国际投资与跨国企业管理 案例分析

国际投资与跨国企业管理 案例分析（8篇）

1.国际投资与跨国企业管理 案例分析 篇一

跨国公司与投资地关系的实例分析

【摘 要】国际直接投资及其载体跨国公司在世界经济舞台上扮演着越来越重要的角色。我国吸引外资数量和质量都稳步上升，但区位分布极不平衡。跨国公司在我国投资的区位选择上表现出一定规律性，并随着时间推移出现空间扩散和转移。国外资本的大规模进入对我国发达地区产生了很大影响，这些影响不仅表现在经济方面，对区域城市空间效应也极为明显。

【关键词】跨国公司;投资地;区位选择

跨国公司与投资地关系状况，决定着跨国公司与区域经济发展的利弊影响以及影响的大小。全球最大的几百家跨国公司对中国的投资不仅对中国经济整体发展产生多方面的影响，而且通过其区位的集中性，对特定区域产生更为明显的影响，从而影响中国区域经济的格局。

一、跨国公司在华投资特点

1、跨国公司进入中国的主要动机是占领中国市场

据国家统计局1994年对1066家外商投资企业的随机抽样调查，92%的企业认为巨大的中国市场是外商投资的主要原因，其他外资进入的动机还包括利用中国的充足人力资源、税收、优惠政策等，以占领中国市场为主要动机的跨国投资，与出口导向型相比，与当地的联系更为密切，对投资的区域经济的`影响也更为明显。

2、跨国公司进入的方式以合资经营为主

根据80年代以来外国直接投资统计，多数年份合资经营方式所占比例在50%以上.其他三种方式中，独资企业90年代以来发展较快(所占比例达22%至27%)，合作经营和合作开发所占比例甚小，且呈下降趋势。跨国公司的投资也大抵如此。据6-8月上海浦东新区管委会与复旦大学合作对绝大多数由跨国公司投资的194家投资总额在1000万美元以上的企业调查，合资经营占81.4%，独资企业占18.6%以合资经营为主，带给合作伙伴介入公司活动网络的机会。通过合作伙伴原有的生产和服务关系，这种网络在当地进一步发展，强大的合作伙伴(多数为大型的国有企业)，还可以通过起拥有的跨国公司所需资源，以及当地甚至中央政府的特殊关系，在跨国公司交往中为其自身和所在地获取更大的利益。

3、大型跨国公司来源以发达国家为主

上海是世界大型跨国公司进入中国最集中的地区。截至19底，世界最大的100家工业企业中有55家进入上海。这55家中93%来自美国、日本和西欧——世界上经济最发达的三个中心地区。与此相比较，1979年以来中国外商直接投资来源国别则以发展中国家(地区)为主，发达国家为辅;东南亚国家(地区)为主，欧美国家为辅(国家计委对外经济研究所课题组，1996)。由此，可以认为，大型跨国公司在中国的投资，比起一般的外商直接投资更具有转入发达国家的先进技术和管理方式的前提条件。如果配以其他措施，便会促进这种可能性变为现实。但是，反过来，这些来自经济强国的公司，势强力壮，雄厚的经济和技术力量易于使其在投资地政府和合作伙伴的交易中，得寸进尺，从而使投资地和合作伙伴受到损失。

二、跨国公司与投资地的相互作用

跨国公司对投资地的诸多方面的影响，是投资者与投资地诸参与方相互作用的产物。跨国公司在投资活动中，与投资地政府有关部门、合资者、同类生产企业、生产关联企业、服务性企业等均发生一定联系。通过这些联系，各方相互作用，以其利用对方为自己牟得利益。正是这种相互作用中各方地位的不同，决定了投资地利益得失的大小。

1、跨国公司与投资地关系特点

(1)互补性。跨国公司和区域各具一定优势，而这种优势又为对方所需求，从而形成双方的互补关系。这正是其相互作用和建立联系的基础。如跨国公司拥有投资地所需的技术、管理专长、资金及市场营销能力等，投资地拥有跨国公司所需的市场、自然资源和劳动力等。跨国公司力图通过投资建立分支机构，以获取投资地的资源、占领该市场;区域则希望通过跨国投资为其带来所需的跨国公司优势。

(2)竞争性。跨国公司在区域投资的目的，要么为了获取利润，要么为了获取特定资源，要么为了未来发展战略，总之是为了公司整体上的最大利益。区域引进外资的目的，则是为了弥补资金不足，提高技术水平，增加劳动就业等，总之是为了区域的利益。双方为各自的利益而竞争，最后达到双方都可接受的结果。当然，这种结果并不是双方利益的绝对折衷，会有一方作出较大让步，另一方获得较大利益。

(3)变化性。跨国公司与投资地的关系随时间而变化。首先，全球经济环境、生产系统和跨国公司组织结构均在不断变化着。在西欧、北美和西太平洋沿岸三大经济中心格局中，后者的地位不断上长。1980-1993年，东亚和西太平洋沿岸国人均GNP年平均增长速度达6.4%，远远超出世界各主要区域。快速增长趋势，增加了这些区域对跨国公司的吸引力;经济实力的提高，加强了其对跨国公司的交易力量，而在生产系统和跨国公司组织上，国际化的趋势越益明显。甚至有人认为，按这种趋势发展下去，将不会再有国家产品、国家技术、国家公司和国家工业。这些变化，均带来跨国公司与投资地关系的相应变化。其次，跨国公司在区域的投资时间也改变着两者的关系。多数研究认为，跨国公司在一区域注入资金建立分支机构之后，其对区域的交易势力会逐渐下降，而当地政府的交易力量则会上升。当然，也有人持不同观点，认为跨国公司的相对力量可随时间而增强。这种分歧有多种原因，产业部门差异可为原因之一。 2、影响跨国公司与投资地关系的主要因素

(1)社会政治背景。跨国公司与投资地关系隐含着国家间的关系。跨国公司的跨国投资活动影响其本国的对外政治和经济战略;反过来，国家的政治、经济战略不仅影响跨国公司的投资去向，也会加强或减弱其在与投资地交易时的势力。在接受投资方面，国家对外开放政策也起着同样的作用，而投资地政治的稳定和社会的安定，也会加强其对跨国公司的交易力量。此外，熟悉对方社会文化特点，在两者关系中也十分重要。 (2)结构状况。投资地经济和技术结构影响跨国投资企业与当地经济的联系。一般来说，发达地区经济技术结构易于使跨国投资企业与其联为一体，不发达地区则比较困难。比如，外国在美国一些地区的投资在很大程度上依赖当地投入和市场，投资区域便具一定交易条件;反之，美国在墨西哥边境投资与当地经济结构无甚联系，其投入品及市场均在美国，跨国公司便拥有较强交易条件。就跨国公司结构而论，垂直一体化联系较强者，较难以与当地建立供应联系;反之，主要从事生产链中部分经济活动的跨国公司，在生产过程中必须与其它公司发生联系，在一定条件下，易于与投资地企业建立联系。

(3)相对地位。跨国公司与投资区域的经济实力、社会影响等，是决定两者关系的另一重要因素。有些大型跨国公司拥有超过1000亿美元的资产和超过1000亿美元的年营业额，其经济实力和社会影响超过世界大多数国家。这些公司在与国家(区域)交易中，往往财大气粗，具有相当优势。它们常会控制与投资地的关系。当然，国家(区域)的地位也不一样。有些国家经济实力雄厚，在世界上具重要影响;有些区域具有特殊的资源和市场。它们在与跨国公司的交易上并不会过分让步，最终可达对其有利的结果。与大跨国公司比较，小跨国公司尽管也拥有资金和技术，但不具特殊威慑力量，除非投资地对外资需求心切，它们在与投资地关系上不会明显控制对方。

三、跨国公司的区域分布

第一，东重西轻。在全国累计外国直接投资中地位最重要的省、市，几乎全部集中于东部沿海地区，西部地区在全国引进外国直接投资的地位微不足道。广东、江苏、福建、上海、山东为外国直接投资最多的省、市，它们均位于东部地区;沿海地区12个省份(包括北京)总计占全国利用外国直接投资的近87%。与此比较，广大中西部地区18个省、市区，所占比例仅13%。其中西藏几乎无外国直接投资，青海、宁夏所占全国的比例仅0.01%和0.03%，甘肃、贵州、内蒙古占全国的比例均在0.2%以下。

第二，南多北少。在沿海地区内，南部的广东占外国直接投资的28.8%，福建所占比例也近10%。两省的数量与在此以北的从浙江到辽宁的沿海七省、市总计(44%)相差不大。

第三，区域变化。与80年代前半期相比，80年代后半期总体情况表现为：中国南部两主要吸收外资省份(广东、福建)在全国的地位有明显下降;长江三角洲(上海、江苏、浙江)和环渤海省市(山东、河北、天津、辽宁、北京)则明显上升(表3)。90年代，广东的地位在前期有所下降，后期基本稳定;福建地位上升到1992年的高峰后又出现下降。长江三角洲省市上升十分突出，而环渤海地区则以波动为主，前半期无显著上升，后半期波中有升。值得一提的是，上海地位从90年代初期占全国4%～5%成倍上升，1993年占全国11.67%，之后稳定在7%～9%。由于上海人口规模小于其他引资较多的省份，故按人均计算1979-累计外国直接投资值，上海达1697美元，远高于广东(1129美元)和其他省市。

如果将沿海11个省市按其地理位置划分为环渤海地区、长江三角洲地区和华南地区，那么韩国的企业十分集中于环渤海地区，日本企业次之;美国和德国企业的地理分布格局基本一致，在环渤海地区集中39%左右，在长江三角洲地区集中30%左右，在华南地区集中10%左右。这种分布格局，与来自其他国家的研究基本吻合。这些跨国投资企业的集中区位，既包含了经济发展中心区(如上海、北京、天津等)，又具有边界邻近地区的特征(如山东、辽宁与韩国和日本的邻近关系)。此外，政治因素(开放程度及优惠政策)和社会因素(人际关系)也对区位选择有一定影响。

参考文献：

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[2] 杜德斌.跨国公司全球化R&D的区位模式研究.上海：复旦大学出版社.

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[4] 庞效民.90年代西方经济地理学的文化研究趋向评述.经济地理.

[5] 李小建.公司地理论，修订1版.北京：科学出版社.

