国际工程风险管理学习总结

国际工程风险管理学习总结（精选13篇）

1.国际工程风险管理学习总结 篇一

国际工程项目管理总结

在国外做了4年的项目经理，在这里我将对国际工程的理解程度以及对国际工程管理办法进行自我阐述：

一、在项目准备前期

1.1 项目经理

做好国际工程项目，实现预期的经济目标，选好项目经理是十分重要的。目前国际工程的项目经理应该具有以下几方面的素质：

（1）要有责任心，敢承担风险；要有团队精神，关心下属和工人，实事求是，言行一致，不要任人为亲，铁面无私，赏罚分明。要有正确的经营管理理念，讲求经济效益。

（2）具有工程项目的管理经验，决策果断，善于沟通上下级关系、内外关系、同事间关系，调动各方面积极性。有处理实际问题的能力。

（3）具有工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律知识，具有一定的外事经验和外语水平

（4）有坚强的毅力和意志，健康的情感，良好的心里素质

同时建立施工项目经理责任制，明确项目经理的责、权、利，以确保项目取得最佳的经济效益。

1.2 项目经理部

技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工、财务与合同的需要。

施工准备阶段项目经理部的人员设置，功能上要满足项目实施的计划与调度、项目经理部必须要做好以下几方面工作：

1、对我方投标书进行透解性分析，全面掌握当地执行的规范标准。

2、对合同和我方所施工项目要进行透彻了解。

3、建立规划大纲：包括（1）工期计划、成本计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。

4、建立施工项目部的主要管理制度

5、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列，做好施工机械进场计划。

6、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。

7、施工队伍的选择，做好工人的出国前考核工作、建立好工人档案，对工人的熟练程度进行调整。

8、对施工所用的材料进行汇总，以及做好材料进场计划。

二、施工过程阶段

2.1 项目的进度控制

项目进度控制的关键在于发现实际进度和计划进度的偏差，解决影响施工进度的主要问题。影响施工项目进度的因素：

1、甲方的影响：甲方不能及时支付进度款或者由于我方自身的原因工程量单报的不及时、与甲方合同、财务等部门关系处的不好造成在支付工程款中的麻烦等。

2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。

3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对施工工艺要求掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。

4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。

每天要定时召开项目生产调度会议，已明确第二天的工作任务和材料设备的需求情况，对施工管理制度进行制定。

5、意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。

项目经理部应在施工进度计划完成后，及时进行施工进度控制总结，为进度控制提供反馈信息。总结依据的资料有：

1、施工进度计划。

2、施工进度计划执行实际记录。

2、施工进度计划检查结果。

4、施工进度计划的调整资料。

总结的内容有：合同工期目标和计划工期目标完成情况、施工进度控制经验、施工进度计划方法的应用情况、施工进度控制的改进意见。

2.2 项目的质量控制

在项目施工前首先要做好施工项目质量计划，要确定好质量目标，明确管理职责。此外要着重做好工程质量的预控，工程质量预控就是针对所设置的质量控制点，事先分析在施工中可能发生的质量问题和隐患，分析可能的原因，提出相应的预防措施和对策，实现对工程质量的主动控制。

在项目实施过程中，要使用PDCA循环的控制方法，主要分八个步骤：第一步，分析质量现状，找出存在的质量问题；第二步，分析问题产生的原因和影响因素；第三步，找出影响质量的主要因素；第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果；第五步，组织对质量计划或措施的执行；第六步，检查采取措施的效果；第七步，总结经验，巩固成绩；第八步，提出尚未解决的问题。PDCA循环是不断进行的，每循环一次，就会实现一定的质量目标，解决一定的问题，这样周而复始就会使工程质量得到不断的提高，从而使项目工程质量得到保障。同时，要加强质量管理制度，责任到人，坚决执行“三检”制度。

2.3项目的安全控制

安全控制方法：工作安全性分析（JSA）程序，工作安全性分析是对将要进行的作业活动进行危害性分析的过程，及将作业活动分解为一系列连续的步骤，分析识别每一个步骤的潜在危害，并采取相应的措施笑出和控制这些危害。

实施工作安全性分析能够识别施工中潜在的危害，确定相应的工程措施，提供适当的个体防护装置，以防止事故发生，防止人员受到伤害。

工作安全分析的准备工作：

列出所有的基本风险以及有关问题

1、要执行的工作是什么？

2、需要什么样的工具、设备和材料

3、需要什么样的资质和培训

4、谁最适合完成这个工作？

5、隐患可能会出在哪里？

6、谁可能会受到不良影响？

7、不良影响的严重程度？

8、不良影响发生的可能性多大？

9、采取什么措施来防止事件或事故的发生？

工作安全性分析的过程：

1、描述将要进行的作业活动

2、列出所需要的设备、工具和材料

3、按顺序列出作业步骤；

4、识别每项任务或步骤所伴随的危害

根据对作业活动的观察、掌握的事故资料以及经验，对于每一步骤要问可能发生什么事故，给自己提出问题，比如超作者会被什么东西打着、碰着；他会撞到什么东西；操作者会跌到吗；有无危害暴露如毒气、辐射、焊光、酸雾等

危害主要包括：

设施的不安全状态，包括可能导致事故发生和危害扩大的设计缺陷、工艺缺陷、设备缺陷、保护措施和安全装置的缺陷。

人的不安全行动，包括不采取安全措施、错误的动作、不按规定的方法操作，某些不安全行为。

管理缺陷，包括安全监察、检查、事故防范、应急管理、作业人员安排、防护用品缺少、工艺过程和操作方法等的管理。

5、分析每项危害的后果严重性和现有条件下发生的可能性

6、详细说明对高中风险将采取的消除或降低风险的控制措施

危害辨识以后，需要制定消除或控制危害的对策。确定对策时，从工程控制、管理措施和个体防护三个方面加以考虑

2.4项目的成本控制

做好成本控制工作。首先要建立全员参加的责权利相结合的项目成本控制体系，项目经理、各部门，各班组都附有成本控制的责任，在成本控制方面的业绩要与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。

施工项目施工期间，控制成本的措施：

1、以施工图预算控制成本支出，实行以收定支，这样对人工费、材料费、钢管脚手、机械使用费等进行有效控制。

2、办理施工任务单和限额购料单的管理。将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。

3、建立资源消耗台帐

4、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用的支出。没发生一笔成本费用都要核查是否合理。审核成本费用支出，必须以有关规定和合同为依据。

5、定期开展统计核算、业务核算、会计核算同步检查，防止项目成本盈亏异常。要做到，完成多少产值、消耗多少资源、发生多少成本三者同步。发现偏差、找出原因、立即整改、加强管理。

6、加强现场管理标准化，杜塞浪费漏洞。尤其是要加强现场平面布置管理、和现场安全生产管理。

2.5合同管理

合同管理的目标就是项目管理的目标，在一个项目中，有几份甚至几十份相互联系、相互影响的合同，只有通过有效的合同管理才能保证各方面都圆满的履行合同责任，进而保证项目的顺利进行。

做好合同管理工作，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且要求参与项目管理的其它各种人员都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。

此外在项目执行过程中一定要严格按照合同规定执行，因此我们做为分包商在项目实施阶段必须要做好一下工作：

1、按时提交各种保证：如履约保函、预付款保函等

2、按合同规定的日期开工

3、按照合同的工作范围、技术规范、图纸要求在开工后规定时间内呈交施工进度计划。

4、保证施工质量

5、按照合同规定及时办理保险（包括对自己的工作人员和施工机械设备的保险），在工程条件发生变化（如延期、增加新项目等）也应及时补办保险，以免造成意外损失。

6、做好安全管理工作、在工程未交工前一定要保护好工程、材料、和没有安装的设备。

7、按照业主的要求，按时报送各类报表、办理各种手续。

8、项目经理部在履行合同的期间，应注意收集记录对方违约事实的证据，以便做为索赔的依据。

合同终止后，项目经理部应对从投标开始直至合同终止的整个过程进行合同管理评价，其主要内容有：合同订立过程情况评价、合同条款的评价，合同履行情况的评价，合同管理工作的评价。

需要强调的是项目实施中的所有合同的条款必须要同有经验的律师协商，争得律师的建议，包括工人劳务合同，以免给项目的实施带来不必要的麻烦。

2.6信息管理

项目的信息管理主要做好一下几方面工作：

1、项目经理部应建立项目信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理

2、项目经理部中，可以在各部门中设信息管理员或兼职信息管理员，信息管理人员都需经有资质的单位培训后，才能承担项目信息管理工作。

3、项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息，同时将信息准确、完整及时的传递给使用单位和人员

4、项目信息收集应随工程的进展进行、确保真实准确、具有实效性，经有关负责人签字，及时存入计算机中，纳入项目管理系统内。

2.7索 赔

索赔也是项目决算关键，做好施工索赔工作需要做到以下几个方面的工作：

1、对于所提出的索赔，必须出示具有一定说服力的索赔依据，这也是决定索赔是否成功的关键因素。因此在施工期间一定要做好信息、公文、资料的收集、整理、存档工作，这样才能在索赔事件发生时，快速地调出真实、准确、全面、有说服力、具有法律效力的索赔证据。索赔的一般依据主要如下：

1.1、构成合同的原始文件：合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、图纸、以及标价的工程量单

提出施工索赔时，必须明确说明所依据的合同条款

1.2、甲方或监理的指示，应切记：在合同规定时间内，必须要求甲方或监理以书面的形式确认其口头指示。

1.3、来往函件

1.4、会议记录

1.5、现场的施工纪录

1.6、工程财务记录

2、做好项目施工索赔工作，要处理好和甲方的关系，同时离不开上级领导的支持和重视，上级领导之间的沟通、协调会对索赔工作起到重要作用。

3、在索赔报告提交之后，还应该每隔一段时间主动向对方了解情况并督促对方快速处理，并根据甲方所提出的意见随时提供补充资料。

三、工程竣工

工程的竣工具体要求：

1、工程已达到甲方竣工要求。

2、各个系统的功能说明，设备配备情况，以及图纸配备齐全，达到完整的竣工资料。

如何搞好竣工结算：

1、公司领导的重视。

2、编制人员具备各种工程的规范。

3、商签公平合同条款，为结算编制提供必要条件。

4、编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。

5、全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。

6、仔细分析，算全该算内容是关键。

7、正确处理好与甲方的关系，是搞好结算的重要手段。

四、人员管理

加强对出国劳务人员的管理，充分调动工人的积极性，培养工人的团队精神，在项目实施中是一个十分重要的，同时也是一个难以解决的问题。

因此加强对外派劳务的管理是项目经理部的工作重点，具体措施如下：

1.加强自身的管理,要做到言出必行,不要忽悠工人.2.严格按照合同执行、解决问题

3.在工作中严格劳动纪律,加强管理,做到罚不过夜,奖不隔天.4.做为项目经理,要经常定期走访工人宿舍.,要在生活上,对工人多关心，国内公司的管理人员要定期的同工人家属保持沟通，问寒问暖。

5.明确伙食帐目,定期公开

6.加强合同管理,做到统一.细致, 把公司的规章制度包括安全/质量等制度,以及公司在该地区的工程定额加在合同中,有必要请教律师.做到措词严谨.7.加强对工人出国前的考核,有必要同中介公司签订相关合同,或收取一定数量的抵押金.，或者我方直接同中介公司（或分包单位）签订合同，由中介公司或分包单位进行管理。

8.加强对出国人员的国内培训,包括在外的穿着举止的训练,比如在机场,在飞机上,经该注意的必要事项等

9.国家出些政策,给予用人单位一定的支持,比如如有罢工记录和遣返记录的，将不再给予办理出国签证。

10.对于人员的考核,最好有该项目的负责人直接进行考核.

