公司零星采购管理办法

2024-08-16

公司零星采购管理办法（精选12篇）

1.公司零星采购管理办法篇一

北京中恒房地产开发有限公司

万州分公司零星采购管理办法

一、目的规范北京中恒地产万州分公司零星采购管理与操作、控制零星采购风险、提升零星采购质量与效率。

二、原则

效率优先原则、透明规范公正原则、保密原则、可追溯原则、及时性原则

三、适用范围

不适用《北京中恒房地产开发有限公司万州项目招投标管理办法》中所有的设备、材料、工程、服务的采购，适用于金额低于5万的设备、材料、工程、服务的采购。

四、零星采购提出时间节点的要求

需求部门采购需求在10000元以内的，提前半个月提出需求报相关领导审批后提交至预算合约部，预算合约部根据需求部门的时间要求，按时保质的完成采购工作。采购需求超出10000元要提前一个月提出需求报相关领导审批后提交至预算合约部，预算合约部根据需求部门的时间要求，按时保质的完成采购工作。（殊的设备、材料、工程、服务可适当提前）

五、零星采购方式的选择

零星采购方式分为邀请比价和直接委托两种邀请比价适用条件: 采购产品技术成熟，具有良好可比性，满足采购需求的供应商资源充足，通过充分竞争可获得理想价格

直接委托适用条件：

●采购金额小于5000的设备、材料、工程、服务等

●因政府垄断、技术垄断、市场垄断只能从唯一供应商处采购的 ●为保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购的

●据上次采购时间不足半年、且价格波动不大，前期合作供应商同意参考原合同价继续执行的

●项目现场出现的零星工程，总承包单位具有施工优势或同意参考其合同价承接相关工程的

●过质保期的维修或改造工程宜由原施工单位施工的

●已交付项目的零星土建或安装工程，由总承包单位同意参考近期总承包价承建的

●采购项目较特殊，某供应商具有显著技术和服务优势的 ●重要紧急维修或改造工程

●设计相关研究阶段材料部品做样

六、入围单位的来源及选择

5.1采购需求部门有零星采购需求时，适用于邀请比价的由需求部门负责选择邀请比价的供应商1~2家，其余有预算部选择邀请或有其他公司中层及以上领导推荐，预算部收到推荐单位后进行资格审查，保留三家以上，入围单位报相关领导审批。

5.2零星采购入围供应商尽量从合作过的供应商当中选，新厂商由采购需求部门组织两个或以上部门人员对其资质进行审查，其中预算部必须要参与

5.3适用直接委托采购方式的事项，在零星采购合同办理之前采购需求部门报预算部，由预算部确认厂商及价格后书面说明原因并报相关领导审批。

七、比选办法及合作单位确认的原则与标准

6.1邀请比价的单位报价必须密封盖章，报价由预算部组织招标小组相关人员当面开封，并在开标记录表页共同签字确认（推荐供应商当事人必须回避），如因其他原因不能参与开标的，可委托其他部门人员代与参与，但必须签字确认，如招标小组人员对厂商报价有疑义，预算部可组织二次报价。

6.2与直接委托项目的厂商如需议价由预算部组织招标小组相关人员一起参与，并做谈判记录表，参与人员会签后报相关领导审批。

6.3合作单位确认的原则与标准：

●邀请比价项目：合理低价选择合作单位；有技术、质量、方案或服务优势，作为优先选择合作单位；除特殊项目外，均应以合理低价选择合作单位。需求部门及预算部门应合理选择邀请供应商，做到“入围即合理”

●直接委托项目：报价合理或经约谈价格在可接受范围之内

八、合同的审批与签订

确认合作单位后，由预算部办理采购合同的审批与签订，合同审批时要附合同文本，完整的合同清单，邀请比价的入围单位确认表，开标记录表，直接委托的书面说明

九、本管理办法由公司预算部负责解释、修订和补充。

十、本管理办法自签发之日起实施

预算合约部

2011.9.9

2.公司零星采购管理办法篇二

[关键词] 医院；零星维修；措施

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（x）.2014.03.636 文章编号：1004-7484（2014）-03-1700-01

零星维修工程是指对旧有建造物及其基础工程等附属工程进行应急性、应需性的修改活动[1]。

1 医院零星维修工程管理中常见问题

1.1 缺乏工程规划和预算许多医院对零星维修工程，尤其是规模很小的工程，往往不进行严格的规划及预算。根据经验也许以为仅仅是一个极小的维修工程，所以在没有进行规划及造价评估的基础上就开始施工了，然而在施工过程中，各种出乎意料的新的维修处不断增加，这样维修量大大增加，造成维修费用大大上涨，极大的超出预料[2]。

1.2 审批手续不齐全根据国家有关部门相关法规，医院的零星维修工程，超过一定数目的工程，需报有关主管部门审批，并在院内公开招标后方可开始进行施工；没有达到一定数目的，医院具有自主权，各种流程方便许多。某些医院为了赶进度、省时间，抢在审批前就施工；更有的个别医院为了规避审批、公开招标等流程，把大项目拆分成小项目。例如，将某个片区的整体装修翻新拆分成每个楼层的单独装修，甚至有将一个大科室的装修翻新拆分成各个房间的装修翻新等等，将大项目细分成许多小项目来施工，这样每个项目的工程款就会降低，就可以规避有关部门的审批。如此做法可能为以后留下不必要的麻烦[3]。

1.3 招标本身存在缺陷当前，为了公平起见招标通常以低价中标为准则，按照这种准侧下中标的工程可能存在诸多不确定风险和因素[4]。

1.3.1 无法保障工程进度施工单位或个人中标后，可能由于材料、人工成本上涨等因素，使其无法获得足够利润，这时施工单位可能通过中断施工胁迫医院追加工程款。医院为了按时完工，极可能必须答应施工单位的追求工程款的要求。

1.3.2 无法保障工程质量有些施工单位或个人故意以低价中标，然而为了其利润在工程施工过程中，为了降低工程成本，采用更换品牌材料以及以次充好等手段。医院验收的时候倘若没有进行仔细、严密的核对，极易让其蒙蔽过关。

1.3.3 对施工单位约束力不强面对施工单位或个人的违约情况，医院基本没有处罚措施，造成施工单位违约代价过低。

1.4 结算不及时或合并付款某些医院零星维修工程完工后不及时结算，有些医院为了减少财务人员结算核对的审核次数，合并多个小工程一起结算，有的甚至把半年或一年、几年的全部零星工程综合在一起结算打款，这样人为的将小项目成为了大项目，造成支付金额大大增加，同时财务风险也大大增加[5]。

1.5 财务监督未真正发挥作用按照相关规定医院零星维修工程内部招标必须要求财务以及监察人员与会，然而财务和监察工作人员常常在项目开标时方被通知，这样没有足够时间去了解整个项目，同时很多财务及监察人员对基建业务不熟悉，看不懂工程设计图纸、对装修材料品牌也知之甚少，甚至不知基本材料的大致价格，这样起到的监督作用就十分有限了。

2 医院零星维修管理工作的改进措施

2.1 建立完善的招投标制度对近年来的零星维修总支出进行总结，分类汇总零星维修项目，将其统一纳入第二年的财务总预算当中，逐步建立和完善医院的招投标制度。每年初始采用公开招投标方式，依照国家相关工程招投标管理的法规，组织人员对医院零星维修工程的管理办法进行制定和完善，一般工程项目按照发包工程管理执行，特大的改造维修工程需要单独列出，明确规定达到一定数额以上的维修工程务必本着“公开、公平、公正”的三公原则来招投标，方便医院管理；同时医院零星维修工程的财务管理需要加强，在与中标单位的合同中必须明确规定结算依据，结算上报日期、结算采用的定额标准，使招投标这个有效竞争措施在维修资金的控制监督得到充分利用利用。

2.2 加强对现场签证的管理，建立施工现场签证权限和工程变更合签制度。在制度中明确现场管理人员的签证权限，涉及工程量变更较大的应及时通知审计、监察、财务部门，如遇重大变更则应由医院经办人、项目负责人和分管领导审核，提交医院基本建设领导小组、单位领导班子集体审定，同时应建立完善工程变更的流程，保证变更内容的合理性和可行性。

2.3 建立切实可行的工程质量管理监督制度派驻对工程管理熟悉的工作人员到达施工现场，严格把关施工的每个环节。特别是对隐蔽工程签证多加关注，严格把关工程材料的质量、品牌、型号、数量、尺寸等，且在签证上要求逐条明确。

3 总结

本文从工程规划和预算、工程的审批手续、工程的质量、工程招标状况、工程监督及财务状况等方面细致的分析了当前医院零星维修工程中存在的各種问题。在深入分析这些问题的基础上，从质量、预算，审批手续等方面相应的提出了加强管理的措施和手段。

参考文献

[1] 李毅芬.医院零星维修工程内控管理审计关键控制点浅析[J].金融经济，2012，22（07）：209-210.

[2] 李毅芬.医院零星维修工程的内控管理探讨[J].医院管理论坛，2013，03（11）：25-26+19.

