员工关系工作职责

2024-08-31

员工关系工作职责（精选8篇）

1.员工关系工作职责篇一

员工关系管理工作

员工关系作为目前我公司人力资源几大主要模块之一，它主要承担着公司所有员工的劳动关系管理、考勤管理、入离职管理，员工档案管理等主要职能，虽然这个板块不能给公司创造直接利润，但确是公司的“管家”之一，发挥着监督、服务等不可或缺的重要作用，在经过了几年高速发展之后，由于公司底子薄，制度不完善不少短板不断暴露出来，现就目前状况阐述本人的看法，请领导批评指正。

一、我公司员工关系管理现状

（一）.员工关系管理组成情况

我公司经过这几年的迅速发展，员工基数急剧攀升，随之带来日常业务工作量的大幅增加，给员工关系管理带来不小的挑战。就本人分析人力资源员工关系管理日常工作大致可分为以下5个方面：

1.员工异动管理； 2.员工考勤管理； 3.员工档案管理； 4.员工关怀； 5.劳动纠纷管控。

（二）.员工关系管理工作内容 1.员工异动管理

1.1员工异动管理分为入职管理、离职管理以及调动管理三个部分组成； 1.2员工入职管理即为新员工入职管理，是指对符合公司录用条件的员工办理入职手续（内容包含体检审查、合同签订、工作证办理、工资卡登记等），是员工正式进入公司第一道门户，发挥着服务与控制作用；

1.3离职管理即为员工离职手续的办理，是指协助和引导离职员工办理辞职、辞退以及终止劳动合同其他情形等方面的工作；其中涉及到离职员工面谈、退工手续办理、制作离职数据报表、离职统计分析等；

1.4调动管理是指因工作需要，员工进行组织变更，为了确保员工合理、有序的流动，实现人力资源优化配置所进行的管理活动。

2.员工考勤管理

2.1考勤管理是对我公司员工日常工作出勤请假进行监督和检查，包含迟到、早退、旷工、请假等进行管理；

2.2 对公司生产经营活动进行排班管理、加班管理、日出勤管理以及月度核算员工薪资的月度考勤汇总等；

2.3 当前我公司主要以手工考勤和电子考勤两个方式进行管理。3.员工档案管理分为员工入职、离职资料、劳动合同、考核奖惩等资料的管理。当前我们档案管理按照公司划分，以工号按照顺序的形式进行科学合理的编排，便于日常维护和管理: 4.员工关怀

员工关怀是指为了提高员工对公司的归属感和满意度所进行的一系列关爱工作，目前主要包含人力资源相关业务咨询和办理、职工QQ群管理、微信公众号运营管理、传达公司对员工的生日祝福等工作内容

5.劳动纠纷管控

我部门当前对劳动纠纷管控是的工作重点主要集中在日常用工管理纠纷和工伤管理纠纷，主要目的是维护公司的利益，减少司法纠纷，目前基本可控。

日常用工管理纠纷主要体现在员工劳动纪律、工作能力以及合同管理方面的纠纷；

工伤管理纠纷主要以协助社保管理同事进行劳动关系处理。

（三）.员工关系管理当前存在问题

1.入、离职办事效率不高、员工满意度低，流程优化空间较大； 2.考勤人员工作量大，抽查频率不高，无法做到面面俱到； 3.员工调动情况较随意，流程不规范，为公司人事管理带来不便； 4.员工档案管理较为混乱，管理上存在盲点和风险；

5.员工关怀工作不深入，员工反馈机制不全，收集员工意见及建议；

6.员工关系管理人员技能单一，专业知识不足；

7.我部分与公司其他部门沟通渠道不顺畅，对下层部门实际情况了解不足。

二、员工关系管理改进意见和展望

（一）.改进意见针对当前我公司员工关系管理中存在的不足，从自己七年的人力资源工作实践与我公司的实际情况出发，就当前员工关系管理中存在的问题提出自己的看法和意见，不到之处，请领导批评指正。

1.当前我公司员工办理入、离职手续的流程较为繁琐，在实际操作中，办事效率低下。对此，建议今后在按照入、离职办理流程的基础上，制定员工入、离职管理办法，从制度上规范办理流程。主要规范在以下几个方面：a.明确每周入、离职日期，如每周一、三、五办理入职、周二、四办理离职；b.入职时将所有待入职员工集中进行入职培训，资料集中收集办理；c.员工离职时，周二、四上午进行离职面谈和离职流程培训，下午集中办理离职以及为离职员工妥善处理好各种关系转移。

2.考勤管理工作上要大力推荐电子考勤，通过电子考勤智能化，减缩考勤员日常事务工作量，以便于抽出更多时间去核查员工的出勤情况。

3.我公司发展迅速，各部门之间人员调配交流频繁，导致当前调动工作办理较为混乱，如时常出现员工短期内频繁几次调动、调动时间随意、员工随意跨组织调动等情况。对此，应着手从制度上进行固化办理流程，制定和实施员工调动管理办法，规范调动手续的时间节点和要求。

4.我公司档案管理当前存在的问题主要是职工档案数量巨大、没有专职档案管理员、人员进出档案室随意、调阅档案手续不规范、档案存放混乱等情况。档案管理对于员工关系至关重要，如果管理不善会对公司产生巨大的劳动风险。对此，建议设立专职档案管理员进行档案管理，日常进出档案室，维护档案均由档案管理员负责。