2.国际投资与跨国企业管理 案例分析 篇二

1 国际经济形势跨国贸易概述

通常来讲, 跨国贸易是加入世贸组织和经济发展的必然趋势, 从事跨国经营的中国体育产品企业将是生存在一个全球化的世界经济和发展的必然选择。为了适应经济全球化, 我国政府已经明确鼓励那些有条件的外商企业开展境外投资, 从而蓬勃发展跨国贸易。早在中国十五大召开的时候, 国家就早已经提出并决心发展跨国贸易, 而且在外贸活动具有代表处、人事处、销售网络等, 为体育产品发展跨国贸易打下了良好的基础, 而且还有许多体育产品的生产企业已经在国外建立了自己的窗口。

2 中国体育企业的现状分析

在跨国贸易中, 体育产品的营销分为两种形态, 一种是以体育为主体的营销活动, 也就是利用发挥体育本身的经济功能和价值功能的营销活动, 如进行相关产品的体育竞赛表演, 训练或者健身、娱乐、咨询、培训等方面来进行营销活动。另外的一种就是以企业为主体进行的营销活动, 这些都属于体育产品特有的营销方式。

我国的体育用品企业经过近段时间的发展, 已经做到可以拥有一批独立研发及设计、采购、生产和物流销售一体的上市公司。现在, 比较知名的上市体育品牌主要有中国动向、李宁、安踏、特步、361和匹克等6家公司。2009年, 中国遭遇世界金融危机的冲击。这一经济现象不仅改变了世界金融业的格局, 也给中国体育用品行业带来了不小的振动。

后来, 所有的体育用品企业及时调整策略加强国内市场的开发, 努力促使销售网络得到增加, 严格地对于成本进行控制。在经过一年的努力之后, 国产品牌成功地瓦解了耐克、阿迪占据国内主流市场的格局, 国内体育品牌正迅速崛起。

2.1 中国体育品牌与国际品牌对比

经过世界金融危机之后, 人们的整体购买力开始下降。受金融危机的影响, 消费者的观念及消费习惯发生较大改变。中国的体育用品品牌相比其他国家的名牌产品具有价格优势, 性价比高, 所以在进行跨国贸易的时候, 自然受到消费市场追捧。

其次, 由于世界金融危机的出现, 国外的产品订单大幅度下降, 为了避免或者尽量减少中国体育产品跨国贸易中遭受损失, 中国的许多体育用品企业都开始迅速调整策略, 让国内市场的份额得到扩大, 同时, 还将增加销售网点, 以提高产品在国外的销售业绩。

另外, 由于中国的体育用品企业, 大多是采用企业本身参与到产业链的全过程, 无论是产品的研发设计, 还是原材料的采购生产, 又或者是物流和销售, 这些都是一体化来完成的。在体育产品的整个价值链的过程中, 每一个环节利润都要由企业自身参与进公平, 这样更加有利于提高产品的利润空间。而对于国外的一些体育企业, 比如说品牌耐克、阿迪, 这些公司只负责产品研发设计、品牌管理, 而名牌产品的生产、零售等环节纷纷外包。实质上来讲, 这些名牌公司仅仅占据产业链的高端片断, 但附加值较高。在全球金融危机的打击之下, 整个经济不景气, 人们的购买力下降, 所以我国体育跨国贸易中, 中国的贸易产品还是占有一席之地的。

2.2 国产品牌的目标转化

一些国际知名品牌, 比如说安踏体育用品有限公司, 首席运营官赖世贤讲, 由于发生了国际金融危机, 所以商业的成本需要降低, 而这就为有实力的体育用品企业提供了逆市扩张的契机。本土体育用品企业通过陆续在香港上市, 使得企业一方面获得了足够的融资。当然, 这样做的好处就是使本公司站上了更高的平台, 让市场变得更广阔, 向品牌国际化、资本国际化、人才国际化、研发国际化等一系列长远目标又迈进了一步。有实力的中国品牌开始向收购国外产业迈进。如, 安踏收购ilia, 李宁收购乐图 (1otto) , 特步也表示, 欲收购一个国外运动品牌, 以获得品牌提升。在体育用品的跨国贸易中, 如果由国产品牌来收购国际品牌, 那么可以实现优势互补的作用。通常来讲, 国际品牌走的通常都是高端品牌路线, 故而在国际品牌效应、科技研发等方面有明显优势。但是对于国产品牌则不相同, 因为国产品牌主要优势则集中在供应链管理以及终端销售等方面, 收购后有利提升国产品牌的竞争力。这样一来, 就会很快进入国际高端体育用品市场的日程。

近几年, 出现了人民币汇率上升, 出口退税率下调, 消减了企业出口利润的经济形式, 而新劳动法的颁布又促进了劳动力成本上升, 原材料涨价。在这种时候, 国内的体育产品企业如果靠低成本竞争的模式已经行不通。因此, 国产体育品牌要想在跨国贸易中占有重要的地位, 那么就必须实行产品升级和产业结构调整, 增加研发设计投入。举例来讲, 李宁公司到欧美建立研发设计中心, 将附加值低的生产环节外包给东盟劳动力成本低和原材料资源丰富的地区, 提高其竞争力。

3 体育产品企业跨国贸易分析

在体育产品的跨国贸易中, 中国的中小企业跨国经营不能完全照搬国内经营模式, 其跨国经营策略的选择, 必须结合自身特点, 只有充分了解自身的优劣势, 摆正位置, 才能形成自己的经营特色, 从而在跨国贸易中占有一席之地。

3.1 中国体育产品企业跨国贸易优势

随着时代的发展, 早就已经有一批优秀的中国企业在不同程度上实现了跨国经营。而且这些企业也都获得了中国政府的大力支持。在国际贸易中, 国家积极扩大出口, 同时有系统地组织和领导的支持国有企业的强大优势人数到国外, 主要是非洲, 中亚, 中东, 中美洲和南美洲的投资。并在当地设立境外加工贸易的工厂, 以达到实现扩大出口的目的。

另外, 有不少的国产企业已经在体育产品的跨国贸易中积累了丰富的经验, 这样一来, 就会有很多的企业产生自己经营理念, 同时形成了自己的经营程序, 这对于国产品牌在跨国贸易中取得进展是非常有利的。

3.2 中国体育产品企业跨国贸易劣势

在体育产品企业的跨国贸易中, 最终决定成功或失败和死亡的核心问题, 主要是由企业的战略决策和内部管理来决定的。也就是说国产体育产品生产企业的管理在跨国贸易中发挥着重要的作用。如果中国企业跨国经营管理, 那么就一定要像国外企业那样具有高质量、高效率的企业管理制度, 这一点关系到能否在跨国贸易中取胜。

在跨国贸易中, 不同的文化因素决定了不同企业在国际市场上的生存, 还涉及到产品和市场的扩大。另外, 企业管理人员的知识结构是否合理, 也关系到国际贸易中产品是否能提高核心竞争力, 由于中国的从业人员与国外同类产品的从业人员相比, 文化素质较低, 这样一来, 就会在当今以突出以知识和科技作为企业核心竞争力的时代竞争中处于劣势。此外, 还有在生产规模和资本积累方面, 国产品牌通常会处于劣势, 导致生产成本高, 所以市场上缺乏竞争力, 其产品和技术大多没有创新, 技术含量低, 也就导致竞争力薄弱。

4 体育企业的跨国经营战略

要想在当前国际经济形势之下, 顺利实施体育跨国贸易并占有优势, 那么就需要不断提高企业自身的核心竞争力。由于国产的企业大部分资本有限, 抗御风险的能力欠佳, 再加上体制不够完善, 从而导致了产品的竞争能力降低。那么, 如何让生产体育产品的企业在跨国贸易中占有优势呢?可以参考以下几点战略:

4.1 大力发展电子商务, 促进体育跨国贸易的网上进行

由于电子商务的蓬勃发展, 因此在网上进行跨国贸易经营也随之应运而生。在国际互联网上进行数字化的电子方式来搞跨国贸易, 那么可以让一些中小企业避开自己本身规模小和资金少的弱点。同时, 还可以节省跨国贸易的经费, 减少中间商的利润分成。同时, 网上贸易可以大大提高效率, 缩短交易时间, 同时减少出口贸易的环节, 更是不受地域化和时间的限制, 同时受其他环节的影响较少, 在这种情况之下, 有利于提高体育企业的知名度。

4.2 努力加入协作网络的体育跨国经营

要想在跨国贸易中提高企业的核心竞争力, 那么就可利用国际网络这个资源的潜能。企业可以利用其机制, 努力去获得更多的资源, 从而达到实现自身资源的价值的目的。在跨国贸易的过程中, 可以利用加入协作网络的机会, 培养大量的技术和管理人才, 利用本地化经营, 提高企业自身市场意识和市场运作水平, 从而在全球一体化的当今时代, 积极参加到国际竞争中去, 制定与自身相适应的跨国策略, 从而体育品生产企业在跨国贸易中占有重要的地位。

4.3 加强体育跨国贸易的管理

在跨国贸易中, 要加强对于体育企业的宏观管理。对于不同的体育企业, 国家可以采用不同的经济政策, 重点扶持一大批企业集团来举行跨国经营, 加强跨国银行和跨国公司的共同发展。让体育企业“走出去”, 成功地进行跨国经营。那些体育的中小企业应该扬长避短充分发挥自身的优势, 尽量避免自身的劣势, 根据自身的实际情况, 选择适当的跨国经营方式。在进行跨国贸易之前, 应对东道国的政治、社会、经济、文化、法律等宏观投资环境进行了解。这样一来, 可以提高跨国经营决策的安全性。我国体育用品企业如何充分利用我们自身资源和优势, 在跨国贸易中尽快占领国际市场是我们亟待的问题。

4.4 系统进行体育跨国贸易产品的品牌规划

要想在跨国贸易中取得一定的知名度, 扩大产品的销量, 那么积极进行跨国贸易产品的品牌规划极有必要。因为对于很多的体育品牌实践经验来说, 制约品牌持续生长的关键因素就是缺乏品牌的系统化规划。从而让体育产品的生产企业面临大量的资源流失, 这种情况之下, 多年的努力将会付之东流。如果将体育产品进行品牌化的规划, 那么就可以在一定程度上提高了防范风险的能力, 同时还可以保证品牌良性的有效发展手段。与此同时, 品牌规划对于产品的推广来言, 是一项极为重要的推广营销策略。如果想在跨国贸易中做好产品的营销工作, 那么就要让体育产品走品牌化的路线, 同时保持品牌的良性发展。只有这样做, 才能取得企业的可持续性发展。同时, 体育产品生产企业只有极力去研究市场的变化及发展需求, 才能进行有力的竞争, 在市场中占有自己的一席之地。

5 结语

综上所述, 在跨国贸易中, 体育企业的跨国经营战略极为重要, 要全面分析体育产品公司自身的特点, 认清其自身的优势和劣势, 从而制定适合公司发展的营销策略, 让企业的形象得到提升, 打造企业的名牌形象。同时, 还要得加大体育产品的销售渠道, 加强体育产品生产企业的利润, 这才是体育产品企业在跨国贸易中不断追求的永恒目标。

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3.国际投资与跨国企业管理 案例分析 篇三

关键词：中国跨国企业；国际化成长路径；国际化成长模式

一、 引言

二十一世纪，世界见证了中国经济的快速增长和革命性的转变。但当前世界经济的困难和不确定性为中国企业对外投资带来了新的挑战，投资保护主义的兴起、欧美发达国家的债务危机等致使2011年中国FDI流出量减少5%，这是2003年以来的首次下降，全球排名也从2010年的第6位降到2011年的第9位，并且超过50%的中国企业的海外并购交易未取得成功。在鼓励企业走出去的政策背景下，中国企业对外投资的下降和效率偏低问题值得重视和思考。因此有必要系统梳理和总结中国跨国企业在国际化扩张过程中遵循的路径和采取的模式，通过展现中国跨国企业国际化成长过程的全貌，为中国企业“走出去”提供借鉴和指导，同时为以中国为代表的新兴经济体的企业国际化理论做出贡献。

二、 中国跨国企业概念内涵与类型

本研究界定中国跨国企业为在中国大陆（不包括中国香港、澳门和台湾地区）注册，参与对外直接投资，并且在一个或多个海外市场实施有效控制和承担价值创造活动的企业。现阶段，中国跨国企业仍以国有和国有控股企业为主导，但“十一五”期间民营企业500强中已有137家企业投资海外项目592个，海外投资额达61.77亿美元。除企业所有权性质的差别外，中国跨国企业在国际化目标市场选择的多样化程度方面也存在差异，因此本研究参照学者Luo和Tung（2007）的划分依据，从所有权性质和目标市场选择两个维度将中国跨国企业划分为四类：民营利基型、民营全球型、国有专家型和国有跨国型。

