层级护士管理知识

层级护士管理知识（共10篇）

1.层级护士管理知识 篇一

手术室护士层级管理岗位职责

(1)掌握基础护理理论及护理操作规程,熟悉专科护理技术及常用急救技术

(2)熟悉手术室抢救物品、药品的放置及管理

(3)能够按要求独立完成专科病情观察及护理文书记录

(4)掌握各种急救器材、监护仪器使用,参与急重病人抢救配合、学习重症监护技术及重大手术的护理配合(5)掌握职业暴露的应急处理,正确安全执行无菌技术规范

(6)继续强化___项基础操作,熟悉专科知识,专科技能的学习,每季度参加综合理论和操作考核成绩合格≥___分

(7)每月按时参加科内护理查房,业务学习,参与科内危重病人护理会诊和护理个案讨论

(8)能独立完成疑难手术的配合工作

(9)按时完成护士规范培训计划,每年完成本职称范围继续教育≥___分(≥90学时)

(10)每年参加一线值夜班≥___次

N___级护士岗位职责及要求

(1)掌握护理基本理论,各种护理操作流程及常用急救技术,能解决本专科常规的护理问题。

(2)能够熟练完成各项基础护理和常见专科护理工作

(3)按要求完成病情观察及护理文书记录

(4)参与急危重病人抢救配合,熟练使用各种急救器材及药品

(5)掌握院前急救及突发共同事件的处理及相关的法律常规

(6)能担任临床教学,完成临床带教工作

(7)学习专科理论,专科知识和专科操作技能,每季度参加综合理论,操作考核成绩合格≥___分

(8)完成护士规范化培训计划,完成本职责范围的继续教育

(9)参加及主持护理查房及护理业务学习

手术室护士

岗位职责：

1、在手术室护士长的领导下，担任器械护士、巡回护士和日常事务等工作。

任职要求：

1、取得护士职业资格证书

2、具备大专以上学历

3、熟练完成手术室的各项专科操作技术

2.层级护士管理知识 篇二

1一般资料

某大型医院是一所集医疗、教学、科研为一体的综合性三级甲等医院,拥有护理人员2934人,护理单元104个,护理部主任1名,副主任4名,科护士长18名,护士长152名;主任护师6人,副主任护师42人,主管护师265人,护师及以下2621人;博士1人,硕士生27人,本科学历1889人,大专学历1017人。根据卫生部护士岗位管理试点医院及有关工作的通知精神,结合该院护理工作实际情况,对全院护士进行分层岗位管理,并按各层级的要求进行理论操作能力培训、责任病人护理、工作绩效考核。

2方法

2.1护理岗位分级分类管理

2.1.1护士能级分类体系

借鉴国外护士分类等级,构建符合中国国情的护士能级分类体系,具体包括:(1)根据护士的资质条件,确定护士岗位分级标准。主要根据护士的学历、职称、工作年限以及能力等方面将护士分为助理级护士、临床级护士以及专家级护士,其中临床级护士包括护士级护士(N1级)、护师级护士(N2级)、主管级护士(N3级)、专科护士(N4级)。(2)按照工作性质、责任轻重、技术难度等要素制定不同层级护理人员的职责与工作范畴。(3)制定各级护理人员的岗位量化考评标准,并定期进行月考评及年度考评,月考评结果与月奖金系数挂钩,年度考评结果与岗位级别挂钩。(4)将职称晋升与岗位挂钩。(5)人力资源能级对应,主要遵循按需设岗、按岗聘用、自愿选择、竞争上岗、定编定岗,动态管理等原则。

目前,该院所有临床科室全部实施岗位管理工作,按照护士的职称、经验、技术水平和能力进行岗位公开竞聘,实现按职上岗,合理用人、按需用人,做到人岗匹配[3]。

2.1.2根据研究及需求,制定护士岗位层级设置与进阶模式图,见图1。

2.2制定护理岗位手册

2.2.1岗位资质,见表1。

2.2.2岗位职责,见图2。

2.2.3培训内容院新职工上岗前须统一参加岗前理论培训1周,护理操作技能2周。上岗后培训方式:理论培训:采取现场进行本院一考通学分卡刷卡方式,所有护理人员须参加护理部统一组织理论授课1次,并参加考核。操作培训:采取现场指纹确认方式,1.助理护士(AN)每月参加由护理部组织安排相关技巧礼仪及搬运法等常规操作培训。2.低年资护士(N1)每月参加由医院操作护理技能小组安排规范操作技能授课1次,并进行考核。3.高年资护士/护师(N2)每月参加医院操作护理技能小组安排规范操作技能授课1次,每季度进行考核1次。4.高年资护师/主管护师(N3)每年参加医院操作护理技能小组安排规范操作技能授课1次。除此之外,各级所有护理人员应定期参加国内外及院内外安排组织的各种培训学习,达到医院规定各岗位级别、Ⅱ、Ⅲ类培训学分要求。

2.2.4考核指标从工作、临床、能力、培训四个方面进行考核,根据责任护士的资质和能力,分管不超过8个责任患者,完成所管责任患者的所有治疗及护理。根据护理工作量、岗位职称、年资、学历,工作质量效果、患者满意度等方面以及医院考核小组每月通过对临床基础护理、一级/危重护理、安全生产、消毒隔离、病房管理、健康教育、文件书写、满意度等方面进行考核评分。

2.3统计分析

2.3.1抽取实施护士岗位分层管理前后在基础护理、危重护理、消毒隔离、病房管理、文件书写、健康教育、安全生产7方面考核评分各20次,分析差异;问卷调查实施护士岗位分层管理前后患者满意度、家属满意度、护士满意度等3方面各500例,分析差异。

2.3.2统计学方法使用SPSS 13.0统计学软件进行分析,观察指标中计量资料以(±s)表示,采用t检验,计数资料进行χ2检验,P<0.01为差异具有显著性意义。

3结果

3.1实施护士岗位分层管理前后在基础护理、危重护理、消毒隔离、病房管理、文件书写、健康教育、安全生产等7方面比较,护士分层管理后各指标均明显提高,差异均有统计学意义(P<0.01),见表2。

3.2实施护士岗位分层管理前后在患者满意度、家属满意度、护士满意度等3方面进行调查分析,各项指标均有明显提高,差异均有统计学意义(P<0.01),见表3。

4讨论

4.1护士是接触患者时间最多的群体,护士的一言一行和水平反映了一个医院的整体水平,护士在提升医院整体声誉方面具有很大的作用。医院应加强对护士的管理与培训,使护士和医院共同成长[4]。传统护理工作模式没有根据护士能力、职称以及资质进行分工,各班护士各自完成工作任务,对患者缺乏延续性、整体性护理[5],只有在实施责任制整体护理的基础上,根据患者病情护理难度和技术要求等要素,对护士进行合理分工、分层管理体现能级对应,建立公开、公平的竞聘机制,以岗位职责要求为基础,以护理服务数量、质量、效果以及患者满意度为核心,完善公开透明、全程跟踪、动态管理的考核机制,才能有效架构护士岗位管理的工作体系,逐步实现护理管理的科学化[6]。

4.2护理人员结构配置和使用是否合理,直接关系到护理工作的效率和质量[7]。科学合理的护理人力资源配置,对确保护理质量改善患者护理结局具有重要意义[8,9,10,11]。岗位管理是人力资源管理的基础和核心,是建立科学绩效和薪酬管理体系的必要条件[12]。按照公立医院改革关于完善人事和收入分配制度的任务要求,自2012年卫生部下发《关于实施医院护士岗位管理的指导意见》以来,我国各大医院积极在医院护士队伍中打破人员行政和职称级别的界限,从“身份管理”转变到“岗位管理”,以提升护理科学管理水平、调动护士积极性,稳定和发展临床护士队伍[13]。但国内部分医院对护士实行“平台式”管理,在护士待遇上“同工不同酬”未能实现护理人力资源的科学管理,不仅加重了护理人员的流失,还严重影响了护理队伍的稳定性和可持续发展[14]。本研究旨在建立科学合理的,适应于综合医院的护理岗位、分层及绩效管理体系,以实施岗位管理为切入点,对护士的分层使用、绩效考核等实施科学管理,建立有效的激励和约束机制,实现医院护理管理的科学化、专业化、精细化,进而稳定和发展临床护士队伍[15]。本研究显示通过实施护士岗位层级设置管理与进阶模式,在基础护理、危重护理、消毒隔离、病房管理、文件书写、健康教育、安全生产及患者、家属、护士满意度等方面均有明显提高,从而提高了护理质量[16],减少了护理差错[17],充分挖掘了护士潜能,提高了护士整体素质[18],同时也提高了患者满意度[19]。

4.3通过护士岗位层级设置管理与进阶模式在护理工作中的应用,护理竞争发展平台得以建立。“定员管理、定向培养、定能分解”护理岗位管理模式,积极营造了“公正、公平、公开”良好竞争氛围;增强了护士岗位奉献意识、履职表现;发挥了护士们展现自我的巨大潜能,护士们工作积极性和创造性得到了明显提升,对于护理工作改革具有重大意义,值得推广。

摘要：目的 探讨护士岗位层级设置管理与进阶模式的实施成效。方法 通过实行病房分级分类管理,分层设置各类及子类护理岗位,并实施护士绩效管理。统计分析实施前后基础护理、危重护理、消毒隔离、病房管理、文件书写、健康教育、安全生产评分差异,分析病人满意度、家属满意度、护士满意度的差异。结果 实施护士岗位分层管理后基础护理、危重护理、消毒隔离、病房管理、文件书写、健康教育、安全生产较实施前各指标均明显提高,差异均有统计学意义(P<0.01);病人满意度、家属满意度、护士满意度较实施前各项指标均明显提高,差异均有统计学意义(P<0.01)。结论 建立在临床护理岗位分级、岗位培训和绩效分配基础上的护士岗位管理,能够提高护理管理效能,促进优质护理的深入开展。

