物业全生命周期管理

物业全生命周期管理（精选10篇）

1.物业全生命周期管理 篇一

引言

电网企业的资产分布广泛,具有管理链条长,设备生命周期长,实物变动与价值变动不一致等特点,给电网资产运行、维护与管理带来极大压力，因此,加强电网资产管理,提高资产管理质量,实现资产全生命周期管理已经成为电网推行精益化管理的核心课题。

1. 资产全生命周期管理内涵

传统的资产全生命周期管理主要是围绕资产全生命周期成本管理(Life Cycle Cost,简称LCC)展开,是以资产为主线实现其生命周期内所有成本的归集,包括购建费用、运行费用、检修维护费用、故障费用(亦称惩罚费用)、废弃费用等。而改进的资产全生命周期管理(Life Cycle Asset Management)是在传统的资产全生命周期成本管理(LCC)的基础之上创新,对资产全生命管理的内容进行了丰富和扩展,统筹兼顾资产可靠性、使用效率、使用寿命和资产全生命周期成本四者的关系,以实现资产的可靠性、使用效率、使用寿命和生命周期成本(LCC)综合最优为目标,由统一明确的管理策略,贯穿资产生命周期各阶段、互相衔接的业务流程和层次清晰、科学、全面的评估考核体系,以及适应资产全生命周期管理的协调一致的组织架构,并以充分集成的信息系统为支撑所组成的界面清晰、统一协调、科学高效的现代化资产全生命周期管理体系。综上所述,资产全生命周期管理,是从长期经济效益出发,全面考量资产规划、设计、制造、购置、安装、运行、故障维修、改造、更新、直至报废的全过程,以期最小化资产的全生命周期成本并最优化资产整体经营效率的一种管理理念和方法。

2. 电网企业资产管理工作与资产全生命周期管理的差距

电网企业目前的项目资产管理模式强调阶段的划分和顺序性,规划设计、设备采购、工程建设、生产运营和退役报废等各个阶段由不同的部门进行管理和实施, 对电网的新建、扩建、技改和检修的统筹考虑、整体优化方面还存在不足,各阶段管理者往往关注本阶段的目标,对整体系统考虑不够,往往只能达到局部优化和阶段最优,却难以实现资产全生命周期成本最优。

如目前在资产规划的职责分工上,计划发展部主要负责基建及配网技改规划,生技部负责主网技改规划,整体上缺乏对资产的新增和技改进行统筹考虑和综合平衡;其次,目前规章制度的管理流程和工作机制还不够规范,未对资产管理制度进行统筹优化,制度之间缺乏有效的协调,部分制度和标准需要进一步统一,其中最具代表性的是建设标准和运行标准不统一;此外,对于退出运行的设备尚未建立在一定范围内统筹安排使用的机制,部分设备未到退役期,在尚未利用价值时即退出运行,一定程度上造成了资源的浪费。

3. 实现资产全生命周期管理的途径

资产全生命周期管理是一项全面、系统的管理创新工作。采用全生命周期管理的思想对资产进行全方位的动态管理,进而从管理的全方位对之进行规划、设计和执行,才可确保其落到实处、收到实效,本文重点从以下五种相辅相成的途径来推动资产全生命周期管理目标实现:

(1)建立先进的管理策略

资产全生命周期管理的总体策略是突破传统的重设备管理、轻价值管理,重局部优化、轻系统优化,重职能管理、轻流程管理的资产管理模式,建立先进的资产生命周期全过程、闭环管理模式和分层、分类管理体系,以“流程管理”代替传统的“职能管理”,并以全方位的评估考核,先进、统一的信息化平台固化业务流程、采集业务信息、建立分析体系和决策模型,落实各项管理措施,实现资产全生命周期管理系统最优的目标，

(2)构建协调各管理环节的业务流程

资产全生命周期管理需构建协调各个管理环节的业务流程,以核心流程贯穿资产管理的全过程,通过协调各具体业务流程之间的衔接关系,特别强调流程中的跨部门协作,完善跨部门交接的流程关键节点设计、相关职责以及交接控制点,形成流程之间的紧密结合,建立完善的闭环管理机制。同时,在整个资产全生命管理的各个业务流程环节,将实现价值流、物流、信息流的三流合一。

(3)优化跨部门协作管理模式的组织结构

由既有组织架构以职能驱动的“条块化管理”模式转变为以“流程管理”为导向、流程与职能结合驱动的跨部门协作管理模式,促进管理部门之间、管理层次之间进行充分的信息共享和交互并建立制度加以保障。

(4)建立评估资产管理绩效的考核体系

为促进对资产全生命周期管理的持续改进,需建立全面的、兼顾先进性和可行性的资产管理绩效评估考核体系以衡量资产全生命周期管理工作的效率和效果。关键绩效指标主要包括资产使用可靠性、使用效率、使用寿命和生命周期成本的指标,覆盖资产全生命周期管理的各个方面。

评估指标架构从策略目标出发、与业务流程挂钩、将战略目标逐级分解、通过分层设计形成一套具有“金字塔”结构的评估指标。

(5)构建运行高效的资产管理信息系统

由于资产密集型电网企业电网资产数量大、品种多、业务量大,信息化系统具有数据精确、运行高效等特点,试行资产全生命周期管理,会出现大量的信息,各部门之间要实现信息的共享,处理信息的效率与准确性、实时性的要求也随之提高,因此建立资产管理系统是企业实现资产全生命周期管理的重要手段。信息系统的实施以互通的流程实现无缝链接,以固化的流程强化责任,有助于实现统一管理、分级负责、过程控制、责任到人及节约、有效地使用固定资产,提高数据准确性和降低业务人员的工作强度,规范经营,提高企业效益。借助信息系统的实施,各部门、各环节将被有机组织结合起来,构成一个强有力的整体系统,获得更大的整体功能。

然而,信息化只不过是一种为管理服务的手段与工具,要想真正使其发挥强大的功效,企业必须将科学的管理思想与方法同先进的计算机应用技术相结合。

4. 结论

资产全生命周期管理既是一种先进的管理理念,也是一种科学的管理方法,能够在电网资产安全稳定运行的前提下,实现整个生命周期成本最小。在电网企业全面推进资产全生命周期管理是一项创新性的工作,需要在理论研究和模型方法创新方面做大量的工作,从而推进电网企业的成本节约和效益提升。

参考文献:

[1]翟南方,张安.现代企业资产管理-EAM系统的原理与应用[M].电子工业出版社,6月.

[2]靳希,陆哲敏.全寿命周期成本分析方法在电网黑启动设计规划中的应用[J].电力科学与技术学报,2007,22(1):67-71.

2.物业全生命周期管理 篇二

提到绿色建筑与普通建筑, 二者最大的区别就在于对建筑全生命周期管理理念的应用。在智能建筑行业中, 建筑全生命周期管理和大数据分析软件平台可以并称为给项目运维者提供服务的超强力管理工具。

实际上对于一个项目工程来讲, “工具”的应用与否, 首先和产品技术并无直接关系, 而是取决于它的管理模式与主管领导, 工具再好若不被领导采用、不被人应用也不过是白用功;其次, 我国目前的市场经济是从计划经济转变过来的, 因此许多项目实行的还都是部门分工负责制, 眼下却要在此基础上将所有领域的数据集中到一起进行管理, 这就需要所有部门都必须做到信息透明, 着实增加了难度。但如果这个时候将物联网技术应用其中, 便可轻松将各种数据整合分析, 无权限者也无法中途对信息进行修改、变动, 如此一来将十分有利于项目工程的整体管理。

一般的资产管理是指折旧、投资或是采买设备之类的资产价值管理, 而企业资产管理系统实际上还包括具体的实物、设备设施运营状况以及备品备件所有运营的时间长短等内容。目前该系统虽受关注, 但运行起来效果却并不理想。尤其是随着物联网、云计算、大数据等新兴技术的普及, 很多系统都借助云网络进行了集成整合, 所以企业资产管理系统的很多功能事实上都是可以借助其他手段实现的。

现在的智能建筑领域中, 很多单位的盲目投资造成了大量的能源浪费, 就像一些企业资产管理系统, 其成本都是以百万美元计数的。前期投入后, 为了构建出能使系统良好运行的环境, 还要再建数据库和各种网络系统, 花费愈来愈高, 但实际效果却不明显, 于是便造成了浪费。这样的系统整体看来还是弊大于利的。

现在许多工程项目应用的系统, 像是刚提到的企业资产管理系统或是机场工程相关系统, 对于数据收集的要求都很高, 但就建筑一些现有的设备来说, 随着使用者管控的内容越来越多、越来越复杂, 还是很难实现智能化的。为了改进现状我们还是应该引入一些新兴的技术去进行数据管理。而对于大数据分析平台来说, 其最基础的部分就是数据采集。

举例来说, 机场工程中最大的系统平台即信息集成系统, 其最重要的功能就是数据采集。该系统能够收集整个机场工程中的所有有效数据, 经过后续分析后判断产品工具是否有效、是否需要开启清洗功能等。在这些数据被有效地结合起来后, 还会有经验丰富的管理人员根据分析结果进行人员、设备的协调配置, 既节省了人力物力, 还免去了各系统间数据互传会产生的误差。

未来, 在数据集中的大背景下, 像信息集成系统这样的平台将在各行各业中普及推广, 包括银行、电信、乃至机场、航空公司等。待数据收集技术逐渐成熟后, 下一步要做的就是针对业务建模, 如何有效地将已收集到的数据进行梳理、整合、应用。再以机场的安检、航班管制等系统为例, 拥有相应的信息数据集中平台, 是可以通过有效的业务模型在工程判断过程中提高一定效率的。

实际上, 系统整合说起来简单, 真正操作起来却困难重重, 主要原因在于接入的系统太多太复杂, 有时甚至会因为备件不够而难以支持系统的运行, 于是便出现了问题。而接入系统无人监理, 应属于管理职责的层面。这个管理也是非常全面、非常庞大、非常上层的。

对于智能建筑来说, “管理”多指对设备的运行管理。而我国自20世纪80年代初开始进行智能化建设, 在管理层面一直差强人意。眼下, 国内已兴建了许多智能楼宇, 且每个建筑中都设有5A系统, 但其中的设备监控系统却始终一塌糊涂, 原因在于建设者和使用者均不够了解自己拥有的安防设备, 甚至对于其处于什么状态、存在哪些漏洞、哪些地方需要改善, 都全然不清。

