现代人力资源管理的转变

现代人力资源管理的转变（精选14篇）

1.现代人力资源管理的转变 篇一

摘要:在以知识为驱动的新经济浪潮中,作为知识载体的人正成为价值创造中的第一资源。因此,对人力资源的管理引起了世界各国和经济组织的普遍关注。而在经济全球化和新经济时代来临的大背景下,随着市场经济体制的逐步建立和完善,传统模式与社会现实要求之间的差距愈来愈远，我国传统的人事管理已不能适应社会的发展,传统人事管理向现代人力资源管理的转变已是迫在眉睫。关键词:传统人事管理;现代人力资源管理;转变

人力资源管理简单的讲就是对人力资源的管理,其具体涵义包括:根据人的心理及行为规律,对人的思想和行为进行正确的研究、引导、激励,并对人员进行合理适当的安排、使用和管理,从而达到对人的积极因素的充分开发和调动,以取得最佳的经济效益,使人得到全面发展。人力资源管理是一门科学,是以心理学、社会学、管理学等学科为基础,并与其密切相联系的一门科学。相对于传统的人事管理概念而言可以说是一门新兴的学科,不论从理论上还

是从实践上都是需要理论研究者和实际工作者深入探讨的。

一、传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性

1、所谓传统的人事管理(Personnel Management)是运用科学的原理、原则、制度和方法,对人事工作所进行的计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动。主要包括人事档案管理,人员的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等工作。它强调对人事制度的贯彻与实施,是管理活动的重要组成部分。从行政职能的角度上看，传统的人事管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作全部是一些企业日常管理工作，不能从本质上对企业的核心价值产生影响，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。另外,进入20世纪80年代以后,随着改革开放的逐步深入,传统的人事管理模式与经济基础由基本适应变成了基本不适应。尤其党的十四大决定建立社会主义市场经济体制以后,传统的人事管理模式与经济基础之间的矛盾日益尖锐化。历史前进到今天,传统的人事管理模式已完全不能适应新形势发展的需要,传统模式所展现出来的弊端日益严重地阻碍了国民经济健康有序的发展。

2、所谓人力资源管理(Human Resource Management)是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为。就是发现、投入力量“开采”和利用人力,它包括就业与录用、人力配置、激励、教育培训四个方面的内容。其内涵就是通过一定手段,调动人的积极性,发挥人的创造力,把人力资源由潜能转变为财富。它远远超出了传统的人事管理范畴,是管理学中的一个崭新的和重要的领域。近十年来,人力资源理论的发展势头,远远超过了人事管理,这是因为前者能够给人,特别是各级行政领导以及企事业单位的领导以全新的视野,它不仅符合历史潮流,世界潮流,而且符合中国改革开放的大方向,因此人力资源理论在中国的蓬勃发展是必然的。它既有行政领导者的推动,又有专家学者们的协力,更为重要的是,它还能满足众多企业家办好企业的强烈需求。社会需求为人力资源理论增添了无限的助力,顺应这浩荡的潮流,使得人力资源管理与开发理论在中国扎根、开花,进而结出丰硕的成果。

3、除此之外,传统的人事管理观念是建立在一种成本中心的前提上,将人事部门定为一个成本集中的消耗中心,主张通过一切可行的措施尽量减少人力资源以控制企业的人工成本,把减少人事管理费用作为自己的核心任务之一,这种观念比较集中的反映了企业重视短期利润,最为突出的口号就是“减人增效”,经过几年的实践证明,减人未必能增效,因为企业绩效不仅仅受到企业职工这个因素的影响,影响企业绩效的因素很多,如特殊的地理位置限制了就业渠道,减下来的职工没有脱离企业。尽管他们没有为企业创造利润,但企业还要为他们支付生活费、缴纳社会保险等费用消耗企业利润。然

而,现代的人力资源管理部门则不同,它是企业的“利润中心”,为企业创造价值。企业对人的知识、能力、健康等人力资源进行投资,收益率远远高于其它形态投资的收益率。近几十年以来,美国经济持续增长主要得益于对人力资源的投资。

二、现代人力资源管理的特点

现代人力资源管理是运用科学方法,协调人与事的关系,处理人与人之间矛盾,充分发挥人的潜能,人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标的过程。

1、现代人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”,把人作为第一资源加以开发,既重视以事择人,也重视为人设事,让员工积极主动地、创造性地开展工作,属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，考虑人的个性、需求的差异,又考虑客观环境对人的影响，用权变的观点开展工作，从而达到人力资源合理配置、人与事的系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益。

2、现代人力资源管理属于动态管理, 强调一种动态的、心理的调节和开发，将人力资源作为劳动者自身的财富,重视开发使用,强调人员的整体开发。结合组织目标和个人情况,进行员工的职业生涯规划,不断培训,不断进行横向和纵向的岗位职务调整,做到大才大用、小才小用,充分发挥个人才能、人尽其才、才尽其用。

3、现代人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情感、自尊、价值,以人为本,多激励,少惩罚,多授权,少命令, 发挥每个人的特长,尽可能地体现每个人的价值。

4、现代人力资源管理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测评系统等科学术方法。多为主动开发型,根据组织现状和未来,被赋予了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,并以企业变革推动者的身份有计划有目标地展开工作。

5、现代人力资源管理主体是市场运行的主体,行为受市场机制左右,而且须遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。

6、现代人力资源管理上升为决策层, 直接为企业的最主要的高层参与计划和决策。作为企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。

三、现代人力资源管理在管理中的重要意义

马克思认为,生产活动是人类最基本的活动。从事生产和经济活动必须具有两方面要素,一是拥有一定数量的劳动者,即人的因素;二是拥有一定的设备工具、原材料,即物的因素,使两者结合才能形成生产力。因此,在现代管理活动中,也就相应地分为两个方面:一是人对生产资料和劳动过程的管理,即人对物的管理,表现为人与物的关系;另一方面是人对人的管理,即人事管理。在社会生产劳动中,物的因素是不可能缺少的,但它是死的因素,是被动因素;而人是活动的因素,是主动因素。所以现代管理的中心是对人的管理,缺乏对人的科学管理,不可能充分发挥物的作用,而且21世纪的现在是社会生产力高度发展和科学技术飞速前进的时代,因此管理工作越来越为人们所重视。而人事管理更被人们越来越认识到是现代管理中的关键环节。

1、人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。人力资源职能涵盖了组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。

2、人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，一方面充分考虑企业自身资源的优势和劣势，另一方面要考虑企业外部面临的机遇和威胁，主动分析和诊断人力资源现状以及竞争对手的人力资源状况等，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。

3、人力资源管理,不论是对于工作目标、管理对象,管理方式方法,管理规律,工作方针等方面,都有独特的内容,都有科学规律可循。在当前经济体制和科技体制深入改革的时候,我们把人事管理等政治生活的健康,政治制度的巩固,经济结构、经济体制的改革实行同步,力求从政权建设和国家经济建设的实际需要,从未来发展的需要,深入进行研究,提高人事管理的科学水平,保证国家在市场经济条件下持续健康发展。

4、人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而系统地建立起人力资源管理体系，为企业的战略经营目标服务。同时也能协调劳动关系和加强职业保障，维护员工合法权益，促进员工发展，实现“和谐”的生产经营环境，建立员工、企业利润共同体。

结束语

企业竞争是企业综合实力整体素质的竞争,是科学技术和企业文化力的竞争,而这些归根结底是人才的竞争。因此在未来的竞争中,企业欲通过保持自身的核心竞争能力而获续发展的优势，欲在技术创新和企业竞争中立于不败之地,就必须发挥人力资源优势,而人力资源的发挥就要求管理者应跳出传统人事管理的误区,树立现代人力资源开发与管理的理念。

2.现代人力资源管理的转变 篇二

笔者受广州欧业自动化科技有限公司 (以下简称欧业公司) 委托, 协助其人力资源部建立现代人力资源管理体系。笔者通过人力资源规划、工作岗位的分析和高效协作分工体系的建立、人员招聘和评价方法的建立、员工培训与职业发展管理系统的建立、绩效管理与人员激励机制的完善等措施, 完成了从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。在此过程中, 我们深刻地体会到, 企业管理者应当跳出传统人事管理的误区, 树立现代人力资源开发与管理的理念, 只有当现代人力资源开发与管理的体系、机制和工具真正建立和应用起来以后, 企业才能从传统的人事管理转向现代的人力资源管理。本文结合该公司的工作实践, 试图从实现这种转变的必要条件、充分条件、转变的桥梁和关键方法三个方面对此进行讨论, 希望对现阶段中国企业的人力资源管理有所帮助。

1 现代人力资源管理与传统人事管理的本质区别

现代人力资源管理与传统人事管理的本质区别, 主要表现在以下几个方面:

1.1 传统人事管理与现代人力资源管理的核心内容不同。

传统人事管理强调的是以工作为核心, 看重人对工作的适应性, 人应该服从领导、服从组织分配、服从工作需要;对人的评价也只是对其工作成果及绩效进行评价, 而不注重甚至忽视个人愿望的发展。现代人力资源管理强调以“人”为核心, 寻找“人”与“工作”相互适应的契合;强调企业的基石是人, 管理就是充分开发人力资源, 帮助人员做好工作, 创造一个企业与个人的价值共同体, 把个人价值的实现与企业的发展紧密联系在一起。

1.2 传统人事管理与现代人力资源管理在企业中的战略地位不同。

传统的企业人事管理部门通常只是一个后勤服务部门和执行部门。而人力资源管理则是企业经营战略的重要组成部分, 特别在当代网络资讯技术飞速发展、以知识资本管理和学习型组织为特征的知识经济社会中, 人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体, 成为企业的特殊资本。因而, 人力资源管理成为企业最重要的战略核心, 人力资源管理部门成为企业的战略决策支持部门。现代人力资源管理上升为决策层, 把人的管理、使用和潜能开发作为重要内容, 是人力资源开发与管理方案的制定者, 人力资源政策和制度执行的监督者。

1.3 传统人事管理与现代人力资源管理的着力点和目标不同。

传统人事管理主要着眼于当前人员的补充与上岗培训, 其目的是保障企业短期目标的实现。而人力资源管理则是谋求企业长远发展, 追求投入产出的最佳方式, 使“合适的人在合适的岗位上”, 满足员工自我发展的需要, 保障组织的长远利益实现。

1.4 传统人事管理与现代人力资源管理在职能设置上不同。

在传统企业中, 教育和培训基本上不是人事部门的工作职责。而现代人力资源管理是一个相互联系的有机整体, 是一个完整的系统, 员工的培训与职业发展是人力资源管理的重要组成部分。

从上述的区别分析中, 我们可以看出, 传统人事管理和现代人力资源管理具有许多本质的不同, 因此, 只有真正建立和运用了现代人力资源开发与管理的体系、机制和工具, 才能从真正意义上实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变, 这是实现这个转变的基本途径和必要条件。

2 建立现代人力资源管理体系是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的有效途径

笔者在协助欧业公司建立完整的人力资源管理体系过程中, 主要从如下几个方面入手, 最终成功地实现了人力资源管理体系的建立, 并完成了公司从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

