民营企业人力资源管理浅谈

民营企业人力资源管理浅谈（共13篇）

1.民营企业人力资源管理浅谈 篇一

浅谈中国民营企业人力资源管理

【摘要】现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的核心竞争力，因此民营企业必须树立科学的人才观将人力资源管理提升到战略的高度，不断完善和发展企业的人力资源管理体系，企业才能在激励的市场竞争中立于不败之地。

【关键词】民营企业；人力资源管理；重要性；问题；对策

一、人力资源管理的重要性

21世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的传播和发展，而人是知识、信息、技术等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资本成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势。

全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。因此对于民营企业来说，要获得人力资源管理的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

二、民营企业人力资源管理存在的问题

(一)人力资源管理缺乏有效的战略规划

1.缺乏明确的战略目标。我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业的发展战略，人力资源与企业发展战略往往不匹配；而且很多民营企业并没有明确的战略目标，而整体目标的模糊，以及不规范、无程序的管理致使人力资源规划这一人力资源管理工作的指导性前提工作无法正常开展。许多民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培训等，没有计划做指导，又由于老板的任意指挥，人力资源部门的工作便显得混乱、无序并且无成果、低效率。

2.人员招聘的盲目性及“留人难”现象。由于工作的无计划，民营企业的招聘工作带有很大的盲目性。甚至有的人力资源工作者对于正在招聘的职位有无招聘的必要都不知道，且很多招聘职位都没有经过系统的分析和研究，也没有根据企业自己的实际情况作职务描述，几乎是照抄其他公司的招聘广告。在招聘过程中，其与职务价值不匹配的高额年薪也曾一度吸引了一些高级人才加盟，但最终因为价值观与管理理念的冲突和企业文化氛围的差距、工作量的超负荷等原因使这些职业经理人如匆匆过客，在短短的试用期尚未结束便自动辞职或被辞退。

(二)人力资源管理的专业化程度不够

1.机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者。目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理部门，其只能大多由总经理办公室兼任。在人员配备方面，对人力资源管理没有配备相应的人员，或者有但不是专业的，大部分人力资源管理者还只是停留在人力资源管理的战术层面进行操作，根本不具备人力资源的战略素质和眼光，不能发挥人力资源管理的有效作用,已经不能适应现代企业的发展和要求。

2.人力资源管理仍停留在传统的人事管理上。在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，人力资源部功能仍停留在传统的人事管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源管理的真正工作。而传统的人事管理不能人尽其才，有不能有效提高员工工作积极性和创造性。

3.管理层人力资源管理知识缺乏。企业管理层对人力资源管理知识的缺乏致使人力资源部门与其他部门在招聘、考核、培训等方面的横向协作难以进行。多数管理人员以对人力资源管理不求甚解，或者一知半解却又自以为是，凭想当然地看待和“配合”人力资源部门的工作，在他们眼中，人力资源部门不过是管管档案、招个人、办个手续什么的，而涉及到具体的招聘选拔、绩效考核、培训、职务分析等的细节工作时，人力资源部门在他们眼中又必须是全能部门，对其应参与和分担的工作持一种“这些工作要我们来做，那人力资源部门是干什么的”的态度，使这种横向合作困难重重。

(三)单一强调管理，缺乏有效的激励手段

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。目前一些民营企业已开始认识到了人才的重要性，并以较高的物质报酬吸引人才、留住人才，但在人力资源管理中，没有以“人”为本，给员工晋升、培训、荣誉等精神上的激励。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，缺乏有效的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。

(四)培训机制不健全

许多民营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型的人才，最好招来就能马上为企业带来利润。许多民营企业不愿在人员培训上下功夫，一方面是他们认为人是成本，舍不得对人员培训进行投资；另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能为他们服务。企业决策层对培训工作的不正确态度使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。

三.完善民营企业人力资源管理的对策

如何才能做好民营企业的人力资源管理工作呢？从以上所谈的几个方面，总结出几点建议，希望能对同是民营企业的人力资源管理者在工作上有所帮助：

(一)解放思想、转变观念

1.取得最高决策层的支持。与决策层做好沟通，力争将决策层“送出去”参加有关现代企业人力资源管理方面的培训，要让企业的决策者解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，以便在今后的工作中能得到上级的有效支持。

2.在企业内部加强人力资源管理基础知识的培训。在企业内部搞好人力资源管理知识培训（特别是中层管理人员），认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，并组织有关职业化行为和职业化标准的培训，向中层管理人员灌输正确的、科学的工作方法，为今后人力资源规划的顺利制定打好基础。

(二)做好人力资源的工作计划

无论企业整体目标是否明确，都必须要有一个人力资源工作计划。因为只有有了计划，老板才会尽量配合和支持你的工作，否则人力资源管理的指挥棒便握在了老板的手中，在没有整体目标(或目标不明确)的前提下，老板会将人力资源工作指挥成杂乱的乐章，而作为人力资源管理工作者，你将无所适从。

(三)搞好本部门的职务设置、人员配置与职能建设工作

多数民营企业的人力资源部门只设一个管理人员，其他人员基本上都是从企业内部安置。所以说，人力资源管理者如果不搞好内部建设，将会孤掌难鸣。在人员配置上，起码要保证两个以上的专业人员，在前期工作中尤其重要的是招聘专员和培训专员；并且要加强非专业人员的专业知识和工作技能培训。

(四)做好职务分析与岗位说明，并做好岗位技能培训，使工作程序明确化，工作行为职业化，行为评价标准化。

(五)全方位构件人力资源管理体系

人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善民营企业人力资源管理，必须从全方位构建人力资源管理体系。

1.建立科学的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度才能提高管理水平，体现企业宗旨和价值观。当前民营企业管理要进行的工作主要有：一是进行合理的组织设计、科学分工、职责分明，要健全企业法人治理结构，形成权、责、利一致的组织体系；二是建立科学的人才选拔机制。要给内外人员提供平等的竞争机会，在选人上坚持公开、公正、公平的原则，从而吸引到真正的人才；三是要依法建立劳动用工制度,依法签订劳动合同，严格按合同办事，改善员工的工作环境，依法缴纳员工的社会保险。

2.建立科学的激励机制。从目前来看，在民营企业建立科学的激励机制首先要提高员工的工资、福利待遇。工资仍是员工的第一需要，员工到民营企业工作的目的之一就是获得相应的报酬。在物质激励的同时，要注重员工的精神激励，要建立一种多维度的激励体系，培养和增强员工的组织归属感。通过激励机制来增强人的求胜欲和进取心，让员工为企业不断贡献。

(六)加强企业文化建设

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有很强的凝聚功能。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。民营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念；二是要在经营困境中锤炼卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。在以上工作的基础上，还要做好人力资源管理其他常规事务方面的工作。

总之，只有结合我国民营企业的实际情况，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，民营企业才能实现可持续发展，才能在激励的市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1] 卢瑞甫．论我国民营企业人力资源管理[J]．管理论坛，2004，（6）．

[2] 郑晓明著．现代企业人力资源管理导论[M]．机械工业出版社，2002．

[3]林玳玳，袁伦渠，赵祥宇著．现代企业人力资源管理设计[M]．中国劳动社会保障出版社，2003

2.民营企业人力资源管理浅谈 篇二

一、我国企业人力资源管理的现状与分析

企业是人力资源管理的一个主要舞台。长期以来, 计划经济体制使我国企业尤其是国有企业处于传统的人事管理阶段。改革开放以来, 我国的企业先后推行了奖勤罚懒、三项制度改革、实行全员劳动合同制、建立社会保障机制、实施“下岗分流”再就业工程等一系列的劳动人事制度改革, 并取得了很大的进步, 一些企业结合国情, 努力学习国外企业的人力资源管理制度与技术, 并在实践中创新, 取得了较好的效果。但是由于社会经济发展的不均衡, 不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异, 根据有关调查分析显示, 目前我国企业正处于人事管理向人力资源管理的过渡阶段。在这一阶段突出表现的特点主要有:

1. 很多企业还处于传统的人事管理阶段。

近年来, 大部分企业都将过去的人事部门改成了“人力资源部”, 但是企业仍沿用传统的劳动人事管理, 其管理思想和管理方式没有根本变化, 管理上注重的是“安置人”, 管理的目的是“控制人”, 把员工视为一种“工具”, 关注的是成本、使用和控制, 忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理, 实际上是换汤不换药。

2. 企业尚未建立科学的人力资源管理体系。

我国企业的人力资源管理尚处在由传统的人事管理向人力资源管理与开发过渡, 基础工作薄弱, 大多没有建立起科学完善的人力资源管理体系。据最新有关资料的统计: (1) 岗位工作分析方面:51.8%的国有企业做过岗位分析, 企业岗位管理规范化水平仍较低。 (2) 绩效考核现状:企业人员绩效管理现状较差, 考核效果一般, 人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作。 (3) 薪酬与激励管理现状:经过30多年改革开放的洗礼, 正从计划经济向市场经济过渡, 用工制度、分配制度的改革, 渐渐破除铁饭碗、大锅饭等弊端, 企业员工报酬有了明显的提高。从总体情况看, 大部分企业员工对目前的薪酬表示满意, 但“不满意”或“非常不满意”的也占到了27.3%。另外企业高薪收入多元化, 约有1/3的企业建立了长期激励计划, 收入水平有了很大提高;61.2%的企业里, 科级以上干部与普通员工平均收入相差为5~20倍。 (4) 人力资源规划方面及制度建设现状:据调查, 绝大多数企业都有工作细则、工作评估等一系列正式的文件和人力资源管理制度, 其中67.7%的公司进行了基于工作分析等简单的人力资源规划体系。