如此便更加突出了“管理”的重要性, 尤其是刚刚各位提到的这些上层的总系统的管理, 功能齐全更加重要。于是, 众多系统的整合形成了智能建筑, 大规模智能楼宇构建了智慧城市系统。从智能建筑到智慧城市, 是建筑理念的提升, 也是我国社会建设又一大变革。

智慧城市的热潮从2014年一直持续至今, 大到智慧城区, 小到智能化单品, 都是市场的宠儿。新的理念刺激市场形成新的商机, 新的机遇也为企业带来新的挑战。

具体可以总结出两点:一是, 企业对市场的理解还不够全面, 归根结底是对顶层设计目标的认识不够明确, 导致企业的硬件技术和软件运维结合得不够完美, 致使企业发展增速缓慢;二是, 对工程项目现场的验收尚不够严格。实际上, 美国标准也好, 欧洲标准也罢, 只要能够按照统一的要求精确验收, 关注到每个细小环节, 建筑的智能化建设才能实现, 真正做到把每分钱都花到刀刃上。

所以, 这就更突出了“管理”的重要性。如果我们拥有一个专业的管理服务平台, 它就可以通过厂商自己的硬件产品进行环境支持, 同时还能借助厂商自身的软件技术进行运维管理, 从而真正实现软硬件的结合。

上海玖道信息科技有限公司

上海玖道信息科技有限公司创立于2006年, 是一家从事软件开发、系统集成与服务的高科技公司。

玖道科技自成立以来, 专注于流通、港口等行业应用的开发与服务。公司致力于港口的大型EAM管理系统, 流通行业的CALLCENTER系统、远程监控系统及EAM管理系统等领域中的应用。

3.物业全生命周期管理 篇三

关键词：产品生命周期管理；物料清单；产品数据管理

中图分类号：F426.5 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）26-0059-03

近年来，我国飞机研制和生产的需求量逐年增加，各研产单位任务中，压力大，从而建立高效科学的数字化管理系统已经成为提高飞机研制效率和质量的迫切需求。

飞机的研制技术含量高、系统复杂、研制周期长，对研制管理工作要求极高，然而我国至今还没有一个正式、完整的研制管理系统。飞机的研制有其鲜明的行业特点，品种多、小批量、产品复杂等。在飞机的研制的各个阶段，可以生成不同类型的物料清单。飞机生命周期中各类BOM的演变，反映了产品生命周期中的产品定义数据的不断成熟的过程。从当前局势来看，如何有效管理不同阶段的BOM信息，已是亟待迫切解决的问题。

物料清单（BOM）是描述企业产品组成的技术文件，作为制造型企业产品数据管理的核心，贯穿于方案设计、详细设计、工艺规划、工程试制、加工制造、销售维护直到产品淘汰报废的各阶段，这表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。

1 航空飞机研制过程BOM的演变和现状分析

通过对国内几家航空主机所和主机厂单位物料清单管理现状的业务进行调研，总结分析如下：

①工程BOM。上游设计单位从产品功能设计的角度形成的产品零部件结构树是产品生产单位的数据源头。需要给出物料清单和父子组成关系，在企业管理表现为产品明细表。在工程BOM构建中，需要表格件、无图件的处理方式。层级划分上包括机种层、机型层、专业层、构型配置层、零部件层等。

②工艺BOM。生产单位接收到设计单位下发的设计物料清单，不能进行修改，工艺人员在计算机辅助工艺设计中，从分工的角度对设计物料清单进行调整，并补充工艺组件信息，它是进行工艺任务分工和工艺文件编制等工艺准备的基础。

④建造BOM。建造BOM是指管理多个合作方所提供的零部件，控制和管理各合作厂不同的零部件的加工状态以及标识。对不同承制厂提供的多个同种零件进行区分管理，实现统一批次、序列号的交付授权编号信息管理。目前各家制造厂商都是提供的纸质文件。

⑤架次BOM。架次BOM是交付给客户时的产品架次状态。主要目标是管理控制单架次飞机的技术状态，已经使用的具体架次飞机产品中的零部件及其相关互换件、替代件，提供实物制造，架次装配，维修、大修预测的准确信息。在此基础上跟踪、管理、记录在试验、飞行过程中出现的问题，同时记录修理了哪些零件，替换了哪些零件。并考虑有限寿命设计，清楚跟踪零件寿命，试验运行和装机运行记录，以及目前使用状态。目前，国内各家单位尚没有有效管理该部分信息。

2 多BOM管理的目标和体系架构

根据以上对BOM管理现状进行的分析，提出BOM管理的核心需求，用来定义生产型企业进行BOM信息化管理的实施目标：

①工程BOM、工艺BOM、装配BOM、工艺结构BOP（Bill of Process）数据的结构化管理，提供BOM多视图管理功能，实现以各视图BOM结构树为核心的产品数据管理。

②BOM视图的转换。多个BOM视图之间存在一定的演变过程和内在关系。其中，设计BOM是工艺BOM组织和管理的基础，工艺BOM则是制造BOM组织和管理的基础。

③建造BOM和架次管理，实现BOM的实物状态管理，通过对批次BOM数据的技术状态固化，可以随时查看某一批次或架次的产品数据和制造数据。

④工艺结构BOP作为制造BOM的核心组成数据，需要对工艺规程进行结构化管理，反映工序、顺序、生产位置、所需设备、工装资源等。通常会采用3PR（产品-Product、工艺-Process、工厂-Plant、资源-Resource）模型表示。

⑤BOM数据的流程控制。通过流程控制，不仅可以保证BOM数据的正确性和有效性，而且通过记录签审信息，便于签审过程的追溯和签审历史信息的参考重用。

⑥BOM的变更控制。对BOM变更过程进行严格有效的管理，确保变更过程可控、变更结果可信，从而保证数据的准确、完整和一致。

⑧与ERP系统集成，提供所需装配BOM数据和结构化化工艺数据。

飞机多BOM管理平台体系架构如图2所示，主要包括以下内容。

①工程设计管理。工程设计管理的功能主要包括工程设计BOM的建立与维护、B0M审核、产品变量配置、EBOM变更管理、EDA数据管理。EBOM建立可在产品的设计过程中，直接由CAD双向集成获得，或通过单层BOM手工搭建的方式，系统通过版本管理功能对EBOM维护进行版本控制；EBOM审核功能可以对EBOM审核过程进行控制，确保EBOM数据有效、正确；EBOM产品配置可以对产品系列BOM数据进行变量控制，形成全BOM管理，便于对全机型的产品结构进行管理；EBOM变更管理则对EBOM变更过程进行有效地控管，确保更改结果准确可信，更改原因可追溯。

②工艺规划管理。工艺规划管理的功能主要包括工艺规划BOM的建立与维护、BOM审核、工艺文档管理、工艺文档更改管理、变更管理等等。其中初始工艺规划BOM的建立可以由EBOM转换而来，也可以通过手工搭建；工艺文档管理支持基于工艺BOM的工艺文档创建、修改和签审，工艺文档管理过程涉及到与CAPP的集成互操作。工艺结构BOP可依据工艺规程进行构建，反映工艺、工厂、产品和资源之间的关系。其他功能与EBOM中类似。

③制造工程管理。主要功能包括实作BOM（建造BOM和架次BOM）建立与维护、BOM审核、实物交付文档管理、电子卷宗的数据管理、串换件管理、试验次数、寿命信息管理等。其中，初始建造BOM可以由EBOM或工艺规划BOM转换而来，也可以手工搭建或批量导入，其他功能与工艺规划BOM中的相应功能类似。

④维护维修管理。主要功能包括维护BOM建立与维护、维护BOM审核、服务计划和服务数据管理、维护数据更改管理。其中，初始维护BOM数据来自架次BOM，在架次BOM的基础上增加维修变化实物信息，主要通过变更过程进行记录。此外，维护维修管理涉及外部的维修厂，需要根据企业实际业务情况制订管理规范，明确维修记录方式进行统一维护跟踪管理。

3 结 语

飞机的研制技术含量高、系统复杂、研制周期长，只有有效实现了全生命周期多BOM的统一管理，才能对整个飞机的研制过程和技术状态进行有效控制。笔者结合自己多年在飞机研发过程的认知，打破传统对单BOM（工程BOM）的管理方式，提出对整个飞机全寿命周期管理的BOM数据结构化管理方式，将会对企业飞机研制过程管理和信息化的进一步深化建设提供参考，为飞机研制的技术状态的有效管理提供支持。

参考文献：

[1] 王庆林.飞机构型管理[M].上海:上海科技出版社,2009.

[2] 李勇,郑朔昉.民用飞机研制阶段划分若干问题探析[J].航空质量标准化,2008,(3).

[3] 范玉青,梅中义,陶剑.大型飞机数字化制造工程[M].北京:中航出版传媒有限责任公司,2011.