3.沟通与层级管理 篇三

说起企业文化建设，许多人感到无从下手，其实沟通就是一种简单易行且行之有效的方法。

从企业文化的来源来看，沟通是企业文化萌生和初建时期的主要方式。创业伊始或创业阶段，由于百事待兴，要务缠身，又缺乏必要的物质基础和人文环境，一般来说不会立即投入有计划的、自觉性质的企业文化建设。但这个阶段，大多企业家总会自然地根据当时的员工心理、企业氛围和工作需要，提出一些精神口号和思想理念，或者是一些如何搞好企业的想法、做法，在私下里或会上提出来和大伙商量，征求意见，反复沟通，形成共识，用以凝聚人心，鼓舞士气，指导经营。由于反复宣传、贯彻、实施，久之被员工所接受、认同并自觉践行，犹如一颗颗思想的种子，经过不断浇灌和培植终于发芽长成，这就是企业文化的萌生。这其中，沟通是主要方法，起着重要作用。再经过以后的加工、提炼、充实，渐成系统，这其中，自然也少不了沟通。有的企业虽然并没有什么口号理念，但创业者凡事总要同大伙商量商量，形成统一意见后再行动。久而久之，就会形成些约定俗成的习惯、规矩、行事方式和工作氛围，这就是文化的形成。这种情形在我国民营企业创业初期比较普遍。但当企业大起来了，人员多起来了，这种自然的、正常的、无障碍式的沟通反而少起来了，更没有意识到它对于提高领导力、塑造企业文化须臾不可离开的重要作用。

我们现在许多企业倡导“无障碍沟通”，但据我考察，不是“无障碍沟通”，而是“沟通有障碍”，这种障碍就是层级障碍。突出表现在许多老板不敢、不能或不好意思隔一个层级或几个层级直接与干部员工谈话、沟通、办事、了解情况，怕引起直接属下的猜疑、妒忌，破坏了层级管理，影响团队合作。其实老板的担心是直接属下引起的。有些高层干部怕自己的属下直接与老板见面，怕什么呢？怕属下告状，怕属下越级反映问题，怕属下比自己强，怕属下抢了自己的风头，怕这怕那，而一旦发现老板和自己属下在一起就疑心这疑心那，甚至以破坏层级管理而给老板和属下脸色看。这是一种以层级管理为借口而阻碍员工和老板直接沟通的种种不健康的心理在作祟，上有所忌，下必甚焉，等而下之，层层如此。这是一种很不健康的文化，有这种文化在，真正的沟通是无法建立起来的，真正优良的企业文化和氛围也是建立不起来的。

企业要不要层级管理，当然要，没有层级就没有权威，没有权威就没有服从，没有服从就没有统一行动。但是层级管理和沟通不应该是矛盾的，层级和沟通之间不应当有障碍。层级管理是指在组织、指挥、控制等管理环节上，要坚持“一个头”原则，不能越级指挥，也不能越级汇报，否则便会发生组织混乱。沟通则是一种思想、意见、感情、友谊的交流。老板（或高一级领导）只要不是越级直接指挥干什么，不干什么（工作），而是找基层员工和干部谈谈，了解情况，征求意见，以获取智慧，改善工作，有什么不可呢？再说，老板（或高一级领导）本身就有监督、控制属下工作的责任和权力，听听基层员工对自己直接属下的看法和意见，这也是教育、培养、发现属下的正当行为，有什么不可以呢？反之，如果只能有一个渠道，只能听一个声音（这些人都是各管一片的头），老板又如何做到集思广益？怎能做到兼听则明、避免偏信则暗呢？长此以往，你就不怕陷入闭目塞听的境地而任由属下摆布了吗？

诚然，作为一个基层员工，理应遵循层级管理的规则，有问题、有意见、有建议要按正常渠道反映。但现实中，确有一些部门主管，或为了一己之私，或为了打压部属，或由于别的什么原因，对于部下反映的问题或提出的建议，置若罔闻，既不给以答复，也不给以解释，在这种情形下，我们如果还是刻板地恪守所谓层级管理，以此阻挠基层员工向上反映意见和问题，则势必窒息组织生活，打击部属的参与热情，影响信息和问题的传递和解决。我想这种情况是任何一个老板都不希望出现的。如果有哪一个老板认为宁可如此也不能破坏这种所谓层级管理的话，可以说他就是天下第一傻瓜！如果有哪一位主管宁见企业受损也不愿让属下与上级直接沟通的话，可以说他永远也只能做井底之蛙！

在这种严重的沟通障碍面前，在这种不良的沟通文化面前，作为企业的主要领导应该怎么办？必须打破这种障碍，改变这种文化，否则你迟早要倒霉。——被誉为“现代管理咨询之父”的麦肯锡前掌门人马文·鲍尔，当年从一件11家公司倒闭案的第一手调查中就认定，导致这些公司倒闭的罪魁祸首就是企业层级制度，因层级障碍，员工不敢向上级报告真实情况，致使这些首席执行官本该获悉的信息被屏蔽掉了。这种经历也使马文更加坚信从一线员工那里获得信息的重要性。从此，在马文长达59年的咨询生涯里，直到退休后，他都没有退出与层级制的战斗。

因此，针对这种不良文化，要倡导正确的价值观，建立良好的沟通行为和正常的沟通渠道，把坚持层级管理的原则和建立无障碍沟通统一起来。自己要身体力行，打破严重影响企业发展的沟通障碍。你可以直接找最基层的员工到你的办公室来交谈，做个样子给部属看；你可以经常在公开场合与基层员工攀谈，故意做个姿态；你可以把与基层员工直接沟通宣布为自己的一条制度，每年要和基层员工谈话多少名多少次。久而久之，新的沟通文化就会建立起来，原来不习惯的会逐渐习惯起来，原来怀有猜忌的部属会逐渐习以为常。员工的心理就会舒畅起来，新思想、新主意、新办法也会滚滚而来。

前通用公司总裁韦尔奇就是一个以沟通塑造文化氛围的楷模。通用电器在自己的价值观里明确提出“反对官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。韦尔奇的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”，他经常找一些中层和基层主管进行沟通，他能叫出公司1000名以上管理干部的名字。他极力倡导“无边界”理念，全力打造“无边界”文化，这种“无边界”的实质就是消除一切有形和无形的障碍，实现整个GE员工甚至整个人类的智力共享和信息共享，促进无穷尽、无边界的思想创新和思维拓展。坦率和公开是这种文化的基石，沟通是营造这种文化氛围的最佳方式。韦尔奇和他的领导班子经常在吃午饭的时候与各类“高潜力”的员工见面，向员工学习，“攫取”员工智慧。在20年的时间里，韦尔奇与将近2万名经理进行了直接沟通。通过坦诚、互动、直接的沟通，韦尔奇能及时捕捉到最鲜活、最真实的思想和灵感，为公司的创新提供不竭的源泉，也能及时了解公司的行动计划给员工带来的影响，包括赞同的，反对的和困惑的，及时消除各种阻力和瓶颈，员工对公司的战略和远景目标也更理解。与之直接沟通的员工真切感受到自己受到的关注和重视，能真正把自己当作企业的主人，所以创新热情高，参与热情勃发，还能主动进行换位思考，自觉地从公司的角度，从企业领导的角度献计献策，全心全意为公司谋发展。可以说没有无障碍沟通，就没有无障碍领导，也就没有无障碍执行，也就无从建立起强有力、持之以恒的执行文化。

4.各层级护士任职资格和岗位职责 篇四

（一）专科护士任职资格与岗位职责

1、任职资格

1）具备完成本岗位职责的能力。

2）具备副主任护师以上专业技术职称，护理专业本科以上学历，在相应专科从事护理工作

5年以上的注册护士。

3）接受省级卫生行政主管部门组织或委托的专科护士培训，考核合格，并具有省级卫生行

政部门认可的专科护士资格证书。

4）熟练掌握专科理论、知识、技能，将知识融会贯通于实践中。

5）有丰富的临床护理工作经验，能循证解决本科复杂疑难护理问题，有指导专业护士有效

开展基础护理、专科护理的能力。

6）有组织、指导临床、教学、科研的能力，是本专科学术带头人。

7）熟练运用一门外国语获取科学信息和进行学术交流。

8）及时跟踪并掌握国内外本科新理论、新技术、每年接受相应专业领域的继续教育。

2、岗位职责

1）有权行使组长或高级责任护士的职责。

2）专科护师与临床科室护士长密切配合，有各自的职责分工。护士长主持科室人力和物质

资源的管理，以确保护理单元高效率运作。专科护士主持并指导本专科领域的全面业务技术工作，通过直接分管换走，开展高级护理实践；通过查房、会诊、专科护理门诊等方式拓展实践领域和专业工作范畴；通过制定护理工作指引、护嘱等指导其他护士工作。

3）参加护理部领导的专科护理管理委员会，主管全院相应专科护理工作小组的工作，履行

其职责。

4）领导专科护理团队，并在日常工作中贯彻团队的核心价值观组织制订本专科护理工作指

引，制订并审核所在专科各项护理工作标准、护理质量评价标准等。

5）参加医疗查房，参与危重症病例、疑难病例讨论，分析患者的护理问题，针对护理问题

制订护理计划；组织院内护理会诊，实施循证护理，解决护理疑难问题，指导临床护士工作，确保本专科护理质量。

6）制订或修订本专科护理工作指引、护理质量标准及紧急应变计划。与不同医疗专科合作，发掘本专科护理质量改进项目，推行质量持续改善策略并实施评价，确保本专科护理质量。

7）掌握本护理学科发展的前沿动态，积极组织本专科的学术活动，根据本专科发展的需要，确定本专科工作和研究方向；有计划、有目的、高质量地推广和应用专科护理新成果、新技术、新理论和新方法。