1. 民营利基型：指从地域和产品分布上看在国际市场上高度集中的民营企业，这类企业既没有政府援助也没有丰富的行业经验，它们通过聚焦于一个狭窄的产品线和区域市场来强化自身的优势。例如中兴通讯在美国达拉斯建立实验室和生产基地，主要瞄准北美的手机和通讯市场；澳优乳业在2011年通过收购荷兰海普诺凯乳业集团51%的股份，拥有了欧洲优质奶源和生产基地。

2. 民营全球型：指在国际市场上拥有分布广泛的产品线并进行全球布局的民营企业，这类企业在规模和盈利水平上，虽然还没有树立与发达国家跨国公司同样的市场地位，但凭借自身核心的成本优势已发展成为全球化竞争中的强大力量。例如海尔集团已经发展成为世界白色家电第一品牌，市场遍布世界五大洲；华为作为全球第二大通讯设备供应商在2011年再次挺进世界500强，但在北美、欧洲这些高价值地区的业务量还远低于全球第一大通讯设备供应商爱立信。

3. 国有专家型：指对外投资聚焦于能够发挥自身优势并满足政府特定目标的国有或国有控股企业，这类企业一般是具有战略意义的资源类企业，通过聚焦于少数的产品线和区域市场来扮演好自己的双重角色，一方面获取国际化业务扩张所带来的经济利益，一方面完成国家赋予的特殊使命。例如五矿集团、中石油、中石化等国有企业在国内巨大的资源消耗需求下，必须承担起资源战略安全的责任，需要“走出去”寻求全球资源配置，但由于其他国家对中国国有企业“政府背景”的敌意，因此目前只能在非洲、亚洲、拉丁美洲等欠发达地区布局。

4. 国有跨国型：指既出于商业目的又受政府影响，并在全球布局的国有或国有控股企业，这类企业虽然不像国有专家型企业涉猎具有战略意义的资源领域，但同样关乎国计民生，通过进入全球市场，一方面寻求更好的投资机会来实现海外业务的增长，另一方面该类企业的海外布局可以更好地支持中国经济的发展和其他企业的国际化拓展。例如中国银行、中国工商银行等金融类企业，中远集团等航运类企业都是国有跨国型企业的典型代表。

三、 中国跨国企业国际化成长路径

中国跨国企业的国际化成长路径主要有三种形式：渐进式成长路径、激进式成长路径和跳跃式成长路径，不同路径的支持理论、路径特征和企业类型分析如下：

1. 渐进式成长路径。国际化过程理论形成于20世纪七、八十年代，是学术界关于企业国际化成长路径的主流研究。该理论认为企业国际化表现为由不同阶段组成的渐进式过程（Johanson & Vahlne，1977），在地理扩张上遵循本地市场、地区市场、全国市场、海外相邻市场、全球市场的成长路径；在经营方式上遵循国内经营、间接出口、直接出口、设立海外销售机构、海外直接生产的成长路径。

民营全球型和国有跨国型企业主要采取渐进式成长路径，例如海尔集团的国际化步伐最早可以追溯到1991年，当时采取的策略是大量向海外出口产品；从1998年开始海尔相继在美国、欧洲以及发展中国家建立生产基地和销售公司；经过近15年的国际化探索后，2006年海尔正式启动全球化品牌战略，将采购、制造、设计、销售等多项职能在全球范围进行配置和整合。中国工商银行、招商银行等金融企业属于高风险行业，其海外扩张之路也以渐进式路径为主，先在中国香港、澳门和亚洲国家设立规模和业务量较小的代理行和代表处，随后才向欧洲、北美、非洲拓展，逐步建立起规模较大、业务全面的子行和分行。采取渐进式成长路径的中国跨国企业往往是中国企业国际化的早期探险者，因为缺乏国际化经验，且所在行业全球竞争激烈，出于规避不确定的政治和经营风险的目的而被迫采取先出口后投资、先合资后独资的渐进式成长路径。

2. 激进式成长路径。国际新企业理论形成于20世纪90年代，研究对象为具有天生全球化特征的中小企业，该类企业在国际化扩张中遵循激进式的成长路径，往往在成立后不久便走上国际化发展道路，参与对外直接投资和国际经营（Knight & Cavusgil，2004）。民营利基型企业中的知识密集和技术密集企业往往采取激进式的国际化成长路径，近十年在长三角和珠三角地区涌现了大量的天生全球化企业，其特征主要体现在以下几点：（1）创始人和高层管理者拥有丰富的国际化经验，从而使得这些企业愿意并且有能力在成立的早期阶段就试图同时进入几个国家，采取出口或直接投资行为。（2）创业者或核心管理团队能够维持与大量外部网络组织的合作关系，通过跟随顾客或供应商开拓海外市场。（3）创业之初就瞄准全球利基市场，利用高质量、差异化的产品设计和定制化产品与服务为客户创造价值（曹长省等，2011）。虽然天生全球化企业能够迅速进入国际市场，但由于缺乏资源和能力的长期积累，使其国际化扩张受到限制，往往以出口为主，难以发展成为实现全球布局与资源整合的跨国企业。

3. 跳跃式成长路径。2001年中国正式加入WTO之前，中国企业的国际化扩张绝大多数都遵循渐进式的成长路径，只有少数长三角和珠三角的高科技企业采取激进式的成长路径，发展成为天生全球化企业。进入新世纪以来，特别在政府将中国企业“走出去”提升为一项国家战略之际，2004年TCL收购法国汤姆逊、2005年联想收购美国IBM个人电脑业务等大型并购交易，掀起了中国企业国际化扩张的新高潮。尤其在2008年全球金融危机爆发之后，无论国有企业还是民营企业都纷纷涌向海外，收购和抄底的冲动达到了巅峰。这些企业既不是天生全球化企业，也不循规蹈矩渐进成长，而是采取一种跳跃式的成长路径，往往表现为对其他国家企业的并购行为，具体分析如下：

（1）对内投资积累的基础上实施国际化扩张。在国际化扩张中遵循跳跃式成长路径的企业，往往通过进口、代工生产（Original Equipment Manufacturing）、代工设计（Original Design Manufacturing）、原始品牌制造（Original Brand Manufacturing）等对内投资方式参与全球价值链和获得累计收益，经常通过与国外企业建立战略联盟、股权合资企业的方式来克服在市场信息和知识体系方面不完备的缺陷，获取资源优势。内向国际化加深了中国企业对国际市场的理解，将现代管理模式引入本土，积累了大量资本和技术实力，最终加强其全球竞争力并促进对外直接投资活动。

（2）将公司的国际化扩张与本土市场相联系。对于大多数中国跨国企业而言，本土市场仍然是主要的业务领域。然而，这些市场正逐步被发达国家和新工业化国家的跨国公司所蚕食和控制。跳跃式成长的中国跨国企业如TCL、春兰等，已经意识到要想发展成为真正的全球化企业，必须赢得诸如美国、欧洲、日本等关键国外市场的消费者；需要利用本土市场的生产基地和供应体系，来满足日益增长的全球市场需求；同时也需要通过收购国外的技术和商标来重塑本土品牌形象。此类企业全球化策略的成功很大程度上依赖于它们在本土市场的表现，如销售额，市场份额，品牌声誉等，并且需要将本土生产基地视为其国际化运营的制造中心。中国跨国企业的长远生命力和成功，同时取决于它们整合本土市场的领先优势和开拓海外市场机遇的能力。

（3）通过并购和对外直接投资作为跳板。发达国家的跨国公司往往利用自身品牌的独特竞争优势来占领海外市场，而跳跃式成长的中国跨国企业并不具有品牌优势，在投资于发达国家时，往往通过并购拥有专利技术的国外公司来获取高端技术和先进的制造工艺。另外，中国跨国企业在海外市场经常会遭遇严厉的贸易壁垒，通过直接投资目标消费国的方式，或在第三国投资后以此为跳板来进军目标发达市场的方式可以绕开贸易壁垒。如海尔在美国建立制造和装配中心来避开美国配额限制和反倾销诉讼，保护其在美国的出口市场。另有越来越多的中国企业在中南美洲、加勒比海、墨西哥等投资建立战略据点来生产出口到美国的服装、鞋、自行车和家电，以此来避开配额限制和其他限制条件。

（4）以获取战略性资产为目的。由于发达国家市场拥有大量的优质战略资产，跳跃式成长的中国企业往往选择在这些市场进行投资。不同类型的跨国企业在海外寻求资产的侧重点有所差别：民营利基型企业很少会出于寻求全球化品牌、研发设备或分销渠道的目的而进行激进的并购，往往更愿意通过战略联盟寻求诸如管理技能，目标市场研发经验等资产；民营全球型企业在海外并购时，更看重技术、品牌以及分销渠道能否弥补自身的缺陷以及满足分布广泛的商业需求；国有跨国型企业更多出于母国政府支持国内经济发展的需要，进行并购获取自然资源或构建服务网络；国有专家型企业聚焦于从部分国家或地区获取特殊资源，如2009年中国五矿集团对澳大利亚OZ矿业公司的投资以获取铜、锌、黄金等多种金属矿。

四、 中国跨国企业国际化成长模式

无论企业采取何种成长路径进入国际市场，都必须形成独特的成长模式，以避免盲目扩张的风险并最终在全球化竞争中获得成功。企业国际化成长模式不但要解决企业如何迈出海外的问题，还要解决在全球化的网络体系中如何进行生产经营管理以获取竞争优势的问题。Kogut和Zander（1993）从利用和获取知识的角度分析，将企业的国际化成长模式划分为跨国内部化模式和跨国外部化模式：跨国内部化模式将海外市场纳入企业内部体系中，利用并整合不同来源的知识以获取竞争优势；跨国外部化模式充分利用外部网络资源，跨越国界达到共享、整合和配置网络组织资源，利用网络的优势知识资源来实现成长的目的。本文在此基础上，通过研究中国跨国企业的国际化投资和资源整合案例，将中国跨国企业的国际化成长模式归纳为以下四种类型：

（1）复制创新型：属于跨国内部化模式，主要特点为复制海外公司的商业模式并进行本土化创新。民营利基型企业普遍采取此类模式，该如何从国内到全球，并借助已建立的资本优势放大到全球竞争中是复制创新模式型企业目前面临的主要问题。例如模仿Google搜索引擎的百度，创新性的推出竞价排名服务，并于2005年成功登陆美国纳斯达克上市。2007年公司创始人李彦宏宣布在日本东京建立研发中心，试图将百度带入国际市场。百度在国际市场成长模式的创新性体现为走了一条中国公司没有走过的道路，既没有先进军竞争薄弱的市场，也没有直接兼并收购，而是在竞争激烈的发达市场日本，购买已有一定市场份额的品牌。

（2）价值链拓展型：属于跨国内部化模式，主要特点为通过海外收购解决供应链短板，集中在产业链两端：上游资源和下游渠道。国有专家型企业普遍采取此类模式，该如何避免由于国企性质所引发的严厉监管和审核是价值链拓展模式型企业目前面临的主要问题；中铝收购力拓案失败，五矿对诺兰达收购的失利，中海油终止收购泛美能源，中钢收购澳铁矿石公司遭遇抵制等都是由于国有背景的障碍。

（3）服务管理型：属于跨国外部化模式，主要特点为通过建立战略联盟或直接投资的形式，拓展海外经营渠道、完善客户管理体系和全球服务体系。国有跨国型企业中的服务企业普遍采取此类模式，如中国工商银行、中远集团等通过构建全球服务网络和管理平台，为中资企业“走出去”提供支持，该如何应对服务领域激烈竞争的局面和服务本土化与跨文化的整合，是服务管理模式型企业目前面临的主要问题。

