有哪些？项目沟通管理的目标是什么？

项目沟通的作用：

 沟通是组织内部管理的基础、是协调组织内部关系的纽带，是使组织和项目团队成为一个整体的凝聚剂。

 沟通是领导人或项目经理激励下属，实现领导职能的基本途径。 沟通是组织或项目团队与外部建立联系的桥梁。

项目沟通管理的目标是，及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。

9、你读了“谈话的十大禁忌”这篇文章后有什么启发，请用你的经验或教训来说明掌握谈话技巧的重要性。

《谈话的十大禁忌》阐述了一些人际交往谈话的指导原则，说话不看对象，不仅达不到谈话的目的，往往还会伤害对方。反之，了解对方情况，即使说了一些大胆的言论，也不会给对方造成伤害，从而达到自己的目的。

日常生活中，我们常常在跟别人的谈论中因为对方的一些口误或者错误的观念等等将对方逼迫的无话可说，要知道这会伤害到对方，令对方产生反感，事后导致气氛尴尬，关系越不好。这也是我自己的不好的一个地方，最好就是坚持“求同存异”的原则，不要把自己的观点强加于人。这也只是谈话技巧的其中之一，我还是需要很多地方需要注意。

《谈话的十大禁忌》给我们这些说话不经大脑的人，不考虑后果的人敲了一个大大的警钟。

第十章

2、软件项目风险的来源主要有哪些，应该如何防范？

软件项目风险的来源主要有：

 合同风险  需求变更风险  沟通不良风险

 缺乏领导支持风险  进度风险  质量风险  系统性能风险  工具风险

防范软件项目风险的做法是制定风险管理规划。风险管理规划是规划和设计如何进行项目风险管理的过程，记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序。该过程应该包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估的基础等。

6、大多数人没有风险意识，总是单方面期望不好的事情不会发生。思考一下，如何才能转变人们的意识，使风险防患于未然。

1）项目经理主动进行项目风险管理

 推广项目管理理念  有效管理项目风险

 多渠道沟通和谈判

 争取高层领导的支持

2）建立企业风险管理体系，并贯穿于项目管理全过程。

3）增强风险意识，使干系人都来关注风险、控制风险和管理风险。

第十一章

2、招标有哪几种方式？各种不同的方式之间有什么区别？ 从世界各国的情况看，招标主要有公开招标和邀请招标等方式。

 公开招标：是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。

 邀请招标：也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织，向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。

5、合同的基本类型有哪几种，它们各自有哪些特点？

合同的基本类型有：固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。

 固定总价合同：详细定义的产品的固定总价，采购方承担的风险最小。

 成本补偿合同：采购方按直接和间接成本向供应方支付合同金额，这种合同采购方要承担一定的风险。

 单价合同：采购方向供应方按预定的单位价格进行支付，根据具体合同的内容，采购方承担不同程度的风险。

第十二章

1、流程有哪些主要的特点？

流程具有的要点：

 流程有输入和输出，输入是实施流程的基础，输出是完成流程的结果。

 完成流程必须投入适当的资源和活动，流程的质量取决于资源活动。

 质量管理通过流程的管理来实现，所有的工作要通过一组活动来完成。

 为确保流程的质量，对输入的信息要评审，输出的信息要验证。流程特点表现在以下几点：目标性、整体性、层次性、动态性和结构性。

3、制定IT项目流程时，应重点考虑哪几个方面？

制定IT项目流程时应重点考虑以下几个方面：

 科学性  适用性  可操作性

 直观性

 明确流程进入条件和结束条件  确定流程的工作产品

第十四章

2、什么是基线？建立基线的好处是什么？

基线就是通过了正式复审的软件配置项。建立基线的好处：

 重现性：及时返回并重新生成软件系统给定发布版的能力，或者是在项目中的早些时候重新生成开发环境的能力。当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法。 可追踪性：建立项目工件之间的前后继承关系。目的是确保设计满足要求、代码实施设计以及用正确代码编译可执行文件。

 版本隔离：基线为开发工件提供了一个定点和快照，新项目可以从基线提供的定点之中建立。作为一个单独分支，新项目将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离。

11、项目涉及的主要文档有哪些？各自有什么作用？

IT项目中需要的主要项目文档包括：需求说明书、技术规划书、概要设计说明书、数据库设计说明书、详细设计说明书和系统指南。文档作用：

 需求说明书：编写需求书面书是每个项目必需的工作，主要内容包括项目背景、内容概要、项目的相关资料、缩略语。定义等，以及项目的任务概述、业务流程、数据描述、功能需求、界面需求、接口要求、性能需求、运行环境需求等。

 技术规划书：技术规划书是承约商按照需求说明书的要求，为客户的项目编写的技术方案。通常是合同的一部分，以合同附件形式存在。

 概要设计说明书：它是项目团队在需求说明书的基础上设计的一个技术方案，可以说是项目团队对拥护需求的一个理解性描述。

 数据库设计说明书：对于一些数据库应用类的IT项目，需要对项目数据库进行设计和说明。 详细设计说明书：它是概要设计的一个细化。

 系统指南：这是一个系统使用说明书，一般由产品的开发和实施者先编写一个核心版本，然后由文档人员补充和完善。

综合题

你是抱着什么心情和想法学习IT项目管理这门课程的，请谈一谈你上这门课后的收获、感想和建议。（不少于1000字）这是我第一次学习IT项目管理这门课程，所以刚开始很茫然，不懂这门课的意义所在。可能也是因为大专期间大部分都是技能课，很少有理论课。而且自己本身也对理论课没啥兴趣，这是挺幼稚的想法。

一开始对这门课并没有给予太大的重视，又因为学校资源有限，多个班挤着一起上课，更是有不好的影响。但是听了王如龙教授的课后，发现教授不只是在讲课，更是一种人生经验的传授。

教授的讲课方式截然不同于我们学院的老师，教授的讲课方式更有条理，更有目的性，更深入人心。首先教授善于用数据为接下要阐述的观点做铺垫，所谓“对数据没有感觉的人是没有希望的”。然后对一些重要名词的定义做了解释，才有了“没有金山词霸的人是没有希望的”。最后在讲述了课本上的知识后，又顺势引入相对应的人生价值观，“没有价值观就没有一切”，这就是我们为什么要学习IT项目管理这门课的原因。

在经过这次学习IT项目管理的课程后，我开始逐渐了解情感与价值观的重要性，“世界上最难学透的学问是如何享受生命”，我们最大的缺点就是轻视生命。人生何其长，生命何其短。人是通过80%的日常工作来维持基本运作，通过20%的项目来推进自身的发展和壮大，我们应该把参与每一个项目看成获得一个机会，而不是一项工作。人的一生要不断超越自我，前提就是珍惜自己的生命。

除此之外，我们还要学会感恩，“一个不懂得感恩的人是没有希望的”。我们最要感谢的是我们的父母，没有父母就没有我们。王如龙教授讲的一句话令我印象深刻，“我们的生命是父母给的，父母的寿命是我们给的！”。瞬间茅塞顿开，才知道我一直在削短父母的寿命，有太多太多不懂事的举止行为，惹得父母不高兴，不开心，使父母大动肝火，让父母常常揪着一颗担心自己的心。虽然我现在还是不太懂父母的心情，但是若干年后也将为人父，为人母的我们又会是怎么样的想法。我想应该也是一样的，天下父母心，孩子始终都是父母心头的一块肉。

人实现自己的价值都要经历成长、成熟、成功三个阶段。首先要掌握科学知识，专业技能，然后再找到一种适合自己的方法，享受过程，关注结果。最后自我反馈形成有影响力的情感与价值观。在各个条件的相辅相成下使其自身达到科学与技能，过程与方法，情感与价值观的高度统一。这是我以后要继续学习与实践的一个目标，也算是一个里程碑。