8）培养专业护士协助制订医院专业护士人才培养计划。主持或协助完成护理研究生的临床

带教工作。

9）在长期及慢性病的专科，开设专科护理门诊，指导并为患者。家属、员工和公众提供咨

询。

（二）护理组长任职资格与岗位职责

1、任职资格

1）具有主管护师以上技术职称，处于高级责任护士以上层级，护理专业大专以上学历，临

床专科护理业务知识较为扎实，基础与专科护理技术熟练，有一定教学和管理能力，护士长不在位时，能代理护士长工作。

2）掌握护理基础理论、有关的医学基础知识及本临床科室常见疾病护理常规；了解常用的临床检验及本科特殊检查的方法、临床意义。

2、岗位职责

1）有权行使高级责任护士的职责。

2）在护士长的领导下，负责所在护理小组的日常工作。护士长不在班时，由当班组织行使

行政管理职能，处理、协调相关事宜。

3）根据工作需要，可承担日夜班工作任务。

4）在护士长的统筹安排下，必要时可负责安排本小组的排班、分管床位数、患者数及其他

工作任务。

5）专科护士或组长负责高技术、高风险工作并直接服务危重患者，承担本科危重症患者/

复杂疑难专科患者的专责护理和个案管理。

6）专科护士或组长参加本组患者的医疗查房、会诊和疑难、死亡病历讨论，掌握所属护理

小组患者病情，特别是为重患者的病情。及时与主管医师沟通，了解病情和治疗方案，制订护理计划或下达护嘱，使护理有连续过程。

7）专科护士或组长能前瞻性遇见病情变化及归转，知道责任护士采取有效的预防/防范措施.参加并指导危重患者的抢救护理工作,确保护理安全和质量。

8）落实患者评估。重点评估危重、新入院患者，新开展手术、大手术、当天或次日手术的患者以及有特殊需求、需要特殊治疗的患者的高危或重点护理问题，促进护理质量持续提高。

9）落实并监督落实基础护理和专科护理措施（见《广东省临床护理质量评价指南》）。病情

不稳定、有并发症的高危患者，如Ⅲ期压疮、老年及新生儿、失禁、化疗、衰弱等，由专科护士或组长负责评估、确定护理措施并指导实施。通过业务查房，核查本组患者护理问题、护理措施和护理效果。

10）落实质量监控。发挥组长在三级护理质量监管中的作用，按工作标准对本小

组护理工作进行检查，对关键性、专科性、疑难等护理技术进行质量监控。对急危重患者、老年患者、特殊检查/治疗/用药患者、大手术和死亡病例及可能存在纠纷隐患患者的护理记录进行质量监控。检查、修审下级护士的护理记录；协助护士长做好科室持续质量控制，修改完善护理工作流程。

11）跟进医嘱、护嘱、护理计划的落实情况。督促本组护理人员严格执行各项规

章制度和技术操作规范。

12）与团队进行沟通和协调。保持团队积极性。

13）组织或主持护理业务查房、护理教学查房、重危患者护理会诊和护理个案讨论。跟

进工作需要，定期组织护理业务学习。

（三）高级责任护士任职资格与岗位职责

1、任职资格

1）具备完成本岗位职责的能力。

2）主管护师以上专业技术职称，大专以上学历的注册护士。

3）接受市级以上卫生行政主管部门组织制订的，在相关专业领域中高级责任护士必须完成的护理继续教育。

4）熟练掌握基础护理、专科护理及常用急救技术，能独立准确评估。判断和处理本专业护

理问题；能跟进患者情况制订护理计划并组织实施。

2、岗位职责

1）有权行使初级责任护士的职责。

2）参加护理部领导的专科护理管理委员会，参与相应专科护理工作小组的工作，并履行想

要的职责。

3）在护士长、护理组长的领导，及专科护理的指导下负责分管患者的各项护理工作，保证

分管患者的护理质量。

4）运用护理程序开展工作。对分管患者进行评估，制订分管患者护理计划，组织实施，并

评估实施效果。组织急危重患者抢救。

5）落实基础护理和专科护理责任（见《广东省临床护理质量评价指南》）

6）高级责任护士为患者提供康复和健康指导。评估患者病情及生活自理能力，及时与医师

沟通，准确确定患者护理级别，并根据病情变化及时调整护理级别。

7）技术记录、检查、修审下级护士的护理记录；协助护士长和护理组长做好科室持续质量

控制，修改完善护理工作流程。

8）参加科室护理查房和业务学习。

9）做好并非管理、患者管理。

10）做好本单元的消毒隔离和职业防护工作，预防医院感染发生。

11）负责科室仪器、设备、物品维护保养，及时填表检修。

12）督促检查卫生员、护工的工作，如实评价本小组护士及护理员的工作。

13）承担实习生或进修护士临床教学任务。

14）完成本职称范围继续教育，完成院内在职培训，参与护理科研。

15）承担临床二线值班和一线值夜班。

（四）责任护士任职资格与岗位职责

1、任职资格

1）具备完成本岗位职责的能力。

2）本科、大专、中专毕业后取得注册资格的护士。

3）掌握护理基础理论、各种护理操作技术及常用急救技术，能解决本专科常见护理问题。

4）从事特殊护理岗位（夜班、ICU、急诊、血液净化、手术室、产科等）者应具备相应的准入资格。

5）从事夜班工作应具备夜班护士的准入资格。

2、岗位职责

1）在护士长、护士组长的领导，及专科护士及高级责任护士的指导下实施所分管患者的各

项护理工作。

2）按照护理工作流程、护理工作标准和技术规范、常规等熟练完成各项基础护理和部分专

科护理工作。

3）怎人护士准确执行医嘱，正确实施治疗、用药和护理措施，并观察记录患者的反映。

4）怎人护士“负责”及“安排”患者的基础护理。对病情稳定不能自理、康复期患者的日

常生活照顾有助护或经过培训的人员完成，并鼓励和帮助患者进行自理能力的锻炼，当

班责任护理予以指导。手术后患者的生活护理由责任护士评估，并根据手术后康复程度由护士、助护或经过培训的人员负责。

5）参与急危重患者的抢救配合，熟练地保养、使用各种急救器材及药品。

6）参与常规性护理查房、护理教学长发，参与重危患者护理会诊和个案讨论。

7）参与临床教学工作。协助高级责任护士指导实习生或进修护士完成临床教学任务。参与

并指导助理护士完成相应的护理工作。

8）参与临床科室管理，确保临床科室环境整洁、舒适、安静；为患者制订安全防护措施（如

防坠床、防跌倒、约束等）。

9）参加临床一线值夜班。

5.层级动态管理实施细则 篇五

一、目标任务

为规范管理、提高工作效率，保证各计生干部履行职责，特制定本制度。

二、适用范围

本制度仅适用于全体计生干部、村专干。

三、工作内容

1、乡镇领导要具体抓好层级动态管理责任制的落实，研究制定措施办法。

2、全面掌握育龄对象的基本情况，及时准确地上报新婚、生育、节育等情况。

3、计划生育经费能够按比例及时落实到位，保证各项奖励优惠政策、计划生育技术服务机构基本建设和队伍建设、计划生育经常性工作、计划生育基本免费技术服务，宣传教育和流动人口计划生育管理等经费的落实。

4、全面落实各项奖励优惠政策，为二女户采取绝育措施后一次性兑现6000元的奖励储蓄金的政策（3000元奖励金和3000元以上的养老储蓄金）。

5、流动人口计划生育各项工作管理到位。对居住满1个月的流动育龄人口查验证明，对生育、节育等信息全部纳入微机管理。及时落实流动人口避孕节育和查环查孕服务，落实流动育龄人口办证工作，督促其接受现居住地的管理和服务，实现信息跟踪管理与服务。

6、向育龄群众宣传《人口和计划生育法》、《甘肃省人口与计划生育条例》、《流动人口管理办法》等法规，提高已婚育龄夫妇对计划生育基本知识知晓率。

7、健全完善人口和计划生育信息网络，在彻底摸清摸准各项数据的基础上，进行信息录入，使户内的真实情况和卡、册、帐、表反映的情况与信息录入的情况一致，并确定专人按要求管理。

8、抓好服务阵地建设和工作网络建设。

9、依法足额征收社会抚养费，把经常派人上门征收与依法起诉执行相结合，每年至少向法院起诉1户有条件但拒不缴纳的违法户，强制征收。

10、根据工作进展，适时组织开展集中整治活动，解决重点、难点问题。

四、经费保障

层级动态管理责任制工作经费由乡级财政给予保障。

五、考核奖惩

（一）、考核办法

健全以乡上主要领导为组长的层级动态绩效评估小组，坚持“每月突出重点，按月评估到村，每季度全面检查”的考评原则，评估结果按月公示。要细化奖罚办法，提高奖罚标准。凡瞒报、虚报、漏报人口出生和育龄妇女，错报出生性别，虚报结扎、上环、皮埋、补救措施、环检、孕检，发现虚假二女户、虚报奖扶对象、特扶对象的，在乡镇自查中每出现1例，对相关责任人罚款200-500元，在县级以上人口部门考核、抽查中发现以上问题的，要从重处罚相关责任人；对出生人口性别选择户、政策外出生户尤其是政策外多孩出生户的乡村相关责任人，要加大处罚力度；对连续2次排序最后一名的包村责任人要加倍处罚，村实行重点整治；对行政行为不规范，造成重大失误或严重后果，出现计划生育恶性事件的相关责任人，要从严从重处罚，直至落实“一票否决”。对工作措施得力，任务完成出色，行政行为规范的包村相关责任人，要加大奖励力度。奖惩坚持以奖为主，奖罚结合的原则，充分调动乡村干部工作积极性。

（二）、奖罚办法

1、奖罚方式（1）通报表扬

下列情形之一的，给予通报表扬：

①每期“双查”率达95%的村；②没有“四术”库存的村；③工作积极、主动，经常性工作落实较好的，工作进步显著的村。

（2）经济奖励

有下列情形之一的，给予经济奖励：

<1>、人口和已婚育龄妇女管理方面：对包村的人口变动、育妇变动、新婚，已婚育龄妇女环孕情上报及时率、准确率达到100%的，奖励乡专干各60元。

<2>、出生方面：凡无漏报、虚报、瞒报、错报出生和无政策外出生奖励乡专干各60元。

<3>、环孕情方面：环孕情服务达90%以上，每超过1个百分点，奖励乡专干每人30元。

<4>、节育方面：节育对象在90天内（剖腹产180天内）落实措施的，对乡专干各奖励10元/例；当月出生的二女户在当月落实节育的，对乡专干各奖励40元/例。

<5>、社会抚养费征收方面：当年、历年社会抚养费征收达到相应征收比例的乡专干各奖励100元（每半年考评一次），以入户调查为准。

<6>、干部责任方面：具体业务及时运转；户内资料齐全；入户访视真实、入户访视手册按实事填写无缺漏项；政策宣传到位；服务证无涂改且逻辑关系正确技术服务人员服务到位的技术服务人员、乡专干各奖励200元