（4）全球资源整合型：属于跨国外部化模式，主要特点为将全球视为统一市场，在全球范围协调配置资源，追求全球整体利益最大化。目前少数的民营全球型和国有跨国型企业采取此类模式，例如联想、海尔在全球市场范围内进行采购、生产、研究开发、信息扫描、人力资源、营销、物流、售后服务等重要的管理职能分工，各自相对专业化，但彼此又高度依赖，强调全球市场活动的协调、集中和竞争活动的整合，该如何激发持续的创新力和竞争力是全球资源整合模式型企业目前面临的主要问题。

五、 管理建议

1. 民营利基型企业应以渐进式成长路径为主，除非创业者具有国际化经验和外部网络资源可采取激进式成长路径。在国际化成长模式选择方面，由于该类企业实力与能力都欠一筹，因此采取复制创新模式较为合理，对于核心业务加强创新性和独特性，而非核心业务可以进行模仿和复制，但要避免知识产权保护所引起的纠纷。

2. 国有专家型企业根据市场机会和内部发展需要遵循跳跃式成长路径，利用并购或直接投资进行价值链拓展，从而获取关键性资源和战略性资产。由于该类企业容易引发国外的反对情绪，因此机制灵活的、具有国企背景的上市公司或民营资本、外资合资的股权多元化企业就成为了最佳的收购平台。如中色股份在海外战略的成功依赖于对股权性质多元化的宣传，三一重工闪电收购德国普茨迈斯特依赖与中信基金的联合与成功的资本运营。

3. 民营全球型企业和国有跨国型企业可以采取渐进式与跳跃式相结合的国际化成长路径，在熟悉区域内采取并购或直接投资的跳跃式路径，在不熟悉的区域渐进式发展。在国际化成长模式选择方面，根据行业性质而定：服务企业可以选择服务管理型模式构建全球网络与服务平台；制造企业选择价值链拓展型模式收购上下游企业；零售业可参照海尔模式采取全球资源整合模式，在全球市场上对企业价值链进行优化整合，体现不同东道国的比较优势。

参考文献：

1. Yadong Luo， Rosalie L. Tung. Interna- tional Expansion of Emerging Market Enterpri- ses： A Springboard Perspective. Journal of Inte- rnational Business Studies，2007，38（4）：481-498.

2. Jan Johanson， Jan-Erik Vahlne. The Inte- rnationalization Process of the Firm： A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitment. Journal of International Bus- iness Studies，1977，（8）：23-32.

3. Gary A. Knight， S. Tamar Cavusgil. Innov- ation， Organizational Capabilities， and the Born- global Firm. Journal of International Business Studies，2004，（35）：124-141.

4. 曹长省，李文川，孔娟.天生全球企业形成驱动力：基于高新技术中小企业的实证研究.科技管理研究， 2011，（12）：97-100.

5. Bruce Kogut， Udo Zander. Knowledge of the Firm and the Evolutionary Theory of the Mult- inational Corporation. Journal of International Business Studies，1993，（4）：625-645.

作者简介：孙轻宇，南开大学商学院博士生。

4.跨国公司与国际技术转让 篇四

摘要：在国际贸易、国际金融和其他的国际经济合作业务领域，跨国公司都是主要的组织者和承担者，都是最主要的企业形式。跨国公司的发展，直接推动了国际技术交流。跨国公司作为技术输出方在技术转移中往往掌握着当今世界先进的科技成果，通过向外输出技术，可以获得高额的技术转让费用，同时还可以扩大技术的应用范围，进一步开发新的技术，进而获得更大的利益。我国应继续坚持吸收外商投资策略，注重引进技术的实用性与先进性，提高技术引进的消化。吸收、创新。同时，在我国的为了吸引国外技术而牺牲市场的做法应该进一步改善。

关键字：跨国公司 技术转让 以市场换技术

正文：

一、跨国公司参与国际技术转让的原因分析

（一）国际技术转让是跨国公司实施全球化战略的重要手段

跨国公司的全球化战略，其主要特征是以世界市场为目标着眼整天利益和长远利益，通过在全球范围的资源配置，实现跨国公司全球利益最大化。跨国公司全球化战略的最核心部分，就是跨国公司的技术创新、技术垄断和技术竞争的策略。这既是为了不断推出新的产品，维持或扩大其市场份额的需要，更重要的是跨国公司为了争夺或保持其在该领域的垄断优势需要，是为了生存和发展的需要。自20世纪90年代以来，新技术革命在微电子技术、信息工程、生物工程技术、新材料技术、新能源和太空制造技术等方面，均取得了不同程度的突破，并迅速应用于生产，导致世界性投资和生产的快速发展。

在这样的背景下，跨国公司想在全球获得成功，被全球的客户接受，必须积极从世界各地吸收各种技术信息和研究成果，从而才能不断的进行技术开发和技术创新，以保持自身技术的优势和领先地位。

（二）技术的生命周期不断缩短，技术更新加快

由于高科技产品的生命周期日益缩短，新产品的研究开发成本昂贵，风险较大，如不抓紧利用已发展的技术，这些技术很快就会被新的技术所取代而丧失其价值。技术转让是跨国公司重要的利润来源之一，为了延长技术的使用寿命，在具体进行技术转让时，跨国公司往往根据技术生命周期的不同阶段，通过贸易或者投资等方式将技术转让到发展中国家，从而提高技术利用的经济效益，实现利润的最大化。

（三）扩大商贸机会，抢先占领东道国市场

发展中国际队引进外国的先进技术，弥补本国技术空白往往持鼓励态度，并制定了多种政策鼓励卡过公司的技术出口和技术投资行为。相应地，为了增加在吸收跨国公司技术出口和技术投资方面的竞争力，许多发展中国家制定了“以市场换技术”的政策，这有有利于跨国公司迅速进入东道国市场，并进一步促进了跨国公司的技术转让。

（四）利用所在国资源，增强竞争力，实现对技术的控制

许多发展中国家也拥有比较完整的科研机构和研发体系在某些基础科学领域也具有一定的竞争优势。扩过公司通过将次新技术，即处于技术生命周期成熟阶段的技术转让到发展中国家，将当地的科技让人员自愿、自然资源和次新技术相结合，开发出适合当地需求的产品，增强竞争力，同时还可以按照其全球战略的安排，控制技术转移的时间，时间对技术的控制。

（五）实现产品的本地化

在影响经营换季的所有因素中，最为重要的是文化环境。在表面上看，跨国公司的国际技术转移与国际营销的文化环境关系不是很大。其实，任何一项技术成果或者创新产品，都被打上了深深的文化烙印。在这种情况下，跨国公司在东道国建立了各种研发机构，并且还与东道国的有关企业建立各种联系，以便于缩小跨国经营中文化上的差异，实现产品本地化的目的。

二、跨国公司的技术转让策略和技术保护形势

(一)技术转让策略

跨国公司的技术转让策略主要体现在跨国公司向子公司或分支机构转让技术的策略上：

1.转让世纪策略。跨国公司对处于在寿命周期不同阶段 技术采取不同的转让策略。当技术处于创新阶段时不予转让；在技术发展的阶段，处于优势、有利地位的跨国公司也不予以转让；对成熟阶段的技术，大多数跨国公司会予以转让；当技术处于衰退阶段时，跨国公司会千方百计地寻找买主。跨国公司所采取的这种策略旨在延长技术的生命周期。

2.国家类型策略。跨国公司一般首先向发达国家转让技术，若干年之后再将同一技术向新兴工业国际转让，最后才向发展中国家转让。

3.转让方式策略。跨国公司在向发达国家转让技术时，常常采取联合研究与开发或技术互换等方式，而对发展中国家则以技术投资较多，而且往往转让的是成熟的技术或衰退的技术。

4.股权差别策略。跨国公司向全资子公司可以转让处于任何生命周期的技术，可以转让高新技术，而向合资企业和非附属企业只转让一般性技术。

5.以技术换市场策略。跨国公司以技术投资同东道国企业合资坚持经营时，东道国允许跨国公司占有的市场份额越多，它就越愿意转让比较先进的技术。

（二）技术保护形式

长期维持技术优势是跨国公司开展跨国经营的基础。

1.专利是法律授予的并且可以依法行驶的一种权利，其实质是专利申请人将其发明向公众进行充分的公开以换取对发明拥有一定期限的垄断权，保护范围限于所申请的国家和地区，专利期限一般为15年—20年。

2.企业内部保护实质对新技术发明通过在企业内部保密的办法来进行垄断，它是一种民间保护形式，不像专利那样具有法律效力。这种保护形势具有任意性、广泛性和长久性的特征。

3.商标是一种特殊标志，用以区别某一组织的商品和服务与其他相同组织相同或类似的商品和服务。商标通常是法律授予的永久性所有权，可以长期维护商标使用者的产品信誉和影响力。

5.跨国企业管理案例 篇五

姓名：李嘉维

学号：104222

2班级：国贸2

北京同仁堂集团经营管理分析

摘要：北京同仁堂是中医药行业的老字号，至今已有332年的历史，是中华传统医药文化的象征。清雍正元年(公元1723年)，它开始供奉宫廷用药，成为皇家药铺。1949年新中国成立后，经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。我国实行改革开放政策以来，同仁堂事业发展迅速，1992年7月经北京市政府批准，以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础，组建了中国北京同仁堂集团公司；1993年，同仁堂集团公司被授予自营进出口权；1995年，又被授予国有资产经营权，成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海证券交易所成功上市；2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司，并成功在香港联交所创业版成功上市。目前，同仁全集团总资产已达31亿元，有18个所属企业，拥有24个剂型800多个品种的生产能力。2000年销售收人达25．2亿元，实现利税2．1亿元。1993年以来，同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一，名列全国中药企业50强之首。

关键字：同仁堂 跨国经营 海外扩张利用优势规避风险 境外上市

同仁堂简介：北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年，造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。

同仁堂品牌誉满海内外，其优势得天独厚。同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护，同时，在世界 50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。

目前，同仁堂拥有境内、外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布14个国家和地区，产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平，同仁堂建立了五个生产基地，拥有 41条生产线，能够生产26个剂型、1000余种产品。全部 生产线通过国家 GMP认证，10条生产线通过澳大利亚TGA认证。2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地---同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。同仁堂股份有限公司在中国证券报和亚商企业咨询有限公司共同主办的 “中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”的评比中蝉联第四、第五届排名第一，科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的股票之一，企业实现了良性循环。

同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的 16家企业之一，被中宣部命名为全国文明单位和精神文明建设先进单位，集团领导班子被中组部和国务院国资委授予“四好领导班子”；同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。2004年被中宣部、国务院国资委确定为十户国有重点企业典型经验之一，2006年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录，同仁堂 的 社会认可度、知名度和美誉度不断提高。

同仁堂的国际化发展过程

从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲．进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。

国际化战略第一阶段：顺应改革开放，建立现代公司制企业；利用品牌和技术优势，初步尝试海外扩张

1)建立现代公司制企业。1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。1991年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。1992年在改革开放的新形势下，为了充分发挥同仁堂及其产品优势，经北京市政府批难，成立了同仁堂集团公司，为同仁堂的快速发展创造了良好的条件。

1997年．国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位，同仁堂作为全国惟一一家中医药企业名列其中。1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，开始建立现代企业制度．从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。

2001年7月．由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。表明同仁堂已经建成现代公司制企业，建立规范的法人治理结构，由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了发展壮大的基本问题，使同仁堂成为一家完全意义上的现代企业。