2.国际工程风险管理学习总结 篇二

兴电国际开展的创建学习型监理组织活动, 贯穿了企业、项目部及员工三个环节, 实现了与公司实际情况结合、与项目部工作紧密结合、与员工本职工作结合的三个结合, 呈现以下几个特点:

1 领导重视、全员参与

首先公司领导对创建活动进行了策划, 明确公司创建活动的目标是把兴电国际建成有公信力的一流工程项目管理公司。成立了以公司领导为创建活动领导小组, 以工程部和副总工程师为指导小组的创建活动组织机构, 并明确了职责。制定了公司创建活动工作计划、工作方法和措施。随后召开了学习动员会, 张铁明总经理在会上做创建活动的动员、宣讲监理协会的相关文件。紧跟着, 30多个项目部 (包括赤道几内亚等国外项目部) 按照公司的要求, 结合本项目部的工作实际制定本项目部的创建活动工作计划。公司还在公司网站、《兴电简讯》上及时报道公司开展创建活动的信息。

2 创建活动纳入公司管理体系

把管理体系改进作为创建活动的重要内容。通过创建活动来充实、改进和完善原有管理体系。近几年兴电国际经营业务范围从工程监理向项目管理、招标代理、造价咨询等方面迅速扩展, 服务的工程类型从一般的民用建筑向大型、超高层建筑、电力工程、市政工程、机电安装工程、交通工程等领域不断开拓和发展。兴电国际通过创建活动要求相关项目部认真总结经验教训, 并在此基础上修改有关项目管理的三个程序文件、编制13个项目管理的作业文件。2009年9月初, 兴电国际召开了一次全过程项目管理工作经验交流会。外交部和谐雅园职工住宅工程等几个项目管理部都作了认真的准备, 会议效果较好。2009年9月中, 兴电国际召开了一次超高层工程项目监理特点专题报告会。由北京中国国际贸易中心三期工程的总监 (监理大师) 焦长春同志、总监代表和各专业工程师向大家作了介绍, 到会者很受启发。

3 广泛开展创建学习型项目部活动

兴电国际要求并鼓励各项目部积极开展创建学习性项目部活动, 项目部除参加公司组织的创建活动外, 按项目部的创建活动计划开展活动。如北京橡树湾公建工程项目监理部, 西门子 (中国) 总部能源中心工程项目部, 确立了主题宣贯、法规学习、职业道德、经验交流、专业技能等五个方面的活动主题;采用自学与集中学习相结合、内容与工程现状相结合、项目活动与公司活动相结合的实施方法;通过公司考核、项目总结、实体质量、业主评价等四个方面来综合体现活动效果。国贸三期、华为北京研发中心工程等项目监理部也开展了各有特色的创建学习型项目管理部的活动。

许多项目部都按工程进展情况, 安排员工在项目部作专题总结, 相互交流, 共同提高。如北京新世界宝鼎中心、中直北京电子服务中心、北京京皖大酒店等项目部根据项目部和本人工作的实际和特点, 每位项目部成员都制定了学习计划, 明确了主要学习内容, 并制定了提交学习心得及项目部内部交流的计划。

4 集中培训和分散培训相结合

1) 新员工培训和项目部岗前培训

监理企业人才流动较频繁, 随着公司的发展, 新聘员工也逐渐增多。兴电国际重视对新聘任员工的培训, 培训分为集中培训和分散培训相结合的办法。集中培训内容包括:公司情况介绍、职业道德教育、公司管理体系介绍、相关政策法规教育、安全监理培训、公司主要规章制度和对员工的要求等, 由人事总监和工程部负责讲解。培训后也要进行考试。因为公司招聘员工较为分散, 为了保证新来员工上岗前得到必要的培训, 在集中培训前先采用分散培训的形式, 公司编写了新员工学习文件目录, 包括职业道德、安全监理、公司管理体系及公司相关规定等内容, 以自学为主, 一周后进行书面考试。通过新员工培训, 使新员工能按照公司的管理体系和要求开展工作。

一个新工程项目部组成后, 公司工程部相关专家和副总工程师要到工程现场开展项目部岗前培训, 针对工程的特点提出工程控制重点, 工程准备阶段的注意事项、项目部内部学习和管理要求等, 并提出职业道德和安全监理方面要求。万事开头难, 新项目部的岗前培训对规范化地开展工程监理 (管理) 工作起到了一定作用。

2) 加强职业道德教育

目前我国工程建设行业存在各种腐败现象。有些施工单位、材料设备供应商会采用偷工减料, 以次充好等手段获得更大的利益, 不合格的工程、不合格的材料设备会想方设法蒙混过关。兴电国际在新员工培训、岗前培训、项目部巡视、对业主、施工单位访问、项目部内部学习、项目部和人员考核等环节都把职业道德的教育放在重要地位, 发现公司员工有违背职业道德现象, 公司会立即派人到现场调查, 严肃处理。因为兴电国际采取了一系列的职业道德教育, 取得了业主的信任, 在每年的满意度调查中, 业主对兴电国际员工的职业道德均给出了很高的评价。这对兴电国际的经营开拓工作也起到了很好的促进作用。

3) 重视新政策、法规、新标准规范的学习

兴电国际为了使公司员工及时学习和掌握相关新政策法规、标准规范, 公司建立了相应的数据库, 兴电国际工程部设专人以多种方式及时收集相关法律法规、标准规范, 及时更新工程建设相关法律法规、标准规范数据库。重要的质量、安全相关的政策法规、标准规范, 兴电国际都及时下发到项目部, 组织学习, 并积极开展内、外部培训。兴电国际尽量做到在相关政策法规、标准规范正式实施前或实施时, 公司工程现场人员都能基本掌握。

4) 狠抓安全监理的现场巡视和培训

安全监理的工作重点在现场。专职副总工程师经常到现场巡视检查, 如今年三季度就到现场巡视检查了27次。巡视检查的目的是:巡查现场和工程实体是否存在违背有关国家法律法规和工程建设强制性条文以及北京市有关文件之处, 指导项目监理部用监理的手段及时消除安全隐患;引导项目监理部认真执行安全监理的法律职责;检查项目监理部的安全监理资料是否过程完整, 过程记录是否完整, 资料是否合法有效, 是否编目归档, 有自我保护意识;作调查研究发现安全监理的好作法、好经验, 总结推广。

兴电国际除集中的全员安全监理培训外, 把培训重点放在项目部现场。如今年半年就在25个项目监理部举办了《专业监理工程师安全监理程序化、规范化》培训班, 有近300人次参加。

5 向相关方学习

向相关方学习是兴电国际开展创建活动的重要内容。监理企业的相关方主要有顾客、施工单位、项目管理单位、工程咨询顾问公司、设计单位等。他们有许多先进的管理理念、管理程序和方法值得借鉴和学习。

顾客是兴电国际的关注焦点, 顾客的要求往往是公司工作的重点, 业主要求的变化往往是公司改进工作方向。如华为集团的一个项目, 业主要求每一项检验批验收, 监理必须附三张验收照片。为此兴电国际为项目监理部每一位专业监理工程师配备了一台数码相机, 每次验收都有图像为证, 监理工作情况一目了然。兴电国际认为这种方式对工程质量的控制有利, 在全公司项目部中加强了图像资料的积累, 要求各项目部对重要工序、隐蔽工程验收、重要检验批验收、主要进场原材料验收、安全隐患等都应有照片, 并在今年修改的作业文件中作了具体的规定。

某房地产公司在一项大型住宅项目中, 向施工单位、监理单位提出防止渗漏等十一项重点控制要求。要求施工单位、监理单位提出具体的控制措施。项目部反映到公司工程部后, 公司很重视, 认为这些要求正是我们质量控制的重点。公司相关专家在审定了该项目部提出的控制措施后, 向公司各项目部推广。

兴电国际通过上述创建学习型企业的活动, 取得了如下初步的成效:

1) 以张铁明总经理为首的公司领导班子, 通过对科学发展观和创建学习型企业理论的学习, 通过对国内外先进工程咨询企业经营管理理念的学习和分析, 通过对本公司所处的组织环境、行业环境及其16年的发展历程分析, 编制了“北京兴电国际工程管理公司三年 (2009-2012) 发展战略纲要”, 明确了公司的战略定位及目标, 提出了战略实施的途径和措施。这对兴电国际的发展将产生深远的影响。

2) 公司的管理体系得到了进一步的完善, 特别是建立了初步完整的工程项目管理的管理体系文件, 使公司工程项目管理业务的规范化程度上了一个新的台阶。

3.国际工程风险管理学习总结 篇三

【关键词】国际工程；全面风险管理；类型；管理

今天，经济全球化作为历史的必然选择。面对这股大潮，我国国际工程承包市场自然是无法置身事外。自从中国加入WTO之后，参与到激烈的国际工程承包市场竞争当中，是市场竞争的必然选择，也是对中国企业走出去的必然要求。从整体上看，国际工程项目除了具备一般项目的特征外，还具有工程合作范围广、合同金额大以及管理过程复杂等特点。大多数的国际工程在进行的过程中会涉及到所在国的政治形势、经济形势以及进出口政策等因素的影响，无形中使得国际工程置于复杂多变的环境中，所面临的风险也在不断加大，因而，必须对国际工程项目的风险进行全面的管理与研究。

一、全面风险管理的概念

全面风险管理，就要求以统筹兼顾的方法对国际工程项目的全阶段全过程全环节进行风险管理，从而减少工程中存在的风险，确保工程各方面的顺利进行。所谓“统筹兼顾”的管理方法，要求全面风险管理必须要全员参与，全过程参与，相关人员必须从意识上把风险监控视为工作的一部分，在行为上才能把风险控制融入工作，在结果上把风险控制和补救措施落到实处。以人经理人为核心纽带，进而使各个部分的风险管理有机的结合在一起，形成一套全面的、有效的、动态的全面风险管理机制。

实际上，不仅是国际工程项目，工商企业界以及金融界都十分注重全面风险管理，尽管不同领域的定义与内涵不同，但是都能够表明重视风险管理的趋势。一定程度上也表明，这些企业将风险管理提高到了前所未有的高度。为了促进国际工程项目的有效进行，相关的项目经理人应具备统筹兼顾的管理水平。然而，相信时代的不断进步，技术创新与信息化、智能化程度的不断提高，国际工程承包的全面风险管理的要求和管理措施也将不断地发展。以我单位从事的古巴援建项目为例，虽然在前期的准备工作相当充分，但是让然要面对状况频出的国外市场环境。工程执行的标准方面，国内外的不同就造成了双方的冲突，资料翻译过程同样会对工程按时交工构成威胁，工人的施工质量的差别也是在国内未被考虑的因素，除此之外还有如袭击事件等的突發事件。工程细节，由于设计国家和商业秘密不便多说，但是执行该项目的每一个工程负责人都对这类国际承包项目有着全新的理解。不得不说，国际承包项目随时间、空间的转移，发生的问题是多样，面对风险的解决对策更是不尽相同。所以要想找到普适的风险管理和规避的方法，必须随着全面风险管理的不断系统化和细节化的发展，不断总结和创新。

总而言之，国际工程项目的管理是一项高风险、高收益的行业，随着全球化进程的加快，之前传统的风险管理方法与理念已经不适合当前发展的实际，必须进行相应的改革，将全面风险管理理念与方法进行及时的更新，提高承包商的风险管理水平，不断改善国际工程项目的质量，提高其收益水平。

二、国际工程项目的风险类型

在国际工程项目中，风险可能来自于各个方面。在工作中，我们一般遇到的风险有以下几类：环境风险、合约风险、技术风险。

（一） 环境风险

环境风险，分为自然环境风险与社会环境风险两种。

自然环境风险一般具有不可抗拒性。一般的，国际工程承包的合同双方会根据双方的意愿自愿谈定各自承担的义务和责任。对不可抗力的潜在威胁，一般双方均不承担相应的责任，一旦发生，双方各自负责自己的损失。

其次是社会环境的影响，包括政治法律和社会环境的风险。国际工程项目在进行的过程中，一定要分析所在国的政治环境和外交关系。政治环境必须要分析该国的政治稳定性，宗教信仰，以及项目对该国的政治影响。外交关系，必须要分析项目所在国的外部环境的安全性，其中与邻国的关系，该国的对华关系，以及该国与恐怖主义等团体组织的关系，在国际上该项目的实施会有什么影响，等等这些都是应该给予考虑的外交关系因素。另外，法律等规章制度也会直接影响到项目的进行。所以，项目的实施必须基于充分的了解项目实施国的有关法律，力求减少项目实施过程中的风险。

（二）合同方面的风险

国际工程项目在进行的过程中，还会遇到合同方面的风险，包括合同纠纷、合同条款的遗漏以及合同变更等等。合同纠纷是合同风险中常见的问题，合同在执行过程中相应的承包商要学会妥善处理纠纷，从长远的角度出发，尽可能避免争端的升级，即使是遇到大的争端也应该通过仲裁进行解决。国际工程项目在承包时也会出现合同变更的现象，期间尽管相关的设计要求与合同范围变更有索款条款，但是也会给项目的进度以及项目的成本造成很大的影响。此外，还有合同条款的遗漏，国际工程项目在进行过程中，相关的项目负责人必须要高度重视相关的合同条款。如土木工程承包合同执行过程中发现的纰漏，那么双方应根据FIDIC中的条款进行谈判，结果可能会以附件或补充协议的形式添加在合同当中，通常情况下此发生纰漏的一方必须做出让步，但是也存在合理利用条款说明规避损失的可能，这些都很大程度上取决于双方对合同的了解程度和争端的谈判力度。

因此，为避免合同方面发生的风险，首先应完善合同内容，明确规定双方的权利和义务。其次，一旦由合同问题产生的纠纷，不必要俱有到理，但必须有根据提出己方的解决意见，从而获得最大收益。最后，合同问题的产生必然会导致工期的拖延，应做好合理的预案，选择必要的解决方式，降低风险带来的负面影响。