在各种“不懂什么，不专业，没有一切，没有希望”后，我们的人生是否就此失望？当然不是，王如龙教授只是想用一些否定的词汇激励我们，让我们知道如何为人处事，以及“做什么，为什么要做，谁来做，如何做”。让我们能在人生旅途上少碰一些壁，少走死路，更好、更有效率的走上通向成功的道路。

6.it公司项目制管理流程 篇六

新技术、新业务的日新月异、突飞猛进,通信运营商的网络维护面临着前所未有的巨大挑战。 以某运营商为例,四网协同带来的网络复杂性呈几何级级数增长; 基于客户感知的业务端到端质量保障、LTE的引入、企事业单位客户的网络快速响应需求、移动互联网的迅猛发展,均对网络故障管理能力提出了更高要求。

近年来, 某运营商的GSM网载频数7年间增长3.1倍 ,TD网载频数4年间翻了一番 ,WLAN网AP数4年间增长了95.2倍, 网络运维工作面临巨大压力。 同时,网络运维人员的增加远远无法满足网络规模扩大的需要。 依托IT化、智能化、自动化支撑手段, 投放高度智慧的省端监控和末梢管控手段,实现低成本、高效运维的集中化运维体制,成为运营商的必然选择。

(1)支撑基于客户感知的业务端到端质量保障

网元运行质量好并不等于用户感知好。 以往基于 “系统无告警 、网元无故障 、设备无退服 ”的传统维护理念,已无法满足基于客户感知的业务端到端实现的网络品质保障要求。 网络品质的内涵,已扩展到终端、 网络、平台三者品质及相互间的协调。 原有分散在不同专业不同地域的、多层级的故障管理仅能掌握某一个环节的质量,而集中故障管理就是要突破分散化壁垒,做到从一点出发对业务进行全流程把控,以顺应从基于网元向基于客户感知的端到端业务实现管理的转变。

(2)适应LTE网络演进

TD-LTE网络是全IP化的网络,媒体面和信令面均为IP化协议。 全IP化的网络故障定位和处理,需要对网络进行完整的端到端分析。 同时,TD-LTE网络架构高度扁平化,核心网设备集中部署在省会或数据中心城市。 末梢e Nade B故障的定位和处理,对集中部署核心网的依赖程度也很高。 此外,传输承载方面,TD-LTE的e Node B基站需要通过PTN/QTN跨城域回传到省会或数据中心城市。 跨城域回传要求打破以地市为单位的维护界面,构建以省公司为主体的集中化故障管理体系。 因此,在LTE建设过程中,用户归属、 网络归属和业务归属的非一致性较2/3G阶段更加突出。 为保证用户的良好业务感知,必须对全网CS域、EPC域和IMS域进行高效的集中管理。

(3)互联网业务质量的必要保障

移动互联网业务以内容为中心,具有“一点接入, 服务全网”的特点,需要围绕内容源进行业务全流程保障。 原来内容源分布分散、不唯一,而且质量参差不齐, 一个简单的页面浏览请求也可能会访问多个网内、网外的内容源。 在分散化的故障管理模式下,某地内容源故障可能导致业务受影响的其他地市都要进行全流程的逐一排查,无法做到故障的精准定位和及时处理。 集中化的故障管理则可以实现从面向网元、 网络到面向业务的转变,实现从内容源到网络、再到终端问题的全程监控,实现高效的跨地域、全流程故障的精确定位和分析解决,从而适应移动互联网时代业务保障的需求。

(4)满足企事业单位对快速响应的要求

企事业单位客户对网络质量快速响应的要求越来越高,尤其是“双跨”业务需要重点保障。 然而,分散的故障管理模式下, 无法实现按照客户维度进行专门管理, 地市不能有效关联分析告警及故障信息, 工单在地市间转派效率太低,难以及时发现故障;此外,地市看不到端到端各段线路的质量, 无法准确定位故障点和故障原因, 一市仅能调度本地线路资源,难以协调外市、外省资源,也就无法实现快速调度。 因此,以省为单位的集中故障管理, 由省公司集中进行集客业务质量监控, 统一负责故障工单派发督办,统一实施资源调度,可以大幅度提升跨省、跨市的故障处理效率。

(5)实现高效率 、低成本运维的必然选择

集中化故障管理可以促使组织架构的扁平化和故障处理流程的简化,实现故障工单由省公司直派维护一线,消除重复性工作,节省地市在人员、手段方面的大量投入,减轻内部管理负担,真正实现降本增效。

2调整组织结构,缩减中间环节

为节约人力、提高效率,在省级集中故障管理的过程中,各中间环节得到有效缩减,网络运维逐渐向 “省端监控”和“现场排障”转变。

某运营商在组织结构方面进行了调整:梳理并重新定义组织结构及人员角色分工, 撤销地市监控中心,省公司负责集中维护、集中管理,地市公司负责属地维护、属地管理,县公司负责现场作业。

(1)一级监控 :省公司工作职责 ———全网设备集中监控、,故障预处理;工单派发,故障督办;技术支持及工单审核归档。

(2)二级保障:地市、区县公司工作职责———属地化设备(核心网设备、接入侧自维设备)维护;故障处理和应急通信保障。

(3)三级处理 :代维公司工作职责 ———接入侧代维设备(基站、直放站、动环、室分、WLAN等)巡检; 维护和故障处理。

集中故障改革前、后的职责分工对比见表1。

3精简工作流程,加强末端管控

某运营商对占工单处理总量80%以上的故障工单类型,进行了业务、技术分析和优化,开展流程再造。 借助掌上运维等手段,将设备故障处理链条从7个缩短为3个(图1),实现了省公司到一线代维人员的工单直派,有效增强了管理力度,提高了运维效率。

流程的优化,促使故障工单处理方式从“现场处理、事后回复反馈”转变为“现场处理、现场反馈、现场验证”,极大提高了故障处理效率,增强了末端控制力度。 以故障工单电子流转为纽带,实现了省、市、县、代维四个层级的故障一体化处理:

(1)省公司监控到告警后,首先进行智能预处理;

(2)对省公司预处理不成功的告警,根据设备维护属性,自动派单至市、县自维人员和代维人员手机端;

(3)故障处理期间 ,省公司负责进行故障督办和技术支持;

(4)故障处理完成后,省公司进行工单审核归档。

4构建智能IT手段,助力运维效率提升

某运营商从全景化、自动化、掌上化、智能化四个维度,强化故障管理能力和支撑手段,建设基于掌上运维的集中故障管理系统,从故障发现、智能定位、自动派单、智能处理、自动督办、回单验证六个环节实现智能化支撑,集中化故障管理水平再上新台阶。 该系统2013年1月开始建设,2013年8月试运行,2014年1月全省正式投入使用。

(1)全景化 :通过构建全面 、丰富的场景 ,定制拓扑、GIS、搜索组件,打造面向场景的、组件化的、可灵活定制的网络监控实时保障调度体系。

(2)自动化 :固化维护 、优化经验 ,将重复性工作交给计算机自动处理,实现网络异常自发现、自诊断、 自处理。

(3)掌上化 :不再局限于固定时间 、固定地点 、固定设备、固定网络,而是通过移动终端随时随地进行处理。

(4)智能化 :从智能故障发现 、智能故障定位 、智能工单派发、智能故障处理、智能工单督办和智能回单验证六个环节,实现全流程的智能化IT支撑。

4.1场景化监控,形成全景化、高协同的事中故障处理调度体系

通过建设场景化监控平台,从业务量、业务质量、 用户规模、用户漫游等多个维度进行实时监控,具备从全省、地市、网元、小区粒度层层钻取功能,支持趋势分析和TOPN展示,具备环比、同比能力,实时呈现国际、省际、省内漫游出入用户变化趋势,掌控用户迁移对网络可能造成的潜在冲击。

以2014年中秋节保障为例,系统以趋势、TOPN、 矩阵、GIS等多种监控方式, 直观呈现了2/3/4G网络业务量、业务质量较日常和上年同期的变化情况及国际、省际、省内用户漫入漫出情况,简明的界面设计、 强大的钻取功能、实时准确的数据获得广泛认可。 目前该系统正在全集团范围内推广。