[3] 刘敏.从内审角度浅谈医院零星维修工程的管理[J].价值工程，2013，18（23）：92-93.

[4] 陈青青.对医院零星维修工程管理的几点建议[J].卫生经济研究，2012，06（05）：48-49.

3.公司零星采购管理办法篇三

【关键词】政府采购；财务腐败；零星采购

政府采购的初衷是为了增加政府采购环节的透明度，规范采购行为，抑制采购过程中的腐败现象，从而提高财政性资金的使用效益。但是现实生活中，一提到政府采购，大多数人会立刻想到，为了签订大宗商品、劳务的采购合同而进行的行贿受贿、徇私舞弊等腐败行为。无疑，大宗采购是政府采购财务腐败中最常见的形式之一，是影响最严重而且扩展速度、涉及金额最令人担忧的形式。但是，在整个的政府采购支出中，还有一类不可小觑的支出——零星采购支出（根据不同的管理层级、管理权限与管理范围，数额可以界定在低于1万或20万），更是目前导致财政资金浪费、采购成本居高、采购效率低下、腐败案件频发的一个重要因素。由于政府零星采购具有单项金额小，日常发生频率高，与那些动辄上百万、千万的大型项目相比较，相对的腐败额度要小得多，因此在采购的申请、审批、购买、监管等环节都存在着弱化甚至简化的现象。笔者在调查中发现，正是这样的原因，零星政府采购产生的诱惑更强烈，提供腐败的机会要更多，相对的采购风险更低，但由此产生的负面影响却更广泛。

一、政府采购制度的总体性缺陷

政府采购制度最早形成于18世纪末的西方自由资本主义国家，至今已有200多年历史，是目前世界上公认的最为合理的公共财政支出制度，也是被作为抑制腐败的有效途径，因此有“阳光采购”之称。美国于1761年就颁布了《政府采购法》，英国政府也于1782年设立了专门负责政府采购文具公用局。我国政府从1996年开始试行政府采购制度，并通过了《政府采购法》。

但是，从现实上说，我国的政府采购制度是在社会主义市场经济尚未完全建立的前提下开始逐步形成的，作为政府采购客体的要素市场发育并不充分，市场的信号机制不灵敏，没有形成一个统一的市场体系，各种规章制度及机制还不能满足国际化、现代化竞争的需要，这成为政府采购国际化、现代化的极大障碍。从理论上说，政府采购之所以具有防腐功能，原因首先在于采购主体分权制衡，天然存在互相监督制约的机制；其次在于公开信息，公平竞争，无法暗箱操作；最后在于严格按程序运作，按标准衡量取舍，从而保证了公平公正。以上三方面应当是一个有机整体，互相衔制，互相弥补，可以说缺一不可。但我国目前政府采购的制度设计，还远远没有达到这个境界。

（一）机构设置没有实现分权制衡

目前，我国政府采购绝大多数由财政部门主管，按照不同的地域划分，各级政府都有各自的政府采购部门。这种设置虽然在一定程度上有利于对政府采购的管理，符合国务院机构改革关于一项行政事务宜由一个主管部门管理的精神，避免了多部门重复管理。但是，各种矛盾和问题都集中在财政部门，不利于政府采购制度的顺利开展。既有权力过于集中之嫌，又使拥有直接采购权力的范围扩大，直接分布在各级政府财政部门。由于政府采购的主要采购主体是行政事业单位，这类单位的经费由政府财政部门管理。行政事业单位的经费数额并不是铁板一块，按照单位编制和日常工作任务拨给的固定经费之外，一些临时性经费支出，都要向财政申请，这类申请给不给、给多少，财政部门有很大的制约力。因此，很少有行政事业单位愿意对财政部门的意见提出异议。在这种情况下，财政部门又出任采购主管部门，既然是主管，很难说不在管理中越位，把宏观管理变成具体指导甚至越俎代庖，而经费的大头在财政手里攥着的采购单位，岂能为一件区区之采购而因小失大。从这一点上看，采购者与管理者权力失衡，形不成制约。

同时，财政部门作为主管部门，在招标中介机构及评标专家的选择确定，投标供货商准入资格核准，招投标会的时间安排等方面都有很大的发言权甚至是决定权。某种程度上说，财政部门对参与采购的方方面面都有一定的制约力或影响力，对招标采购的全过程也都有一定的操纵力。由此可见，采购权力并没有实现分散制衡，而只是发生了转移，甚至是在转移后更加集中。而集中的权力，最便于暗箱操作，弄虚作假。

另外，按照目前政府采购制度的要求，管理机构与执行机构分别设立。这本来是一个分权制衡的设计，但在实际中，相当一些地方把执行机构也设在了财政部门麾下，有的就是两块牌子一套人马，管理机构和执行机构成为一体，使设计上已经存在的集权缺陷被进一步扩大。

（二）有法不依得不到有效遏制

有人把目前政府采购中出现种种问题的责任归咎于法规不健全。但笔者认为，当前影响政府采购按预定方向前进的主要问题并不是法规不健全。国家财政部自1999年以来先后颁布了《政府采购管理暂行办法》，《政府采购招标投标管理暂行办法》，《政府采购合同监督暂行办法》等一系列规章，《政府采购法》也已经于2003年1月1日执行。这些办法和法律已经从制度层面、管理层面对涉及的政府采购行为进行了约束。但实际上，目前的政府招标采购主要不是无法可依，而是有法不依。一些领导干部或者具体经办政府采购的人员，有法不依、执法不严的情况往往不能被及时制止，有时还被视为有魄力的表现。一些领导干部如果仅仅是有法不依，通常受不到惩处，只有造成了重大后果，产生了恶劣的社会影响，有法不依才会被当成问题。恰恰是这样的管理现状，导致政府采购的软肋更集中在了政府零星采购中。受政府工作效率及人员数的影响，很多监查部门将20万以下的政府采购项目不作为检查监管的重点，直接将其摈弃于监控之外。

（三）监督力量薄弱，投诉举证困难

对政府采购的监督，主要可分为两个方面：一是内部监督，即政府参与采购各方的互相监督。二是外部监督，即司法机关、新闻媒体和群众的监督。这两种监督中，内部监督因为工作关联性很强，应当最容易发现问题和遏制违规行为。财政部门依据资金管理职能，应当是一个最为有力的资金监督部门，但财政部门如果担任主管部门，则很可能会直接参与一些采购行为，那么，就有可能出现“自己的刀削不了自己的把”的现象，使监督力量受到削弱。尤其是对于采购金额不大的项目，无论是采购方还是政府方，都不愿意因为“小小”价差问题而破坏企业与政府采购部门之间良好的关系，从而使零星采购更是游离于监督之外。

财政部门对行政事业单位经费上的制约力，一定程度上还会削弱采购单位对管理部门的监督。笔者曾了解过某单位的一次玻璃幕墙采购。该单位根据自身实际情况并请安全、消防、环保等部门共同论证了采用某国产品牌较为合适，但财政部门有关人员却参与到具体招标中，坚持让购买一种进口品牌，并且指定了厂家。单位考虑到以后与财政部门工作人员的关系，只好违心改变多方论证的计划。可以想见，大部分采购单位恐怕不会为了一项采购与财政部门工作人员发生冲突，个别采购单位出于对以后工作经费方面的考虑，还很可能借这样的机会取悦财政部门的工作人员，为以后申请其他经费铺平道路。