4.全生命周期看有机 篇四

有人说，有机农业投入高，产出低，不符合中国国情。雷龙认为从全生命周期来看，有机农业成本更低。他提议全社会一起来算五笔账：

“有机农业初期投入高，见效慢，但5年后成本更低。比如，常规茶园的茶树老化快，一般10年后就要重种，而有机茶树树龄长达20年。采用立体种植的方式，套种降香黄檀和沉香等驱虫避害，长短期效益相结合，产生了更高的经济价值。”这是第一笔账。

“农残超标已成为严峻问题，直接阻碍中国食品走向世界。农药的使用严重污染环境，有些残留在土壤里难以降解，有些则进入地表水或地下水，加重了水污染。未来，我们要付出多大的治理代价？”这是第二笔账。

“在我们的餐桌上，常常出现农药‘鸡尾酒’（农药‘鸡尾酒效应’是指多种农药的混合物会造成累加效果，甚至协同效应），只是消费者不了解而已。大量恶性疾病的发生与环境和饮食有直接关系。高昂的医药费及生命的代价，无论是家庭还是国家都是不能承受之重！”这是第三笔账。

“常规农业向土地夺取养分以维持生产，常规农业以不可持续的方式养活整个世界。不可持续的方式使土壤沙漠化，蚯蚓等有益生物灭绝，导致大量农业用地失去生产能力。未来，中国粮食安全和粮食自主性如何解决？”这是第四笔账。

“一个农残问题严重的污染大国一定会备受制裁和歧视，很难成为经济强国！”这是第五笔账。

5.薪酬总额全周期管理 篇五

文，朱国成

在当下企业经营成本持续走高的情况下，很多企业都试图加强对薪酬总额的控制，从毛巾里挤出水滴来。每到岁末年初，正是制定下一年度企业薪酬总额预算的时候，这或许也正是很多企业HR为此而痛苦的时候。

一、薪酬总额管理的死循环

（一）鸡生蛋、蛋生鸡

大多数企业最常见的薪酬总额核定方法，就是在上年度薪酬总额历史水平的基础上，根据对本年度经营状况预测，比如销售额及利润情况以及人员规模扩张、经营重点等，进行若干必要修正、得到本年度薪酬总额。

这种核定方法长时间延续，会逐渐丧失原薪酬总额基数的科学性，而陷入一种“鸡生蛋、蛋生鸡”的死循环。一些人不禁反问，上年度薪酬总额基数的科学性何在，本年度各种修正因素调整的合理性如何保证？

（二）追根溯源

在自然状态下，大量中小企业薪酬总额是一个自然累积的结果，随着企业发展、人员增加不断累加形成薪酬总额。这种自然状态缺乏对工资总额的有效控制，在企业规模较小的情况下，其弊端并不明显，因为中小企业经营者完全可以对员工工资全盘掌握；但当企业发展到一定规模时，人工成本面临失控、问题开始显露；也可能是反面，企业工资落后于市场水平，缺乏激励性。

而对于某些国有企业而言，薪酬总额源头可追溯到计划经济体制时代，大多数国有企业十余年来延续着上面陈陈相因的循环过程：年底申报下年度薪酬总额计划，要多多地争取“粮票”，否则下一年度的各项工作都无法推动，因为要在各种条件约束之下国企分配改革只能在增量的再分配上动脑筋，动存量是不现实的。

（三）简要分析

我们必须认识到，不同所有制、发展阶段的企业在薪酬总额管理上所面临的问题和目标是根本不同的。

对于民营企业而言，其追求是在企业人工成本控制与薪酬激励效果之间求得最佳平衡点；如果将薪酬看做投资而非成本的话，也就是要求企业在薪酬上每一分钱投资都必须激励效果最大化。

对于国有企业，其工资总额管理则是要从国企改革的整体背景去看待，由于突出的委托代理关系问题，国企的实际经营者往往缺乏足够动力去控制人工成本，其用人机制、薪酬管理且并不完全遵循市场化原则，因而问题更加复杂。

二、回归基本面看薪酬总额

回到基本面重新审视薪酬总额，首要的问题是弄清薪酬总额的实质是什么。我认为可以从两个基本方面理解： 一方面，薪酬总额是企业所能用于雇佣劳动力的全部资源，且其总量是有限的。换句话说，企业就只有这么多钱用于给工人发工资。但是，企业同时还面临另一个硬约束，由于企业只能被动接受外部劳动力市场既定价格，这样企业所能雇佣的劳动者的素质水平和数量也就被间接决定了。也就是说，企业只能用既定数量的薪酬、雇佣相应素质和数量的劳动者，以达成企业的经营目标。这就构成了一个硬约束。

另一方面，薪酬总额同时包含着激励机制。在既定的薪酬总额之下完成了比计划更高的经营目标，必须给予奖励，否则就没有动力去超越目标。也就是说，在前一个硬约束之上，鼓励花更多的薪酬获取较之更大的企业收益，这就是一个软约束；但显然，薪酬仍然只是“小头”，企业收益才是“大头”，这也就是工效挂钩及其“两低于”原则，即工资总额的增长要低于销售额的增长、人均工资的增长要低于人均销售额的增长

三、薪酬总额的全周期管理

明晰了薪酬总额的性质，那么到底应当如何核定薪酬总额，如何进行薪酬总额管理呢？ 薪酬总额基数核定、工效挂钩等受到特别重视，而忽略了薪酬总额的全周期管理。

（一）薪酬总额预算

薪酬总额预算是确定薪酬总额管理的起点，其方法包括： 一是通过指标控制，主要是通过工资总额比率（工资总额占销售额比率）、劳动分配率（工资总额占净产值比率）以及盈亏平衡点等确定薪酬总额的合理水平，从而实现对工资总额的控制。这种控制方式是从市场对企业产品成本要求的角度对企业工资总额进行主动控制。当然，不同行业以及企业的上述各指标的合理水平完全不同。

二是通过岗位设臵、定员标准的控制实现对工资总额的控制，其思路很简单：通过对岗位设臵和定员标准实现对人员总量的控制、然后确定各类岗位的工资水平，这样，工资总额很自然就被确定了。

三是对上述两种方法的综合运用。企业通过上述两类办法对内部各经营单位和部门分别实行总额预算，经营单位按照上述控制指标核定，而职能部门通过定岗、定员方式核定。其基本假设为：在公司对每个部门投入既定的前提下，给予部门内部用人自主权，即所谓的“增人不增资、减人不减资”。

第一种控制方式是一种宏观控制，而后两种控制方式则是微观控制。实行微观工资总额管理方式最大的弊端是，人力资源部门拥有了控制部门工资总额的有效手段，但是如果当部门确实存在人员增加需求的话，人力资源部门的刚性人员控制和工资总额控制可能对公司业务发展构成影响。因而，应当允许在某些情况下重新核定部门定员和工资总额，如职责、流程调整，技术更新，新业务拓展等。

（二）薪酬总额发放控制与调整

薪酬总额基数和奖励机制确定后，还必须在接下来的薪酬总额使用过程中实施控制与调整。最基本的是工资总额使用进度控制。基本原则是，人力资源部需要根据时间进度相应比例使用工资总额，一般不可超进度使用。

然后是必要调整。企业应当根据经营状况及内外环境变化对工资总额使用情况进行调整。比如2008年金融危机来临时，大量企业削减员工薪酬就是这个道理。

（三）薪酬总额核算

每年年底要根据企业经营效果核算薪酬总额实发额。一种情况是，一般企业会在工资总额中切分出一部分，留作蓄水池、机动使用，留存到年底根据企业经营状况核算工资总额实发额，在蓄水池基础上多退少补；在年底作为年终奖金一次性使用。第二种情况则是企业用本年度工资总额实发额调整下年度工资总额，即工资总额奖惩在下年度兑现。

薪酬总额核算还要对当年度薪酬总额的使用情况进行检查，按照预算的习惯做法，如果当年度薪酬总额都未使用完毕，那么必然会在下年度核减；因此很多国有企业人力资源部一般都会在在年底将薪酬总额的结存部分以多种名目发放。这就是国企薪酬总额软约束问题的表现。

（四）薪酬总额分析调整机制

上面是企业内部在一个年度周期内薪酬总额管理的基本过程，但薪酬总额管理还需要从更长的时间跨度和更广阔的范围上进行趋势分析。主要是两个方面，一是对企业薪酬总额多年度纵向比较，尤其是对人工费用比率、劳动分配率的比较；二是要对同行业、同类型企业的上述指标进行横向比较。然后根据上述指标的合理性程度、企业竞争力情况对薪酬总额以及管理机制进行调整。

以上各原则适用于单体企业薪酬总额管理。但我注意到，薪酬总额问题在国企、在集团型企业表现得尤为突出，下面对这两个类别企业进行简要分析。

四、国有企业薪酬总额管理的特殊性 国有企业薪酬管理具有特殊性，其原因何在？

（一）复杂的委托代理问题

实际所有者缺位的委托代理关系使国有企业薪酬总额管理变得更加复杂。对于一家老板同时是经营者的小企业来说，这位小老板有天然的动力为每一份工资精打细算，因而即使没有薪酬总额管理，也不必担心企业薪酬总额失控；除非这家企业的规模大大超出了老板的控制能力。

但是，对于一家具有一定规模的国有企业，国资部门作为出资者代表行使所有者权利，但终极所有者与国资部门、国资部门与具体工作人员之间存在更加多重的委托代理关系，这时就无法保证企业经营者具有充分的动力控制工资总额。从事实上看，国企总是要与劳动部门、国资部门反复争取更多的工资总额，在很多国企工资总额被称做“粮票”，计划经济时代的配额供给载体在这里非常传神的表达出当前国企工资总额管理的困境。在所有权与经营权分离的企业，委托代理关系都存在，只不过国企的委托代理问题更加复杂。

（二）非市场化的软约束机制

国有企业薪酬总额管理的更大障碍还在于，国有企业用人和薪酬机制的非市场化。国有企业的经营者主要来自于任命，而非在法人治理下从经理人市场中选择，其薪酬因而也并非市场定价；企业内的其他人员虽然市场化程度相对较高，但也并非完全市场化。比如，大量垄断国有企业某些岗位薪酬远远高于市场水平，在同一企业内由于用工身份不同而薪酬差异巨大的问题，完全市场化的派遣工的薪酬要远远低于正式工。

这样，前面分析的对于薪酬总额决定至关重要的市场机制变成了软约束。企业薪酬总额不是在市场机制下决定的“只能这么多”、“这么多最好”，而是“需要多少就得给多少”、“越多越好”。

（三）分配问题的复杂性

国有企业改革是从放权让利开始的，政府部门分配自主权逐步下放给国有企业。但实际上，工资总额的核定却掌握在劳动和国资部门手中。因为这不仅涉及国有企业内部微观管理，还关系到宏观层面上的社会分配公平问题。从近年来不断爆出的关于个别垄断国有企业薪酬畸高问题来看，国企薪酬分配却拨动着社会公平的神经。

作为真正市场主体的企业的薪酬总额管理从本质上是一致的，但国有企业薪酬总额问题是由于特殊背景和因素变得更加复杂，五、集团公司多层次的薪酬总额管控

集团公司薪酬总额管理问题较单体企业更加突出。只有从集团管控的角度深入分析集团公司的薪酬总额管控问题。总的来说，集团公司工资总额管理必须根据集团核算关系和管控模式，采用不同的工资总额管理方式：

（一）独立核算是工资总额管控的基本途径

独立核算是实现集团公司工资总额管理的基本途径。独立核算的目的就是清晰的确定投入产出关系，从而使每个经营单位都具有控制成本、增加产出的动机。否则，永远无法跳出经营单位与总部在工资总额上进行博弈的圈圈。因此，在工资管理上，一个基本的原则就是能够独立核算的就一定要独立核算。