5.在原有员工关怀的基础工作上开展员工满意度调查，员工满意度调查能够深入挖掘员工的意见，使很多潜在的问题明朗化。首先以诚实和公开的态度将调查结果及满意度改进计划向员工公布，然后通过定期的员工访谈了解各体系改进计划落实情况，最终推进改进措施的落实。其次，可以在公司重要节日或国家节假日的时候制作一期员工关怀的PPT在OA中公告，在展示公司文化的同时也体现出对员工的关怀。再次，可以定期走访车间一线，或者开展人力资源现场政策或者服务活动。

6.员工关系岗位不同于其他人力资源板块，其他板块工作有较大的共通性，员工之间能较容易的相互顶替彼此工作，而员工关系岗位工作由于涉及面较广，业务员之间工作共通性较低，导致其业务技能单一，人员/工作替代性较差。因此为提升员工关系人员的业务技能，一方面可以在员工关系板块内部进行轮岗，熟悉每个岗位的操作规程和注意事项，使每个人都能掌握多项技能，以达到“一个萝卜多个坑”的效果；另一方面可以在人力资源部的层面上，员工关系与其他版块之间开展一些业务交流会或者业务流程培训会，在不泄密的情况下，员工关系人员能够熟悉了解其他板块的相关办理流程和政策情况，便于往后员工关系工作开展中，能最大程度上第一时间解答员工提出的相关人事业务问题。

7.员工关系管理主要与各部门的内勤直接对接工作，在日常工作中时常会出现沟通不顺畅，问题处理不及时的情况发生。针对此类问题，为提升部门之间沟通协调，提高办事效率，建议在人力资源部框架下，由员工关系牵头，每月定期的召开公司部门内勤会，将日常中出现的问题及时沟通协调。平时工作中，可以时常到各部门、各车间去走动走动，与底层员工搭建沟通的渠道。沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。了解员工的思想情绪以及心理状态，在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。是否可以考虑建立合格内勤考核聘用机制，加强从事该岗位工作人员的工作能力，减少政策上传下达误差，充分发挥服务作用。

（二）.未来展望

员工关系工作水平影响着员工满意度，员工关系管理工作任重道远，为此，在今后的工作中，要把员工利益相关的各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，不断地提升专业水准和战略高度，将提高员工满意度作为员工关系管理的着眼点，从而推动人力资源战略目标的实现！

三、团队建设

人力资源管理队伍的团队建设是企业发展与壮大的重要环节，打造一个优秀的团队，既要从精神上下功夫，也要有物质上的有力支持，还要站在战略高度上统览全局。

（一）构建公平、和谐的工作环境公平、和谐的工作环境,团队应注意以下几个方面的： 1.尊重每个人的权利与义务； 2.学会互相欣赏与熟悉；

3.互敬互重，彼此包容，但不放纵； 4.建立互相信任的关系；

5.勤于沟通，有效沟通，通过日常例行的内部谈话和私下交流，对员工的疑问和难处予以解答和帮助；

6.对所有人一视同仁，在制度下处理问题公平公正。

（二）要有雷厉风行的执行能力

1.日常工作和领导交办的工作要第一时间完成；

2.加强过程管理与监控，在过程中发现工作态度、工作能力和工作方法的问题并持续加以改进；

3.通过针对性培训和面对面的交流，解决态度、能力和方法上的问题；

（三）建立富于激情的学习氛围

1.建立长效的培训学习机制，保证学习内容切合实际，有针对性的解决员工面临的短期和中长期的实际问题；

2.加强遇到问题后的讨论分析活动，各抒己见，仁者见仁，智者见智；

3.定期进行开展内部分享会，探讨管理理念、能力和思路的培训、学习和讨论；

4.根据实际情况，有针对性的提供外请或外派的培训机会。

（四）总结

建立一个优秀的HR团队是能够应付一切困难，创造无限奇迹的团队,重视HR团队建设对整个企业的健康发展和壮大起着重大作用。

2.员工关系工作职责篇二

1 对象与方法

1.1 对象

2011年11—12月, 对深圳市3家大型企业员工共1 068人进行问卷调查, 其中, A企业是从事电脑、通讯、电子等6C产业的高新科技企业, B企业从事医疗保健器械的研发制造, C企业是电子设备制造厂商。

1.2 方法

1.2.1 抽样方法

从深圳市8个行政区随机选择3个区 (宝安、南山、坪山) , 从3个区各随机选择1家大型企业。由企业提供车间及员工信息, 每家企业随机抽取4个车间, 采用单纯随机抽样方法, 利用随机数字表, 每个车间随机抽取100人进行调查。研究样本量计算公式:

式中:P为估计现患率, d=0.1×P, Q=1-P, t为显著性检检验统计量, 当α=0.05时, t=1.96≈2。计算结果样本量N为900例, 考虑到合作性、拒访、问卷有效性等因素, 扩大到1 000例。

1.2.2 调查方法

人口学特征内容包括性别、出生日期、婚姻状况、文化程度、工龄、月收入等。

工作倦怠量表:采用Maslach和Schaufeli等学者编制的工作倦怠量表通用版 (Maslach Burnout Inventorygeneral Survey, MBI-GS) [2]。该问卷包括3个维度, 分别为情绪衰竭 (5个条目) 、消极怠慢 (5个条目) 和专业低效能感 (6个条目) 。情绪衰竭指个体的情感资源被耗尽, 导致个体疲乏不堪、精力丧失;消极怠慢指个体在工作中对人、对事的一种消极冷漠的反应;专业低效能感指个体有对自己进行负向评价的趋势, 缺乏成就感。各条目采用7级评分:从来没有 (0分) , 约1年有几次 (1分) , 约每月有1次 (2分) , 约每月有几次 (3分) , 约1个星期有1次 (4分) , 约1个星期有几次 (5分) , 每天都有 (6分) 。专业低效能感为负向记分, 为了分析的科学性, 将负向问题进行转向处理, 使所有项目均为正向题 (得分越高倦怠情况越严重) 。各维度得分为本维度所有条目分总和, 得分越高工作倦怠感越高。7点计分之平均值中间数为3分, 3分以下表示工作倦怠较低, 3~5分表示工作倦怠比较严重, 5分以上表示工作倦怠非常严重。MBI-GS的3个维度的Cronbacha系数分别为0.88、0.72和0.79。