2.1 进行人力资源规划, 为建立现代人力资源管理体系提供依据。

首先, 调查收集和整理企业战略决策和经营环境的各种信息, 包括:公司主要产品PLC的市场定位、竞争的重点、以及对人力资源的需求;各类现有人员的数量、质量、结构、人员流动率;人员的文化教育程度、择业期望和人才竞争情况等等。然后, 根据这些情况和公司的战略目标确定人力资源规划的期限。在公司前几年发展过快的背景下, 公司提出了“稳定现有市场, 狠抓管理改进”的战略指导思想。因此, 本次人力资源规划也就是对最近三年的人力资源需求和供给进行预测和规划。为了达到供求平衡, 笔者对前两年人员流动的比率进行了统计, 并测算出现有人员可能晋升、转岗、辞职、辞退的数量, 从而得出最近三年的人员总需求数量和质量, 据此制定了人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。以上人力资源规划的工作成果, 为公司建立现代人力资源管理体系提供了基本依据, 也为公司今后进行更长远的人力资源规划提供了基础和参考工作模式。

2.2 进行工作岗位的分析和高效协作分工体系的建立, 为现代人力资源管理体系的建立奠定基础。

首先, 笔者到每一个工作岗位上进行调查、分析并与员工进行交流, 了解每一个岗位的工作内容和职责范围;其次, 要求每个部门主管提交本部门人员的岗位职责和工作规范;再次, 根据部门主管提交的岗位职责和自己的调查结果, 制定相应的工作说明书, 并下发到每一个岗位去讨论修改并最终确定;最后, 根据工作说明书的内容, 对所有的人员按照“能者上、平者让, 庸者下”的方针进行调整, 从而建立了高效的分工协作体系。在工作岗位分析过程中, 笔者发挥参与式管理的作用, 让员工参与与自身相关的决策和计划的拟定与讨论, 从而充分发挥了员工的积极性和创造性。高效协作分工体系的成功建立, 体现了以人为核心的现代人力资源管理的作用, 实现了企业目标与个人目标相结合的价值共同体。

2.3 人员招聘和评价方法的建立, 是现代人力资源管理体系的有效保障。

以前, 该公司的招聘渠道比较单一, 只通过人才市场进行现场招聘, 也没有建立自己的人才储备库, 所以造成了人才招聘工作特别是专业技术性较强的PLC研发与技术服务人才的招聘、经常影响到正常的研发进度和售后服务。为解决这一问题, 笔者采用增加招聘渠道的方法, 通过对公司行业特点和人才市场的分析, 最后确定与专业对口的大学 (例如华南理工大学) 合作, 并在公司建立了后备人才资料库, 解决了公司专业人才补充的后顾之忧。在人才评价方法方面, 我们建立了员工素质测评标准体系, 主要是根据工作岗位分析的结果, 对每个岗位员工应具备的素质要素进行提取, 并确定了评价的标准、标度和标尺, 最终用科学的测量方法对人员进行素质测评。同时, 在测评方法上, 根据柔性管理的思想, 我们对部分岗位适当增加了测评指标的弹性, 兼顾了不同员工的特点, 从而有效地激发了这些员工的创造性和积极性。人员招聘渠道和评价方法的选择, 体现了现代人力资源管理“以人为本”的特点。

2.4 员工培训与职业发展管理系统的建立, 是现代人力资源管理体系的显著特点。

该公司将员工培训分为四种, 包括新员工入职培训、专业技能培训、管理技能培训和企业文化培训。为加强核心专业技术人员的管理, 笔者提议公司对他们进行企业文化培训, 通过这项培训, 技术人员的流失率从培训前的30%下降到现在的10%。成功的教育培训可以通过对共同价值观的内化控制, 使员工自我调整和控制自己的行为, 从而实现个人目标和公司目标的高度一致。员工的职业发展管理是从入职时开始的, 首先, 公司要了解员工的职业兴趣和职业技能, 把他放到最合适的职业轨道上;其次, 进行岗前培训, 对新员工进行引导;然后, 分配给新员工第一项工作, 对其工作表现和潜能进行考察和测试, 帮助其尽快融入工作;最后, 协助员工做出自己的职业生涯规划。在此过程中, 我们始终坚持将企业的目标与员工个人的成长发展计划相结合, 为员工的“自我实现”提供最有效的帮助, 从而体现了现代人力资源管理中“实现人的全面自由发展”的思想。

2.5 绩效管理与人员激励机制的完善, 是现代人力资源管理体系的核心。

为了能更好地激励员工最大限度地发挥其技术和才能, 我们以工作岗位分析结果为基础, 制定了相应的绩效考评方案, 对每一个岗位的员工实行绩效考评, 并将考评结果与薪酬中的绩效工资和奖金部分挂钩, 以此来激励员工完成企业目标。以前该公司常用的是奖金加罚款的“胡萝卜加大棒”的管理方法, 现在通过现代激励管理的方式, 千方百计地调动员工的各种潜能, 充分发挥了员工的积极性、主动性与创造性。同时, 人不但有物质上的需要, 更有精神方面的需求, 因此公司也同样注重了精神方面的激励, 比如每月产生一位“优秀员工”, 并将该员工的照片和事迹以光荣榜的形式在全公司公示。通过建立在对人格尊重基础上的绩效管理和激励管理, 充分调动了人的自觉性和主动性, 挖掘人的潜能, 使人在工作中获得自我实现, 体现了现代人力资源管理“实现人的全面发展”的最终目标。

综上所述, 笔者在协助欧业公司建立人力资源管理体系的过程中, 通过人力资源规划、工作岗位分析及高效分工体系的建立、人员招聘和人才评价方法的建立、员工培训与职业生涯管理系统的建立、以及绩效管理和激励管理机制的建立等, 成功实现了传统人事管理向现代人力资源管理的转变, 使公司的人力资源管理提升到了一个新的层次, 从而有力地证明了建立现代人力资源管理体系是实现这个转变的充分条件和有效途径。

3 科学-人本管理模式是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变和建立现代人力资源管理体系的桥梁

在前面介绍的工作过程中, 我们可以看到, 现代人力资源管理体系的建立, 最关键的其实是“人力资源”和“人力资本”观念的建立。首先要认识到人才是企业的资源, 也是最具有创造价值和能动性作用的资本, 是企业在运营过程中创造财富的决定性力量。其次, 是要树立价值共同体的观念, 纠正传统人事管理中只讲绝对服从的、人适应工作的做法, 确立员工价值与企业价值目标相结合的价值共同体, 坚持以员工的杰出成就, 获取企业的可持续发展。这两种观念正是作为21世纪管理主潮流的人本管理模式所倡导的思想。人本管理模式以人为中心, 通过参与式管理、激励管理、柔性管理、职业生涯发展管理等方法, 充分调动人的主动性、积极性和创造性, 并进而实现人的全面自由发展。从这里我们可以看出, 人本管理模式是现代人力资源管理的核心思想, 也是建立现代人力资源管理体系的关键。

同时, 我们还看到, 中国在现阶段并将在很长一段时间内处于三元经济结构 (即农业经济、工业经济和知识经济并存的经济结构) 之下, 中国企业的管理模式也将在很大程度上受到这种经济结构和环境的影响, 而只有与环境相适应的模式才能生存, 因此, 与现阶段中国企业相符合的管理模式也将是一种混合模式, 这就是科学-人本管理模式。顾名思义, 科学-人本管理模式是科学管理与人本管理相结合的模式, 能够在充分发挥科学管理规范性、科学性和效率性优势的基础上, 实现“与人为中心”和“人得到全面发展”的管理, 从而最终实现企业可持续发展的目标。

从上述分析中我们可以得出, 科学-人本管理模式是最适合现阶段中国企业实现现代人力资源管理的有效管理方法, 也是现代人力资源管理的核心思想和建立现代人力资源管理体系的关键, 是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变和建立现代人力资源管理体系的桥梁。

综合以上三个方面的论述, 我们可以得出, 建立现代人力资源管理体系是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的基本和有效途径, 也是实现这个转变的充分必要条件;同时, 科学-人本管理模式是建立现代人力资源管理的核心思想和关键方法。因此, 采用科学-人本管理模式, 建立现代人力资源管理体系, 是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径。虽然目前只有少数高科技企业采用了这种科学-人本管理模式, 但是, 可以预见在不远的将来, 以科学-人本管理模式为基础的现代人力资源管理体系, 必将成为中国企业首选的人力资源管理方法。

参考文献

[1]陈维政, 余凯成, 程文文.人力资源管理与开发高级教程[M].北京:高等教育出版社, 2004.

[2]徐斌.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[3]李福海.管理学新论[M].成都:四川大学出版社, 2002.

3.现代人力资源管理的转变 篇三

关键词：传统水库管理；现代水库管理；转变；探析

中图分类号：TU175 文献标识码：A 文章编号：1672-3791 (2010)3(c)-0000-00

水库管理是水利工作的重要组成部分，是关系到国计民生的大事。现代水利工作的重心是有效的做好水资源的节约与高效利用，以实现水资源的安全、持续利用。目前水库管理正在由传统模式向现代化转变，因此我们必须认清形势，充分利用现代管理理念和现代化的科技手段，为我国水利工作的转变保驾护航。

一、传统水库管理问题概述

传统的水利工作主要是以防洪渡汛和供水发电为目的，但在社会经济飞速发展的今天，那种重工程建设、轻资源管理的理念显得捉襟见肋。据实际调查显示，可以概括为以下几个方面：

第一，水库基础工程设施管理中存在着一些问题。一般而言，水库工程建设的主要目的是实现农田灌溉以及供水发电，水库基础工程设施主要包括挡水坝、溢洪道、放水闸管以及灌溉渠道等，但问题也多处于这些方面。首先是水库基建中的挡水坝。传统的水库挡水坝基本上是粘土堤坝，设计的标准比较低，有些小型水库甚至没有设计就进行了建设施工，因此不可能达到工程设施的级别要求。由于缺乏施工过程中的设计和管理，使得挡水坝的高度、坡度偏离较大，稳定性难以得到保障；其次是水库基建中的溢洪道。在传统的管理模式下，溢洪道多为开敞式的宽顶堰溢洪道，由于其两侧没有引导墙以及底板缺少衬砌的溢洪道，因此在长期的运用过程大部分都被破坏殆尽。

第二，水库工程管理上存在的一些问题。传统水利工作环境下的水库管理，主要是对水利工程建筑物及其配套设施这一人为建造工程部分进行的管理，其最明显的特点是管理范围小、管理面比较窄，这也是传统水库管理重工程而轻资源的具体表现。同时，在具体的水库管理过程中，传统管理理念制约下的管理模式重视重大修建轻视日常检查保养。总而言之，由于客观时代科学技术的限制，传统水库管理中出现了很多问题，比如理论多而具体操作性较差，眼高手低、重大型建设而轻视日常工程设备的检查养护，那些流于形式的表面工作更是埋线了重大的安全隐患。

二、现代水库管理的策略与创新思路

基于以上对传统水库管理问题的分析，在社会经济和科学技术飞速发展的今天，我们一定要认清形势，认真做好由传统管理向现代管理转变的工作。笔者认为应当认真做好以下几个方面的工作：

（一）要认清现代水库管理的实质和要求

所谓现代水库管理，就是要以史为鉴，认真总结传统水库管理中的經验教训，结合当前新的社会形势，在管理理念、管理范围、管理标准以及管理方法上重新做出科学合理的调整与改进，进而使水库管理逐步实现现代化。首先要正确认识现代水库管理理念，它是工程管理与资源管理的总和，不但要做好水利工程建筑物及配套设备的科学管理，而且还应加强水库岸堤及周围植被工程建设；其次要认识到现代水库管理的标准化和自动化是时代的必然要求，标准化和自动化是水库实行现代化管理的重要标志。实施水库管理的标准化，有利于避免管理过程中的盲目性与随意性；实施水库管理的自动化是其现代化进程的必然要求；最后要重视水库档案资料的管理，档案是对历史的真实记载，它能客观反映出水库管理的真实情况，为以后的改进和完善提供有力的参考。