<7>、流动人口管理方面：以入户调查为准，每期 “双查”95%以上的村，人口变动、育妇变动、出生、新婚、已婚育龄妇女环孕情上报及时率、准确率达到100%，办证率、验证率达到100%，对乡专干、包户责任人各奖励40元。

<8>、村级业务方面：村级卡、表、册、上墙图表运转及时、准确、整洁的，各种奖励优惠政策和村级政务公开的村乡专干各奖励50元。

<9>、优惠政策落实方面：能及时准确上报各种奖扶对象，手续齐全的奖励乡专干50元/人（半年考评一次）。

<10>、生殖健康方面：以入户调查为准，对生殖健康服务进家庭活动宣传到位并且开展良好，符合条件的孕前优生健康检查对象全部纳入并落实检查的该村乡专干各奖励50元。

<11>、技术服务和药具管理方面：服务所各类档案齐全，药具管理规范过期药具奖励服务所技术人员每人50元。

以村为单位考核，各项设备及资料齐全，无过期药具，本村范围内商业网点无非卖品的奖励服务所技术人员、乡专干每人50元。

<12>、协会管理方面：协会资料齐全，定期开展活动并有纪录，定期评议村计划生育工作及各种优扶对象，指导村民自治工作的奖励责任人每人50元。

<13>、其它计生业务工作方面：婚育学校资料齐全，无特殊情况发生的奖励责任人每人50元。（每季度考评一次）

（3）特殊奖励

有下列情形之一的，给予特殊奖励：

<14>、在省市区考核中，没有出现问题，顺利通过考核的奖励包村工作组600元。

<15>、实行举报奖励制度。举报其它村瞒报、漏报出生的，经查属实，奖励举报人400元/例；举报其它村落实政策外怀孕的，经查实，奖励举报人400元/例；举报其它村二女户的，经查实，奖励举报人1000元/例；举报其它村“两非”案件的，并查实，奖励举报人2000元/例。

（4）通报批评 有下列情形之一的，给予通报批评：

①各项工作责任人工作不落实、不负责，经常性工作不到位，导致工作出现滑坡的；②在村级考核中名次下滑档次严重的；③现有“四术”库存比例最大的村；④计生档案资料及信息更新不及时的。

（5）经济处罚

有下列情形之一的，给予扣罚奖励工资：

<1>、人口和已婚育龄妇女管理方面：凡漏报、虚报、瞒报、错报人口的每出现1人扣乡专干、包户责任人各100元；漏报、虚报、瞒报、错报已婚育龄妇女、新婚的每出现1人扣乡专干、包户责任人各100元；漏报、虚报、瞒报、错报孕情的每出现1例扣乡专干、包户责任人各 100元。

<2>、出生方面：凡漏报、虚报、瞒报、错报出生的每出现1人扣乡专干各100元。

<3>、环孕情方面：环孕情服务必须达到90%以上，每低于1个百分点，扣乡专干各100元。在环孕情服务过程中，虚开环孕情证明，造成政策外生育并未及时报出，扣包村专干各200元。造成政策外生育的，当年社会抚养费40%由本村专干征收，在年底如果无法落实，由本村专干垫付。

<3>、节育方面：凡漏报、虚报、瞒报、错报节育、四项手术到期未落实每例扣乡各100元，特殊情况凭区或乡计生服务部门或考核小组认定的有效证明予以排除。

<4>、社会抚养费征收方面：社会抚养费征收以村为单位进行考核，查出社会抚养费征收漏征的每户扣乡专干各40元。当年、历年社会抚养费征收达不到相应征收比例的，每低一个百分点，乡专干各扣10元。

<5>、干部责任方面：以入户调查为准，具体业务未及时运转扣包户责任人10元/项，户内资料不齐全扣包户责任人10元/项，入户访视不实、入户访视手册未按实事填写有缺漏项扣包户责任人10元/项，政策宣传不到位，发现一户扣包户责任人10元；服务证涂改严重，逻辑关系错误的扣包户责任人20元/项。虚假社会抚养费征收的每例扣包户责任人10元，技术人员服务项目缺项、漏项、错项的扣技术服务人员20元/项，访视中严重失实、虚开证明的每发现一例扣技术人员100元。妇女病普查、产术后随访，漏查、漏访每例扣技术人员10元。（村重点户缺项同罚乡专干）

<6>、流动人口管理方面：以入户调查为准，每期 “双查”低于95%的村，每缺查一人，扣乡专干、包户责任人各20元，凡漏报、虚报、瞒报、错报流动人口每出现1人扣乡专干、包户责任人各10元；漏报、虚报、瞒报、错报已婚育龄妇女、出生、新婚每出现1人扣乡专干、包户责任人各100元；漏报、虚报、瞒报、错报孕情、节育每出现1例扣乡专干、包户责任人各100元；纳入管理但未办证、未验证的每出现1人扣乡专干、包户责任人各20元；回寄有效环孕检证明每缺一人次扣包户责任人40元。

<7>、村级业务方面：村业务运转不及时的每项扣乡专干各10元，填写不规范的，逻辑关系有误每项扣乡各10元，各种资料不一致的每项扣乡专干各10元，各种奖励优惠政策和村级政务公开未公示的每项扣乡专干各20元。

<8>、优惠政策落实方面：各种优扶对象奖励优惠政策和村级政务公开未公示的扣乡专干80元/项，不及时、不准确漏报扣乡专干80元/例。优惠政策落实以村为单位考核，按照省市区乡出台的各项优惠政策凡落实不到位的扣村工作组400元。（半年考评一次）

<10>、生殖健康方面：以入户调查为准，入户调查时每发现1例符合条件的孕前优生健康检查对象没有落实检查的扣乡专干各40元。每发现一户生殖健康服务进家庭活动宣传不到位并且落实不积极的，扣乡专干各20元。

<11>、技术服务和药具管理方面：服务所各类档案不齐全，对服务所技术人员每项扣罚10元/人。药具管理不规范，发现过期药具扣服务所技术人员10元。以村为单位考核，村服务室发现过期药具、帐目等资料不相符要求每项扣服务所技术人员、乡专干各10元。对于本村范围内商业网点有非卖品药具的扣服务所技术人员、乡各10元。

<12>、协会管理方面：协会资料不齐全、协会少开展活动、协会活动记录缺少、协会会议记录不评议计生工作和优扶对象责任人每项10元。

<13>、其它计生业务工作方面：环孕检漏检1人扣乡专干10元（特殊情况除外）。统计人员每月统计出错一项扣10元，计生办会议记录出错1项扣10元。婚育学校资料不齐全一项每项扣责任人10元。其他特殊情况发生每项扣责任人10元。（每季度考评一次）

（6）特殊处罚

有下列情形之一的，给予特殊处罚：

<14>、经上级考核，如发现某村有故意瞒报、漏报现象，对该村工作组罚款1000元，情节严重的将按有关规定严格处理，直至落实“一票否决”。

<15>、在省、市、区经常性工作检查、半年检查和年终考核不合格的村，对该村工作组罚款1000元，并限期做好整改，直至落实“一票否决”。

<16>、有人举报瞒报、漏报出生的，经查属实，并落实了补救措施的，扣该村工作组500元/例；有人举报政策外怀孕的，经查实，扣该村工作组500元/例；有人举报二女户的，经查实，扣该村工作组1000元/例；有人举报“两非”案件的，并查实，扣该村工作组2000元/例。

<17>、在村级考核中，连续三个月位于最后一名的村委会，扣该村工作组1000元。

（7）补充说明

①以上奖惩有重复交叉的，奖罚均按最高标准执行。严格做到一月一考核，一月一公布。所有考核结果形成书面材料报乡计划生育层级动态管理责任制工作领导小组办公室，并在政务公开栏内进行公布。（年半兑现奖罚一次）本办法从二○一五年三月起施行，原有规定与本办法不一致的，按本办法执行。

6.外科护理层级管理模式研究论文 篇六

在医院的日常管理过程中，外科患者的治疗和护理工作一直都是重点内容。通过提升外科临床护理水平，直接关系到患者的临床治疗效果和治疗满意度，是构建和谐医患关系的重要保障条件[1]。为了能够最大限度地提高外科患者的临床护理效果，让更多的患者受益，该院逐步引入了层级护理管理模式。其中，通过分析实际情况，制定科学合理的护理管理模式实施细则，使层级护理管理模式逐步落实于该院的临床实践中，取得了较好的临床效果。该文在研究过程中主要选取的是9月—9月间收取的124例患者作为该文的研究对象，并深入分析外科护理管理中采用层级护理管理模式的临床应用效果，其具体报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料

以该院209月—209月期间在外科所收取的124例患者作为主要研究对象，并将其随机分为观察组和对照组各62例。观察组患者男24例，女性38例，平均年龄为（43.5±10.3）岁；对照组患者男性32例，女性30例，平均年龄为（44.7±9.23）岁。比较两组患者的性别、年龄、学历和工作经验等资料，差异无统计学意义（P>0.05）。

1.2方法

在外科护理管理中，对照组患者采用普通护理管理模式的护理，主要涉及到健康宣教、给药护理、病情介绍、用药护理和饮食指导等内容。观察组患者采用层级护理管理模式，其具体内容主要包括：①明确岗位责任、细化日常护理工作的内容，完善护理安全等内容，以确保外科护理日常操作有章可循；根据实际情况完善护理管理监管体系，加强外科护理管理巡视工作，严格落实监督职责，及时纠正外科护理管理中出现的不恰当的行为，全面提升外科护理管理的规范性[2]。②根据外科护理管理的`实际需要，明确划分岗位管理层级，其主要由护士长、护理组长、高级护士、初级护士和助理护士等成员共同构成。其中，护士长在整个护理过程中主要负责把握护理的整体质量；护理组长则主要是辅助护士长来共同完成日常的护理管理工作，积极下达外科护理管理的任务；高级护士长主要负责准确评估患者的病情，保持上传下达；初级护士一般负责落实日常护理工作，更好地满足患者的实际需求；助理护士则主要是在日常护理管理中协助初级护士展开护理工作，并与患者保持密切的沟通和交流，获得患者的信任。全面观察外科患者的各项生命体征变化情况，坚持实行8h轮班制。③完善考核制度。坚持对外科护理人员进行定期或者不定期的抽查和考核，并将考核的结果作为外科护理人员晋升的主要参考条件，以便充分调动外科护理人员的工作积极性。