二、政府零星采购财务腐败的防范

（一）强化政府管理

4.公司招标采购管理办法篇四

第一章总则

第一条为了适应公司物资采购管理办法的新要求，规范采购供应程序及行为，体现公开、公平、公正的采购原则，更好的降低物资采购成本，提高企业的经济效益，特制定本办法。

第二条按公司规定设备采购单一数量在万元及以上，材料配件采购年量及批量在万元以上,工程基建在万元以上均实行招标采购.第二章供应商审核

第一条供应商的选择要优先选择生产厂家或直销商，其次是一级代理，以此类推。当厂家或直销商不能参加时，厂家要提供确认其代理商参加的委托文件，以供审核确认。

第二条每一品种物资的供应商不应低于3家，而且供应商从企业规模、注册资金、年销售业绩等要在同一水平线上，避免以上内容的差异而失去可比性。

第三条供应商资质审查内容包括企业规模、注册资金、销售业绩、资质证书、在招标单位的使用情况、在其它单位使用情况、售后服务体系等。

第四条

所有厂商资质预审内容采用统一的表格，由商务部收集供应厂商信息资料，报招标小组审批。

第三章招标文件编制

第一条招标文件编制应符合相关法律、法规的规定并结合公司实际情况编制。

第二条招标文件技术部分由分管技术副总牵头以书面形式提供详细的技术参数及规格要求，上报招标小组。

第三条招标评分办法应根据所招标设备材料的使用范围相对制定。可分为三类：

1、单一因素：正常消耗性材料设备，无技术含量，对安全生产不构成威胁，评标采用仅商务部分评比；

2、生产用设备材料：有一定技术要求，对安全生产威胁较小，评标采用以商务部分为主，技术部分为辅。

3、大型设备材料：可直接影响安全生产或技术要求含量较高的设备，评标采用技术部分为主，商务部分为辅。

第四条商务部将招标文件起草完毕后上报招标领导小组，由招标领导小组组织商务及技术评审小组对招标文件审定。

第五条招标文件的修改与补充应由商务及技术评审小组负责人提出、答疑并签字确认后提交招标领导小组。

第四章邀标、投标

第一条根据招标小组审批后的入围供应商发招标邀请函。

第二条发售标书时应审核投标人的有效证件，核实无误后方可发售。标书发售完毕将标书发售情况汇总后上报招标小组。

第三条对购买标书不足三所厂商的产品，应根据本办法第一章及时补充。

第四条投标时核实是否在规定时间内投标，投标厂家的投标保证金是否足额缴纳。并将信息反馈招标领导小组。

第五条对已缴纳投标保证金未按照招标文件参与投标的将罚没其投标保证金。对入围未参与投标的厂商将在下次同类产品招标时不再邀请。

第五章开标、评标

第一条开标、评标应根据公平、公开、公正和诚实信用的原则，全过程由招标监督小组监督。

第二条在开标、评标过程中评审小组、工作人员不得与参与厂商直接或通过其它信息接触，不得收受参与厂商任何形式的馈赠宴请，对违反厂商将做废标处理，相关人员由公司严肃处理。

第三条评标结束后，评审小组、工作人员不得向参与厂商透漏评标信息。

第四条在开标过程中应核实参与厂商投标文件的密封性及有效性是否响应招标文件，对未响应招标文件要求的厂商做废标处理。

第五条在评标过程中评标专家提出的问题应以书面形式交参与厂商答疑。

第六条评审完毕后各评审专家结果交监督小组监督汇总后上报招标领导小组拟定推荐厂商，并对所拟定厂商中未使用厂商现场考察形成书面材料上报招标小组。

第六章定标

第一条根据招标小组审批结果向投标第一名厂商发予中标通知书。第二条与投标第一名厂商洽谈时，应尊重厂商的意见，在双方均同意的情况下合同条款可作修改。双方均无异议后拟商务合同。如双方存在异议无法进行洽谈可与第二名厂商洽谈。将洽谈结果上报招标小组。

第三条向中标厂商发中标通知书，签订商务合同。

招标流程图收集需招标（议）物资信息，并形成初步招标方法招标文件由招标领导小组、技术组、商务组审查向投标人发投标邀请函收集招（议）标物资技术参数和要求、使用性能，定招（议）标物资数量确定招（议）标的方式及评分办法将材料编制完毕后上报招（议）标领导小组审查发售招（议）标文件，将发售标书情况汇总上报招（议）标领导小组在规定的时间内递交标书厂家代表参加招投标标会议投标文件有效性核实发予中标通知书招标领导小组拟定推荐厂家招标

1、查询参与招（议）标厂家，拟定推荐厂家

2、通网上查询和询问其他使用单位掌握生产厂家生产能力等信息

3、对推荐生产厂家的资质、能力、产品的证件及性能、质量、销售去向、信誉和售后服务进行初步审核

5.物业公司物资采购管理办法篇五

第一章总则

第一条为规范物品管理，加强物品采购价格监督管理，降低物品采购成本，降低库存，增加企业效益，特指定本办法。

第二条本规定适用于公司各部门购买原材料、辅料、零部件、保洁用品、办公用品、劳保用品以及其他物品等采购过程中的决策、价格监督、领用监督、财务核算等行为。

第三条物品采购要树立采购经济批量观念，物品验收要坚持独立原则，物品的领用要树立需用原则。

第二章物品采购的管理

第四条各部门每月应根据部门需要，编制部门“采购计划明细表”（一式两份，部门一份，仓库保管员一份，见表一），经各部门主管签字确认后，报综合管理部（以下简称综合部）。综合部每月（25日前）应根据各部门提交的部门采购计划明细表及现物品库存状况编制“采购计划汇总表”（一式两份，综合管理部一份，仓库保管员一份，见表二），采购计划汇总表后附各部门所需物品明细。“采购计划汇总表”必须经仓库保管员、物业公司经理确认后，审批方可生效。对采购计划外的物质需求，必须填写“用品特批单”（见表三），经上述人员确认同意，财务审批后方可采购。

第五条综合管理部每月应编制采购计划，并建立采购明细台帐（保存期限为二年），接受主管领导检查，定期和财务进行核对。采购计划应以合理的库存和经济批量为前提，坚持“先利库，后采购”的工作程序，谁提供采购依据，谁承担经济责任。

第六条综合管理部每半年需对重要、主要物品供应商进行一次综合评定，并建立供应商档案，对于评审不合格的供应商予以淘汰，补充新的合格供应商。

第七条综合管理部负责处理公司库仓的冷、背、残、次物品。

第三章物品验收的管理

第八条所采购的货品到达公司前，采购人员应事先通知库仓人员做好验收准备。

第九条采购的物品到达公司后，必须由采购人员、负责检验人员（使用部门、工程部技术人员）和仓库人员一起根据供货方发货单（或发票）上所列物品进行逐一验收。

第十条采购物品的入库验收包括数量（直观上物品的完好度）、质量（规格、型号、产地等）、价格三个方面。数量和价格验收由仓管人员负责，质量验收由使用部门（或公司专业技术人员）或仓管人员负责。

第十一条公司所采购的物品到达后，应在当日办理完验收入库手续和财务入库手续。

第十二条公司购进物品，经验收合格后，仓管人员必须及时填制有编号的入库单，一式三联。对验收不合格的物品，仓管员不得办理入库手续，由采购员办理换货或退货；对入库后发现不合格的，仓管人员应及时通知采购人员办理换货或退货，给公司造成损失的，追究有关人员的责任。仓管人员填写入库单，应以独立保管的实体作为入库单位。

第十三条物品入库后，应当按照种类分区摆放整齐，按种类设置货物标识，严禁将不同种类的货物混放。

第十四条付款时必须持合同、入库单、发票经总经理（或其授权人）审批后，方可到财务部办理付款手续，手续不全财务有权拒绝付款。

第四章物资领用管理

第十五条确需领用物品的人员、部门，必须填写公司统一印制的“领料单”及“采购计划明细表”并经部门负责人签字，领用人持“领料单”“采购计划明细表”到仓库领料，领料单的有效期限为3天。保洁用品，办公用品等日常使用频繁的物品，由各部门凭“领料单”、“采购计划明细表”按月一次领出。

第十六条仓管人员根据完备、有效、准确的领料单填写一式四联出库单，按照出库单上的项目逐一发放，并在各部门“采购计划明细表”上盖“已领用”章，定期将出库单传递给财务部门。

第十七条保洁班月领料计划应由保洁部主管按掌握的日常消耗所需量严格编制，并经主管签字后，报项目经理审批。由月领料计划分解产生的旬计划、日计划由其主管审批后连同物业经理审批过的月领料计划应于计划月上月末送至仓库管理员，仓管人员严格按第二十条和二十一条的要求发料。

第十八条每月末，由仓库管理员对保洁部领用物料汇总，与月领料计划进行核对，若有差异报其物业经理并责成其说明原因。

第十九条工程部主管根据历史数据、经验，编制维修用料月计划，对于经常使用的替换配件、物品、维修材料等，由工程部主管提出申请，经财务部审核并经物业经理审核批准后，可实行定额备用量，一般保证7天的库存量。根据批准后的申请填写“领料单”（见表四），一次领出备用。并指定专人负责，建立明细台帐，月末工程部应将库存量结出，报仓管人员核对，财务部定期或不定期检查领用、库存情况。

第二十条对于不经常使用的物料，凭完备、有效的手续领用。第二十一条需要维修的客户或公司部门，工程部必须根据客服中心填制的“报修单”（一式三联，财务、工程、客服各一联，见表五）进行维修，所需更换的物料或所需工费必须经客户或报修部门有关人员签字确认，月末客服中心应将报修单汇总后交仓管部门、财务部进行核对、核算。对于虚假的报修，一经发现予以严肃处理，工程部主管应承担相应的责任。

第二十二条实行“以旧换新”领用物料的部门或人员，必须持旧物料和完备、有效的“领料单”，到仓库更换。仓管人员应在领料单备注栏中注明“以旧换新”字样，对回收废旧物料有变卖价值的，仓管人员应归类存放，无使用价值的，也应独立存放，定期按程序由综合管理部处理。

第五章附则

第二十三条采购必须按上述规定的程序办理，指定专人负责采购、验收和保管，公司将定期或不定期的进行全面检查（包括价格、合同、程序等），并将检查结果以书面形式上报公司领导；同时将此作为部门及个人的考核指标之一。