（二）在现代水库管理工作中要做好检查观测与维护保养工作

现代水库管理不但要加强对水资源的科学管理，而且要重视工程管理。一般而言，工程管理包括设备看管、检查观测、安全鉴定、运行、维护保养、直至报废，在此过程中，检查观测与维护保养是重中之重。首先，检查观测是水库工程管理的基础内容，其目的在于确定水库工程设备的运行状况，防患于未然。确定水库工程设备的状况就是要通过检查观测对其完好程度进行确定，一旦发现问题及时予以处理，使之保持正常的工作状态；其次，维护保养也是水库工程管理的一项基本内容，维护保养是对处于正常工作状态下的工程设备所采取的一些技术措施，其目的在于保持水库工程设备的高效、持续状态以及延长其使用寿命。维护保养对水库设备中的闸门启闭机、观测设施以及机电设备等装置显得尤为重要。总而言之，检查观测与维护保养共同构成了水库工程管理的基本内容，在现代化管理模式下，应该将之作为改革和建设的主要着力点。

（三）建立健全水库管理制度，加强水库管理工作的实际操作性

正所谓“无规矩不成方圆”。随着现代社会经济的飞速发展，水库管理工作已经进入到现代化阶段，在新的历史时期，我们必须建立健全水库管理制度，使工作人员能够有章可循、照章办事。分析传统水库管理中存在的问题可知，管理水平的落后很大程度上表现为缺少可以参照的详细规章制度，因此要实现由传统管理向现代管理的转变，就必须在实际的规章制度中详尽列明操作方法和操作责任，加强水库管理工作的实际可操作性，这是根本前提，也是具体的改进方法。

结语：总而言之，水库管理工作对人民的生产生活具有重要的意义，是关系到国计民生的大事，在社会经济与科学技术迅速发展的今天，只有将现代化的理念和技术融入到具体的管理过程中去，才能最终实现传统水库管理向现代水库管理的转变。

参考文献

[1] 李海涛. 浅析现代水库的管理与维护[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊). 2011(2): 50.

[2] 郑继胜. 小议我国现代水库管理的原则及重点[J]. 中国科技财富. 2011(3): 61.

[3] 建立现代企业管理模式 促进水库渔业健康发展[J]. 河南水产. 2011(2): 53.

4.现代人力资源管理的转变 篇四

【关键词】水利;档案管理;传统;现代

自古以来，水利事业就是国民经济发展的有力支柱，从前的水利档案管理工作大多是管理各种纸质档案，如今随着科学技术的高速发展，各种先进的技术和设备不断应用于生产实践，同时我国正在大力推进信息化建设的进程，在这种形势下，水利档案管理工作也要与时俱进，从传统方式向现代方式转变，在各部门的不懈努力下，目前我国水利档案管理工作正在向现代管理方式转变，已经取得了很大成果，但是不得不注意到，水利档案管理工作从传统方式向现代方式转变还存在一些制约因素，还需要我们进一步加以解决，解决这些问题有利于水利档案管理工作的发展进步，有利于水利事业的良好发展，同时也有利于我国信息化建设的推进，可见本文研究内容具有一定的现实意义。

一、水利档案管理工作从传统方式向现代方式转变的制约因素

现如今，计算机网络技术已经得到普及，广泛的应用于人们的生产、生活以及学习当中，水利档案管理工作中也应用到了计算机网络技术，与此同时，水利档案管理工作的工作方式也需要转变，现代技术对传统的水利档案管理方式提出了挑战，近些年以来，我国大力推进信息化建设，各部门不懈努力，不断将水利档案管理工作进行转变，在此过程中面临着一些制约因素，笔者认为，阻碍水利档案管理工作从传统方式向现代方式转变的制约因素主要有以下几个方面。

主观认识不到位。人的主观认识对实践活动具有很大影响，如果人的主观认识不到位，会对实际工作产生很大干扰，目前在水利档案管理工作中，一些工作人员尚且没有认识到传统方式向现代方式转变的重要性，认为水利档案管理工作只是一项基础性工作，没必要大费周章，工作人员的这种错误意识，无疑会阻滞水利档案管理工作从传统方式向现代方式转变，例如在实际工作中，由于工作人员认识不到位，人们往往忽视了水利档案管理工作，会导致档案管理工作与建设管理工作不同步，资料收集没有及时性，资料传递也比较滞后，未来水利档案管理工作想要更好的从传统方式向现代方式转变，必须要解决这一问题，纠正工作人员的主观认识。

二、水利档案管理工作从传统方式向现代方式转变的基础条件及途径

(一)水利档案管理工作从传统方式向现代方式转变的基础条件

笔者认为，水利档案管理工作想要从传统方式向现代方式转变，还需要一些基础条件，只有具备了这些基础条件，水利档案管理工作才能良好发展，顺利的向信息化工作模式转变，而这些基础条件主要包括以下几个方面。

1. 法律保障。任何一项事业都离不开法律保障，只有具备了健全的法律保障，在实际工作中才能有法可依，实践工作才能规范化，水利档案管理工作想要从传统方式向现代方式转变，必然离不开法律保障，在以后的发展中，应该进一步完善各项法律法规，健全相关的技术标准，这样一来，水利档案管理工作从传统方式向现代方式转变的过程中，就具备了法律保障，可以在争取的轨道上前进。笔者认为，在实际工作中应该通过相关法规，进一步明确电子档案的凭证价值以及证据资格，进而避免人们对电子档案产生“信任危机”，同时制定完善的技术标准，使实际工作更加有章可循。

2. 技术措施。在信息化建设大潮中，不可缺少的是现代化技术，随着社会的不断进步，各个领域都已经离不开技术措施的支持，水利档案管理工作想要从传统方式向现代方式转变，必然需要相应的技术措施，在实际工作中，应该对传统的纸质档案进行处理，使之不断实现数字化，充分应用手工录入、扫描等各种措施，将其它载体形式上的档案资料输入计算机当中，这项工作比较繁琐，比较耗费精力，但这是水利档案管理工作从传统方式向现代方式转变的必由之路，必须细心做好这项工作。另一方面，要充分利用数字化档案生成等技术，同时运用信息安全技术，为水利档案管理工作从传统方式向现代方式转变提供技术支持。

3. 人才支持。信息化建设需要人才储备，水利档案管理工作想要从传统方式向现代方式转变，也离不开人才支持，在以后的发展中，水利档案管理工作需要吸纳更多的高素质专业人才，只有全面提高工作队伍的整体水平，才能顺利实现传统方式向现代方式转变，有了专业人才的带动，工作人员才能更快的从传统工作模式中得到突破，专业人才熟识水利档案管理工作的新理念，对各项业务比较了解，熟悉行业标准，擅长运用现代化技术，可以在很大程度上推动水利档案管理工作从传统方式向现代方式转变。

三、结语

水利事业就是国民经济发展的有力支柱，目前我国信息化建设的进程不断推进，各行各业都向着信息化的方向发展，各种先进的技术和设备不断应用于生产实践，我国水利档案管理工作正在向现代管理方式转变，已经取得了很大成果，但是不得不注意到，水利档案管理工作从传统方式向现代方式转变还存在一些制约因素，还需要我们进一步加以解决，笔者认为，水利档案管理工作想要从传统方式向现代方式转变，应该具备法律保障、技术措施、人才支持，同时应该降低成本、提高管理效率，纠正工作人员的主观认识，转变工作人员的工作重点以此来推进水利档案管理工作从传统方式向现代方式转变。

5.现代企业人力资源的管理 篇五

A11行政1班

沈心悦

[内容摘要]：随着经济全球化，世界一体化趋势的加强，世界各国的经济、技术和企业都面

临着激烈的竞争，人们越来越清醒地认识到人在企业中的地位，作为现代企业，要创建适合企业特色的企业文化，掌握人力资源的培训方法，完好的运用企业激励机制才能调动员工积极性，带着企业走向成功！

关键词：人力资源，企业文化，员工培训，激励机制。

引言：21世纪，随着知识经济向着广度和深度发展，企业的竞争越来越成为人才的竞争。人力资源真正成为企业的战略性资源，成为衡量企业竞争力的标志。

一.人力资源的含义。

所谓人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会

和经济发展的具有一定智力和体力劳动能力的人的综合体。“人力”是人的一种基本能力，包括人的体质、智力、知识、技能四个部分，这四个方面的不同组合配备形成了内容丰富的人力资源。人力资源所以具备的劳动能力存在于人体之中，是人力资本的存量，使人们在社会实践活动的过程中不断通过学习、总结、创新、积累和沉淀下来的知识和技能。

二.创建适合企业特色的企业文化。

塑造良好的企业文化氛围能够提高员工的道德素质、文化素质、技术专长、激发他们的主动性、积极性和创造性，培养员工的集体意识，塑造良好的企业形象，增强企业内部凝聚力和竞争力，推动企业和员工个人的全面发展。

创建企业文化应着眼于：

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 培育具有本企业特色的价值观和企业精神 制定具有企业个性、反映企业期望的企业目标和企业发展战略 确立以人为本的企业规章制度 制定发展性的企业道德规范和行为准则 加强沟通和交互作用，营造健康和谐的人际关系。确定规范化，可操作的员工参与决策的制度，增强企业凝聚力 塑造追求卓越的企业形象 培训人才，开发智力，提高员工的文化素质和技术专长 注重工作环境，生活环境的改善，陶冶情操，增强体魄

三.人力资源培训的方法。

1.针对员工的传统培训方法。

讲授法。即开设专题讲座。优点是可实施于多名学员成本较低，缺点是受训人员不能主动参与培训，只能做被动、有限的思考与吸收。

操作示范法。既由技术能手担任培训师，在现场向受训人员简单的讲授操作理论与技术规范，重点进行标准化的操作示范。学员反复模仿，使操作熟练直至符合规范的程序与要求，培训师现场指导，随时纠错。

现场个别培训和专门指导。又称“师傅带徒弟”式培训。受训人员紧跟在有经验的员工后面，一边看，一边问，一边做帮手。通过观察和实践来学习工作程序。

案例研讨法。指向受训者提供一些实际案例，要求受训者对案例提供信息进行分析，并根据具体情况做出决策。

视听法。运用电视机，录像机，幻灯片，投影仪，收录机和电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。

研讨法。指对某一专题进行深入探讨的培训方法，以这种方法达到传授知识和技能的目的。

头脑风暴法。把参加者组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议和方案，事后再收集各参加者的意见，交给全体参加者，然后排除重复的，明显不合理方案，重新表达内容含糊的方案，全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案。

职位扮演法。让受训者扮演一种特定的角色，在扮演他人的过程中，真正体验到所扮演角色与行为，增加个人敏感度，加强对事物的全面了解，以发现并改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。

管理游戏法。要求受训者创造性地运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取有效办法解决问题，以争取游戏胜利。岗位轮换法。将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验。

2.针对组织的培训方法。

冒险性学习。也称野外培训或户外训练。指注重利用现有企业的户外活动来开发团队协作和领导技能的一种团体建设方案。

团队培训。将单个人的绩效协调在一起工作，从而实现共同目标的一种培训方式。

行动学习。指给出团队实际工作中面临问题，让受训者合作解决并制定出一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。

3.应用新技术的培训方法。

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1.激励原则。因人而异原则，奖惩适度原则，公平性原则，奖励正确事情的原则。