（三）技术方面的风险

技术风险也是国际工程项目在进行中常见的风险之一，其中项目的设计对国际工程的成本和进度起到决定性作用。技术风险的特点决定了，技术风险存在高频性和广泛性。古巴项目中，标准规范产生的设计冲突与设计疏忽造成的冲突是主要的风险源。尽管存在的方面多，发生频率高，但是这样的技术风险相比其他风险更好避免与解决。首先，设计上的失误和各专业见配合产生的失误比较常见。若是发现的及时可以避免风险的发生，在这里必须要求设计单位住现场代表协调各专业和现场工人配合解决。但是，这样一来，工程项目的进度计划以及相关的施工成本都会受到影响，伴随着一系列问题也会出现。二是技术标准不一致，通常情况看来，国际工程承包的项目周期一般都比较长，所以存在在项目施工中，施工依据的相关标准发生变动的可能性，如若出现这种情况时，所造成的风险大多由业主进行承担，然而事情并不是一直如此的，有时候业主还会把这种风险转嫁给其他的承包商，从而使得风险复杂化。三是设计进度方面的风险，进入新时期，我国的社会经济在不断发展，科技的发展也取得了前所未有的发展成果，工程项目在进行的过程中，对新技术的要求也在不断提升。因此，还存在着设计技术人员对最新技术和工艺的掌握程度差，暂时达不到业主的要求，从而导致设计变更、重复设计等情况的发生，这些都是由于技术原因导致的工期延误造成的风险。

三、对国际工程项目风险的管理与规划

对国际工程项目风险的管理与规划，是国际工程在制定风险管理策略的重要依据，也是工程项目管理规划的重要组成部分。国际工程项目在承包时，不可避免的会存在风险，要想将项目进行过程中的风险因素降到最低，就要对工程项目进行合理的规划与管理。国际工程的风险管理策略可以分为风险缓解、风险转移以及风险规避等等，不同的策略对应不同的措施。正如前面提到过的应对策略，我们应充分认识到，针对不同的风险，采取不同的解决策略，在国际工程项目风险管理方面是非常有效的。

工程项目的负责人必须将工程项目的实际情况以及他们能够承受的风险有机结合起来，采取恰当的策略进行解决。风险规避是指，主观的回避项目存在的风险。通常风险回避可以表现为，主动违约终止合同，争取合理的合同条款附加项，设计时采用保守的设计和施工方案。风险缓解是指通过措施减少风险发生的频率，同时一旦风险确实发生，降低其导致的损失。承包商可以采取预案，演习，定期抽查，检查施工和项目进度，加强安全教育，制定有关的质量保障措施等。风险转移是指，将风险转嫁给另一个人或单位的一种风险管理的处理方法。常见的，在合同中表明责任双方关系的条款中，会出现风险转移。在国际工程项目中，因风险转移的引起的纠纷的案例很多，因此双方谈判及签订合同时应特别注意。

四、结语

国际工程项目在当前的国际市场上占据着至关重要的地位，针对国际工程项目的高危险性，工程项目的负责人应不断强化全面风险的管理。在国际工程项目开展时，应将全面风险管理的思想贯彻到国际工程的承包领域中，对国际工程项目实施全方位、全面的以及动态化的管理，针对不同的风险，及时提出不同的解决策略，从而保证国际承包商的预期经济目标得以实现。

参考文献

[1]郑怡宁.《国际工程项目风险预警管理机制研究》.山东大学，2013-11-27.

[2]王宏伟，孙建峰，吴海欣，余建星.《现代大型工程项目全面风险管理体系研究》.水利水电技术，2006-02-20.

4.光环国际学习经验总结 篇四

如果把PMP学习及备考过程比作一场要打的硬仗，每个参战的学员都希望成为一名胜利者－通过PMP考试。上战场前首先做的便是知己知彼，PMBOK，这就是对手85%以上的武器，接下来他就是我们重点研究的对象。作为一本知识体系指南，其中涵盖了比较广泛的知识内容，有相当大的信息量。没关系我们以彼之道还治彼身，就用PMBOK推荐的项目规划方法来攻克他，‘渐进明细，滚动式学习’。

看书

贯穿备考整个过程的非秘密武器。每看一遍书我们需要有所得，并且每一遍书的目的和效果也不尽相同。根据老师的经验传授至少看三遍以上（精度），因为时间关系我也只精读了三遍。以下分享以下每一遍书看下来的体会。

第一遍，报名后到开课前，零基础情况下的通读，这就是成功通过PMP考试的开始。这遍通读中会遇到很多不理解、不明白和困惑的地方，这些就是本次通读最大的财富。当记录或标记出这些后，在将来上课时，我们就会带着问题去听课，听课的过程就不仅是听故事，而伴随了一个解惑的过程。这样不仅大大提高了听课的效率，而且对PMBOK的理解深入一个层次。

第二遍，开课后对于上课内容及时消化，个人认为这是再次精度PMBOK的黄金时期。打铁要乘热，刚上完课的内容记忆犹新，抓紧找个机会通过看书消化课堂内容。在老师讲课的指引下，通过本次同步通读慢慢开始对PMBOK内容有了一个系统且准确的理解。

第三遍，通过前两遍的顺序通读后，我们迎来了小试牛刀的一模。在这次检验中会反应出我们对于各个知识领域的掌握情况。而本次精度就是根据我们的薄弱环节排序，从最薄弱的开始逐个再次精度PMBOK相关章节。

做题

做题的主要目的还是在于通过题目，慢慢理解PMP考试如何将PMKBOK的知识转化为题目考点。以最终能达到审题后便能分析出题目所考查的知识点。根据老师传授的经验，将模考题对应的考点在书中作出标记，通过一定的积累便可以达到我们期望的效果。

除此之外，还有一些其他方式方法可以加强我们对PMBOK的学习。

1.上课录音回听，主要利用上下班路上等一些零星的时间。这个过程主要能起到温故知新的效果，我个人来讲录音回听了两遍，每一遍都会有新的收获。尤其是些上课老师将的故事，最初上课也许就更多注意了故事本身忽略了与知识点的联系；而经过了一定的复习积累再来听录音时，会更多将这些故事与知识做关联，这样能更深刻的记忆相关的知识点。

2.讨论，无论是小组讨论或者备考群的讨论，我们同样会有新的收获。如同投标人会议的效果，在讨论过程中其他学员提出的疑问可能是我们没有注意到的地方，这是一种很好的互补学习方式，而且往往通过讨论的知识点会记忆非常深刻。尤其是当我们帮助解答其他学员的疑问时，在PMBOK中寻找确凿证据的过程本身也是加强自己对相关知识的学习。

3.ITTO及数据流向图，这是解答那些‘接来我们该做什么’题目的利器。ITTO的信息量非常大，要完成背下来并不容易。我们可以通过优先记忆有标志性的或有一定逻辑关系ITTO来展开，同时总结一些共性来帮助记忆，比如搞明白绩效数据、绩效信息、绩效报告的关系也就记住了相应输入输出的逻辑关系。

5.国际工程风险管理学习总结 篇五

2008年11月25日我们参加了2008年上海国际工程机械bauma展，通过一天的参观，让我们开阔了视野，了解了同行，也体会到了工程机械发展的迅猛速度，展位面积超过上届的40%，参展商超过1500家。

从此次bauma展会上的样机看，各生产厂家尽其能力地展示其生产水平和技术实力，我们此次参观主要围绕起重机械类进行的。展场上起重机械行业的许多知名厂家有样机参展，特别是三一重工今年在会场上独领风骚，上海宝达和广州京龙的SC320/320施工升降机非常引人关注，安利马赫的施工升降机也有一台样机，做工精良，运行平稳。此外，同行业的发展速度令人吃惊，过去我们只是听说过的浙江虎霸、抚顺永茂塔机厂，在展会上也有很大的规模。

在塔机的技术发展方面，大家都在安全可靠性、工业舒适型和外形美观上大做文章。司机室都采用了专业化生产的太空仓式，给人较强的视觉冲击，三洋、杰牌塔机、中联、永茂无一例外；控制系统都具有可视的起重量、力矩等显示功能，且可作为塔机黑匣子记录数据；结构件的制造工艺水平也大有提高，在传动机构上大家仍然钟情于变频技术，特别是施工升降机，运行相当的平稳。由于工程实际需要，作为塔式起重机其臂长在70米左右，最大吊重在20t或25t左右，就基本算是最大型号，虽然起重量还有大的，也只是个别工程需要，而较大吨位的工程已经被履带起重机代替。从展会上看，履带塔在中国发展迅速，三一重工、长沙中联和徐工集团样机做到1000吨，所以，相应的配套厂商也蜂拥而至，德国的迪帕公司推出了起重机特种钢丝绳，德国法尔福钢丝绳公司展出了钢丝绳接头和索具。

在升降机展位上，我们重点参观了上海宝达、广东京龙和湖北江汉的产品，从各厂商展出的施工升降机样品我们明显感觉到了国内企业在升降机上所花的精力与财力的巨大投入，在产品外观、配置和参数上基本达到了国际水平。同时对于施工升降机的使用领域也尽量向其它领域拓展。在施工升降机载重量的发展上，已经达到了3200kg，吊笼内空尺寸也有所增大，宽度达到1.5米，长度达到4.2米；该升降机还具有载重量控制和显示装置，楼层呼叫系统，自动平层系统，基本采用的是变频控制。吊笼装饰多采用冲孔板，操作室都采用太空舱式或者干脆没有操作室，外形相当美观。升降机的最大提升速度也达到了100m/min，在一些细微结构上设计也较为合理。

此次展会，我们时间有限，所了解的信息不能全面和详尽，会后我们组织起重机械有限公司的参展人员进行了积极讨论，在产品改进和开发方面有下列意见和建议：

（1）、建议将TC7030塔式起重机迅速投入，争取尽快试制成功。（2）、建议开发SC320/320型的施工升降机。此次展会上一般采用的三传动变频控制，宝达还用了SEW的传动机构，我们认为在解决成本和制动的问题下，能否考虑液压传动的SC320/320施工升降机。

（3）、在起重机械类产品中，我们认为履带式起重机比汽车式起重机更适合我公司生产，我们可以考虑找一家外国公司合作生产，提升起重机的产品档次。

（4）、加大一下宣传力度，像做一点企业新闻发布会与技术交流活动等。

通过此次参观，我们感觉到了行业竞争的激烈性和紧迫性，也发现了我们一些方面的不足，我们需要重新审视定位，让企业立于不败之地。

6.国际工程的风险分析 篇六

王守清

在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。本文重点介绍成本超支和工期延误风险的管理，并结合案例进行简单分析。

成本超支和工期延误风险

对施工项目，承包商绝对不能低估所需

完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在于以下几方面：

人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。

项目没有在合同规定的竣工日期前完成（考虑经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：

合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。

案例分析

案例一：某公司实施伊朗大坝项目的成功案例

我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分析：

合同管理：该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。

工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可预见费。进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90％，保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。

设备投入：项目部为了保证项目的进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人，雇佣伊朗当地劳务550人。

成本管理：对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主线和关键项目，充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。通过与当地分包商合作，减少中方投入约1200万—1500万美元。在资金管理方面，项目部每天清算一次收入支出，以便对成本以

及现金流进行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，选择最合理的设备配置，加强有效保养、维修和培训，提高设备的利用效率，从而降低了设备成本。项目部还特别重视物流工作，并聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用。

质量管理：该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质量管理和控制主要依照该合同，并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。

HSE管理：安全和文明施工代表着中国公司的形象，因此该项目部格外重视，并自始至终加强安全教育，定期清理施工现场。同时为了保证中方人员的安全，项目部还为中方人员购买了人身保险。沟通管理：为了加强对项目的统一领导和监管，协调好合作单位之间的利益关系，该公司成立了项目领导小组，由总公司、海外部、分包商和设计单位的领导组成，这也大大增强了该公司内部的沟通与交流。而对于当地雇员，则是先对其进行培训，使其能很快融入到项目中，同时也尊重对方，尊重对方的风俗习惯，以促进中伊双方人员之间的和谐。

人员管理：项目上中方人员主要为中、高层管理人员，以及各作业队主要工长和特殊技工。项目经理部实行聘任制，按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。进入项目的国内人员必须经项目主要领导签字认可，实行一人多岗，一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。项目上，机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用，由当地代理成批提供劳务，或项目部直接聘用管理。项目经理部对旗下的四个生产单位即施工队实行目标考核、独立核算，各队分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩，奖勤罚懒，拉开差距，鼓励职工多劳多得，总部及后勤人员的效益工资和工作目标及各队的完成情况挂钩。

分包商管理：该项目由该公司下属全资公司某工程局为主进行施工，该工程局从投标阶段开始，即随同并配合总公司的编标，考察现场，参与同业主的合同谈判和施工控制网布置，编制详细的施工组织设计等工作，对于项目了解比较深入。该工程局从事国际工程承包业务的技术和管理实力比较雄厚，完全有能力并认真负责地完成了受委托的主体工程施工任务。同时该公司还从系统内抽调土石坝施工方面具有丰富经验的专家现场督导，并从总部派出从事海外工程多年的人员负责项目的商务工作。其合作设计院是国家甲级勘测设计研究单位，具有很强的设计技术能力和丰富的设计经验。分包商也是通过该项目领导小组进行协调管理。

案例二：某联合体承建非洲公路项目的失败案例

我国某工程联合体（某央企十某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。

在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35％。2005年8月，顷目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但最终结果目前尚难预料。

该项目的风险主要有：

外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发

生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。

承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。

在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。

随着项目的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。

另外，在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。

该项目由某央企工程公司和省工程公司双方五五出资参与合作，项目组主要由该省公司人员组成。项目初期，设备、人员配置不到位，部分设备选型错误，中方人员低估了项目的复杂性和难度，当项目出现问题时又过于强调客观理由。现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式。在一个以道路施工为主的工程项目中，道路工程师却严重不足甚至缺位，所造成的影响是可想而知的。在项目实施的四年间，中方竟三次调换办事处总经理和现场项目经理。在项目的后期，由于项目举步维艰，加上业主启动了惩罚程序，这对原本亏损巨大的该项目雪上加霜，项目组织也未采取积极措施稳定军心。由于看不到希望，现场中外职工情绪不稳，人心涣散，许多职工纷纷要求回国，当地劳工纷纷辞职，这对项目也产生了不小的负面影响。

7.国际工程承包的风险管理 篇七

得了良好的成效,如有效控制了工程投资、有效深化了项目前期工作、提高了项目招标效率、加快了各类建设手续办理、有效管理工程质量安全和进度,政府部门应继续积极推广该模式,并对该模式实施过程中发现的问题及时加以改进和完善,采取相应的措施,制订相应的配套制度,积极培育和推广以设计为龙头的代建市场,使政府投资项目代建制得以健康发展。

【参考文献】

【1】郑新建,秦振龄.非经营性政府投资项目实行“代建制”的

探讨[J]中州学刊,2006(4):77.