还应当注意的的是，这里所说的独立核算是管理意义上的核算，与法律意义上的独立核算是不同的。因此，即使对于分公司，也一样可以独立核算，只要其相对独立，能够对投入产出进行核算就达到了目的。同时，独立核算也不应理解为简单的承包制。

（三）建立与集团管控模式相匹配的工资总额管理体系 工资总额管理必须服从于集团管控模式。一般来说，财务控制型和战略控制型管理模式则一般不从经营单位岗位与定员的微观层面对其工资总额进行控制，而是从投入产出的角度对工资总额进行管控。但由于多个经营单位的存在，各经营单位之间必然存在相互攀比；如果各经营单位情况差异性较大，那么在平衡比较中问题将更为突出。以下是解决这一问题的主要建议：

1、基于集团战略科学确定子公司考核指标体系

这是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标的话，薪酬总额控制无法实现。从这个意义上看，薪酬总额的管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。

2、科学的指标标准博弈过程

指标确定后，指标标准的确定就是非常重要的。如果标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；如果标准过低，则激励成本提高。

合理的指标标准确定过程，首先应当是在集团经营计划指导下制定的，即基于对集团经营指标的分解，如销售额、利润等指标子上而下的分解过程；但是，单纯的自上而下模式带来的问题可能造成无法充分考虑子公司自身特点，因此子公司也应当拥有指标标准确定的一部分发言权。这就形成集团与子公司的博弈。

3、经营班子薪酬单列

子公司经营班子薪酬是必须单列的，如果将其薪酬纳入子公司薪酬总额内，则发生内部分配失控的风险增加。从更严格角度看，公司高层经营者薪酬是一个独立的体系，但根据目前国内企业的情况，可以纳入子公司范畴，但必须单列。即经营班子薪酬独立核算，不得挤占一般员工工资总额，也不计入子公司人均工资。

4、丰歉调节机制 在薪酬总额管理机制中，一个重要的内容是以丰补歉，即对于大大超出计划而形成的薪酬总额奖励部分，超过一定比例的，不得在当年发放，而是形成薪酬总额调节基金。在由于各种原因导致的薪酬总额减少的情况出现时，可以动用薪酬总额调节基金，保证其基本水平。

5、建立平衡比较机制

不得不承认的是，很难找到一个绝对客观合理的工资总额标准，但从标杆管理的理念出发，建立与竞争对手、以及集团经营单位之间的平衡比较机制是非常必要而有效的。这种比较有三个方面：

（1）与竞争对手的比较

将各经营单位与主要竞争对手的工资总额进行比较，当然这取决于是否能够获得竞争对手的数据资料。

（2）集团经营单位横向比较

集团经营单位之间的相互比较却是完全可以实现的，这种方法对于全国性的产品及服务较为单一的集团公司尤其具有实际操作意义。通过横向比较就可以在集团公司内确立标杆，作为各经营单位的努力目标，同时还可以通过对标杆的研究，找到集团的最优方法。

（3）基于时间的纵向比较

还应当对上述各项指标进行各年度的纵向比较，以使我们更清晰的看到各项指标在各年度间的发展趋势，还可以分析得到影响工资总额变动的主要因素。这对于横向比较中不同发展阶段的经营单位是具有指导意义的。通过以上比较，就可以确立标杆，不断改善内部管理。而平衡比较机制也可同样可以应用于各项指标值、经营班子薪酬的确定上。

6.物业全生命周期管理 篇六

大型电力施工机械全寿命周期的安全管理

大型电力施工机械是电力施工企业施工能力的.象征,也是施工安全管理的重点.如果大型电力施工机械的安全隐患得不到及时和有效根治,电力施工企业的安全将无法得到保证.介绍了大型电力施工机械发生生产事故的原因以及全寿命周期安全管理的概念和主要内容.

作 者：蒋庆其 作者单位：湖南省电力公司,湖南,长沙,410007刊 名：电力安全技术英文刊名：ELECTRIC SAFETY TECHNOLOGY年，卷(期)：11(3)分类号：X9关键词：安全管理 电力施工机械 全寿命周期

7.全生命周期工程造价管理研究 篇七

关键词：生命周期,造价管理,工程造价

在国家积极进行现代化建设的大背景下, 工程行业取得了飞速发展, 工程项目造价管理也变成了一门学科, 并且已经在工程行业得到了普遍重视。所谓全生命周期工程造价管理是指建筑项目在整个运营周期的各个阶段的管理措施, 具有分度细、跨度大的特点。在建筑项目整个运营周期应用全生命周期工程造价管理能够大大提高工程造价项目的科学性、准确性, 对提高造价控制能力十分有利。

一、全生命周期工程造价管理概述

工程项目要想实现经济的效益就必须实施造价管理, 由此可见, 在工程项目中全生命周期工程造价管理的重要意义。所谓全生命周期工程造价管理是指建筑项目在整个运营周期的各个阶段的管理措施, 具有分度细、跨度大的特点, 它是一种综合的管理手段, 包含多门学科的知识, 涉及的范围也非常广, 将它们全部集成一个体系, 实现对工程项目全方面的造价管理[1]。一般来说, 全生命周期工程造价管理具有以下特点:一是设计面广, 具有非常大的管理时间跨度。无论是工程项目的任何阶段都离不开全生命周期工程造价管理, 不仅仅包括施工阶段, 同时也不仅涉及到成本、效益, 在项目实施方面还包括项目规划以及后期运营阶段。二是具有非常明确的管理目的。全生命周期工程造价管理的最终目的是将项目的总造价控制在最小, 全生命周期工程造价管理包含两方面内容, 一方面是成本分析, 另一方面是成本管理。三是可控的管理过程。在各个阶段进行成本分析, 能够确定工程造价并且对其进行控制, 而且对工程造价的控制具有主动性, 大大减少了经济损失。

通过对全生命周期工程造价管理的分析发现, 与全过程工程造价管理相比, 它的管理内容更加全面, 管理也更加的具象化, 管理手段也十分丰富, 总体上来看, 具有非常强的优势。

其内涵体现在以下几个方面:从时间跨度上来看, 它包含工程项目整个阶段, 由于时间跨度非常大, 所以在造价管理方面也更加科学、全面。从招投标上来看, 它能够为投资者提供决策, 从而帮助决策者做出正确的投资决策。从项目方案设计上来看, 它的应用使得项目设计更加全面, 在确保工程质量的基础上, 节省了项目成本。从项目建设上来看, 能够确保施工过程的科学、合理。

二、全生命周期工程造价管理理论框架

1、过程划分

在工程项目中要想应用全生命周期工程造价管理就必须先要对过程进行划分, 明确不同阶段的控制内容和重点。我们知道, 一个工程项目从最初的设计到后期运营管理, 中间需要经过多个阶段, 所以具有非常大的时间跨度。在划分项目全生命周期的时候, 可以按照时间、工程进行程度等进行划分, 最后明确控制的重点内容。

2、成本分析

通过前文分析我们了解到, 与全过程工程造价管理相比, 全生命周期工程造价管理包含的内容更加全面, 除了工程建设所需成本之外, 决策、设计以及后期运营成本计算全部都包含在全生命周期工程造价管理范围内。在对这些成本进行计算和分析时需要深入分析不同阶段的建设特点, 而且要科学的评价和管理造价方案, 已达到成本控制的目的。

3、造价控制

全生命周期工程造价管理将整个工程项目划分为不同阶段, 无论是哪一阶段, 都必须按照与之对应的方案以及可行性研究报告中的内容控制造价。

4、统一管控

全生命周期工程造价管理的统一管控体现在造价成果收集、汇总、整理、分析等几个方面, 以分析结果为依据建立智能化的网络系统, 实现对工程项目的规划, 简化管控过程, 从而达到有效控制工程造价的目的[2]。

三、全生命周期工程造价管理实施

1、决策阶段

在决策阶段, 主要的任务就是对工程项目进行全面考察, 然后从可行性、经济效益等多个方面对工程项目进行分析, 最终对项目进行决策。在决策过程中, 需要综合考虑各个方面的因素, 充分分析各种数据, 在确保工程质量的基础上, 争取实现最大效益。

2、设计阶段

设计阶段的主要任务就是对工程造价成本的控制, 在这一阶段, 需要对工程项目所在区域的的能源、气候、地理、交通等与工程项目相关的因素进行充分考虑, 不仅如此, 还应当考虑施工技术、人员水平等等, 当发现问题时要及时解决。

3、施工阶段

整个施工阶段必须按照工程计划方案严格进行, 为了确保资金能够做到合理使用, 需要制定明确的资金使用计划;为了方便工程竣工后对工程款进行结算, 在施工过程中要做好详细记录。在这一阶段, 需要对工程全生命周期造价成本进行充分考虑。

4、竣工阶段

竣工阶段的主要工作是验收工程质量, 并且根据记录结算工程款, 汇总和整理整个工程的所有资料。这就要求相关工作人员以全生命周期工程造价管理为基础, 展开考核工作。

5、运维阶段

第一, 运维方案的制定必须是科学、合理的, 确保成本最小化。其次, 在运维过程中, 要充分运用现代化运维技术, 对各类工程设施进行规范, 在确保满足经济效益和社会效益的同时, 将运维费用降到最低。

结语:

综上所述, 本文首先介绍了全生命周期工程造价管理的概念及其特点, 然后对其理论框架进行了简单介绍, 最后根据工程项目的不同阶段, 提出了全生命周期工程造价管理的具体实施方法。在国家积极进行现代化建设的大背景下, 工程行业取得了飞速发展, 工程项目造价管理也变成了一门学科, 并且已经在工程行业得到了普遍重视。全生命周期工程造价管理是工程项目造价科学、准确的前提, 有助于提高造价控制能力, 将其应用到工程项目建设中具有不可替代的重要作用。

参考文献

[1]周原.基于全生命周期的修缮工程造价管理研究[J].财会通讯 (综合) , 2013 (12) .

