仓储物流部绩效考核

2025-01-04

仓储物流部绩效考核（精选13篇）

1.仓储物流部绩效考核篇一

2014年物流部部门绩效考核草案

一、绩效考核总则：

部门员工绩效考核得分=部门绩效分X60%+个人绩效分X40%

部门绩效考核分为两部分，公司业务物流保障服务业绩分和模拟利润考核分。

二、部门绩效考核办法

部门业绩考核分=物流保障服务业绩分+模拟利润考核分

1、公司业务物流保障服务业绩（70分）

1.1主要考核内容：配送任务单及时完成；仓库出入库及时，账物相符；货物在途状态跟踪及时，信息反馈及时；票据单证收集完整，核对清楚，严格执行合同；严格风险管理，保证货物质量和数量；加强对第三方物流公司的监管，防止责任安全事故发生。

1.2评分标准：

如果没有业务部门或客户的有效投诉，该项得满分；如果有效投诉，并经各相关方确认后，1个投诉扣10分，以此类推。此项可以为负分。

如果发生责任安全事故或者质量事故，导致公司直接经济损失1万元以下的，每次扣10分；1万元至5万元，每次扣20分；5万元至10万元，每次扣50分；10万元以上，该项为0分。

2、模拟利润考核（30分）

2.1核算办法：

模拟利润P=模拟收入-物流费用-部门综合管理成本

其中：模拟收入=业务提供的分月物流计划量x物流部服务单价物流部服务单价按照2013年底统计出来的实际运输单价和仓储单价，并加上15%的服务费。如果出现新的配送地点，物流部可先询物流公司报价再加上15%服务费，以此作为物流部服务单价。

物流费用=月度物流计划量x合同物流价格

部门综合管理成本=部门人工成本+办公费用+差旅费

2.2考核办法：

2.2.12013年底或2014年初，根据业务部门提供的分月物流计划量，参考2013年的物流服务价格，做出2014年月度物流费用财务预算，并测算出每月的模拟利润P。以该利润P作为月度预算模拟利润考核指标。比如2014年3月预算收入为57.5万元，预算物流费用为50万元，部门综合管理成本为6万元，则预算模拟利润P为1.5万元。

2.2.2每月核算实际收入和实际成本，核算出当月实际模拟利润P’。

2.2.3每月5日前核算出上月实际利润完成率，利润完成率R=实际模拟利润P’/预算模拟利润P。

2.2.4模拟利润考核得分

当R大于0时，模拟利润考核分数F=30x利润完成率R

当R小于等于0时，模拟利润考核分数F为零。

举例：如果2014年3月实际收入为50万元，物流费用为43.5万元，综合管理成本为5.9万元，实际模拟利润0.6万元，则3月份利润完成率=0.6/1.5=40%

3月份利润考核分数=30x40%=123、模拟利润考核分调整系数

因为模拟利润考核是以业务提供的分月物流计划量来预算的，所以，当每月实际物流服务收入与预算收入相差不超过±15%，模拟利润考核分不进行调整。

如果当月实际情况超出上范围，则引入调整系数。调整利润率P’’=实际利润P’X(1-调整系数)

调整系数δ=取绝对值（（实际收入-预算收入）/预算收入）举例：2014年3月实际收入为70万元，物流费用为60.87万元，综合管理成本为7万元，则实际模拟利润P’=70-60.87-7=2.13万元。

调整系数=│（70-57.5）/57.5│=0.21

调整利润=2.13X（1-0.21）=1.68万元

3月份当月利润完成率R=1.68/1.5=1.12

3月份利润考核分F=30x1.12=33.6

2.仓储物流部绩效考核篇二

绩效, 即业绩, 是企业发展运营的最终结果。绩效考核与评价实际是包含“事前计划、事中管理、事后考评”于一体的一种“管理体系”。其采取定性与定量相结合的方法, 通过运用一系列的标准、方法、指标等, 对企业一定期间内的业绩和经营效益等进行测算与评价, 目的是合理分配企业业绩, 督促员工积极工作。因此, 基于财务视角对企业的绩效考核与评价进行研究, 具有重要的现实意义。

二、我国物流企业对绩效考核与评价体系的运用

在物流企业的高速发展中, 越来越多的物流企业都在运营中加入了对绩效考核与评价体系的运用。借助该体系考核企业各部门与员工的业绩完成情况, 并以此对管理者的工作成效进行考评。会计期末, 绩效考核的结果还将用作企业制定未来工作计划和发展战略的依据。

实际上, 绩效考核与评价不仅是对企业部门、员工、管理者业绩的一种考核, 还是对其工作过程的一种考评。在绩效考核与评价中, 企业将一定时期的工作任务层层分解, 并分别落实至各部门、各岗位, 并于日常工作中以定期考核的方式督促各部门与员工完成前期的工作任务和预算目标, 以此提升企业的经济效益。

物流企业在对绩效考核与评价体系的运用中, 相关的考核指标并非“一成不变”。因为无论是宏观经济环境, 还是企业的内部管理, 始终都处于不断变化之中。因此, 物流企业在运行绩效考核与评价体系的过程中, 难免不会遇到问题。这便需要物流企业在绩效考核中要时时监控, 及时发现潜在问题与漏洞, 将风险因素遏制在摇篮之中。同时, 对绩效考核体系不断“查漏补缺”, 及时修正与完善。

三、现阶段我国物流企业的绩效考核与评价方法综述

(一) 传统的财务指标法

我国企业最初进行绩效考核与评价时, 多是采取传统的财务指标法。比如, 财务比率分析法、杜邦分析法等。这些方法在应用广泛, 且在多次运用中已被人们所熟知。相较于后来的绩效考核与评价方法体系, 这些传统的财务指标法具有自身的无可比拟的优点。但与此同时, 其也有着诸多不足。

1、传统财务指标法的优势。

首先, 传统财务指标依托于财务报表, 而财务报表企业在一定会计期间内的经营情况、财务状况的一种是综合反映。依托财务报表进行企业的业绩评价与考核, 具有一定的准确性和权威性, 能够据此对企业整体情况做出一种直观反映;其次, 利润表是财务报表中极为重要的报表。利润表中的“净利润”能够综合反映企业的获利能力、偿债能力、营运能力。因此, “净利润”是传统绩效考核方法的重心, 企业能够据此获知生存与发展的多方面需求。

2、传统财务指标法的弊端。

财务报表的信息虽然具有一定的权威性和准确性, 但是这些信息属于“历史信息”, 带有一定的滞后性。依据财务报表所做出的绩效考核与评价不具有前瞻性, 属于一种事后评价, 不利于反映未来。其次, 财务报表所包含的信息是局限的, 并非包含企业的全部信息。单纯依靠财务报表进行绩效考核与评价, 过于片面。考核结果只能作为财务视角的一种结果。再者, 有些企业出于自身利益会对财务报表进行粉饰。由此多做出的绩效考核与评价势必难以保证真实性。

(二) “360°”考核法 (全视角考核法)

“360°”考核法是“全视角考核法”的简称。“360°”考核法下, 评价者众多, 既有企业的管理者、财务部门、审计部门等多个部门, 也有本部门的负责人和同级别、下级同事, 甚至还包含被考核者的往来客户。众评价者以多维度、多层次对被考核者进行考核与评价。由此所做出的考核报告不仅包含被考核者的工作业绩情况, 而且还包含被考核者在不同方面的行为特征。因此评价具有全面性与客观性。