【2】黄仲龙.工程项目管理代建制模式探析[J]学术论坛,2006

更大的国际市场和国际竞争的压力。我国承包企业只有提高自身的竞争力才能在国际工程承包中获得效益。国际工程承包市场具有丰厚的利润,但它同时也是一个竞争残酷的市场,是一个风险与收益并存的场所。承包企业要获得利益就应进行风险分析与管理。

1 国际建设工程风险的特征

国际建设工程的风险是指在国际工程建设过程中实际结局可能偏离期望结局的程度,是不确定性因素发生的可能。具体来说就是在工程建设中那些影响工程施工进度、施工质量、工程投资、工程结算等因素发生的可能。因此,建设工程的风险具有以下特征:

1.1 不确定性

不确定性是指它的发生是随机的。它可以用函数R=f(P,C)表示,其中R表示风险,P表示不利因素发生的概率;C表示该事件发生的后果。

1.2 客观存在性

【3】国务院.(国发[2004]20号).国务院关于投资体制改革的决

【4】浙江省政府(浙江省人民政府令第185号).浙江省政府

投资项目管理办法[Z].

【5】浙江省政府(浙发改法规[2005]130号)浙江省政府投资

项目实施代建制暂行规定[Z].

史德华(1962~),男,浙江鄞县人,教授级高工,从事企

业管理和工程管理,(电子信箱)dingzy@chinacuc.com。

客观存在性,是指风险的存在是不以人的意志为转移的,即建设工程的风险是实实在在的,人们既不能拒绝也不能否认它的存在。我们只有正确认识风险的存在性,才能正确对待风险。

1.3 可预见性

不确定性和客观存在性是风险本质属性,但并不是说风险是不可知的、不可认识和不可预见的。我们可能根据以往发生过的类似频率及造成的后果做出判断,从而对可能发生的风险进行预测。

1.4 层次性

风险具有层次性,即存在主要风险、次要风险等。

1.5 二重性

风险的二重性是指风险发生会带来损失,但在风险的背后往往隐含巨大的收益。高风险、高收益,反之亦然。这就是风险的二重性。

2 建设承包工程中常见的风险

2.1 社会风险

社会风险是指工程所在地的政治、民俗习惯、历史等社会背景对工程建设带来的风险。具体来说,社会风险可表现为如下的情形:当工程所在国发生内乱、政权更迭和对外战争,建设项目可能被终止或毁约,建设现场可能不得不中止施工,工期拖延,加大成本;承包商也可能撤退回国,转移他处,增加开支,这些情况常使业主和承包商损失严重,带来风险;工程所在国的政治经济政策的出台或国家财力枯竭等因素,可能导致工程所在国拒付债务或无力偿还债务而带来的损失;当工程所在国受到国际经济制裁或禁运时,可能对工程建设造成不利影响;由于工程所在地的历史、宗教、民俗等原因,可能给工程的工期进度带来的影响;业主国法制健全程度,政府办事效率高低,政府官员廉洁与否,当地劳务素质如何,都可能对工程建设造成影响。

2.2 经济风险

经济风险主要指工程建设所在地的经济形势和经济实力的变化以及市场需求波动的不确定性造成的工程承包建设中的风险。经济风险表现为:由于通货膨胀、物价上涨而引发的物价上涨风险;由于利率的波动带来的利率风险;由于外汇汇率的波动造成的外汇风险;由于经济形势变动引发的市场风险。在建设工程中由于外汇汇率的波动造成的外汇风险表现得尤为明显,因此,在建设工程的风险管理过程中对外汇风险管理是重点。

2.3 自然灾害风险

自然灾害风险是指由于自然灾害因素的不确定性给国际工程建设带来的风险,如地震、台风、水灾、火灾、严寒、酷暑、暴雨、风沙等,这些自然灾害往往突如其来,给施工带来预想不到的困难,而且范围广,损失程度大,是人力不可抗拒的。

2.4 工程技术风险

技术风险是指投标项目的各类技术问题,以及由此引发的风险因素。由于科学技术的进步,新的结构、新型材料的使用等,可能使承包商的机械设备不能适应工程的建设而新增工程成本。另外,一般业主只提供地质资料,而不负责解释,对工程所在国的地质条件估计不足,造成工期拖延及增加工程费用的地质风险。在外文条款翻译中,由于翻译不懂专业,不懂合同和招标文件所产生的各种翻译错误也会给建设工程带来风险。规范要求不合理或过于苛刻,工程量说明不清楚,或有些地区工程技术规范条款繁杂,我方对其理解不透,再加上国内习惯施工做法影响,不仔细研究就会给日后的施工造成损失。

2.5 经营风险

经营风险是指国际工程在招投标和工程建设管理过程中因经营管理所引发的风险。投标报价风险:对于一个承包公司所面临的挑战,就是它与世界各国同行企业的投标竞争。但竞争成败的关键取决于工程项目的最优报价。若报价过高,中标机率极小,若报价太低,虽可望中标,却往往从工程建设开始就背上了可能亏本的包袱,两者都达不到投标的目的。最优报价,就是相对比较低的,具有竞争优势,但同时还可获得一定经济效益。

3 经济风险管理与防范的措施

在经济风险中外汇风险管理的主要内容是避免或减少外汇风险的影响。外汇风险产生的直接原因是汇率的波动,因此外汇风险管理的关键是对汇率走势进行科学的预测和分析,采取行之有效的措施进行防范。

3.1 选择好币种,优化货币组合

外汇风险来自货币汇率的变动,妥善选择交易货币,是一种根本性的防范措施。一般遵循“收硬付软”的原则,在国际工程承包业务及工程设备出口贸易中,应选择硬货币或具有上浮趋势的货币;在工程承包业务及工程设备进口采购贸易中,应选择软货币或具有下浮趋势的货币为计价货币。通常情况下,国际采购宜争取采用美元报价和结算,即使采购法国或日本的设备,也可以选择美元报价和采购。另外,考虑一定比例的软硬货币搭配,以减少软货币因汇率变动带来的外汇风险。

优化货币组合的方法是,应注意到外汇风险是一个双边问题,建设单位与承包单位都希望能尽量减少外汇风险。这样在选择计价币种的问题上,双方的意图往往会相互矛盾,这就需要双方作出某些让步或采取折衷的措施。

3.2 利用保值措施,签订保值条款

货币积极值条款即货币指数化。在国际工程承包合同中增加货币保值条款,规定一种或“一揽子”保值货币,预先规定支付货币与各保值货币的汇率和调整幅度。也就是通过支付货币与各种保值货币挂钩来达到避免外汇风险的目的。目前,较为常见的是指用“特别提款权”和“欧洲货币单位”,这两种货币单位包括了国际上的主要自由兑换货币,由多种货币按一定的权重组成,各种货币有硬有软,有升有降,因此汇率相对稳定。

3.3 筹资分散

分散筹资,使筹资币种多样化,抵销汇率波动生产的风险。通过分散筹资,可以在一定程序上抵销交易风险,分散因战争、资金冻结、没收等政治风险,还可以分散金融市场动荡所引起的证券风险。

3.4 利用远期交易

远期外汇交易是在外汇高层中变不确定因素为可确定因素的常用方法之一。通过预卖或买某种外汇以便同这种外汇的债权或债务相抵来避免外汇风险。

3.5 货币市场保值

货币市场保值是通过在货币市场上借入外币资金或进行外币投资以平衡外币债权、债务来防范风险的方法。在出口时,以出口外币货款收款日为限借入外汇资金,并将其兑换成本国货币,待收到外币货款时用其偿还资金;在进口时,以货款支付日为期限借入本币资金,并将本国货币后投资于货币市场,待货款支付日收回外币投资用于支付货款。这种方法不仅适用于短期性受险部分,也适用于长期性的受险部分。

3.6 调整价格法

在工程建设有关国际商务合同中注明如果因计价货币的汇率发生重大变化,其变动值超过合同总价的一定比例时,以汇率变动幅度的一定的比例重新调整价格,从而使交易双方均摊了汇率变动而产生的风险。

3.7 外汇保险

对于工期长的工程外汇风险期限也长,可采用投保货币的方法,将外汇风险进行转嫁。只要交足保险费,当蒙受外汇风险损失时,保险机构就会给予赔偿。

4 结束语

市场风云变幻,在丰厚利润的背后,潜伏着种种危机,承包商要多做调查研究,通过各种渠道掌握国内外信息、工程发展动态,加强风险的管理,减缓风险,保障企业的经济效益,找到规避风险措施,以避免和减小风险。承包商对上述的种种风险要认真分析,正确评估自己的抵御能力是否能承担风险,这样才能避免及转移风险。

【收稿日期】2007-09-16

作者简介

8.浅谈国际工程项目管理模式 篇八

【关键词】:国际工程 项目管理 模式

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1003-8809（2010）12-0253-01

一、国际工程项目

工程项目，是为达到预期目标投入一定量资本，在一定约束条件下，经过决策与实施的必要程序形成固定资产的一次性事业。国际工程项目是指国际领域中的工程项目，在我国，国际工程项目既包括我国工程单位在海外参与的工程，也包括大量的国内涉外工程，属于国际经济合作范畴。

工程项目的参与者一般包括项目的发起人、设计人员和机构、施工人员、供应商、项目管理人员、金融机构、政府机构等。国际工程项目的参与者来自于多个国家，参与者按照国际上通用的工程项目管理模式，通过国际性公开招投标竞争取得参与资格并对项目进行管理。

二、国际工程项目管理模式

目前国际工程项目管理模式主要有以下几种：

（1）DDB（设计-招标-建造）模式。DBB模式是由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期各项工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。

（2）DB（设计-建造）模式。 DB模式比较简练，是在咨询公司帮助业主确定项目原则以后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，即通过招标选择一个设计—建造总承包商。

（3）CM(建筑工程管理)模式。CM模式，又称阶段发展模式或快速轨道模式。CM模式是一种管理型承包模式。

（4）PM（项目管理)模式。PM模式是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

（5）BOT(建造-运营-移交)模式。BOT模式是20世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理模式，是基础设施国有项目的民营化。

三、国际工程项目管理模式的发展

1、发展现状及对策

当前我国建筑市场与国际惯例差距较大，改革现行建筑业管理体制，加速与国际惯例接轨，加紧构建适应国际建筑市场发展需要的、符合社会主义市场经济要求的新的管理体制和管理模式十分必要，改革中应有选择地借鉴国外的先进管理模式：

（1）实行工程保险制度。在发达的市场经济国家，工程保证担保与工程保险是很常见的规避信用风险的金融工具。当投资不力，资金无法回收时，保险的最大作用是充分发挥经济赔偿的功能。当前我国的工程保证担保与工程保险业还没有建立起一套完善的制度。建立工程担保和保险制度，建立有效的风险约束机制，这是我国建筑勘察设计行业同国际惯例接轨的需要。

（2）完善监理业发展。目前，我国尚未形成自上而下的完善配套的监理行业体系，包括国家监理法规、管理制度、工程程序、机构设置等。在监理行业的系统化、法制化、规范化、标准化和程序化等方面与国外监理差距很大。监理市场缺乏公开、公平、公正、平等竞争的环境，存在着地区保护、违规交易、行政干预等不良因素。而且监理深度不到位，现场监理普遍还停留在以质量控制为中心这一低水平的发展阶段，如不进行改革完善，我国的监理业就很难适应建筑业国际化的需要。

（3）精简机构降低成本。工程项目管理中的“三控制、二管理、一协调”，也就是进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。这些很多本应是监理单位的职能，实际中建设项目经理的管理班子往往参与其中，不仅不利于工程项目的有效管理，而且增加了多余的管理机构，造成工程成本中管理费用的增加。

2、发展的前景和趋势

当前全球一体化及经济一体化的发展趋势，工程建设规模的越来越大，复杂程度的越来越高，这就要求对各国各地区、各领域有实践经验和知识体系及技术特长的工程项目管理承包商更多地参与工程项目的实施管理。因此聘用专营工程建设项目管理、具有技术专长、丰富经验、完整知识体系、专业配置齐全、财务实力强，并具备先进软件系统、程序体系及强大的数据库的工程项目管理承包商，在全球为不同区域、领域的业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务，已成为国际工程项目管理的主要趋势。

国际独立项目分析机构对投资效果分析显示，大中型项目采用由工程管理承包商实施EPCM（设计采购与施工管理）/PMC（工程项目管理承包）/IPMT（工程一体化项目管理）等方式已经成为一种趋势。

四、小结

工程建设项目是一个系统工程，具有一次性、不可逆性和目标要求的约束性等特点，项目成功的关键，是通过组成的项目管理团队，利用专业化项目管理承包商的管理技术，采用合理的价值优化技术，控制项目投资，严格规划和实现项目各个环节的控制，通过严格的进度和费用控制手段，达到进度和费用控制目标，共同识别和管理项目风险，综合协调，确保项目总体目标的实现。

参考文献：

[1]熊忠武.国际工程项目管理模式的比较分析[J].科协论坛(下半月)，2007(06).