2)初步尝试海外扩张。1993年同仁堂在香港开设第一家分店，把它作为传播中医中药精髓的窗口。随着改革开放的深入和经济的突飞猛进，来香港观光旅游以及进行商贸往来的国际友人越来越多，同仁堂以其悠久的历史、良好的信营、独特的文化吸引着众多的顾客。1999年10月，同仁堂继在香港尖沙咀、西环、跑马地开了3家分店之后，又在中环皇后大道开设了第四家分店。在这些店中都有坐堂中医，在把脉诊病的同时，把同仁堂的中成药制品、参茸制品和中药饮片介绍绘香港市民。300多年来，同仁堂一直遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，保持着“配方独特、选料上乘、工艺精浴、疗效显著”的制药特色。因此，同仁堂在香港的分店深受当地群众欢迎，经营实现了当年投资、次年收益。经营的同仁堂中药品种也由最初的40种发展到现在的138种。

“同仁堂”作为中国策一个驰名商标享脊梅内外，其品牌优势得天独厚。1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚、马德里协约国以及巴黎公约国等50多个国家和地区注册，受到国际组织的保护。这为同仁堂向国际化发展．向跨国公司迈进创造了极为有利的条件。

194年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司，初步尝试海外投资。在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局；又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂(马来西亚)有限公司；在澳大利亚开办了北京同仁堂(澳大利亚)有限公司；在英国开办了北京同仁堂＜英国)有限公司。1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚GPA认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。

这些合资公司有几个特点：一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式人股，在合资公司投资总额中占一定份额。二是“同仁堂”品牌的无形资产蕴合在企业经营的各个方面，最突出的表现就是技术的精湛与独到之处。三是名医名药结合。合资公司有条件开设药店，选派北京名老中医作为坐堂医生，为当地病人诊病，介绍并销售同仁堂产品，便当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻的认识。四是各合资公司经营的产品都是以贸易的方式从公司进口的产品，扩大了公司的出口。

从目前中国医药行业海外市场拓展的情况来看，以独资形式打拼的非常少，基本上都是

以“合资、合作”方式进入的。以这种方式进入海外市场具有一系列的优势。首先，这是一种最简单也最安全的方式，在全新的市场里经营风险较小。其次，药品市场的准人涉及很多当地的相关法律、法规，必须要找一个熟悉市场规则的人领路。再次，与当地医药企业，不论是销售领域还是生产领域合作，可以借用它原来的网络拓展业务。通过这些合资公司的开办，使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后海外扩张奠定了基础。同仁堂跨国经营发展

要想招生意做大，将公司做强必须要有长远的战略眼光。注重质量，保持良好的信誉对一个有着长远目标的企业来说非常关键。同仁堂的堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”深刻地体现了其经营之道。同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”的思想，根据市场需求的变化，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心

九、大活络丹、安宫牛黄九等许多优秀的药品，另外还涉足营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关领域并提供有关的技术咨询、技术服务等等。目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，问仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。

面向市场，开发出有竞争力的拳头产品，打开市场销路对一个企业的发展壮大起着主要的推动作用。现在我们面对的是一个开放的市场济环境，在这个市场中商品的需求主导着商品的供给进而决定商品的生产，消费者主权理论在市场经济体系中发挥着越来超重要的作用。开发符合市场消费音需要的现代产品，保证良好的产品及服务质量是企业在国内国际市场中立足的根本。

(3)严格同仁堂商标的使用和管理，树立现代商标保护意识，充分利用品牌优势开拓国际市场是同仁堂国际化经营中的雷要战略

同仁堂深知品牌优势对公司的重要意义，一直以来都很重视对品牌的保护，使同仁堂品牌历经几百年更显活力。公司坚持在国内外进行商标注册以保护同仁堂300多年积淀下来的显赫声誉。1989年同仁堂”就被认定为驰名商标，到目前为止同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马镕里协约国注册或申请注册。

同仁堂品牌枷多年的历史成为其最雄厚的无形资产．也是其最大的竞争优势。可以说品牌优势是同仁堂海外扩张的关键推动力，同仁堂积极充分利用自己的品牌效应开拓海外市场。同仁堂品牌的无形资产员突出的表现就是技术的精湛与独到。北京同仁堂核心进选技术人员派往海外各个合资公司，并选派北京名老中医作为坐堂医生问诊开药，博大精探的中医药文化加上同仁堂产品可靠的疗效使“老字号”北京同仁堂品牌逐渐国际化，也使同仁堂在海外逐步站稳了脚跟。全球化已成为当前经济发展的一大特点．而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说，在经济全球化趋势下，要塑造强势品牌企业必须首先实现品牌经营的国际化。

(4)积极利用资本市场融通资金为同仁堂开拓海外市场提供了坚实的物质保障

开展相关领域的多元化经营，进行品牌扩张是同仁堂发展的另一个成功经验

它除了大力发展中药领域的产业外还兼营药用动植物的饲养、种植；购销西药、医疗器械、卫生保健用品2货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原捕材料、机械设备及技术的进口业务，开展对外合资经营、合作生产、来料加工、采样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批难的其他商品的进出口业务；组建北京同仁堂祟文中医医院，在实现中医中药有机结合方面进行有益探索。多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营．指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1＞2的效果。同仁堂充分利用自身在医药领域的绝对优势，在医药相关领域实施多元化经营战略，使企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，为企业创造了更多的财富。

但在进行多元化经营的时候，要清楚核心竞争力是企业多元化经营的根本依托，比较稳定并且具有相当竞争优势的主营业务是公司进行多元化经营的基础。通过多元化经营使公司资本在特定的市场环境中获得资本的最大增值。(6)加强在国际市场上的经营运作，积极开拓海外市场促进了同仁堂向国际性大型跨国企业集团的迈进

跨文化管理

跨国公司进行全球化经营，必然要涉及到不同国家的环境，从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。其中，一个国家的文化环境是最重要的因素，广义来说，所有国家的社会制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和环境)都与国家文化紧密相关。跨国公司可以了解并且接受一种文化，也可以驾驭和化解文化差异或者冲突，从而在异国环境中求得生存。但是，如果跨国公司没有意识到文化差异或无法解决文化冲突的话，那么国际化经营是不可能的。

（1）跨国公司管理具有环境适应性

现在管理学理论以及社会对管理有两种看法，一种称之为管理万能论，认为管理对组织的成败负有直接的责任；另种是管理象征论，认为管理对组织的成败起有限的作用。管理成果的好坏在很大程度上归因于无法控制的外部力量。

管理万能赋予了管理者至高无上的地位，它假设一个组织中管理者的素质决定了这个组织本身的素质。好的管理者就像是童话中的魔术师一样能够点石成金。相反，素质差的管理者只能把企业带到破产的边缘。组织外部的因素在这里基本不予考虑，即在一个企业中被证明是有效的管理方法，在另外一个企业中也一定能够成功；在一个国家中适用的管理原则，到另一个国家中无需进行过多改动就可以同样运用。也就是说，跨国公司完全可以将母公司复制到东道国，用相近的管理手段就可以在东道国大行其道。

管理象征论假定管理对组织成果的影响是受到很大约束的，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织要受到大量管理当局无法控制的影响，这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的实力、特定产业状况、国家文化及组织文化等。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果，如公司的利润分配、股票价格等。

但实际上，在现实中管理既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量，同时外部约束也冲击着组织并限制着管理自由。各种约束力量对管理自由决策的制约，组织文化与环境对管理构成压力。然而，尽管存在各种约束，但管理者也并非无能为力，在一个相当大的范围内，管理者能够对组织的绩效施加重大影响。组织文化是一个组织长期形成的特有的价值观、基本信念等，但同时组织文化受国家文化的制约和影响、虽然一个国家内部不同公司会有各自不同的公司文化，但他们会共同体现出国家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他们都体现出日本文化所特有的集体主义精神、年功序列制等特征，这和祟尚个人主义的美国文化是截然个同的。

（2）企业战略与跨文化变革

文化因素对不同经营活动的影响程度不同。与公众直接相互作用的活动受影响最大，而与公众不直接发生相互作用的活动则受影响较小。例如，财务和会计受影响小；而营销活动则受影响最大。同时，文化对跨国经营的影响也取决于企业自身的战略类型。下面介绍一种由加拿大的跨文化组织管理学者南希·爱榴勒提出的企业跨文化变革模式。此模型研究了跨国公司企业发展模式，提出了文化差异变化与世界范围的人力资源管理变化相同的观点。

当企业只在一个国家经营时，他的假设是国内市场是最重要的，人力资源战略是一种种族优越感。企业战略的主要支柱是独一无

二、高质量的产品或服务，主要在国内市场销售，即使该产品有所出口，也并不根据外国消费习惯对其进行调整。从某种意义上说，传递给外国人的潜在信息是“我们允许你们购买我们的产品”当然，其前提是外国人想要购头*在这最初阶段，母国国民性和哲学文化支配着管理。

第二阶段，可能由于种种原因，如国内市场不断饱和、原材料的国外供应或规模经济的影响，企业开始重视国外市场。但这时的战略重点主要在于对各国巾场的开拓，其他国家的市场被认为是单个的、相互分割的独立部分，各市场间的个性大于其共性。在这一阶段，出于各地市场重要性的提升，文化敏感件变得非常重要。这时，人力资源战略也相应的改变，文化差异也主要体现在所雇用东道国工人以及最终的客户。第一阶段的独特技术与种族优越为中心的最优营销方案相反，第二阶段企业开始假设有许多种良好的经营方案，这些方案的差异取决于各国的市场：成功的企业不冉期望外国的买卖双力“吸收文化差异，相反，母国企业管理人员必须调整其经营方式以适应外国市场上的客户要求和同行竞争。

第三阶段，公司J实现了真正的跨国经营。这时，由于规模经济在竞争中的作用明显加剧，成本／价格因素成了竞争战略中的重要因素，无论是分摊高额的研究开发费用、固定资产的巨额投资，还足因为利用已有的分销渠道，总之跨国经营一体化是这个阶段众多公司采用的战略模式。价值链的各个环节在世界上最有利的地方配置，也许研究开发部门在欧洲，生产部门在劳动力价格低廉的东南亚，而产品最终在非洲销售。这时出于对各个环节工厂和工人的协调管理，文化敏感皮在共种程度上是重要的，这是不仅是工人与客户的文化差异，公司的经理也必须参与到这个问题中来。由于企业只能从加工工程和全球的角度来考虑重要资源要素以取得竞争优势，并从规模经济中获益，价格竞争在很大程度上削弱了文化的影响。

第四阶段，高质量、低成本的产品成为竞争的基础，成为可以接受的最基本的标准。竞争优势来源于战略性的思考和大量的顾客化。产品的构思是从世界范围的资源来考虑的，要素的配置和厂址的选择也是如此。然而，公司生产出最终产品并推销给世界各地，文化再次成为这种市场分割的至关重要的要素之一。第四阶段的成功企业必须懂得如何理解他们潜在顾客的需求．并把这种需求迅速转化为产品和服务，在最低成本价格的基础上生产出这种产品和提供服务；然后以一种易于接受的方式将产品和服务提供给客户。到这一阶段，过去几个阶段中那种独一无二的产品、销售或价格倾向几乎完全消失，取而代之的是适合新市场要求的快速的低成本的生产机制。不言而喻，文化成为这一阶段的生死他关的重要因素。同样，管理跨文化的沟通、跨国人员队伍和全球性联盟成为基本要求。在过去几个阶段，有效的国际人力资源管理战略从毫不相关变为甚为有用，而在第四阶段，则变为必不可少，成为组织生存、发展和成功的最基本要素。

总结：综述，在多个国家进行经营的跨国公司虽然管理原则和技术能力有可能相同，但管理是否有效还在于他们能否具备文化环境的适应能力。要使跨国公司的人力资源战略能够有效，管理者必须理解各种文化差异并能够逐渐适应各种文化。同时随着跨国购并案件的不断兴起，不同公司的组织文化也是购并后能否成功的关键因素。跨国公司经理面临着躲过环境，这对他们的管理能力提出挑战。