1、“360°”考核法的优势。

首先, “360°”考核法虽然复杂, 但是具有实际可操作性, 且操作方法简单;其次, 由于评价者众多, 因此考核出来的结果更具有客观性;再者, 每名评价者都需提供考核参考资料, 由此汇集而成的第一手资料较多, 可供管理者查找分析。

2、“360°”考核法的弊端。

首先, 由于该方法的评价者众多, 因此在考核前的组织工作难度较高;其次, 每名评价者性格特点、个人素质等均不同, 主观因素的影响较大;再者, 汇集而成的考核评价结果的真实性与公允性都还需要后期考量。

(三) “EVA”法 (经济增加值法)

“EVA”法的全称是经济增加值法。经济增加值顾名思义, 是企业的税后利润与资金成本的差额。而资金成本是将资产总额按照综合资金成本率换算之后的数额。此处的税后利润实际是企业的“息前税后利润”, 即企业的利润总额减去当期预缴的企业所得税, 再加上企业当期的利息支出。经济增加值法是对财务思想的创新, 其在传统的财务思维模式下, 加入了企业的资金成本。并且不再以净利润为根本指标, 而是对此加入资金成本进行调整。经过计算之后, 倘若经济增加值为正数, 则代表企业实现了价值增值;反之则表示企业的原本价值受到了侵蚀。经济增加值法的优势与弊端详见下文。

1、“EVA”法的优势。

首先, 经济增加值法以价值为根本出发点, 与现代企业财务管理的目标相一致;其次, 该方法着眼于企业价值是否发生了增值, 或者是否被侵蚀, 考虑了股东权益资本成本, 对企业成本的考虑更全面, 对企业绩效的评价更真实。

2、“EVA”法的弊端。

首先, “EVA”法实际是基于传统的绩效考核方法, 并依然会受到财务指标适用范围的限制;其次, 对会计信息失真问题, “EVA”法依旧不能解决;再者, 该方法考虑了资金成本的同时, 对会计信息进行了120余项的调整, 实际操作难度很大;最后, 该方法受评价者主观因素影响较大。

(四) “BSC”法 (平衡计分卡法)

“BSC”法是平衡计分卡法的简称, 是目前我国企业可选用的一种全新的绩效考核与评价方法。该方法认为, 绩效考核与评价不应只关注传统财务指标下的历史信息, 而应注重对企业具有“前瞻性”投资的影响。“BSC”法认为, 企业应从四个方面对企业或员工业绩进行考核, 即财务、业务流程、顾客、学习与成长。“BSC”法依此不仅能获知企业财务状况, 而且还能获知企业未来发展潜能等方面的信息。“战略”与“平衡”是“BSC”法的重点, 重在对战略目标的理解和分解。

1、“BSC”考核法的优势。

首先, “BSC”方法充分考虑了企业的财务与非财务信息, 并对两方面的指标进行了平衡。能够使企业的绩效考核与评价更加全面;其次, 该方法下, 企业的短期目标与长期目标得到了“兼顾”;再者, “BSC”考核法没有固定模式, 是企业根据自身情况所做出的一种指标选取与测算;最后, 对企业价值创造的动因进行了揭示, 有助于企业管理和实施战略目标。

2、“BSC”考核法的弊端。

首先, “BSC”考核法并未对各指标设定专属的“权重”, 使考核结果存在很大的人为性;其次, 企业在对部门或人员进行绩效考核与评价时, 指标的选取是可控的。但却也因此容易导致部门间或者同级别员工间的矛盾, 从而不利于企业工作的开展;再者, 该方法着重考虑了四方面的因素, 看似全面, 但是对下属指标并未进行具体的设定和分析, 间接导致企业的绩效考核管理相对混乱。

四、财务视角下对我国物流企业绩效考核与评价体系的总结与展望

文章上一结构中共探讨了四种绩效考核与评价的方法。笔者对其进行汇总归纳不难发现, 我国现代物流企业的绩效考核与评价体系大致有以下特点:首先, 每一种方法的最根本依据实际都是财务报表, 彼此间的区别只是逐渐由只针对历史信息进行的考核转变为针对企业的未来发展战略为主的考核;其次, 相较于传统的财务指标模式的绩效考核与评价体系, 现代考核方法在关注企业当期财务状况和经营情况之余, 更关注对企业提供有助于长期发展的决策信息;再者, 物流企业绩效考核与评价发展之初, 较关注对财务指标的选取和运用, 而随着市场经济的发展和企业的日益完善, 非财务指标逐渐被关注, 并与财务指标并举, 共同成为企业绩效考核的重要内容。

上述四种方法, 目前尚处于不断发展与修正之中。四种绩效考核与评价的方法, 无论是针对性还是侧重点, 均有所不同, 且各有优势与弊端。物流企业在绩效考核与评价中究竟应选用哪一种方法, 还需具体问题具体分析。没法一并而论评选出最优的方法。

在方法选取中, 物流企业应着眼于长期发展的要求, 结合企业的当前发展阶段和自身特点, 选择本期内最适合自身企业的方法。目前, 我国大多数企业在绩效考核中都倾向于选择“BSC”考核法和“360°”考核法, 这两种方法的弊端相对较小。此外, 有条件的企业实际还可以依据自身情况, 对多种方法进行融合, 实现“取长补短”, 达到最佳的考核效果。笔者认为, 这种方法的应用, 不失为是目前我国企业绩效考核与评价的一种发展趋势。

摘要：在我国, 物流企业虽然起步较晚, 但是在十余年的发展中, 成长较为迅速。很多物流企业在提供仓储配送服务的同时, 还间接提供一定的代购服务。并借此扩展多方业务, 实现多元化经营。现阶段, 越来越多的物流企业在内部管理与发展中都加入了绩效考核与评价, 将一定时期的工作任务层层分解, 并分别落实至各部门、各岗位, 并于日常工作中以定期考核的方式督促各部门与员工完成前期的工作任务和预算目标, 以此提升企业的经济效益。鉴于此, 笔者试立足于我国物流企业, 围绕目前我国企业的绩效考核与评价现状试展开研究。并于文末提出了相关改革建议。希望有助于我国企业的绩效考核与评价的应用研究。

关键词：财务视角,绩效,考核,评价,现状,研究

参考文献

[1]徐彩红, 饶海琴, 宋良荣.浅探企业全面预算管理的绩效考评[J].财会月刊.2013 (29)

[2]黎精明, 潘开灵.对企业全面预算管理绩效评价问题的研究[J].商业会计.2013 (20)

[3]易佐, 潘开灵, 黎精明.对企业全面预算管理实施效果的经济评价——基于湘钢集团的研究[J].武汉科技大学学报 (社会科学版) .2011 (04)

3.品质部绩效考核方案篇三

第一条、适用范围

本考核方案适用于品质部来料（IQC）与现场（IPQC）

第二条、职责和权限

品质部主管负责直接考核部门岗位人员每一天的工作，监督和实施考核过程，将考核结果每月结束呈报总经办批准，月底转交行政部落实生效。（注：当月考核中涉及触犯行政事件，由部门主管递交行政部进行考核处理）

第二条、考核目标

通过每日每星期每月进行对品管员工作考核，不断提升了部门员工在工作中的自律、严谨、勤快、认真的工作心态。从而提高对产品质量保证，促使公司的产品在拓展市场的重要体现。