3. 企业的人力资源管理。

企业的人力资源管理部门定位低, 无法统筹管理全公司的人力资源管理。据某权威机构对31家企业集团人力资源管理部门在有关政策领域中的影响和权利的抽样调查资源显示, 人力资源管理的影响和权利主要体现在工资管理、培训、安全和福利等方面。在这些领域, 有关的人力资源管理政策大部分由人力资源管理部门制定和发挥作用, 而在新技术、组织和管理的发展及组织工作安排等方面的影响非常有限。

一项对我国企业人力资源部门的调查报告显示, 人力资源部门60%的精力被用在处理各种行政事务——档案管理、填写表格, 仅有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务, 10%的精力用在为公司战略提供人力支持。大量的基础管理工作令人事部门疲于奔命, 还得不到其他部门和员工的认可。

4. 企业尚未建立科学的人力资源管理体系。

人力资源管理缺乏有效的技术手段, 信息化程度较低。我国企业在管理人力资源的过程中, 受体制的局限, 很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示, 58.7%的企业有简单的人力资源信息库, 只有7.8%建立了智能化人力资源管理信息系统, 说明我国企业人力资源管理信息化程序不高, 正处于起步和初级阶段, 信息化程序化, 工作效率不高也就在所难免。

5. 不少企业对人力资本投资严重不足。

据一项对我国主要城市100多家企业的抽样调查表明, 我国有30%以上的企业年人均教育和培训费用在10元以下;将近20%的企业在10~30元之间, 相比之下美国摩托罗拉天津分公司每年员工培训经费在500万美元以上, 人均600多美元。而且大部分企业也没有一套完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案计划, 对员工只管使用, 不少企业缺乏发展的观念, 不肯多储备一个人才, 造成企业的后备力量不足。这些因素也造成了员工的潜能难以调动和发挥, 导致企业发展的后劲不足。

总之, 中国企业人力资源管理总体水平的落后是由于我国企业整体管理基础薄弱, 我国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期, 同时人力资源管理部门的影响和权利正在增强。

二、加强我国企业人力资源管理的建议和对策

对企业而言, 要在建立和完善现代企业制度的基础上, 树立现代人力资源管理理念, 从资源的角度重新审视员工价值, 运用新的人力资源管理理论和管理方法, 实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

1. 制定人力资源发展规划。

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展, 需要多少人才, 需要什么样的人才, 是自己培养还是通过外部引进等方法来解决, 这都需要经过缜密的调查和思考, 制定完整的人力资源发展规划。当今时代, 企业的竞争日趋激烈, 人力资源的转移也随之加速, 因此企业不但要制定短期 (5年以内) 的人力资源发展规划, 更要制定中长期 (5~10年) 的发展规划, 实现短期规划和中长期规划的有机结合。

人力资源规划主要涉及到三个方面的内容:企业未来劳动力需求预测。在人力资源规划中要注意企业发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求, 有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡, 包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划, 实现人力资源的科学合理利用。

2. 建立以绩效为中心的管理体系。

工作分析是开展人力资源管理工作的基础, 是人力资源管理的平台。在建立科学的组织机构和业务流程的基础上, 根据生产经营的实际需要进行科学的分析描述, 确定各个岗位的工作职责。并以此为基础建立绩效管理体系, 将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然, 绩效考核是由人来进行观察和评估的活动, 它无法排除主观随意性, 不可避免地受到个人心理、好恶的影响。因此, 绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则。

3. 加大人员的技能开发和能力培养。

企业即人, 这是许多管理学家和企业家的共识。“造物之前造人”, 松下幸之助的这句名言, 成为松下公司持续繁荣的关键。人力资源开发的投入是最有效益的投入。因此, 企业应建立起规范的培训开发体系, 根据员工特长和企业的需要制定相应的培训计划, 不断更新员工的知识, 提高员工的能力。同时, 还应积极推行通才计划, 通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化, 挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。

4. 实施有效的激励措施, 留住核心员工。

造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的, 其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。因此, 企业一方面要通过分配制度的改革, 注重以核心员工收入分配为突破口, 促进人才价格机制形成;另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求, 通过事业发展、增进感情、优化环境等手段, 充分调动员工的积极性和创造性, 尤其是创造广阔的事业发展空间来稳定和吸纳人才。

5. 塑造企业文化, 凝聚团队力量。

在吸引优秀人才时, 高工资等物质报酬固然行之有效, 但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队, 必须依靠组织文化战略来支撑。在优秀的企业文化下, 员工才能树立积极的工作价值观, 才能真正感受到成功的乐趣, 才能体会出人格的被尊重, 才能表现出敬业尽职的精神, 公司才真正被员工所热爱。

6. 坚持管理创新。

我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此, 创新是根本, 我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的科学管理的思想、观念、制度和方法, 学习西方文化及科学理性管理的精髓;另一方面, 也要注重东方文化, 创建适合中国企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的地位, 提高人力资源从业人员的素质, 同时运用现代电子信息技术, 建立完善的人力资源信息系统, 提升企业人力资源管理层次。

7. 加大人力资源投入力度。

国有企业在人、财、物的投资上往往偏重于后两位, 而对人才的培养上花的精力少。人力资源开发就方法和途径而言有两种:一是通过对现有的人才资源进行合理有效的配置和组合, 达到最佳效益;二是着力于提高人力资源的质量, 重要途径就是继续教育。山西焦煤集团公司的职工大学、党校、职教中心、安全培训中心, 相当于人力资源培训中心, 今后要加大投入, 努力提高装备水平、师资力量和培训效果, 从而适应新形势的要求。

8. 提高人事部门人员素质。

随着改革的深入与市场经济的发展, 国有企业人力资源部门的不适应问题逐步显现出来, 除了有体制不适应外, 人员的素质也有很大关系。为此, 人力资源干部首先要转变观念, 要有创新思维与战略头脑, 用人要有战略思考, 要从企业发展的趋势与大局中思考企业的人力资源工作战略。其次, 应有丰富的知识, 知人才能善用, 目前企业用人的层次也越来越高, 人事部门的管理如果停留在低水平上, 不能发挥“猎头”作用, 与引用人才没有共同语言, 以其昏昏, 岂能使人昭昭。三是给企业人力资源部门以适当的授权。目前企业人力资源部门受到各方面干扰较多, 缺乏自主工作的权利, 往往凭“长官意志”与“上级精神”办事, 成了具体的办事部门, 人力资源部门的功能退化, 发发通知、查查档案、办办手续, 没有独立思考能力, 没有相应权利, 无法担当起新形势下人力资源管理的重任。

9. 加大企业人力资源管理的透明度。

国企长期存在着少数人选人, 在少数人中选人, 选人用人透明度不高, 缺少公开、公平、公正择优用人的氛围。解决的办法就是要逐步采用公开竞争的用人办法, 拓宽用人渠道, 提拔录用合格人才。

中国已成为WTO的正式成员, 我国企业面对激烈的竞争必须树立科学的人力资源管理理念, 配备有现代素质的人员, 采用先进的管理手段, 运用现代管理方法, 实现人力资源管理工作的高效率和最优化, 促进企业提高核心竞争力, 以强有力的人力资源保证企业的持续健康发展。

参考文献

[1].刘昕著.薪酬管理.中国人民大学出版社, 2002

[2].赵曙明著.人力资源管理研究.中国人民大学出版社, 2001

3.民营企业人力资源管理浅谈 篇三

【关键词】人力资源；管理；激励；机制；创新

一、创建人力资源科学管理新机制

创建人力资源科学管理机制是推动企业持续发展的保证知识经济时代，企业竞争方式发生了根本变化，众多企业认识到建立企业自身优势的关键是建立并运行科学有效的人力资源管理机制。一个人才辈出、生机勃勃的企业，一定拥有人尽其才，才尽其用的环境，这种环境的形成离不开科学有效的人力资源管理机制作保证。企业提供让员工施展才华的舞台，针对不同层面的员工开发设计出科学的人力资源管理机制，根据员工不同层次的需求，分别给予不同的激励和奖励：如采取对员工职务和岗位升迁，专业职务、技术职务、技能职务提升等激励措施，充分发挥企业员工的能力和活力，实现员工和企业的“双赢”。企业建立足岗位聘任制度，实施竞聘上岗与岗位动态管理，坚持双向选择、优胜劣汰的原则，建立公平、公正、公开的绩效评估监督机制，采取薪酬考核等有效措施，让企业员工劳动报酬同劳动成果挂钩，制定责、权、利相结合的激励办法和奖惩措施，实现“能者上、平者让、庸者下”的人力资源合理流动和优化配置。完善竞争机制和激励机制，挖掘员工的潜能，做到人尽其才、才尽其用，创造公平竞争的环境氛围，提高企业人力资源优化配置的效率和效益。企业还应为企业员工提供交流合作、共同发展的机制和平台，对企业的发展规划，股份的分配企业的投资方案利润分配等重大事宜都要让参与并发表意见。不要搞几个领导说了算的一言堂。这样员工才有主人的感觉。员工通过相互间工作经验、知识和技能的交流和分享，共同提高和成长，创造合作共赢的工作氛围，竞争与合作良性互动，推动企业高效、持续、和谐地发展。