工作压力量表:本项目借鉴Cooper, Sloan和Williams于1988年设计的OSI (Occupational Stress Indicator) 职业压力测量指标体系的框架, 结合深圳市企业员工的实际情况, 确定工作压力测量指标体系, 共有29个条目7个维度, 分别为职业发展、工作本身、人际关系、知识能力、组织因素、期望和社会压力。采用Likert7点量表进行计分, 从“完全不同意”到“完全同意”分别给予1至7分, 1表示“完全不同意”, 7表示“完全同意”, 4表示“折中”。得分越高, 表示员工对压力源的感知越大。工作压力各维度定义见表1。本研究工作压力总量表的信度Cronbacha系数为0.925, 各维度信度在0.7以上, 具有较高的信度水平。

1.2.3 质量控制

调查前, 对调查员进行统一培训, 明确问卷条目定义, 统一调查方法。调查实施时, 由企业卫生部门和车间负责人组织协调配合, 现场发放问卷, 要求企业员工独立填写, 有个别不理解的, 由调查员以中性的、不带任何暗示和偏向方式进行说明。回收问卷时, 调查员提醒员工仔细检查有无漏评或者重复评定。调查结束后, 由质控员对问卷进行审核, 剔除无效问卷。

1.2.4 统计方法

利用Ep IData 3.02建立数据库。用R和Empower Stats软件进行统计分析, 采用描述性统计、方差分析、相关分析和多元回归分析等分析方法。

2 结果

2.1 调查对象基本情况

在有效应答问卷中, 男性397人, 占37.2%;女性671人, 占62.8%。年龄最小16岁, 最大46岁, 平均年龄 (23.7±4.6) 岁。未婚者788人, 占73.8%;已婚者280人, 占26.2%。小学及初中文化程度者322人, 占30.1%;高中及中专文化程度者524人, 占49.1%;大专、大学及以上文化程度者222人, 占20.8%。工龄最短0.1 a, 最长16.7 a, 平均工龄为 (2.3±3.0) a。

2.2 员工工作压力和工作倦怠状况

企业员工的工作压力平均值为3.92, 接近中间值4, 说明员工的工作压力程度处于中等水平。工作压力维度平均分超过中间值的有4个, 由高到低顺序排列为期望、工作本身、社会压力和组织因素。企业员工的工作倦怠平均值为1.9, 总体倦怠水平不高。在工作倦怠的3个维度中, 以情绪衰竭平均值得分最高。

2.3 不同工作倦怠组工作压力比较

随着工作倦怠水平的增高, 除期望维度外, 工作压力其余各维度得分均呈上升趋势, 组间差异有统计学意义, 见表1。

2.4 员工工作压力和工作倦怠的相关分析

结果显示, 企业员工工作压力与工作倦怠之间存在显著正相关关系, 相关系数为0.36, 为中度相关。除工作压力的期望维度和工作倦怠各维度呈负相关外, 其余维度与情绪衰竭、消极怠慢均呈显著正相关, 其中组织因素、人际关系的相关程度最高。与专业低效能感相关程度较大的有知识能力和人际关系, 但职业发展、工作本身和社会压力3个维度与专业低效能感之间相关性不显著。见表2。

2.5 员工工作压力和工作倦怠的多元回归分析

以工作压力7个因子为自变量, 以工作倦怠3个维度为因变量, 以人口学特征 (性别、年龄、婚姻状况、文化程度、工龄和月收入) 为调整变量, 建立多元回归分析方程。结果显示, 工作压力对情绪衰竭、消极怠慢和专业低效能感均有正向预测作用。从具体维度来看, 对工作倦怠各维度影响较大的主要因素是职业发展、组织因素、人际关系和社会压力;期望对工作倦怠各维度均有负向预测作用。见表3。

注:aP<0.05, bP<0.01。

注:aP<0.01。

2.6 员工工作压力和工作倦怠之间的关系

为更加清晰地揭示工作压力和工作倦怠之间的关系, 对工作压力和工作倦怠作图。图1显示, 随着工作压力的增大, 工作倦怠呈上升趋势。当工作压力处于较低水平时 (平均分低于中间值4) , 工作倦怠轻微;当工作压力超过中等水平时, 工作倦怠显著增加。

3 讨论

深圳市是一个年轻的移民城市, 本次调查对象平均年龄约23岁, 绝大部分都是80、90后, 新生代外来务工人员已经成为企业的主体。2005年深圳人心理压力调查表明, 76.4%的人心理压力很大或较大, 20.6%的人报告自己承受的压力达到或超过自己所能耐受的极限, 63.1%的人接近极限。本次调查结果显示, 企业员工的工作压力及各维度得分值都在中间值上下浮动, 并且浮动的幅度不大, 说明员工的工作压力程度处于中等水平, 1/2以上的人认为自己的工作压力较大或很大。工作压力维度平均分超过中间值的有4个, 由高到低顺序排列为期望、工作本身、社会压力和组织因素, 与陈子彤等[5]调查结果类似。有研究显示, 45.1%的外来务工人员期望在城市定居[6]。但是, 他们从农村来到城市, 从校园走上工作岗位, 大多从事技能要求较低的劳动密集型行业 (如制造业) , 不仅工作时间长, 强度大, 任务紧, 而且收入低、保障差, 普遍缺乏发展前景, 承受着较大的工作压力。