[2]邱鸿.国际工程项目管理的主要模式及发展趋势[J].建设监理，2008(03).

[3]汤峰，石远路.浅议国际工程项目管理模式[J].企业技术开发，2007(07).

[4]张磊.浅述国际工程项目管理中的风险管理[J].电站系统工程，2005(06) .

9.国际工程管理风险研究及对策论文 篇九

1.1题的提出与研究背景

经济全球化的迅速发展促进了工程建设的全球化，如今我国政府大力推进走出去战略，对海外工程建设给与了支持和鼓励。国际工程的特点使其承担了更大的风险，EPC模式是当今国际工程承包的主要形式，为了保证尽可能减少业主和承包商的利益损失，进行EPC模式下国际工程的风险管理显得尤为重要。目前，专家学者对于风险管理研究更加深入和全面，但是对于风险在风险管理绩效方面的研究还不够完善。本文通过风险管理收益率进行风险管理成效进行探究。

1.2国内外国际建筑工程风险管理的研究现状

近年来，国际建筑工程数量增多，国际建筑工程的风险管理水平也得到了迅速发展。国外，，Dikmen等针对国际工程项目，超出成本预算的现象，提出了一种模糊风险评价的方法。，MarehEybpoosh研究了国际工程项目中风险因素的因果关系。提出建立风险因素关系网络，使用结构方程的模型来确定风险因素的路径并构建风险关系网络。国内，向文武通过对风险源的分析，研究了国际项目风险的辨识方法。20王富永归纳了业主在国际工程项目中面临的经济风险。20郭常林对BOT模式下的国际工程项目中的风险评价指标体系进行了研究。

1.3EPC模式

EPC模式：设计(Engineering)、采购(Procurement)和施工(Construction)于一体的工程总承包模式，最早起源于美国工程界。其具体模式是业主通过工程招标或委托建设的方式，将整个工程从设计，材料采购，工程设备，施工，调试及竣工交付的所有工作都交给一个总承包商或承包联合体完成。而总承包商可以通过分包的方式把承包工程中的一些工作依法分包给具有相应资质的专业分包企业。分包企业按照分包合同对总承包商或承包联合体进行负责。继而形成了分包企业-总承包商-业主这样一种责任体制。

EPC模式的优点是建设速度快，成本低因此在国际工程上采用较多。但是EPC模式的合同几乎采用固定总价合同，总承包商要承担更大的责任和风险。

1.4研究方法以及主要研究内容

本文主要对EPC模式下国际工程投资风险管理的收益率进行了分析。对EPC模式下的国际建筑工程投资风险损失，投资风险管理的收益率进行了研究，给出了EPC模式下国际建筑工程投资风险管理的成本，风险管理的收益以及风险管理的收益率的概念以及范畴。研究了风险管理收益率形成的机理，计算EPC模式下国际建筑工程的投资风险的损失值，对预期风险损失采用定量计算，提出风险管理收益率的模型。

2EPC模式下国际建筑工程风险管理收益率

本文把EPC模式下国际工程项目风险管理收益率描述为项目风险管理的收益与风险管理过程中的所投入的成本的比值。在工程项目中，由于风险管理实施后，各种风险事件可能导致的风险损失的减少值，成为工程项目风险管理的收益。在全过程投入风险管理的资源成本称之为工程项目风险管理的成本。增加对项目的风险管理在一定程度上会提高项目的成本，但是有效的风险管理减小因风险的发生而造成的损失。这种不确定下的确定关系，使得风险管理的收益率研究成为可能。

3风险管理成本分析

本文将风险管理成本的范围界定为：在工程项目的风险管理过程中，为了降低风险引起的损失，而实施风险管理而产生的费用，不包含风险事件造成的损失。本文将风险管理成本划分为三个部分：组织维护成本，分析及评估成本，控制及处理成本。

3.1组织维护成本

组织维护成本是指对风险管理组织人员进行不间断的培养，使其掌握先进的风险管理技能知识、以及使用相关工具而投入的直接或间接的资源。重视风险管理程序的基础建设，并且购买支持程序的工具，保证技术水平先进性。对于组织维护成本主要划分为：内部人员培训费，购买相关材料资料书籍费用，学习最新技术及工具费用。

3.2分析及评估成本

分析及评价成本是指在风险识别、分析、风险评价等环节中投入的资源。对其主要划分为：风险识别讨论会，专家访谈费用，执行风险评估与分析费用，参加风险审查费用，撰写风险报告费用。

3.3控制及处理成本

控制及处理成本是指发现了风险隐患而对其实施检查、追究、处理及恢复或者风险事件已经发生，对风险处理消耗的资源。主要有以下几类：项目投入的保险费用，其他风险转移投入费用，风险自留储备金，动态监控风险费用，预防风险费用，处置风险费用等。

风险成本计量作为风险管理的基础，对加强风险管理具有重要作用关于风险管理成本的计量，在现行的财务会计管理费用中已经被反应出来，即采用现行的财务会计计量方法来计量风险管理成本是可行的。

4风险管理收益分析

4.1风险管理收益的概念

根据工程项目风险管理收益率的形成机理，本文将工程项目风险管理的收益描述为预期风险损失减少值或目标偏离程度的减少值。因此，对预期风险损失的估计是确定风险管理收益的前提和基础。风险损失是指非故意的、非计划的和非预期的经济价值的减少，通常以货币单位来衡量。损失一般可分为直接损失和间接损失两种。

对风险的损失进行量化是风险管理收益研究的一个重要的前提，目前对风险损失进行量化的方法主要包括决策树法，集值法以及转换估计法。

4.2风险损失计量

4.2.1构造树状图形

EPC模式下国际建筑工程的风险投资复杂多样，总结归纳前人的研究将国际工程项目投资风险分为政治风险(战争和内乱，外交关系，项目审批)，经济风险(外汇风险，市场动荡，业主融资能力)，自然风险(不可抗力，恶劣气候与环境，地理位置)，建设风险(承包商的技术水平)，法律风险(政策风险，相关合同)，技术风险等(业主的决策水平，业主经验，业主项目管理水平)。并层层分解确定引起这些类型风险的因素变量，括号内为风险的变量。

4.2.1.1确定比例标准。对影响因素进行两两比较并划分等级，采用1-9的标度法赋值。

4.2.1.2构造判断矩阵，根据1～9标度法对五个影响因素的权重两两比较，打分整理可以得到因素权重的判断矩阵W，其元素[wij]具有以下基本性质

①[wij=1/wji]②[wij≥0]③[wij=1(i=j时)]

4.2.1.3计算各因素的权重值

①对判断矩阵中元素按列进行归一化处理

[][W‘ij=Wiji=1mWij][](公式4-1)

②按列归一化处理后的元素各行相加得：

[W‘i=i=1mW‘ij](公式4-2)

③对计算得到行向量元素[W‘i]做归一化处理：

[W‘ij=W‘ii=1mW‘i](公式4-3)

4.2.1.4权重集的确定，得到权重[ai]组成权重集A

4.2.1.5一致性检验。在构造判断矩阵时，发现各因素的重要程度发生错乱的不合理现象时候，需要进行一致性检验，具体的检验方法则应为：

①计算最大特征值[λmax]=[i=1n(AW)imWi]

②进行一致性检验CI=[(λmax-n)/(n-1)]

③在平均随机一致性指标中查找RI

④计算相对一致性指标CR=CI/RI。通常情况下，相对一致性指标CR越小，判断矩阵一致性越好。

4.2.2U-R层风险预期损失值得确定

4.2.2.1风险预期损失值得评估。邀请经验丰富的专家，对每个U-R层风险因素可能对项目造成的损失进行估计，并给出区间的估计值，如表4-1。设有n名专家对风险因素[Rm]评估。给出的评分区间为[aij，bij，]，(i=1.2.3…n;j=1.2.3…k)。上限[bij，]为该风险因素最多能达到的损失值，下限[aij，]为至少能够达到的损失值。

4.2.2.2风险预期损失值的确定。在上一步骤中得到的多个区间叠加起来则形成了覆盖在价值轴上的一种分布，得到样本落影函数为：

`X=[1ni=1nXaij，bij，r](公式4-4)

[Xaij，bij，=1aij，式中X([rm])榧值统计序列对r的覆盖频率，用它可以估计r处的落影值。显然，当n个评价区间分布比较集中，即n个专家对某一风险事件发生的损失意见较统一时，说明专家对该指标的把握程度较高，此时x(r)形状尖瘦;反之，若区间分布很不集中，则x(r)形状扁平。

令[rmin=min[aij，]](1[≤i≤]n)[rmax=min[bij，]](1[≤j≤]n)，则该单因素的风险损失评估值为：

E([rm])=[rminrmaxX(r)rdrrminrmaxX(r)dr=i=1n[(aij，)2-(bij，)2]2i=1n(bij，-aij，)](公式4-5)

根据决策树的计算原理，ER-U层预期风险损失值为：[El=i=1nE(rm)ωlm]

(l=1.2.3…6)k为U-R层风险因素的个数。

总的预期风险损失值为[El=i=1hElωl]h为ER-U风险层的个数。

5风险管理收益的评价模型

对其模型化的立脚点是从财务管理方面，风险管理作为一种控制性的活动本着收益风险均衡原则，将风险管理的成本视为投入，减少的风险损失视为产出，使得风险管理符合成本―收益的模型。其模型的表达式为：

[r=E-CC](公式5-1)

r―风险管理收益率;

E―预期的风险损失值;

C---风险管理成本

式中E-C表示项目风险管理的收益，除以风险管理的成本C得出的结果即为风险管理的效率。仅当项目风险成本低于风险事件引起的损失时，才有必要进行风险管理，这是建设项目管理具有可实施性的基本前提。这一前提表现为C与E的关系为C6结论

10.浅论国际工程合同管理论文 篇十

法律高于合同，合同受法律管理。法律环境是工程合同实施的基本条件和游戏规则。合同的生效、解释、变更索赔和争议解决等环节追究起来无不涉及法律的原则和解释，国际工程合同与法律有矛盾时，通常以所在国的法律规定为准。因此，搞好合同管理就必须在相应的程度上研究法律问题。

2、精确界定合同工作范围和计量计价

我们的项目管理者有时缺乏合同合同规定的工作范围的认真研究，往往忽视附加工作和额外工作的本质区别。对于额外工作，承包商并没有义务一定执行，而需要协商、定价，必要时可以坚持签订补充协议;对于附加工作，也应区别几种不同情况，判定是属于合同清单一列的工作，还是合同清单未列出但又在合同范围内的。对于后者，应该定新的单价;核定新单价时，根据不同的情况又有多条原则。

在精确划定工作性质后，应周密地进行计量计价工作。一是要将所有工作完整的计量;二是要注意边缘问题、变更问题，尽量多计算。有的承包商对计价规则和清单描述理解不清或经验不足，投标时说不准，项目进行中还拿不准某一项工作于清单中的哪一项对应。这样出现结算额大大低于合同额就不足为怪了。当然如果一定比例，根据合同还可以调价，那是另一种情况。

对已完工作的计量结果要及时记入月账单，特别是对变更的工作内容。有些私人业主就是以拖延对变更的计量来降低承包商的同期付款额。计量计价工作还应包括：合同规定的对单价和总价的调整;由于附加工作延长工期及不利的现场条件造成的附加成本;合同规定的人工、材料涨价补偿;后续立法造成的附加成本等。

3.注重工程变更和索赔

当设计图纸、施工组织设计以及技术规范出现了让业主不够满意的情形时，业主就会根据这些因素的变化而对工程项目加以更改，使得工程项目某些部分的质量、形式以及施工的顺序等方面均发生变化。这就称为工程变更。在FIDC的条款规定中，国际工程承包变更是一个重要的内容。