第三条、考核内容

包括：工作任务完成、工作纪律、工作能力、工作态度、工作作风，对在职每一位品管岗位QC、有功嘉奖，有过则罚的管理办法。

第四条：考核方法

所有岗位都必须当天完成的工作任务，及时填写当天的检验报告，递交品质主管审核。若在检验时发现存在严重的品质问题时，必须及时汇报，并跟踪解决问题的结果，在检验报告上做好记录便于后续品质责任追溯。

1、IQC来料检验，IQC对于来料进行抽检或全检过程的过程中，要求对来料或产品进行外观、功能、尺寸、结构、性能全面性检测，其包含要核对送货单名称、规格、颜色及公司订单要求，作出检验动作。

① 在每次验货过程中发现异常超出允收的范围，立即开出检验报告或不合格评审报告，交于上司确认处理并跟踪。若发现有品质异常没有及时开出相关检验报告，没得到及时处理，每次扣除1分。

② 若在检验过程没有发现批量性重大品质缺陷，出现严重影响生产进度，造成延误客户交期，每次扣除2分，视情节的严重度而定。

③ IQC在检验过程误判、漏检、错检造成生产停工，影响甚大，每次扣2分。

④ IQC在检验批量时，没有发现品质缺陷占总批量6%-10%，为每次扣除1分；11%-20%为2分扣除；21%-50%为3分扣除，依次类推。

⑤ IQC每次检验，必须填写来料检验报告，作好不合格和合格标示，通知仓库人员将不良品区分，检验合格的物料在相应每卡板或每箱要盖pass章，不良物料每箱要贴上不良品NG标签。若忽略检验后的每个流程环节（每次扣除0.5分）。

⑥ 当来料时，一般情况在3天内必须完成检验任务。急于生产或特殊情必须当时或当天完检验任务，得出检验结果汇报部门主管。若不按要求完成任务，出现相关部门进行投诉或廷误相连事发。每次扣除0.5分处理。

⑦ 当生产部投诉有关来料检验的品质问题,严重缺陷比例产生批量超过10%以上,经查属个人检验失职或疏漏原因。每次扣除2分计算。

2、IPQC巡程检验：IPQC对于生产时进行每一个产品外观、功能、性能/结构、装配，进行全面性检验，确认好相关的首件，在确认首件时，若有质量问题或疑惑，及时汇报主管进一步确认解决。在检验过程中发现存在严重的品质缺陷，立即开出不合格评审报告交于上司，及时得到解决与改善方可生产。

① 在生产中若有严重品质缺陷，没有开出不合格评审报告或不汇报上司，以至产品质量没有得到解决和改善造成流到成品或包装，出货或流到下一个环节工序，每次扣1分。

② 在制程检验过程中，发现IPQC疏漏工作，不尽责任，出现产品功能不良，没法装配或无法使用，每次扣除1分。

③ 生产出现产品功能存在问题，没有及时发现，成批次存在品质缺陷，每次扣2分。④ 生产部生产前，必须对所有包材进行确认复检，若出产品包材漏检；在生产前出现有严重品质缺陷，没有流到下一个工序。此时，直接扣来料IQC，每次扣除2分。此时

不属现场的责任。

⑤ IPQC对制程每一个工序都要进行测试包装，不定时对流水线半成品进行抽检，在抽检时发现包材成批量时，不良缺陷占10%以上，每次扣除2分。

⑥ 主管复检成品时，因产品功能或致命缺陷常规性出现错误，重复发生，成品检验发现一次，每次扣除1分。

3、OQC在成品或出货检验，对生产好成品入库将发于客户的产品，进一步确认检验包材外观、装配、性能的质量。在出货时务必检查产品、外箱、中箱、型号、颜色要求是否符合公司的质量标准或客户标准。

① 一个月内客户退货批量性一次，扣除2分，根据品质重轻而定。（除运输导致品质不良外）。

② 客户抱怨一个月内重复发生达3次以上每次扣1分。

③ 客户投诉、漏装香水、漏放配件、倒装香水，每次扣除2分。

④ 客户投诉，实物与外箱规格不符，每次扣除2分。

4、纪律惩罚制度：

（1）每人每天必须按时完成在职的工作任务，未完成、影响生产进度及出货时间、担误销售

出货时间，或客户交期，每次扣除1分。

（2）每次开早会无故缺席，或迟到5分钟以上，每次扣除1分。

（3）无故不加班或提前下班，每次扣除2分。

（4）不服从上司按排、顶撞、无理取闹者，每次扣除1分。

（5）对工作不负责任、不及时完成上司安排工作或正常工作任务；串岗、离岗、做对工作无

关的事，每次扣除0.5分。

（6）有事需外出，而未得到主管或上司的同意，视同离岗或旷工，每次扣除1分。

（7）对开会交待事项不做记录，不及时完成者，每次扣除0.5分。

（8）有生产必有检验，每日必须填写检验报告，不做检验不写报告者，每次扣除0.5分。

（9）未注明事项，按公司管理规定及员工守则执行处理。

以上望各位同仁对工作尽心尽责，对自己要求要严格，严谨，自律，创新，自我完善，体现个人价值。

品质嘉奖制度如下：

1、此项可做为工资管理体系中的一部分，如有品质人员在工作中未违反任何一条制度或在工作中

不出任何的差错，部门可以提名向公司领导申请给予特别奖励。

2、对于能给公司创造品质经济效益者，做出显著成效，降低品质不良率，为公司节约成本，或提

出产品设计的改善建议, 经上级认可有贡献者，根据程度给予另立奖励金。

3、当月品质优秀奖结合公司领导综合，按部门评比办法执行。

4、能按时完成任务，协助同事或其它岗位完成任务的品管员，根据表现进行奖励，并考虑提升加

薪指标。与公司制定绩效考核方案同步进行。

5、对于连续三个月评为品质优秀奖者进行晋升，加级加薪奖励。

6、对于下工序检验员发现上一工序存在重大品质缺陷时，给予适当奖励1分。

以上嘉奖制度望部门同仁积极参与，努力把工作做得更好，更出色。赢得上级的认同，赢得公司领导赏识，为公司创造更多的利益的同时也为自己赢得更好的福利。让我们心连心，手牵手，一起努力，开拓进取，创造辉煌美好的法兰蒂。

品质部：

4.安检部日常管理绩效考核细则篇四

为进一步提升本部室管理水平和工作效能，用铁的制度和严明的纪律规范职工行为，夯实安全管理基础，正真实现管理工作的精细化、规范化和制度化，使考核奖惩有据可依、有章可循、有规可守，特修订完善本办法。

1、所有来自外部的考罚，不论数额多少，全部有相关责任人承担。

2、有事请假一次扣2分，无故旷工一次扣50分；小班人员私自倒班造成空班的，一切后果自负，并加扣25分。

3、无故不参加班前会、学习会或部室组织的有关活动，一次扣2分；班前会、学习会迟到、早退，一次扣1分。

4、值班人员不按规定给公司安监局汇报而被公司问责的，一次扣5分；值班期间，未能协调处理好当天安全生产事宜而导致领导批评或造成其它后果的，均由本人承担并扣20分；值班期间，对部室长、矿领导针对现场作业违反有关制度、规定而被安检员阻止或停工的情况，提出要修改规定或采取其它办法措施的情况台帐不做记录的，一次扣1分。