同时, 利用系统提供的重大活动场景监控能力, 省市联动、协同保障问题的发现、分析和处理,确保重大活动期间的通信服务质量。

4.2“三位一体”,构建自动化网络预处理体系

为提高故障处理效率,构建告警信息汉化、告警关联、告警自动处理“三位一体”的自动化网络预处理体系,实现告警原因自动定位与远程修复,极大提高了省端监控故障发现能力和现场故障处理效率。 2/3G方面,共固化7275条智能化规则梳理,重点解决了发电单等28类问题;LTE方面,固化部署157条告警关联、36条告警自处理、1345条自动派单规则。

尤其是针对最迫切的LTE故障管理,一方面,根据告警之间的根源关系及频发告警情况,共梳理主次关联及衍生告警关联规则45条, 告警关联比例达10.7%,工单量降低9.7%。 另一方面 ,针对LTE横跨多专业的特点,梳理LTE跨专业告警关联,实现了无线 - 传输、核心网 - 传输、核心网 - 无线、无线 - 动环的跨专业告警关联规则67条。 通过跨专业告警关联精准定位故障原因,派单准确性提高15.7%,派单量降低8.3%,故障平均历时有效缩短。

同时, 针对LTE结构扁平化、 监控集中化的特点,梳理、部署32类智能预处理规则。 目前,自处理告警日均达10543条,自处理率达14%,有效降低了集中监控的省端工作压力,缩短了一线人员故障现场排查时间。

通过告警关联和智能预处理,某运营商成功将日均200万条告警压缩为1.15万张工单, 并通过工单直派到一线运维人员手机, 有效缩短了故障处理链条,提高了故障处理效率。

4.3掌上运维,提升前端处理效率和流程规范性

规划贴合一线工作实际的APP应用, 将网管IT手段延伸至网络运维末梢,为故障处理人员提供全流程的手机掌上端应用。

其中, 告警看板提供基站退服概况及退服明细, 站址导航用于进行路线导航,告警百科用于推送故障处理经验,排障助手用于网元状态自助查询,告警查询用于进一步定位故障原因,业务测试用于故障处理后验证业务是否恢复……丰富的手机APP应用,弥补了PC系统在现场排障中的力不从心,实现了数据质量保障和网络维护的闭环管理,用贴合业务实际的新技术手段消除了网络运维管理盲点。 如图2所示。

目前,某运营商已推广故障、网优、管理、资源、运维、代维六大类十几个应用,其中的排障小助手、掌上家客、掌上工单、掌上资源、用户体验测试、掌上日报、 应急管理、LTE室分验收测试等手机端APP, 已在全省1300名运维管理人员、7100名一线运维人员的手机上安装使用。

4.4全流程智能化,节省人力投入,缩短故障历时

为支撑集中故障管理项目的开展,某运营商从智能故障发现、智能故障定位、智能工单派发、智能故障处理、智能工单督办和智能回单验证六个环节,实现了全流程的智能化IT支撑。

(1)智能故障发现 :网元监控率达到99.57% , 告警标准化匹配率达到98.46%, 工程告警标识率达到95.57%,告警时延小于3分钟的告警占比为95.23%, 漏告警比例为0.89%。

(2)智能故障定位 :实现告警定位汉化规则124个,告警关联规则809个,告警处理知识库4325个; 通过掌上运维自动推送汉化后的故障详细信息和故障处理经验,辅助现场故障定位和处理。

(3)智能工单派发 :将故障工单由省公司直接派发至故障区县代维驻点人员手机端,代维人员在手机上实现工单受理、回复等功能,缩短故障处理链条和时间。

工单受理时,对告警标题、告警对象名称、告警定位信息进行汉化,便于代维人员理解工单内容,降低处理故障的门槛。

工单处理时,将告警关联结果、告警预处理结果以及故障处理经验自动推送到工单内容中,便于故障处理人员进一步定位故障原因。

工单处理中,借助排障小助手进行网元状态在线实时查询,并对查询结果进行汉化,从而减少了现场故障处理人员与监控中心网管人员故障确认电话沟通的成本,进一步提高了故障处理效率。

工单回复时, 对常见故障处理措施进行固化,灵活勾选即可快速回复,节省了回复时间。

(4)智能故障处理:建立11类351条告警预处理规则,实现告警智能处理;掌上运维排障小助手模块能够支撑现场人员, 通过手机对基站、 载频、 传输、 WLAN热点 、AP等网元42类状态信息的自助式远程查询操作,减少了电话沟通成本,提高了故障处理效率。

(5)智能工单督办 :利用10086外呼平台实现语音自动督办, 通过打通告警平台、EOMS工单系统与客服系统的接口,实现了重要告警、工单的及时提醒和自动督办,减少了人工督办工作量,保证了故障的及时处理。

(6)智能回单验证 :以告警是否清除作为能否回单的依 据 , 同时提供 基于掌上 运维的GSM/TD/WLAN三网业务测试功能 , 协助代维人员快速判断受影响业务是否恢复。

5集中化故障管理成效

集中化故障管理, 能够有效支持现场工单处理, 提升处理效率;支持现场作业计划的定位跟踪,提升运维管控能力;加强即时信息查询,提升企业服务形象;强化与现场的信息交互,提升客户感知度;强化工程过程管控,提高资源数据实时性与准确性;提供动力设备现场管理和网元远程操控, 缩短网络故障历时;提供现场测试、分析,提升自主网络优化水平。 对于通信网络运维的效率提升和手段丰富具有重要意义。

随着人员结构的优化,某运营商高级网优、监控人员占比提高了12%,减少了近30%的冗余审批流转层级,生产性问题得到高效转达。 通过运维知识管理, 总结专家经验和知识库, 年均节约维护人员费用3500万。 通过IT支撑手段完善,实现了50%的网络自动日常优化、60%的告警自动处理, 较大程度实现了维护工作自动化。

集中化故障管理改革的逐渐深入,确保了某运营商的网络质量持续领先,万用户网络投诉抱怨比同期下降61.6%,用户感知显著提升。

6结束语

7.IT项目管理论文 篇七

关键词:ERP 项目管理 实施

当今,国内制造业信息化的一个热点是采用ERP系统实现企业管理信息化。但从目前ERP项目的实施情况看,很多与企业的期望相差较远。成功实施ERP的关键因素包括领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持等方面。如何有效实施ERP,是众多企业越来越迫切需要解决的问题。

1. ERP概述

ERP(Enterprise Resource Planning),既企业资源计划管理系统,它是以计算机及通信技术为基础、以MRPII(Manufacturing Resource Plan-ning,即制造资源计划)技术为核心,广泛应用于制造业企业之中,在制造业企业中表现为一套覆盖企业几乎所有业务的、完整的软件系统。

ERP系统是信息技术与先进的管理思想集于一身的产物,综合管理企业核心业务(生产-资材-销售-人事-会计),控制整体活动的计划与进行状况,以及实施整个企业经营管理的软件系统。在20世纪90年代后期逐步在我国许多企业中应用推广,被认为是未来企业的发展模式之一。

2. 简述项目管理

项目管理,是指将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中,以满足项目干系人的要求,就是为实现项目目标而对一个既定项目进行的各项管理和操作活动。作为信息化项目,实施ERP投资大、周期长,几乎涉及企业经营发展的各个方面。ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施三个条件缺一不可,前两个方面属于比较固定的内容,第三个方面是目前ERP专业化公司更为重视的内容,即为保证实施顺利并最终成功。而对于企业实施ERP系统,保证和提高项目的成功实施是企业重点考虑的问题。为此各大专业公司都将ERP在客户企业应用作为一个大型项目对待,并积极从自身以往的实施经验中提炼出了一套项目管理方法,通过不断应用和完善,逐步形成具有自己特色的项目管理方法,这样很大程度上保证了自己的ERP产品在客户企业中的成功实施。