8.物业全生命周期管理 篇八

关键词：造价 节能 造价管理

1 前言

建筑节能是落实科学发展观、实现可持续发展的直接体现。建筑能耗巨大，约占社会总能耗的1/3。我国在2000年末时，建筑能耗已占社会能耗总量的27.6％。随着城市化进程的加快和人居生活质量的日益改善，建筑能耗将逐年上升，预测最终升至35％；如果不注重建筑节能，还将超过这个比例。当前，我国正处在建筑节能的重要时期，每年建成房屋面积高达16～20亿m2，是所有发达国家新建建筑面积的总和，而其中97%以上是高能耗建筑，要实现在2020年新建建筑节能65%的目标，建筑节能工作任务艰巨而繁重。

2工程造价对建筑节能的作用

（1）工程造价的保障性作用

工程造价能积极配合建筑节能，满足节能建筑的计价需要，为推广节能材料、采用节能工艺等奠定基础，有效保障建设各方的合法权益。近些年来，各种新型节能材料、节能工艺层出不穷。如用灰砂砖、矿渣砖取代黏土砖，用空心砖取代实心砖，用真空玻璃替代普通玻璃，用预拌砂浆替代现场搅拌砂浆，用商品混凝土替代现场搅拌混凝土，采用节能器具、设备等，这都是建筑节能的具体体现。为满足节能项目的计价需要，各级工程造价管理机构及时补充相应计价依据，测算和发布工程造价信息。

（2）工程造价的引导性作用

工程造價是建设领域价值规律的载体，具有经济的属性。合理利用和发挥工程造价经济杠杆的作用，可以有效引导工程建设朝着节能建筑的方向发展。引导性作用是工程造价在节能建筑上的主动反映，是工程造价在推进建筑节能工作中的高级体现。充分发挥和利用工程造价对建筑节能的引导性作用，可以改变当前仅靠法制与行政手段强制实施建筑节能工作的被动局面。

3全生命周期工程造价的引入

然而要充分有效地发挥工程造价的引导性作用，首先要转变观念，从建筑全生命周期的角度丰富工程造价内涵。传统理论对工程造价有两种较为公认的含义：第一种含义是指工程投资费用，即完成一个建设项目预期开支或实际开支的全部固定资产投资费用的总和；第二种含义是指建设项目发承包工程的发承包价格，即发包人与承包人签订的合同价。不论第一种含义还是第二种含义，都将工程造价的内涵圈定在工程建设期及以前。实际上，工程建设完成后，在使用过程中，仍有源源不断的运营维护费用支出。

随着现代管理科学的不断发展，必须对建设项目使用期的运营维护费用、翻新（拆除）费用加以重视。将工程造价的涵义延伸到使用阶段和拆除阶段，在传统工程造价定义的基础上增加建筑物的未来费用，形成全生命周期的工程造价（Life CyclCost--LCC）含义，即一个建设项目从始至终预期开支或实际开支的全部费用，包括建设、运营、维护、拆除等费用，具体见全生命周期造价分解树（图2）。

图2同时也表明了能源消耗对全生命周期造价的影响，尤其是运行维护费用以能源消耗为主的建筑物，建筑节能与全生命周期造价具有较强的相关性。有资料表明，增加建设造价的5％～10％，就能带来全生命周期造价50％～90％的降低，节约60％～90％的后期管理费用。由此可见，片面的追求低建设造价或低运营维护费用都是不可取的，应该在建设造价与运营维护费用间找到均衡，以达到全生命周期造价的最小，这正是全生命周期造价管理的目标。

4 全生命周期造价管理的应用与条件分析

全生命周期造价管理是一种实现工程项目全生命周期，包括建设前期、建设期、使用期和翻新与拆除期等阶段总造价最小化的方法。

在项目建设前期的决策阶段，对建设项目的全生命周期造价进行整体规划，估算建设成本、运营维护成本以及拆除成本，从多个可行性方案中，按照全生命周期造价最小化的原则，选择最佳的投资方案，从而实现更为科学合理的投资决策。在项目前期的设计阶段，充分考虑选址、能源、材料、水和主要设备等的运营维护等因素，对建造成本、运营维护成本、拆除及翻新费用进行计算，从而实现更为科学的建筑设计和更加合理的选择建筑材料，以便在确保设计质量的前提下，实现降低项目全生命周期成本的目标。在项目建设期，通过招标条件、评标办法、合同的激励与约束等机制，使施工组织设计方案、工程合同的总体策划和工程施工方案的确定等方面更加科学合理，工程质量更加有保障。在项目使用期，按照建设项目的客观情况，合理确定运营维护的管理方式，分析、比较各种不同运营维护方式下的费用支出情况，选择其中最为经济的一种，实现全生命周期造价最低的目标。

研究表明，全面实施全生命周期造价管理，实现从传统工程造价管理到生命周期造价管理的转变，至少需具备以下三个方面的因素条件：（1）工程造价管理知识历史发展的逻辑因素；（2）工程造价管理以外的知识或思想形态状况的因素；（3）社会经济发展水平和既得利益格局的条件。从我国工程造价管理的发展、全生命周期造价管理的理论研究、工程造价市场化水平、市场经济发育状况等来看，理论上已基本具备实施全生命周期造价管理的条件。但笔者认为，实际条件仍存在一定差距，主要表现在：社会认可全生命周期造价管理但不愿主动实施；尚未建立全生命周期造价的规划模型；未建立规划模型与运营维护成本、拆除成本之间的关联；缺乏运营维护费用和翻新（拆除）费用估算依据等多个方面。

5 解决技术障碍，推动全生命周期造价管理

笔者认为，差距可以通过一系列的措施和工作加以改变，如：加强全生命周期造价管理的宣传教育、继续深化全生命周期造价管理的基础理论研究、着手全生命周期工程造价信息数据的积累和编制全生命周期计价依据等。在这些措施和工作中，理论研究成果的转化与全生命周期造价信息数据的积累至关重要。

（1）理论研究成果的转化

全生命周期造价管理是一项前沿性课题，必须要用正确的理论作为指导。目前国内外对全生命周期造价管理的基础理论研究已经较为成熟，问题在于在这些研究成果尚未真正转化为应用技术。由广东省建设工程造价管理总站、天津理工大学等有关单位共同承担的“政府投资项目全生命周期工程造价控制系统”已列入建设部十一五科技项目计划名录，该课题研究的主要目的就是要建立理论与实际的桥梁，分阶段提出全生命周期造价控制的具体方法和工具，将理论研究成果转化为实际应用技术。该课题研究成果的出台，相信必将对全生命周期造价管理的实施起到积极的推动作用。

（2）全生命周期造价信息的积累

全生命周期工程造价信息的积累是开展全生命周期造价管理的基础，没有一定量的数据积累，就无法科学建立全生命工程造价数据模型，无法准确估算各个阶段的成本或费用，更不用提编制全生命周期计价依据。我国工程造价信息数据积累已有一定的基础，如建设前期以及建设期的估算指标、概算指标、预算等额，运营使用期的修缮定额、检修定额、维护指标和养护指标等。但相对于全生命周期造价管理而言，工程造价数据积累缺乏整体性、系统性和全面性，建设项目使用期的运营维护费用数据、翻新（拆除）费用数据严重缺乏，直接制约了全生命周期造价管理的实施。解除这一制约因素，必须以数据标准为基础，建立海量全生命周期造价信息库。首先是数据标准工作，关键是数据标准研究和制定，解决哪些是有用的数据、哪些是重要数据、如何提取有用信息等问题，改变当前缺乏统一的数据标准，大量宝贵的数据得不到有效存储、发掘与利用甚至被无形的浪费的局面；其次是数据收集工作，要利用计算机系统软件、互联网络等先进的技术工作，建立广泛、有效的渠道，开展造价信息的收集、储存等基础性工作。然后才有条件研究并建立全生命周期造价模型，完善运营维护期计价依据。

6结束语

9.基于生命周期的IT服务质量管理 篇九

来源：信管网

2011年07月06日

【信管网：项目管理师专业网站】

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IT服务管理让企业对IT应用的认识上升到了一个新的高度。那么，该如何评估和测量IT服务的质量?上一期里提到的基于生命周期的IT服务管理正是为解决这一问题而提出来的。下面将具体介绍这一方法。

IT服务是一个动态过程，它包括设计、协商、提供、使用和终止5个过程;相应地，IT服务管理，包括IT服务质量管理也应该是一个动态过程。

IT服务的生命周期

从生命周期法的观点看，IT服务质量管理由四个阶段组成：设计、协商、实施和反馈。我们将基于生命周期法的IT服务质量管理定义为：以客户为中心、利用SERVQUAL对ITIL服务过程的质量进行设计、协商、实施和评审的管理方法。首先，服务提供者根据客户的实际情况和需求，对服务的质量水平、质量参数和成本等进行计划和设计;然后，服务提供者和客户就服务质量进行协商，这是客户和服务提供者之间平衡并达成一致的过程，标志是双方签订服务质量协议(或在服务水平协议书中对服务质量的声明);之后，双方根据服务质量协议，对IT服务质量进行控制、监督、改正和提高，并在需要时重新进入第二阶段;最后，双方对整个服务过程的服务质量加以评审，确定相关费用。这四个阶段的关系如左图：

IT服务质量管理生命周期

具体来看，基于生命周期的IT服务质量管理具有下列特点：

1.系统地管理IT服务质量。IT服务包含9个服务流程和一个服务职能，评价它们质量的方法和指标有很大的不同，如24×7小时的支持、多少用户有一个联系人和响应时间等。本方法从整体上系统地管理这些服务，使客户满意。

2.与IT服务流程本身紧密结合。在决定提供IT服务时，一方面以客户的角度，根据SERVQUAL的原理，考虑怎样才能使客户满意来设计服务;另一方面，以服务提供者的角度，从成本、收益和风险等角度确定能提供和保证的服务质量。服务质量本身就是服务协商阶段的一项非常重要的内容。在提供和实施IT服务时，服务质量是双方交流的共同语言，实施服务质量管理与提供IT服务是一个不可分割的过程。最后，只有在评审服务质量，双方确认服务水平协议执行情况后，才能终止服务。

3.有效反馈。与ISO9000和Malcolm Baldrige(美国国家质量奖)不同，本方法提供了适用于服务过程的具体服务质量评价指标，故可通过更有效的反馈，改正服务、提高服务质量。