6.跨国企业的跨文化冲突分析 篇六

义。

关键词：国际企业跨文化管理跨文化冲突好范文版权所有

从国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业的发展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大的变化。尤其是企业的经营团队、经营活动氛围除了面对多元而复杂的国际经济环境外，同时面临有着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化的根植性、文化的渊源、文化的背景的不同产生了较激烈的文化差异，从而形成了有着不同教育和文化背景以及价值观体系的企业决策者、职员之间的显著的文化差别，继而形成有着鲜明特征的文化冲突。

跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。

跨文化冲突研究的演进

跨文化冲突研究渊源

跨文化冲突的研究最早始于对文化冲突的分析，美国学者亨廷顿在其著作《文明的冲突》中阐明，未来社会的主要冲突，是不同文化所孕育的不同文明的冲突。当今社会存在三大文化核心，也即三大文明，分别是基督教世界、伊斯兰世界和儒教世界。作者认为，在基督教世界里，形成了以美国为核心国家的圈层，第一层次是次于核心层的国家，第二层次是分布于外围的那些认同于基督教的个人，这样构成了一个基督教的世界。在作者看来，中国作为核心国家再加上周边国家，还有散布在世界各地的华裔，构成了儒教世界。由阿拉伯国家为主形成的伊斯兰世界，作者认为未来的冲突就是这样的三大板块之间的冲突。企业的跨国经营也很容易在不同的文化背景之下，由于政治、经济、个人信仰、价值观等的不同，产生矛盾和冲突。因此，以此研究为基础，演绎出大量的研究分支，随着全球经济一体化发展以及大量企业的跨国经营，从而形成跨国企业、跨文化冲突研究的逐渐兴起。

跨文化冲突研究发展历程

对于跨文化冲突的研究，国内外许多学者从不同角度进行了大量理论以及实证方面的研究。

对于跨文化冲突产生的原因，一些学者提出了文化分析的模式，并提出了一些解释与说明不同文化的共同基本变量或因素，并以此为基础进行比较分析。其中最著名的且目前仍在跨文化管理领域占支配地位的主要的文化分析模式有以下几种：价值观取向模型、霍夫斯特德国家文化模型、高低情景文化分析模型、川普涅尔与特纳的文化分析模型。

在跨文化冲突对策研究中，加拿大著名的跨文化组织管理学家南希爱德勒认为解决组织跨文化冲突有三种方案选择：一是凌越。其特点是组织由一种文化凌驾于其他文化之上，组织决策及行为均受这种文化支配，其它文化则被压制。二是折衷。所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定。三是融合。融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。

另外，我国一些学者提出解决跨文化冲突的几种策略，归纳起来有五种：

当地化策略。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员，由于当地雇员熟悉当地的风俗习惯，市场动态以及政府方面的各项法规。雇用当地雇员有利于跨国企业在当地发展市场，站稳脚跟。跨国公司在华企业的当地化突出表现在管理人员当地化、品牌当地化、销售渠道当地化等三个方面。

文化移植策略。这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化和习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司中的当地国的员工逐渐适应并接受这种外来文化。并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。

文化嫁植策略。是以母国文化作为子公司主体文化的基础上，把开发国或东道国的文化嫁植到母国文化中，具体地说即人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制定具体的政策和措施。

文化相容策略。就是在跨国公司的子公司中并不以母国文化或者是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互相补充，同时

运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。

文化规避策略。当母国文化和子公司所在地文化存在巨大的差异时，母公司所派遣的管理人员要特别注意避开双方文化中重大的冲突也可以借助第三方的文化作为沟通的桥梁。这种策略适用于母国文化和东道国文化之间存在巨大的不同，而短时间内东道国又无法接受这种巨大的“文化差异”，这时候母公司可采用文化规避策略，借助比较中性的、与东道国文化已达成一定共识的第三方文化，对设在东道国的子公司进行控制和管理。

跨文化冲突研究发展趋势

近年来，国内外许多学者在前人研究的基础上，结合具体环境并应用新的理论，提出了许多跨文化管理模式以及解决跨文化冲突的对策。

罗俊华认为，在跨国经营的跨文化沟通与管理中有5种模式：本我模式——以我为主、唯我独尊；客国模式——本土化管理；区域模式——确立基本准则，分区而治；全球模式——全球标准化管理；中国特色模式——中华文化＋现代管理科学。

蒋兆毅指出，跨国企业的跨文化冲突解决之道在于八个方面：第一，正确识别文化差异，加强跨文化认同感。第二，在人力资源规划中考虑跨文化因素。第三，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的选拔。第四，加强沟通交流。第五，进行跨文化培训。第六，构建有针对性的绩效管理系统及激励系统。第七，注意公共关系。第八，建设具有协作精神的企业文化。

俞文钊、严文华把整合同化理论应用于跨国公司的跨文化管理，他们认为跨国公司的文化整合同化过程可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期以及创新期。文化冲突的高潮可能发生在碰撞期，也可能发生在整合期。此基础上他们提出整合同化理论模型，该模型可以分为“iat的结构组合模型”和“iat系统展开模式”两个方面，并指出iat模型建立过程中所必须遵循的基本规则。该模型对于研究跨文化冲突开拓了新的思路。

总体上说，跨文化冲突是当前跨国企业面临的一个重要问题，因此，对于跨文化冲突的研究也成为当前的热点，越来越多的学者开始关注这一领域的研究，并提出新的主张和见解。

跨文化冲突的表现与特征

跨文化冲突的表现

跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异。中国及东南亚企业的管理中，带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在合资企业中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。

在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。

在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。

在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。

在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先、人为为人”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。在合资企业经营管理中尤其如此。

跨文化冲突的特征

近年来，随着国际经济一体化发展，跨国公司在各国合作的模式与范围不断表现出新的形式。目前，跨国公司跨文化冲突主要表现出四方面特征，一是复杂性，不同质的文化在不同类型的企业中形成不同的企业文化模式、文化背景，常常表现出错综复杂的状态，因而表现出复杂性特征；二是渐进性，这类文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来，所以体现冲突的发生与演变是渐进型的；三是内在性，文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上，因而这种冲突对于企业讲是内在的、本质的；四是交融性，文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。

跨文化冲突释因

文化维度理论

著名的比较管理学专家、荷兰文化协作研究所所长霍夫斯特德将文化定义为在一个环境中的人的“共同的心理程序”。他认为，文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思维。可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。

对于文化差异和距离，霍夫斯特德的理论给我们提供了认识途径，对于我们分析国际企业组织中的文化冲突问题提供了理论依据。上世纪80年代初，他在对ibm这家大跨国公司的50种职业、66种国籍的雇员所回答的11.6万份问卷进行分析的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性的规避、价值观念的男性度与女性度。此后，他接受了有的学者用中国人的价值观（儒家文化的价值观）进行跨文化研究后对其理论的质疑，从中归结出他的文化价值观的第五个方面：长期观——短期观。按照霍夫斯蒂德的研究，文化差异可用这五个维度来描述和比较。

文化倾向尺度

王方华等在《文化营销》一书中，主要从文化倾向的角度论述了文化差异。文化倾向是一个社会的文化表现，反映其成员的价值观，态度和行为之间的相互作用，相互影响的状态。一个国家一个民族的文化倾向可以通过六个尺度表现出来。这六个尺度分别是人的本质、人与世界的关系、人们之间的关系、人们的行为方式、时间和空间，从中也可发现跨文化冲突的深层次原因。

跨文化冲突产生的原因

当跨国公司由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，会遇到各种各样陌生的行为和方式，并会产生文化冲突。产生这些文化冲突的深层原因主要是：种族优越感。指认定某一种族优越于其他种族，持有这种观点管理者无法被东道国的员工所接受，因而，他就无法正常管理该公司；以自我为中心的管理。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败；沟通误会。沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，但是由于许多沟通障碍，造成了沟通的难度，导致沟通误会，甚至演变为文化冲突；不同的感性认识。一个人独特的感性认识存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断；文化态度。当管理者从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群。能否正确理解受特定文化影响的员工的特点，就成为异域文化中管理者成功驾驭文化冲突的关键所在。

跨文化冲突产生的重要影响因素好范文版权所有

根据东华大学的顾庆良、陈亚荣、吴永毅等人以母国是西欧或北美等发达国家的在沪跨国公司内工作的中高层中方管理人员为样本所做的分析，“跨国公司在华经营年数”和“个人工作年数”是跨文化冲突产生的重要影响因素。

他们发现随着“跨国公司在华经营年数”的增加，尊重因子呈凹形曲线，在中国经营年数超过10年的跨国公司在尊重因子上冲突最大。这说明跨文化冲突的解决是一个长期的过程，不能有丝毫的松懈。

在管理体制因子上，发现随着“个人在公司工作年数”的增加，管理体制因子呈波浪曲线，呈现由高到低，由低到高，再由高到低的态势。他们通过研究发现，在管理体制的适应上，有一个非常明显的时间拐点，即适应的关键时期，就是在公司工作了5－6年的时候，在这段时期，员工对在管理体制上的冲突感觉非常强烈。一旦度过了这个时期，不适应程度就会有较大幅度的降低。

在发展因子上，发现随着“个人在公司工作年数”的增加，发展因子呈凹形曲线，呈现由高到低，再由低到高的态势。他们发现了跨国公司在员工的个人发展规划上存在两个问题：一是跨国公司招聘员工往往忽视了对新员工进行必要的培训，然而新员工面对全新的工作环境、不同的工作流程、较高的工作负荷，却常常产生力不从心的感觉，因此在最初的l－2年在发展因子上不适应程度最高；二是当员工度过了这段适应期，掌握了高效工作所必需的一些技能后，面临着再发展、再学习的要求，跨国公司的再培训没有跟上他们的步伐。

跨文化冲突研究评价

中国改革开放的政策效应和经济发展的示范效应吸引了大量来自跨国公司的投资，外资企业不断增加。截止2000年7月底，中国累计批准外商投资企业3537万家，实际使用外资金额为327746亿美元。跨国公司给我国带来了资金、技术和管理经验，成为中国经济的重要组成部分，促进了中国经济改革进程，对中国经济发展做出了积极贡献。但跨国公司需要克服许多困难才能获得成功，其中文化和管理的碰撞与冲突是最常见也是最持久的一种。研究解决文化冲突问题对于促进改革开放和有效利用外资具有重要的实践意义。

跨国经营己经成为拓展海外市场的必不可少的战略手段，而面对复杂的国际环境，要想取得经营的成功，很重要的一条是能在跨文化环境下灵活地面对异域文化因素的影响，无论是适应对方的文化还是对它进行变革都需要深刻了解跨文化冲突产生的原因以及影响跨文化冲突的因素，这样才能有针对性地制定出相应的解决方案。对于跨文化冲突的把握，基于对其产生原因的理解。

文化冲突是一种客观现象，谁都无法回避也无法制止，同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小于正面效应。也可以说，文化冲突与文化融合是统一的是不可分割的两个方面，文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消除跨文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题”。面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理战略，从而实现企业跨国经营的成功。

7.国际投资与跨国企业管理 案例分析 篇七

关键词：跨国公司FDI,区位选择,投资环境,关联性

一、跨国公司FDI区位选择概述

跨国对外直接投资 (Foreign Direct Investment, 缩写为FDI) , 是跨国投资者为获得长期持续利益而在其他国家或地区经营企业所从事的投资活动。持续利益的存在, 要求投资者与被投资企业之间存在长期利益关系, 并且投资者对被投资企业的经营管理具有有效的发言权。