工程项目的业主应该在工程项目合同专用条款中制定合理可行的工程变更处理程序，并保证在实际的工程实施过程中严格地按照合同中的变更程序进行施工。笔者通过查阅相关的资料及实际的工程经验，先将工程变更的程序罗列如下几点：

首先工程项目的项目负责人(或是工程师)需要准备一份经过授权的申请书，指出该项目需要变更的地方、费用估算以及工程项目变更的依据和理由;

工程项目的负责人或工程师将申请材料准备完毕之后，需要上交给工程项目的业主，业主需要对该申请材料进行认真地查看，待其对申请进行了批准之后，此时项目负责人需要与承包商共同协商下即将变更的项目的价格，对变更工程的价格进行确定;

如果价格等于或少于批准的总额, 则工程师有权向承包商发布必要的变更指示，如果价格超过批准的总额, 工程师应请示业主进一步给予授权;

在紧急情况下, 不应限制工程师向承包商发布他认为必要的此类指示。如果在上述紧急情况下采取行动, 他应就此情况尽快通知业主。

四、小结

11.浅谈对国际工程项目管理的认识 篇十一

【摘 要】改革开放以来，尤其是加入WTO后，我国对外承包工程与劳务合作事业有了很大发展。特别是近年贯彻“一业为主，多种经营”和“实业化、国际化、集团化”方针以来，越来越多的煤炭施工企业走向了国际市场。如何迅速提高国际工程施工水平，提高参与国际建筑市场的竞争能力，早日实现与国际工程施工惯例接轨，这是我国建筑施工企业亟待解决的一个问题。

【关键词】国际项目工程；管理模式；存在问题；原因

1.国际项目工程的概念

国际工程项目管理（International Project Management）的基本思想就是鼓励市场竞争，创造一个“公开、公平、公正”的市场竞争环境，通过竞争促进建筑市场的发展。国际工程项目的一个基本原则就是牢固地建立业主、工程师、承包人三方当事人的相互关系，以确保投资效益和有关当事人的正当权益。工程项目管理的目的就是通过管理取得效益，达到使工程项目投资增值的目的。国际工程项目的管理特别能体现出管理效益，这也就是国际工程项目咨询管理市场经久不衰的根本原因。

改革开放以来，尤其是加入WTO后，我国对外承包工程与劳务合作事业有了很大发展。特别是近年贯彻“一业为主，多种经营”和 “实业化、国际化、集团化”方针以来，越来越多的煤炭施工企业 走向了国际市场。如何迅速提高国际工程施工水平，提高参与国际建筑市场的竞争能力，早日实现与国际工程施工惯例接轨，这是我国建筑施工企业亟待解决的一个问题。国际工程市场以市场经济的思维方式为出发点，讲究高效、透明，合同覆行运作比国内同类工程要复杂的多。要想更快、更好的与国际市场接轨，那么我们首先必须了解我们国家的管理模式和存在的问题，从而找到国内工程项目管理与国际的差别。

2.我国目前工程管理模式存在的问题

（1）目前我国工程项目管理模式比较单一，其主要的特点是设计工作完成后通过招投标选择施工单位，业主有的情况与几个承包单位平行签订成本合同，有的情况与一个总承包单位签订合同，再由总承包单位与分包单位签订合同。

（2）我国企业的融资能力差，总承包项目少。业主好多工程愿意给国外的企业，因为它能融资，国内多为垫资。

（3）我国工程项目主要参与方的管理水平有待提高。

1）业主的管理水平有待提高，大多数业主并没有委托专业公司进行项目管理，一般是一个项目结束，项目管理组织解散，管理知识和经验没有积累，是只有教训，没有积累。

2）建设监理等咨询单位的服务只局限于项目的某一阶段。（与国外目前通用的全过程管理存在很大差距，简单一点说就是服务不到位）

3）设计单位和施工单位的业务拓展能力不足。

4）我国工程项目管理现在与国外最大的差距还有就是熟悉国际工程项目管理法的人比较少。

总之，市场需要能提供涵盖项目全过程的、专业化、高水平的项目管理服务的企业，这种市场需求是明显的，并呈增长趋势。

3.我国目前工程管理模式存在问题的原因

我国建设领域中一贯重技术、轻经济、轻管理、轻组织的现象并未得到彻底扭转，还没有建立起一套相对完善的法律法规体系和技术法规体系，政府还没有完全按照市场经济体制的要求运用法律和经济手段管理行业，行业技术创新能力比较低，对工程建设项目管理理论在实际中的应用研究和探讨从上到下未引起足够的重视，实践上缺乏全面系统的总结和分析，合同法制观念淡薄，政府行政权力对工程投资建设干预过多过滥和决策机制不透明造成了不公平竞争和市场失序等恶劣后果，最终造成了工程项目承发包模式和建设监理制度在具体的实际运用中走样变形，从而直接导致了政府主管部门的管理职能在实际工程项目建设管理中的失效和偏差。

而目前国内工程项目管理与国际上的差别，主要在于我国在建筑市场上还没有形成有效的市场竞争机制，政府的建设法规与国际建设市场要求不配套，上层建筑与经济基础不相适应，制约了生产力的发展，使得设计工作、招标管理工作、监理工作、施工单位和工程技术人员都不能适应国际工程项目管理。

设计工作不适应，表现为设计工作与工程项目管理设计工作不适应，表现为设计工作与工程项目管理提交设计成果即完成了设计任务，因此理论脱离实践设计与实际脱节的情况十分严重。直到现在仍然延续这种局面，设计对满足工程管理的要求考虑甚少，没有完全融入市场需求。

监理工作不适应，在于没有满足建筑市场对工程项目全面管理的需求，仅停留在施工阶段的质量控制上，且力度并不大，和《世界银行借款人选择和聘用咨询人指南》的目的相差甚远。

招标管理不适应，工程造价计算基本上是与工程施工实际相脱离的，没有形成真正意义上的竞争性招标市场竞争机制是促进市场经济发展的动力。发达国家所以发达，就在于市场经济的发达完善。国内工程招标评标的依据是工程概预算，我国的概预算方法是延了计划经济的那一套，并没有结合具体工程实际，有些规定已经明显不合理，这就使得招投标工作流于形式，并不是真正意义上的市场竞争。

施工单位不适应，未经过市场竞争的实实在在的锻炼，在国际工程项目中丧失竞争能力。在国际工程顾目中，承包方必须以自己高效率施工管理来提高工程量和降低工程成本，提高竞争能力，充分发挥 自己的优势，才能在市场竞争中立于不败之地。

工程技术人员不适应，我国的工程技术工作没有把技术和管理有机地结合起来，工程技术工作和工程管理工作基本上是脱节的。国际工程项目管理中由工程师一方负责的工作，在我国目前分别由设计、工程造价、招标机构、监理单位等多家分别负责，这就违反了认识事物的连续性和统一性原则，各自为政的结果使管效能低下。通过在国际工程项目中的实践，我们深刻体会到：作为一个工程技术人员，光懂技术不行，还必须要懂得工程管理，只有两者兼备的工程技术人员能充分发挥其能力和水平；当然，不懂工程技术，则工程管理工作根本无从谈起；工程技术和工程管理两者不可或缺。建筑市场所需要的是技术、管理都懂的复合型人才。在计划经济时代，工程技术人员只管技术不搞管理是我国工程技术人员的一大缺憾。

4.国际项目目前比较普遍的管理模式

（1）CM模式，及建设管理。出发点基于缩短工期。代理型方式和风险性方式是目前最常用的两种。

（2）DB模式，设计施工的联合体。基于采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件的项目均采用这种模式。

（3）DM模式（即设计—管理模式），这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理模式。也是基于FIDIC。

（4）Partnering模式等。

5.结语

总之，提高项目管理水平，首先要立足国际市场，以建立健全各项法规制度人手，全面开展项目管理基本理论知识的教育活动，从思想上明确对项目管理性质、地位的认识，从操作上规范项目管理的实际运行，加快人才培养，造就懂技术、会管理、有国内外施工经验、知法律经济的项目管理工程师，这是我国项目管理的必经之路，也是实现更快与国际惯例接轨的关键。

【参考文献】

[1]苏义拉.重复性建设项目中资源均衡问题的优化模型研究[D].华北电力大学，2012.

[2]谌丰毅.国际工程的项目管理研究[D].南昌大学，2012.

12.国际施工工程合同索赔管理 篇十二

施工合同索赔是指施工合同履行过程中, 合同当事人一方因非自身责任或对方不履行或未能正确履行合同而受到经济损失或权利损害时, 通过一定的程序向对方提出经济或时间补偿的要求。工程建设实施过程中, 承包商可以向业主索赔, 而业主也可以向承包商索赔, 由于承包商向业主索赔的发生率较高, 而且承包商的索赔处理较难, 因而成为业内人士关注的焦点。人们常常把索赔理解成承包商对业主的一种损失要求补偿, 而把业主对承包商的索赔称之为反索赔。在工程量清单计价方式下, 有关承包商索赔的内容和风险也有新的变化, 这必然迫使承包商要在工程索赔的机会分析和管理策略上加以改进或创新, 以适应造价改革后的合同管理新要求, 进而提高企业的经济效益和综合竞争力。

当前, 世界各国对基础设施的建设规模都在日益扩大, 土建工程的技术复杂性和质量要求也不断提高。因此, 承包商在参与国内国际工程承包市场竞争的同时, 也要面临越来越大的风险。也由于工程承包市场竞争日趋激烈, 承包企业竞相压低标价以求中标, 因而在施工过程中亏损现象逐年增多, 工程索赔就成为承包商扭亏增利的有效手段, 也是工程合同管理中必不可少的管理行为。因此, 如何在法律和合同的框架内, 通过采用相对合理的方法来有效分析和解决工程索赔, 挽回损失的目标, 便成为当前工程合同管理中的重点和难点问题。

二、国际施工工程合同索赔根据

为了达到成功索赔的目的, 承包商得进行大量的索赔论证工作和合同论证工作, 以大量证据来证明索赔的合理性。可以作为索赔依据的主要资料有:政策法规文件、招标文件、合同文件及附件;施工合同协议书及附属文件;往来的书面文件;会议记录;批准的施工进度计划和实际进度记录;施工现场工程文件;检查验收报告和技术鉴定报告;工程财务记录文件;现场气象记录;市场行情资料。

国际惯例中索赔依据与上述内容大同小异, 已经形成如下的索赔依据标准体系:原始依据:指构成合同的原始文件, 合同的原始文件是承包商投标报价的基础, 承包商在投标书中对合同涉及费用的内容进行的详细计算分析, 是施工索赔的主要依据, 同时, 承包商提出施工索赔时, 必须明确说明所依据的具体合同条款。后续合约:一般是工程师在施工过程中根据具体情况发布的一些书面或口头指示, 承包商必须执行工程师的指示, 同时也有权获得执行该指示而发生的额外费用。施工记录:包括旌工技术记录, 工程财务记录, 现场气象环境变化记录等。索赔的额度计算依据:如工料分析, 工程计划网络图等。

三、国际施工合同索赔管理存在的问题

近十几年来, 虽然在一些大型涉外工程项目和世行贷款项目施工中, 一些建设单位和监理单位尝试了一些工程索赔工作, 学习和积累了一些处理工程索赔的经验。但是, 在过去长期计划经济管理体制的影响下, 工程索赔管理工作没有得到应有的重视, 受到来自建设市场各种主体本身和客观条件的阻碍, 导致工程索赔管理工作中存在的一系列问题。主体本身主观上的问题是施工企业不懂索赔、不敢索赔、不会索赔;客观条件方面的问题是建设单位不准索赔、缺乏建筑中介服务机构和专业性的健全的工程索赔仲裁制度等。

1) 施工企业不懂索赔。这是因为长期以来施工企业缺乏法制观念和合同意识, 认识不到自己的权力, 不懂得利用索赔来补偿自己遭受的损失。2) 施工企业不敢索赔。这是因为施工企业缺乏对索赔的正确认识, 片面地认为索赔不利于与建设单位的合作, 怕字当头, 怕得罪建设单位、怕影响后续工程的承包。3) 施工企业不会索赔。这是因为施工企业管理落后, 不熟悉工程索赔的程序和方法, 企业基础工作不健全, 缺乏索赔所必需的有关资料、数据和记录等。4) 建设单位不准索赔。这是因为建设单位只看到索赔会使工程价款增加、工期延长的一面, 没认识到索赔会使风险的分担更趋于合理和进而得到较低工程报价的一面, 故而不准索赔、不愿支付索赔。5) 缺乏建筑中介服务机构。建筑施工企业普遍存在当合法权益受到损害时不知所措, 而一般法制机构由于不熟悉专业, 不能提供专业化的规范化的咨询服务。6) 缺乏专业化的工程索赔仲裁制度。因为工程建设技术性强、专业性强, 一般性的仲裁制度不适应工程索赔专业化的要求, 不利于工程索赔管理工作的发展。