四个生命周期阶段的实施

通过之前的分析，我们识别了IT服务质量管理的“对象”(ITIL)，找到了一把有效的“尺”(SERVQUAL)，并提出设计、协商、实施和评审的IT服务质量生命周期管理法。下面将对生命周期每个阶段怎样实施问题逐一分析。

1.设计阶段

具体来说，服务质量设计阶段需做以下工作：

(1)根据提供的服务，分析客户质量需求。

(2)根据客户质量需求进行“成本-效益”分析。同一质量标准的IT服务对不同的客户可能成本不相同。比如，服务质量要求是在1小时内重启客户的主机，对主机分散的客户和主机集中的客户成本可能差别很大。进一步，如果将这个任务分包给第三方，对成本的影响也需事先加以测算。最后，即使某一单项服务质量保证从“成本-效益”分析不可行，但从整体上也许是可行的。正如戴尔公司的经营哲学“我们有限承诺，但超值交付”，服务提供者也应该对服务质量的“成本-效益”进行分析，以保证所作的质量承诺是可行的。

(3)风险分析。即使“有限承诺”也是有风险的。由于信息系统和信息技术对企业战略及其业务运作越来越关键，并且随着信息技术的发展，信息系统也越来越复杂，前后一致地有效管理IT服务质量对服务提供者是巨大的挑战。质量风险可分为两个方面，一是为了提供某种质量要求的服务，服务提供者所面临的风险，另一个是，如果服务质量没有符合要求，要弥补客户损失的风险。

2.协商阶段

根据服务复杂性的不同，协商阶段可能是一个非常耗费时间和精力的过程。双方至少要就下列问题进行讨论并达成一致：

(1)质量评价指标。归纳起来，质量评价指标分为四类：基于时间的指标：如7天×24小时技术支持、一年中网络崩溃的时间不超过1小时等;基于数目的指标：如系统在业务高峰时允许最多100个用户同时使用，每多少个用户有一名技术支持等;基于频率的指标：如每隔2天备份一次客户的数据库等;基于服务条款的指标：如服务提供商为客户提供的技术培训等。

(2)免责条款。它规定在何种情况下，如不可抗拒的自然灾害等，服务提供者可免除因此而没有达到服务质量标准的责任。

(3)惩罚条款。当服务质量没有达到事先制定的标准时，怎样惩罚服务提供者，或者当因此造成客户重大损失时，怎样弥补损失。

(4)协商机制。出现质量问题时，该如何协商。

(5)术语表。双方彼此确认评定服务质量时使用的关键术语，并书面保存。

3.实施阶段

实施阶段既是前两个阶段成果的应用和检验，更是后阶段即评审阶段的分析基础。实施阶段实质上是一个控制、监督、测量和改进的不断循环的过程。控制是参照ITIL的“最佳实践”标准，对IT服务过程中的各种活动进行控制，使其按要求运作;在这个过程中，还要对服务质量进行监督和测量，确保服务符合质量要求;在正常情况下，定期或不定期测量客户满意度，调整服务过程，提高服务质量。若出现质量问题，就应该和客户一起找出原因并加以改正或改进。

在IT服务变得很复杂的情况下，可以(有时甚至是必需)采用某些辅助工具来管理服务质量，如HP公司的HP Firehunter可以实现高度客户化、扩展化的网络服务管理功能。

4.评审阶段

评审阶段是对前面三个阶段作综合分析和评价。它主要有两个作用，一是“评定”，即从整体上评定所提供的IT服务是否达到服务水平协议规定的质量标准，是否让客户满意;另外一个是“审核”，即IT服务提供者对自己提供的IT服务全过程进行审核，找出不足和差距，加以总结，反馈给相关部门和人员。

走向动态的IT服务管理

如前所述，传统的IT管理是面向技术的管理。而基于生命周期的IT服务管理则是面向业务和应用，科学地配置设备、人员及流程。实践证明这种转变能够解决客户最常提出的疑问—如何制定一个科学的流程，再按照这个流程针对不同的IT应用配置相应的人员与资源，使IT运作得最好，既可满足业务需求，又不至于有资源的浪费。一般来说，这项工作的过程是：首先，在了解客户IT环境与应用目标的基础上，与客户协商共同制定一个完整的客户服务计划，其内容涵盖了IT服务的各个环节，如：日常管理记录、紧急处理流程、变更管理等;而后在实施的过程中对此计划还会不断地评价和改善，使客户所有与IT相关的资源配置都达到最优。最后进行评审并加以总结，以形成最佳实务(Best Practice)。

10.物业全生命周期管理 篇十

关键词：购物中心 创新 管理

一、产品生命周期理论

产品生命周期（Product Life Cycle）观念，简称PLC，认为一个产品的销售历史，就好像人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化和死亡等阶段（董维，邓胜梁，1995）。传统的产品生命周期理论认为一般产品生命周期是一条S型的销售历史曲线，按销售单的变动为起始依据，分为导入期(开发期、引进期)、成长期、成熟期和衰退期。

杰弗里·穆尔（Geoffrey A.Moore，2005）提出了一种新的市场发展生命周期理论（图1），按照技术的市场化程度将产品生命周期分为从早期市场期到断层和生命结束期等八个阶段。

第一阶段是早期市场期(Early Market)，技术诞生之初所吸引的注意力来自早期应用者——热衷于新技术的人和理想主义者认为它可能具有破坏性，实用主义者会产生好奇心，但是还不会决定购买。第二阶段是鸿沟期(chasm)，该技术的前途悬而未决陷入了停滞：一方面，它在市场上出现已有时日，丧失了新奇感；另一方面，人们对它的接受还不够广泛，不足以让实用主义者安心购买。第三阶段是保龄球道期(Bowling Alley)，该技术在一个或多个缝隙市场上得到了实用主义者的认可，因为他们借助它找到了棘手问题的解决方案(若某个缝隙市场采纳了该技术，邻近的缝隙市场就会更加容易接受它——由此有了保龄球瓶的比喻)。在缝隙市场，该技术开始拥有忠诚支持者和合作伙伴，因为他们预见到该技术正在开创一个新市场。但在缝隙市场之外，该技术还是知者甚少。第四阶段是龙卷风期(Tornado)，该技术被证明是真正有用的，并被认为是许多应用产品必需的和标准的技术。曾经犹豫不决的实用主义者全都冲进了市场，惟恐落后于人。各个领域的各类客户开始首次购买这项技术，销售收入以两位甚至三位数的速率增长。竞争开始激化，投资者竞相抬高每一家与这类产品沾边的公司的股价。接下来是大道期(MainStree)，分为早期、成熟期和衰退期三个阶段。在大道期的早期该类产品的超高速成长期已经结束，但是市场仍然保持着不错的增长；在大道期的成熟期整个市场增长放缓，同质化的情况在增加，所幸还没有出现能彻底取代它的技术，所以市场风险降到了最低点；在大道期的衰退期整个产品类别已经变得僵化，市场上占据主导地位的企业对顾客需求无动于衷。于是，客户开始积极寻找替代技术，下一代技术虽然尚未经历龙卷风期，但已崭露头角。市场已经准备好接受某种形式的颠覆，颠覆者可能是一项革新技术，或者是一个有突破性创新的商业模式。最后一个阶段是断层和生命结束期(Fault Line and End of Life)，技术的过时犹如地震那样迅疾地降临，暴露出公司销售的产品与市场当前需求之间的断层，新一代技术的龙卷风摧枯拉朽地攻占了原有厂商的领地。

杰弗里·穆尔是从创新的角度研究技术行业的，他的市场发展生命周期理论分为技术应用周期和产品生命周期。可以近似地将技术应用期(早期市场期、鸿沟期、保龄球期、龙卷风期)看作传统产品生命周期的导入期，这样为分析购物中心的创新周期提供了更细致的方法。

二、创新的一种分类

熊彼特在1912年指出：所谓创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从未有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。其主要特征在于体现了技术与经济的有机结合。熊彼特在《经济发展理论》一书中认为创新的内容包含五种情况：一是引导新产品，二是引用新的生产方法和工艺，三是开辟新市场，四是获得原材料或半成品的新供给来源，五是实现新的企业组织形式。

杰弗里·穆尔(2005)对创新作了新的分类，分析了市场发展生命周期的不同阶段的八种创新：一是破坏性创新，它的市场似乎是从天而降的，凭空开创了巨大的财富源泉，这种创新常常起源于技术突变(discontinuity)。二是应用创新，将现有技术应用于新的市场，以满足新的需求。三是产品创新，对既有市场上的既有产品进行升级，升级的重点既可以是性能改进、成本降低、可用性改善，也可以是其他的产品改善方式。四是流程创新，提高市场上既有产品所用流程的效率或效果。五是体验创新，对既有产品或者服务做一些表面上的改进，以改善顾客的体验。六是营销创新，改进那些接触顾客的流程——既可以是有关营销沟通的，也可以是有关消费交易的。七是商业模式创新，重新界定对产品的价值主张(value propostion)或者公司在价值链中扮演的角色，或者对两者都重新界定。八是结构创新，利用破坏性变化(disruption)对行业关系进行重构。杰弗里·穆尔将创新应用于市场发展生命周期，认为前三种创新类型——破坏性创新、应用创新和产品创新——支配了整个技术应用生命周期，交织着创造出新的市场类别。在龙卷风期过去之前，重视其他类型的创新都将得不到回报。但是，一旦市场进入大道期，前三种创新就会失去作用，因为它们增加的竞争优势抵不上所消耗的资源。换句话说，市场带来的收入或者利润还不足以弥补投入的资金。在市场生命的大道期投资于这些类型的创新，会通过一个克莱顿·克里斯滕森(Clay Christensen)称之为过度反应(overshooting)的过程产生加快同质化的效果。市场演变到这个阶段，第二组创新类型走到了台前——包括流程创新、体验创新和营销创新。同样，这三种类型也会互相交织，因此可以单独或共同创造渐进式的改善。但这些类型的创新迟早也会失去作用，那时市场就进入了不可避免的衰退期，而且还常常伴随着崭露头角的新技术的威胁。不过，公司还有两种类型的创新可以利用：商业模式创新和结构创新。依次将上述创新类型覆盖到市场生命周期模型上，我们可以看到，管理者在每个阶段都可以用不同的资源来应对提高收入和利润率的挑战(图2)。