在工作倦怠的3个维度中, 情绪耗竭往往是人们最常体验到的一种感受[1], 表现为个体在情绪上处于非常疲劳的状态。本研究工作倦怠平均值为1.9, 说明企业员工的工作倦怠程度不深。在工作倦怠3个维度中, 以情绪衰竭得分最高, 说明企业员工情绪衰竭程度相对较高。有关研究发现, 个体干预能有效减轻工作倦怠症状, 尤其是情绪衰竭[9]。因此, 企业应帮助员工提高应对压力的能力和技巧, 具体方法如放松训练、压力评估管理、社交训练、时间管理等。

研究表明, 随着工作压力的增高, 倦怠水平呈上升趋势, 尤其当工作压力超过中等水平时, 工作倦怠显著增加。回归分析显示, 工作压力对工作倦怠各维度均有正向预测作用, 且对情绪耗竭的影响最大, 与白玉苓等[8,9]研究结果一致。当工作压力在较长时间内不能得到缓解时, 容易产生工作倦怠。影响情绪耗竭、消极怠慢和专业低效能感的因子按照影响程度的大小排序分别是:职业发展、组织因素、人际关系、社会压力、工作本身和知识能力。职业发展的压力主要体现在自我价值没法体现、无法很好实现职业生涯规划、晋升困难等方面;组织因素的压力来自于薪酬不合理、工作环境不舒服、组织对工作方式的约束大、组织支持与保障不够等, 人际关系的压力体现在部门关系冷淡、遇见困难很少获得帮助、与同事关系紧张、与领导沟通困难等方面。

因此, 企业在采取措施降低工作倦怠时, 首先应考虑控制员工的职业发展压力、组织因素压力和人际关系压力。社会学家Dworkkin认为要消除个体工作倦怠, 应该从组织结构的变革着手[10]。企业要协调好个人职业发展目标与企业发展之间的关系, 为员工创造更多实现自我价值和发展的机会, 使员工对未来充满希望, 在职业活动中获得工作成就感和职业进步感;企业应注重对工作情境的改造和改善, 合理分配工作负荷, 提供合理的薪资待遇和公平的晋升机会, 给予每个员工更多的组织支持和保障;应给员工提供内部交流和社会交流平台, 促进社会化的沟通和交往, 建立彼此尊重和帮助的人际氛围。这些措施有助于激发员工的工作热情, 从工作倦怠走向工作投入, 体现出正性的、工作中具有高能量水平、对工作有强烈认同感、精力专注而不涣散的状态。期望对情绪衰竭、消极怠慢和专业低效能感有负向预测作用, 也就是说, 来自期望的压力有助于提升企业员工的成就感。因此, 企业领导和家长应给予员工更多的关心和鼓励, 帮助其将压力转化为动力。

参考文献

[1]Maslach C, Schaufeli WB, Leiter MP.Job burnout[J].Ann Rev Psychol, 2001, 52:397-422.

[2]蒋奖, 许燕, 张西超.银行职员职业倦怠状况及与压力水平的关系[J].中国临床心理学杂志, 2004, 12 (2) :178-l80.

[3]徐富明.中小学教师的工作压力现状及其与职业倦怠的关系[J].中国临床心理学杂志, 2003, 11 (3) :195-197.

[4]李小妹, 刘彦君.护士工作压力源及工作疲溃感的调查研究[J].中华护理杂志, 2000, 35 (11) :645-649.

[5]陈子彤, 刘玉燕.知识型员工工作压力与工作倦怠关系的实证研究[J].科学学与科学技术管理, 2008, 29 (12) :157-161.

[6]国家统计局住户调查办公室.新生代农民工的数量、结构和特点[EB/OL]. (2011-03-11) .[2013-04-28]中华人民共和国国家统计局.http://www.stats.gov.cn/tjfx/fxbg/t20110310_402710032.htm.

[7]Schaufeli WB.The evaluation of a burnout workshop for community nurses[J].J health Human R Adm, 1995, 18:11-40.

[8]白玉苓.工作压力与工作倦怠关系研究——以服装企业知识型员工为例[J].北京工商大学学报, 2010, 25 (3) :79-85.

[9]张月.企业员工工作压力与工作倦怠关系研究[J].现代商贸工业, 2010, (1) :139-141.