二、为员工制定长远的发展规划

企业在人才引进与人才培养上要制定长远的发展规划。首先，企业要建立自己的人才库，要对各职位做出详细的说明和对人员的各方面要求，针对不同职位建立相对应的人才数据库，在职位出现空缺或需要增加人员时及时进行引进。同时企业不能仅仅对空缺岗位进行填补，要建立适时的岗位监督和计划。

企业要为引进的人才制定长远的发展规划，包括培训、实践、考核、晋升、职业前景等等，这样可以保证人员在配置上得到合理的安排，达到人员的最大优化，充分发挥人员的作用和潜力。定期进行员工的培训和考核，可以保证员工素质的不断提升，让员工在企业内部不断成长。定期的考核可以保证员工的工作状态，提高员工的工作效率，让员工在工作的整个过程中可以看到自己前进的轨迹以及未来的发展目标，提高信心，提高员工的归属感。同时企业要注重对员工进行职业道德素质的培训，培养员工的诚信意识，提高员工对企业的忠诚度。

三、科学的激励机制是企业员工创新的动力

在实践工作中，企业员工努力工作的动力取决于工作目标的实现能够在多大程度上满足员工自身的需求。科学的激励机制是激发员工努力工作和创新的动力，企业应建立物资激励和薪酬激励机制，员工的薪酬体系不仅包括单纯的货币工资，还包括住房、福利待遇等其他隐性收入。在物资激励基础上，还可采取用创新激励、目标激励、荣誉激励、参与激励、情感激励等多种精神激励方法，在正确认识员工需求的基础上，将外在激励与内在激励相结合，采用多层次、多手段的激励措施，开发员工的潜能，通过劳动竞赛与班组升级达标、合理化建议与课题攻关等活动形式鼓励员工参与企业生产、经营和管理，发挥员工的聪明才智，自主创新、发明创造、献计献策。

人力资源包括体力和智力两方面，无论是体力还是智力，人都有惊人的潜能。研究发现，在缺乏激励的环境中，企业员工的潜力只发挥25%～3O%，但在良好的激励环境中，同样的员工却可发挥出80%～90%的潜力。要让员工把企业当成自己的家。自己是这个家的重要一员。而不是雇佣的关系。实践证明，企业员工一旦认识到自身需求的满足与实现企业目标的因果关系，就会积极主动地投人参与到企业实践工作中，挖掘潜能，开拓创新，企业经营的效果就会成倍地提高，企业的发展将获得巨大的推动力。

四、创建人力资源开发机制

创建人力资源开发机制，为员工创造持续发展空间，随着经济全球化进程的加快，科学的进步，高素质的人才成为社会经济发展的推动力，企业加快人才的培养和使用，才能实现科学技术与管理的创新，知识经济时代的到来，注重知识型员工的培养和管理，已成为现代企业人力资源管理的一个新课题。高素质、具有创新能力的知识型员工成为企业发展的核心力量，企业愈将重视人力资源的开发，将提高员工素质作为企业长远发展的保证，将培养与使用企业员工有机的结合起来，建立培养、使用、选拨、奖惩和监督良性循环的企业人力资源开发机制企业有计划地安排和组织员工参加各种培训，将教育培训工作纳入企业年度计划和中、长期规划，结合劳动用工、考评、新酬、分配制度建立培训、考核使用、待遇一体化的企业人力资源开发机制。

新经济时代是一个快速发展变化的时代，抓住机遇，走人才强企之路，是企业应对市场经济挑战，获得持续发展动力的战略决策，己成为企业决策者和管理者的共识。企业营造人人都是有用之才、人人都是可塑之才，鼓励人人争做贡献，倡导人人岗位成才的良好氛围，建立人才结构与企业发展需求相适应的动态的企业人力资源管理机制。是提高企业核心竞争力的战略选择。

五、人力资源管理队伍素质

人力资源管理团队的整体素质决定着企业的人力资源管理水平，现代的人力资源管理队伍需要具有专业的知识，包括管理学、法律、心理学以及计算机知识，还有丰富的管理经验，包括在人才引进、人才培养、人才配置等各个方面。除了要具有人力资源管理所需要的职业素质，还包括职业道德素质，随着全球经济一体化、知识经济时代、信息化时代的到来，人才逐渐成为企业发展的根本，各企业之间对于人才的争夺必将更加激烈，人力资源成为企业发展的决定因素之一。一些企业基本都建立了人力资源管理制度，但是，在具体的实施中仍然存在着一些问题。首先，对人力资源管理的认识不清，重视度不够。企业发展的目的是实现企业经营目标、获得利润，促进企业发展规模壮大。一些企业没有认识到人力资源管理可以充分挖掘员工的主动性和创造性，从而发挥更大的作用。第二，部分企业内部没有完善的人力资源管理制度，和对员工的长期关心爱护的制度，当员工在工作和生活上有想法有困难的时候有组织关心并得到帮助。而不是靠空话大话，或者仅靠工会是不够的。在用人的时候不能任人唯亲。建立公平、公正、公开的用人评估监督机制。第三，缺乏企业文化的建设。企业文化是一个企业的灵魂，可以提高员工的归属感，减少人才的流失，减少因人才流失带来的损失。另外领导干部也很重要，要和员工打成一片。所以，针对企业人力资源管理中仍然存在的问题，企业必须实现管理机制的创新，提高企业人力资源管理水平。

结语

4.浅谈煤矿企业人力资源管理 篇四

随着知识经济的极大发展，企业的经营管理在发生着深刻的变化，企业中“人”的地位不断提高，企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作，并通过员工不断的学习和自身能力素质的提高，来达到企业繁荣和发展的目标。高素质、结构合理的煤矿人力资源对矿山企业的发展具有极大的作用,要牢固树立人力资源是企业战略资源的观念,建立科学的人力资源规划与配置机制,促进煤矿人力资源管理的科学发展。

一、煤矿企业人力资源概况

煤矿企业人力资源由矿长负责批准提供，坚持“公平、公正、公开”的用人原则。需要调配时，根据教育、培训、技能和经验，坚持多渠道选贤任能，保证员工能够胜任本岗位的工作。人力资源科负责制定与正常运营有关的人员需求表，通过培训等措施，使相关人员能胜任本岗位工作。特殊岗位工作人员要参加由有关科室组织的专门培训，尤其对那些从事特殊作业、关键工种、检验和试验人员的资格培训，须经考试合格后发资格证书，持证上岗。

二、煤矿企业人力资源管理的重要性

煤矿企业的生产管理和人力资源管理职能相距甚远，使得人力资源管理工作只能被动的服务于业务发展需要，不能发挥其主动功能。特别是煤矿企业引进先进自动化控制技

术、信息技术,就需要提升员工自身操作水平和专业技能，以提高煤矿企业的劳动效率,加强安全性保障。因此人才管理与企业管理要充分接合起来相互沟通，来满足企业发展的迫切需要。在企业内部建立基于企业远景和经营战略层层落实的人力资源管理。

三、煤矿企业人力资源管理配置

根据人力资源规划和工作岗位分析的要求，对缺员岗位，采用调配的方式配置人员。调配一般是对缺员岗位，本着先单位内部培训调配，后全矿范围培训调配的原则。

四、人力资源管理的基本原则

煤矿确立“以人为本”的思想，人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人是生产力诸多因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。因此，人既然是“第一资源因素”，那么人当然就是人力资源开发过程中最活跃的因素。人力资源的开发是围绕着如何挖掘人的潜力、发挥人的积极性和主动性而进行的，因此确立“以人为本”的思想是开发人力资源的基本原则。

五、煤矿企业人力资源目前面临的困境

第一是知识层次高带来的人员流动性大的风险。现在有能力的人不断地调整自己的工作，以找到自己能够充分发挥能力的最佳点。希望能够以改变环境的想法来争取多挣些钱，多实现一些自己的价值。这种不断的流动，对工作所需的管理人员提拔、工资待遇、员工技术要求、培训等提出了新的要求。在发展中的煤矿，主要缺少的是中级管理人员及技术骨干。但往往由于工作安排不当、对其关心不够、挫伤了他们的积极性和上进心，致使人力资源流失，造成人才相对缺乏。

第二是由于信息时代的到来，带来了知识的挑战。知识老化问题使技术贫乏的风险降临了。在我国现在有一个现象，叫做“充电”，人们想通过再学习，使自己的知识跟上时代的发展。学习是一种越学越多、越学越新、越学越能使自己适应环境的事情，因此我认为把它叫做“知识更新”、“充电”更为确切。在目前的情况下，管理者应该认识到学习的重要性，要使自己的员工树立危机感。

六、煤矿企业开发人力资源的管理方法

当今社会，各个企业竞争的实质是人才的竞争，煤炭企业也是如此，谁拥有人才，谁就拥有发展的优势。煤炭企业走向市场，我们清晰地认识到，要让企业在竞争中生存发展，关键要使劳动者及时更新知识技能，提高素质，开发现有人力资源，而这一切离不开教育培训工作。