5、信息员、安检员对当班汇报问题记录不清、信息反馈不准而导致通报错误的，一次扣2分。

6、单岗人员不按规定程序要求汇报或信息员记录不全、不清被查出或被有关部门通报的，一次扣相关责任人1分。

7、信息员班中出现睡岗、脱岗而被领导查出通报的，一次扣2分；安检员在井下出现睡岗而被查出的，除承担相关考罚外并扣10分，停工办学习班3天，取消当月各种奖金。

8、办公室、信息站、火药库卫生打扫不干净、定制摆放不标准而被小分队处罚或通报批评的，一次扣罚相关责任人1分。

9、安检人员休息时不得关闭手机，如有特殊事情，随叫随到,否则一次扣2分；造成后果的，由自己承担。

10、安检员每月反“三违”少于1人次的，每月扣5分。

11、安检员未严格落实现场交接班制度而接班的，一切责任及后果由下班安检员承担。对不在现场交接班而被查出的，额外罚款300元，记S3一次，并扣10分。

12、发现违反矿各项安全管理制度、规定、标准或未按规程措施施工而不进行制止、处罚的，发现一次罚安检员100元，记S1一次，并扣5分。

13、安检员对自己所管辖工作面的作业规程、安全技术措施等重点内容不熟悉或不知道而被领导查出的，一次扣2分。

14、零时安排的工作没有及时完成，而又没有特殊原因的，一次扣5分；造成后果的，全由自己承担。

15、井下各作业场所，有安检员在场，出现违章现象被领导查出，带连处罚安检员的不作为，一次扣5分。

16、同一个工作面各区域各处作业而没有到重点监控点或危险程度大的地点、环节盯班的，发现一次扣5分；造成后果的，全由自己承担。

17、对查出的各类问题隐患未按要求签字销号的，一条扣检查验收人1分；出现弄虚作假的，一条扣检查验收人2分；该隐患因监督落实不到位而造成后果的，由当班安检员承担追查处理结果。

18、不按照“班评估表”项目评分标准评级，出现与实际不

符而被领导查出或通报批评的，一次扣5分。工作面出现评分否决项而不按规定执行的，一次扣5分。

19、工作面出现重大险情，安检员要立即按照应急处置预案在现场采取措施的同时，要立即向调度、安检等部门汇报，听候指令行事。如现场处理不当，一次扣10分；造成事故的按照事故追查处理意见执行。

20、安检人员利用职权与“三违”人员搞私下交易或吃、拿、卡、要被发现或被举报的，一次扣10分。

21、对查出“三违”人员未当场告知当事人或电话告知相关单位而出现扯皮的，一次扣1分。

22、专门安排重点任务不认真落实或弄虚作假、糊弄领导而被发现的，一次扣2分。

23、现场汇报与现场实际情况不符或在跟班过程中漏查明显隐患或重大隐患被领导查出的，一条扣2分。

24、因监督检查不到位或不认真履行岗位职责，当班出现微伤或一般未遂事故的，除执行追查处理意见外，一次扣5分。

25、出现瓦斯超限等重大隐患不汇报、现场不制止而继续施工的；现场存在重大安全隐患，危及人身安全而不停工撤人或未采取措施督促整改处理而默认工人盲目蛮干的，一次额外扣罚300元，记S3一次，并扣10分；造成事故的按照事故追查处理意见执行。

26、巡检人员不认真履行查隐患、反“三违”、促整改职责，不到现场落实问题隐患整改治理情况而出现弄虚作假、电话询问落实的，一条扣相关责任人2分，造成后果的翻倍考罚，追究责任。

27、不按规定对责任范围内所有作业区域、场所进行巡检或巡检不到位而被领导查出重大隐患的，一次扣2分。

28、安检员不监督队班组人员按标准、规定、措施、要求施工、操作而导致人身事故、设备事故、质量事故或重大未遂事故的，执行事故追查处理意见，并扣10分。

29、有关部门查出违反火药库相关管理规定的，除承担矿追查处理意见外，一次扣相关管理员10分。

30、技术员不及时发给安检员隐患排查整改单而影响销号工作的，一次扣2分。

31、大班人员因工作责任心不强或违规违纪、疏忽大意而导致矿考罚本人或部室的，全部由责任人承担，造成影响的，一次扣2分。

32、巡检员发现“三违”隐瞒不报，被人举报一次扣5分。

33、风险预控评估表未按要求打分，敷衍了事者，发现一次扣5分。

34、未按《魏家地煤矿三违处罚条例》规定，为完成反“三违”任务而乱罚“三违”者，出现一次扣5分。

35、其它不详之处，按矿制定的 “三违”处罚细则、不规范行为处罚标准、有关会议上的处罚决定和矿有关管理制度执行。

安全质量检查部

5.KPI电商部员工绩效考核指标篇五

在电商这块，员工业绩考核指标或许是每一个老板头痛的问题。任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系。绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,有利于保证工作作风，效率大大提升。考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

（总结）史上最全的运营工具和淘宝专业术语，不要错过哟！

任务指标：所有任务度分为95%、85%、75%、65%来计算（由运营总监和公司综合审核）。每月的任务完成了95%在现有的工资基础上有月季奖励。任务完成在85%和75%没有奖励也没有惩罚。在65%以下的就有惩罚了，扣工资（100-500不等）。

一、电商后勤

1、每天进行公众号日常维护（后台所有技术）

2、统计每天的订单上报

3、回答线上客户的所有问题。

4、执行运营总监的任务和方案。【KPI考核指标】

a、每月要做工作总结交给上级审核 b、自己制定下个月的任务和目标给运营总监。下个月后在考核时就依据自己制定的目标和上级审核综合来考核任务完成度。

二、美工编辑

1、定期优化商城内容及图片海报。

2、根据公司发展方向，风格，执行上级所交的任务。

3、定期编辑文案推送消息

4、根据公司的活动，节日等准备素材，设计更新活动。【KPI考核指标】

a、美工制做出来的图片海报文案的点击量计算 b、每期的活动设计效果统计出来。

c、由运营总监做初级审核，再把统计的数据交由公司审核，给出指标完成多少。

三、活动策划人

1、电商部的一切活动都要策划

2、做活动前期效果，资金投入，人员等预算。

3、后期活动数据统计，上报。淘宝越来越重视细节了，你做好了吗？【KPI考核指标】

a、电商部门一切活动要策划好,每期的活动前期数据统计好。b、每期活动后，把活动的效果，成果数据统计出来，交由运营总监初审，再由运营交由公司审核

c、每期任务后，总结不足，下次要达到什么样的效果，计划出来，交由运营总监，下月审核时,依据总结的效果考核。

四、维护粉丝（培养忠实铁粉）

1、每天与客户聊天，了解他们对我们公众号的看法及意见。

2、培养他们对我们的信任，网上下单。

3、维护一批在网上订单的忠实粉丝。

4、定期对客户做些调查。

5、每周的培养的忠实客户业绩上报。【KPI考核指标】

a、每月调查数据统计出来，交由上级查看审核效果

b、每月培养了多少忠实粉丝，每月增加了多少网上订奶的客户，数据统计出来交给上级查看审核。

c、下月要达到多少忠实粉丝，增加多少线上订奶客户，把下月的目标制定出来，下月考核由此为依据。

五、运营总监

1、切合公司的战略目标、传达公司的任务，综合平衡短期目标与长期目标

2、规划部门每一个月任务并协调团队完成任务。

3、管理团队，分配合理任务，监督，考核团队的任务完成度。

4、布局公众号发展方向，每期活动主题，定期的任务并执行。

5、每月团队任务指标考核，整体各项数据统计上报。

6、规划线下活动并安排人执行。

7、需找新产品，策划上架。

【KPI考核指标】

6.从绩效考核到绩效管理篇六

记得刚到单位不久, 曾经有一个同事问我:我们部门怎么没有绩效啊?我听后很愕然, 怎么会没有绩效呢。绩效, 顾名思义, 就是成绩和效果, 只要部门有工作, 肯定就有成绩和效果, 只不过是完成的好与不好的区别而已, 绝对不是有和没有的区别。后来和项目组的同事聊起此事, 方才得知, 大家都把绩效奖金简称为绩效了。