第二十四条本管理办法自下发之日起试行，原与此办法有抵触的，以本办法为准。

6.跨国公司国际采购成本控制篇六

一般来说，在公司中运作的经济项目包括很多环节，程序复杂繁多，其中采购环节是整个程序中的重点环节之一，能够将这一环节做好，控制好采购成本，能够对相应经济活动的成败和收益多少造成直接的影响。在经济高速发展，并且全球一体化趋势显著之时，如何能够分析好当前经济局势，理性采取相应的措施，保障好企业和公司的利益，是业界工作者应该重视的问题。

采购成本

一般来说，采购成本指的是在购进原材料，以及提供服务所消耗的费用的总值，而在广义上理解，则指的是在采购环节中花费的金额总数。如果想要控制好采购的成本，在保证一定的质量的情况下尽可能的减少采购成本，一般都需要从一些能够减少成本的节点和过程上着手。在理论上理解采购成本，其具有以下几个显著的特点。

第一，耗费资源和资产。在经济活动中，涉及到了实际的生产环节时，就一定会消耗原材料和资源，并且会相应的减少固定资产，甚至会产生损坏，需要更换的现象，此外，给工作人员支付薪水，为服务人员提供工资等等，都在消耗资源和资产。而这些资源和工资等等，都会归属到资产中，而这些资产的消耗，其成本最终会转化到产品的价值中去，这些需要消耗的资源和资产，即我们说的成本。第二，以货币为计量。一般来说，所使用和消耗的成本，都能最终转化为货币的形式来衡量和表示，不论所使用的资源和资产的形式和获得渠道是任何形式，如果将其追根溯源，只要能够将其成本转化为货币衡量的方式，就可以被称为成本。但是如果说在生产过程中，随意排放废水废气而没有产生任何花费，这种对环境的消耗就不能成为是经济活动中消耗的成本。第三，耗费的对象是特定的。经济活动中耗费的成本一定会有其目的和对象，成本在被使用后不会消失，它会以另一种形式储存在产品当中，也就是说成本的多少都是以产品为依据的，而所提到的产品，就是成本耗费的对象，产品的形式随着其所附属的经济活动的类型而定。第四，是正常生产经营活动的耗费。一般企业的运作，其所涉及的活动分为三种，分别为生产经营活动、投资活动和筹资活动，而为了明确每个经济活动的实际经营情况，都需要将其的经营收益或亏损分别列出。一般来说，还需要将正常和非正常的经济活动状况都分别列出，这样才能够真正表现出其运作的好坏。在计算利润时，在整个运作过程中产生的成本耗费也要包括在内，这样才能科学的评价出该经济活动是盈利还是亏损。

影响采购成本的要素

产品的生命周期阶段。在一个经济活动中，采购环节绝不是独立于其他环节之外的，相反，采购的方向一定是与整个经济活动的方向和目的一致和相同。而其最需要关注的一个方向，就是产品的生命周期的状况。同一产品处在不同的生命周期的时候，其需要的原材料和资源都不同，随需要的规格和数量等也会出现一定的变化，所以，采购环节一定要关注产品的生命周期，才能制定相应的采购计划。比如说，如果产品的生命周期处于成长期或者成熟期时，采购数量就需要增多，而相应的如果产品处在衰退期时，采购数量就会减少，相应的采购计划就需要做出一定的调整，来适应产品的市场状态，为企业和公司中的经济活动争取最大的利益。当然，不管产品处在任何一个生命周期的阶段，采购成本的控制都应该遵从质量保障优先，最终科学合理的节省成本。

企业与供应商沟通状况。企业从供应商手中购进原材料和资源，这些成本的多少一般都是由供应商来决定，这时，企业和供应商之间的沟通情况很大程度上能决定成本的高低，如果企业和供应商只是合作关系，凭借交易往来建立的买卖关系，那么成本的合理调整就很难实现，并且企业也很难掌握到相关的成本资料和文件，这样不能对成本资料有很好的了解，就很难从进货渠道着手，来控制采购的成本，而如果能够通过长期的成熟的合作，双方建立起更加健康和信任的关系，那么相应的成本分担情况也就能够得到很好的协调和控制。

采购成本控制策略

企业如果想要采取一系列合理的控制采购成本的策略，就需要针对上述影响采购成本的因素，根据其本身的经济活动的特点和实际状况，选择一定的策略，达到控制采购成本的目的。

跨国公司如何控制采购成本。沃尔玛的采购模式值得借鉴和学习，一般来说，供应商都很希望能够将货品卖进沃尔玛，这样一定能够提高销量，但是由于沃尔玛的采购环节做的很好，对各供应商的商品成本十分了解，所以在谈判价格的时候能够掌握很好的尺度，从而控制好采购的成本，同时还能够完成高质量的采购程序。

微波炉的大品牌格兰仕也有其独特的采购方法，其倡导的“共赢关系”对公司的采购和供应商的销售都有利益。其采购和相关的工作人员非常重视与供应商一起攻克成本降低的难题，从成本生产的环节下手，并且其努力的目标是既要提升其品质，又要降低成本，使得双方共赢。

和记黄埔的采购采取的方式重点又不一样。他们将采购的数据建立成数据库，使得所有的采购目标范围内的厂家数据都收纳其中，再进行比对和分析。同时，采购活动都需要进行招标，采购的金额越大，所要求的招标商家数目越多。这样能够在很大程度上保证采购资源的品质和价格。

国外采购活动受多方监督。国外的采购活动所建立的采购小组，来自于所有的经济合作参与方，所以在实际的采购活动中，这样一个能够代表所有合作伙伴方利益的组织能够起到非常有效的监督和管理作用，从而最终的采购行为也就更加规范，尽可能的符合各方利益。

针对具体的采购行为，包括采购材料设备和服务项目，相应的会成立采办部门；针对招标工作的各个程序的管理和运作，以及评估和监督，成立招标委员会，同时，这两种部门的组成人员同样都需要能够代表所有的合作参与方，这样通过多方的监督，其运作质量好，效率高。

这种多方监督的形式对于整体的采购环节有很好的规范作用，使得其可控且易行，公众接受度高。此外，还有一些第三方机构需要对这些采购活动进行监督，进一步规范了整个采购的程序，使其能够真正的履行相关的制度，保证采购活动的公平、公正和公开性。

控制采购成本的策略。一般来说，企业希望能够合理的降低其采购的成本，也存在一些相应的策略和方法。采购策略分为多种，企业需要根据不同的实际情况来选择合适的策略和方法，以现有的目标成本法为例，来说明如何科学合理的控制采购成本。目标成本法指的是在产品的设计和研发阶段，就将产品所需的成品和利润进行估算和计划，对企业的经济活动进行执行。这种方法一般适用于一些较独立的制造的产品的采购成本控制，着重强调以市场为导向，这就克服了目前企业中控制采购成本中出现的一些问题，即将产品的定价单纯的划定为成本加利润。这样的制定方式很容易脱离市场，不仅价格上不能很好的适应市场，而且由于没有经过足够的考察，产品的定位和品质不能很好的在市场上找到自己的定位，最终导致产品销售量下降，面临重大损失。

7.公司物资采购审计办法篇七

第一章总则

第一条

为规范公司物资采购审计的内容、程序与方法，根据《ⅩⅩ省内部审计工作规定》及《ⅩⅩ公司内部审计工作规定》，制定本办法。

第二条本办法所称物资采购审计，是指企业内部审计机构及人员依据有关法律、法规、政策及相关标准，按照一定的程序和方法，对物资采购各部门和环节的经营活动和内部控制等所进行的独立监督和评价活动。本办法所称“物资”是指企业在产品生产、基本建设和专项工程中所使用的主要原材料、辅助材料、燃料、动力、工具、配件和设备等。

第三条物资采购审计的目的是改善物资采购质量，降低采购成本，维护企业的合法权益，促进企业价值的增加及目标的实现。

第四条

本办法适用于ⅩⅩ公司总部机关及权属企业。第五条

物资采购审计是对物资采购全过程实施的监督和评价，审计的主要内容包括物资采购内部控制、采购计划、采购实施、采购申报价格、采购合同执行及履行情况追踪等。

第六条根据企业管理模式和要求、物资采购业务量、内部审计资源等情况，物资采购审计可以采取项目管理式审计和过程参与式审计两种模式。

模式，管理层对物资采购内部控制的重视程度，企业采购业务岗位设置的合理性及权责划分的明确性。

第十二条采购控制活动评价。物资采购控制活动主要包括业务授权、职责分离、质量验收控制、物资采购招标控制、凭证和记录控制、资产接触和记录使用控制、独立检查、物价信息控制等内容。重点关注：

（一）企业是否建立了采购与付款业务的岗位责任制，明确了相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

（二）企业是否由不同部门或个人办理采购与付款业务的全过程。

（三）企业是否对采购与付款业务建立了严格的授权审批制度，明确了审批人对采购与付款业务的授权审批方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定了经办人办理采购与付款业务的职责范围和要求。

（四）审批人是否根据采购与付款业务授权审批制度的规定，在授权范围内进行审批。

（五）经办人是否在职责范围内，按照审批人的批准意见办理采购与付款业务。对于审批人超越授权范围审批的采购与付款业务，经办人员是否拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