3. 实施ERP项目管理系统的方法

3.1建立完善项目管理体系

ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程,其主要内容有:开展企业管理创新,制订明确、量化的ERP应用目标,引入企业信息化咨询,进行ERP项目需求分析,实行业务流程重组,实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制、进行ERP等现代管理知识的培训教育等。总之,就是要把实施ERP看成是企业本身的重要管理改革。 3.2全面认识系统,实事求是,确定实施目标

ERP的实施不是简单的财务软件培训,它包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等方面。ERP项目的实施目标更应基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP必须有最高领导层的支持,才能排除干扰,克服困难,成功地实施。

实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,因此需要进行战略规划,做好立项分析,包括对经费预算、过程控制、人力配备等问题进行系统设计,明确实施目标。

3.3做到考察全面,挑准软件供应商

各个企业实施的ERP项目所覆盖的流程、流程中要求的功能点不尽相同,因此企业应该根据需要和承受能力量体裁衣,可以先作自我分析与诊断,然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户,同时做好投入产出分析,注意成本的合理性,要兼顾实用与开放。软件应为管理服务,需适合企业的流程。还要考察ERP软件商的公司资信、ERP软件产品演示、样板客户调查结果、实施人员素质及其后续服务的能力等。在确定软件商后,双方要进行充分的交流和沟通,使软件供应商充分了解企业的需求。

3.4注重企业内部管理

(1)加强人力资源管理。ERP实施过程的一项重要工作就是对企业员工进行计算机操作培训,注重对中层领导和业务骨干的培训。企业的中层管理者扮演着局部目标制定者和企业管理政策执行者的双重身份;企业的基层员工是软件的操作者、业务流程的参与者。让他们理解自己在ERP的实施过程中应当如何配合项目小组、软件厂商的工作,这对于提高工作的效率和效益,使ERP的实施达到预期效果有着极其重要的作用。

(2)加强业务流程管理。企业管理中管理规程不规范,业务操作随意性大。因此,必须通过业务流程重组来实现管理流程的高效、简捷和畅通,如中国石油技术开发公司在系统实施过程中,就对主要业务流程进行深入的剖析和梳理,找出其中的无效作业环节,按照ERP管理的要求进行业务流程重组,大大提高了企业的管理水平。

3.5强调ERP实施过程中的保障措施

再好的规划须要有可靠的措施来保证,因此应该规范项目例会和阶段性评审制度,如:分阶段定期对项目实施进行评估,对实施过程进行全面详尽的文档记录等。这样既有利于企业、ERP软件厂商之间的交流,对于ERP项目的后期维护和持续改进也提供了重要的基础资料。

综上所述,ERP项目的实施是一个复杂的系统工程,一个成功的ERP项目建设是长期的工作。作为当今知识经济时代的企业们更应该临危不惧、积极应战,努力认识、培养、提高自身能力,以迎接下一轮的挑战。

参考文献

[1]张毅,企业资源计划ERP[M].北京:电子工业出版社,.

[2]潘永泉,企业信息管理[M].北京:中央广播电视大学出版社,.

[3]李东,管理信息系统的理论与应用[M].北京:北京大学出版社,.

8.IT项目管理心得总结 篇八

刚刚接触到项目管理的时候，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中我渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

在项目管理中对我学习最深刻的是什么是“项目”。项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”。而项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，改变了以前对项目的片面认识，同时我也对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、技术指标等要求的任务。每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的，此外，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复。任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。

随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的IT企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到IT项目的建设中。在这样的背景下，我们IT人也不得不学习这样的一门课程，了解软件行业的开发流程，抓住软件行业动态从而可以预测我们将来的努力方向。学习完本门课程后，或多或少的对

一个项目在实施过程用应该注意什么，项目过程中每个部门该怎么去有效的开展自己的工作，从而在规定的时间的把我们的任务完成。

本门课程其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。本次课程的作业，要求了一个项目由一个团队来完成而不是个人，这样的练习模式使我们更适应了以后企业中的项目开发。更重要的是体会项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作,共同实现项目目标,项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力,使工程项目的实施向着有序的方向发展。在所有管理中,人的管理是最为复杂的,对工程项目管理人员来说极具有挑战性。我相信研究优秀团队管理的方法和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。

最后，我想谈下自己学习完后的看法。首先在做项目过程中，一个小组完成一个项目，在具体实施的过程中，难免一些小组组长没有正确的协调的成员任务，从而个别组员不去完成自己的任务，这样一些人的工作量就加大。希望老师在以后的项目实施过程中中每个组员的任务应该明确。其次，在课程学习中本门课程虽不需要考试，但是必要的理论学习是必须的，理论课中应强调课程学习。

9.IT项目范围管理和风险管理研究 篇九

1项目管理

关于项目管理,对各种不同的观点和看法进行总结,就能够发现,项目管理其实就是各种资源被项目关系人实际应用到项目当中,继而对项目的目标进行实现,促进项目关系人从项目中获得更多的满足感。 在这个过程当中,项目管理和项目本身都得到了相应的发展,也不断地对项目管理的意义进行着充实。 在现代的管理工作中,项目管理是一种新兴的管理方式,被人们所逐渐重视,也成为了科学化管理的代名词。

现阶段, 随着我国社会经济的不断发展,IT行业也得到了大力的发展,但是实施IT项目的效果却始终不尽人意,对项目失败的原因进行系统的总结, 能够发现原因主要为以下几点:其一,项目需求频繁发生变化;其二,随着项目的规模不断增大,但是IT项目管理的范围始终难以界定。 由此可发现,导致项目管理失败的主要原因就是由于难以对管理的范围进行界定。 一般来说,在对IT项目及进行管理范围界定时,需要进行以下几个环节:规划范围、定义范围、分解工作的结构、控制范围,这几个环节之间有着密不可分的关系。 在实行项目管理的过程中,要反复对顶层进行应用分析和验证,将项目的需求渐渐转变为对应的系统型。 在进行验证的过程中,要对相关的物理管理结构和体系进行设计, 保证IT项目能够实现各项性能的要求。 对实际的项目管理情况进行分析,能够对管理范围进行流程的归纳,主要是以下几个方面:其一,项目章程;其二,规划范围;其三,定义范围;其四,分解WBS,然后对其范围进行确定。 在实际的工程操作当中,实施的流程具有较大的变动性,项目处于的环境始终都是变化的, 各种因素都会对其产生影响,项目本事同时也处于不断变化的状态。 对于这样的情况,实施项目管理的开展项目中各项工作的初始阶段,只有如此才能够对其进行有效的管理,对项目的发展工作进行推动。

2风险管理

(1)IT项目中的风险管理。 风险管理就是对管理方法或者方案进行假设,假设其中存在漏洞,随后管理其可能引发的负面影响,在实施项目的风险管理时,主要内容有五个方面。 其一,识别风险,就是系统和连续对客观的风险进行识别和归类,在识别的过程中,一般都形成一定的风险列表,识别风险的方法主要是事故数分析法、 财务报表分析法以及事件分析法等。其二,分析风险,就是在识别风险的基础上,定量和定性地分析风险,在这个过程中,主要的分析内容就是系统的分析和单项的分析。 单项的分析系统对过去的风险资料进行分析,从而对可能出现的分析进行预测, 系统的分析就是以单项分析为基础,对风险出现的概率进行预测。 其三,应付风险,在这个过程中,要对风险进行控制,对风险导致的负面影响进行消除、避免和降低,评估风险的发展,并根据评估的结果对应对风险的方案进行及时地调整。 其四,补偿风险,就是当风险出现在管理的过程中时,采取经济的手段对已经发生的损失进行处理,对风险导致的经济损失进行补偿,也就是在发生风险后,对其导致的后果进行相应的处理,降低风险所造成的不利影响。