这种创新分类及其在市场生命周期模型的应用，为分析购物中心的创新管理提供了新的工具。而且，笔者用其分析所在单位天河城案例时，感觉到这种分析工具对购物中心这类产品的适用性比实物产品可能更有效。

购物中心作为一种商业形式，是集购物、休闲、娱乐、饮食、旅游为一体的零售业态。购物中心为消费者提供的核心产品是这种零售业态的综合服务。在总结中国大陆最早的SHOPPING MALL天河城成功管理的主要因素时，禹来(2005)就提出天河城的主导产品是“购物中心的综合服务”，持续创新是购物中心成功管理的动力。由于购物中心的区域性特点，以及对物业及其所在位置的依附性特点，根据天河城的成功经验和生命周期理论，购物中心的生命周期创新工作的重点不是延长成长期和成熟期，而是创造新的生命周期，即在成熟大道期时创造“创新大道期”，图3是笔者在图2的基础上将生命周期理论应用于购物中心创新的改进图形。

图3中新增加的创新大道期意味着新的生命周期的产生，这正是以不动产为形式产品的购物中心的核心价值增长对管理的要求，天贸集团在天河城的实践证明了创新管理是能实现这种要求的。

广东天贸（集团）股份有限公司（天贸集团）作为中国独具特色的商业地产商，事业领域横跨购物中心、百货零售、写字楼、酒店、物业管理、餐饮娱乐等，旗下拥有广州乃至全国经营最成功的著名大型购物中心——天河城（TEEMALL）、天河城百货有限责任公司、天河城物业管理有限公司、广东天河城娱乐餐饮有限公司、广东天贸房地产有限公司等，并与世界500强企业——吉之岛（AEON）合资成立广东吉之岛天贸百货有限公司。天贸集团研究和引进了当时在中国大陆还不为人知的SHOPPING MALL业态，1992年8月18日，中国大陆最早的大型购物中心（SHOPPING MALL）——天河城破土动工，1996年8月18日全面开业。天河城（TEEMALL）投资12亿多元人民币，建成后地面共7层，地下共3层，建筑面积达16万平方米，其中8层为商业经营用地，约10万平方米。被誉为“中国第一商城”的广州天河城四年时间建成了现代商业的航母，五年后收回了全部成本，九年的经营创造了几百亿元的营业额，出租率达100%，2004年营业额约45亿元。

图4和图5显示了天贸集团经营天河城的出租率和租金收入增长情况，另外一个反映购物中心经营情况的指标“人流量”也佐证了天河城的兴旺。从1996年开业初始的日客流量5000多人次，逐年增加，直到如今平均每天已达到30多万人次。2004年5月1日，天河城(TEEMALL)的日客流达到81万人次，突破历史高位67万人次的纪录。2004年国庆节再创人流量83万人次新高。2004年5月16日，天河城从1996年开业以来累计客流突破8亿人次，相当于全广东8000万人每人到天河城来了10次以上。加拿大西埃德蒙顿购物中心年均人流量4000万人次，美国美利坚购物中心年均人流量5000万人次，天河城购物中心年平均人流量超过1.2亿人次，比世界两座最大的购物中心总的年均人流量还要高。

天河城的建成和发展，是与天贸集团的创新管理密不可分的。首先，天贸集团创造性地引进大型购物中心(SHOPPING MALL)业态就是破坏性创新的典范；其次，在中国大陆尚无经营管理大型购物中心先例的情况下，自行摸索出一套行之有效的管理办法，使天河城的盈利和人流稳步增长，是中国大陆商业地产和零售业突出的应用创新案例；第三，在1998年到2003年进行的租户结构调整，以及2004年“品牌年”的形象提升工程（二次装修、CI推广、租赁改革等）是综合采用了流程创新、体验创新和营销创新方式；2005年，则重点开展商业模式创新和结构创新。依据图3“购物中心生命周期创新”和天河城的经营发展过程，可以绘制出图6“天河城的创新周期”。

在购物中心的市场发展生命周期中，购物中心的创新虽然在不同的阶段会使用重点的创新方法，但在实际工作中，通常会综合或交替使用从破坏性创新到结构创新等八种创新方式。为简化论述，从创新管理的角度划分，天河城的创新历程可按图7所示分为三个阶段。按四年为一个阶段，1996到1999年为第一阶段，2000到2003年是第二阶段，2004年以后为第三阶段。在三个阶段中，天贸集团在发展战略、经营方式、客户关系和营商环境等方面都在不断创新。在发展战略方面，经历了租营生存、还债蓄势到品牌扩张的创新过程；在经营方式方面，经历了租户组合、商户组合到品牌组合的创新过程；在客户关系方面，经历了买方主导、卖方主导到战略伙伴的创新过程；在营商环境方面，经历了贪大求洋（现代体验）、舒适通畅（业态体验）到消费方式（生活体验）的创新过程。

其中，作为综合运用产品创新、流程创新、体验创新和营销创新的租户结构调整工作是天河城创新管理的重要案例，对天河城经营业绩的提升和竞争优势的确立起了重要作用；而2005年天贸集团为虎门天河城设计的“新城镇购物中心”（TOWNMALL）以及为天河城百货虎门店设计的“组合百货”模式，更是集破坏性创新、应用创新、产品创新、体验创新、商业模式创新和结构创新之大成的业态创新。

四、购物中心租户调整的创新管理

禹来（2005）认为在开发和经营购物中心（SHOPPING MALL）的过程中，租户组合是最重要的一项业务。一般认为租户组合工作的重要性在购物中心开业期间突出表现在招商业务中，但根据天贸集团开发和经营管理天河城的经验，对于一个成功的购物中心，在经营过程中进行租户组合调整的工作难度更大，从而对购物中心的持续经营和经营业绩影响更大。所以，购物中心的管理者要及时确定租户调整策略并按计划付诸实施，不断优化租户组合。

天河城于1996年2月建成试业，按租赁经营的情况，从1996年算起，到1998年大约三年间为招租期，商铺出租率从试业时的50%上升至1997年的83%、日均人流18万人，1998年出租率95%、日均人流25万人，其特点是以出租率为经营重心，租赁处于买方市场。1999年到2001年三年为上升期，商铺出租率分别为97%、100%和100%，日均人流分别为30万人、34万人、33万人，其特点是以租金提升为经营重心，租赁处于买方市场向卖方市场转化。2002年到2004年三年为试验期，商铺出租率保持在100%以上，人流保持在30万人上下，其特点是以调整租户策略选择为重心，租赁处于卖方市场。

在招租期以及天河城开业前的招商阶段，由于是新开的购物中心，加之华南地区当时没有购物中心这种业态，天贸集团当时的经营策略就是尽快将天河城“填满”，包括与JUSCO合作组建广东吉之岛天贸公司在天河城负一层开JUSCO店，以及与南方大厦合作组建天贸南大百货公司为主力店。一般来讲，在这个阶段，购物中心的市场力量相对比较弱，对品牌商户的吸引能力和谈判力量也比较弱，会形成租户组合与规划差距较大的局面。回顾当时天河城的情况，非品牌租户多，麻雀铺较多，创业户也不少，解决了出租率和部分照顾了租金水平，却给以后的租户调整了难度。现在来看，购物中心在招租期以及开业前的招商阶段处理好出租率、租金水平和租户组合的关系，是很难又很慎重的事。在当时的天贸集团，开发经营的是中国最早的购物中心，以“填满”为主，不失为一种成功的策略。但在现在购物中心在中国遍地开花的时代，“填满”依然是经营购物中心的基本要求，但对于租户组合的质量要求可能更重要。在天河城的上升期，租赁转向卖方市场，商铺的租金水平持续提升，天贸集团内部对于租户组合的策略有不同的看法。一种观点认为能保持很高的出租率和较高的租金水平，租户组合就是合理的，可以称之为“租金派”；一种观点认为现在天河城的租户品牌档次不高，要大力引进品牌租户，为此清除一部分老租户和牺牲一些租金都应该，可以称之为“品牌派”。“租金派”有另外一个很重要的观点，认为在一个出租率相当高的购物中心，面对众多的想进场潜在租户和想继续经营的原租户，如果要实行公开竞争方式招租的话，一定是非品牌租户愿意出较高的租金。按照这个观点，引进品牌租户的数量与租金水平的高低是反向的。关于这个观点，品牌派也没表示反对。这期间，天河城没有对品牌结构进行主动调整，是由当时买方市场向卖方市场转变的历史局限决定的，是购物中心开拓者选取的稳健经营的必然策略，保证了天河城的成功经营。回头总结，只要出现买方市场向卖方市场转变的契机，就应该加大租户品牌结构调整的力度。

在实验期，天河城的卖方市场特点非常明显。关于租户组合策略，天河城不仅要面对结构优化和租金水平的问题，更重要的是要面对日益激烈的市场竞争提升天河城的竞争力的问题。由于有上述不同观点的争论，天河城在租户组合的调整策略上非常慎重。天河城首先对总体功能布局进行调查分析，摸清原功能布局的不足或不适应的地方，提出功能布局调整方案；其次，对现有店铺进行调查分析，对各店铺的价值进行评级，提出店铺等级方案；最后，对现有租户进行分类定级，提出租户调整方案。这三项工作采用专业中介机构、企业形象策划单位和本公司专业人员分别评估，综合形成天河城租户组合调整方案。

在方案形成之后，天河城首先进行重点区域实验，以确定调整力度。在天河城里面，设置有时尚阁（女性时装）、文化廊、美食坊等功能区域，调整前存在或功能特点不突出、或租户组合不理想、或区域形象不协调等问题，无论是品牌派还是租金派都认为要及时调整。当然，在调整的过程中，对于引进租户的优先标准的争议较大，特别是对于在现有租户与品牌租户的选择上分歧更大。以美食坊为例，原有的十几个小摊档租户经营的品种雷同多，出品品质也时有顾客投诉。如果以保留原租户为主，仅仅只是进行装修，显然达不到调整结构、提升形象、服务顾客的目的。但如果引进品牌租户，又有租金和出租率的双重风险。天贸集团出于租户组合升级的长期战略考虑，选择了风险较大的引进品牌租户策略。最后的结果是在天河城六楼成功引进了肯德基、大家乐、沙龙餐厅，与在原租户中精选出的三家风格各异的风味小吃店组成了新的美食坊。在这些店陆续开业的过程中，其火爆程度就远远超过调整前的水平。同时，租金水平没降反升。其它区域的调整也大致如此。重点区域调整的经验坚定了天河城加大调整力度的决心，开始大力引进品牌租户，以测试市场反应。天贸集团先后引进了STARBUCKS咖啡、SWATCH手表、SKAP皮具、SHISEIDO化妆品、MANNINGS店等十几家品牌店，吸引了更多顾客的驻留，引起了更多的品牌店的关注，得到了更多的业内人士和专家的首肯。市场对天河城的反应是客流量显著增加，2004年5月1日，天河城日人流量打破历史高位67万人次的纪录，创出81万人次的新高；5月2日，天河城迎来开业以来的第8亿个顾客。经济效益明显提高，天贸集团的税后利润2004年比2003年就增长50%以上。