（一）开发人力资源的关键是教育培训

1．培训要有科学性和针对性。要使培训工作在整个人力资源开发中发挥重要作用，增强培训的科学性和针对性是十分重要。为了鼓励员工向学习型、创新型发展，建立一种

宽松的、自主性强的工作环境，营造一种学习氛围。根据煤矿员工的素质不同，接收知识的能力不一样，因此培训工作要有科学性、针对性。首先，培训工作要建立在科学合理的人才预测和规划基础之上，要深入细致的职工的现状调查和岗位分析，确定员工培训目标、内容和方法。第二，确定、细化培训的标准和内容，建立配套的培训管理制度，是员工培训能否落到实处的重要保障。

2．建立完整的教育培训体制、形式多样化。教育培训是一项面向煤矿干群，这里的煤矿干群应包括管理人员和技术工人。如果只重视对管理人员的教育培训而忽视对技术工人的教育培训，或只重视对技术工人的教育培训而忽视对管理人员的教育培训，这显然是不行的，管理和生产是紧密联系的。我们应根据培训内容需要确定培训形式，使培训形式灵活多样，不拘一格，比如理论考核、月度岗位练兵、安全技术竞赛、现场观模、一日一题等，同时鼓励员工自学成才，鼓励员工创造发明，培养员工学习乐趣，使员工愿学乐学。

3．强化班组培训工作。建立了完整的教育培训体制，班组培训是其中一个重要的组成部分。然而现在的班组培训还存在一定的问题：有的流于形式；有的班组培训员从书本上找到题目，连同答案用笔一划，交给班里员工，让他们轮流记在笔记本上；有的班组听说要检查的时候就草草地集中突击；甚至有的班组培训时常是由班组培训员一个人代劳。

长此以往，员工的素质得不到提高，将会落伍，企业的发展也会大受影响。鉴于这种情况，教育培训工作应强化班组培训工作，使班组培训制度化、规范化。

4．培训内容因人而异。煤矿员工素质不同，每一位员工所掌握的技能水平也不同。现在的培训，特别是班组培训，往往是统一命题，即每个人答一样的题。这样一来，就使那些已经会的员工觉得班组培训是浪费时间，从而对班组培训抱有无所谓的态度。所以提倡培训内容因人而异，针对不同员工的不同情况进行培训，这样可以使员工之间互相有个比较。一旦培训内容的深度有所不同，就会在无形中形成竞争，为班组创造一个良好的学习氛围，提高员工学习的积极性，更好地开展教育培训工作。

（二）开发人力资源采用激励机制

当今社会人力资源的开发与企业管理越来越受到人们的重视。在煤矿企业人力资源的开发与企业管理已经相互联系。合情、合理、合法地处理各种问题，充分调动每个员工和整个单位的积极性。这样才能提高单位生产效率。煤矿针对企业发展所需人才，制定合理的规划，以调动员工的积极性。制定了煤矿考核制度,确定绩效考核内容、程序和方法,每月对所有员工进行工作绩效考核,客观公正地评价每位员工的工作状态和贡献程度,将考核结果作为计发薪酬的依据。提高绩效工资在工资总额中的比例,使得在某一时期内

做出重大贡献、成绩突出的员工真正得到实惠;二要设立专项奖励基金,如技术攻关奖、超产奖、合理化建议奖等,增强员工提高工作质量,不断创新的积极性;同时坚持按劳分配，以岗定薪，个人工资与业绩挂钩，在企业内部形成有效的激励机制，引导员工为企业的发展做出自己应有的贡献。还要通过岗位分析，优化劳动组合，减少劳动力浪费现象，制定各种岗位的岗位责任制，详细规定各岗位的工作职责工作标准和资格要求，将最合适的人安排到最合适岗位上来。人力资源管理不是天生就有的，而是在后天的学习和工作实践中获得的。未来的管理者面对的是人的管理。它已不再像以前那样仅限于对事物或资本等进行管理。换句话说，管理者以后的实际任务和工作就是做好人才管理。

5.浅谈企业人力资源管理战略作用 篇五

摘要：加强人力资源管理是实现企业战略的基石。基于此，文章首先分析了企业人力资源管理战略作用的体现，强调了人力资源管理的重要性。其次，从人才选拔、激励机制、人才信息三方面出发，分析了当前管理工作中存在的不足。并以实现其战略作用为目的，针对不同问题，提出了不同的解决对策。

近年来，随着城市化的进展，公路工程的数量逐渐增多，企业对人才的需求量同样明显增加。为确保工程质量达标，使企业的战略目的得以达成，选拔高素质人才是关键。可见，对于企业而言，人力资源管理的战略作用显著。但就目前的情况看，受人才选拔模式等因素的影响，部分企业的人力资源管理工作，仍存在一定的问题。

一、企业人力资源管理战略作用的体现

企业人力资源管理的战略作用，主要体现在以下方面：(1)有助于提高员工素质：加强人力资源管理，可确保企业员工“人尽其才”，使其工作积极性、主动性得以提升，使其综合能力于实践中得到增强，这对员工素质的提高，具有重要价值[1]。(2)有助于增强企业的竞争力：员工的素质，一定程度上决定着企业的竞争力，决定着企业的战略目标能否达成。加强人力资源管理，积极实施激励机制，可有效增强员工的工作动力，为企业的发展提供强有力的后盾，为企业竞争力的增强奠定基础。

二、企业人力资源管理战略作用发挥面临的问题

(一)人才选拔不匹配

人才选拔与岗位不匹配，是企业人力资源管理战略作用发挥面临的问题之一。上述问题长期存在，容易导致人才的优势难以得到发挥，对企业竞争力的增强不利[2]。导致人才选拔与岗位不匹配的原因，与缺乏素质评估、缺乏岗位匹配测试有关。就素质评估问题而言，公路工程专业性强，对员工理论、实践技能的要求均较高。如员工素质未达标，则难以胜任岗位。长此以往，公路建设企业的信誉与形象均将受到影响，对其战略目标的达成不利。

(二)缺乏激励机制

激励机制的缺乏，同样易对人力资源管理战略作用的发挥造成阻碍。企业常用的激励机制，包括“物质激励机制”、“岗位晋升机制”两种。目前，部分公路建设企业中，员工的薪资具有一定的固定性，岗位晋升难度同样较大。长期如此，员工的工作积极性将明显下降，企业战略目标的实现，也将受到阻碍。随着公路建设行业竞争环境的逐渐恶化，企业员工的工作动力，将成为决定企业发展前景的关键因素之一[3]。如企业未对激励机制进行调整，其竞争力的提升将举步维艰。

(三)人才信息不足

随着工作时间的延长，进入工作岗位后，人才的优势及缺陷将逐渐清晰化。如企业未能收集人才的工作数据，对其能力进行评估，并对其岗位进行调整，人才将难以充分发挥其优势，为企业战略目标的实施提供支持。目前，多数公路建设企业，均存在以上问题。信息化技术发展水平的提高，以及计算机的普及，为上述问题的解决带来了可能。积极应用上述技术，对人才信息进行收集，已成为企业达成战略目标的必经之路。

三、企业人力资源管理战略作用发挥的有效途径

(一)调整人才选拔制度

1.人才素质评估

为确保人才的素质能够与岗位相适应，于人才选拔的过程中，对其素质进行评估是关键。以“项目工程师”岗位人才的选拔为例，该类型的人才，必须充分了解公路施工的相关专业知识，且具备相应的证件。为确保人才素质达标，选拔前，可通过笔试的方式，对其素质进行评估。如：可为人才提供某一项目的建设计划，要求其制定施工组织设计方案，并阐述施工所需的相关技术。笔试通过者，方可获取进入岗位的机会，反之则否。采用上述方式评估人才的素质，可有效提高人才选拔的效率，快速筛选匹配的人才，为企业战略目标的实现，提供坚实的人力资源支持。

2.岗位匹配测评

公路建设企业，对人才实践能力的要求较高。具备较强的理论素质者，并非必然适合岗位需求。对此，建议人力资源管理者于人才选拔的过程中，对其进行岗位匹配测评，根据测评结果，判断其是否具备任职能力。以“商务物资采购”为例：该岗位的人才，需具备较强的沟通能力、管理能力、信息收集能力，且需具备良好的道德素质。选拔的过程中，人力资源管理者可为其发放相应的“心理测评问卷”，判断人才的能力是否能够满足岗位需求。与单独通过面试、沟通的方式评估人才岗位匹配度相比，通过心理测评的方式评估，专业性及准确性更强。

(二)建立战略激励机制

1.物质激励机制

人才的工作积极性，是决定企业内部活力以及企业竞争力的主要因素。建立物质激励机制，及时对人才所作出的贡献给予反馈，可有效实现对人才的激励，使其能够主动提升自身的素质，为企业战略目标的实现提供动力。同样以“商务物资采购”职位为例，当某员工以低于市场价格5%的标准采购一批物资，且物资质量达标时，企业需立即给予其相应比例的物质奖励，并通过召开表彰大会的方式，将其树立为榜样，使人才能够再接再厉，以企业的战略目标为准绳，调整工作方向，为企业实力的增强提供保证。