四、解决国际工程索赔管理的基本思路

工程索赔制度是国际惯例, 在实施市场经济改革的中国, 我国没有任何理由拒绝索赔制度。建立健全符合中国国情的工程索赔制度, 是深化建筑业的改革的具体工作之一, 也是促使我国建筑施工企业与国际接轨、促使国内建设市场国际化的必然趋势。因此, 从我国的现实状况来看, 可以采取以下措施推进工程索赔制度的发展:

第一, 建立健全工程建设管理的规范化体系, 形成以合约为核心的管理模式。改革政府对于建设行业的管理方式, 使政府从管理企业的职能环节中脱离出来, 代之以对于市场规则的制定、协调与管理。促使企业不依赖于政府来进行自由的竞争, 体现市场的缔约自由、风险自控原则。第二, 逐步取消国家或地区统一性的定额, 降低定额的权威性, 使之仅是一般的工程参考。没有统一的定额, 就会促使建筑旌工企业寻求自身企业的工料分析与成本测算, 促使企业逐步编制符合企业技术、经济、管理特色的, 企业内部成本分析的工料测算表———企业内部定额。从国际大型土木工程公司的经营管理实践来看, 成熟而严谨的内部产量消耗定额是投标报价成功的基本保证。第三, 将现行政府工程造价管理部门从政府中逐步剥离出来, 使之成为仅具有市场价格分析、工程成本分析的社会组织。改革的核心, 是使其无权向任何建筑业的从业者与投资方推行定额, 无权在市场中进行价格管制。第四, 建立健全工程索赔制度, 制定工程索赔的标准体系, 促使企业按照相应标准提高管理方法与管理水平。我国现行工程索赔行为, 仅仅是在个别工程中引入的, 并未在全社会范围内形成索赔的概念与制度, 在工程管理的法规体系中并没有得到确认。建立索赔制度, 就是建立工程纠纷管理的法律认定制度, 使索赔制度化、法律化。第五, 加强对于现有建筑施工企业的人才培养与培训工作, 提高施工管理人员的管理能力与水平, 使之能够理解并应用较为先进的管理技术与方法。大力推广计算机辅助管理手段与软件的开发利用, 降低复杂管理方法的使用难度。第六, 对于现有国有企业进行现代化改造, 依靠原有企业的技术经济实力, 组建一批强有力的、以技术管理为基本模式的, 新型建筑施工承包管理公司。以新型的现代化的建筑施工企业的市场运营, 来影响并改变现有的施工企业的管理方式。

总之, 工程索赔管理在我国建设行业还是一个成长性的事物, 尤其是工程造价计价方式改革后, 工程索赔管理方面显得更为薄弱。因此, 客观上需要一套既能满足国际工程竞争又能兼顾我国国情的索赔管理理论和方法。随着现代科学技术的快速发展, 我国的工程索赔管理也必将逐步走向规范化、合理化和信息化。

摘要：随着中国加入世界贸易组织, 我国的建筑业面临着机会和挑战, 更多的施工企业进入国际市场, 其中的竞争更加激烈, 这也使我们必须加强合同管理, 在竞争中求生存、谋发展。本文对国际施工工程合同索赔管理进行了分析, 希望能提高我国施工企业合同管理水平。

13.推进核电工程管理与国际接轨 篇十三

秦山三期重水堆核电站是国家“九五”重点工程，也是中国和加拿大合作的最大贸易项目，得到了两国领导人的关心和国内外有关方面的大力支持。首台重水堆核电机组建成，并以其建设周期短、工程质量高、多项施工纪录创同类核电站建设之最，受到国内外好评。“中国人干了99％，我们只干了1％。”这是加方代表在工程典礼上对中方的赞赏，也是外国核电专家对我国核电国产化能力的肯定。

秦山三期工程的建设实践，使我国核电工程管理在已有的基础上，基本实现了程序化、信息化的规范管理。继秦山一期核电站成功实现“零的突破”、秦山二期核电站国产化实现新跨越后，秦山三期工程又在核电项目管理水平上有了提高和发展。今天我们编发中国核工业集团公司的这篇文章，旨在进一步推动我国核电国产化和管理规范化的进程。

秦山第三核电站位于浙江海盐境内，与秦山一期和秦山二期核电站毗邻。该工程采用加拿大重水堆核电技术，总装机容量为2×728兆瓦，总投资28.8亿美元，由中国核工业集团公司、国家电力公司以及浙江、上海、江苏等省、市共同出资建设，秦山第三核电有限公司为业主单位。工程由加拿大原子能有限公司和中国核工业集团公司签订合同，共同承建。我国核电科研设计单位、核工业建设集团公司，以及美国柏克德公司和日本日立公司作为主要分包商参与了工程建设。业主委托上海核工程研究设计院、核工业四达监理公司分别实施部分建造管理和工程监理。国家核安全管理部门对工程全过程实施监督。国内电力行业等也直接参与了工程建设。1996年11月26日，中加两国总理在上海出席了商务合同签字仪式。工程于1998年6月8日开工，2002年11月19日1号机组并网发电，同年12月31日商业运行。

采用最新设计，进一步提高安全性和可靠性

秦山三期工程采用成熟的坎杜（CANDU）6型设计，并首次采用某些坎杜堆的改进设计。在中加主合同中明确要求，秦山三期核电站的设计、设备不低于国外参考电站水平。在设计上，进行了80余项改进，采用了在人因工程方面有较大改进的先进主控室，首次应用了大屏幕显示屏和关键安全参数显示系统，优化了人机接口。选用了国外用于先进沸水堆的部分常规岛技术，汽轮机末级采 1 用52英寸超长叶片设计，使汽轮机低压缸由3个减为2个，简化了系统，提高了电站热循环效率。提高了核燃料通道进出口水管材料性能。通过改进工艺系统，使放射性废液排放浓度大大降低。乏燃料池由环氧树脂覆面改为不锈钢衬里，大大提高了防腐性能。加强了电站抗震和抗龙卷风性能。在与厂址相关部分，多处采用了中方对原设计的修正方案。秦山三期工程是同类机型的最新设计，安全性、可靠性得到较大提高。

实行符合国际惯例的管理方式，并采用现代项目管理工具和施工工艺，使工程质量、进度和投资得到有效控制。同国际同类核电站建设相比，秦山三期工程实现了多项技术突破，创造了多项施工纪录。首次在重水堆核电站中采用安全壳开顶式吊装设备等先进施工技术，4台蒸汽发生器吊装与常规方法相比，工期由2个月缩短为2个星期。在循环冷却水水下构筑物施工中，克服恶劣自然条件的影响，成功地解决了水下爆破、吊装、灌浆等技术难题。反应堆安全壳筒体施工采用了国际上先进的滑模施工技术，创造了14天4小时的同类核电站安全壳筒体施工时间最短的纪录。排管容器燃料通道组装、主管道安装、下部给水管安装、排管容器试压等时间，均比国外纪录有不同程度的缩短。安全壳泄漏率仅为每天0.21％安全壳容积，也是国际同类核电站密封性最好的。秦山三期核电站与国际同类30多座机组相比，热循环效率高、单位造价低。电站的技术性能、安全水平和经济指标，均达到了同类机组的最新水平。

机组调试试验和并网运行情况表明，首台机组设计可靠，设备稳定，施工质量高。对于秦山三期首台机组的成功建设，加方给予了高度评价，认为秦山三期工程是以中国人为主体实现的，是中国人成功的事迹，工程满足国际标准，是国际合作建设重水堆核电站的典范。

强化业主权责，始终贯彻自主原则

充分发挥核工业集团自主发展核电形成的技术与人才优势，在中外合作中自始至终贯彻自主原则，实施核电工程管理与国际接轨；不断改善合作模式，加快掌握技术的进程；在建设优质工程的同时，培育了一支能自主运营的高素质员工队伍。这是确保秦山三期工程顺利建成并迅速转入自主运行的主要经验。秦山三期工程是一项投资大、技术复杂、中外合建的项目。面对国际一流的三大厂商，如何牢牢掌握建设的主动权是建好这一工程的关键。我们采取有力的组织措施，首先从“做强”业主下手，全面落实业主的权利与责任，严肃维护合同各项条文。在建设中，业主紧紧抓住了设计审查和设备监造两大关键环节。

设计是工程的龙头。加强设计管理和审查，是确保电站设计满足我国核安全法规要求，保证核电站性能不低于国外参考电站水平的关键环节。由于我国核工业自主设计建造了多座核电站，在相关领域积累了丰富的经验，且对秦山厂址特征等有着深入了解，与国外公司比更有优势，有能力把好设计质量关。

项目的初步可行性研究报告、可行性研究报告、环境影响评价报告、初步安全分析报告，以及工程初步设计的文件编制，都是业主组织上海核工程研究设计院等完成的。以中方技术力量为主，对加方提供的技术规范进行认真审查，编写了重水堆核电站第一份完整的技术规格书，填补了重水堆核电站的空白，满足了我国核安全法规的要求。后来，国外运行的重水堆核电站也慕名到秦山取经。

中方组成了由核电专家和年轻技术骨干为主的设计审查队伍，以上海核工程研究设计院和华东电力设计院为技术后援，严格依照合同，开展设计审查工作。发现问题，跟踪追究，据理力争，直至解决。仅概念设计审查阶段，就向三家外方设计单位提出问题单919个。在设计审查时提出了一大批有水平的问题，并提出合理的设计改进意见，促成40项设计变更。例如，秦山厂址位于杭州湾钱塘江入海口，泥沙量大，夏季水温高，与国外电站条件有较大不同。通过设计审查，要求对海水取水泵房防泥沙沉积进行设计改进，采用离岸式取水头和速度帽设计，相关系统也进行了适应性改动，满足了厂址要求。对主控室人因工程进行了优化，采纳中方意见改进了关键安全参数显示系统，有利于安全运行和异常工况下的故障定位。对废液排放采取减少废水量和系统变更等措施，完全满足了我国核安全法规要求。提高380个核燃料通道的进出水管材料含铬量，使腐蚀速率降低60％，确保40年使用寿命。这些设计改进，大大提高了核电站的安全性、可靠性和经济性，为核电站高质量建成和安全可靠运行创造了条件。

设备监造是确保设备质量的重要环节，对电站安全和性能尤为重要。由于秦山三期核电站设备由加方承包，由美国和日本公司部分分包，业主对设备实施监造存在一定难度。为了确保核电站质量、维护中方利益，业主重点抓好主要承包商的工作，要求关键设备制造商资格必须由业主认可，选择分包商要经业主同意，并千方百计介入设备监造，在加拿大设立代表处，在日本和韩国设立了设备质量监督小组，并派遣有经验的设备监造人员驻厂监督和见证装卸料机、排管容器、蒸汽发生器、汽轮发电机、主循环泵等重要设备制造过程中的重要节点。对监造活动中发现的质量问题，及时发出质量观察单，要求供货商采取纠正行动以满足技术规格书或标准规范，有理有节地处理发现的问题。例如，2号机组蒸汽发生器预热器热板加工错误，外方认为不影响安全，坚持照用。中方人员在进行详细技术分析的基础上，依据设计技术条件，据理力争，反复交涉，直至业主发出了工程开工以来的第一个“停工令”，迫使外方按照技术规格书要求报废原热板，重新制造新热板。

装卸料机是重水堆核电站的核心设备。在监查时发现外方生产厂家质量保证体系不够完善，将影响装卸料机质量。中方质保人员提出整改要求，使AECL高层意识到了这一管理问题，采取了有效的纠正措施，撤换了质保经理，重新修订质保手册和相关程序，切实加强了对采购和制造过程的控制，并取得ISO9001认证，最终满足设备质保要求，同时促进了该生产厂家质保体系的升级。

对于合同执行过程中遇到的难题，业主高层出面协调，有效地维护了中方利益。成功地促使外方更换了11台不合格的水处理厂用电机，以及16根含氧量超标的反应堆排管容器压力管等。

外方对中方设备质量监督人员的工作给予了极高评价，认为中方的介入有效地保证了设备制造质量，对外方的工作也是促进。秦山三期工程15亿美元的进口设备，仅单件50吨以上的大型设备就达140多件，没有一件不合格产品用到工程上。同时，中方人员在设备质量监督中进一步熟悉了重水堆核电站设计和设备性能，为核电站调试和运行创造了条件。

在秦山三期这样的中外合作项目中，由于我们有了多年自主发展核电的经验和基础，有了引进核电站的经历，我们就能够在今天的中外合作中发挥已有优势，贯彻自主原则，就能够在设计上、设备质量上有自己的发言权，不再是一切由外方说了算，从而切实维护了中方利益，做到既节省经费又保证质量。提升管理水平，逐步实现与国际接轨

核电工程管理始终是我们核电建设中的薄弱环节。如何抓住这次与国际一流厂商合作的机遇，把先进的管理理念、方法和管理技术真正学到手，这是一个亟需解决的重大课题。我们从变革管理理念开始，不断深化组织体系和管理模式的改革。秦山三期工程结合国情和工程实际，以实行现代企业制度为目标，建立了一套能成功实现工程质量、进度和投资三大控制的科学和先进的项目管理模式和组织体系。这套管理模式可概括为：垂直管理，分级授权，相互协作，横向约束，程序化和信息化运作。其核心是建立责权分明的垂直指挥系统，建立横向协作、监督和制约的机制，建立一套程序化、信息化的运作体系。这一“三维”一体的管理理念和模式为引进国际先进的管理方法、管理技术作了铺垫。