1.3观察指标

通过采用该院自制的护理满意度问卷调查表来调查外科患者的护理满意度，其主要包括基础护理、心理护理、护理态度和健康教育几项内容。每一项的分数为25分，总分为100分。所得分数在80~100分之间表示非常满意，在60~80分之间表示满意，在60分以下则表示不满意。护理人员护理质量主要采用自制的护理质量评价量表进行评价，量表内容主要包括基础护理、病房管理、健康宣教、安全管理、急救物品管理、消毒隔离和病历书写等几项内容。以百分制为准，当患者得分越高则表示外科护理的质量越高[3]。1.4统计方法采用SPSS20.0统计学软件对所收取和整理的数据进行分析，计数资料采用[n（%）]来表示，并用χ2检验；计量资料用（x±s）表示，并使用t检验。P<0.05为差异有统计学意义。

2结果

2.1两组患者护理满意度比较

观察组患者中有60例患者对护理满意，护理总满意率为96.77%；对照组患者中共有42例患者对护理满意，总护理满意率为67.74%。比较两组患者的护理满意度，观察组患者的总护理满意度明显高于对照组，组间数据比较差异有统计学意义（P<0.05）。具体数据见表1。表1两组患者护理满意度比较[n（%）]

2.2比较两组护理人员护理质量

通过比较观察组患者和对照组患者的基础护理、健康宣教等护理项目的得分均高于对照组患者，且两组间的数据差异有统计学意义（P<0.05），具体数据见表2。

3讨论

所谓层级护理管理模式就是将不同岗位和能力水平不同的护理人员进行分层，明确设置每个层级护理人员的护理职责，促使所有护理人员共同合作的一种护理方法。在外科护理管理过程中采用层级护理管理模式能够规范日常护理工作内容，提高日常护理工作效率。层级护理管理模式在应用的过程中充分凸显了以人为本、以患者为中心的思想，并始终根据患者的实际需求提供相应的护理服务，从而在较大程度上提高了外科科室的护理质量[4-6]。在外科护理管理中，完善的护理管理模式严重影响到护理的质量以及患者对护理工作的满意程度。其中，层级护理管理模式主要是通过合理划分护理人员的工作职责、明确岗位责任，最大限度激发所有护理人员的工作积极性和主动性。这种新型的护理管理模式能够让所有护理工作人员保持充沛的精力，明确自身岗位的工作需求，有利于全面提升外科的护理质量和护理效率。同时，还能够根据患者的实际需求及时调整护理工作内容，以确保护理工作的实施能够更加周到。在外科护理管理过程中采用层级护理管理模式，还能够促使经验丰富的护理人员充分发挥带头作用，引导新进入外科科室的护理人员能够快速适应护理岗位的实际需要。此外，合理地将外科护理任务、护理质量和护理人员的工资挂钩，有利于最大限度调动起外科护理人员的工作积极性，从而全面提升外科患者对护理的满意度。在该次研究过程中，采用层级护理管理模式的患者对护理人员的护理总满意率为96.77%，而采用普通护理管理模式的对照组患者对护理人员的护理总满意率为67.74%，明显高于采取普通护理管理模式的对照组患者。同时，对照组患者的护理质量评分明显低于观察组患者，两组患者间的差异有统计学意义（P<0.05）。通过临床实践表明，在外科护理管理过程中采用层级护理管理模式，不但能够提高患者的护理满意度，而且还能够有效增强护士的护理质量。

综上所述，在外科护理管理过程中采用层级护理管理模式，能够大幅度提高日常护理的质量和患者对护理的满意度，对构建良好的医患关系具有非常重要的意义，具有较大的临床推广价值。

作者:陈昌英 单位:重庆市巫溪县人民医院外科

[参考文献]

[1]耿晔.层级护理管理模式在外科护理管理中的应用研究[J].中国卫生产业，(31)：97-99.

[2]刘千红，陆颖.层级护理管理模式在外科护理管理中的应用研究[J].检验医学与临床，(17)：2478-2480.

[3]董金金.分层级护理管理模式在外科护理中的应用效果评价[J].内蒙古中医药，2014(6)：110-111.

[4]任圣梅,郑家菊,李立娟.层级护理管理对外科护士工作压力和工作能力的影响[J].国际护理学杂志,2014(4):938-940.

[5]王红梅.层级护理管理对外科手术患者手术质量与满意度的影响分析[J].医药前沿,2016,6(32):259.

7.层级护士管理知识 篇七

1 对象与方法

1.1 对象:

我院于2005年根据卫生厅下发的《临床护士规范化培训试行办法》开始对全院护士实施规范化培训。本次访谈选择历年参加过院内5年规范化培训的具有代表性的各层级的17名护士进行访谈, 研究者逐一征求参与者的访谈意愿。通过及时整理访谈资料, 及时修订访谈提纲, 在达到信息饱和时终止单独访谈过程。平均访谈时间约20 min。访谈者信息见表1。

1.2 研究方法:

采用现象学研究中的半结构式访谈法。在约定的访谈时间、场所内进行, 签署知情同意书后, 以事先起草的访谈提纲为指引进行讨论。访谈问题主要有4个: (1) 你认为医院现行的在职培训对于你的专业成长帮助有多大? (2) 你认为你现在掌握的专业知识是否胜任当前的日常工作? (3) 你更迫切需要掌握哪些方面的内容?层级培训需要增进哪些内容? (4) 你是否有自己的职业成长规划?

1.3 资料的分析方法:

所有访谈均进行了现场录音、笔录, 在24 h内进行文字转录并初步分析。主要步骤为:转录文档资料, 反复阅读全文, 对高频出现词汇进行统计, 结合现场语境回忆, 确定每段文字表达的深层意义, 最后将同类主题词及语句聚类, 提炼出主题观点。之后, 将分析提炼的主题进一步比较、讨论, 确认统一的主题[2]。

2 结果

通过主题类属分析, 从访谈资料中提取以下主题:

2.1 主题1:

现行的层级培训只考虑大众层面, 未细化个人真实水准。现在各大护理院校生源质量参差不齐, 同是专科或本科毕业, 个人专业水平也大相径庭。而我院层级培训计划制定的初衷仍然只是按照工龄、学历等基本信息进行划分, 并未将护士的综合能力水平考核入内。以至于同一层级的护士有些对培训内容只要求了解基础知识, 而有些护士则更侧重于专业性更深层次的内容及学科发展。如:同样是N2级护士, 护士A:我们科室很少发生急救事件, 我想多掌握一些急救方面的操作技能;护士B:我们科室的微创、介入手术已经达到国际先进水平, 我想参观并学习这些前沿术式的手术路径, 从而了解术后护理要点, 为病情观察及并发症的处理积累经验。

2.2 主题2:

职责分派还要考虑个人真实能力, 培训的目的更是要培养护士独立工作的能力。同样以N2级护士为例, 有些N2级护士已经分担科室大部分重要临床工作, 甚至可以胜任责任组长的工作, 而有些N2级护士仍然只能从事临床基础工作, 理论联系实际能力差, 实际动手能力也显著薄弱, 缺乏批判性思维, 处理应急事件不能举一反三, 仍然需要紧抓基础培训。如N2级护士C:我能够独立完成日常护理工作, 同时还能做好实习护生的临床带教工作, 每次遇见棘手的护理问题, 我总能主动查阅文献, 请教高年资护士, 找到解决问题的方法。护士D:我还是喜欢和高年资护士搭班工作, 遇见突发或棘手问题, 没有高年资护士在场我心理发憷, 因为有些学过的知识会在慌乱中遗忘, 不过, 完成一些按部就班的工作还行。

2.3 主题3:

培训要兼顾多学科发展, 从培养护士的核心能力着手, 重视临床实践能力。临床实践能力一方面为临床动手操作能力;另一方面是临床思维能力和创新能力, 主要反映在个体通过细微观察、深入思考、认真总结、进行反复实践以达到理论或技术上的革新, 这是临床实践能力的深层体现。侯铭等认为临床实践能力是护理人员将所学知识、技能转化为解决临床实际问题所必需具备的生理和心理特征。护士培训除了要完成专业知识的培训外, 还要注重延伸学科的学习, 培养其自主、主动学习的氛围。如护士E:我的性格比较内向, 我最怕刁蛮的病患了, 对于他们的责难我总是不知如何沟通, 还间接影响了我一天的工作情绪。护士F:我在大学已经达到专业英语6级了, 可是上班之后总感觉英雄无用武之地, 以前业余时间我还想继续深造英语, 现在越来越觉得无所谓了, 学习英语的劲头也消磨了。护士G:我从未想过我想学习些什么, 医院安排什么培训课就学什么呗!护士H:护理科研?那是护士长的事吧, 我连论文格式还搞不清楚咧。护士J:我觉得培训应该多安排一些医师讲解, 因为医师对某些疾病的发生发展比我们护士理解层面更深入, 讲解角度也不同, 单纯高年资护士来讲太片面。

2.4 主题4:

培训目的未考虑护士的职业发展规划, 护士职业成就感低。培训计划应兼顾护士优势延伸及需求发展, 将绩效管理融入到培训中, 为护士量身制定职业发展规划, 使护士学有所得, 学有所趋。如护士G:我工作的目标就是不出差错, 不扣钱, 患者不投诉。护士I:我其实特别想当一名静疗护士, 但是我发现有关静疗的学术会议护士长都安排个别高年资护士去参加学习了, 我总是没有机会参与其中。护士F:我的英语很好, 我在临床科研中可以帮忙查阅外文文献, 可是大家好像都不以为然, 没人找我参与。

3 讨论

3.1 建立健全护士规范化培训体系并组织落实。

应根据护士受教育的学历、工作资质、核心能力、临床缺陷设置不同的培训内容、时间段。培训内容应注重多学科发展, 重视护士能力的外延, 培训层级的分配要考虑个案情况。鼓励各层级护士参与计划的制订, 制订前应于医院、各临床学部、医技科室等多部门沟通, 对有专科能力及需求的护士参与培训教学, 这样大大减少了培训中随意性和盲目性, 杜绝重复教学, 能激发护士浓厚的专业兴趣, 培养良好的职业态度, 增进了护士主动学习的目的性和积极性。可制定培训制度的规范化、带教老师的整体化、个性化, 教学质量可控化。加之有效的管理, 才能达到满意的效果。