（六）企业对重要的或技术性较强的采购业务是否组织了专家论证，是否实行集体决策。

（七）是否存在未经授权的机构或人员办理采购与付款业务的现象。

（二）采购计划审批程序的规范性。采购计划是否按规定履行了审批程序；技术上有特殊要求的物资采购业务，是否经过技术、设备、质量和安全管理等专业部门确认。

（三）采购计划所列价格的合理性。对于重复购置的物资，如价格未发生变化，则以上次成交价格为依据，将高出确定标准的计划价作为重点审计对象；如价格已发生变化，应掌握最新市场公允价作为审计标准。审计物资采购计划价格时，应将新购物资作为审计的重点。

（四）采购计划所列物资数量的合理性。物资采购计划部门对申请单是否做了最有效的归类；物资采购数量是否考虑了经济批量，是否与生产需求和物资库存相适应。

（五）采购方式选择的合理性。采购方式的确定是否综合考虑了现有资源的充分利用、物资的重要性程度、资金的贴现幅度、供应商的信誉和各种价格构成要素等因素。采用招标方式的，应具体审查以下内容：

1．有关招标文书的内容是否完整、严密，有关条款规定是否得到切实遵守。

2．招标方式的选择是否合理。采用公开招标方式的，对外发布的招标信息是否全面、准确，发布范围是否具有广泛性，参与招标的投标人是否合格；采用邀请招标方式的，接受邀请的投标单位是否具有良好信誉、资质和财务状况，是否邀请至少三个以上投标人参加；采用议标采购方式的，所采购的物资是否确实存在没有供方投标、没有合格投标者、因技术复杂或性质特殊不能详细确定规格或具体要求、采用招标所需时间不能满足企业紧急需要、不能预先计算出价格等情

三家、涉及行业安全和秘密、涉及行业核心技术、采用特定专利专用技术等有关规定、限制或要求。

（二）招标代理机构选聘审计。招标代理机构是否按规定通过招标方式选定。重点关注：

招标代理机构是否在资格认定部门依法认定的资格等级范围及招标代理合同约定的代理权限范围内承担招标事宜；招标代理机构是否接受同一招标项目的投标咨询服务；依法必须进行招标的项目，采购人自行办理招标事宜的，是否符合法律法规规定的条件。

（三）招标实施过程审计。招标过程和招标标准是否符合“公开选购、公平竞争、公正交易”的原则，在招标、开标、评标和定标过程中有无违反规定程序的情况。重点关注：

1．《招标文件》的制订和审批流程是否合规，是否人为设立了不合理的资格条件。

2．邀请招标方式是否按规定通过审批；邀请招标的对象是否符合采购管理规定，是否为从供应商备选库中挑选的或者公告报名结束后集体评选的合格供应商，信誉、资质、财务状况是否满足招标文件要求；达到条件的投标人是否不少于三家。

3．采购公告发布、潜在供应商报名、领取标书、投标等时间节点的规定是否符合法律法规；公开招标信息发布是否达到充分公开的效果。

4．评标小组成员组成是否符合法律法规规定；评分细则设定是否科学；资信、商务、性能三部分分值设定是否合理。

5．招标实施机构是否在评标委员会提出的书面评标报告和推荐的

（二）审计内容主要包括《价格申报单》填列是否完整，价格标准确定及采购申报价是否合理，申报价格核定程序是否规范；价格评议小组人员构成及价格审批流程是否合规；谈判或审议过程中的重要事项和参与人员的主要意见是否予以记录并按照档案管理要求予以保存。

第十八条

采购合同审计。采购合同审计是对采购合同的合法性、完整性和有效性等进行的审计。

（一）应获取企业内部有关合同制度、合同文本以及供应商资料等相关资料。

（二）审计内容主要包括：

1．签订合同的部门和人员是否得到授权；合同相对方是否具备签约资格、供货资质、履约能力。

2．合同是否遵循前期立项、招标、谈判、比价的结果；合同条款是否完备。

3.合同签订、变更、解除等是否按照合同管理制度履行了审核审批程序，是否存在应签未签合同、先履行后签合同、先签合同后补办审核审批程序等现象。

4．与合同相关的过程记录和档案资料是否全面完整、真实可靠。第十九条物资采购计划执行情况审计。采购计划执行情况审计是指在采购物资运达企业后，对物资验收和货款支付等业务执行的合法性和有效性等进行的审计。

（一）应获取物资采购申请单、采购计划、采购合同、价格申报单、采购发票、运费单、检验报告单、入库单、付款凭单、转账凭证、（一）应获取的相关资料。包括审计报告、审计回复、定点供货目录、价格申报单、采购计划和物资质量标准等。

（二）物资采购后续审计的基本过程包括：

1.取得被审计单位的反馈意见并进行合理分析。应关注如下事项：被审计单位不做反馈和反馈不充分的事项；被审计单位有异议或误解的事项；反馈意见中说明不采取纠正措施的事项等。内部审计人员应逐项分析上述事项的具体原因，并且特别注意反馈意见中对于问题原因的分析是否具有针对性，拟采取的措施是否具体。

2.实施适当的审计程序。对重大的审计发现和建议通过询问、直接观察、测试和检查文件等方式，编制“后续审计面谈结果小结”和“后续审计跟踪记录表”等工作底稿。

3.评估采纳审计建议所达到的效果。4.提交后续审计报告。

第二十三条

物资采购后续审计主要采用审计分析方法、详查法、抽查法、终点审计法、重点审计法、函证法和查询法等方法。

第五章

附

则

第二十四条

本办法由ⅩⅩ公司解释和修订。第二十五条

8.物业公司采购管理制度篇八

为加强公司内部采购管理，规范采购申报程序，统一验收标准，严格控制成本，合理调配、利用物质资源、严明采购纪律，特制订本制度。

采购部为材料物资采购管理的主要责任部门。采购部具体负责公司设备物资的采购、定价、配送以及公司日常办公物资、营销物料的询价、定价、选定单位等工作。

本制度严格遵守“谁使用、谁申购、谁保管”的原则，严格遵守“谁立项、谁定板、谁验收”的原则、严格遵守“三个三”原则。

1、选购三原则：

一种物品购置部门找三家;一种物品报三家；

一种物品最后定一~三家。

2、定购三原则：

（1）同类物品质量最优；

(2)同类物品价格最低；同类物品的供应商服务最好。

3、验收三原则：

（1）由购置部门、使用部门、资产管理部门等部门共同参与验收；（2）经参与验收的各方代表签字方能视为有效；(3)发现假冒伪劣产品，一票否决，坚决退掉。

第四条收到经审批的立项申请、呈批报告、资产购置审批表后，采购部严格按照“三个三”原则寻找单位，各采购分部或采购员采取背靠背询价、谈判并制定竞价表（见附件 1）；同时提交询价资料，推荐最佳单位入围，采购部负责人牵头组织编写竞价审批表（见附件2）。第五条预决算金额1000元（一次购买总价）以下的低值易耗品及物料（固定资产除外），由立项部门参照本制度自行采购；预决算金额10万元以下的材料物资，由采购部按照本制度规定的原则进行采购；预决算金额10万元以上（含十万）的材料物资采购，由采购部参照工程招投标程序，招投标部配合进行招标。第二章立项、采购流程第六条立项、采购流程。

工程主体材料或设备物资的采购程序（非和同类）：

1、立项程序：由施工单位提交并经地区地产公司工程部审核/地区地产公司工程部自行提出材料购买计划申请→地区地产公司工程部填写《材料申报表》→地区地产公司工程技术部审核→主管领导审核→公司负责人审核。

地区地产公司工程部根据图纸或现场需求明确工程范围、工程量、型号、规格、技术参数等指导采购；、临时使用，且非永久安装使用的材料，须经过资产管理部门签署意见。

2、定板定价程序：地区地产公司工程部将经审批的“材料申报表“提交地区地产公司采购部→采购部询价、定价→总工室审核技术条件、样板→招投标部审核价格→主管采购领导审批→公司负责人审批（2万元以下）。

3、采购程序：地区地产公司采购部办理合同、实施采购及材料款支付等相关手续。

二、日常办公及后勤类物资立项采购程序：

1、固定资产：

申购部门/单位填写《资产购置审批表》（见附表3）→部门资产管理员意见→部门负责人审批→主管领导审批→公司资产管理部门意见→公司董事长审批（权限内“五万”）→公司采购部询价定标→实施采购【2万元(含2万)以上的】，由采购部根据《竞价（标）审核表》、《供货通知》（见附表8）或定价资料签订供货合同并负责办理结算等相关手续；2万元以下的，由申购单位自行采购结算。

2、低值易耗品/物料用品(1000元以上)（1）申购部门/单位填写‘资产购置审批表(低值/物料)”→部门资产管理员意见→部门负责人审批→主管领导审批→公司资产管理部门意见→公司董事长审批→公司采购部询价定价→立项部门实施采购、办理合同及结算等相关手续。