(2) 规避风险的措施。 随着对经济市场的不断完善, 市场中的竞争也愈发激烈。 在开发IT项目的过程中不但要对技术进行有效地提高,还要对其中隐含的风险进行规避,可以从这几个方面来进行规避。 其一,制定项目章程,开发IT项目的工作是一个较为复杂的过程,具有较强的系统性与技术性。 其二,组建相应的项目团队,若要将整个IT项目进行完善,其中必须包含开发设计、测试安装和配置等多项活动和内容。 其三,增强技术培训, 有效地利用人才是完成IT项目最重要的环节。 其四, 对项目的实施过程进行存档保存, 在开发IT项目的过程中,要注重相关工程的规范性,为用户提供各个实施环节的相关资料,使得项目在开发过程中有实际依据,以免对正常的操作产生影响。 针对开发项目的过程,可以采取相应的规避风险的措施,保证项目的顺利实施和完成。

3结语

随着IT项目的不断发展, 参与项目的人员应当具有一定的风险意识,在制定管理制度的同时进行风险识别,并做出正确的评估,将风险造成的影响在最大程度上进行降低。

摘要：在IT项目的开发和研究过程中,存在着较多的风险,风险的发生会带来较为严重的影响,因此要进行相应的管理。文章对范围管理和风险管理进行了研究,并提出相应的规避风险的措施。

10.如何有效管理IT外包项目 篇十

由安博测试空间技术中心http:///提供摘要：“IT国际化，向外走出去”在我国已经被提出好几年了，而“外包”被许多国内IT精英认定的“IT（软件）国际化”的跳板，随之而来的IT外包项目管理也就成了讨论甚至争论的焦点。本文从宏观分析国内“外包”项目现状入手，分析目前国内“外包”项目的痛痒之所在，然后进一步从五个方面阐述了如果针对目前的“外包”项目的特点，对不同的“外包”项目类型如何进行项目管理。

关键字：外包，外包项目，外包项目管理，包工制，外包项目服务

一、当前国内IT外包市场状况

来自IDC的数据显示，2003年中国IT外包服务市场比上年增长了34.2%，首次超越3亿美元的数字关口达到3.18亿美元，虽然目前外包市场占整个IT服务市场的份额还不到10%，但是未来五年将保持着强劲的增长态势，年均增长可望达到44.2%以上，超出IT服务业平均增长率近一倍以上。

由此可见,外包市场潜力巨大,不仅是规模大,而且稳定,利润空间也远较国内IT销售要丰厚的多。就那软件业来说，中国拥有巨大的软件时常，是世界公认的软件开发资源，Gartner研究公司预测，在2007年到2010年期间，中国将成为世界上最大的外包市场。据去年的数据报告，各国发包量中美国发包量１１００亿美元；日本发包量３３７亿美元；印度软件出口７７亿美元；中国软件出口８亿美元。因此目前国内一些大的软件开发公司都在尝试做外包。比如对日软件外包市场的“井喷式”发展，让我国企业欣喜若狂。对日软件外包，已悄然成为产业界的一种时尚。

目前，国内软件公司所接的包多数是非核心模块的设计编码或只管编码或进行本地化等，另外还有一类包就是软件测试的包。前几年“软件测试包””是被捆绑在“本地化包”中进行，而现在，“软件测试包”被单独提出来来外包给中国的软件公司，而且由于软件测试是一项业务复杂也工作量极大的工作，在国内迅速发展且将来具有广阔的发展潜力。

二、国内企业IT外包项目的痛痒何在？

如此广阔的市场，如此庞大的市场商机，国内的IT企业应该欣喜若狂，但是现实的烦恼总比意料中的要多些。即便是目前对日外包最成功的企业，也总是在美好的远景与自身的虚弱感之间徘徊。一种发自生理和心理深处的多重“痒”感，正在撩拨整个产业的神经。

现阶段中国的软件外包还处在初始阶段，有很多很弱的方面，比如软件外包运作不成熟，因为外语的约束太大而使沟通不畅，项目管理水平落后，缺乏软件测试的质量管理经验，不熟悉国外软件开发和测试的管理模式，软件开发体系化管理方面做得不好，由于企业规模小无法接大的包等等，是国内企业在接包过程中的痛痒之处。

在所有这些痛痒之中，最让人痛的也是痛之源头是人才的短缺。中国软件企业要扩大规模，首先要克服人才瓶颈。可以说，人才的缺乏，是中国企业长不大的根本症结所在。编码人才

固然缺乏，但更缺的还是中高端的设计人才以及管理人才。道理很简单，一个管理人才可以带10个人的队伍，而10个管理人才则可以组建100人的“舰队”，因此高端人才的重要性不言而喻。否则，中国的软件企业只能拘泥于“包工制”，原因很简单，因为项目管理水平上不去，无法承接固定价格的外包合同，即使接了不是质量不行就是时间拖延，或是因成本太高而使企业没有赢利甚至亏本。

就拿软件测试的外包来说吧，软件测试包不同于软件本地化的包，软件测试更是一类灵活的抽象的不太好衡量的服务，而且其质量控制、安全保密、双方沟通等要求更高，所以，就目前国内软件的项目管理水平，很少有企业能把这种包用固定价格合同的形式接过来做成功。因此，目前很多公司接到的像微软、IBM、HP、NEC、东芝等这些大型国际外企的包，都是以“包工制”的形式进行合作，即以实际工作日来付费。

三、如何进行有效的软件测试外包项目的管理？

既然清楚了中国企业IT外包项目有这么多的痛痒，那么我们又应该如何面队国外抛送过来的包呢？难道就就是长期以“包工制”形式一直做下去？

答案是否定的。有人说企业分三个层次，高层次的企业拥有主动权，靠提供服务机会就能赚钱(如垄断性产品)；中层次企业相对主动，靠提供服务手段和途径赚钱(如集成方案)；低层次企业是被动，靠实现服务赚钱(如劳务)。三类企业境界不同，寿命也就不同。很显然，我们的“包工制”外包项目就是靠实现服务赚钱，如果长此以往，那么我们做的只是低层次的IT企业或软件企业，也许永远都是跟在别人的屁股后面跑，偶尔捡到点“事物”。毫无疑问，这种发展趋势，决不是中国企业、中国政府所希望发展趋势。

不难明白，“包工制”利润是极低的，中国的软件企业谁也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈内，谁也不想只选择“包工制”。中国的软件企业都希望把外包业务做大，做规范，都更愿意把外包看作走出国门的“初级战略”和向国际软件服务企业转化的契机。用刘积仁先生的话：“外包业务是软件企业锻炼基本功的重要环节。” 因此，“包工制”会逐渐演变。在一定意义上，它应该是暂时为中国软件企业提供收入，为管理锻造空间和提供与国际客户接触的机会，是为中国软件企业国际化铺路，并把中国软件企业带到一个更高的境界。这些当然就是外包在国内蓬勃兴起的根本原因。

那么我们应该如何逐步演变“包工制”，如何使借“外包”把中国的软件企业带到一个更高的境界呢？至少目前的形式下，我们该从哪些方面着手呢？

我们知道，项目外包的核心理念就是“做你最拿手的，其余的让别人去做”。因此，我们要做好外包项目，也需要从这个理念开始。我们不是没包接，而是没有实力和规模接大包。所以我们要能做好外包项目，做大外包项目，首先我们要有自己最拿手最擅长的招。印度的规模编码设计，爱尔兰的本地化都是在IT市场竞争中获胜了的接包的招。可是我们国内企业，还需要磨练，还需要更强更深的技术能力和项目管理能力等招术。软件外包测试的兴起对国内软件本地化企业意味着什么？笔者认为，意味着更多的机会，争取更多软件外包国际市场份额的机会。

项目管理，我们国内的企业不乏丰富的经验，但是目前我们国内的IT企业特别是软件企业，在外包项目这类特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要体现在质量控制、时间进