3.2 培训计划的制订应以培养护士核心能力为主要目的。

刘明[3]等根据国际护士会 (ICN) 2003公布的“护士核心能力框架”, 结合我国的国情, 构建出《注册护士核心能力量表》 (Competency Inventory for Registered Nurse, CIRN) , 该量表包括7个维度58个条目, 具有很高的内部一致性。白玫[4]采用Delphi法, 总结出我国护理人才必须具备12项能力:沟通合作能力;临床护理实践能力;自主学习的能力;与实践相适应的思维能力;解决问题的能力;观察事物的能力;护理科研能力:运用外语的能力:护理管理能力;护理教学能力;社区护理实践能力;专业发展的能力。护士的能力培养除了要能以临床岗位责任要求去完成本职工作, 还要培养以上多维度能力, 培训的课程计划要涵盖其中。

3.3 培训课程的安排应与绩效挂钩, 对于积极参与课程设计与安排的护士应予以绩效奖励。

除了常规形式的书面与操作考核外, 定期组织沙龙式的学习讨论, 构造轻松的学习氛围, 总结学习经验, 验证学习效果, 听取意见和建议, 及时整改课程内容及形式, 调动护士主动参与培训的积极性及能动性, 增强职业成就感。

3.4 科研培训与发展应争取行政支持:

目前临床护士工作繁忙, 缺乏时间进行护理科研, 是影响临床开展生命质量护理的因素之一。因此, 应保障一定的时间, 鼓励护理人员参与护理科研, 并通过专项课题、经费支持、物质和精神奖励等激励措施, 提高护士的主观能动性, 指导和帮助护士结合岗位开展科学研究[5]。

3.5 对护理继续教育形式的建议:

在网络化飞速发展的今天, 护理继续教育也应该以网络化形式存在。本次研究中, 大部分护士希望护理继续教育应该采用网络化的形式, 只要拥有帐号和密码, 无论在哪里都可以参加培训。网络化教育具有教学时空的延伸性、教育资源的共享性、教学手段的交互性、教学媒体的集成性和教育对象广泛性等特点[6]。不仅为护士提供灵活的、丰富的学习内容, 而且护士可以根据自己的时间、专业、层次选择学习内容。可以预见, 护理继续网络化教育的形式在未来护理继续教育中将发挥重要作用。

护理是一门实践性很强的工作, 临床工作的特点是要求护士在错综复杂的工作环境中将正确的事做对[7]。护士规范化层级培训是护理人力资源的重要组成部分, 对于护理队伍的建设和护理人才的培养起着举足轻重的作用。通过本次研究, 建立一套科学有针对性的培训模式, 提高学习兴趣及参与率, 对拓宽专科知识面起到事半功倍的作用, 促使业务水平不断提高。改变以往培训的盲目性和随意性以及群体性培训, 培训内容的合理性为培训效果奠定了前提和基础, 为今后开展不同层级的护理培训和建立及完善培训模式提供科学的依据。

4 本研究的局限性和展望

本项研究的资料来源于本院在职护士, 研究结果在反映不同地域、不同等级医院的护士对护理继续教育需求方面存在一定的局限性。下一阶段计划在查阅文献并结合质性研究的基础上形成问卷, 对不同地域、不同等级医院的护士进行护理继续教育需求的问卷调查, 以全面了解护士对护理继续教育的需求。

参考文献

[1]王俊.不同层级护理人员在职培训内容与方式需求的研究[J].中国实用医药, 2014, 9 (9) 274-275.

[2]张艳, 张占香.在职护理研究生参与模拟毕业答辩体验的研究[J].中国实用护理杂志, 2013, 6 (17) :5-8.

[3]刘明, 殷磊, 马敏燕, 等.注册护士核心能力测评量表结构效度验证性因子分析[J].中华护理杂志, 2008, 43 (3) :204-206.

[4]白玫.我国不同学历层次护理人才能力的研究[R].北京:中国协和医科大学, 2004.

[5]Marschelke E.How to avoid the abyss between theor y and practice[J].Pf lege Z, 2014, 67 (2) :94-97.

[6]杨俊茹, 蒋维连.三级甲等医院临床护士继续教育需求的质性研究[J].解放军护理杂志, 2012, 29 (8A) :23-25.

8.层级护士管理知识 篇八

关键词：企业层级结构；委托代理理论；契约化改造；绩效管理

一、企业层级结构的委托代理分析

现代企业实际上就是一组委托代理契约的组合：股东大会委托董事会就重大问题作出决策；董事会委托总经理管理企业、执行决策；股东大会还委托监事会对董事会和总经理等人员的工作进行监督。企业内部的层级组织也是一系列委托代理关系的集合，总经理与副总经理之间，副总经理与部门经理之间，部门经理和下属单位负责人之间，下属单位负责人与普通员工之间，都存在委托代理关系，这些形成了一条委托代理链。

企业内部为什么也会产生一系列的委托代理关系？一方面，是由社会经济发展水平和管理水平不断提高的客观需要和条件所决定的。随着企业规模的扩大及资本的不断积累，企业经营者完全独立地控制企业的经营活动越来越受到他们的精力、专业知识、时间、组织协调能力的限制，从而客观上要求有一个高效率的、专业化的层级组织来取代过去个人企业或合伙企业的简单管理组织，即委托下属的专业人员代理执行监控企业的职能，这便产生了委托代理关系。正如詹森和麦克林所指出的，这种委托代理关系“存在于所有组织，所有合作活动中——在公司的各级管理层中”。另一方面，层级结构的出现，也是生产范围扩大到一定程度后为节约代理成本而实行的对单层委托代理的替代，它是一个多重委托代理——监督的组织结构。

迄今为止，层级结构在组织结构中仍然占据着主导地位。但是，随着知识经济社会的到来，市场竞争环境发生了重大变化，层级结构已经暴露出一些固有的缺陷：部门之间充斥着竞争和不信任；员工在工作中思维是片段的；信息传递不及时，渠道不畅通。在市场环境变化剧烈的背景下，多重委托代理关系引起的代理成本激增也是惊人的，一方面企业组织规模越来越庞大，企业管理层次已经多得难以有效运作，比如IBM最高决策者的指令要通过18个层级才能最后传递到最基层的执行者那里；另一方面，与外部环境迅速变化相对，企业层级结构恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性的严重阻碍。

二、企业层级结构的契约化改造

层级结构的弊端已被越来越多的人认识到，随之而来的扁平化组织结构、矩阵式组织结构、企业业务流程重组等新概念新名词充塞着学术刊物与教科书，然而这些新名词未必与层级结构有着本质的区别。扁平化的组织结构削减了管理层次，但实质上仍是层级结构。矩阵式组织违背了亨利·法约尔在他的著名的14条管理原则中“统一命令，一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令”这个“难以逾越的”障碍。在知识经济已经到来的今天，层级结构赖以存在的背景正发生着深刻的变化，对企业层级结构的改造已势在必行。

无论是层级结构、扁平式结构，抑或是其他形式，其组织结构中上下级之间都是权力关系，或者说是行政控制关系；企业外部是市场关系、契约关系，而企业内部是官僚关系、权力关系，这是一对矛盾。市场关系比官僚关系更有效率，这给予我们一个启示，如果能以契约关系代替权力关系，即签订正式的代理契约，将会给企业组织结构带来全新的变革。权力意味着控制，是一种以过程为导向的思维方式。我们知道，委托代理理论习惯上只是“隐藏行动道德风险模型的别称”，其强调“委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定”，因此委托代理理论侧重对结果的考察，即员工应侧重于“把事情做对”而不是“做对的事情”，即侧重于效果而不是效率。所以，从本质上看契约化改造提倡的是一种以结果为导向的思维方式。

企业层级结构的契约化改造应立足于项目管理方式。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济，知识经济时代的企业组织必须是有利于企业成员学习和知识创新的组织。项目管理就是这样的一种新兴的组织结构，其在高科技企业（尤其是IT企业）中的广泛应用明确地告诉我们知识经济时代将是项目管理蓬勃发展的时代。由于其经营特点，这些企业对团队的需要十分迫切，项目运作成了这些企业内部一种普遍采用的形式。

在项目管理的组织结构中，存在着一系列的委托代理关系，总经理处于这一委托代理链的最末端。一方面，他代表企业向项目投资、委托项目经理进行实施，项目经理向总经理提供项目收益。项目围绕企业的经营目标而设立，每一个项目都代表着一个具体的商业目的。因此，从契约经济学的观点看，总经理与项目经理之间的契约关系是“经营者——任务承接者”的关系。另一方面，项目运作是通过团队来完成任务，而不是像层级结构中通过组合各部门的职能来完成的。采用项目方式所引起的重大变革除了将权力关系转换为契约关系外，也将原先通过职能部门完成的任务交由团队完成。但这并不意味着将部门完全废除，而是转变了部门存在的价值。在契约式的组织中，部门存在的价值主要是向团队提供专业资源（技术、人员、设备、标准、规范、方法等）。因此，部门经理在培育足够的专业资源方面要向总经理负责，他们之间的契约关系是“经营者——资源培育者”的关系。同时还可以看出，项目经理与部门经理之间的契约关系是“资源需求者——资源供应者”的关系。“知识”员工，是企业非常重要的专业资源。部门经理负责培育项目组成员以使其更适合项目的需要，其主要职责是帮助员工设计并实现其职业生涯，他们之间的契约关系是“资源——资源培育者”的关系；在项目周期内，作为所属部门“提供”给项目经理的“资源”，项目组成员要受项目经理的指挥和考核，他们只对项目经理负责，他们只有一个上司，而不是两个上司。项目经理才是他们的“上司”，部门经理则由“上司”转变为“顾问或教练”。所以，项目经理与员工之间的契约关系是“任务承接者——任务执行者”的关系。

根据上文的分析，可以看出这种由契约关系连接而成的组织结构超越了层级结构，也超越了矩阵结构，它是网络式的，其主要特征是：企业在构成上是由各项目团队组成的联盟，而非严格的等级排列；项目组成员在组织中的角色不是固定的，而是动态变化的，一旦项目完成，员工间的关系则可能需要重组；项目组成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是来自他们拥有的不同知识。