2.激励方式。物质激励，精神激励（工作激励，目标激励，尊重激励，参与激励，荣誉激励），文化激励，环境激励。团队激励，培训和发展激励，领导行为激励，负激励。

3.对生产工人，销售人员，专业人员及经理人员的激励。

生产工人的激励计划有计件奖励制，计时奖励制和班组奖励制三种方式。计件奖励制最常见的形式是直接计件工资制，计时奖励制最常见的形式是标准工时制，计件工资制与标准工时制都存在同一个问题，工人不相信由工业工程师制定的产量标准，并对标准的变动持怀疑态度。因此许多企业采用班组激励机制和利润分享计划。

销售人员的激励疾患主要有请完全底薪之和完全佣金制，以及不同形式的底薪加佣金制。完全底薪制有保障作用，但缺乏激励性，完全佣金制有激励作用，但无保障作用，底薪加佣金制兼备完全底薪和完全佣金的特点，既有保障作用，又具激励作用。专业人员的报酬主要是根据受教育程度，专业技术水平和年资来确定。金钱的激励作用对专业人员的激励并不像其他人员那样明显，这并不是说专业人员就不需要物质激励，而是说有许多非经济因素更能促使专业人员做好他们的工作。对专业人员的奖励应该注重科技创新和突破，奖励的形式包括奖金，分享利润和认购公司的股票等。经理人员的报酬由基本薪水，短期奖励，长期奖励，福利和津贴等方面构成。经理人员的报酬除金钱外，精神方面的报酬也很重要，如地位，称呼形式和荣誉等。结论：

在日益激烈的市场竞争中，人力资源已成为企业的第一资源，人力资源战略对企业整体战略及技术开发、供应管理、生产制造、市场营销和财务管理等所有职能战略的制定和执行都发挥着越来越重要的影响，是企业职能战略的核心。因此，现代企业要着力打造以人为本的企业文化，积极培训人才，提高人力资源的质量，建立合理有效的激励机制，激发员工多媒体培训，计算机培训 远程学习。四.企业激励机制的运用。的积极性与创造性，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地！

[参考文献]：

1.《人力资源管理实务》。作者：刘安鑫，北京理工大学出版社

2.《人本管理》。作者：芮明杰，杜锦根，浙江人民出版社

3.《主管修炼》。编译：艾民，金城出版社

6.现代企业的人力资源管理部门 篇六

案例一张某1988年1月1日进入单位，2009年4月30日因医疗期满被依法解除合同，期平均月工资为8000元。

案例二张某1988年1月1日进入单位，2009年4月30日因不能胜任被解除合同，其平均月工资为8000元。

案例三张某1988年1月1日进入单位，2009年4月30日因经济性裁员被依法解除合同，其月平均工资为10000元。

案例四张某1988年1月1日进入单位，2009年4月30日因不能胜任解除合同，其月平均工资为10000元。

（注：2008年上海市职工月平均工资的3倍为9876元）

以上是四个经济补偿金分段计算的最典型，也是最容易混淆的案例，每一个案例都是一种类型的代表，尽管案情基本相似，但是计算的结果却相差很大。

计算经济补偿金最基本的公式为：经济补偿金=基数×年限。可见，影响经济补偿金的因素有二；基数和年限，而经济补偿金亦是据此进行分段的。

一、经济补偿金的基数

由于2008年1月1日之前施行的相关法律法规的规定（以下简称“以前规定”）并未对经济补偿金的基数进行封顶限制，而《劳动合同法》则对基数进行封顶，即如果劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资高于上职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年，简而言之为“3倍+12月封顶”。因此，在不同情况下经济补偿金的基数有所不同：

1、如果劳动者的月平均工资不高于上本市职工月平均工资三倍，经济补偿金的计算基数按劳动者在劳动合同解除或终止前十二个月的月平均工资确定。

2、如果劳动者工资符合《劳动合同法》规定三倍封顶的情形，按职工月平均工资三倍确定基数，同时实施封顶计算经济补偿的年限自《劳动合同法》施行之日起计算，《劳动合同法》施行之前的年限仍按以前规定的标准计算经济补偿金基数。

二、经济补偿金的年限

“以前规定”和《劳动合同法》都对经济补偿金的年限进行封顶，“以前规定”对法定情形进行12个月的年限封顶，而《劳动合同法》只有在“基

数”符合封顶条件时才对“年限”进行12月封顶，所以只需看基数封顶情况即可。具体的讲，如果《劳动合同法》规定应当支付经济补偿金，同时也不属于以前规定中“经济补偿金总额不超过劳动者十二个月的工资收入”情形的，经济补偿年限自用工之日起计算；但如果《劳动合同法》规定应当支付经济补偿金，但属于以前规定中“经济补偿金总额不超过劳动者十二个月的工资收入”情形时，《劳动合同法》实施前的经济补偿年限要按照以前的规定计算；2008年1月1日后的工作年限按照《劳动合同法》的规定并入计算。

三、案例解析：

（一）案例一属于经济补偿金的基数和年限均未遇到封顶的情况。这一类型包括的法定情形主要有：

1、医疗期满解除；

2、客观情况变化解散；

3、经济性裁员；

4、企业破产解散

经济补偿金的计算：

经济补偿金的基数：8000元

经济补偿金的年限=1988.1.1-2009.4.30=21年4个月（按21.5个月计算）

经济补偿金：8000元×21.5个月=17.2万元

（二）案例二属于按照“以前规定’要进行年限封顶，而按照《劳动合同法》规定由于劳动者工资未超过职工平均工资的3倍，因此对基数不封顶的情形。此时，按照新法、旧法的标准分段计算，然后两者相加即可。这一类型包括的法定情形主要有：

1、协商一致解除；

2、不能胜任解除；

3、以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动；4未按照约定支付劳动报酬或者提供劳动条件经济补偿金的计算：

经济补偿金基数：8000元

经济补偿金年限：12个月（2008前）+1.5个月（2008后）=13.5个月经济补偿金=8000元×13.5=10.8万元

（三）案例三属于尽管不符合“以前规定”封顶的法定情形，但符合《劳动合同法》3倍+12月封顶的情况。这一类型与案例一的法定情形类似，但要同时满足劳动者工资符合3倍封顶的条件。

经济补偿金的计算：

2008年前经济补偿金数额：20个月×10000元=20万元

2008年后经济补偿金额：1.5个月×9876元=1.4814万元

经济补偿金总额：20万+1.4814万=20.4814万元

（四）案例四属于既符合“以前规定”封顶的法定情形，又符合《劳动合同法》3倍+12月封顶的情况。这一类型包括的法定情形与案例二相似，但要同时满足劳动者工资符合3倍封顶的条件。

经济补偿金的计算：

2008年前经济补偿金数额：12个月×10000元=12万元

2008年后经济补偿金数额：1.5个月×9876元=1.4814万元经济补偿金总额=12万+1.4814万=13.4814万元

四、总结：

7.现代人力资源管理的转变 篇七

人力资源的有效开发与合理利用, 管理机构的科学配置与综合效能的全面发挥直接影响到企业、院校、政府、机关等各个部门的服务能力及经营效益, 人力资源管理是否合理是其综合竞争力强劲与否的根本体现, 这一点在现代医院管理中也尤为突出。随着市场经济体制的改革与创新, 现代医院迫切的需要一支充满活力、积极向上、有正确的人生观、价值观, 能通力合作的以医院的利益为根本前提, 能用先进的思想从事繁杂的医疗管理工作、临床实践工作的人才队伍, 来扩充、丰富医院的人力资源管理, 使医院在科研、行政、医疗等各个方面均走在时代的前列, 向着更高、更快、更强的方向发展。

二、传统人事管理的弊端

我国传统人事管理长期受计划经济管理体制的影响而存在着诸多的弊端, 不利于现代医疗事业的稳步、健康发展。传统的人事管理主要强调集体建设目标的实现, 却忽略了人的培养与建设, 事实上, 人性化的管理与规范、员工价值与组织价值的共同实现才是最终提升医院综合竞争力的根本保证。因此, 不难看出, 传统的人事管理主要将工作重点放在对员工的考勤、合同、档案管理、职称评定、劳资管理层面, 是一种机械的、被动的管理, 这与组织机构的陈旧、部门设置的不合理, 管理人员没有以人为本的运用价值观念建设医院, 没能运用资源管理的战略性眼光发展医院, 没有为医院营造公平、合理的竞争运作环境有直接关系。员工在落后的传统人事管理中, 工作的积极性、服务的高水平、热情工作的强动力将无从谈起。

三、我国医院人力资源管理的现状

随着医疗行业经营体制的不断变革, 重组、改制的不断实施, 各类私立医院、企业医院、职工医院加入了市场竞争的行列中, 与公立医院并行发展, 对高端医疗人才的需求与渴望成为医院之间竞争的主要目标。然而, 受传统落后的人事管理思想的制约, 我国大多数医院的管理者没能真正的重视到科学实施人力资源管理的重要性, 即便有些医院建立了人力资源管理部门, 并实施了一些有建设性的改革与创新, 但其人力资源管理体制的不完善、人才流动机制的不合理, 却使医院没能在市场竞争中站稳脚跟。精英人才的缺乏、流动机制的不健全, 导致医院的人才想进进不来、想走走不出的不健康局面。同时, 现代医院缺乏科学的绩效评估体系, 许多事业单位、改组职工医院还沿用员工年度考核制度, 没能按层次、按岗位、按工作性质的不同制定详细的考核标准, 使之长期趋于表面化与形式化, 试想在这样“吃大锅饭”的大同管理中, 如何能激励先进、鼓励优秀的使精英人才发挥更大的价值呢?考核制度的不明确势必带来薪酬等级划分的不合理性, 医院管理者没有根据市场的调查与分析设计出合理的薪酬管理与衡量体系, 因此缺乏对员工的鞭策与激励作用将导致员工整体工作的消极情绪。再者, 医院没能以员工的价值发展为己任, 没能以人性化的思想关爱员工、规范员工, 使他们很难有强烈的归属感与高尚的奉献精神。

四、如何加强医院现代化、人性化的人力资源管理建设

1. 以人为本的树立人力资源管理的创新意识, 营造良好的医院文化

精英人才的有效储备与合理利用、人才梯队的建设是医院综合竞争力提升的有力保证, 因此我们只有用以人为本的管理思想主动的开发人力资源、发挥人才的潜能, 尊重人才、爱惜人才, 用合理的激励机制整合人才、凝聚人才, 才能最终使医院管理在和谐人才团队的支持下走向辉煌、走向成功。同时医院文化的有效建立是医院整体凝聚力及向心力形成的重要依据, 我们应通过大力的开展全院的医疗道德教育、职业修养教育, 使员工们树立爱岗敬业、扎实肯干、服务意识强、医疗水平高、责任心牢固、廉洁从医、甘于奉献的无私精神, 通过患者的监督、定期的医院考核树立他们正确的价值观及人生观, 从而营造良好的医院文化, 使医院的医疗水平与医德水平同步提高。

2. 建立公平、公正、公开的绩效考核制度与薪酬分配体系

我们应根据医院不同岗位承担的不同风险、责任, 工作的不同复杂程度进行合理的评估并制定公平、公正、公开的绩效考核制度, 按考核成绩的不同建立与之相适应的薪酬分配体系。因为这是肯定医生、员工工作成绩、反应现实工作问题、奖励优秀人才的最直接、有效的工作体制, 有利于在医院中形成竞争与激励的良性循环, 通过对重要岗位的制度倾斜、使工作成绩突出的临床科室、科研部门得到了充分的肯定与褒奖, 他们的工作热情必将持续高涨。