2.岗位晋升机制

单独给予物质激励，难以满足员工的职业发展规划。岗位过于僵化，容易导致公路建设企业失去活力，导致新鲜的血液难以注入，长此以往，易对企业战略目标的达成造成阻碍。对此，人力资源管理者应建立完善的岗位晋升机制，以企业每一阶段的发展战略为依据，确定员工的晋升标准。例如：2018年，公路建设企业的战略目标为“使利润提高6%”、“使承包项目数量增加≥3个”。如企业某员工为上述目标的达成作出了突出的贡献，企业则需为其晋升提供机会，以引导员工以企业的战略方向作为个人的发展方向，使人力资源管理水平得以提升。

(三)丰富企业战略信息

1.建立人才数据库

信息化时代下，公路建设企业应建立“人力资源信息系统”，对企业的人力资源信息进行管理。以“施工技术员”岗位为例：当施工技术员入职后，人力资源管理者需将其“工作经验”、“性别”、“年龄”等信息，纳入至系统数据库之中。工作期间内，每月、每季度、每年，人力资源管理者均需对员工的工作做出测评，将其能力以“量化”的指标体现在数据库中。并于年末，对其能力进行综合评估。如发现员工的能力无法满足其岗位需求，则需考虑调整其岗位，使员工的优势能够得到最大限度的发挥。

2.调整人才岗位方向

为确保人才的岗位方向能够得到调整，人力资源管理者可实施“双向选择”制度，对人力资源进行管理。简言之，员工具有选择岗位及部门的权利，部门领导者同样具有选择员工的权利，当且仅当两者的选择一致时，员工方可调整岗位。例如：当某员工能力与工作岗位不匹配时，员工的现属部门可代替员工向其他部门提出调整岗位的申请。如被申请部门的工作岗位，与本员工能力相互匹配，则可同意申请，而员工则可继续于申请的岗位中任职。采用上述方式调整人才岗位，可为不同部门战略目标的达成提供人才支持。

结论：

6.民营企业人力资源管理浅谈 篇六

电力企业人力资源管理中存在的主要问题

1.存在很多人没活干与很多活没人干的矛盾

据国务院发展研究中心估算，目前国有企业冗员比例至少已达 20～30%，实际情况甚至更高。国有电力企业恐怕不会例外，而最可怕的还是大量存在的“隐性失业”现象。面对wto和电力新技术、新设备的大量涌现，供电企业员工因自身素质所限难以达到新要求，势必出现非专业性、缺乏技术专长的岗位存在富余，而专业人员和优秀管理人员则存在着短缺。

2.存在企业的人员富余与资产闲置的矛盾

社会主义市场经济的本质要求是通过市场实现资源优化配置，通过资产优化达到劳动力配置优化。然而，电力企业目前的现状是：部分资产结构僵化、运转不灵，甚至闲置，不能发挥出应有的作用，资产闲置多，劳动力富余自然也多，它们互为因果，形成了恶性循环。

3.存在在职员工富余与计划外用工太多的矛盾

计划外临时工是计划经济的产物。如果说企业没有富余人员，大量使用临时工是最经济的手段，而电力企业内部既存在着相当数量的富余人员，却又有相当数量的临时工与之并存，显然不经济、不正常。比如：环境好、工作轻松的岗位存在着富余，而苦、重、脏、累岗位由于人员短缺又大量使用计划外用工。这种并存的局面导致企业出现了动口不动手的“贵族”工人，甚至是“工头”，人浮于事，严重影响着企业高效率、快节奏的发展。

4.一线员工短缺与二、三线员工富余的矛盾

7.浅谈企业人力资源管理状况 篇七

一、企业人力资源管理存在的问题

1. 普遍缺乏人力资源战略规划。

多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划, 在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性, 出现诸多短视行为。冗员庞大, 结构不合理, 人才流失严重。目前, 我国企业冗员问题尚未完全解决, 一方面企业人满为患, 一方面又人才奇缺。在制定发展战略时, 往往忽视人力资源规划, 也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略, 人力资源与企业发展战略不匹配。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才, 而且, 现有员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等也得不到发展, 难以调动其积极性、主动性、创造性, 更难挖掘员工的潜能, 从而严重阻碍了企业发展战略的实现。

2. 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制。

一般基本上是领导提议, 然后人事部门考察, 最后组织任命。本来没什么, 但是由于企业的所有者是抽象的国家, 经营者却是具体的个人, 旧的、不透明的选人机制正好为一些不良行为提供了运作空间, 因此难以做到公平公正, 择优录用。再就是权责不分明, 职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准, 因此任职人员要么患得患失, 放不开手脚, 要么得过且过, 敷衍了事。

3. 管理方式落后, 激励机制不完善。

目前, 大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率, 因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单一、不完备, 使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励, 挫伤了员工的积极性、主动性和创造性, 不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全, 使企业留不住人才, 也造成了企业的人才损失。

4. 缺乏完善的人力资源的开发和培养体系。

要充分发挥人力资源的效用, 不但要发挥员工的积极性和主动性, 还要努力提高员工的素质和技能。企业的环境是企业人才成长最好的学校, 企业的经验和战略是企业人才最该学习的知识, 企业的经营实践是企业人才成长的最好方式。大多数的企业显然还没有意识到这一点, 要不就是他们不愿意这样做, 因为这些企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上, 而缺乏从开发人的潜能的角度, 结合自身的发展战略, 培养企业发展需要的各种人才, 尤其是企业的经营管理人才。

5. 培训与发展机会缺乏。

在员工培训方面, 中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作, 使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面, 企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握, 培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”, 使仅有的培训成为了一种短期行为, 大大制约了员工整体素质的提升。另一方面, 由于企业更多关注的是短期的经济目标, 而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报, 这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资, 以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下, 造成了中小企业培训不到位, 员工整体素质不能尽快提高的局面。

二、造成人力资源管理存在问题的原因

我国企业现有的人力资源管理, 大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这一模式从五十年代到80年代基本没有什么变化, 改革开放以来虽进行过一系列的改革, 但从总体上看还处于传统的人事管理阶段, 人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下, 这种与企业发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。

1. 企业缺乏现代人力资源管

理的知识, 人力资源规划概念意识淡薄。观念落后, 仍局限于节约人力成本的管理思想, 没有人力资源开发和规划的意愿。或虽有观念和意识, 但因种种原因难以实行。

2. 许多民营企业并没有重视人力资源用人机制的管理。

在他们看来, 只要有钱, 什么人才都可以引进来;只要给钱, 要他们做什么他们就该做什么, 仍然延续计划经济时期的管理思想, 表现为重物轻人、重生产管理轻人力资源管理。

3. 中小企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度, 保证员工合理的经济收入及其增长, 对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍是起重要作用的。

报酬是工作成就的一种体现, 也是衡量企业公正与公平的一把尺子。但大多数企业并没有重视这方面的制度, 造成大量人才的流失。

4. 充分发挥员工潜力。

大多数中小企业安于现状, 没有做到与时俱进, 没有适时地提升企业文化, 把企业文化价值观建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上, 企业的管理者不懂得一切经营管理活动都要围绕如何发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性来进行, 实现人尽其能, 人尽其用, 高效开发知识员工的能力与潜力。

5. 对人员的培训开发缺少计划性、科学性和针对性, 培训人员往往理论与实践脱节, 不能很好地与管理实际相融合。

现阶段, 各个企业人力资源的开发途径主要是培训、交流、外派学习等, 方式单一, 模式呆板。以培训为例, 各类培训班通常依循讲授、讨论、实践的链条式运作模式, 缺乏必要的实战锻炼, 培训者与被训者都缺乏正确的认识, 单纯为了培训而培训, 导致了培训收效甚微, 员工甚至产生抵触情绪, 培训最终流于形式。

三、加强中小企业人力资源管理建议

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障, 其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。

1. 强化企业内部人力资源管理的战略职能。

其一, 制定和实施人力资源规划, 建立并完善绩效考核机制。制定和实施人力资源规划可以克服企业中人员富余和短缺的困境。合理的绩效考核机制包涵物质和精神两方面的内容, 要充分体现企业内部的公正性和合理性, 调动员工的积极性和创造性。其二, 对人力资源部门进行调整, 完善职能建设。按照现代人力资源管理的职能要求, 对企业现有人力资源部门进行结构性调整, 合并有关职能部门, 建立完整的、适应现代企业人力资源管理要求的人力资源管理部, 以克服传统的部门划分的弊端。加强企业人力资源管理部门的队伍建设, 引进优秀的并具有掌握现代企业人力资源管理素质的管理人才, 提高人力资源管理水平。

2. 建立有效的激励机制。

中小企要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”, 注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性, 采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式, 切实发挥激励机制的效能。

3. 要对企业员工的职业培训工作。

有计划地实施职工职业培训, 以提高职工与任职有关的工作技能、知识、观念、态度等的教育与训练。人力资源管理部门要对员工予以帮助, 引导并完善员工的个人设想, 千方百计创造条件, 营造一个“人尽其才”的企业氛围。发现人才、开发人才为我所用, 推动企业不断进步、发展, 争取最大效益, 离不开用发展的观念管理和发展职工。

四、结语

8.浅谈企业人力资源管理营销 篇八

[关键词] 全员人力资源管理人力资源管理营销对策

竞争的加剧给企业带来了前所未有的挑战。这种挑战使企业必须挖掘每一个员工的潜力投入到企业的各项业务流程。企业必须创建一种由人力资源部门、决策层、职能层及员工四位一体的全员人力资源管理模式，为企业创造竞争优势。然而，由于受到传统的观念及工作方式的束缚，我国企业在实现全员人力资源管理的模式中还存在一定的问题。管理者们开始认识到，要想真正发挥人力资本的作用，建立全员人力资源管理模式，就必须采取有效的措施引入营销机制，加强人力资源管理营销。