现在，天河城的租户组合调整已步入调整期。所以，也可以将天河城的实验期归并到一般购物中心的调整期。天河城租户组合调整的案例表明，购物中心（SHOPPING MALL）租户组合不仅是一种经营策略，还是一种战略选择，具有预期领先和持续改进的特点。预期领先就是要求购物中心的经营者在招租期要为今后的租户调整留有余地，要做好功能布局的分阶段改进计划。持续改进就是在上升期就要开始租户调整的准备工作，争取在上升期内进行调整，调整延长上升期。从天河城的经营业绩来看，在调整期(包括上面所说的实验期)的出租率是稳定的，租金水平和租金收入都是上升的。可以说，天河城的组合调整延长了天河城的上升期。有天河城的创业者感叹：原以为天河城的租金到了顶，没想到这两年还在不断地升。实际上，一个先天健康的购物中心，即一个产权统一（没有卖散）的购物中心，租户组合策略的实质是调整，调整就会出效益，出形象，出新鲜感。当然，创新期的任务不仅仅是租户组合调整。但是，租户组合策略也是创新期的重要工作内容。天河城正在加快调整期向创新期的过渡，包括探索创新期的租户组合的特点和策略。

一般来说，购物中心从租赁经营的角度分为招租期、上升期、调整期和创新期。划分界线主要依据出租率和日均人流两个指标。由于日均人流指标受不同市场定位和不同区域等因素影响，很难在不同的购物中心之间比较这个指标，所以仅使用出租率指标。

招租期包括购物中心开业前招商到出租率达到95%，其特点是买方市场或租户谈判力量较强，租户组合策略的选择重点是处理出租率、租金水平和租户结构的关系。首先，主力店的选择十分重要。当然，这种选择包括对外招商和自营主力店两种。天河城自营主力店的做法取得了较大的成功，但随着经营主力店的连锁企业高速扩张，购物中心经营者采取自营主力店的方式不一定是最佳选择。在配置主力店时，一般会有百货公司和综合超市，选择这两种业态的主力店时，一条必须坚持的标准就是该主力店的母公司没有拖欠供应商货款的记录。其次，应充分重视次主力店的配置。次主力店的配置要与购物中心的功能结构即经营种类结构紧密结合，也就是要考虑购物、饮食、休闲、娱乐等的租户比例。在满足顾客购物的主力店外，在配置次主力店时，宜侧重考虑非购物功能的组合作为次主力店。尽管非购物类的租户租金较低，但有相当比例的餐饮店铺组合、休闲场地、娱乐场所、体育设施以及其它类型的设施正是购物中心这种业态的主要特点。第三，不管对哪一类功能的租户招租，在品牌与租金水平之间，应重点考虑品牌。一个可以调节这两者之间矛盾的办法是灵活设置租赁方式。上升期是指购物中心的出租率保持在95%以上，但没有形成明显的卖方市场，租户组合策略的重点是控制续租期与调整租金并开发潜在租户。上升期是购物中心处于买方市场向卖方市场转变的时期，把握好这个时期的租赁策略十分重要，也很有主动权。由于这时购物中心的趋势已经明朗，经营者和租户双方的心理预期发生了明显的变化，经营者有条件开始弥补招租期租户组合缺陷。表面上看，经营者此时最有利的工具是价格杠杆。回顾天河城的经营，此时往往容易忽视续租租户的租期问题。如果不在租金水平和现有租户的租期之间做好平衡，无疑会加大以后租户调整工作的难度。这种平衡的力度和标准取决于开发潜在租户市场的力度和成果。可以说，做好上升期潜在租户市场开发工作是保持购物中心经营水平和上升势头的关键环节。

调整期的购物中心的出租率保持在99%以上，处于卖方市场。出租率99%以上的含义是租户出现排队现象，这个时期的租户组合策略的重点是调整租户。这个时期最容易出现的情况就是最该做的事情没有做，最容易做的事情最难做。如果上升期的准备工作充分，调整期的调整工作就比较主动，可以为购物中心进入创新期打下基础。创新期最重要的特征是在保持出租率的前提下，出现了一个功能组合和品牌组合改进明显、卖场形象和外观形象变化明显以及为租户服务水平和为顾客服务水平提升明显的“新”购物中心。这个“新”的购物中心，也可以说是创新出图3中的“创新大道期”。

五、TOWNMALL的业态创新

天贸集团在成功设计、开发、运营都市购物中心天河城（TEEMALL）以后，在实施对外扩张时，并不是一味照搬成功经验。由于购物中心的复杂性和地域性特点，世界各国的购物中心都在不断地产生出新的种类，可以说没有两个相同的购物中心，大型购物中心（SHOPPING MALL）更是如此。例如，美国的购物中心发展至今衍生出许多新亚种（郭歆华，2003）――生活中心（LIFE CENTER）、自然景观型购物中心（HYBRID CENTER）、街道购物中心等等。在中国，由于地区间的经济文化及社会环境差异更大，更要注重业态创新或业种创新。2005年，天贸集团为实现资本扩张和业态拓展，根据创新管理理论及前期实践经验，结合中国城镇发展特点，提出开发运营新城镇购物中心（TOWNMALL）的理念，即有限辐射、主力区、组合百货、一站式服务的新的理念体系。并将这一商业地产项目的创新形式实践于当年开业的虎门天河城。

虎门天河城是对一个已开业失败的旧购物中心的改造项目。这个项目原来是一个商业步行街式的购物中心，建筑面积约9万平方米，地处广东省东莞市虎门镇。虽然可行性报告显示虎门的经济社会条件可以支撑一个品牌购物中心，但显然虎门在经济问题、人口规模、交通条件和购买力等方面无法与广州相提并论，天贸集团决不能把在广州市中心非常成功的城市中心购物中心的模式照搬到虎门，首先，有限辐射理论是新城镇购物中心的理论基础。有限辐射理论是指由于购物中心的地域性特点和消费者的消费便捷性倾向，无论购物中心的辐射力多强，其辐射范围有限。引申出的意义是在确定商圈时必须按辐射可能性确定购物中心规模，而不能依据购物中心规模推断商圈范围。在象东莞市这样的城镇经济明显的地区，没有明确的城市商业中心，各镇经济总量、人口数量、消费水平比较平均，更适用于有限辐射理论。这是天贸集团总结了天河城的成功经验和许多大型购物中心的失败教训总结出的规律。在这个理论指导下，为了适应新兴城镇经济发展快、人口规模小、城镇面积不大、临近城镇联系相对紧密消费又相对同质化，以及消费需求需要引导等特点，按TOWNMALL模式构建的购物中心将成为该城镇及周边城镇的消费中心。

其次，主力区（AA，Anchor Area）是在天河城都市购物中心租户结构和功能布局调整经验基础上的经营方式创新。天贸集团在天河城的功能调整和结构调整过程中，在天河城内设置了一些专场，例如以数码产品专卖为特点的“数码园”，集中滋补品和健康食品及医药品的“健康苑”，以文化音乐用品为主的“文化廊”等等。这些专场面积都达数千平方米，有专门的场地区域和明确的专场标识，具有相当的吸客能力和功能区分功能。天贸集团将这个成功经验应用于较小规模的购物中心，引申出主力区的概念：即在一个购物中心中，组成虽然没有正式组织形式，但有明确边界按专业化经营能起到类似主力店或次主力店作用的专门经营区域。虎门天河城将根据商圈消费者对不同类别需求的强度，划分不同的主力区（或称主力群集）。在同一主力区，优先确定主力经营商户和主力经营品牌，之后引进可以满足不同层次消费需求的类似商户和经营品牌，不同的主力区经营主题要有明显区隔。

第三，组合百货是根据天贸集团自营百货公司的特点和综合百货业态发展趋势的创新之举。针对全球性综合百货业态走下坡路的现象，以及综合百货业态的改进趋势，天贸集团对属下的天河城百货进行了组合百货创新的前期工作，即将综合百货的柜组结构为专业店组合结构，例如2000平方米专卖运动和体育器械的运动营，3000平方米专卖直销特价商品的OUTLETS等等。虎门天河城不但引进了大型百货公司、大型生活超市、多个功能主力店和众多次主力店，而且对主力百货天河城百货施行全新改造，采用以运动营、OUTLETS及亲子乐园等专业店组合方式经营。其实，所谓组合百货主要是针对商圈消费者的需求，在综合百货的基础上，经由创新改造，形成有特色的各类大型专业店，以适应当地消费者对百货的需求，同时也能形成城镇购物中心定位的差异化。

最后，一站式服务是天河城服务客商的管理创新。源于广州天河城的经营理念和服务方式，针对虎门天河城的特点，重新设计业务流程和开发服务软件，提供前台后台一体化、经营管理一站式的服务，既包括租赁服务，也包括商业管理与服务。

新的城镇购物中心（TOWNMALL）的理念体系，既是天河城对成功经验的总结，也是对“购物中心规模论”的批判，更是“创新与生命周期一致”的实践，其实质是为推动中国商业地产与购物中心业态相结合带来更为广阔的空间，也必将为推动中国特色的购物中心创新管理注入活力。

参考文献：

(1)郭歆华：《购物中心研究》，郭东乐等主编《中国商业理论前沿》，科学文献出版社，2003年。

(2)禹来：《购物中心的租户调整策略》，《国际商业技术》2004年第5期。(3)禹来：《购物中心成功管理的决定因素》，《商业经济文荟》2004年第6期。(4)禹来：《商业地产如何实现盈利》，《城市开发》2005年第7期。(5)尹尊声，海闻：《简明市场营销学》，上海人民出版社，1995年。