3.工作满意度和员工绩效的关系研究篇三

【关键词】工作满意度;员工绩效;关系

自20世纪30年代以来,大量学者对工作满意度与绩效关系进行了研究,提高员工绩效是管理者和研究者都很关心的生产实际问题。霍桑实验以来对“士气”、“人际关系”等影响工作绩效的心理因素的发现,使人们注意到工作态度与绩效间的密切联系。工作满意度是一种最主要的工作态度,员工绩效是衡量一个组织生产率的主要指标,工作满意度与员工绩效的关系很快成为人们关心与研究的重要问题之一。长期以来学者们对这个问题进行了大量研究,提出了各种理论假设与观点。到目前为止对于它们间的相关究竟有多大,它们关系的实质是什么等问题还没有形成一个公认的结论。

一、工作满意度和员工绩效的含义

1.工作满意度含义。在管理心理学中,工作满意度是使用最广泛的术语之一,不仅是组织的目标和衡量标准,也是争议的热点问题。工作满意度的概念可以说是起源于Mayo,Roethisberger&Whitehead(1927～1932)的霍桑实验,其研究指出“员工的情感会影响其工作行为,员工社会及心理因素才是工作满足与生产力的主要因素”,工作满意度这个名词则是在1935年由R.Hoppock提出,在其《工作满意度》(Job Satisfaction)一书出版后,便备受企业界及学术界的重视。他指出工作满意度就是指员工在心理和生理两方面对环境因素的满足感受,也就是员工对工作情境的反应。工作满意度是一个人根据其参考架构对于工作特征加以解释后所得到的结果,某一种工作情境是否影响工作满意度涉及许多其它因素,如工作好坏的比较、与其它人的比较、个人的能力以及过去的经验等。影响工作满意度的因素主要有:人格特征、工作任务、工作角色、上级与同事、工资与福利、个人发展空间、公司与员工的沟通情况等。在上述各方面加以改善,就能够改变员工的满意度。

2.员工绩效的含义。对于绩效的说法,众说纷纭,在不同的情景下有不同的理解。大体有三种观点:第一,绩效是员工的工作结果,是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分。第二,绩效是员工通过其行为,以及技术、能力和知识的应用,对工作团队目标及公司目标贡献的行为过程。第三,绩效是对一个人特质的衡量,与员工的工作态度和个性特点有关。从管理学的角度看,员工绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础上,员工工作绩效,简单说,是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。在管理发达的国家,绩效是衡量一个组织生产效率的主要指标,影响工作绩效的因素,笼统的区分可以分为内部因素和外部因素。内部因素表现为人岗匹配程度,也就是个人的综合能力、职业道德、技能水平等,比较正统的说法应该是胜任力;外部因素表现为工作满意度。

二、工作满意度和员工绩效的关系

1.提高工作满意度从而提高员工绩效。20世纪30年代的人际关系运动中,由梅奥领导的“霍桑实验”指出,生产效率主要取决于职工的“士气”,职工心理需要的满足是提高产量的基础,突出的表现为“快乐的工人是生产率高的工人”的口号。霍桑实验表明:在决定劳动生产率的诸因素中,居于首位的是工作满意度,即员工心理感受,使员工意识到自己被企业所关注,是企业中的重要一员,是这种员工归属感的因素提高了工作绩效。并且随着人们对工作、企业存在意义的进一步了解和认识,人们更加强烈地意识到,企业不仅要追求效率和利润的最大化,同时也要追求员工满意度的最大化,只有这样,才能达到以利益为中心和以人为本的管理目的,为企业的可持续发展提供坚实有力的保障。对管理者而言,为了实现工作绩效与员工满意度的提高之双重目的,了解和认识员工满意与工作绩效之间的关系具有重要意义。目前大多数管理者的观点是:提高员工的工作满意度,可以提高员工的工作热情,降低人才流失率,从而提高企业的竞争力和绩效。哈佛大学的一项研究表明,员工满意度每提高5%,企业盈利随之提高25%。由此可见,企业内部员工的满意度状况直接影响到企业的工作绩效水平。

2.提高工作满意度不能提高员工绩效。企业可以为员工提供舒适的工作环境和丰厚的薪酬福利,让员工在公司感受到家一样的温暖,尽量为员工提供满意,可员工的绩效没有得到提高,经调查分析其原因,员工追求的满意同企业追求的高效率之间不一定是必然的联系。员工满意可能是因为工作很有趣、轻松、或者同自己喜欢的人在一起或者有很高的待遇;或者在追求一些认为有价值的东西。这些东西不一定都使他为企业创造更高的效益。一些官僚结构臃肿,受到产业保护的企业,里面的职工对于企业高福利待遇、低工作压力是感到很满意的,但是他们的工作效率低,工作产出少,这些员工,往往悠闲自得,当一天和尚撞一天钟,不能产生高的绩效。

3.员工绩效提高导致工作满意度提高。弗洛姆(V·H·Vro om)的期望理论认为,人之所以会努力工作,是因为他觉得工作这种行为可以达到某种结果,这种结果对他有足够的价值,使他的需要能够得到满足。在期望理论的基础上,20世纪60、70年代,波特(L·W·Porter)和劳勒(E·E·Lawler)综合考察了努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满意等变量及其相互关系,认为员工工作满意度是来自工作绩效的公平、公正的客观回报,不同绩效带来不同奖酬,从而产生不同的满意度,提出了“绩效导致工作满意度”的观点。该观点在实践中得到了广大学者的支持。洛克(E·A·Locke)的目标设置理论认为,目标本身就是一种强有力的激励,是完成工作的最直接的动机,然而实现目标和取得工作绩效,不一定就使员工股产生满意感,员工满意感的来源是与实现目标后所获得内部报偿和外部报偿直接相关。

上面3种理论表明工作绩效导致某种有价值的结果,这种有价值的结果反过来导致工作满意度。社会心理学领域的“自我知觉理论”认为,行为也可以影响态度。这种理论认为,态度是在行为发生之后,用来解释已经发生的行为的意义,而不是在行为之前指导行为。在日常工作中也可以获得一些经验性的证明,如你的工作干得好,会让你有成就感,并得到更多的报酬、表扬和提升,因此你对工作也会更满意。