后来随着对单位的深入了解, 觉得不仅仅是简称这么简单, 其中反映了一个更为深刻的问题, 就是对绩效考核的认识, 已经走进了一个误区。这个误区就是:一般员工看绩效, 往往看到的是绩效奖金, 认为公司搞绩效考核就是不想给大家发奖金;而管理人员看绩效, 看到的则是考核结果, 忽视了过程中的绩效管理和事后的纠偏, 仅仅想通过简单的绩效考核和奖金发放来替代日常的管理。也就是说, 管理人员、一般员工仅仅看到绩效考核的一个方面, 而忽视了绩效考核的其他方面。

其实, 不仅仅在我们单位, 在国内很多推行绩效考核的企业中, 由于没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 不知道通过绩效考核要解决什么, 绩效考核工作要达到什么目的, 在绩效考核的过程中, 考核标准的设计不尽科学合理、绩效制度不够健全、管理人员缺少绩效考核和绩效管理的知识和技巧, 因此很多企业在推行绩效考核的过程中出现很多问题, 导致绩效考核、绩效管理推行不畅, 最后不了了之;甚至出现推行后的结果比不实施考核还要糟。

第一、到底什么是绩效考核呢?什么是绩效管理呢?

绩效考核, 是指企业对员工在工作过程中表现出来的业绩, 工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度 (含品德) 进行公正、客观的评价, 并通过评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

绩效管理, 是指企业为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效奖金发放、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是确认员工的工作成就, 改进员工的工作方式, 以提高工作效率和经营效益, 持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理不仅仅是绩效考核, 而是从管理人员对员工的目标制订和任务分配就已经开始, 这是整个绩效管理的关键环节, 关系到每个绩效循环的成败, 这个也是绩效管理和绩效考核最大的不同。管理人员作为组织目标分解、员工任务分配的策划者, 应转变过去的裁判角色, 成为绩效管理的主体, 成为绩效完成、绩效提升的带头人。

然而在现实中, 不少管理人员在与员工绩效面谈的过程中, 总处于尴尬状态, 因为员工有时提出绩效不佳的理由, 是客观存在的系统问题, 其本人无法解决。另外有些问题往往是由于管理人员的分配任务所造成的。但有些管理人员为了考核而考核, 实行怀柔政策, 让员工接受处罚结果, 许愿有机会弥补, 但兑现无期, 从而在员工心里失去了威信;或者以高压手段, 强迫员工接受处罚结果, 从而留下了后遗症, 这些都会造成员工“身在曹营心在汉”的心态, 他们一旦有机会, 便会另投明主。

如何解决这些问题呢?这需要管理人员树立起对绩效管理的责任意识。当员工业绩不佳的时候, 管理人员就首先考虑自我反省, 是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况, 从而造成员工的任务没完成, 而不是急于去埋怨员工或者简单的处罚员工。

因此, 从绩效管理运行的过程来看, 目前各级管理人员还普遍存在绩效考核的层面上, 仅仅是对工作进行的一个评价, 而工作中的绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效反馈面谈和绩效目标的提升等其他方面还没有认真的开展, 因此, 要实现从绩效考核到绩效管理的转变。

第二、怎样才能实现从绩效考核到绩效管理的转变呢?

从绩效考核到绩效管理的转变, 必须做到以下三点:

1、树立事前控制的责任意识——制定、分解目标和任务分配

管理人员必须完成“绩效管理以事前控制为中心”的思想转变, 树立事前控制的责任意识。要先想到员工是在自己的领导下, 才未完成任务的, 先反省自身, 再去帮助员工改善绩效, 只有这样才能建立良好的绩效管理基础。

怎样完成这种转变呢?

那就是在工作上, 管理人员要为下属制定目标, 并进行目标分解和任务分配。目标一般分为两种:一是结果目标:指做什么, 要达到什么结果, 结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;二是行为目标:指怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做, 才能更好地实现要达成的目标。

在确定合适的目标计划后, 还要组织员工进行讨论, 推动员工对目标达到一致认同, 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标, 共同树立具有挑战性又可实现的目标, 管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提, 同时也是有效辅导的基础。

2、树立事中控制的服务意识——提供对员工绩效实现过程的服务支持

在企业中, “服务意识”更多的体现于对客户的服务, 其实我们在绩效管理的过程控制中, 更需要管理人员树立起对员工绩效实现过程的服务意识, 在绩效管理过程中, 员工就是你的客户, 只有让你的客户满意, 给他们提供必要的支持, 才能保证你所领导团队目标的实现。

对员工的支持包括硬件支持和软件支持。硬件支持主要是给员工提供如环境、设备等物质资源方面的支持, 软件支持主要体现在对员工工作的授权、工作方法的选择和所给予员工的培训、指导等。作为管理人员, 不仅有分配任务的权力, 更有培训指导员工的义务。当前对员工绩效实现过程的指导和培训, 不但保证了短期目标的实现, 而且为将来实现更高的目标撒下了收获的种子, 这也是领导团队成长的重要过程。如果你的员工在你的指导下成长的更快, 这也是你对他们的最好激励方案, 比来自物质方面的奖励会更有效。

3、树立事后控制的偏差分析意识——对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励

在绩效结果的事后分析阶段, 许多管理人员把重点放在对员工的奖罚上, 我们在考虑奖罚员工的同时, 更注重绩效的偏差分析。在每一个绩效周期结束的时候, 管理人员要及时、主动的和员工沟通, 反馈绩效管理的整体效果, 并进行适时的鼓励, 在强调业绩的同时, 与员工共同讨论如何改进绩效, 把过去的不足转化成未来工作的宝贵经验。

绩效管理是一个循序渐进的过程, 不是一蹴而就的, 每一次业绩的肯定, 都是对员工莫大的鼓舞;每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制订和任务计划提供了有效的依据, 也是指引我们绩效提升的方向。因此, 就需要我们在绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环节, 而不可轻此薄彼。

总结

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路, 也是每一个管理人员必须具备的管理意识, 通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来, 使绩效考核科学化、绩效制度合理化, 使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

摘要：绩效考核是目前大多企业推行的一种管理方式, 但是, 由于对绩效概念理解存在着误区, 同时也没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 往往使得企业在推行绩效考核的过程中存在很多问题, 达不到预想的效果。本文从绩效考核、绩效管理的概念出发, 阐述了绩效考核和绩效管理的真正含义, 重点阐述了如何通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析实现从绩效考核到绩效管理的转变。