一、人力资源管理营销的含义及其必要性

1.人力资源管理营销的含义

人力资源管理营销是人力资源部门创造和传递人力资源产品（管理理念与管理技术）给全体员工的一种企业活动过程。其目的是要让企业内所有人员理解和接受人力资源部门的产品。只有全体人员理解并接受这些产品,才能普遍参与到人力资源管理系统中来，员工的潜力才能被激发,从而提高整个企业的实力。

2.实施人力资源管理营销的必要性

人力资源管理营销的必要性是由全员人力资源管理的特点所决定的。全员人力资源管理是指组织为实现一定时期的战略目标而对其所有的人力资源实行科学合理的更新、配置、使用、开发和激励的一系列管理活动，并且所有的人力资源都要参与到这些管理活动中来的管理过程。全员人力资源管理的特点是由人力资源管理的特点所决定的。由于人力资源管理的对象是企业的全部劳动力资源，与其他职能管理相较，具有人本管理、差异管理、团队管理的特点。人本管理是以人为本，将人作为企业中最宝贵的资源，确立人在管理中的主导地位。这就要求企业人力资源管理必须充分了解员工特点和需求，调动员工的积极性和主动性。差异管理，是指不同的员工之间在个人素质、能力、工作态度、工作绩效方面各不相同，要求人力资源管理必须重视这些差异，实现差异管理。团队管理，由于人力资源管理的对象——人，具有社会性，表现为员工之间的相互交往及员工之间对于公平性的要求等。这就要求人力资源管理要注重激发团队的积极性，而不是只关注个别的人。

从人力资源管理的三大特点来看，人力资源管理是一个系统工程，其任务是艰巨复杂的，不是单凭一个人力资源部门就能完成的。人力资源部门需要取得全体人员（包括整个决策层、职能经理以及员工）的合作与参与。因而，需要通过人力资源管理营销实现全员人力资源管理的全员性、合作性和参与性的特点。

二、我国企业全员人力资源管理中存在的问题

1.缺乏全员人力资源管理意识

从企业人力资源管理实施的现状来看，决策层对人力资源管理工作不支持，职能层对人力资源管理工作不合作，普通员工对人力资源管理工作不知所以然的情况在一些企业中普遍存在。造成这一现象的原因就在于企业决策者缺乏对全员人力资源管理的意识，人力资源部门也不能把全员参与人力资源管理的精神通过营销努力传达到企业其他部门和全体员工。很难实现全员性、合作性、参与性的全员人力资源管理，使人力资源管理达成企业中不同角色与人力资源管理部门共同完成人力资源工作。

2.缺乏对细分市场的需求分析

目前，众多企业的人力资源部门开发设计的人力资源产品都属无差异化的人力资源产品，例如：配岗原则、绩效评价标准、培训方案、薪酬制度等都尽可能适用于绝大多数部门和员工。不能对不同角色的人力资源需求进行调研分析，从而有效的区别人力资源目标市场和识别目标市场对产品需求的差异性。

3.缺乏有效的营销沟通

人力资源部门不能有效对其所作的工作进行宣传。使得员工只是被动接受企业人力资源部门“规定”的产品，无法了解这些人力资源部门所开发设计的产品的特点、标准以及客观公正性，也不能有效参与人力资源管理。使得人力资源产品不能有效挖掘人的潜能，无法调动员工的积极性和创造性，阻碍了企业人力资源管理激励目标的实现。

三、如何有效实施人力资源管理营销

1.在企业中树立人力资源管理营销思想

要实现具有全员性、合作性、参与性的全员人力资源管理，使人力资源管理达成企业中不同角色与人力资源管理部门共同完成人力资源工作。就必须在企业中树立人力资源管理营销的思想。使全体员工认识和了解人力资源产品及人力资源管理，突破旧观念束缚，积极参与到人力资源管理活动中来。人力资源管理活动才能够实现真正意义上的“全员人力资源管理”。与通常意义上的市场营销一样，人力资源管理营销的核心思想同样要求以顾客为中心。一切的活动都要以顾客为出发点，又以顾客为终结点。对于人力资源部门而言，他的人力资源营销活动所要面对的顾客包括决策者、职能层管理者和员工。其实，这三方面就相当于人力资源营销的三个细分市场。

2.建立人力资源管理营销模型

人力资源部门要对细分市场的人力资源需求进行调查与分析，根据这种需求开发设计各种人力资源产品（如图），并通过适当的营销努力来获得客户对产品的接受认可和对人力资源管理过程的合作与参与。同时，人力资源部门还需要通过细分市场的反馈信息，不断进行产品升级，从而获得长足的发展。值得注意的是，在这个模型中决策层、职能经理、员工之间的态度是互相影响的。

3.细分市场的需求分析与营销沟通方略

对于决策者而言，在他们的经营过程中，习惯于关注销售额、利润、利润率、增长率、占有率等指标，却很少分析如学历结构、年龄结构、离职率、晋升率等人力资源情况指标与以上指标之间的关联性。主要是因为决策人员所需要的是如何获取利润、节约成本，而他们往往将人力资源投入视为不得已的开销，不知道如何进行人力资源价值经营。在获得这样的需求信息之后，人力资源部门在开展对决策层的营销活动时，应尽量挖掘人力资源状态指标与经营指标之间的内在联系。例如，将离职率和人力成本结合起来，就可以分析人力资源部门在“留人”方面为企业带来的增值。人力成本组成要素包括诸如招聘成本、用工成本、安置成本、培训成本等等，每流失一名员工，都会给企业带来损失。所以说人力资源部门“留人”的功能对企业来讲是一种保值增值，而不是直观的成本消耗。如果能对其他人力资源管理功能“招聘、定岗、考核、培训”中的每个功能都设计相应的指标进行效果评价并将结果推销给决策层，那么就会使决策层转变对人力资源管理的错误认识，从而更加关注人力资源工作。

对于职能层管理人员而言，他们更加关注的是如何帮助员工提升绩效，从而提升部门的绩效，完成职能任务。他们在完成本职工作的同时也往往要配合其他部门的活动，这时他们的工作常常缺乏主动性，甚至有的职能经理认为那些工作都是强加给他们的，有抵制情绪。对于需要他们大力支持的人力资源管理工作更是如此。针对现代人力资源管理中多数人力资源活动的实施将由职能经理和人力资源部门共同完成的趋势。人力资源部门必须设计出能够吸引职能经理关注人力资源工作的营销手段。人力资源部门要做的是制定人力资源管理计划、流程及策略，并对职能经理进行培训，使他们善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略。同时培养他们的沟通技巧，确保上下级沟通渠道畅通。这样即可以提高职能部门的整体绩效，又能使职能经理们乐于参与人力资源工作。

对于员工而言，他们所关心的是人力资源部门都做了哪些与他们的切身利益相关的工作。如员工的薪酬制度和公平性；本部门人员的调动和晋升；能否受到及时合理的培训等等。他们需要人力资源部门建立一套透明、有序、完善的人力资源管理体系并切实的执行，给他们一个公平、公正的工作环境和安全感。所以，人力资源部门在对员工营销的过程中，就应该大力的宣传人力资源部门所做的工作，并尽可能多的让员工共享更多的信息，以增进二者之间的信任度。从而实现具有全员性、合作性、参与性的全员人力资源管理。

9.民营企业人力资源管理浅谈 篇九

如今国有企业是现在人最理想的工作之一，但对于当前国有企业人力资源管理意识上、体制上、策略上存在的不足，提出应重视人力资源管理、并阐述了建立与现代企业制度相适应的完善的人力资源管理体制的方式和方法以及建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系的有效途径。关键词：国有企业；人力资源管理；绩效评估体系

正文提纲

当前国有企业人力资源管理的现状

在计划经济下，国有企业主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。现随着经济全球化的日益推进，人力资源的国际化，国有企业面临人才危机。同时仍维持传统的裙带关系引进人员，使企业面临人才引进问题。企业人力资源管理实践问题的外部原因分析

（1）体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。

虽然我国经济体系的改革推进，但对于企业人力资源政府仍然对企业高级人力资源或多或少的直接干预，使企业显得有些无所适从。（2）市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。

在市场体制的建设中，对人力资源市场的建设没有特别的重视。当前国有企业人力资源管理的特点

（1）领导意识上认为人力资源管理是人事部门的事

人力资源管理是管理学、法学、心理学、经济学共同研究和探讨的领域。而不只是人事部门。

（2）改革开放后，国内没有真正渗透西方人力资源管理的先进思想

改革开放后，许多国有企业只是简单的将人事部门和劳资部门合并为人力资源管理部门，管理机制并没有彻底转变，实质仍是行政管理体制。（3）人员选用的传统观念和习惯势力的影响

企业人员选用仍然主要靠领导相马制，论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。严重挫伤广大国企人员的积极性。

（4）人力资源部没有真正成为企业经营战略上的合作伙伴

虽然说人力资源管理部在经营战略实施中的地位是非常重要的，但现实中的普遍现象是着眼于当前的业务管理，注重既得利益，导致虽然制定了人力资源管理发展战略，但在执行过程中缺乏足够的监督机制。