3. 作好员工的职业生涯规划, 为其开拓广泛的发展空间

为医院员工做好职业生涯规划是体现他们工作价值、为其指引正确的发展目标及努力方向的重要手段。医院管理者只有充分的注重员工的自身发展建设, 努力的促进其成长、进步、增强职业适应性及工作创造力, 才能使员工深切的感受到医院的鼓励与关注是其工作与发展的根本动力。在医院科学的职业生涯规划中, 员工们的潜能被充分的挖掘、志向被充分的明确、发展空间被广泛拓宽, 其持续的发展力与创造力将同时对医院形成正面且深远的影响。

五、结语

总之, 现代化的医院需要现代化的人力资源管理思想的辅助与支持, 我们只有不断的开拓创新、积极促进现代医院由传统的人事管理向先进的人力资源管理转变, 才能最终使医院在持续的发展中体现最大的服务价值。

8.现代厨房管理理念的转变与思考 篇八

关键词：厨房管理；餐饮管理；厨师长管理

中图分类号： F253.3 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）25-34-2

0 引言

传统的厨房管理方式已经不能够适应现代餐饮行业的发展，想要厨房管理能够达到现在餐饮行业的要求，就需要及时地调整厨房的管理理念，并加大对厨房队伍的建设，让厨师长的作用能够全面的发挥；摒除厨房管理中的陋习，用新的管理理念贯穿厨房管理体制，由此增加餐饮企业的盈利和口碑。

1 现代厨房管理观念的转变

1.1 摒弃陈旧的思维模式

在科技发展迅速的现在，餐饮业的发展思维也在不断地转变，很多餐饮业在发展的过程中都在寻找能够适应自己的发展形势，但是也有很多的餐饮业在发展的过程中依然利用传统的陈旧思维。这样的陈旧思维在厨房管理的方面显得尤为明显，由原始的封闭式厨房，到现在的全开放式和科学式厨房方向发展。

随着餐饮业的理念在不断前行，厨房的管理理念也需要随之升级，企业中厨房管理的理念要以餐饮业的整体方向一致，将以人为本的理念贯穿厨房管理的整体。并在以人为本的基础上，制定厨房管理的相应体制与标准，这样厨房管理的形势将会越来越有规模，也会让餐饮企业的发展越靠近优秀的发展模式。而在以人为本的理念贯彻下，消费者也会对餐饮行业的要求越来越多，越来越追求健康的、科学的、营养的饮食要求。而消费者的要求也是厨师们需要进行研究和探讨的问题。在现实的餐饮行业中，由于很多厨师都是由老师傅带领传教，所以受到了传统思想的影响，并约束了年轻厨师的思维[1]。

在厨师学习的过程中，都比较重视学习技术，而没有针对厨房的管理进行学习，所以现在很多的厨师都仅仅是在技术上比较硬，这种保守的学习方式，让餐饮厨房的人员都缺少管理理念，也制约了餐饮企业的管理者的上行，即使在餐饮厨房的工作人员有一定的管理能力或是管理人员，也因为传统的理念，而只是针对厨房的菜品进行调整，并忽略了环境和卫生的管理，让厨房的卫生成了餐饮行业中问题最大的一个部分，这个部分也是因为厨房管理人员对厨房管理不够细致导致的。而消费者在消费的时候，也仅仅是关注餐厅的菜品的味道、样式等，而并不是很了解厨房中的情况，所以对于消费者来讲只要味道好吃就不会在乎到其他的，即使现在消费者的理念已经比早先更加清晰，但是也会忽视到厨房的环境问题。

1.2 改变厨房管理的传统思想

我国现在餐饮业中厨房的管理理念依然处在传统思想阶段，都是针对厨房的产品问题和味道进行着手管理，而忽视了卫生和人员心理，以及消费者的情绪和意见。厨房部门的工作并不是指针对餐饮的菜肴方面，在后面很多的事情都是需要厨房部门来进行管理和运行的，所以餐饮企业都将餐饮部门作为一个中转的场所，而厨师长则是厨房的管理人员，所以说厨师长需要面对消费者、服务于消费者。在现在很多餐饮企业在中厨房大厨师的想法和意识都比较传统，很多厨师都认为自己有本事，在消费者面前比较骄傲，也在企业中认为自己需要受到重视，所以不服从企业的安排和指导，经常在企业中与上级的管理者出现冲突，让企业难以管理，这样的情况很显然是传统的思想阻碍了厨师们的想法。

在服务的过程中，厨房人员应该针对消费者的意见对厨房的服务进行改善，并提高厨房服务的质量，加大菜品的质量。厨房管理部门也应该收集相应的顾客意见，并整体分析，了解顾客的口味，列出厨房中每个月的菜品的支持率，找出最差产品，并及时调整或是更换，这也是对消费者的负责。

2 现代厨房管理的思考

2.1 厨师长要有掌控意识

在传统的厨房管理中，厨师长一般都只是针对菜品的味道和形式进行管理和挑选，并针对厨房的蔬菜和调味品的进出进行储备和管理，但是现在的餐饮厨房管理体系已经有了很大的转变，不仅仅需要针对岗位的职责进行管理，也需要针对不同岗位人员的矛盾进行协调，保持厨房的气氛[2]。

在厨房学徒的学习过程中，都有自己的师傅进行教学，长时间下来形成了一个特有的朋友圈。这样的情况容易让厨房在日后的工作中，出现沟通困难的现象，或是工作不配合的情况，所以在此时厨房的厨师长就需要对其进行管理和协调，将管理和生产融合到一起，并在协调的过程中，树立厨师长的威信，并一切为企业着想，作为一个厨房管理者来讲需要认真对待工作，合理的控制厨房的进出成本，协调厨房与前台的工作关系，在运营的过程中，充分地认识顾客的需求，满足顾客的需求，做到厨师长应做的工作。

2.2 厨师长要摆正管理的位置

在餐饮企业中厨房的人员都是技术人员，虽然岗位比较多，但是每个人都有属于自己的工作，老员工的存在也是必然的，也有年轻的厨师人员，而厨师长的位置多数都是经验比较丰富，管理能力比较强，但是厨师长并不一定是老员工。

在厨房区域，每个人的技能都有所不同，所以厨师长在管理的过程中，需要对每一个人都公平对待，要努力将每一个技术能力比较强的人员集合到一起，并加强配合的默契度，在工作上达到一致，完成区域交代的任务。厨师长也应该在管理的过程中制定到相应的管理机制，并及时的协调管理中出现的问题，并将企业文化和出事素养文化传导给每一位在厨房工作的人员，按照规章制度对出现问题的人员严加惩处，做到对事不对人，公平公正的对待每一个人。

2.3 提高厨房的管理标准

所谓的厨房管理就是厨师长与工作人员的正常工作形式，在期间出现的管理内容，并针对不同的情况有不同的管理方式，这样就是厨房管理。在管理的过程中，因为岗位的不一样，所以管理的方式也不同，但是所有的岗位都在做同一件事情，就是对消费者进行服务。作为厨房管理中的管理人员厨师长来讲，一定要在管理的过程中，结合企业的管理文化和管理规范进行工作，并在管理的过程中将服务的意识和环境、卫生的意识传导给每一位厨房人员。

在厨房管理的内容中，非常重要的环节就是针对厨房生产产品的质量问题上，首先是针对厨房的菜品质量，其次就是厨房的生产质量。这两个方面是评价厨房工作质量的重要内容与指标，也是厨房管理的重要表现。所以在针对厨房管理的过程中，要针对生产中的质量问题进行价格的掌控，也需要制定合格的管理标志，和卫生安全标准，以此达到厨房管理的生产质量目标[3]。

每个餐饮企业在运营的过程中，产品质量的好坏直接影响到餐饮的运营。所以厨房管理是重中之重。

2.4 提高餐厅的新菜品种类

餐饮企业在运行过程中，展现在消费者面前的就是产品，而消费者在选择就餐的地点的时候也是针对菜品的一种选择。这样的情况也让众多的餐饮企业面临到了激烈地竞争，而餐饮企业在不断地前行中，创造了更多的产品来吸引消费者，产品的创新并不是随意的，也是需要企业进行审核，在企业对市场的调研之后才能够进行创新，这样才能够更加有效地吸引消费者进行消费。

例如：非常著名的香格里拉大饭店，是全国有名的五星级酒店加饭店，其厨房管理中，针对每个月的菜品都进行排行，并将排行最后一名的产品进行淘汰，也针对厨房工作人员实行淘汰的机制，将厨房人员不能够遵守规定的人进行积分制，在年底的时候，将积分最少的人员淘汰。在工作的过程中，也对创新进行了奖励政策，厨师在完成工作之后，完全可以自行创造新品种，若是新品种获得认可，则可以得到丰厚的奖励。在香格里拉大饭店，每一个月都会有淘汰的菜品，也会有新上市的菜品。厨师在工作中不仅是创新菜品，企业也让厨师受到了更好的教育和交流，香格里拉大饭店的厨师都会不定期地去培训，提升自己的技能。也会邀请高级厨师来传授技能，以及服务的理念提高厨房管理的力度和范围，给厨师们提供更多的表现的机会和升职的空间。

3 结语

餐饮企业在发展的过程中，最重要的就是厨房的管理，因为消费者所消费的产品都是从厨房流出的，所以厨房厨师长是非常重要的角色，在工作的过程中不仅要协调员工之间的关系，也要不断改善工作的环境，才能够让厨房管理与企业管理更加的融合，为企业创造更多的利益。

参 考 文 献

[1] 刘宗桂.浅谈酒店厨房的管理工作[J].经营管理者，2011年04期.

[2] 徐向波.餐饮服务行业厨房管理问题分析与对策思考[J].晋城职业技术学院学报，2016年02期.