关键词：绩效考核,绩效管理,绩效计划,偏差分析

参考文献

[1]、理查德.威廉姆斯著.赵正斌等译.业绩管理.大连:东北财经大学出版社, 1999年

[2]、张建国.绩效体系设计.北京:北京工业大学出版社, 2003年

[3]、藤毅轩.现代企业人力资源解决方案.北京:中国物资出版社, 2003年

[4]、饶征.以KPI的绩效管理.北京:中国人民大学出版社, 2003年

7.品管部质检员绩效考核制度8.1 篇七

1、目的明确品管部质检员月度绩效考核制度，提高质检员工作责任心、积极性，以确保产品质量得到有效控制。

2、适用范围

本条制度用于品管部各岗位质检员。

3、相关职责

3.1品管部主管：负责依据本制度对相关岗位质检员进行考核。

3.2品管部经理：负责对考核结果进行审批，对考核工作中的异议进行仲裁。

4、考核指标

4.1检验正确率（40分）

4.1.1制程中发现的来料批量不良，经调查属于进料质检员误检、漏检的，每发生1例扣除进料质检员5分，发生2例时扣除进料质检员20分，发生2例以上时，进料质检员当月绩效工资减半发放或进行调岗处理。

4.1.2后工序发现的制程批量不良，若调查属于前工序质检员误检、漏检的，每发生1例扣除责任工序质检员5分，发生2例时扣除责任工序质检员20分，发生2例以上时，责任工序质检员当月绩效工资减半发放或进行调岗处理。

4.1.3客户投诉退货环节发现批量不良时，经调查质检员负有误检、漏检责任的，对责任质检员扣除20分，必要时当月绩效工资减半发放或进行调岗处理。

4.1.4若因质检员误检、漏检而引起客户退货或投诉的(非批量)，对责任质检员扣除2分/次。

4.1.5批量介定：

4.1.5.1批量在4-15件时，不良比例≥50%为批量不良；

4.1.5.2批量在16-50件时，不良比例≥30%为批量不良；

4.1.5.3批量大于51件时，不良比例≥15%为批量不良。

4.1.6质检员月度检验正确率每降底1%扣除5分。

4.1.7质检员月度检验准确率=后工序发现不良数量/检验批次总数量，数据来源各类《检验报表》、《不合格品处理单》、《销售退货检验报表》、《现场返工/返修单》。

4.1.8各岗位质检员月度检验正确率目标值为：进料质检员月度检验正确率≥95%；外协质检员月度检验正确率≥99%；加工班组巡检员月度检验正确率≥90%、测试组最终质检员月度检验正确率≥98%；其它各岗位质检员月度检验正确率≥95%。

4.2工作态度（平时考核）

4.2.1质检员不服从主管的工作安排，对主管安排的工作拒不执行的（若对主管安排的工作有异议，及时与品质主管或品质经理进行沟通，经同意可以不执行的除外），发生1次扣除10分，发生2次时相关质检员当月绩效工资减半发放或进行调岗处理。

4.2.2因质检员工作态度恶劣，引起同事或其它部门投诉，经调查属实，若是由质检员责任引起的，扣除10分/次；对特别恶劣的调离岗位。

4.2.3质检员发现质量事故隐瞒不报者，发现1次扣除10分，发现2次时对相关质检员当月绩效工资减半发放或进行调岗处理。

4.2.4质检员填写报表时弄虚做假的，扣除10分/次；报表填写不完整、不规范，扣除2分/次。

4.3工作及时性（平时考核）

4.3.1因检验工作不及时，影响到班组生产进度的，扣除5分/次，影响到车间生产进度的，扣除10分/次，影响到出货进度的，扣除20分/次。

4.3.2发现质量事故未及时处理或上报者，扣除5分/次。

4.3.3对不合格品未及时标识、跟踪处理或对处理结果进行验证者，扣除5分/次。

4.3.4报表、总结（周、月）未在规定时间内上交，扣除5分/次，特殊情况除外。4.3.5没有及时完成主管指定的工作任务，扣除5分/次。

4.4规章制度（平时考核）

4.4.2未参加早会扣除10分/次，早会迟到扣除5分/次。

4.4.3违反其它厂规厂纪：若引起公司警告处理或罚款5-50元的，扣除5分/次；若引起公司记过处理罚款51-100元的，扣除10分/次；若引起公司记大过处理罚款100元以上的，扣除15分/次。

4.6S管理（平时考核）

4.5.1质检员未做好自己负责区域的6S工作，发现一次扣除2分，公司检查发现6S不合格，发现一次扣除5分；

4.5.2没有按操作规程使用量具（设备仪器）或误操作导致量具（设备仪器）损坏的扣除15分。

4.5.3加分项：

4.5.3.1合理化建议奖：现行工艺流程改革提高品质、效率、其它有效降低成本的合理化建议被采纳---1~20分（以报告形式、总经理审批主管为准）；

4.6 及时率考核

4.6.1 及时率依据计划统计数据为准；

5、考核规则

5.1每月质检员考核总分为100分，其中包含检验合格率40分，平时考核50分；检验及时率10分，根据上述指标进行扣分，每大项分值扣完为止。

5.2每月扣分具体情况记录于《质检员绩效考核记录表》，月初汇总于《质检员绩效考核表》。

5.3依据月度绩效考核分数，结合公司绩效奖金划分等级制度和工资系数，给质检员发放当月绩效工资。

5.3.1考核指导系数：

从合格到半年考核系数为0.7；

半年到一年考核系数0.8；

工龄满一年考核系数1.0；

工龄满两年或连续3次达到“优良”等级的考核系数为1.1；

工龄满三年或连续3次达到“优秀”等级的考核系数为1.2；

班组长级别的考核系数为1.3；

主管级别的考核系数为1.5；

5.3.2系数的考核内容包括：岗位、个人技术（包括各项国家承认的技术等级认证、文凭）、对公司特殊贡献、工龄、工作责任心、公司组织的技术考试、部门领导点评的平实表现和年终评比等方面多项考核。

5.3.3系数的增长由所在部门提出申请并注明增长系数的具体依据，报公司管理部门考察汇总，经确认情况属实并签署管理部门建议，最后由总经理批准执行。

5.3.4由制造部对员工全方位、多层次的考核，考核结果每月（绩效考核表）存档。

5.3.5月度考核是年终奖考核主要依据。

5.3.6基础奖金等级划分按如下条款:

按现行奖金提取方式提取

5.3.6.5绩效奖考核基础金额计算方法：每月总产量×奖金比例÷实际岗位总人数X个人考核分数百分比×个人岗位系数。

5.4请假天者，当月绩效工资减半发放；请假4天以上者，当月无级差工资。（休假不计算在内）

5.5考核过程中若发生争议，由品管部经理进行仲裁。

5.6试用期质检员不参与本绩效考核。

5.7本制度解释权归上海格什特螺杆科技有限公司品管部。

6、相关记录

《质检员绩效考核记录表》

《质检员绩效考核表》

上海格什特螺杆科技有限公司

——品保部

8.仓储物流部绩效考核篇八

为了规范本公司运维操作班和无人值守站的生产运维管理工作，推进操作班标准化建设，保证安全运行，根据《变电站管理规范》、《无人值守变电站运维管理规定》等规程要求，结合本公司实际情况，特制定本办法。

一、运维管理

1.1值班管理

1.1.1班长负责编制轮值表。

1.1.2按轮值表值班，保持值班人员在岗。1.1.3填写相关工作记录（以下安全管理、设备管理），并录入PMS2.0系统。

绩效考核：每违反以上规定之一，扣当值人员2分/人，绩效扣分可累加。

考核依据：现场检查、记录，PMS2.0记录。1.2交接班管理

1.2.1做好卫生清洁及其它有关工作。

1.2.2交接人员必须按规定项目交接清楚，交接人员分别在运行日志上签字。

绩效考核：每违反以上规定之一，扣交接人员3分/人，班长扣缺岗0.5分/人之和，副班长扣缺岗1分/人之和 1.3巡视管理

1.3.1班长负责编制巡视周期表 1.3.2巡视周期（站）1）正常巡视周期：每周不少于一次。2）全面巡视周期：两月不少于一次。3）熄灯巡视周期：每月不少于一次。4）特殊巡视应根据需要进行。