（5）人力资源管理策略上缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系

企业沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段使现有员工的潜能不能有效地挖掘出来，最后评估结果与薪酬、职称晋升结合不够紧密，缺乏有效地考核机制。

（6）人力资源在重新组织与结构调整上优化组合浮于形式

企业为运营成本和人工成本等方面达到预期收益，使企业实施减员增效，最终出现短期增效与长期受损的后果，而影响员工工作积极性。（7）企业缺乏对人才成长规律、自身需求的正确认识

对于企业年轻的技术人才没有按照其自身需求和成长的阶段性来合理的安排。

当前国有企业人力资源管理的对策（1）走出认识误区，重视人力资源管理

对人力资本进行重新认识，且通过它达到全面调动员工积极性，使企业走上市场，规范化、程序化，制度化和国际化的道路。（2）建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制

除去过去套用的国家行政身份的有关制度，建立符合国有企业实际的不带行政身份色彩的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。（3）完善企业员工培训机制

对于企业所有的员工，不管是高层人员还是基成人员，都需对自身进行培训和心理辅导。改掉传统的概念，与企业发展规划有机结合。（4）强化人力资源管理部门在经营战略上的职能

加强人力资源管理部门职能范围，加大投资力度，培养人才。使之重建人力资源管理人员自身的知识体系。

（5）建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系

对于员工的绩效应全面的工作分析，除通用的考核标准外，对不同的人和职位应再制定评估细则。同时要建立反馈制度，以保持其有效性。（6）创新人力资源管理方法

重视各种员工的管理工作，注重人力资源的合理分配，来提高管理效能和企业绩效。

（7）企业正确认识、合理分配各阶级的员工

对于不同阶段的员工应按需分配，让其更好发挥潜力。

参考文献

［1］孙航.企业如何构建推动自主创新的人力资源管理体系［J］.科学管理研究,2010,（19）:117-119.

［2］骆英.行政事业单位人力资源管理的思考［J］.六盘水师范高等专科学校学报,2010,（10）.

［3］袁渠伦,谢弈.美国人力资源管理的特点［J］.中国人力资源开发,2004,（2）.

［4］刘伟.国有企业人力资源管理问题及策略分析［J］.科学管理文摘,2004,（10）.

10.民营企业人力资源管理浅谈 篇十

关键词：兼并重组企业;人力资源管理;对策

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化，是企业管理的核心。因此，做好企业的人力资源管理一定程度上决定了企业的兴衰成败。

一、被兼并重组前企业的人力资源管理基本状况

(一)企业经营管理层没有从战略的高度认识人力资源开发与管理的重要意义

兼并重组企业被兼并重组前大都还是沿袭过去的管理，企业没有建立现代企业制度。企业经营管理层没有从战略的高度认识人力资源开发与管理的意义，对人力资源的开发管理工作不够重视，对企业人力资源开发与管理工作的投入也不多。导致企业各类人才缺乏，严重阻碍了企业的生存和发展。

(二)企业没有形成一种有效的统一的激励机制

兼并重组企业被兼并重组前由于生产经营状况较差，经济效益差，因此企业大都还是沿袭过去的分配制度，干好干坏一个样。那些忠于职守，为企业做出了突出贡献的人员也得不到任何奖励，并且职工福利待遇基本没有。这便很难充分调动各类员工的工作积极性。

(三)企业没有形成一种规范的统一的竞争机制

兼并重组企业被兼并重组前由于经营状况较差，因此在用人管理上很难形成制度化、规范化。公开、公正、公平选聘员工就更难成为现实。而且在用人管理过程中带有很大的随意性，很难形成人才竞争机制。企业中还存在任人唯亲、因人设岗的现象。有的个别单位仍然存在有制度不能执行的现象，人事管理过程中还是按过去的老套路，积极的用人机制还没有形成，人才竞争机制的氛围还没有形成。

(四)企业没有建立有效的绩效管理考核办法

兼并重组企业被兼并重组前大都没有建立有效的绩效管理考核办法。没有从本质上认识和感受绩效管理的作用和意义。对员工的工作状态、行为和结果没有一个的管理考核办法，即使有一些管理措施，也是比较原始的、粗放的管理办法。

(五)企业没有实施有计划的持续不断的员工培训计划

兼并重组企业被兼并重组前由于经济状况较差，因此在职工教育工作方面存在如下缺陷：(1)企业领导对职工培训工作不够重视，导致企业没有正常的培训机构，没有专门的师资队伍，对职工教育培训投入更是少之又少。(2)职工教育培训工作不注意实效，培训和使用脱钩。(3)人才流失严重，企业职工教育培训与企业人才流失陷入一种恶性循环。

(六)企业文化建设停滞不前

兼并重组企业被兼并重组前基本上没有一种健康向上、富有激情的企业文化融入到每一个企业员工的心中。因此整个企业员工团队精神不强，企业文化建设对企业的动力支持不强。

二、如何做好兼并重组企业的人力资源管理

(一)积极引入公平、有效的用人机制

知识经济时代，企业的竞争实质上就是人才的竞争。困难企业本身就是经济状况差，但是如果企业在用人管理上不能形成一种公平、有效的用人机制，那么企业就会失去支撑企业发展的原动力。“以人为本，强化管理，促使人才脱颖而出”应该是困难企业用人管理的基本原则。

1.加大公开招聘员工的力度。坚决杜绝用人过程中的违规行为。积极培育“优胜劣汰”的选人用人机制。不拘一格从社会上招聘企业所需的各类员工，为企业提拱人力资源保证。

2.积极推行公开选拔企业管理人员（中层以上管理干部）。应该大胆尝试、积极推行公开选拔企业管理人员。只有这样，企业人才才可以脱颖而出，企业的竞争力才会逐步加强。

3.建立有效的岗位评价体系。针对不同岗位，明确岗位职责，制订岗位评价考核办法，每季对各岗位员工岗位职责完成状况进行考核，并及时反馈信息，把员工岗位评价结果作为员工晋升、提拔或辞退的依据。

(二)建立有效的、统一的、长效的激励机制

企业要生存、发展，必须建立起有效的、统一的激励机制。要充分发挥工资的激励作用，打破传统的工资使用办法，建立合理的工资使用办法，对各类有特殊贡献的员工建立奖励制度，这样，职工的主人翁意识就会加强，责任感、使命感就会提高。

(三)实施有效的绩效考核管理办法

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。绩效考核的核心就是收集到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，据此为员工管理或开发有关的活动提供信息支持。绩效考核的目的就是要让员工参与到企业的管理中来，予以压力和重任，不断为其提供充电的机会，使企业的员工永远都是企业的“资产”，所以，建立高效的员工绩效管理系统对强化企业管理是非常重要的。

(四)持续有效地实施员工培训

企业职工教育培训是企业开发人力资源的基础。一个企业要创造良好的经济效益和社会效益，必须重视各级人才的培养和全体员工素质的提高。作为被兼并重组企业，面对“企业冗员过多与企业人才缺泛”的矛盾，企业只有持续有效的加大职工教育培训工作的力度，全面提高职工素质，才能为企业的改革发展提供人力资源保证。

(五)培育健康向上的企业文化

企业文化是一个企业内共有的价值观、信仰和习惯体系。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

总之，企业管理的核心是人力资源管理，也就是对人的管理，把人作为企业资源的开发管理。只有把人力资源管理上升到企业管理的战略高度，企业才能更快更好地持续发展。参考文献：

11.浅谈电力企业人力资源管理 篇十一

关键词：电力企业人力资源管理队伍建设

一、电力企业人力资源管理的特点

当前，我国电力企业在人力资源管理方面具有几方面的特点。第一，具有显著的实效性特征。电力企业的员工不管是在知识、智力，还是在技能等方面都具有一定的时效性，尤其是在对他们进行整体能力的开发、重新配置或者利用的同时，其时效性表现得更为显著。对于电力企业各个员工来说，在其整个职业生涯中应该对他们不断进行开发、培训，在这个基础上并加以科学的、合理使用，这是保证电力企业持续发展的重要环节，也是促使电力企业员工工作时效性最大化的有力保障。第二，电力企业人力资源管理具有全局性特征。由于电力企业的特殊性，企业基层单位分布范围广泛，比较分散在所管辖区域。因此，在进行企业人力资源管理过程中，必须重视基层生产经营单位人员的配备、培训与管理，重视他们的工作成效。因为他们是电力企业最基础的单元，他们也代表最广泛的电力企业员工的需求，是电力企业最坚实的基础。他们对基层单位的有关工作岗位责任、岗位结构最为了解，而且对基层单位的发展、相关员工配置需求以及他们工作技能需求等具体情况也最为清楚，他们也是最具发言权的。因此，电力企业在进行人力资源管理和人力资源开发时必须足够重视这些基层单位所起的不可替代的作用，深入基层，全局一盘棋，做好企业人力资源管理与调配。第三，电力企业人力资源管理具有全民性特征。电力企业进行人力资源管理，其管理对象实质上就是电力企业的每一位员工。开发管理每位员工的自身工作技能、工作态度以及他们有关职业发展的规划，不断整合、提高每位企业员工的整体素质，通过人力资源科学、合理的管理，不仅可使整个电力企业拥有合格的、优质的企业员工最大化，而且还可以激发每位员工的工作积极性和创造性，使他们在各自工作岗位上自律、努力与奉献，为电力企业的发展作出最大的贡献。