对外直接投资现象在19世纪60年代首先发生在英国, 但是对外直接投资的理论研究却推迟了一个世纪。直到1960年海默 (Stephen H.Hymer) 在他的论文《国内企业的国际经营:对外直接投资的一项研究》中首次论证了对外直接投资不同于外国金融资产投资的一般意义, 才在理论上开创了以对外直接投资为研究对象的崭新研究领域;与此同时, 海默的论文也标志着对外直接投资理论的诞生。

20世纪60年代以后, FDI理论有了很大发展, 比较有影响力的理论学派有:海默 (Hymer) 和他的导师金德尔伯格 (Charles P.Kindleberger) 提出的“垄断优势理论”, 从批判以要素禀赋差异为基础的传统的国际资本投资流动理论入手, 根据战后美国跨国公司迅猛发展、对外直接投资额迅速超过证券投资的客观事实提出这一理论;以英国学者巴克利 (P.J.Buckley) 、卡森 (M.Casson) 和加拿大学者拉格曼 (A.M.Rugman) , 为主要代表提出的市场内部化理论。到70年代后期, 英国学者邓宁 (Dunning) 借鉴和综合了以往国际生产理论的精华, 提出了区位优势理论, 从此, 展开了FDI区位选择的研究。

二、跨国公司的投资环境的含义及特征

跨国公司投资环境是在跨国公司投资的一定区域内对投资所要达到的目标产生有利和不利影响的外部条件, 在国外文献中一般称为投资气候 (Investment Climate) 或商业环境 (Business Environment) , 国外对投资环境的研究往往是和跨国直接投资所面临的环境相联系。

一般来说, 跨国公司FDI投资环境的基本内容包括自然环境、经济环境、政治环境、法律环境、社会文化环境等。实际上, 内资企业与外资企业所面临的同一地区的投资环境主体是相同的, 只是其构成要素与侧重点存在差异, 且外商直接投资环境具有更深刻的内涵和宽泛的外延。

三、跨国公司FDI区位选择与投资环境之间的关联性

笔者认为, 跨国公司FDI区位选择与投资环境之间存在双向吸引、双向选择和动态反馈的关联关系, 它们共同构成了投资环境关联系统。

(一) 公司FDI区位选择与投资环境之间的双向吸引

作为国外被投资方, 其引资目的一般是引进资本, 弥补国内资金不足;引进技术, 缩小与国外先进技术的差距;引进管理, 提高效率, 增加就业, 增加出口创汇等, 最终是为了增加国家利益, 增强国力, 或是为了地方利益、企业利益。而投资方的目的也很明确, 就是为了获利。假若他们都不能得到必要的利益, 那就将裹足不前。只有双方都有共同发展的动机与互利愿望, 才会存在双向吸引作用, 这是双方存在于一个互动系统中的前提条件或必要条件。

跨国公司FDI与投资环境之间的吸引力可以用投资效益期望值表示。投资与引资双方之间的区位优势差异决定了投资效益的差异, 只要双方投资效益差异足以弥补由于资本转移所带来的效益损失, 或资本的转移量足以越过投资门槛, FDI投资流就会产生。获利动机是商品经济社会里最普遍、最一般的投资动机, 很多错综复杂的非盈利性投资动机都可以还原为获利动机。获利是投资运动的内在要求, 正是获利拉动着FDI投资流运动。

FDI投资流是一项涉及投资、引资双方的经济活动。双方拥有的生产要素优势不同, 控制力不同, 已经成为互动系统中合作与谈判的砝码。投资环境的优势在于提供基础性、低附加值的要素 (低位资源享赋) 。而FDI投资方的优势在于提供关键性的、高附加值的要素 (高位资源享赋) 。尽管FDI投资方拥有有利的高位资源要素, 但若不与低位资源要素结合的话, 也不能产生更大的效益。双方的各自优势只有在相互结合、相互利用下, 才能产生新的生产力, 这也是双方追求的目标。因此, 为了实现双方共赢的目的, 作为引资方就必须营造一个良好的投资环境来吸引合适的外资。从这个意义上说, 引资方掌握着提供和改善投资环境的主动权。另一方面, 投资者追求的是资本最大增值, 只有那些能在可预期的时期内为其带来丰厚利润的投资环境, 才能成为他们青睐的对象。因而, 他们真正掌握着选择适宜投资地点的决策权。

(二) 公司FDI区位选择与投资环境之间的双向选择

跨国公司可以通过FDI来利用投资环境, 也可以改善或破坏投资环境 (如投资引发地价上涨、基础设施供应紧张等) ;另一方面, 投资环境可以吸引投资, 也可以对选择投资的决策作出重要参考。

跨国公司总是尽量选择那些风险小、效益高、收效快、投资少的投资环境进行投资。而接受投资的地区也会根据自身的特点和优势, 有目的地选择那些能带动经济发展、改善投资环境、符合产业政策的投资, 如通过制定某些优惠政策以吸引所需投资或制定某些限制政策以阻止或减少某些投资。投资主体与投资环境之间的双向选择作用可通过选择矩阵来完成, 如表1示。

在FDI与投资环境利益互动系统中, 利益显然是维持这个系统存在和正常运行的根本因素。利益是双方争夺的焦点, 不论投资方还是引资方其根本动机和最终目的都是为了获取综合利益。在利益的争夺和调整中, 须遵循以下原则。

1.利益的互惠原则。在经济主体交往中, 各自都要维护自身的利益, 但一味强调自己的利益, 对别人的利益不予考虑, 结果自己的利益也不能保证。反过来, 一方过于无原则地迁就对方, 受损害的也是自己。很显然, 没有对方的参与, 互惠不可能实现。

2.公正、公平原则。建立和维持互惠、双赢关系的基础是公正和公平。这就要求在一定的时期内, 各参与者必须承担相应的责任、义务, 按照确定的市场准则, 进行竞争、交换, 从而获得经济学上的帕累托最优状态, 即系统内的各方通过竞争、交换等经济活动, 任何一方的状况只能更好, 而没有一方的状况更糟。这就要求法律法规比较健全, 来规范约束各参与者, 并保证经济活动的公正和公平。这样, 互惠、双赢关系才能得以良好维系。

3.成本与收益相宜原则。投资、引资双方均会以最小的成本付出来获取最大的利益。但是, 由于被投资国直接投资发展的阶段、对要素的控制力、谈判的实力以及市场变化等, 成本与收益状况波动幅度较大。一方的代价如果过高, 以至难以承受, 或代价太小以至不劳而获, 都不利于双方长期合作。需要指出的是, 对于引资方在获得吸引投资正效应的同时, 还有负效应。尤其是对一些隐性成本或隐性损失要给予足够的注意, 如项目造成的生态环境成本、跨国公司的价格转移、国内品牌和创新能力的退化等。引资方也应关注对成本和收益的核算, 但有时会受条件制约, 不能准确进行成本测算。如受中国低成本优势的吸引, 海外投资者蜂拥而至。而投资后他们发现实际成本偏高, 原因是外商对成本的理解、控制和计算存在着不少盲点和误区。

(三) 跨国公司FDI区位选择与投资环境之间的双向刺激

根据系统论原理, 投资系统内部存在刺激—反馈—调节机制。首先, 跨国公司FDI可改善投资环境, 若FDI用于投资环境建设, 这属于直接改善;若用于生产建设, 则起到完善产业结构和推动经济发展的作用, 这是间接改善。反过来, 投资环境的改善又吸引更多的FDI, 这是投资系统的正反馈。正反馈是FDI与投资环境双向协调的结果。其次, 不适宜的FDI会恶化跨国公司投资环境, 造成引资竞争能力的下降, 结果用于投资环境建设的投资减少, 投资环境会趋于恶化, 引资进一步减少, 这是投资系统的负反馈。因此, 负反馈是FDI与投资环境双向破坏的结果。

跨国公司FDI与投资环境的关系问题, 实质上是经济地理学中经典的效率与公平、倾斜与均衡问题衍生出来的。一方面, 任何一个国家和地区的投资总量是有限的, 用于投资环境建设的投资多了, 生产性投资必然减少, 发展速度就会放慢;反过来, 则会影响投资能力的增长和资金再投入。若用于生产的投资多了, 投资环境建设的投入必然减少, 投资环境长期得不到改善又会阻碍投资效益的提高, 发展速度同样会下降。另一方面, 环境建设投资有利于投资环境的改善和生产性投资的效益发挥。从而增强资金积累能力。而生产性投资又会增加产出, 为改善投资环境积累资金。二者是互为因果, 相互促进的。

目前, 济学界存在两种截然不同的政策主张。一种是前向联系不平衡发展战略, 主张先建设投资环境, 为生产部门的发展创造条件, 并吸引投资。由于投资环境建设投资大、回报率低、收回投资的周期长, 主要依靠政策和大资本投资, 私人中小资本投入则较少。另一种是后向联系不平衡发展战略, 主张先发展生产, 再根据生产部门的需要来改善投资环境。由于投资环境建设滞后常阻碍生产的快速发展, 因此只有在区域开发前期由于投资总量的限制而不能对投资环境建设进行大量投资时, 才会采用这种边发展、边建设的策略。

参考文献

[1]余静文.经济增长、FDI与环境——基于中国地区间面板数据的分析[J].经济前沿, 2009, (8) .

[2]刘凤根.FDI投资区位的决定因素的实证研究——来自中国对外直接投资的经验数据[J].学决策, 2009, (7) .

8.跨国资本流动与股权投资 篇八

由于资源短缺，一直以来国外资源类企业成为中国海外投资热点，生物医药、机械制造、装备业以及高科技行业的核心技术是近几年海外投资的另一亮点。在中国跨国投资频频出手的背后，屡屡出现股权投资的身影，如吉利并购沃尔沃。今年伊始，三一重工联合中信产业投资基金收购德国工程机械企业普茨迈斯特等，无不彰显股权投资机构在中国企业跨国并购和投资中的重要力量。

众所周知，海外投资存在着巨大的风险。比如货币价值不稳定带来的汇率风险、外汇管制等政策风险、立法议会的审查抵触等风险都是中国境内企业海外投资时经常遇到的难题。一项并购活动不仅要了解商业环境，还要研究当地的政策、文化和法律。在中国企业失败的并购投资案例中，不乏这方面的因素。

尽管境内资本“走出去”是好事，但越在喧嚣的时候越要冷静思考，盲目扩张和抄底并不都会带来好的结果。从中国海外投资的历史看，并没有太多成功案例。一项成功的收购并不只是看价格是否合算，还要经得起时间的检验。

沙特基础工业公司副总裁兼北亚区总裁李雷给出了四条建议：第一，企业并购是长期投资，决策不要被眼前的困扰耽误；第二，买人心比买资产难得多，公司业务模式、技术、产品、市场，以及跟客户的关系能否继续运营下去取决于有没有得到人心；第三，入乡随俗，随行就市，千万不要试图创新；第四，通过代表股东权益的企业治理机构，充分整合，落实承诺，推进变化。

海外投资不是经济殖民，不是文化殖民，不是买下谁、征服谁的过程，而是要建立共同的利益体，共同实现更好发展。

把握中国经济转型机遇与国际化投资时机

“以前中国没有那么大的投资实力，但2008年的金融危机给中国带来了很多机会。”一位业内人士告诉记者。

行业周期和经济周期是任何金融市场都逃不过的两道坎。对于目前中国经济的发展水平而言，一方面，每个细分领域的市场集中度很低，如污水处理行业，相比欧美国家40%的集中度，中国还不到8%；另一方面，中国的企业家除了面临来自各方面成本的增加，还面临企业成长平台期的烦恼。

高速增长下，企业决策者面临着抉择：把资金投资到海外市场还是继续在中国市场运作。哪一种做法更有价值？不少专家建议，对于国内的大型企业而言，短期性投资并不具有很大意义，企业家可以考虑通过投资或者通过某种业务联系与海外建立长期关系。