4.工作满意度低而员工绩效提高。许多员工在压力很大的情况下,或者职位受到威胁的时候,他们却能够有很高的绩效,因为他们必须有高绩效,才能摆脱威胁、减少压力。极端的例子,在生活中或者在战场上,当人的生命安全受到威胁的时候,人做事的效率会极高,人们的满意度很低。在中国的珠三角的劳动力密集型企业里,很多民工的满意度是极低的,如果从产量来衡量他们的绩效的话,他们的绩效是很优秀。由于这些民工的生活水平比较低,努力工作为了满足低层次的生活需求,虽然对工作环境和工作内容不满,由于自己能力有限,缺乏技能和知识,只能卖力工作获得高额薪水,对于这一部分员工,工作满意度很低却能产出高的绩效。

员工绩效和工作满意度之间没有直接的必然联系,高工作满意度并不一定能够带来高工作绩效,但是会影响员工绩效;高工作绩效也不一定能够带来高工作满意度,同样会影响工作满意度。员工满意是企业的一笔重要财富,只有重视员工满意,才能增强企业凝聚力,培养员工对企业的认同感、归属感,不断增强员工对企业的向心力、凝聚力,才能不断提升企业的经营绩效。

参考文献

[1]杜映梅.绩效管理[M].中国发展出版社,2006:3～7

[2]陈维政,刘云.工作满意度与工作绩效的相关性[J].企业人力资源管理.2003(4)

4.员工关系经理岗位职责优秀篇四

2、负责员工日常入离职、异动、考勤管理，做好人力资源数据统计分析管理;

3、负责员工系统数据的维护、档案管理，以及人事数据分析，提供人力资源信息及相关数据，负责各类人力资源管理报表的统计与报送;

4、定期出具各项人事数据统计报表;

5.员工关系工作职责篇五

2013年员工关系岗位主要工作内容：

根据公司目前的实际情况，结合岗位工作经验，2013年员工关系工作应该从以下几个方面来完成：

1、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

2、处理好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

4、其他工作：参与招聘、培训，参与公司企业文化建设等；

2013员工关系岗位工作目标之一

绩效评价体系的完善与运行

一、目标概述：

2013年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。2013年，人力资源部在公司以前绩效考核工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。

二、具体实施方案：

1、2013年元4月31日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过；

2、自2013年5月1日后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；

3、主要工作内容：结合2013年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具体要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一；将充分考虑推行全员绩效考核，以前公司对员工进行的绩效考核严格来说是不成功的，2013年人力资源部在对绩效评价体系完善后，将对全体职员进行绩效考核。

4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。

三、实施目标注意事项：

1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

四、目标责任人：

第一责任人：员工关系主管

五、实施目标需支持与配合的事项和部门：

1、修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门和董事会共同审议；

2、公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议公司至少应有1名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。2013员工关系岗位工作目标之二

人员流动与劳资关系

一、目标概述：

协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是员工关系的基础性工作之一。本岗位必须及时准确的收集人员流动信息，及时给相关岗位及负责人反馈；有效的保证企业的人才储备；劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密协议》、《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷；争取做到每一个离职员工没有怨言和遗憾，对内提倡人性化管理，对外树立公司良好的形象。

二、具体实施方案：

1、根据国家相关新的法律法规，2013年元4月31日前完成《劳动合同》《保密协议》《培训合同》的修订、起草、完善工作。

2、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。人力资源部在2013年5月之前将对人员招聘、录用及入职等工作进行进一步规范管理。日常工作中及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。

三、实施目标需注意事项：

1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。我们必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。

2、人员流动率的控制要做到合理，较高的流动率容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。我们在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法；

四、目标责任人：

第一责任人：员工关系主管

五、实施目标需支持与配合和事项和部门：

1、完善合同体系需请公司法务人员予以协助；

2、控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、员工思想动态反馈工作。人员招聘过程中请各部门务必按工作流程办理。

2013年员工关系岗位工作目标之三：

建立科学完善的沟通机制

一、目标概述：

员工关系的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，建立内部高效沟通机制，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向；

二、具体实施方案：

1、建立内部沟通机制，加强人员面谈的力度和次数，员工面谈主要在员工入职、调动、离职、绩效考核时出现思想波动的时机进行，员工面谈必须要有详细的记录，并定期的将各类信息汇总反馈给部门；设立总经理信箱。员工可对公司建设各个方面、公司内部每个工作环节提出个人意见和建议。总经理每周开箱一次，收取员工的信件，对投递信箱的员工信件不做特殊要求，提倡署名但不反对匿名。其他沟通机制的完善。如员工满意度调查等；

三、实施目标注意事项：

实施内部沟通机制时，应注意所有沟通机制应以发现问题、解决问题为原则，注意操作方式的可行性，不能因设置的沟通方法导致问题。我们应多观察、多聆听、多思考，找出合理有效的沟通方法。对员工的思想工作，应把把握原则，不能循私，不能因个人感情放弃公司利益，不泄露公司秘密。对发现的思想问题能解决的人力资源部负责解决，不能解决的必须及时向相关部门或上级反馈。

四、目标责任人：

第一责任人：员工关系主管

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

6.员工关系工作职责篇六

裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。

怎样进行裁员规划？

企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始与结束时间）、执行人员及可能的风险分析。

■ 确定裁员目的和裁员类型

不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。

结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围裁减员工活动。优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。■ 为裁员行动制定明确的目标

裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。

■ 制定百日裁员计划表

目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败。「裁员百日计划」

目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。

怎样落实裁员计划？

■ 培训所有执行人员

在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。

■ 进行充分的裁员沟通

其次就是重中之重的沟通了。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。

■ 保护企业商业秘密

对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。

■ 处理好程序性事务

在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。

同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。■ 按部就班执行计划

最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。

■ 怎样进行裁员后续工作

裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。

■ 分析留任关键员工

因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。

分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。

■ 缓解留任员工的焦虑

得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会（AMA）在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。■ 帮助被裁员工再就业

裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。

问题二：离职人员管理方案

毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:

开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。

双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员I，b满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。

个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。

随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做

惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”。惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录：一网打尽。麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。

Bain公司——真心牵挂：人走心连。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。

7.员工关系工作职责篇七

一、相关理论综述

著名学者Woodruffe认为, 知识型员工一方面能充分利用现代科学技术提高工作效率, 另一方面他们本身具备较强的学习和创新知识的能力。从我国企业实际出发, 知识型员工主要包括两大类:一类是管理人员;另一类是专业技术人员。前者具有在一定制度条件下对各种资源进行组织协调的能力, 后者具有在一定技术条件下完成特定工作的专业技能。

组织承诺是指个体认同并参与一个组织的强度。加拿大学者Meyer提出了组织承诺的三因素模型, 三因素分别为:感情承诺, 指员工对组织的感情依赖、认同和投入, 主要是由于对组织有深厚的感情, 而非物质利益;继续承诺, 指员工对离开组织所带来的损失的认知, 是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在组织内的一种承诺;规范承诺是指员工对继续留在组织内的义务感和责任感。

工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩。Borman等人在前人研究的基础之上, 将工作绩效划分为任务绩效与周边绩效两种。任务绩效是指完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果, 其主要表现在工作效率、工作数量与质量等方面。周边绩效包括人际因素和意志动机因素, 如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。

二、实证分析

1. 调查问卷的编制与样本的选择

组织承诺量表和工作绩效量表均参考国外已经成熟使用的量表。组织承诺量表参考了Meyer编制的组织承诺三方面量表, 工作绩效量表参考了Borman的工作绩效二维度模型量表。同时, 考虑知识型员工的特点和阅读习惯, 通过专家咨询的方式对题项进行了修正, 以保证问卷的质量。

调查问卷发放的对象是企业管理者和企业专业技术人员。样本选自辽宁省沈阳市、大连市和盘锦市的多家企业。问卷发放180份, 回收147份, 有效问卷144份, 问卷有效率占80%。

2. 数据统计与分析

本文运用SPSS13.0统计软件对有效问卷中的数据进行分析, 具体将运用的数学方法有信度分析、相关分析和回归分析。

信度是用来反映被测特征真实程度的指标。本文采用Cronbach’a内部一致性系数对所使用的量表信度进行评价。一般认为a=0.7是可以接受的最小信度值。统计结果验证了本问卷的a系数值都在0.7以上, 具有良好的信度。

采用Pearson相关分析方法是为了探讨组织承诺和工作绩效两个变量之间的关系, 具体分析结果见表1。

表1的分析结果显示, 在任务绩效维度上, 组织承诺的三个维度都与其呈正向相关关系, 感情承诺的显著性概率值小于0.001, 即相关度较高;在周边绩效维度上, 感情承诺和规范承诺与其呈正向相关关系, 感情承诺的显著性概率值小于0.001, 即相关度较高。

证明了两个变量之间的相关关系之后, 运用回归分析解释组织承诺对工作绩效的影响, 其结果见表2。

表2的分析结果表明, 组织承诺的三个维度都进入了对任务绩效的回归方程。该回归方程的F值为29.426, 拟合优度R2=0.565, 说明这三个维度的组织承诺解释了56.5%的任务绩效变异量。此外, 只有感情承诺和规范承诺进入了对周边绩效的回归方程。该回归方程的F值为21.947, 拟合优度R2=0.338, 说明感情承诺和规范承诺两个维度解释了33.8%的周边绩效变异量。

8.员工关系工作职责篇八

[摘要] 员工对企业的忠诚度可以用利益相关系数来度量，本实证研究发现员工学历高低、工作年限长短对员工利益相关系数的影响不显著。

[关键词] 员工学历工作年限利益相关系数

一、文献综述和研究假设

美国渥克信息公司对几千名就业者进行的一次忠诚度调查显示，有70%的被调查者对当前所服务的公司满意，但只有30%的被调查者对公司忠诚；要想提高员工的忠诚度，仅仅靠提高员工满意度是不够的。员工忠诚度调查报告发现，工作年限长不等同于忠诚，能培养员工忠诚度的几大因素包括迎合员工的兴趣所在、给员工发展机会，以及员工职位的质量等。从上世纪80年代起，人们开始坚信经理人员与股东之间存在着利益背离这一事实。许多西方学者开始研究如何从制度层面上有效地控制和监督经理人员行为的问题，并逐渐演化成公司治理研究方向，该领域的文献开始迅速增多。法玛和詹森重点研究了董事会的重要性，认为对经理人员的监督可以通过建立高效的董事会来实施，引导人们广泛关注公司的内部治理结构安排。李文繁认为，员工忠诚度的管理相对企业管理是薄弱的环节，只有不断更新和完善企业的员工忠诚度管理体系，才能有效地提升企业员工的忠诚度，发挥其管理力度。张永生发现民营企业采用委托人即代理人模式，解决了所有权与经营权配置不当所带来的低效问题，即经营者人力资源管理问题；员工没有滞留惰性而更多留任压力与晋升激励；民营企业代理链条短，降低了道德风险和逆向选择的发生率，所有人力资源的管理与自我管理更加能够经受公平天平的考量；民营企业最大的制度创新价值在于其市场化的用人机制。李维安的研究发现，公司员工参与程度与企业业绩和企业价值指标之间均不存在显著的相关关系。刘国峰认为，利益相关系数是不同的利益相关者主体对自己和其他利益相关者的利益增损进行主观评价的程度，这种主观评价对实际的利益增损进行了扩大化或缩小化，并提出利益相关系数与员工学历、薪酬、工龄、一系列制度建设情况等要素存在以下函数关系:

k=h[u(a,r,y,c,s,f,…)]+e

其中k代表自我报告的利益相关系数；u(…)代表一个人实际的利益相关系数；h(.)是关联实际利益相关系数与报告利益相关系数的函数；e为误差项，因为人们一般很难精确地表述他们实际的利益相关系数；a,r,y,c,s,f,…分别表示员工学历、薪酬、工龄、一系列制度建设情况等要素。

相比较而言，目前的研究侧重于理论研究，实证研究相对缺乏。因此，将员工对公司的利益关系（忠诚度）进行量化并进一步研究其影响因素仍值得继续探讨。

我们设计的访谈提纲即选择员工学历和工作年限这两个因素进行测量，并试图验证如下两个假设:

假设1:员工学历高低对利益相关系数影响无显著差异；

假设2:员工工作年限长短对利益相关系数影响无显著差异。

二、数据来源与研究方法

本研究在初步访谈和试调查阶段采用了实地研究法和访谈法，首先以利益相关系数的若干假设为调查目的设计了访谈提纲初稿，随后随机选取研究者联系人数据库中的四个样本进行初步访谈，然后根据初步访谈的结果，修改和完善访谈提纲。试调查共历时5周。为了降低成本及提高回收率，试调查时在研究者联系人数据库中选取了30人作为调查对象，一般利用联系人的休息时间通过MSN、Skype在线即时传输访谈提纲，并解释关于利益相关系数的有关问题，得到有效访谈记录23份。

在正式调查阶段，除在杭州的部分企业采取了进入工作现场、员工集体宿舍、公司外约访等形式进行访谈外，研究者还通过Skype、MSN等工具随机抽样进行在线访谈，历时三个月，共得到207份数据。我们使用SPSS12.0及EXCEL2000对本次调查得到的数据进行处理，采用描述性统计、方差分析和LSD多重比较方法对假设1和假设2进行检验。

三、实证结果分析

1.学历水平对利益相关系数影响的实证分析

在对员工的调查中，按样本学历水平分为四组，各组基本描述性统计量见表1。表2为单因素方差分析，从表中可知，总离差平方和为2624.501，组间离差平方和为45.869，组内离差平方和为2578.632，组间离差平方和中能被线性解释的部分为29.514；方差检验F=1.204，对应的相伴概率为0.310，大于0.05的显著性水平，因此认为各组之间差异不显著，未发现学历水平与K值有相关关系。表3显示了LSD法多重比较结果，从表中可知，各组间的相伴概率都大于显著性水平0.05，也说明各组之间的差异不显著，假设1通过检验。

2．员工工作年限对利益相关系数影响的实证分析

样本按工作年限长短分为三组，各组基本描述性统计量见表4。表5为单因素方差分析，从表中可知，总离差平方和为2624.501，组间离差平方和为29.859，组内离差平方和为2594.642，组间离差平方和中能被线性解释的部分为28.780；方差检验F=1.174，对应的相伴概率为0.311，大于0.05的显著性水平，因此认为各组之间差异不显著，未发现样本工龄高低与K值有相关关系。表6为LSD法多重比较结果，从表中可知，各组间的相伴概率都大于显著性水平0.05，亦说明各组之间的差异不显著，假设2得到支持。

四、结论与局限性

从本次调查的结果来看，员工学历水平高低和员工工作年限长短对利益相关系数的影响无显著差异。因此企业在招聘员工时无法通过学历水平和已工作年限来识别其忠诚度。

本研究从利益相关者的视角来研究员工决策行为，并进一步讨论了员工受教育水平（学历）和工作年限对利益相关系数的影响，解释了不同制度安排下的企业与员工之间的利益关系，丰富了决策行为分析理论在实践中的应用。

本次调查研究的缺陷之一是调研时间较短，样本都取自于研究者本人的联系人数据库，该数据库中的联系人数量较小，所以整个调查有可能存在偏差。

由于这次调查的访谈内容尚待改进，并且本次调查的数据主要是采用描述统计和比较均值的方法，没有对数据进行深入的统计分析，这些都是本研究工作的局限所在。

在访谈过程中研究者还发现，对同一受访者而言，如果进行跟踪调查，其利益相关系数可能是动态的。如果能够采用实验研究方法结合统计调查研究，将有益于在后续的研究中进一步探讨不同情况下的利益相关系数及其影响因素。

参考文献：

[1]Marc Drizin，A. J. Schneider．美国员工忠诚度调查：薪酬与员工忠诚度无关［EB/OL］

http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=41125，2004-10-25

[2]陈宏辉:企业利益相关者的利益要求:理论与实证研究[M].北京:经济管理出版社，2004

[3]Fama, Eugence. and Michael Jensen．Separation of ownership and control［J］．Journal of law and Economics，1983，(26)：301-326

[4]Fama, Eugence. and Michael Jensen．Agency problems and residuals claims［J］．Journal of law and Economics，1983，(26)：327-349