9.现代化人力资源管理的重要意义 篇九

一、人力资源管理与传统劳动人事管理的区别

人力资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域，是研究如何对人力资源生产、开发、配置和利用的，是一个企业为实现企业目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。现代人力资源管理是以传统劳动人事管理为基础发展起来的，但二者却有诸多不同。

(一)对人的认识不同

传统的劳动人事管理将人视为成本，视为生产过程的支出和消耗，同物质资源一样，生产过程中尽量降低人力成本，以提高产出率。中石化集团公司最近几年实施的“减员增效”工作，其目的就是要通过减少员工，降低人工成本来提高企业生产率。

人力资源管理认为人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章，纷纷通过教育培训对人力资本进行投资，以期获得高额回报。近十年来，各国一再加大对人力资本的投资力度，美国近几年用于教育的经费屡次超过国防经费。亚洲的日本、新加坡和韩国用于人力资源投资的经费也仅次于国防开支。同样，对于微观层次的人力资源管理，许多企业也不再一味削减有关部门员工的开支，而是每年都要从总利润中拨出大量的资金，用于员工的培训。如美国的摩托罗拉公司每年用于员工的培训开支都超过10 亿美元，通用电气公司投入3 亿多美元用于员工通过“6 希格玛”培训计划。这些企业看重的是人力资源蕴藏的巨大潜能，而这种潜能使人力资本投资收益率高于其它一切资本的投资收益率。

(二)重视程度不同

传统的劳动人事管理在企业中被当作事务性的管理，与企业的高层规划决策毫不粘边，劳动人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案、人员调动等执行性的工作。在现代企业中，人力资源管理被视为比其它资源更为宝贵的资源，人力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源规划成为企业的战略性规划，人力资源管理部门从无到有，直至上升到企业的决策层，人力资源的管理人员在企业中的地位得到大幅度提高。

(三)管理方法不同

传统的劳动人事管理是被动、静态、孤立的管理。在这种观念下，员工从开始工作起，便被被动地分配到某个岗位，直至退休。员工进来不容易，想出去也比较难。有关部门人事管理中的招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开，由各部门孤立地进行管理，各单位、各部门只重视本单位本部门拥有的人力资源数量，而不管是否有效利用，更谈不上对人力资源的开发，人力资源的浪费、闲置现象极为严重。这种对人力资源进行静态、孤立、被动的人事管理阻碍了人力资源的流动、开发和合理有效的利用，违背了以市场实现对资源合理配置的市场经济法则。

现代人力资源管理是建立在市场经济基础之上，按照市场经济法则，对人力资源的招聘录用、绩效考评和培训发展等进行全过程的、主动的、动态的管理，其各个环节紧密结合，主动地对人力资源的各个方面进行开发利用。人力资源各个时期的管理规划、培训开发总是与企业各个阶段的人力资源状况和目标紧密相连。人才市场体系的建立，使得人力资源流动渠道畅通，员工进出变得容易，辞职或被辞退

变得正常，企业能不断地吐故纳新，保持活力。全过程的、态的、主动的人力资源管理符合市场经济以市场实现对资源进行有效配置的原则。

(四)基本职能不同

众所周知，传统的劳动人事管理是行政事务性的管理，强调具体操作，如人员招聘录用、档案管理、人员调动、工资奖金发放等。现代人力资源管理在传统劳动人事管理的基础上增加了人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和员工终身教育培训等内容，使现代人力资源的管理更具计划性、战略性、整体性和未来性。这是现代人力资源管理的精髓，也是现代人力资源管理与传统劳动人事管理的最大区别。

二、人力资源管理的内容和目标

现代人力资源的内容十分丰富，涉及到人力资源的诸多方面，其主要内容有: 人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。人力资源管

理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。人力资源管理的主要目标有:

(一)充分调动员工的积极性

据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20% ～30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%～90%。所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，实现

企业目标。

(二)扩展企业的人力资本

企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中，物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。美国通用电气公司堪称实现这一目标的典范。该公司有一套专门负责培训，增加企业的人力资本形成初级班人才开发、高级班人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系，为企业的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。因此，美国通用电气公司1998 年名列全球500 强中第9 位，纯利润突破100 亿美元，资本利润率高达25%。这些成绩与其先进的人力资源管理是分不开的。

(三)实现企业利润最大化

在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。可表述为:人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率

人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率，达到人尽其才、人尽其能，最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化的目标。

三、管理创新，加快实现劳动人事管理向人力资源管理的转变

面对汹涌而来的经济全球化浪潮，如何有效提升大中型国有企业的竞争力，是我们加入WTO 后在新世纪里亟待解决的大问题。美国人力资源管理学者科运斯·麦吉阿指出，企业慎重地使用人力资源，可以帮助企业获取和维持其竞争优势，它是经营上所采用的一个计划和方法，并通过员工的有效活动来实现企业的目标。毫无疑问，科学的人力资源开发和管理是保持国有企业旺盛生命力的关键之一。但是，现代人力资源管理取代计划经济模

式下的劳动人事管理不是简单的名词置换，而是从思想理论到方法运用的根本转变。笔者认为要尽快实现这个转变，至少应做好以下几项工作:

(一)转变观念，更新管理理念

要从传统的人事管理观念、方式、方法转变到现代人力资源管理与开发上来，从传统的注重事务管理向“人本主义”管理转变，从传统的对人事分散性、事务性管理向现代的系统性、战略性人力资源开发与管理转变。现代人力资源管理不仅强调人是投入到生产中的一种要素，而对其进行控制和使用，更强调人是企业拥有的一种宝贵资源，个别员工所拥有的专长可能是企业核心竞争力的组成部分，企业应把主要工作转移到对员工的激励和培训上来，以提高员工适应现代市场竞争所需要的主动性和创造性。

(二)构建多元化薪酬分配机制，发挥薪酬的激励调节作用

目前，企业的薪酬体系过于单一，过分强调了其保障能，导致其激励性、调节性减弱，致使对企业作出重大贡献的经营管理者、专业技术人员的积极性得不到充分发挥，导致人才流失。在现代人力资源管理体系中，要强化薪酬的激励和调节职能，构建多元化薪酬分配体系。在薪酬分配上要向对企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜，将管理、技术、知识等人力资本作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制，以建立有效的分配激励机制。

(三)建立科学有效的人力资源配置机制，实现人力资源资本价值的最大化

企业在选人、用人等人力资源配置方面应打破人员身份、地域界限，实现人力资源市场化配置。特别是对企业发展急需的高级经营管理人才和高级技术人才，应不拘一格，大胆引进，同时采取竟聘上岗等方式对企业内部人力资源进行优化配置。

(四)建立科学的人力资源开发和员工工作绩效考核评价体系，对员工进行有效激励 现代企业应探索建立企业文化、经营理念和知识技能培训协调统一的培训开发机制，采取灵活多样的培训方式，加强和开展不同层次的员工培训，注重培训效果。在员工工作绩效考核评价方面，探索建立科学的具有目的、内容、方法、程序、标准和要求的量化考核体系、评价方式和方法，运用正强化和负强化手段把员工的绩效考评与奖惩结合起来，真正做到依据员工的工作绩效决定员工的岗位、薪酬、晋升和培训，有效激励员工提高工作效率。

(五)建立学习型组织，开展个人职业生涯规划

10.现代社会上人力资源管理的重要性 篇十

一、人力资源管理状况成为识别企业实力和优劣 的重要指标。

二、人力资源管理的首要任务是塑造企业的核心 竞争力，而企业的核心竞争力是企业所独有的无形 资产，是其他企业所不具备的，不可仿冒的

11.现代人力资源管理的转变 篇十一

【关键词】企业；物流管理；现代供应链；转变；思考

一、物流及物流管理的概念

早期的物流概念，是从美国兴起的，大约在20世纪30年代，其本意是货物配送的意思。到了1963年的时候，被引入到日本，在日本这个词是“物”的流通。20世纪70年代后期，“物流”这个名词逐渐代替了“物的流通”。在中国，物流一词是日文资料的舶来品，源资源日文资料"Logistics"的翻译“物流”

中国的物流术语标准将物流定义为：物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程中，根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合起来实现用户要求的过程。物流的英文名称logistics，简单点说就是通过供应链行为与管理，满足客户对商品配送的服务，并在对商品的运输和配送的全过程进行费用的控制、行程的规划以及成本的控制等。物流：以仓储为中心，促进生产与市场保持同步。物流管理（Logistics Management）是指在社会生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。

二、中国物流发展现状

物流按照实物流转可以分为供应物流，生产物流和销售物流。销售物流是物流过程终端环节，负责产品出库到运送到消费者手中的物流。我国销售物流发展处于初期，智能化改造空间巨大，看好电商、零售和3PL对消费物流推动作用。其中，电商细分下的跨境电商近年蓬勃发展，因此，看好电商整体和其细分的跨境电商领域。中国网络零售占比超越美国，电商迅速扩张推动电商物流发展。我国网络零售发展迅速，网络零售占社会消费品零售额比重已经超过美国网络零售占零售总额比重水平。电商物流指电商公司进行物流服务的统称，伴随着全球电子商务的迅速扩张而发展，2015年全球电子商务的销售额接近1万亿美元，且今后几年仍将保持10%以上的增速，电商的迅速发展对电商物流提出更高要求。 快递业务迅速增长，电商快递占比超过60%。我国快递业务近年增长迅速，成为全球快递第一大国。跨境电商物流的迅速发展吸引物流企业参与其中，帮助跨境电商解决国际物流问题，其中清关是主要难点。京东在完成自有物流的建设过程中，也充分的与供应商之间保持着完整的供应链体系，保障了电商发展。无论在生鲜还是常规物品，都能通过各地的供应链做好配送工作，物流效率高、配送速度快，成为京东自营店的重要营销手段和对外展示的窗口。国家邮政局数据显示，2014年快递业务规模达到146亿件，收入完成2040亿元，其中，100亿件来自电商，电商快递在快递总量中占比达到68.5%。2015年，全国快递服务企业业务量累计完成206.7亿件，同比增长48%；业务收入累计完成2769.6亿元，同比增长35.4%。快递业务尤其是电商快递急剧增长强势推动电商物流发展。现代物流的快速发展，为企业的进一步发展提供了极大的机遇。然而机遇的背后往往也会带来巨大的现实问题。对于企业来说，大量订单激活了企业的生产和发展，为企业带来经济效益的同时也为对企业在生产过程中的供应物流提出了更加严格的要求和挑战。

三、传统供应链物流的发展及其不足

从改革开放以前，在我国很多地区都根据其发展目标和需求，出现了很多存储加配送的企业，对于我国的传统物流有着建设性和发展性的意义。在成立之初，物流种类还相对较少，车辆的调度不科学、配送的周期过于漫长等现实条件。改革开放后，随着国家经济的不断发展和人民生活水平的不断提高，物流的发展也逐渐快速，改变了之前的物流发展缺陷，朝着配送快、周期短、车次多的物流发展。为了满足企业的发展和消费的需求，商品的流通方式也发生了极大的改变，这样的现实情况促进了传统物流的改革和发展。随着物流的方式不断发展和改革，对于传统物流的渠道和模式的创新与发展带来了积极作用。在传统物流发展的后期，一大批以为企业或者客户提供一对一的物流模式应运而生，专业的物流运输团队、一流的现代物流园区、完善的配送服务等都让传统物流在时代的变革中走向了现代物流之路。

四、现代物流及其供应链管理的分析

随着传统物流的不断变革和发展，现代物流应运而生。现代物流在其定义上是把订单、出库、打包、配送等所有的物流行为和活动的，通过现代企业的流程化管理模式串联起来，达到流水线的管理模式，降低物流过程汇总产生的各种不必要的经费和人力管理，提供给客户更高效的物流服务。现代物流在其发展过程中，具备两个管理模块，一个是物流的计划管理过程包括任务、规划、方案、运费等；另外一个是物流的业务管理，对物流企业的运营等综合事项进行充分有效的管理。在现代物流的发展过程中，也出现了重视硬件的管理，轻视物流软件化和信息化的过程。现在随着交通的日益发达及企业和消费者对于产品或商业的需求，物流企业在软件化和信息化的过程中走的越来越高效。通过软件化和信息化的管理模式，有效的降低了企业的管理和运营成本，提高了自身的竞争力。供应链的物流管理也逐渐被企业所认知和应用。严格意义上来说，现代供应链物流是指利用计算机网络等形式，全面的统筹供应链中的商流、物流、信息流、资金流，并且有组织和计划的进行控制和协调。对于供应链物流的认识和了解有多重不同的角度定义，但是通过计划和控制的模式形成企业与外部之间的合作确实人们对于供应链管理的重要理解。现代供应链在物流的形式表现上就是把供应链与增值链有机结合在一起，形成一个统一管理和协调运作的体系。其对于现代物流发展与管理的效应，与传统形式的供应链管理有着较大的区别。在现代物流供应链的管理和发展中，往往通过供应链做出相关的管理行为和判断意识，整合了物流和供应链的资源和管理，革新了供应链管理在存储和运营商的模式。与此同时，现代物流供应链在管理和发展的过程中，更加重视现代信息技术对于物流和供应的联系和发展，通过数字化、系统化等管理方式把供应链的各个方面都联系起来，为需求企业的发展服务。