“由于中国经济已经具有一定的成熟度，因此，国有企业以及民营企业都希望到海外寻找并购对象，并购一些技术性资产。”一位业内人士告诉记者。

他认为：“能源对中国很重要，因此，尽管中国经济转慢，还是会有很多并购机会。此外，工业、高端技术以及消费类行业都会有并购机会。欧债危机给中国带来很多机会。”

由于中国大部分企业在技术、品牌、管理等方面同欧美企业存在着一定的差距，因此，在许多人士看来，如果中国企业能够通过并购欧美优质资源，中国经济未来发展的潜能将得到进一步释放。

复星集团国际发展部业务发展总监钱庭栀认为，民企考虑海外并购，包括在国内进行新业务板块的拓展时，应当考虑寻找中国经济增长过程中的一些新热点。

在钱庭栀看来，现在是国际化投资的好时机。首先，欧美经济受金融危机影响很大，虽然出现复苏迹象，但前景依然不明确，以欧美为主要市场的企业效益受到影响，民企可以寻找在欧美发展停滞但在中国有高增长潜力的企业和品牌；其次，人民币升值预期加强，海外资产相对便宜，伴随着通货膨胀的压力，境内资本需要考虑资金配置问题；第三，由于民营企业决策迅速，对市场信号敏感，行业分布广泛，因此，海外企业更愿意与其合作。在目前特定的经济时期内，存在有利于国家化投资的窗口期，并购可以加速企业国际化，进一步实现差异化，并为已投资企业创造价值。

Monster Worldwide中华区首席财务官兼财务副总裁Peter Fu表示：“美国的跨国公司没有一家是靠自身发展起来的，那些发展得非常大的企业都是通过并购进行扩张，所以，并购很重要。”

国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁指出：“中国经济发展是否可持续发展，并不是资源问题，其关键在于国内有很多重大的结构失衡。”

如果说20年前创业是拿着一个木桶在滚滚洪水中随便就可拎回一桶水，那么，现在大海已经变成了涓涓溪流，很难再打到满满一桶。张文魁认为，未来一二年是中国经济转型的关键时刻。从自然周期看，上世纪80年代初的创业者大多已经60岁左右，处于传承交接时期；从宏观经济层面看，中国经济下滑，使企业成长的空间受限，要开始做适当准备，包括资本结构和产业结构的准备。

中国境内资本通过海外并购可以将海外先进的业务模式、产品模式、管理模式、市场品牌引入进来，有助于缩短中国企业的国际化进程，以及中国产业结构的调整。

步入高潮的跨国投资与并购

根据中国商务部海外投资报告，2004年之前，中国海外投资规模基本在几十亿美元的水平，2004年后，中国海外投资规模骤然加速，2005年突破100亿美元大关，到2011年已经超过700亿美元。张文魁预计，2015年应该会达到1000亿美元的规模，中国将成为最重要的海外投资国之一，从目前的第五位上升到第三位。

在张文魁看来，境内资本海外投资的快速上升，适应了中国经济高速增长的需要。本轮经济高速增长，主要是由重工业化包括化工石化带动。在2000年中国工业增加值里，轻重工业的比重对半，2003年后，重工业增长速度远快于轻工业，2010年两者比重为三比七，轻工业占30%，重工业占70%。海外投资的快速增长是以资源购买为主，目的是为了适应重化工业的高速发展，缓解对资源的饥渴。

国企和民企海外投资的差别也非常明显。国企更倾向于购买资源，而民企则更加致力于转型升级。 张文魁说：“民企买的是海外的技术、品牌、管理、网络和渠道等，这对转型很有好处。”相关数据显示，2005-2012年上半年，购买资源类的海外投资总额为2390亿美元，占全部海外投资的71%。不过近几年，资源类海外投资迅速下降。从2009年的82%下降到2012年上半年的60%，这显示越来越多的海外投资目的是升级转型，而不是弥补资源短板。

中国海外投资与很多西方国家海外投资不一样。西方国家海外投资的主要目的是为了绕过贸易壁垒，同时利用当地廉价劳动力。中国目前阶段的海外投资，虽然不排除在当地生产在当地销售，但大部分海外投资还是为了购买资源、技术和品牌。

张文魁认为，未来几年中国海外投资的指向将发生实质性变化，从获取资源指向转移到提高能力指向，这种变化对中国制造业全球竞争力的改善将会起到重要作用。

与此同时，作为海外投资重要手段的海外并购所占据的份额急剧上升，从2007年的63亿美元上升到2010年接近300亿美元。报告显示，2011年中国大陆企业海外并购交易数量和金额均创纪录，交易数量207宗，金额达429亿美元。进入2012年，并购势头更加猛烈，很多收购对象都是全球一流企业。随着中国商业环境的变化，海外并购逐渐成为中国企业全球扩张的重要工具之一。

目前，中国企业技术类并购不是特别活跃。“真正技术类并购还是需要高科技上市公司，国内这块很少，不过这几年去国外上市的这类公司慢慢多起来了，”一位创投界资深人士告诉记者，“并购的目的看似是大鱼吃小鱼，但战略性并购最重要的目的是提高效益。尤其在科技方面，因为技术创新很难，看好某一市场自己做不如花钱买回来。”

中国很多并购行为仍然受到法律限制，特别是跨境并购。“国外公司并购国内公司，往往市场抵触情绪更加明显，比如互联网企业，涉及传媒类、电信类的并购都有受管制的嫌疑，多少会受到负面影响。”

尽管目前中国企业在跨国并购上多少还显得稚嫩，离真正熟练掌握驾驭国际商业规则还需要一段时间。但中国经济过去30多年持续稳定增长的成就，仍然让全球市场对中国企业在海外舞台的表现充满期待。

发展中的并购融资市场与股权投资

中国企业“走出去”呈现“两高一低”的现象：第一是自有资金占收购、并购总金额的比例较高；第二是银行借贷资金占整个收购比例的比重较高；一低是通过换股等一些结构性支付手段比较低。

一位业内人士告诉记者：“中国大部分海外并购支付方式是以现金为主。一方面中国现金比较多；另一方面，股票支付对一些海外机构来讲流通性不好。”

不少专家建议，国内有并购意图的企业，可以计划到香港上市。因为在香港上市可以进行换股，而且做配售也相对容易。相反在内地，配售需要排队，而且国内资本市场开放性不充分，所以，国内A股与国外无法换股。

目前，中国国内企业采用最多的方式是银行并购贷款。这种方式相对简单且融资成本最低。但受到中国商业银行法的制约，银行并购贷款期限一般不超过5年，而且并购资金来源中并购贷款所占比例不应高于50%，并购贷款不得用于短期投资收益为主要目的的财务性并购活动。

“有一些国企设立了并购基金，在投资一家公司时通常希望占有一部分股权，如果有买方并购，就会把股份卖掉。另外，也有一些基金配合它们的投资公司到海外寻找并购项目。”一位业内人士告诉记者。

鉴于不同国家政治、经济、文化等方面的差异，不同类型的PE机构从募资对象、投资方向以及投资方式等方面都有所不同。在欧美，PE基金中有50%以上都是并购基金，专注于企业之间的收购和整合。

钱庭栀告诉记者：“复星集团从2010年开始尝试并购基金，现在有一只海外美元基金。并购基金的规模比较大，可以利用LP的资源在海外做并购，如果自己一家做并购会比较困难的。”

一位业内专家建议：“海外并购时要注意收购方式，境内资本不一定要打着五星红旗去收购，可以引进多家私募股权投资基金，因为独家进行收购可能会很敏感。”

2011年，中国并购基金无论从数量还是规模上，涨幅较2010年均超过80%。基金总数超过3300多家，总金额接近1万亿人民币。在不少经济学家看来，真正的收购是买股权，而中国企业海外收购仍然以买资产为主。鉴于欧美债务危机影响，全球上市公司的股价远远低于实际资产价值，正是购买股权的好时机。

买股权还是买资产？康宁（上海）管理有限公司亚洲发展总监李萌认为：“如果你的目的是买企业，并不是一定要继承其现有执照，比如通讯行业等对外资有限制的特殊行业，那么就只能做股权交易。因为如果做资产交易，企业以前的资质就全都失去了。”

在李萌看来，股权交易未必是趋势。中国企业在海外进行大量并购交易主要是因为股权交易相对简单。如果进行资产交易，一方面各国税赋不同，在中国进行资产交易会涉及公司所得税、个人所得税，税赋相对高；另一方面，资产交易后要进行人员裁减，财务、合同都要转交，手续繁琐复杂。因此，目前的交易大部分采取混合结构进行，比如国内部分采用资产收购，国外部分采用股权收购方式。

对买方而言，为避免风险，更倾向于资产交易。对跨国公司而言，中国非上市公司中大部分存在偷税、漏税以及未支付员工福利等问题，如果进行股权收购，就会继承企业遗留下来的问题。

聚焦跨国投资风险与应对策略

海外投资面临很多风险，作为海外投资企业，首先碰到的大问题就是政治风险和国别风险。在国际市场上，并购大案的失败往往不是资金问题而是国家战略原因。

在财政部对外财经交流办公室副主任张国春看来，虽然欧美日等发达经济体整体市场环境、投资环境较好，但企业投资经营容易遭遇经济问题政治化。政治风险、制度成本以及技术壁垒是中国企业海外投资中的主要风险。张国春认为，相比较而言，新兴市场国家和发展中国家的政策环境更为复杂，企业遇到的政治风险和制度、政策障碍更为突出。

目前，中国对外直接投资存量的六成、境外劳务人员的近九成，基本集中在亚、非、拉地区，这些地区许多国家存在战争、恐怖袭击、社会治安、民族及宗教冲突、法律缺失等严重安全问题，这给中国企业的投资收益带来了较大风险。

“员工压力和不确定性也是跨境交易中尤为麻烦的问题。尤其是一些重要岗位的员工，他们的离开会带走市场、产品和客户。另外，管理层与员工之间的差异可能会上升为跨境社区和政治问题。”一位业内人士告诉记者。

国际金融危机后，企业海外投资出现了新的风险，主要体现在三个方面：第一，保护主义加大，以实施本国工业化发展产业为由对其他国家进行限制；第二，外汇风险上升，部分国家实施更为严厉的措施，加大了资金风险和回流难度；第三，人民币汇率升值，国内物价水平上升，人民币相对升值，导致企业利润下降或无利润，甚至亏损。

为加强企业对海外投资政治风险的防范，张国春建议，首先，要全面评估政治和政策风险，利用政治风险机构，对投资目的国的政治、法律、社会环境进行系统评估；其次，充分利用境外投资保险，比如世界银行集团下的多边投资担保机构提供的投资担保；第三，投资分散化与融资多元化；第四，要选择合资或合作经营的形式，提高当地雇员在公司的比例。

此外，不充分的尽职调查也是导致跨国并购失败的主要原因之一。社会上不断出现合规方面的问题，由于风险无法通过数据体现，因此，尽职调查变得更有难度。如果合规问题不解决，竞争力就有可能因此而大为降低。

最初，跨国公司往往借助本国武力去掠夺发展中国家的资源，之后通过不公平贸易，甚至进行一些不合规的商业贿赂。金融危机以来，全球加大了反商业贿赂惩处力度，2008年12月，西门子公司因此被罚14亿美元，此外，还有近20家著名跨国公司在中国涉及行贿案。

在反腐败、反诈骗尽职调查中，往往会碰到很多问题，例如利益冲突、礼品问题、假发票与阴阳合同、个人财产和公司财产未分清楚、伪造财务记录以及以不正当方式获取许可证等。