绩效考核：每违反以上规定之一，扣当值人员3分/人站，班长扣1分/人站，副班长扣2分/人站，绩效扣分可累加。

考核依据：现场检查、记录，PMS2.0记录。

二、安全管理

2.1两票管理

2.1.1工作票、操作票应通过生产管理系统开票，完成后应进行回填及归档手续。

2.1.2特殊情况可不使用生产管理系统开票。2.1.3操作设备必须使用电脑钥匙。

2.14特殊情况需解锁操作，应履行解锁待续后操作。绩效考核：每违反以上规定之一，扣当值人员5分/人，绩效扣分可累加。

考核依据：现场检查、记录，PMS2.0记录，绩效扣分可累加。

三、设备管理

3.1设备测温管理

3.1.1计划普测（红外线测温）周期：每季度1次。3.1.2做好测温记录，保存好各站异常设备图谱 3.2缺陷管理 3.2.1及时发现、上报、统计、分析设备缺陷，设备消除后认真验收，并录入生产管理系统。

3.3设备定期维护 3.3.1防小动物检查

3.3.2二次线及端子箱定期检查

3.3.3蓄电池定期进行检查、清扫、维护 3.3.4逢停必扫绩效考核：

1、每违反以上规定之一，扣当值人员3分/人站，班长扣1分/人站，副班长扣2分/人站

2、违反逢停必扫规定，扣当值人员5分/人站，班长扣3分/人站，副班长扣4分/人站

考核依据：现场检查、记录，PMS2.0记录，绩效扣分可累加。

四、任务完成情况

4.1班组长工作 4.2运检部工作

4.3公司其它部门工作任务绩效考核：

1、不能按时按质完成班组长工作任务，由班长提出考核

2、不能按时按质完成运检部任务，班长扣3分，副班长扣4分，班员5分。

9.考核文化对绩效考核的促进作用篇九

“笼统地说, 文化是一种社会现象, 是人们长期创造形成的产物。同时又是一种历史现象, 是社会历史的积淀物。确切地说, 文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等”。如此看来, 具备不同文化层次、文化修养不同的人, 对“文化”概念的理解也会不甚相同。文化是一个人、一个集体、一个民族、一个国家的价值理念, 它无处不在, 有形无形地影响着这些个体和群体的实践活动, 文化与实践相互作用, 相互影响。

“考核文化”是指组织 (包括单位、部门) 在考核管理的过程中长期形成的沉淀物, 在不知不觉中渗透到组织的考核制度和考核管理之中, 可以相互促进、相互提高。文化与制度是相互关联、相辅相成的, 文化的演进与制度的变迁是同时存在的共同体, 制度不能孤立地脱离文化底蕴去制定, 文化对制度的管理提升起到促进和升华的作用。在制定考核方案时, 必须要考虑被考核主体的文化素养, 如果员工的思想理念和价值观还不匹配, 我们不能大刀阔斧地强化物资激励对管理的作用, 加大力度去奖勤罚懒。相反, 如果文化层次跟得上, 我们可以降低物资的激励, 加大精神激励的作用, 同时可以降低组织的管理成本。探究中国共产党在解放战争时期, 为什么“小米加步枪”可以取得胜利, 根源还是当时沉睡在水深火热的劳苦大众, 心中已经熊熊燃起了“解放全中国”的社会价值观, 简单地说, 也是当时的中国文化解放了全中国, 是中国文化软实力解救了中国的劳苦大众。

二、文化与绩效考核的交融及问题

在考核方式方法上, 我们往往与员工文化层面 (亦即价值观层面) 存在一些具体问题:

1.没有处理“好你好我好大家好”的关系

这个问题其实就是“大锅饭”现象。我们在制定考核方案和实施考核时, 考核的标准和细则不敢突出重点, 所有的工作事项都列入考核范围, 追求大而全, 实际考核检查到的却只是一些皮毛问题, 考核得分相差微乎其微, 拉不开差距。主要原因是考核管理人员害怕得罪人, 不敢深层次去查找问题;而被考核人员如果被查出问题, 就认为是考核人员在找茬, 存在“大家都出现的问题为什么偏偏是自己被查到”的思想, 然后又被扣分、扣工资, 其他存在相同问题的人却因没有被发现而相安无事, 照拿全额工资, 导致员工对考核人员产生怨恨心理。

2.没有处理好“公平与相对公平”的关系

我们在考核过程中, 往往去追求所谓的绝对“公平”, 要以事实为依据, 不偏袒、不讲人情。但是往往从考核项目的设置、考核实施的手段、激励措施等方面开始, 就出现了本身的“不公平性”。员工不完全理解高层管理者设置考核项目的意图, 会认为设置的指标是有针对性的;也会认为实施的考核手段不够科学, 激励措施给我少了, 给他多了, 等等。管理者面对的员工在文化素养、成长经历、性格差异等都会各自不同, 殊不知, 要让每一个员工都感觉到绝对公平, 其实就是“不公平”的表现。

3.没有处理好“考核管理力度与员工的心理承受程度”的关系

组织中的高层管理者, 往往喜欢使用加大考核力度来管理员工, 要狠狠地“奖勤罚懒”、严惩不贷。表面上看是严管理严要求了, 但是超出了大家的心理预期或承受程度, 超出了大家的心理价值观认可的承受程度, 员工对组织的归属感也会大大降低, 这样的考核将会对管理效果起到削减或相反的作用。

针对上述三点, 组织在制定制度或是在策划考核方案时, 如果脱离员工的价值观, 脱离实际, 落后或超前于员工的认同感, 制定出再好的考核方案都会形同虚设, 通过绩效考核取得的成效将低于我们的预期目标。

三、如何运用文化促进绩效考核上水平

当今社会, 大多数员工对“考核是为了查找问题, 解决问题, 提升管理水平, 不是为了找茬、整人、害人”的理念表示认可, 对“做得好的多拿奖励, 做得不够的少拿奖励并迎头赶上”的做法表示认同。虽然还会有少部分员工觉得自己已经做得很好了, 就是得不到上级或领导的认可, 心理产生逆反情绪, 这是组织中的正常现象, 也符合基本规律或管理学上的“二八定律”。针对这少部分人, 我们可以重点突破, 多加解释或多做指导, 把他们的思想或价值观引导到正确的方向上来。

一是全员参与:从办法制定、实施考核、结果形成都要全员参与, 使组织中全体员工的价值理念融进考核方案并理解和认同方案的制定的真正实质。在考核过程中, 考核人员也要本着公平、公正、公开的工作原则, 以高度负责任的态度去收集考核资料、去发现工作亮点和存在问题, 把好的做法发扬光大, 把问题解决在萌芽之中, 促使考核与被考评的主体处于相互支持、相互理解、相互促进的鱼水关系。

二是统筹兼顾:要关注文化、和谐、创新等方面的因素, 结合企业文化建设的整体提升, 通过文化引领提升管理水平, 多多弘扬好的做法和先进经验, 降低或减少扣工资或惩罚带来的负面影响。