度控制、成本控制等方面。集中起来说主要有三个方面：一是人才方面，包括人才的能力、技能、实践经验以及通讯、交流的能力，还有人力资源方面：培训能力、人才储备的能力，人才储备不仅是软件企业自身，国家的人才储备更为重要；二是项目管理方面，包括项目管理的技能、外包经验，团队的项目管理以及历史经验、质量、时效、成本等；三是企业的基本情况的介绍，如文化、经济状况、信誉、品牌等。欧美国家非常重视信誉，中国企业在质量控制方面最主要解决的是交付期的问题，质量控制方面不规范就会使交付期延长。

一个外包的软件出口项目通常要配合国外的设计进行开发，但由于国内外软件企业在文化、管理上的差异较大，因此在管理方面，就不能完全采用一般项目管理的模式。

首先，在项目准备阶段，项目调研工作要尽可能地圈定责任，应该在项目正式启动前，尽可能多的了解、熟悉系统设计、系统构架，然后签订一个比合同更加详细的书面的和约，确定双方在项目开发中所承担的责任和义务，要让国外发包方分析、设计人员将设计结果的各个子项目的定义、规则、意义进行详尽的阐述，务必让项目组人员对整个项目的概况及具体实现细节有一个清楚的认识，然后再进入具体的项目实施阶段。否则，往往会由于发包方在项目过程中进行过多的需求变更而导致接包方工作量和费用的增加，从而极易导致纠纷，或者是国内那些接包企业对固定费用合同项目的害怕，并且就认为这种外包项目还是以“包工制”形式比较可靠，利润比较稳定，从而形成目前国内企业多数以“包工制”形式合作并且多数争取建立长期合作关系。因此，对于外包项目的准备工作要比一般的项目做的更详细更全面更到位。

其次，应该在项目早期和发包方协商项目的验收方案，当然，项目早期确定项目的验收方案不是那么好确定，但至少应该有个大概的且要双方认可且达成一致的验收约定。项目验收的谈判不能仅仅只是对项目交付期的谈判，外包项目相比起一般项目来，更应该注意具体验收方案的谈判。

第三，外包项目对语言培训比一般项目更加重要，在沟通管理中语言培训更应该花大力气。语言能力是影响软件外包项目质量的一大因素。由于语言障碍导致的理解错误从而导致返工、误工的情况在外包项目中比比皆是，因此必须注重对员工语言方面的培训。

第四，外包项目比一般项目更应该加强时间管理，对项目进度应该严格控制，项目经理更需要有效地监控项目的进度和风险，才能避免项目的延误，避免额外付出的开发费用。项目经理拿到外包商交来的项目计划后，要详细地进行审核并制定自己项目组的项目计划，并且需要进一步比较和分析二者后不断修改项目计划，使之既不发包方的项目计划冲突，又有利于自己的企业。通过这些活动和过程，项目经理从而进一步了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。明显的差异都需要及时澄清并建立共识。确认了外包商的项目计划后才能够正式地启动项目，开始对项目进行监控。还有一个好的办法就是项目经理在制定时间计划时，除了要给项目留足缓冲时间外，最好是稍微让项目往前赶，但是不要把项目往前提的太多。

第五，服务性质强的外包项目，比如软件测试服务，专家咨询服务，这类外包项目的产品是“软”产品，其项目输出、项目的质量等都是过程性为主的，而且工作量等也很不好量化，因此，对于这类项目的项目管理，而且是这类项目的外包管理，难度在很多方面更难。这种专业性很强但又是服务性很强的项目，首先要求这类公司有丰富的项目管理经验，而且要求

这类公司在专业服务上对其提供的“子服务”进行分类，对每类“子服务”要进行尽可能地明确清晰的定义、量化和服务验收方案的标准化，做到条块分明，即市场与服务一致，“子服务”类型定义清晰。除此之外，对于流程建立等类型的“子服务”，因为完全是过程性质的，因此必须有客户代表（最好是由于代表性的领导）参与，与自己的项目组组成一个项目小组，这个客户代表将来对整个项目过程都起非常关键的作用。

四、小结

“IT国际化，向外走出去”在我国已经被提出好几年了，而“外包”被许多国内IT精英认定的“IT（软件）国际化”的跳板，随之而来的IT外包项目管理也就成了讨论甚至争论的焦点。本文从宏观分析国内“外包”项目现状入手，分析目前国内“外包”项目的痛痒之所在，然后进一步阐述了如果针对目前的“外包”项目的特点，对不同的项目类型如何进行项目管理。IT外包项目的管理会随着我国的IT（软件）业的不断国际化而不断的成熟起来，也必定会有更多的有志之士加入到外包项目管理的队伍中来！

北京测试空间是注册于北京市海淀区高新技术园的软件企业，目前主要业务范围包括软件测试管理工具研发、软件测试

项目外包和软件测试专业技术人才培养及派遣。

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11.戴建成 IT项目管理心得-- 篇十一

------戴建成

从事IT开发和项目管理许多年，每次忙于项目，很少系统的学习和总结项目管理的经验，最近参加了PMP认证培训，系统的学习了《PMBOK》-项目管理知识体系指南2008版，让我收获很多，作为一本项目管理专业的书籍，它所反映的是项目管理的通用标准，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾5大项目过程组和项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目沟通管理等几大知识体系。在系统的学习项目管理的经典书籍时，引发了我一些思考。作为IT项目管理，以下是我的一些IT项目管理心得，希望起到抛砖引玉作用。

1、项目需求分析越细越好、在项目启动阶段，要尽可能多的和客户、市场、专家等收集需求，确定项目范围，因此我们在项目早期要加强沟通，特别收集需求方面。《PMBOK》里面有一句话，这点我觉得说得很好，原话基本是这样的：项目范围管理确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作，定义和控制哪些工作是在项目内，哪些不应包括在项目范围内。

2、预防胜于检查。防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价，在项目管理过程中，我们要学会预防问题，而不是解决问题，对于可能出现的问题，应该提前制定计划来预防这些问题。沟通和解决团队的问题要在项目执行时就开始关注，不能等到结果和问题出来之后再去想办法应付。

3、积极主动地面对问题。项目经理在处理项目问题和解决冲突时要有积极主动的心态，不回避问题和冲突，主动和发生问题的当事人进行沟通和交流，并解决问题。

4、以不变应万变。项目的基准不能轻易改变，项目必须按时、按预算完成。面对变化，我们要提出变更请求，进行需求变更，这方面我们要加强。

5、加强项目团队建设。提高团队成员的知识和技能，提高团队成员之间的信任和认同感、以提高士气、减少冲突和增进团队协作;创建富有生机和凝聚力的团队文化，振奋团队精神、促进团队合作，并促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。加强团队成员的认可和奖励，需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度，来促进并加强团队成员的优良行

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为。

6、加强项目经验总结，要分析采取纠正措施的根本原因，并把吸取的经验教训作为历史记录用文字记载下来，用文字记载的经验和教训总比人脑中的经验更加可靠，而且对以后的项目，合理的使用这些经验和教训对项目的成功也十分重要。

作为项目管理者----项目经理，最重要的就是带领整个项目团队一起战斗，做好团队建设，才能激发整个团队成员的士气，提高团队成员的绩效。每个项目都是独特的，因此做项目时，一定存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备应对这些风险与问题的素质。所以，作为项目经理，有以下几点是需要注意的：

1、遇事要冷静。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情不要慌，要冷静，一定会想出解决方法。如果不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，带来的可能是返工、项目失败等后果。一定要坚持一次把事情做对。

2、不要抱怨，记住抱怨是没有用的。遇到问题，就想破脑袋去解决。而不是抱怨。

3、永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。比如当遇到项目资源不足，需要申请资源时，不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案

4、要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作;

5、注意公平公正。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。

6、客观如实汇报。对于项目状态，必须客观如实公布给干系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一面，报喜

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不报忧。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决。我们知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的;

7、功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。

作为IT项目管理和项目经理，工作和经验远不只这些。项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个人职业发展成功。