秦山三期工程组织机构设置科学，部门、岗位、职务“责、权、利”明确，各司其职、各负其责，在自己的职责范围内有充分的主动权，工作简洁明快，管理快捷高效。各项管理科学化、规范化、制度化和程序化。强调责权分明的规范化管理理念，每一项活动、每一个环节均处于相关程序的规范和约束之下，充分发挥个体与群体的作用，实现人与制度的和谐统一，从根本上克服了习惯上的“灵活有余、规范不足”，使我国核电项目管理摆脱了计划经济时期形成的责权不清、奖罚不明，以行政干预为主的管理模式，成功实现了向规范化管理的过渡。

在项目的综合管理、质量管理、进度管理、费用管理、采购管理、人力资源管理、信息管理以及安全管理等方面，直接借鉴和应用国外先进管理模式，以严格的程序化运作作为项目管理的重要手段和方法。任何一项工作开始前，都有详细的管理程序和工作细则，人员都必须培训考核合格，工作中应产生和收集的记录也已预先确定，做到事前有检查清单，事后有尾项清单，所有与质量有关的制造、建造活动均受到有效的“监督验证机制”的监督。利用子项管理与系统管理的方式，使关键工作提前开工、提前结束，掌握了工程进度控制的主动权。实施预算化管理和投资控制分级管理，确保了投资控制。

秦山三期工程采用国际上先进的科学管理工具和软件，以高起点搭建计算机信息网络平台，主包商和各分包商的计算机系统均实现联网，为应用现代化管理技术、采用国际先进管理软件打下了 5 基础。在工程进度、文件与图纸、材料、电缆接线数据等方面均采用了先进的计算机系统辅助管理，使项目管理水平上了台阶。主合同监控、财务管理、人力资源管理等均实现了计算机化管理。公司内部的指令、通知、文件、材料等均通过内部邮件系统传递，大大提高了工作效率，已经成为公司正常运转必不可少的组成部分。

这里我们特别要强调，四项工程管理控制软件和数据库的应用，对工程管理水平的提升起到了至关重要的作用，它们分别是：一体化进度管理P3软件，工程物流管理系统（CMMS），集成电气与控制数据库（InTEC）和文件图纸管理及流转控制系统（AIM/TRAK）。这些管理工具的应用，有效地实现了工程进度动态管理，将工程每项活动与其所需要的资源（人力、设备材料、施工机具和费用支付等）链接起来，及时反映计划与实际进展的动态情况，计算关键路径，提前分析出工程中的瓶颈，大大提高了计划的有效性。在物流管理方面，对总重达2万多吨的钢结构可以控制到每一根钢筋的流向，并能预告各类设备能否按计划如期运抵工地，及时发放到安装、调试现场。在综合布线方面，对现场近3万条电缆、数十万个接头给出了信息齐全的编号，不但有利于安装、调试，而且为将来的运行、检修提供方便。在重水堆建造的历史上，首次实现了工程中所有文档的全电子化管理和控制，大大提高了查阅速度和流转控制效率，成为国内电子文档管理的先进样板。由于采用了这一套与国际接轨的程序管理，使工程项目管理面貌一新，不仅有预期管理、过程控制，还有结果记录的反馈，核电站几百个系统的移交状况少一个螺丝钉都能反映出来。

将适应工程管理的组织“体系”，与具有现代管理理念的“人”和与国际接轨的工程管理“程序”三者相结合，极大地促进了工程质量、进度和投资三大控制，使工程建设呈现勃勃生机。加方专家认为，秦山三期工程首台机组是国际合作建设重水堆核电站中合作最好、工期最短的，从工程开工到首次临界只用了51个月。工程重大节点均如期或提前实现。在安全壳施工中，数千件预埋件、1200多吨钢筋安装无一遗漏，安全壳泄漏率试验达同类机组最优。反应堆给水管系统焊接一次合格率达97.76％，超过国外同类核电站的质量水平。经过主回路耐压试验和机组调试试验以及初步运行表明，工程建设、设备安装以及调试工作质量是好的，满足相关规定要求，质量控制是成功的。质保体系和质保大纲是有效的。预算管理和投资控制分级管理，保证了支付进度与工程施工进度相符。坚持6 “最低资金成本”原则，按时落实各项建设资金到位，并开发出一套适应于本项目的外汇风险管理模型，及时调整工程的资金结构，防范外债风险，共节省投资近10亿元人民币，是国内七家外汇风险管理相对完善的大型企业之一。

改善合作模式，加快掌握技术的进程

重水堆与压水堆的差别主要在核岛部分。重水堆核电站核岛以外的系统统称为BOP部分，包括常规岛、海水循环、输变电、取排水、应急柴油发电机组，以及电厂辅助和服务设施，这部分与压水堆大体相同。

秦山三期工程在中外合作模式上也有显著特点，与其他引进工程不同的是，中方除负责一般意义上的对项目进度和质量进行监督检查和对承包商进行管理外，还直接负责BOP部分的建造管理和实施电站调试工作。这是考虑到在秦山一期、二期核电站自主开发和建设中，以及在引进的大亚湾核电站建设中，我们积累了相关的经验，有一定的技术实力，具备了对BOP建造管理的实际能力。同时，BOP部分与厂址关系大，中方对现场情况的了解远比外方深入，具有较大的优势，为了发挥优势、培养人才，在主合同中专门要求BOP建造管理自主化，使外方专家由最早合同谈判时的9000多个人月减至5700个人月，节省了6000多万美元。

为了完成这一任务，业主委托上海核工程研究设计院组成BOP建造管理队。在BOP建造过程中，我方利用自主设计压水堆核电站的经验和熟悉厂址条件的优势，提出将汽轮机厂房混凝土底板厚度由9米改为最厚处5.9米的建议，从而节省经费500万美元。在取水口施工中，我方专家依据掌握的海潮规律，将原设计的大围堰方案改为小围堰干式施工，节约近百万美元，更重要的是避免拖延工期4个月。再如，汽轮机厂房防火涂料的选择上，我们将由国外供货改为国内供货，仅此项材料变更就节约了2000多万元。

电站调试实施和运行也由中方承担，加方负责调试技术指导。这样可以加快员工熟悉系统和设备性能，掌握相关技术，培养和锻炼运行队伍，有利于电站向营运阶段的平稳过渡，对核电站的安全运行非常有利，并且降低了工程造价约8000万美元。外方派遣运行、维修等专家仅40余人，负责主要系统和与安全相关活动的技术把关。

调试中采用了系统工程师的管理方式。系统工程师对所管辖的系统性能和功能的调试负主要技术责任，将技术管理等软件工作和现场实施等硬件工作分工实施，互相监督，使设备和系统管理责任清楚到位。运用该方式，文件及记录与现场调试工作同步，使得硬件及软件兼备，与国际原子能机构、核安全法规要求相适应，推动电厂管理上台阶，同时也为国家核安全管理当局对调试活动的核安全评审及控制点释放奠定了文件基础。

由于采用新型合作模式，加快了掌握相关技术进程，促进了电站建造、调试和生产准备等工作，我方技术和管理人员在工程中得到了充分的实践和锻炼，为自主安全运行核电站打下了坚实基础。

注重企业文化，培育高素质员工队伍

企业文化是积极引导企业工作作风、个人工作态度及思维习惯的一个重要手段。系统地构建具有核工业特色的企业文化，对建设一支高素质的员工队伍、促进工程各项工作的开展至关重要。秦山三核及项目各参建单位，在抓工程建设的同时，把加强队伍建设和敬业爱岗教育活动作为一项基础工作，常抓不懈，有力地促进了工程建设，整个工地处处洋溢着高昂的工作热情。建设者们肩上的担子与责任，先进文化的风尚与氛围，激励他们努力奋进。员工们立足岗位勤奋工作，默默奉献。很多同志几乎放弃所有的节假日，一心一意扑在工程现场。秦山三期工程建设的成功是中外核电建设者巨大心血的结晶，是秦山一期、秦山二期以及整个秦山核电基地资源共享、相互支持的结果，也是全国大力协同的结果。

根据核电站技术含量高、管理要求严的特点和建成发电运行后将对全社会负责的使命，秦山三核确定了“严细、求实、敬业、奉献”的企业精神，以及“确保工程质量，按期建成发电，使核电站长期安全、可靠、经济运行，跻身世界核电先进行列”的企业目标和“以安全、清洁、优质的核电服务社会，造福人民”的企业宗旨，并通过颁布《总经理部的六个期望》、编印《员工手册》等企业文化的具体实践，把核安全文化的意识渗透到员工的工作、学习和生活的方方面面，使之植根于每个员工的思想和行动中。

坚持以人为本的管理理念，使员工养成了工作严格细致、一丝不苟、追求实效、扎实认真的好作风，使人性化管理与程序化、规范化的约束相结合，现代管理蔚然成风。上班先开电脑，信息成8 为工作的第一需要，遇事不是先找领导而是首先核对程序。“坚持创新、追求卓越、自觉奉献、超越自我”正成为秦山三核人的价值观念。各级领导以身作则，率先垂范。员工热爱自己的企业，尊崇自己的企业文化，并以秦山三核人而自豪。这一切，让企业处处焕发出生机与活力。

秦山三核重视营造浓厚的学习氛围，把人才培养和人力资源开发放在各项工作之先。开展了全员业务技术培训，建设全员学习、全面学习的学习型企业。实行全员培训授权上岗，任何岗位的任何人都必须经过培训授权上岗，让员工在工作授权及程序指导下主动开展工作。借鉴国外的经验，并结合国内核电站的培训实践，建立了培训管理体系，采用国际上通用的系统培训方法来规范培训工作，充分运用竞争机制，加强监督和考核，严格培训管理和监督，提高培训效果。早在工程开工后不久，就开始了大批量、高容量的人员培训，完成了包括英语、基础理论、国内外岗位培训等在内的十余项培训任务，在建设过程中，人均接受了约50周的培训，为调试、生产准备打下了良好的基础。

通过工程建设的实践，年轻的员工队伍在新的工作平台上与国际管理和思维方式零距离接触，得到了锻炼，加速了我国核电管理与国际惯例对接的进程，积累了核电工程建设的经验，提高了自身的素质和管理水平。

实践证明，先进的企业文化以及与之相匹配的管理程序和制度推动了工程建设、调试、生产等各项工作的开展。

合国情，自主创新，才能取得双赢

“九五”期间，国家决定开工建设8台核电机组，除秦山三期外，其他6台均为压水堆机组，体现了我国发展压水堆的技术路线。当时引进重水堆核电站，中央考虑了诸多因素，从工程本身讲，主要是为了利用外资，引进先进的管理与技术，扩大核电的容量，保持我国核电事业持续和适度的发展。坎杜6型机组更是以其独特的安全性、铀资源利用的经济性、较高的负荷因子等特点，在向世界核电先进堆型迈进中占有一席之地。

坎杜型重水堆所独具的结构和反应堆物理特点，能在不影响发电和安全的情况下便捷、充分有效地利用中子，尤其适合钴—60这一类同位素的生产。如果秦山三期两台机组都生产钴—60，预计 9 年产量可达600万居里，不仅满足国内需求，还可部分出口外销。而钴—60辐照源是核技术及同位素在国民经济中应用的基础产品。秦山三期的建成对打开国际合作新局面有着现实和深远的意义。

秦山三期是一个承上启下的工程，它既集秦山一期、二期，大亚湾核电站成功经验之大成，又是为新世纪我国核电新项目的开发作了管理和人才的准备，也为核电设计院体制转型作了有益的尝试。

在核电工程管理上，秦山三期努力按照国际惯例运作，使我国核电项目管理水平有了较大的提升，建立了合同谈判、工程建造、调试、运行以及核燃料管理等一套完整的体系。更重要的是培养了一批与国际管理接轨的、能驾驭项目管理的专业人才，形成了一个以30-40岁中青年骨干为主的核电人才梯队。他们经过国际合作工程的考验很多已经成长为专业领域的掌门人。秦山三核有4位副总经理是30—40岁的中青年。在建筑安装公司中，一些年轻的项目经理提升为能独当一面的大公司经理。使我国核电事业逐步扭转主要依靠上世纪五六十年代大学毕业生的状况，出现了核电事业后继有人的欣欣向荣局面。

在秦山三期工程中，上海核工程研究设计院CMT项目管理公司受业主委托，承担BOP建造管理，虽然只是负责核电厂工程的局部，但在功能上已十分接近独立的工程公司，具备了专业化项目管理的能力，可以提供与国际水平接轨的现代管理服务。所以，CMT实际是核设计院单一设计体制向工程总承包公司转换的一次尝试，也为今后我国核电新项目建设提供了宝贵的经验。