三、契约化改造与企业绩效管理

企业层级结构的契约化改造过程，实际上就是以契约代替权力的过程。委托代理理论表明，最优契约能使委托代理双方形成激励相容，从而使得代理成本最小。激励约束条款是最优契约的核心，其能有效地降低委托代理双方的激励不相容程度，因此对最优契约的追求就转化为建立行之有效的激励约束机制。具体到企业组织，就是要建立有效的绩效管理机制。如果说，在现代企业的形成过程中，所有权与经营权的分离是企业绩效评价产生的根本原因的话，那么在企业层级结构的契约化改造过程中，绩效管理就旨在建立健全有效的激励约束机制，确保各种契约达到最优。

第一，绩效管理是企业各种契约关系签订的基础和执行的保证。代理合约的一个重要内容是定义代理人的经营绩效与报酬之间的对称安排，促使代理人目标与委托人目标相一致，实现委托人目标的最大化。合约中规定的报酬激励属于显性激励，如工资、奖金、股权和实物奖励等；而将具有不确定性的利益事实还原给代理人，由代理人自己作出理性的选择，实现基于经营绩效基础上的外在利益，这称为隐性激励，如实现个人价值的成就感，专业技能的提高从而增加了代理人的市场竞争实力以及未来预期利益的扩大。这就可以解释有时候代理人获得的显性报酬尽管低于其代理绩效所应得收入，却并不影响其积极性。然而，代理人无论是获得显性报酬还是隐性报酬，都要建立在对代理人经营绩效科学评价的基础上。兑现合约规定的物质激励需要以绩效结果为依据，同时代理人的自身价值也需要通过绩效评价结果加以证明；与此同时，绩效评价本身就是一种约束手段，激励的过程也就是对代理人进行监督的过程。

第二，绩效管理是企业员工的行动指南，有着很强的行动引导功能。企业管理要充分考察组织的愿景、使命与战略等环境因素，并在此基础上定义该组织的“绩效”。我们舍弃狭隘的“生产率”指标，建立多重绩效指标，其中有些是“硬指标”，包括各种经济和非经济尺度，有些则是“软指标”，包括质量、员工态度及其他类似的标准，平衡记分卡就是这样一个很好的例子。因为我们有理由相信，产出在一定程度上会受到某些无法控制的要素的影响，所以要从行为和产出这两个方面对绩效进行评估。因此，绩效评价，无论其结果是积极的还是消极的，对员工行为的反馈和影响功能都不容忽视。企业组织中建立的有效监督机制，使监督者享有监督权和剩余索取权，真正将监督过程中的权责利关系落实好，将基于监督的激励约束机制完善好，从而有效地降低组织的代理成本，实现组织的运行目标。总之，以员工个人为对象，以个人绩效与组织绩效保持一致为目标的绩效管理，重在引导和规范员工行为，这是层级结构契约化改造的重要保证。

参考文献：

1．毕星，翟丽主编．项目管理．上海：复旦大学出版社，2000.

2．陈传明．知识经济条件下企业组织的结构化改造．南京大学学报（哲学·人文科学·社会科学），2000，（1）.

3．卢俊编译．资本结构理论研究译文集．上海：上海三联书店，上海人民出版社，2003.

4．张体勤，丁荣贵．契约式项目组织方式．北京大学学报（哲学社会科学版），2001，（6）.

5．张维迎．博弈论与信息经济学．上海：上海三联书店，上海人民出版社，1997.

作者简介：南京大学商学院硕士生。

9.层级护士管理知识 篇九

[摘要]集团层级管理模式下，全面预算管理是企业财务管理的核心。为了更好地提高企业集团模式下的层级预算管理工作的质量，突出并强化预算的监督、控制等职能，通过研究和探索全面预算管理，分析层级模式的预算管理优势，并提出推行全面预算管理的有效措施。

[关键词]全面预算管理;层级管理模式;统筹兼顾;成本控制

随着市场经济的不断发展，现代企业生产经营活动的社会化程度日趋提高，财务活动呈现复杂化的趋势，以往传统的计划经济体制遗留的管理惯例已不适合企业特别是大型国有企业集团市场化规模化运营管理的需要。在当今市场经济的激烈竞争中，企业集团要对各层级下属企业推行制定的决策及计划，必定要先从控制财务预算资金入手，因此，通过实行全面预算管理，尽快完善内部下属企业各项管理和财务约束机制，是企业振兴和发展的必然途径。

全面预算管理是对企业经营活动进行协调、控制和考核，通过将公司的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，从而最大限度地优化资源配置，发挥最佳管理效果，实现企业经营目标和发展目标双兼顾，达到协调有序地进行财务管理。全面预算管理的原理实际上是以过程控制为核心的控制系统，以预算为手段，通过“全职工、全方位、全过程”的管理活动，实现企业资源的二次配置，把所有部门和环节都纳入预算管理体系的一种管理工具。全面预算管理能够提供企业绩效的评价标准，便于考核评价企业业绩，也方便对员工的激励与约束，以企业业务活动为控制内容，形成自下而上的编报、自上而下的审批等程序，有利于建立职责分明、分工专业、审批对口、刚柔相济的制度。

一、层级管理模式下集团企业推行全面预算管理的优势

集团企业从资产和资金管理的角度推行预算管理，以实现决策的具体化、货币化。

在实质影响和控制贯彻方面，全面预算管理在企业的应用主要具备以下几方面的优势。

(一)预算管理本身的全面属性可以实现集团企业一体化管理的科学性和计划性

企业的全面预算管理体系包括收支预算的编制、监督、预警、考核等，是企业根据战略发展方向编制的`财务收支活动计划。制定高瞻远瞩的科学规划和行之有效的执行计划，可以使企业中的每个部门和个人都能充分认识到自身在集团整个体系中的地位和责任，改变以往的预算编制宽泛且不能有效落实资金管理的弊病。集团通过把下属企业日常资金运动和专项筹措资金都涵盖在内，既可以全面了解下属企业的资金需求和实际活动，体现全员参与的含义，又降低了财务风险。

(二)推行全面预算管理有助于实现集团的战略性，便于协调各部门和各级企业工作

在实际管理事务当中，集团要根据不同发展阶段的战略要求，研究企业管理体系的构成，规范管理流程和监控环节，明确集团与子公司控股管理等各个环节价值增值的可能性，然后制定相应的全面预算管理，以便实现企业的战略目标。全面预算的编制使各级实体单位了解到本单位(部门)与企业总体的关系、各单位(部门)间的关系。在努力实现企业总体目标的前提下，各部门能够自觉地调整好自己的工作，同时部门间也有了交换意见的基础。预算的制定过程也是企业各部门互相传递信息的过程。它可杜绝相互扯皮现象，规范资金申报和拨付程序。这一过程可以促进各分子公司之间、各部门与集团管理层之间的互动沟通，使整个企业做到协调一致，从根本上提高集团战略统筹的管理地位。

(三)推行全面预算管理有助于以成本控制、节省费用为中心，提高集团运行效益全面预算管理的优势

体现了目标明确、控制成本的特征，任何一个企业如果想做大做强，必定要将决策层和执行层的权限进行相应划分。通过实施全面预算，集团决策层领导可以区分正常和非正常支出、预算内和预算外支出，从大量的日常管理、审批事务中解脱出来，根据集团的全面发展和规划等战略性问题，节省成本费用。同时，通过预算管理对下属基层企业的业务运作进行全过程、动态的监控，并按照授权范围充分发挥下属企业的自主性和灵活性，注重各子公司企业的生存、盈利和发展，以成本费用控制为重点，提高集团公司的运营效益，为完善公司治理和优化资源配置奠定坚实的基础。

总之，全面预算管理作为一种有效的管理工具，为预算单位内部管理的规范化和科学化提供了充分的依据，现代企业制度要求企业公司包括下属企业都是自主经营、科学管理的市场经济主体。

为了求得实现企业有效生存和做强发展，必须将企业视为一个整体推行全面预算，统筹兼顾，注重集团内部的综合管理，强化集团和各子公司管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能从整体上调度资金，使相对有限的资源配置到产出较高的环节或领域，确保重点，兼顾全局。

二、全面预算管理的编制方法

为了提高全面预算管理的准确性和可靠性，企业集团应该有效地选择编制方法，并要结合企业尤其是下属公司的特点选用，在编制时依据企业的经营特长和市场信息，综合地有侧重地选择各种编制方法进行应用。下面对常用的一些预算编制方法进行探讨。

(一)零基预算

零基预算法即以零为基础的预算编制方法，是指在编制预算时，不以现有的预算为基础，而是以零为起点，将每一项业务都视为一项决策方案，不考虑其以往任何情况，以零为基础对其进行重新评估，从根本上研究、分析每项预算。简单地将零基预算理解为一切从零开始是不恰当的。大多数情况下，项目是在以往基础上继续运作，只不过是以零为起点，按轻重缓急进行成本效益率的测算和排列。

(二)滚动预算

滚动预算法是为了使预算期始终保持一个固定的期限(通常12个月)而连续进行预算编制的方法。

滚动预算考虑到生产经营活动和市场环境的复杂性，使编制人员可以及早做出适时安排。

(三)作业预算

作业预算是在传统的作业成本的基础上产生的一种预算编制方法。作业预算是对组织与其作业的数量表达，反映完成战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务、非财务资源需求，同时还反映为提高业绩而所做的各种改进。作业预算的基本原理就是根据企业经营要做的事情，即作业或者业务流程来编制预算，它不同于传统预算以成本元素为依据。

三、推行全面预算管理的有效对策措施

推行全面预算管理虽然有上述所说的良好效果，但由于我国集团公司特别是民营集团开展全面预算管理时间还不长，经验缺乏，以及传统的计划经济体制向市场经济体制转轨时期需转变思想观念等原因，一些国有企业的领导还没有充分意识到全面预算管理的重要作用，另外执行的员工对预算管理还存在意识淡薄、事不关己的现象。在具体管理上，预算目标不明确，预算方法不合理，一些子公司财务报表收入预算不完整，支出预算随意性较大。在集团整体层面上，对企业的资金使用效率、资产质量等方面还没有得到足够的重视。同时，激励机制不完善也是全面预算管理存在的一个普遍问题，激励机制仍存在着一定的缺陷。由此，我们须立足企业集团管理的实际现状，确定面对市场，实现预算管理精细化、标准化目标，促使整个企业从粗放型向集约型转变，提高全面预算管理的成功率。为此，可通过以下有效的措施建立健全并逐步完善全面预算管理。