戴建成 2012-7-28

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12.IT项目管理中的团队建设 篇十二

关键词：项目管理,团队建设,管理艺术

一个项目的成功离不开一个好的团队,团队的建设和管理在项目的实施过程中起着非常重要的作用。一个成功团队的建设可以说是一门非常重要艺术,项目管理中团队建设的方法与技巧已经成为当今项目管理中的一个重要研究课题。

以团队成员为本,从团队成员的角度去思考问题,可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险,所以建设一个健壮、高能力的团队是十分重要的,他更是一个项目顺利实施的重要支持与保证。

现在的项目团队中,有的项目经理虽然专业技术很厉害,也具备一定的管理知识,但恰恰缺乏团队建设能力,使团队关系紧张,甚至分裂,从而造成项目动荡和失败。因此,项目管理中团队建设的研究已经显得刻不容缓[1]。

1 成功项目团队中成员的素质

项目管理作为一门新兴的学科正在全球范围内飞速发展,当前国际项目管理的特点是正朝着全球化、多元化、专业化发展,社会上逐渐形成了证书热、培训热、软件热等三大热点,企业领导者对项目管理的渴求空前高涨。然而,团队建设由于其自身的特点与重要性,在项目管理中团队的好与坏也成为了项目管理的重要衡量指标。团队成员的素质首当其冲的成为了一个成功团队的重要保障。企业自身人员素质的重要性,专业的项目管理人员和受过专门培训的研发人员成为项目管理成功实施的基础。

1.1 项目领导班子的素质

在国内IT界,企业中绝大多数的部门经理和项目经理,都是对企业有过突出贡献的技术专家提升上来的。到了经理岗位上,他们角色没有及时调整,工作重心没有及时转移,管理技能没有提高。项目经理只关心自己的专业工作,可能把团队的工作置于脑后。换句话说,他们更像兼职管理者。

IT项目的特点决定了外行管内行比较吃力,所以项目经理出身技术专家本身是件好事,但必须意识到,作为一名项目经理,不能以他个人对企业的贡献和他个人的专业技术标准来衡量他的成就,而要以提高团队的战斗力和凝聚力为使命,要强调只有团队的成功才是个人的成功。[2]

搞研发的项目经理,除了要有一定的专业背景和开发经验外,还要具备专业的项目管理知识和技巧。要把握项目本身的一些规律,如时间、质量、成本三者间的制约关系等;要掌握多种项目管理的方法和工具,如项目分解、项目计划、网络计划技术、进度估计、费用估算、风险评估与分析、项目控制等;还要具备管理者应有的管理技能和领导艺术,如激励方法、目标管理、绩效考核、沟通技巧等。

1.2 研发人员的素质

只有一个高素质的项目经理,而项目团队中其他研发人员的素质普遍低下也无济于事。因为项目中大量工作是普通研发人员完成的,如果他们没有必要的技能,或者不能准确领会领导的意图,那是肯定不能作好项目的。国内的许多程序员,甚至不知道编码前还要设计,打个腹稿就去写代码,写完就试,错了改过来再试,试完了也不测试就提交用户,根本没有流程的概念,整个过程不留一句文档。

印度的软件业发展独树一帜,并形成了自己的软件开发技术与管理方法。我国一个知名度很高的IT企业在印度成立了一个研究所,在当地招聘工程师时进行笔试,让前来应聘的程序员用C语言实现同一个功能。结果发现,众位应聘者写出来的代码如出一辙,连空行、缩进都惊人的一致。如果换了我们国家的程序员,则可能十个人十种写法,甚至还有人故意用高难语句实现,以显示他的水平。[4]

教程序员写规范的代码、学习研发的流程、学习写文档、学习书面沟通、学习按编码规则编码等基本技能,这些不仅是需要的,而且是迫切的。

2 如何组织一个高效的开发团队

拥有优秀成员的团队并不代表一定就会是一个优秀的团队,如何使团队成员真正能够拧成一股绳,为了共同的目标而奋斗,这是一个项目经理所要解决的首要任务。这样的团队才能算是一个高效的团队。

2.1 如何挑选优秀的项目经理

衡量一个人是否优秀,不同人有不同的看法。现在比较流行的两大标准是:智商和情商。

智商,很好理解。这是看这个人是否聪明。微软公司在选择经理人员时,总是把他们的技术知识和运用技术去赚钱的能力放在首位。程序经理一般就是程序员队伍中最聪明的那个。比尔·盖茨曾这样描述聪明人:聪明人一定反应敏捷,善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域,给你一个头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血、击中要害。他能及时掌握所学知识,并且博闻强记,他能把本来认为互不相干的领域联系在一起使问题得到解决。他富有创新精神与合作精神……。

情商,是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。以往认为,一个人能否在一生中取得成就,智力水平是第一重要的,即智商越高,取得成就的可能性就越大。但现在心理学家们普遍认为,情商水平的高低对一个人能否取得成功也有着重大的影响作用,有时其作用甚至要超过智力水平。[5]

现在不少公司的管理人员,十有八九开口必谈情商,可见情商越来越受到人们的重视。一个优秀的人才不光要有才,还得要有德,同时又要为人随和,接物待人,知得大体。

2.2 一个合格的项目经理应该具备哪些素质

项目经理首先要懂管理。管理是一门重要的学问。管理者不仅要懂得管理这门学科,还要熟悉自己直接下属所从事的工作。好像现在又流行起“外行管理”了。即所谓的外行管理内行。而实际上管理者首先应该懂管理,有管理方面的知识积累。但也不能说他就可以完全不懂业务了。要是一个项目经理不懂得直接下属所从事的工作,任他拿多少个管理学博士,出版过多少管理方面的论著,都是不行的。

其次一个合格的项目经理还要头脑灵活,思维敏捷,知识面宽广,考虑问题比较全面。现在IT技术发展非常快,常常是一眨眼的功夫,一项新技术就出来。多运用一项成熟的新技术就意味着节约大量的人力物力。

再者,项目经理必须技术精湛,足以服众。项目经理面对的是最直接的技术问题。当项目遇到困难时,需要项目经理能正确而迅速地做出确定。能充分利用各种渠道和方法来解决问题。要是作为项目经理,一旦遇到难题就一筹莫展,等着下面的人来为你解决。这样可能在以后的工作中就不能让团队成员完全服从你了。

第四,作为项目经理,他还要能跟踪任务,有很好地日程观念。不能干什么事,都要说这个项目还需顺延时间。要是竞争对手先把同类的产品开发出来了,市场份额也就被人抢得差不多了,产品也过了最高利润点。

第五,项目经理还应该善于协调,并且具有良好的沟通技巧。

2.3 项目人力资源管理

一个开发团体,小至两人,多则几十人甚至几百人。除了项目经理外,可能还有系统分析员、程序员、数据库管理人员、文档开发人员、测试人员等。

项目管理中的人力资源管理,主要包括对团队所有成员的监督、培植和激励。

监督。主要根据预先制定的日程安排和进度表,核对所有成员的开发进度。如果项目大,参与人员众多,进度则制定得详细些;反之,进度订个大概就可以了。

培植。项目经理带领自己的团队做项目,他要教团队成员新的知识。或者帮助他们学习新知识。要是别人跟你干,什么也学不到,甚至连学的机会也没有。他们是不可能长久地跟着你的。除非是那种碌碌无为没有什么抱负的人。

激励。以前流行的观点认为工作成果主要取决于更高的工资、更多的监督,以及更吸引人的工作环境。这些因素如果不满足会产生不满意的情形。但是如果满足了也不能激励员工更卖力地工作,实际上人们工作的主要激励因素来自于个人成绩表现以及由此获得的认可度。激励因素总结归纳包括:工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展。

大胆提拔或向上级主管推荐可造之才,是项目经理的一个重要责任。因为项目经理最了解自己手下人的能力,最了解他们的性格。曾经有一位管理者说过:一个经理要是一年之内没有向公司人力资源部推荐过任何自己的下级,那么他就不是一个称职的经理。