五、现代物流供应链管理对于企业发展的作用和思考

1.现代物流供应链管理的发展必要性和有效性分析

现代物流的发展对于企业的生存和效益的作用性越来越受到大众的认知。长期以来，很多企业重视生产而忽略流通的弊端造成了很多企业商品积压、生产与计划协调性不强的状况。这些都是物流与企业的发展不平衡所致。通过改革和完善物流供应链体系，可以有效的帮助企业优化生产，降低企业在盲目生产过程中的成本。此外现代物流的供应链管理可以为企业带来更多的利润和效益，能够帮助企业其在采购过程中的成本，提高企业的生产效率，盘活企业的发展，降低企业在各项支出中的费用和设备的折旧损失，为企业开源节流。所以现代物流供应链的管理对于企业的进一步发展和壮大有着重要的意义，企业必须认识和重视到供应链管理模式对于企业发展和竞争力的重要作用，积极的对企业的物流方式进行改革和创新。比如国内在物流供应链管理和开发做的比较好的电商企业—京东。不同于其他电商企业，京东有着自有物流供应链体系，能够为企业自身的发展提供保障，不收其他物流或重大节日导致了订单压舱、派送出问题等情况。另外国内最好的物流企业—顺丰，一直在不断的创新中，提高企业发展的机遇。在金融危机时，很多物流企业都萧条无法保证其生存，而顺丰却一掷千金买下飞机，保证其派送的实效，赢得了很多客户的青睐和尊重。所以现代供应链体系的构建和管理意识，已经成为了一个企业发展的重要因素。

2.加快企业物流管理制度的创新

在由传统物流形式向现代供应链物流模式的转变过程中，需要企业对于物流的管理制度进行变革与创新，使之与现代物流的发展向匹配。企业在制度上要做到按章办事，要求一切物流行为都要在规范与章程的要求中进行。企业在于物流企业的合作中，要把合作方的资质、管理模式、行为分析等作为其合作的基本和根本，要求供应方严格按照企业对于供应链物理的管理，遵守供应链的合作条款，提高供应链物流对于企业生产、销售的重要作用。

3.重视物流供应链管理系统的建立

现代企业在变革和发展的过程中，都会形成自己独特的管理方式和行为规范，但是究其一点，现代企业对于效率和管理的要求越来越高，而这一切都是建立在企业信息化和管理系统的架构之上。近年来，随着信息技术的不断发展，给现代企业在管理上带来了极大的便利和优势。信息技术的发展，为企业在发展中找寻商机、学习新的管理模式和企业的利润点提供了新的渠道。同样，在企业物流供应链管理中，也应该建立起一套规范的管理系统，通过数字化与信息化的结合，把更多与企业发展相关的数据科学的提供出来。在企业供应链系统的建设中，要把长期的战略目标和公司的长远发展结合在一起，增加各部分的组织协调性，发挥供应链管理系统对企业发展的重要作用。

4.转变物流管理理念

物流管理理念的转变就是要让企业在发展中，重视物流供应链管理对企业的发展带来的重要作用。通过树立良好的管理理念和服务理念，帮助企业在生产、制造的规模上做到优化，把生产和采购有机协调在一起，建立现代企业发展的新模式。这样的管理理念，有助于企业在发展的过程中，激发生产的活力，凝聚物流企业中的向心力，避免冗杂的供应链对于企业资金和发展的压力。

5.加强物流供应链人才培养与管理

重视供应链人才的培养和管理是企业在认识物流和供应链发展的基础上而来的。通过建立一支专门的物流供应链人才体系，有助于企业在供应链管理上发挥出更重要的作用。基本上，在现代企业中都有供应链管理SQE这个职位或者部门，目的就是协调企业与供应链直接的管理，有效的提高供应链的供应效率和产品，充分有效的为企业的在生产过程中提供保障。物流供应链人才的培养育管理中，应该中与各大高校、政府等组织之间的联系，充分发挥其在专一人才上的培养机制和条件，为企业供应端的进一步发展提供更输送更多的人才。

参考文献：

[1] 刘爽，薛林燕，王虹. 基于RFID技术的供应链及现代物流管理系统的方案设计[J]. 河北大学学报（自然科学版）. 2009（03）.

[2] 袁邢君. 试论供应链管理环境下的物流管理[J]. 物流工程与管理. 2014（09）.

[3] 俞建锋，李贝贝. 供应链管理模式及其发展新趋势[J]. 现代企业. 2003（12）.

12.现代人力资源管理的转变 篇十二

关键词：铁路企业,人力资源管理,转变

随着我国经济的发展, 人才在企业生产与发展中的地位越来越重要。现代企业的核心竞争力就是人才的竞争, 企业管理从强调物的管理逐渐转变为对人的管理, 而人力资源的开发与管理被国内外广为重视。但是在我国铁路企业当中, 人力资源管理部门仍然是传统人事管理。随着国际化竞争的日益激烈, 铁路企业需要不断从内部挖掘更多的效益, 以求得进一步的发展。而人力资源管理部门作为企业的核心部门在推动企业发展、促进企业战略实现、推进企业变革等方面都发挥着重要作用。因此传统人事管理工作向现代人力资源管理的转变对于铁路企业的经营发展与地位的巩固有着特别重要的意义。

一、铁路企业人事管理现状

1. 由于铁路企业担负为国家解决一定的

就业、为主管部门安排富余人员、安排本单位职工子女、安置军人复员转业的任务, 不管专业是否对口, 人员是否盈余, 都得接受, 使铁路企业辅业职工大量冗余, 难以做到人事相宜。再加上铁路企业在人才使用上没有引入真正的竞争、淘汰和合理流动的优化配置机制, 使得铁路企业职工缺少流动。职工进入企业, 只要不违反纪律、法规, 都会按时享受相应待遇, 一直工作下去。在这样的环境当中, 职工没有危机感, 进取心也不会强, 掌握先进知识和技术的学习动力也就不足。

2. 铁路企业中更重视的是一线的车、机、

工、电、辆等生产部门, 而普遍认为人事管理部门处于企业内部, 仅是事务性的部门, 而非本单位经营业绩直接贡献的生产、效益部门, 因而对人事管理的工作缺乏系统认识与足够的重视, 对其在企业当中的作用缺少应有的认同。

3. 缺乏专业的人力资源管理人员。

铁路企业中从事人力资源管理的人员往往不是专业人员, 没有接受过系统的学习与培训。人力资源管理是一个全方位、系统化的科目, 想发挥出它的作用, 需要一整套的知识体系。而铁路企业对人事管理部门人员的培训缺乏足够的重视, 没有定期的培训计划与国际化人力资源管理知识系统的接轨, 从而造成了人力资源管理人员整体知识、技术和能力的落伍, 使其应发挥的作用未得到充分发挥。

4. 铁路企业人才观念和人力管理观念落后, 高级人才流失严重。

由于铁路企业的发展长期受到资金瓶颈的制约, 还处在以物为中心的发展阶段, 领导层没有意识到、体会到人力资源管理的作用所在, 人事管理的作用得不到充分发挥, 职工的积极性和创造力也受到极大的压抑。尤其是对一些高级人才, 随着外资的大量进入, 跨国公司优厚的待遇和企业环境吸引了很多高级知识分子, 造成铁路企业的人才流失。

二、人事管理与现代人力资源管理的概念与区别

1. 人事管理与现代人力资源管理的概念。

人事管理是运用科学管理的原理和制度, 对有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。它通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度, 调整人与人、人与事、人与组织之间的关系, 谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最大的发挥, 并保护其合法的利益。铁路企业中人事管理主要是事务性的工作, 包括人事档案的管理、工资调整、职务晋升、岗位调整等情况。

人力资源管理就是指运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力保持最佳比例, 同时在其管理过程中加入了心理学、人际关系学、组织学、行为科学等理论基础, 通过挖掘职工潜力、发挥职工的积极性和主观能动性来为企业创造更大的价值。概括地说, 人力资源管理是在经济学与人本思想指导下, 通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用, 满足组织当前及未来发展的需要, 保证组织目标实现与职工发展的最大化。

2. 人事管理与现代人力资源管理的区别。

第一, 管理的视角不同。人事管理视人力为成本, 而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本, 而且视人力为四大资源中的第一资源, 通过科学管理可以升值和增值。第二, 管理的类型不同。人事管理多为“被动反应型管理”, 而现代人力资源则为“主动开发型管理”。第三, 管理的重点不同。人事管理只强调与事的配合, 而现代人力资源管理更着重事与人之间关系的和谐与协调, 特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。第四, 管理的层次不同。人事管理一般都处于执行层, 而现代人力资源管理一般都是进入决策层, 人事活动的功能多元化。第五, 管理的焦点不同。人事管理的焦点是以事为中心, 在管理系统中被迫落为从属的地位。而现代人力资源管理的焦点则是以人为中心, 真正体现了人在管理中的核心地位。第六, 管理的广度不同。人事管理只注重管好自有人员, 而现代人力资源管理不仅要管好自有人员, 而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划。第七, 管理的深度不同。人事管理只注重用好职工的显能, 发挥人的固有能力, 而现代人力资源管理则注重开发职工的潜能, 以不断激发其工作动机。第八, 管理的形态不同。人事管理一般都采用高度专业化的个体静态管理, 而现代人力资源管理则采用灵活多样的整体动态管理, 给职工创造施展自身才华的机会和环境。第九, 管理的方式不同。人事管理的方法机械单一, 而现代人力资源管理的方法则灵活多样, 广泛引进了自然科学与工程技术理论, 是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范。第十, 管理部门的性质不同。人事管理部门属于非生产、非效益部门, 而现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。

三、铁路企业传统人事管理向现代人力资源管理转变的关键因素

人事管理向人力资源开发管理转变, 并不是简单的名词置换, 它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。要实现这种转变必须从以下三个方面入手:

1. 转变观念, 抓住工作转变的切入点。

首先要把人看作是一种特殊的、可创造的资源。所有提高生产率和要素产出率的途径, 都需要人力资源加以开发、传播和利用。那如何实现观念上的转变呢?首先是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。目前铁路企业中的人事管理以事为中心, 在管理过程中强调事而忽视人, 人才的开发和利用工作则相当薄弱。随着铁路事业的飞速发展, 强调以事为中心的人事管理已经不再适应时代发展的要求。铁路企业的管理者要顺应时代发展的趋势, 转变观念, 确立以“人为中心”的管理思想;要认识到“人是组织最宝贵的财富和资源”, 在工作中注意了解和满足职工的各种合理需求, 激发职工的创新意识, 最大限度地挖掘职工潜能, 将职工自我发展与组织发展有机地结合起来。人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一, 而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。因此, 铁路企业的管理者在实践中要树立系 (下转第260页) (上接第256页) 统观念, 将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划, 以达到优化人力资源配置和人尽其才的目的。

2. 提高认识, 构建合理有效的落脚点。

现代管理理论认为, 无论任何国家或任何企业要发展, 就要确定发展的战略目标、制定相应的发展战略计划, 而人力资源管理是发展计划的重要组成部分。铁路企业也应该树立现代的人力资源观, 从战略的高度去认识人力资源管理, 充分考虑和评估人力资源管理在整个经济发展中的作用和地位。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费, 而是一项投资, 而且这种投资是有收益的, 并能不断产生出更多的回报。人力资源管理作为组织战略的一部分, 这要求组织围绕战略目标, 系统地看待人力资源管理工作。高层次决策者在制定战略时, 应同步思考未来发展所需要的人力配置。21世纪是知识经济时代, 也是一个战略竞争的时代。人力资源管理作为铁路企业发展战略的重要组成部分, 是决定战略竞争成败的关键性因素。与此相应的, 人力资源管理部门在铁路企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门。