（2）低值易耗品/物料用品申购总价在1000元以下的，由使用部门自行购买，购买程序如下：

申购部门/单位填写资产购置审批表（低值/物料）→部门资产管理员意见→部门负责人审批→主管领导审批→立项部门询价定价、实施采购并办理结算等相关手续。（资料立项部门自行存档备查）

3、办公文具、耗材类：

办公文具类申购流程：公司采购人员按集团公司相关规定，确定供应商：

计划内;:申购部门/单位每月28号前填写下个月“金碧物业有限公司兰州分公司月份文具用品/申购表”（办公文具限额10元/人*月）→部门负责人审核→由行政人事部汇总审核后实施采购、办理相关结算手续。

计划外：申购部门/单位填写呈批报告→公司主管领导审核→公司采购部询价核价→采购部根据竞价资料办理结算等相关手续（适用于总价在1000元以上的耗材采购）。非工程类绿化、印刷制品、广告制品等共享物资：公司采购人员按集团相关规定，确定供应商；

申购部门/单位填写呈批报告/请示→部门负责人审核→行政人事部审核→主管领导审批→公司董事长审批→由申购部门/单位实施采购、办理结算等相关手续。

第七条上述申购、采购流程，监察分室有权对价格进行抽查，对不合理价格提出终止申购或交由集团监察室进行查处。

第八条如须经过招投标（20万含20万）以上程序，则开标过程由监察室参与监督。第九条采购流程中涉及的所有资料元件，采购部负责存档，并在制度规定时间节点内移交监察分室归档。材料物资验收管理

第十条涉及工程安装类材料由工程部组织相关单位验收并在《工地收货单》（见附表4）上签字确认；其他物料由行政人事部组织验收并在《直拨单》（见附表5）上签字确认。第十一条其他材料物资采购需由申购部门、采购员、资产管理员共同参与验收。第四章单据管理第十二条单据类别：

1、《直拨单》一式四联：存根（采购部）、财务部、记账（行政人事部）、领料（申购部门）。第十三条单据印制：《地区公司工地收货单》由集团材料设备公司统一印刷并发放各地区公司使用，《直拨单》由行政人事部负责印制。第十四条单据使用：

一般的材料物资，行政人事部开具《直拨单.》，作为财务结算依据。第六章采购纪律

第十五条采购系统以外的任何人员不得干预采购工作。第十六条所有参与采购工作的人员独立运作，禁止相互串通、干预。第十七条所有参与采购工作的人员不得接受供应商的任何宴请、馈赠，不得与供应商发生人和基金来往。

第十八条所有参与采购过程的人员须严格保守机密，应对有关采购信息承担保密责任，不得泄密、公开。

第十九条采购人员必须注意保存并谨慎地使用在履行工作职责时所获取的资料，严禁以此谋求任何人利益，严禁已有损于公司利益的方式滥用上述资料。第二十条凡违反采购纪律的，交集团监察室查处。第七章附则

第二十一条本制度自发文之日起执行，适用于金碧物业集团兰州分公司及其所有子公司、下属公司。

第二十九条本制度参照《金碧物业集团集团总部采购管理制度》制订，如果与集团采购管理制度不符之处以集团管理制度为准。

第三十条本制度由金碧物业集团兰州分公司采购部负责解释。附件：

1、《竞价表》

2、《竞价审批表》、3、《资产购置审批表》

4、《采购通知》

5、《工地收货单》

9.公司零星采购管理办法篇九

企业采购不相容职务分离。所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。内部控制制度的建立和实施必须贯彻不相容职务分离的原则，其内容包括：①对每一项业务不能完全由一人经办；②钱、账、物分管，例如：仓库保管员负责原材料的收、发、存和管理工作，并负责登记原材料的数量，而相关的账务处理则由会计人员负责；③有健全严格的凭证制度。企业采购业务不相容的岗位有：①请购人和审批人的岗位；②咨询价格和确认供应商的岗位；③采购合同和价格确定及审核合同的职位；采购、验收及相关的会计记录的职位；付款的申请审批及执行的职位。

满足采购业务不相容职务的分离，其最终目的是为了设计采购业务内部控制体系的需要。采购业务的内部控制是指企业为满足经营需要而发生的购买物资或接受劳务以及支付款项等相关活动而制定和实施的制度、规定、程序和方法。通过对采购业务的控制，满足公司经营发展需要，规范采购行为，防范采购风险，降低采购成本，提高采购质量。采购业务控制主要包括：采购计划管理、合格供应商管理、采购执行管理、采购招标管理、采购付款管理等。

案例分析

通过案例分析的方法，解剖不同公司的不同侧面，如何运用内控设计的时机，有重点的系统解决公司采购业务管理中的难点问题，完善内部控制。

一、采购与合格供应商管理

A公司的采购业务管理制度中没有设置“采购供应商管理制度”，所以采购部门在实际的采购业务管理中选择怎样的供应商、采购物资价格的确定、合同的签订均由这个部门按习惯一手操作，最终报分管副总审批。其它部门没有发言权，也不参与采购业务的相关管理，长期以来缺乏“内部牵制”。由于采购部经理年满60岁退休，新上任经理改变了原来的习惯做法，改变了供应商的选择方法，实施了多个供应商之间公开询价竞争的方法，且由公司其他部门共同参与“评审供应商”。新的方法实施以后，原来采购的主要原材料价格在保持原有质量的前提下，价格明显的下降，每年可为公司节约近百万元。公司尝到了内部控制的甜头后，当年在采购部试点，聘请咨询机构设计“采购业务内部控制制度”，第二年在全公司铺开。

A公司的采购业务内部控制的要点如下：

A公司供应商管理的信息管理：

A公司供应商资格审核：

A公司的供应商管理“内部控制流程图”：

二、采购招投标管理

B公司建立了《采购招标管理制度》，日常采购招标均由采购部负责实施。制度明确规定了公司设立招标领导小组，但是在具体实施中公司从未召开过招标领导小组会议，招标事项也从未经招标领导小组审核。招标的评审、合同的签署等全部过程均由采购部一个部门负责实施，其它相关部门均未能参与。虽然B公司有了《采购招标管理制度》，但是公司的这项制度仅停留在纸面上，并未真正付诸实施，制度成了一种摆设。要使《采购招标管理制度》活起来，必须从采购业务招标管理的不相容职务分离入手，才能使招标起到“内部牵制”的作用。从内部控制角度考虑，B公司的采购招标活动至少要做到以下三个分离：

B公司的采购业务超过一定额度或数量时，须通过招标的形式在已选定的供应商库内实行公开的招标，最终选定实际供应商和相关服务或物资的数量与价格。招标的相关主要内容如下图：

B公司根据本行业的具體特点，在确定招标工作内容的同时，根据企业内各职能部门的分工，须建立招标领导小组，负责领导本企业的招标事项，并制定相关流程，使整个招标过程有条不紊。见以下流程示意图：

三、采购付款管理

C公司是一家小型企业，公司日常的采购业务是由办公室负责办理，因办公室人手紧，平时的采购、入库验收、实物台账、领用发放等均由一名管理人员兼管。每到年末公司审计时进行盘点，仓库内的实物与账面总是对不拢，往往是账面数大于实物数，此现象意味着实物的盘亏。究其原因主要在于采购、入库、发放没有做到不相容职务（岗位）分离。C公司欲消除上述弊端，必须改变原有的做法，按照“采购付款管理”的内控要求看，至少要做到以下分离：

在采购验收与付款管理上须关注相关的风险。如：验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符及采购物资损失。如：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。

企业将验收和付款的相关实务以流程图的形式固定下来，并形成关键控制点，如下图：

点评：

1、公司内部控制建设从不相容岗位分离切入，找到了控制点，找到了责任人。没有制约，何谈控制。我们在加强管理的过程中，一定要善于分析，寻找控制的薄弱点，用制约的方法堵住漏洞。

2、合格供应商管理制度是采购内部控制的重要制度，招标管理是具体落实供应商管理的配套措施。该项工作必须在公开、公平、公正的前题下开展。招标管理落实了，合格的供应商管理才有保证。

3、采购业务的内部控制还会涉及采购计划管理、采购业务执行以及采购的合同管理。我们从采购业务的不相容职务分离入手，以小见大，由浅入深。让制度说话，由流程引路，达到“内部牵制”的目的。

10.xx公司材料设备采购管理办法篇十

第一条为进一步规范公司材料设备采购活动，维护国有资产权益，提高采购效率，根据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》、《浙江省招标投标条例》，结合公司实际，特制定本办法。

第二条本办法适用于公司本级。

第三条本办法中“材料设备”是指公司日常生产、经营、办公等所需的各类设备、原材料、耗材等。

第四条本办法中的材料设备采购的主要方式包括：

（一）招标（包括公开招标和邀请招标）；

（二）竞争性谈判；

（三）单一来源采购；

（四）询价；

（五）国家、省、市采购监管部门认定的其他采购方式。

第五条材料设备采购过程中应当遵循公开透明原则、公平竞争原则和诚实信用原则，不得人为采取肢解项目的办法规避招投标采购。公开招标的评标方法原则上实行经评审最低价法。

第六条材料设备采购及管理职责

综合办公室负责办公类材料设备的采购，按部室建立材料设备台账进行管理。资产运营部负责房产租赁所涉及的材料设备采购。计划财务部负责对材料设备的价值管理。审计风控部对材料设备的采购过程进行效能监控。具体使用部室负责对材料设备的日常管理。