(一)以集团战略为导向树立全面预算管理理念

集团要在量化分配资源的基础上，树立全面预算管理理念，以预算管理作为实现战略目标的重要手段。要从预算管理的指导理念和具体方法着手，促使集团系统每位员工认识预算管理体系的重要性，并通过努力实现预算目标。集团要督促下属企业进行事前的规划，建立系统完整的企业计划程序，并将其按照职权范围落实到相应的责任部门和责任人身上，明确各自要达到的战略目标。在流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由集团的管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

(二)选择合理的预算方法，健全组织考核体系，提高预算管理水平

预算管理不能采用一刀切的单调预算方法，要综合考虑到预算管理是一项庞大、复杂的系统工程，且全面预算管理所指的效益目标不是单个的、孤立的，因而侧重选择并综合运用合理的预算方法尤为必要，如以零基预算为主、作业预算及滚动调整为辅的方法，发挥预算统筹的作用，确保集团与部门、控股公司与子公司的相互配合、相互协调。在落实组织机构、人员配置的基础上，可分别选定基础工作较好的下属企业进行试点工作，扎扎实实地稳步推进全面预算管理工作。

另外，集团决策者要引入权变的管理思想，确定责任主体，针对不同行业的子公司采取不同的预算控制模式，建立相互衔接、互为支撑的预算保证体系，提高全面预算管理水平。

(三)完善预算考评机制，奖优罚劣

10.层级护士管理知识 篇十

关于推动市管企业清理低效资产 压缩管理层级突出主业发展的指导意见

为贯彻落实《天津市人民政府关于进一步深化国有企业改革的意见》（津政发„2013‟12号），促进优势资源向核心骨干企业集中，有效压缩管理层级，进一步突出主业发展，提升国有企业的活力和竞争力，现制定以下指导意见。

一、指导思想

坚持进一步深化国有企业改革，以提高质量和效益为中心，突出主业发展，压缩管理层级，清理低效资产，降低管理成本，提高经营效率，增强集团管控能力，促进国有资源向龙头骨干企业聚集，构筑高端化高质化高新化产业结构，提升企业核心竞争力，打造品牌优、效益好的大企业集团。

二、基本原则

（一）优化组织结构，降低管理成本。要按照建立现代企业制度和现代产权制度的要求，构建职能定位明确、运作高效的内部组织结构，降低管理成本，提高决策效率。

（二）依法规范操作，防止国有资产流失。涉及企业资本金变动、产权变动、资产处置或归属调整、债权债务转移等问题，要依法征得有关利益方同意，严格履行审批程序，防止国有资产流失，避免逃废债务。

（三）积极稳妥推进，维护和谐稳定。要结合本企业的发展方向，以市场化的方式，积极稳妥地解决各类问题。正确处理整体利益与局部利益、调整重组与生产经营的关系，保障职工合法权益，维护企业和社会稳定。

三、任务目标

通过突出主业、收缩行业、清理低效资产、压缩管理层级，使我市形成一批主业突出、资产盈利性高、管理层级精简、综合竞争力强的大企业集团。

（一）突出主业，优化资源配置。加快国有资本退出不具竞争力的行业领域，逐步收缩行业跨度，促进企业有效资产向核心主业和核心骨干企业聚集，提高核心主业所占比重，产业集团90%以上的营业收入和利润来自主业；严格控制非主业投资。

（二）清理市管企业存量低效资产，提升企业资产盈利水平。力争到2015年末基本完成现有低效资产的全部清理盘活。各集团资产收益率水平在现有基础上取得明显提升。

（三）压缩企业管理层级，缩短产权链条。到2015年末基本完成清理整合工作，市管企业的法人管理层级控制在三层以内。

四、主要措施

（一）在突出主业方面：

1、聚焦主业，加快非主业调整。按照符合我市国有经济结构调整和发展规划及企业发展战略规划的原则，在市管企业集团层面已全面开展主业核定工作的基础上，推进重要子企业主业核定工作。根据已公布的出资企业主业目录，加快清理非主业和低效资产，推动资金、技术、人才等各类资源向主业集中，提高企业核心竞争力，优化企业经营结构，通过开放性市场化重组，加快非主业调整和转型发展。

2、促进企业有效资产向核心骨干企业集聚。市管企业的核心骨干企业应当是实际运营市管企业主营业务并由市管企业直接管理和控制的重要经营单位。市国资委会同市管企业对核心骨干企业进行认定，并积极探索对核心骨干企业政策支持和重大事项监管的方式方法。

3、加强企业投资管理。按照《天津市市管企业投资监督管理办法》严格控制非主业投资、计划外投资、参股投资，以及收益率低和负债率高的企业投资。市国资委对企业的年度投资计划进行合规性审核。未列入计划的投资项目须报市国资委审核后追加计划。严格控制企业非主业投资，未履行核准程序，企业不得进行非主业投资。加强企业参股投资项目管理，加快从股权比例小、无投资收益、无话语权的参股企业中退出。严格控制收益率低的项目投资，项目的收益率一般不低于行业平均水平。严格控制负债率高的企业进行新项目投资。

4、开展项目后评价工作。建立和完善投资项目监督管理与评价机制。通过开展投资项目后评价工作，促进企业充分发挥主业优势，提高投资项目的科学性和高效运营，对投资效益差的项目进行深入分析，提出整改、调整或清理的建议。

（二）在清理低效资产方面：

1、合理界定纳入清理的低效资产范围。原则上将连续三年利润水平或营业收入水平小于等于零的国有及国有控股企业（非经营性企业和政策性亏损企业除外）及连续三年投资回报率小于等于零的参股企业的股权纳入清理范围。市管企业可结合自身业务特点及实际，积极探索并制定个性化的低效资产界定标准，并上报市国资委核准。

2、加快低效资产清理进度。各市管企业应按照由辅业到主业、管理层级由下至上的原则，展开对国有及国有控股企业和国有参股企业的清理工作，合理安排进度，保证低效资产清理工作整体目标的顺利完成。

3、采用各种有效清理方式。属于低效资产范围的企业，原则上应整体退出，操作中可根据具体情况采用适当方式。对资不抵债的企业和壳企业，可采取依法破产、清算注销等方式实现国有资本退出。对净资产大于零的企业，可采取股权转让、引入外部投资者改制、合并、资产重组、债务重组等方式实现国有资产的清理盘活。

4、建立保障机制，保证退出企业职工合法权益和社会稳定。积极争取政策支持，以集团为单位，通过实施培训、转岗再就业等途径，对退出企业职工进行妥善分流安置，确保职工队伍稳定。

（三）在压缩管理层级方面：

1、管理层级压缩在三层以内。市管企业要对所属独资、控股企业出资参、控股的四层及四层以下企事业单位进行清理压缩。企业为上市或其他原因在境内外注册的没有经营职能和业务、只起持股作用的“特殊目的公司”不计入法人管理层级。

2、整合三层以内企业，培育核心骨干企业。对三层以内的企业，一方面要客观分析业务发展前景，以集团整体发展规划为依据，以业务板块为依托，对优势资源进行有效整合，打造行业龙头企业；对劣势企业要逐步调整退出。另一方面，积极鼓励支持市管企业跨集团进行资产重组。结合市国资委加大调整重组、深化国有企业改革的整体部署，对于某一市管企业非主业资产符合另一市管企业主业发展需要的，双方可协商通过收购、资产（股权）置换、互相持股、无偿划转等方式进行重组，并按照有关规定办理相关手续。

3、清理调整三层以下企业。对于三层以下符合主业发展方向和企业总体发展战略要求，具有较强竞争力的企业，可通过内部无偿划转、协议转让、吸收合并等方式提升其管理层级（涉及全民所有制企业的，要同步进行公司制改革）。对于三层以下发展较好的非主业企业，可与其他主业相符的市管企业进行归并整合，或研究通过修订主业范围、配置资源等措施予以扶持并不断发展壮大，并适时调整成为三层以内企业。对于三层以下经营状况较差、负债率高、投资回报率低的企业，可通过改制、转让、解散、实施破产等方式清理或退出。需要清理整合的所属企业数量较多、资产量较大时，可选择具备条件的企业改造为（或新设）资产管理公司或专门机构，统一负责实施清理整合工作，处置相关资产；应当退出但暂不具备条件退出的，可通过减少所持股权、不再增加投资逐步退出，或由市管企业设立的资产管理公司或专门机构集中管理，逐步清理、退出。

4、解除挂靠关系，防范法律风险。对挂靠在所属企业、没有资本纽带关系的企业或单位，应解除挂靠关系，其中因生产经营需要确立长期合作或委托经营等关系的，要按市场化原则依法签订协议，规范相关操作，有效防范法律风险。

5、严格新企业审批，从源头控制管理层级。新设企业必须按有关规定报市国资委批准，原则上不增设四层企业。特殊情况确需设立的，应进行分析论证，严格履行决策程序，并采取相应措施确保管理和控制到位。

五、组织实施

（一）落实责任主体。此项工作以各市管企业为主体组织实施，建立由主要领导挂帅，相关部门参加的专项工作机构负责推动落实。市国资委加强工作指导，对工作量大、任务重的企业量化指标，纳入企业负责人经营业绩分类指标进行考核。

（二）做好基础性工作。各市管企业要理清所属企业的产权关系，准确掌握所属企业的经营状况和人员情况，做到摸清家底、掌握情况、明确重点，突破难点。

（三）认真制订方案。各市管企业要根据本意见的要求于2013年下半年启动此项工作，深入自查分析现状和问题，认真制定清理低效资产、压缩管理层级、突出主业发展的专项工作方案，提出具体的工作目标、步骤、时限、范围和措施，2013年9月底前上报市国资委并于每季度末上报工作进展和完成情况。

（四）加强协调沟通。对此项工作推进中涉及工商变更、土地房产过户、税收、职工分流安置等相关问题，市国资委会同市管企业加强与市财政局（地税局）、市人力社保局、市国土房管局、市工商局、市国税局等部门进行沟通协调，争取政策支持。