三是系统化应用:尽可能运用信息化手段为考核工作提供技术服务支撑, 信息系统是固化流程、公平公正、痕迹记录化最有说服力的考核工具, 主要是通过完成率、及时率、工作质量满意率的考核, 真实反映员工的绩效结果。通过科学技术考核让员工对考核结果得到充分的信任, 减少被考核主体对考核主体的质疑, 更加有利于和谐发展、共同发展。

四是集思广益:要广泛收集、征求好的意见和建议, 加大绩效反馈和持续改进的工作力度, 多多开展研讨会、分析会的形式, 让大家互相交流经验、取长补短, 对存在的不足要及时给予指出, 对好的做法及时宣传、表扬, 让员工在工作中得到安全感和满足感。

社会在发展, 一个人、一个组织、一个国家的文化也在不断地走向进步, “向好发展”是人类的共同愿望, 组织中的每一位员工, 都能树立起正确的价值观和人生观, 营造奋发向上的文化理念, 这个组织将更加和谐、更加进步, 人类世界也将走向更加美好、更加繁荣富强。

摘要：对于企业发展来说, 绩效管理背后的考核文化是一个非常关键的问题, 同时却又是一个容易忽视的问题, 亟待正视及重视。有鉴于此, 本文对考核文化的内涵进行详细解析, 思考文化与绩效考核的交融点, 并点明在实务层面存在的主要问题, 最后思考运用文化促进绩效考核上水平的要点及思路。

关键词：考核文化,绩效管理,交融

参考文献

[1]李志东.浅谈我国电力企业绩效考核存在的问题与对策[J].中国市场, 2013, (1) :17-18.

10.传菜部技能考核总结篇十

为了祝贺酒店6周年的成立，全面提升员工基础技能，酒店指示在8月份时，全员参与岗位技能考核，得此通知后，餐饮部各分部立刻行动起来，作为餐厅

部的后勤部门，传菜部也不例外。

在7月20号得到酒店通知，全员参与考核时，身为传菜部的主要“领头军”

我不免担忧，传菜部长久以来工作后勤部门，少与客人交流，缺乏锻炼与胆量，人编又是年龄偏大，文化素质较低的大姐们较多数，传菜部的基本功是托盘的

考核，培训起来较单一，但必须有体力与耐力，考核当日该怎样展现员工的基本

功以及考核的亮点，让他在员工身上怎样发挥出来，员工胆怯的心态该怎样克服，等等问题都让我深思。

综合传菜部现有的团队素质，决定把这次考核分为三个项目：第一项：托盘演

示，让员工严格的按托盘操作“五步骤”展示自己的基本功；第二项：静托，展

示员工身为传菜部门特有的耐力与臂力；第三项：趣味接力赛，让员工在趣味接

力赛中体现团队合作精神，托盘平稳度，提高员工竞技所带来的乐趣。

考核内容审批后，传菜部明确指示，所有员工必须每日参与培训，休息的员工

也要放下一切事物，每日14:00准时参加，每日参与培训时务必带上自己各自的

所需物品：托盘、啤酒瓶、易拉罐、席巾、没有现成的员工利用空瓶装成水用保

鲜膜封好，每日培训时，所有员工手机统一上交，统一站立式操作，每场操练都

是模拟式考试，培训当中，发觉传菜员工90%胆小、怯场，自我介绍及仪容仪表

展示时员工都紧张到简单的自我介绍都不能成句说成，声音又太低，问题抽答时，员工多数记不住，模拟“S”形50米来回时，有4名员工体力支持不住，多次不

正确托托盘掉地。静托时，15分钟的时间只有一名员工能完成，员工面临的诸多

阻碍，该怎样去克服，身为传菜部管理人员我该怎样带领他们顺利过关，针对以

上问题，7月30号时，我详细的写了一份培训计划，员工胆小，怯场，每日班

前会时，员工都轮流上台向其他员工自我介绍，展示仪容仪表：尊敬的评委，大

家下午好!我来自餐饮部的xxx，请接收我的仪容仪表检查!”这句话写在白板上，员工随时照读，“S”形50米来回时4名员工有管理人员每日培训时，一对一教

导托盘正确的操作方法，体力不支时，50米距离在行走前两个来回时速度要加

快，保持体力，摆盘时，必须内高外矮，内重外轻，重心在托盘中心，途经中途

取水时，托盘要留有正确位置摆放，保持重心，静托时，女三支啤酒，男四支啤

酒，摆盘一定要正确，以托盘中心为点，每次训练时，员工互捏几下胳膊，松松

筋骨，踢踢腿，；托托盘前，做几下深呼吸，调整心态平和，心静如水，16道问

题回答，员工排除记忆，简单易记的先排除，着重攻记内容较长的问题，每日班

前会，管理人员抽答问题，记性较差的大姐，抄写，熟记，同时，要结合平日的

操作来加深记忆，在8月6号时，抽问题时，员工基本过关。

8月12日，迎来传菜部考核之日，9：50分，管理人员就开始准备赛事，13:20

分时，所有员工集体整理仪容仪表，调整心态，14:00时入场长城厅等待考核。

整场考核在张经理的有条有序的组织下，顺利完成，员工都超水平发挥，最让

我的感动的是静托时多名员工都已经大汗淋漓，身体哆嗦时，还在坚持，从他们

身上我发觉员工们都在突破自我，超越自我。

考核已经完毕，整体成绩不错，员工们的付出都没有白费，这次的考核对我对

员工都是一次提升，也让我多了份经验，带领一个部门，管理者是决定的核心人

11.宿管部考核标准篇十一

要求：室内整洁，明亮，干净；物品按规范要求摆放整齐；空气清新；不违规用电；宿舍内环境文明，文化气氛浓郁。

1.门，窗，桌橱，地面，墙壁干净

(1)门，墙壁上，乱涂乱画者扣2分

(2)玻璃表面有积灰，扣1分

(3)地面不干净，室内有烟头，火机/四个以上（包含四个）扣2/10分

(4)室内地面未拖地扣2分

未打扫者扣5分

2.室内物品摆放整齐

(1)桌，凳（凳子放在桌子下面），物品橱不按规定位置摆放，桌面，橱面的物品摆放不整齐，扣2分

(2)洗漱用具的摆放，床下鞋子的摆放，室内衣物的挂放不整齐扣1分床上拉电线，乱挂衣物者扣2分

床上堆放杂物扣1分

(3)不叠被褥扣2分

四床以上（包含）扣10分

3．阳台，卫生间

(1)阳台不整洁，有异味，垃圾未清理，扣1分

4．不违章用电

(1)私拉电线，电线绕床，床上放置台灯扣5分

(2)室内无人充电者，没收充电设备扣5分

(3)使用蜡烛，电饭锅，热得快，夹直板，电吹风等电热器具，没收.扣10分

5.维持家具和其他设施完好，有浓厚的文化氛围和文明环境

(1)张贴有损身心健康的文章和图片扣1分

(2)人为故意损害设施除赔偿外扣4分

6.私自搬拆宿舍内公共物品扣4分

7检查时，宿舍门打不开者扣10分

夜查：

晚9：00~10：00 每周查2至3次，时间不定。检查吸烟，违章电器，夜不归宿等。注：

发现吸烟，烟头，火机，违章电器等严重违纪情况，除扣分外视情节严重停电5~7天

12.仓储物流部绩效考核篇十二

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。