3. 科学管理, 明确工作转变的着力点。

人力资源管理是一门综合性、应用性很强的学科, 它不仅讲究科学性和系统性, 而且讲究实践性和操作性。从人员招聘、薪酬设计到组织设计、工作分析、从测评考试到职位定岗、从考核到培训教育等人力资源管理的环节和程序, 技术含量都是很高的。如何将这些人力资源管理模块和职能连接起来, 更好地服务于职工, 吸引并留住铁路企业的核心人才、更全面地对职工进行科学的、系统的绩效考核等, 只有系统地解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。因此, 若想真正实现人事管理向人力资源管理功能上的转变, 必须解决技术问题。必须从全新的角度, 以系统、全局的眼光来理解人力资源管理真正的内涵。

综上所述, 改变铁路企业传统人事管理观念, 加强对企业人力资源管理问题的研究, 实现人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化, 是铁路企业赢得发展空间的必由之路。

13.现代人力资源管理 篇十三

现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

1.管理的视角不同。传统的人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本，而且视人力为4大资源中的第一资源，通过科学管理可以升 值和增值。

2.管理的类型不同。传统的人事管理多为“被动反应型管理”，而现代人力资源则为“主动开发型管理”。

3．管理的重点不同。传统的人事管理只强调入与事的配合，而现代人力资源管理更着重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。

4．管理的层次不同。传统的人事管理一般都处于执行层，而现代人力资源管理一般都是进入决策层的，人事活动的功能多元化。

5．管理的焦点不同。传统人事管理的焦点是以事为中心，在管理系统中被迫落人从属的地位。而现代人力资源管理的焦点则是以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位.6．管理的广度不同。传统的人事管理只注重管好自有人员，而现代人力资源管理不仅要管好自有人员，而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划。

7．管理的深度不同。传统的人事管理只注重用好职工的显能，发挥人的固有能力，而现代人力资源管理则注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机。

8．管理的形态不同。传统的人事管理一般都采用高度专业化的个体静态管理，而现代人力资源管理则采用灵活多样的整体动态管理，给职工创造施展自身才华的机会和环境。

9．管理的方式不同。传统人事管理的方法机械单一，而现代人力资源管理的方法则灵活多样，广泛引进了自然科学与工程技术理论，是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范。

10．管理部门的性质不同。传统的人事管理部门属于非生产、非效益部门，而现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。

14.现代人力资源管理的转变 篇十四

知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代，知识型员工与职业企业家将成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。进入才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。因此对于现代企业来说，如何有效地构建现代人力资源管理的体系，并发挥人力资源管理的优势尤为显得重要。

本文将重点对人力资源与人力资源管理观念的树立、现代人力资源管理职能与体系的认识及如何有效构建现代人力资源管理的体系进行一些初步的探讨，希望能对广大企业的领导及专业从事人力资源工作的经理人士有所帮助。

一、人力资源管理的认识

人力资源管理可分为传统的人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理(人力资源的开发与经营)三个阶段。

在传统的人力资源管理阶段，企业的人事管理职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。

人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。目前我国大多数企业基本上都处在这个阶段。

人力资源概念最早是由美国管理学大师彼得?德鲁克(peter F? Drucker)在20世纪50年代提出来的。此后数十年间，人作为一种重要的资源，受到企业的空前重视，专门的人力资源部门在企业出现，能够将其他部门视为人力资源部门的客户，来提供诸如招聘、培训、考核等具有一定技术含量与标准作业流程的人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理。

在这个阶段，企业虽然意识到人是一种重要资源，但并不认为是战略性资源，在企业战略形成过程中，往往把人力资源的因素排除在外，人力资源部门也就成了企业战略的忠实执行者。这个阶段，人力资源管理是企业授权给人力资源部门的单独使用的工具，而人力资源管理工作的好坏也缺乏一套可衡量的标准。我国目前只有少数企业(主要是民营企业)的人力资源管理处于这个阶段。

战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。

目前，学术理论界一般采用Wright & McMahan(1992)的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：

(1)人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。

(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。

(3)人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。

(4)人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织构架，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。

目前，我国只有个别企业树立了了战略人力资源管理的观念，并在努力尝试建立战略管理人力资源管理的体系。

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二、树立正确的人力资源观念

知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本(Intellectual Capital)的竞争。一个企业中人力资源工作的有效性，已经成为促进企业发展的战略性因素。因此，如何正确地认识人、选拔人、培育人、用好人、激励人、留住人已经是现代企竞争来说是至关重要的。

劳动者(人力资源)在生产关系中的地位，随着人类社会的演进也已经历了四个发展阶段：

农业经济时代，土地是生产力的第一要素，劳动者被等同于没有思想的物体，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。工业经济时代，资本成为生产力的第一要素，劳动者作为生产力的组成要素之一，受到资本拥有者的重视，但拥有资本的管理者希望劳动者象机器一样听话。

后工业经济时代，智力资本对经济增长的贡献率不断提高，管理者意识到人是一种重要的资源，不仅仅是被利用，而是可以通过通过合理配置、有效激励、系统培育、潜能激发等手段使人力资源价值得到最大限度的挖掘与发挥。这个阶段，更多的还是强调对人的有效管理与控制。

知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。管理者需要充分认识到，人作为智力资本的拥有者，与生产力的其他要素是存在明显的差别：人追求自我实现、自我发展。智力资本的拥有者逐渐发展成为管理的主体，管理者的角色应从管理控制逐渐转向引导和帮助。知识经济时代，树立正确的人力资源观念还要把握以下几点：

(一)人力资源是一种战略性的资源。对人力资源的管理往往关系到企业的生存和可持续发展问题。其实，企业生存和发展的核心命题就是可持续发展。企业要获得可持续发展必须培育和不断强化自己的核心竞争能力。而核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源(资本)身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。下图就体现了人力资源开发与管理与企业可持续发展之间的关系：

一个企业拥有的内部资源主要分为人力资源和组织资源两大部分，其中组织资源包括物质资源、财务资源、信息资源、系统资源等，它是人力资源的附属部分，只有人力资源才识企业资源的主体，企业组织资源仅仅为人力资源提供了一个比较好的环境和结构。

(二)人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由两个不同性质的部分组成，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值由劳动创造，它是利润的真正的来源。IBM公司总裁T.J.Waston说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”

(三)企业最好的、最优秀的人才是免费的，成本是非常低的，因为最好的、最优秀的人才为企业创造的价值和利润完全把企业给予他的待遇掩盖了，两者之间甚至相差几个级别。相反不好、不优秀的人才的成本是非常昂贵的，他们经常给企业带来这样或那样的问题，给企业带来潜在的损失远远大于其为企业创造的价值，因此招聘这类人才的成本和代价是非常高的。

(四)知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。

所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。

知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本(比尔?盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志)。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。

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三、现代人力资源管理的职能与体系

(一)人力资源战略与规划。人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略上在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。

人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。

(二)人力资源管理的核心：价值链管理。人力资源价值链管理包括三个方面的内容：一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。

对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础；二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题；三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。

(三)人力资源管理的三大基本职能(3p)：岗位管理(position)、绩效管理(performance)和薪酬管理(payments)。一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开3p。3p中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。岗位管理是所有人力资源管理的基础，当然也是绩效管理、薪酬管理的基础；绩效管理是3p中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。

岗位管理包括岗位分析、岗位设计和岗位评估三个部分，岗位管理其实就是对企业员工成长的舞台的设计和管理。岗位分析必须建立在对公司现有的岗位和流程进行优化(岗位设计和流程设计)的基础进行，岗位分析的结果形成岗位说明书。岗位评价是评价各岗位在组织中的作用和价值。岗位评价的结果形成公司岗位层级体系和任职者职业资格体系。

绩效管理是人力资源管理中最令人头痛的事情。一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所有的人都很敏感。

所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要进行沟通、沟通、再沟通。绩效管理管理与传统的绩效考评有很大的差别，绩效考评仅仅是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制与绩效改进(绩效管理的重点)的全过程的管理。绩效管理业经不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的组成部分。

薪酬管理是企业管理成功与否的关键，薪酬管理要考虑到很多因素，比如企业发展的阶段、支付能力、所处的竞争环境等，而决定员工薪酬水平的主要体现在四个因素(薪酬设计4叶模型)，即市场、岗位、知识技能和绩效。企业进行薪酬体系设计还要遵循很多原则，比如战略导向、外部竞争性、内部一致性、员工贡献、经济性等。

(四)人力资源管理的两大关键职能：员工成长管理和知识管理。人力资源管理的三大基本职能只是解决企业中人力资源为企业创造价值和实现自我成长与发展的一个良好的基础环境。企业中的人力资源管理还必须发挥两大关键职能的作用，即员工成长管理和知识管理。

员工成长管理涉及到员工的招聘、甑选、素质测评、配置、职业生涯设计、培训与开发等，它是涉及到企业中员工从招聘近来到员工从公司离开的一个全生命周期的管理，其中尤以甑选、培训与开发、职业生涯设计显得更为重要。

知识管理是知识经济时代对现代人力资源管理提出的新要求，它包括对企业人力资源个体、团队甚至整个企业组织的知识、技能、智商与情商的管理。知识经济时代要求对企业进行组织智商和组织情商的管理。其中，组织智商的管理过程如下：

(五)人力资源管理的三大战略职能：流程管理、组织管理和文化管理。对于这三大战略职能这里仅做简单的介绍。流程管理也就是在企业既定战略目标和对经营环境分析的指导下对企业工作的流程进行分析、设计和管理。

组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置(定编、定岗、定员)以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。

文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和形象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。

(六)现代人力资源管理的体系

以上分析了现代企业人力资源管理的各大职能及相互之间的关系，它们共同形成现代企业的人力资源管理的体系。

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四、有效构建现代企业的人力资源管理体系

人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。

但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。

帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务(咨询)机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。这里主要提出两点建议：

第一、企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识；

第二、目前，很多企业中都缺乏人力资源管理的专业人才，人才市场上精通人力资源管理理论、有丰富人力资源管理经验，同时又懂得人力资源管理操作经验的人非常少，因此企业要有效构建现代人力资源管理的体系，最好请专业的人力资源管理咨询公司参与。世界著名的专业人力资源管理咨询公司有翰威特(Hewitt)、合益(Hay)、美世人力资源咨询(William Mercer)、美商惠悦(Watson Wyatt)等。

国内比较著名的提供人力资源咨询服务的有北京外企太和、北大纵横、西三角、佐佑人力资源顾问等。这些咨询公司虽然提供的人力资源咨询比较专业，质量比较高，但是它们的咨询报价和项目运作成本比较高，一个普通的人力资源咨询项目至少是上百万的报价。

另外，国内各地还有一些本土的专业提供人力资源咨询服务的公司，比如北京的和君创业咨询有限公司、深圳的硕旺人力资源产业有限公司、武汉的布朗德管理咨询有限公司等。

这些公司对客户也能够提供专业的人力资源咨询服务，与前者相比它们最大的优点就是项目报价和运作成本比较低，深受广大中小型企业的欢迎。国内大多数企业在考虑运作成本时最好首先选择一家当地的人力资源咨询机构进行合作，如果势力比较强大的公司也可以首先考虑一家知名度比较高的人力资源咨询机构进行合作。