第七条材料设备采购流程

（一）办公用品以及交易额在2000元以下的材料设备的采购，1依照公司《办公用品管理办法》实施。

（二）交易额在2000元（含）以上、5万元（不含）以下的材料设备采购，各部室根据需要提交材料设备购置申请，报分管领导及总经理审批同意后填写《材料设备（固定资产）申购表》（附件一），采购部室组织两人或以上集体采购，询价三个或以上供货单位，报分管领导及总经理后，落实采购。

（三）交易额在5万元（含）以上、50万元（不含）以下的材料设备采购，各部室根据需要提交材料设备购置申请，报分管领导及总经理审批同意后，由公司办公会议讨论决定材料设备的采购方式并形成会议纪要。采用竞争性谈判、单一来源采购或询价的，采购部室应推荐和考察供货方单位，并在谈判、询价结束之后向办公会议提交材料设备采购方案，经办公会议讨论通过，填写《材料设备（固定资产）申购表》，经分管领导及总经理签字同意后，落实采购。

（四）交易额在50万元（含）以上的材料设备采购，一般应采用公开招标方式。

第八条交易额在500万元（含）以上的采购项目在发布招标公告前五个工作日必须到市城投集团资产管理部备案，其中因特殊原因不能采用公开招标方式的采购项目，到市城投集团投资建设部和监察审计部共同备案后方可发布招标公告。根据《关于国有投资项目招标监管工作的若干规定》，在开标、评标前3个工作日，按要求书面报市城投集团监察审计部。

第九条招标工作管理

（一）机构设置和职责

1、公司专门设招投标领导小组和招投标工作小组负责对公司招标类采购活动的监督与决策。

2、招投标领导小组是公司所有招投标工作的最高评审与决策机构，小组成员由公司领导班子组成。

3、招投标工作小组是公司所有招投标工作的管理和初步评审机构。招投标工作小组由公司各部室负责人和公司其它相关人员组成，招投标工作小组设组长一名，由公司确定。

4、公司采购部室负责采购及招标活动的日常工作。

5、招投标领导小组职权

（1）核定公开招标、邀请招标的范围，选派评委参与政府招标管理部门组织的招标活动；

（2）确认招标活动中标单位。

6、招投标工作小组职权

（1）界定采购招标方式；

（2）审核招标文件；

（3）监督招标活动全过程；

（4）按公司招投标领导小组要求，向中标单位签发中标通知书。

（二）招标工作管理规定

1、招投标领导小组工作规程

（1）各类招标决策工作由公司总经理主持。如有特殊情况，总经理可委托其它领导主持；

（2）招投标领导小组会议召开前不少于2个工作日，由招投标工作小组组长向各成员通报，提交相关资料，并通知采购部室负责人准备接受答辩、咨询；

（3）招投标领导小组会议应有三分之二以上的成员参加方可召开。供方选择意见必须在与会成员全体同意后方可有效。

2、招投标工作小组工作规程

（1）招投标工作小组会议召开前不少于3个工作日，采购部室负责人应将相关情况向招投标工作小组通报，并安排主办人员准备接受答辩、咨询；

（2）招投标工作小组会议应由全体成员参加方可召开，会议当期议题由采购部室负责人主持并提出初步供方选择评审报告，接受答辩、咨询。

（3）公开招标流程结束确定中标人后，招投标工作小组应当就招标内容与中标方再次沟通与明确，并形成会议记录报招投标领导小组。

（4）公司向中标方发放中标通知书，并按规定向招投标管理机构提交招标情况的书面报告，中标公示及备案；

（5）招标合同的签订，按照公司《合同管理办法》实施。

第十条材料设备采购的验收

材料设备购置后，采购部室、审计风控部及使用部室按照《材料设备（固定资产）申购表》进行验收，详细核对品名、规格、数量、金额，仔细检查商品质量，对验收合格的材料填写《材料设备（固定资产）入库单》（附件二），连同发票交计划财务部入账；对验收不合格的材料设备，由采购部室负责调换工作，否则不予入库。

第十一条材料设备采购的价款支付

采用竞争性谈判、单一来源采购或询价方式的，计划财务部根据经公司领导批准的《材料设备（固定资产）申购表》，安排用款计划后付款。

采用招标方式类的，计划财务部应按照招标合同所确定的价款进行支付。中标后，实施过程中材料设备价格因特殊情况有变动的，中标方应出具价格变动情况说明书及联系单，经招投标领导小组审议通

过后进行支付。价格的上下浮动不应超过中标价格的10%，如超过10%的，一般应重新进行公开招投标。

第十二条材料设备的清查

每年年末，计划财务部会同采购部室对材料设备的管理情况进行全面检查及盘点，出具《材料设备（固定资产）盘点表》（附件三），编制盘点报告。

对盘亏的材料设备，找出原因及责任人，报公司领导审批后处理。如属管理不善等人为因素造成，将追究当事人和管理者的责任，并视具体情况赔偿损失。

盘盈的材料设备要及时分类、编号、入账管理。

第十三条本办法由公司资产运营部负责解释和修订。

11.公司采购管理流程图篇十一

1、接收采购申请：需求单位按《XXXXX通知》（XXX〔XXXX〕XXX号）填报《采购申请表》（见附表1）。

2、采购人员拟定采购方案：由XXXXX部组织采购人员拟定采购预案，包括采购依据、预算金额、招标内容、招标实施计划、潜在投标人资格条件、评审标准和方法。

3、采购方案审查会：采购金额低于10万元的采购项目，采购方案审查会需要参会人员填写《采购方案审查表》（见附表2）。

4、主管领导专题决策会：采购金额高于10万元的采购项目，主管领导组织相关部门人员召开专题决策会，XXXXX部形成专题会议纪要。

5、总经理办公会：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理，召开总经理办公会，综合部出具总经理办公会会议纪要。

附件:2：公开招标采购流程图一一（公开招标）（公开招标）开标开标签到表开标记录表履行招标审批手续招标审批表评标（出具评标报告、推荐中标候选人）评标澄清评委名单发布招标公告公司主管领导专题会讨论评标结果（相关部门负责人参加）否采购金额≥50万元是纪委监督总经理办公会议讨论定标方案中标候选人公示履行中标审批手续发布中标通知书和评标结果通知书组织合同签订、会签否领导专题会会议纪要资格预审是接收投标人报名发售资格预审文件资格预审确定合格投标人资格预审公示资格预审结果通知书编制、评审、会签、发出招标文件抽取评标专家组建评标委员会总经理办公会议会议纪要中标审批表合同合同会签单归档明细表资格预审委员会名单纪委参加招标文件会签单、发售记录表、澄清全部采购资料归档采购工作结束公开招标采购流程图说明

1、履行招标审批手续：按规定向总部申请招标号。

2、发布招标公告：采取一定方式，发布招标公告。

3、接收投标人报名发售资格预审文件：编制资格预审文件明确投标单位资格等相关要求。

4、编制、评审、会签、发出招标文件：通过资格预审后、XXXXX部编制、评审、会签、发出招标文件，包括技术标书、商务标书，确定评标方案。

5、抽取评标专家组建评标委员会：《评委名单》（见附表5）纪委签字。

6、开标：填写《投标文件接收记录表》（见附表4），投标人填写《开标签到表》（见附表6）、《开标记录表》（见附表7）。

7、评标：评标委员会进行评标，形成评标报告，推荐中标候选人。

8、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。

9、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理召开总经理办公会讨论定标方案，综合部出具总经理办公会会议纪要。

10、中标候选人公示履行中标审批手续：填制《中标审批表》（见附表8）。

11、发布中标通知书和评标结果通知书：《中标通知书》（见附表9）《评标结果通知书》（见附表9）。

12、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件3：邀请招标采购流程图二二（邀请招标）（邀请招标）根据XXXXXX号文确定邀请投标人招标审批表招标文件会签单、发售记录表、澄清总经理办公会议讨论定标方案总经理办公会会议纪要履行招标审批手续编制、评审、会签、发售招标文件抽取评标专家组建评标委员会开标履行中标审批手续中标审批表发布中标通知书和评标结果通知书合同合同会签单纪委监督开标签到表开标记录表评标澄清评委名单组织合同签订、会签全部采购资料归档归档明细表评标（出具评标报告、推荐中标候选人）采购工作结束公司主管领导专题会讨论评标结果（相关部门负责人参加）领导专题会会议纪要纪委参加采购金额≥50万元是否邀请招标采购流程图说明