2.4 团队的沟通

一个IT项目需要进行大量的沟通协调。不只是跟团队内部成员,有时还要跟其它相关人员。所以说,一个项目的成功是否,上级领导的支持度占了很大的权重。

通常一个团队组成人员越多,沟通也就越复杂。除了有更多的个人沟通偏好外,还有更多的沟通渠道。有这么一个公式:沟通渠道的数目=N(N-1)/2。公式里的N是指团队中的成员人数。比方说吧,要是这个团体只有2人,那么沟通渠道就只有一条。要是3人,则有3条,要是10人呢,则有45条。[3]

不要怕与他人沟通。不论是什么样的人,他们都会对你有所帮助。很多灵感都来自他人的只言片语。沟通通常有口头沟通,会议沟通,电话沟通,邮件沟通这几种形式。

3 结束语

团队能产生大于个人单干的力量,能获得大于个人单干所产生的效益,充分发挥既有资源的效益与潜力。增强团队合力,提高团队绩效。最有效的利用团队成员的知识和开发他们的潜能,培养高素质、具有责任感的成员。

在实际项目管理中,没有完美的个人,只有完美的团队。可见一个成功团队在项目管理中的作用是非常大的。现在已经不是个人英雄主义的时代,团队合作已经成为项目完成的必备保障。所以,团队建设越来越被人们所重视,更多的公司、企业甚至科研机构都开始重视有关团队的建设。而且团队建设已经开始上升为了一门学科、一门艺术。

参考文献

[1]朱德才.信息系统开发项目中的人力资源与沟通管理[J].项目管理技术,2007(9).

[2]侯长春.浅谈如何提高IT项目管理的执行力[J].科技情报开发与经济,2007,17(12).

[3]刘贺文,蒋秋华,朱韦桥,王增军.项目管理理念在小型软件开发团队中的应用[J].铁路计算机应用,2007,16(4).

[4]张保军.软件项目研发团队建设探析[J].项目管理技术,2007(11).

[5]陈捷娜,吴秋明.团队建设的若干理论问题研究[J].现代管理科学,2006(6).

13.it项目管理简答题总结 篇十三

 能更好地控制财务、人力和物力资源  改进与客户的关系  缩短开发时间

 更高的产品质量和可靠性  更大的边际利润空间  提高生产率  完善内部协调  提高员工士气

2、项目经理的作用

1)项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。

2)项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在上下各方的核心地位。3)项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，是项目中的各种重要指标、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

3、项目与作业的区别 作业（Operations）：连续不断、周而复始的活动，如车间加工产品的活动、财务人员的日常记账工作等。项目（Projects）：临时性的、一次性的活动，如企业新产品开发、企业业务系统开发等。

4、九大领域五个过程

项目管理过程组：5个过程

1.启动过程：确认一个项目或定义一个项目应当开始并付诸行动。2.规划过程：为实现启动过程提出的项目目标而编制的计划。3.实施过程：调动资源，为计划的实施所需执行的各项工作。

4.监控过程：监控，测量项目进程，并在必要时采取纠正措施，以确保项目的目标得以实现。

5.收尾过程：通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的项目有条不紊的结束。9大知识领域：

整体，范围，时间，成本，质量（四大核心），人力资源，沟通，风险，采购

5、项目管理计划的作用

项目管理计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件。它直接关系到项目能不能按正确航线驶向成功的彼岸，没有好的计划就不可能有好的结果。

项目计划前的行动比项目计划后的行动更重要。

6、项目范围计划意义

提高费用、时间和资源估算的准确性。确定进度测量和控制的基准。有助于项目分工。

优秀的项目经理必须作到，在项目的定义、开发阶段准确地界定范围，在项目的实施与收尾阶段有效地控制范围。

14.IT项目管理现状 篇十四

10125230 虞灵婷

摘要：本文主要介绍了我国IT项目管理现在的发展状况、以及在IT项目管理中存在的问题。并且对其发展前景以及应对对策提出了一些建议。希望能帮我我国的IT项目管理行业更好的发展。

关键词：IT项目、现状、问题、发展前景

1.前言

随着我国IT行业的日益发展和不断进步，各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施了“项目经理制”的管理模式。从现代管理学角度来看，项目管理的宗旨是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源，从根本上改善管理人员的工作程序，提高工作效率。企业要想在高度竞争与快速变化的环境下把握商机、提高营运效率以及合理地进行资源配置，项目管理的重要性是不言而喻的。而对于中国的IT企业来说，研发项目的管理可以说是项目管理中最核心的组成部分。下面就我国IT 行业现在的特点和影响IT项目管理的因素及实施中的对策问题进行初步探讨。

2.我国IT项目管理的现状

2.1我国IT行业项目管理发展状况

过去由于我国对项目管理不够重视,造成大量时间、人力等方面的浪费, 严重制约了我国现代化的进程,IT 行业尤其如此。伴随着信息时代的到来,我国IT 行业得到了飞速的发展。虽然项目投资已经位居全国各个行业的前几名。但是IT行业项目管理水平较低,即懂得IT 专业技术又具备专业项目管理人才缺乏,据了解,我国IT行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例很小, 彻底失败的占到了很大比例。其主要原因之一就是没有做好项目管理工作。即没有做好启动、计划、执行、控制、收尾五个项目管理过程,没有做好IT 行业九大集成管理、工作范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理系统管理的管理协调工作。但是随着我国经济的高速发展和信息化的不断提高,我国对于专门从事IT 行业项目管理的人才需求量日益增长,因此IT 行业项目管理人才市场需求日益广阔。国家目前也越来越重视IT 行业项目管理工作,正在起草建立相关的法律制度。我国IT行业项目管理工作已经或者正面临着前所未有的良好发展机遇。

2.2我国IT项目管理中存在的问题

1、项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。当前，在进行项目组组建过程中，出于多种考虑，项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总，或是各事业部的总经理的头上。这些老总们多数时间是在忙于其他事务，而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进展工作，无法真正行使项目经理的权利。并且，其他的项目组成员没有足够的权力去管理和协调项目工作。这样就导致了项目的失控，项目进展中遇到的问题无法被及时暴露和解决，最终致使项目失败。

2、项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。由于多数项目的实施，要涉及的多个部门的协同配合，即项目组成员会由各个不同的部门同事组成。而项目经理没有足够的权力协调其他部门的组员的工作，而且，由于项目组是临时机构，这导致了项目组成员对项目组的无视，他们往往更加乐于按照部门负责人的安排工作，而不是项目经理。甚者会出现在项目实施期间，某部门突然将项目组中的人员抽调走，而导致项目停工或工期延误等后果。

3、授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。为了达到某种目的而创立了团队。企业可能会向项目经理“授权”。但是通常是很模糊的，即项目经理为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能企业没有这样授权。对此项目经理要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队往往是要失败的。

3.IT项目管理的研究及发展前景

通过对国内外项口管理研究现状的调查分析，我认为以下2个领域还存在广阔的研究前景：

3.1项目的组织方式研究

项日的组织被称为是项目管理的六要素之一。在瞬息万变的社会经济活动中，企业的发展战略不大可能长期有效，多元化推进和产品市场的更新常常会使既定的项目组织形式不可能永远适应新的项目或项目发展的不同阶段，这就要求即使在项目的生命期当中，也可能要对项目组织进行适当的变更。此外，在一个大型的项目中，项目组织可能是几种基本的组织结构的不同组合。

3.2项目的网络计划研究

传统的网络计划技术有两个重要缺陷：一是通过安排网络可以安排项目洒动的顺序；二是项目控制可以在关键路线上进行。而实际上，活动的顺序根据已执行活动的情况是变化的。当1F关键路线的活动的工作时间变化较大时，非关键路线也可能变为关键路线。因此可以建立一种动态网络以克服以上缺点。

4.总结