1、履行招标审批手续：主管领导组织会议确定拟邀请投标人，发送《邀请函》（见附表3），履行招标审批手续，按规定向总部申请招标号。

2、编制、评审、会签、发售招标文件：XXXXX部编制、评审、会签、发出招标文件，包括技术标书、商务标书，确定评标方案。

3、抽取评标专家组建评标委员会：《评委名单》（见附表5）纪委签字。

4、开标：填写《投标文件接收记录表》（见附表4），投标人填写《开标签到表》（见附表6）、《开标记录表》（见附表6）。

5、评标：评标委员会进行评标，形成评标报告，推荐中标候选人。

6、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。

7、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理召开总经理办公会讨论定标方案，综合部出具总经理办公会会议纪要。

8、履行中标审批手续：填制《中标审批表》（见附表8）。

9、发布中标通知书和评标结果通知书：《中标通知书》（见附表9）《评标结果通知书》（见附表9）。

10、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件附件44：比选采购流程图：比选采购流程图三三（比选）（比选）否根据XXXXX号文确定邀请供应商公开唱价唱价签到表唱价记录表公开比选是评标（出具评标报告、推荐成交供应商）评标澄清评审小组名单履行招标审批手续履行招标审批手续公司主管领导专题会讨论比选结果（相关部门负责人参加）否领导专题会会议纪要发布招标公告比选审批表资格预审是发出资格预审文件纪委监督履行确定供应商审批手续（公开比选需要公示比选结果）资格预审确定合格供应商编制、评审、会签、发出采购文件抽取评标专家组建评标委员会资格预审委员会名单发布比选结果通知书招标文件会签单、发出记录表、澄清比选结果审批表否采购金额≥50万元是总经理办公会议讨论定标方案总经理办公会议会议纪要纪委参加合同合同会签单归档明细表组织合同签订、会签全部采购资料归档采购工作结束比选采购流程图说明

1、履行招标审批手续：比选采购履行招标审批手续，按规定邀请供应商。

2、发布招标公告：按规定向总部申请招标号，按规定邀请供应商，采取一定方式，发布招标公告。

3、发出资格预审文件：编制资格预审文件明确投标单位资格等相关要求。

4、编制、评审、会签、发出采购文件：通过资格预审后、XXXXX部编制、评审、会签、发出招标文件，包括技术标书、商务标书，确定评标方案。

5、抽取评标专家组建评标委员会：《评委名单》（见附表5）纪委签字。

6、公开唱价：填写《报价文件接收记录表》（见附表4），投标人填写《唱价签到表》（见附表6）、《唱价记录表》（见附表7）。

7、评标：评标委员会进行评标，形成评标报告，推荐中标候选人。

8、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。

10、发布比选结果通知书：公开比选需要公示结果，填制《比选结果审批表》（见附表8）。

11、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件5：询价采购流程图四四（询价）（询价）根据XXXXX号文确定邀请供应商询价审批表采购文件会签单、发出记录表、澄清总经理办公会议讨论定标方案履行确定供应商审批手续发布询价结果通知书合同合同会签单总经理办公会会议纪要履行招标审批手续编制、评审、会签、发出采购文件询价结果审批表组建评审小组供应商递交应答文件（密封）评标（推荐成交供应商、明确推荐原则）评审小组名单组织合同签订、会签纪委监督评标澄清评委名单全部采购资料归档归档明细表采购工作结束公司主管领导专题会讨论评标结果（相关部门负责人参加）领导专题会会议纪要纪委参加采购金额≥50万元是否询价采购流程图说明

1、履行招标审批手续：询价采购履行招标审批手续。

2、编制、评审、会签、发出采购文件：XXXXX部编制、评审、会签、发出采购文件。

3、组建评审小组：《评审小组名单》（见附表5）纪委签字。

4、评标：填写《报价文件接收记录表》（见附表4），评标澄清，评委推荐成交供应商，明确推荐原则。

5、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。

6、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理召开总经理办公会讨论定标方案，综合部出具总经理办公会会议纪要。

7、履行确定供应商审批手续：填制《询价结果审批表》（见附表8），发布询价结果通知书。

8、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件6：竞争性谈判采购流程图五五（竞争性谈判）（竞争性谈判）根据XXXXX号文确定邀请供应商履行竞争性谈判审批手续编制、评审、会签、发出采购文件竞争性谈判审批表采购文件会签单、发出记录表、澄清总经理办公会议讨论定标方案履行确定供应商审批手续发布竞争性谈判结果通知书合同合同会签单总经理办公会会议纪要竞争性谈判结果审批表组建谈判小组供应商递交应答文件（密封）与单一供应商分别进行谈判（推荐成交供应商、明确推荐原则）谈判小组名单组织合同签订、会签纪委监督谈判记录（含报价）最终报价记录表全部采购资料归档归档明细表采购工作结束公司主管领导专题会讨论评标结果（相关部门负责人参加）领导专题会会议纪要纪委参加采购金额≥50万元是否竞争性谈判采购流程图说明

1、编制、评审、会签、发出采购文件：XXXXX部编制、评审、会签、发出采购文件。

2、组建谈判小组：《谈判小组名单》（见附表5）纪委签字。

3、供应商递交应答文件：填写《报价文件接收记录表》（见附表4），4、与单一供应商分别进行谈判：推荐成交供应商，留存谈判记录、《报价记录表》（见附表7）。

5、公司主管领导专题会讨论评标结果：组织相关部门人员召开专题会讨论评标结果，XXXXX部形成专题会议纪要。

7、履行确定供应商审批手续：履行确定《供应商审批表》（见附表8），填制《竞争性谈判结果审批表》（见附表8），发布《竞争性谈判结果通知书》（见附表9）。

8、组织合同签订、会签：XXXXX部履行合同签订、会签、全部采购资料归档工作，《合同会签单》（见附表10）《归档明细表》（见附表11）。附件7：单一来源采购流程图六（单一来源采购）六（单一来源采购）明确单一来源采购供应商履行直接采购直接采购审批表审批手续编制、发出采购文件组建谈判小组谈判小组名单谈判供应商递交应答文件（密封）纪委监督公司主管领导审批采购金额≥50万元否是总经理办公会议总经理办公会讨论定标方案会议纪要合同组织合同签订、会签合同会签单全部采购资料归档归档明细表采购工作结束单一来源采购流程图说明

1、明确单一来源采购供应商：由XXXXX部组织采购人员拟定采购方案，确定采购物资的供应商。

2、履行直接采购审批手续：填写《直接采购申请表》（见附表1）。

3、编制、发出采购文件：说明名称、型号、数量、时间等信息。

4、组建谈判小组谈判：XXXXX部从专家库中按要求选取专家谈判。

5、公司主管领导审批：将供应商应答文件递交主管领导审批。

6、总经理办公会议讨论定标方案：采购金额高于50万元的采购项目，主管领导提报总经理，召开总经理办公会，综合部出具总经理办公会会议纪要。

12.公司零星采购管理办法篇十二

责任竞争力案例

公司简介

富士施乐高科技（深圳）有限公司为日本独资企业，自公司成立以来，曾被中国外经贸部评为“全国外商投资双优企业”和“全国出口200强企业”，并一直跻身于“深圳市工业百强企业”之列，是深圳市最大的日资企业。

问题

生产的高速发展、职工的大幅增加，也不可避免地增加了环境的负担。富士施乐（深圳），一个把“实现可持续发展的社会”作为自己最高目标的企业，理所当然的把解决这种污染和浪费当成了自己的责任。

解决方案

2003年初，富士施乐（深圳）制定了“垃圾零排放”目标和实施方案，全面推进垃圾再资源化活动。

在排污方面，富士施乐（深圳）环境管理及污染物控制都已经纳入ISO14001环境管理体系，水、气、声、渣等各类污染物排放达到法定标准，在2004年9月实现了资源99.5％再利用，目前公司的资源再利用率持续达到99.95％。

在自愿再利用方面，富士施乐（深圳）将职工生活中所产生的垃圾统一交由垃圾发电厂进行焚烧、发电，从而减轻了固体废弃物对环境的影响。公司还与所有供应商签订了纸箱回收的协议，纸箱再利用率已达到95％以上，并逐渐要求供应商使用结实耐用的塑料胶箱代替纸箱，目前，公司塑料胶箱的代替率已经达到了65％左右。

富士施乐（深圳）的废纸、废金属、废塑料等全部交给有专业资质的处理公司进行加工，促进资源再利用。

除了入职时对员工进行全面的环境知识教育，每个月都进行一次环保主题活动，使公司自上而下形成了“人人关心环境，人人爱护环境”的环境文化氛围。

成效

富士施乐（深圳）在2004年成为富士施乐集团首家实现“垃圾零排放”的海外生产基地，于2005年被中国国家环境保护总局评为“国家环境友好企业”。2007年度，公司还被评为“中国优秀企业公民”。连续两年举办“富士施乐杯我环保我时尚”征文大赛及环保考察活动，吸引了全国近百万中小学生积极参与，引起了良好的社会反响。

展望

1.持续推进“垃圾零排放”的活动，积极参与深圳市政府倡导的“鹏城减废”环保活动，争做鹏城减废卓越企业。

【公司零星采购管理办法】推荐阅读：

零星工程主要计算规则及公式有哪些？11-29