二、电力企业人力资源管理方面存在的主要问题及原因分析

随着社会科学不断进步和发展，整个国家的用电量迅猛增长，电力企业备受关注，电力企业人力资源管理也面临着考验和推新。长期以来，我国电力企业在人力资源管理方面仍存在着许多问题，这些问题的存在严重制约了我国电力企业的持续快速发展。针对电力企业在人力资源管理方面存在的问题，认真分析这些问题的形成机制，制定、落实解决问题的措施，是进行电力企业人力资源管理、建设电力企业高素质人才队伍必不可少的一个重要环节。根据现阶段电力企业有关人力资源管理方面存在的问题以及形成机制进行剖析，主要体现在以下几个方面。

1.电力企业的薪酬激励制度严重不足

（1）内部差距小、呈现平均化特征的薪酬制度。电力企业员工的薪酬分配跟他们所创造的价值没有体现多劳多得的原则，劳动价值分配不合理，在现阶段许多电力企业内部仍然存在大锅饭式的平均分配方案，导致企业员工做与不做一个样，多做与少做一个样，拿的一样多，多做事情反而有可能多犯错误。因此，在电力企业内部形成一股负能量，极大的限制企业员工的工作积极性和创造性。

（2）不科学的企业员工工资调整机制。电力企业的工资调整机制是具有长期固定不变的岗位技能工资，没有任何弹性的薪酬制度，致使企业员工的薪酬激励的严重不足；奖金是进行业绩考核的主要依据，但是在进行员工奖金分配时没有把员工的实际工作量与他们的实际劳动贡献价值以及整个电力企业的经济效益相结合，不能真正体现奖金在员工劳动价值的激励功能，极大的挫伤电力企业员工的工作热情，阻碍电力企业的发展。

（3）不合理的企业员工工资结构带来了极其有限的激励作用。固定不变的工资，绩效工资基本是以岗位级别为主，每月变化也不大，致使根据考核浮动来发放的那部分工资起到的激励作用非常有限。

2.电力企业存在着不尽合理的绩效考核制度

（1）有关考核标准过于追求统一，以致一些必要的创新以及典型的个性特征往往却失掉。任何一个企业，如果其考核制度过于侧重所谓的“标准化”追求，这对于个性的发挥是相当不利的。一旦出现这种情况，如果没有及时修订这个标准化的考核制度，往往致使电力企业在有关创造力以及发展潜力方面出现丧失，而给电力企业带来严重损失。

（2）定位偏离正常轨道的考核制度。绩效考核就是企业进行考核的一个核心问题，对于有关考核的实施将产生直接影响，不同的考核实施方法就要由于考核定位的不同所带来的。当前我国很多电力企业对有关考核的管理目标过于片面，带来了过于狭窄的考核定位，致使“考核”本身所固有的很多功能往往丧失掉，从而无法充分发挥考核的真正效果。

（3）设置考核标准，不具有科学性。很多企业在制订和设置考核标准时往往对于任务绩效相当重视，而对周边绩效却重视不够，致使一部分企业员工只看眼前利益，只顾近期行为，为了考核目标，甚至不择手段去获取，所有这些对于电力企业的健康发展都是极其不利的。

3.电力企业员工的职业发展缺乏长期规划

（1）有关岗位的总体规划在企业的招聘阶段准备不充分，致使电力企业出现不足的人才储备。由于在招聘阶段没有进行合理、充分的岗位总体规划，从而出现了重要岗位不是招聘人员数量不够，就是不符合岗位要求；那些素质水平比较高、能适应岗位要求的年轻人储备不多，从而带来了不足的人才储备，影响电力企业的持续发展。

（2）有关立体并且层次分明的这种人才梯队队伍在进行招聘时没有形成。当前很多电力企业在部分专业层面存在着比较严重的人员缺乏，特别是那些具有一定业务能力和实际动手能力、愿意长期在基层工作的人员尤为缺乏，这在很大程度上制约着电力企业的稳定、快速发展。

三、加强电力企业人力资源管理，推进高素质人才队伍建设

1.采取有效措施，完善电力企业员工工资薪酬制度

（1）对电力企业员工工资薪酬激励模式进行大力优化。电力企业为提高经济效益，促使员工创造更多的价值，一定要采取超前型的这种激励薪酬模式，这不仅可以大大促进电力企业各员工的工作积极性和工作潜力得到最大限度的发挥，还可以为我国电力企业在人才竞争方面创造极其有利的环境，这对于电力企业内部形成一套完整有效、有利于激励人才成长的管理体制具有很重要的意义。

（2）对电力企业员工的薪酬发放制度进行有效改进。这个改进的方向是：对于电力企业的所有员工，在进行工资薪酬发放时，一定要结合他们在实际工作中所发挥的作用以及所创造价值的大小，制订不同的工资奖金制度加以区别，以最大限度地奖励先进、鞭策后进，为电力企业的良性发展创造有利条件。

2.采取有力措施，改进电力企业员工绩效考核制度

（1）促使考核文化呈现健康化。要把尊重员工的价值创造作为企业进行绩效考核的主要宗旨，在实际工作中有关企业员工的优点、不足要实事求是地发现，并采取有效措施帮助企业员工把优点继续发扬光大，把不足之处不断加以改正，从而在企业内部促使考核文化朝着健康方向发展，为企业多出人才、出好人才打下坚实基础。

（2）有关考核标准的制订一定要根据岗位的职责来设定。在具体进行制订时，在分析有效工作的基础上，对于每个企业员工的绩效考核指标要给予准确确认，并要建立员工的相关考核标准。

（3）建立激励机制一定要与考核结果相结合。为让每一个员工在实际工作中能发挥出最大作用、创造最大价值，一定要把绩效考核跟这两方面相互结合起来：一是企业员工的薪酬分配，二是有关企业的发展。具体进行有关员工奖金基数确定时，可根据这两方面进行事先拟订适当的档次：一是岗位的具体工种类型，二是岗位具体责任的大小。以此把责任跟收入的相互关系体现出来，同时这也可以为企业为干部任用进行相关考核提供直接的依据。

3.制订有利于企业员工职业生涯长期发展的规划

（1）制订企业员工职业生涯规划所应遵循的原则。第一，要遵循科学性原则，这是进行企业人力资源管理、制订有效发展规划的一个理论基础；第二，要遵循共同参与原则，进行员工发展规划制订不仅要与员工个人的特点以及发展需求相一致，而且还要与企业的整个发展规划相一致，这就要求科学合理的发展规划制订一定要遵循共同参与原则来进行制定；第三，要遵循循序渐进原则；第四，要遵循持续学习原则；第五，要遵循修正性原则和多样性原则。

（2）进行企业员工发展规则管理和制订还必须做好两方面工作：第一，有关本企业青年员工职业生涯发展规划的制订一定要通过本企业各个部门的相互配合，在这个基础上再制订和完善；第二，在企业内部要尽可能地为那些青年员工的发展创造一个公正、公平的成长环境和发展平台，为企业的长期发展储备好足够的发展人才。

12.浅谈企业人力资源开发管理 篇十二

1 工程设计单位的人力资源的特点

工程设计单位95%以上的勘察设计人员都具有大学本科学历, 其中许多更具有硕士、甚至是博士的学历。这就使得他们在行为方式、思想观念、价值取向上既拥有许多共同点, 又具备了各自鲜明的时代特征[1]。 (如图1)

1.1 高素质化

随着工程设计单位的逐渐发展, 其内部员工的结构也在逐渐发生变化, 其高素质的工程设计单位员工的比例正在逐渐增大。这些高素质的工程设计单位员工具备专业的理论知识, 还包括对经济学、营销学、管理学等都有专业性的涉及, 并因为技术的更新性较强, 所以总是善于掌握最新的科学技术。

1.2 高自主性

工程设计单位员工是一个新兴的群体, 所以在其为消费者进行讲解的过程中更加的具有活力性, 对工程设计单位的内部自主环境具有依靠性, 但是其在工作的过程中不喜欢被工作中的各种条文规定所牵绊, 具有很强的自主性。

1.3 高创造性

在工程设计单位中知识型员工一般不是在从事简单的重复性工作, 而是在具有各种不确定的系统中利用自身的专业性优势, 应对各种可能发生的突发事件, 以帮助工程设计单位的可持续性发展。

1.4 高自由性

在工程设计单位中本身就没有什么过于劳累的工作, 需要的仅仅是开动智慧的大脑进行严谨的思考。所以员工在工程设计单位中可以充分的发挥自身的优势对各种突发事件进行挑战性工作, 因为其自主性较高, 所以在工作的过程中需要的是创新, 不是固定的进行工作流程, 具有很高的自由性。

1.5 高成果性

在工程设计单位的内部员工中, 其工作都是具有许多技术含量的, 并不是非工程设计单位员工可以代劳的, 其劳动过程也是具备许多不可比的因素, 甚至需要与其他人共同合作完成, 所以其工作具有很高的成果性。

1.6 高表现型

工程设计单位的员工在一般都是安排在比较高端的岗位上, 他们往往更加的喜欢挑战自我, 为了让上层或者客户满意, 更加愿意利用自身的知识达到更加完美的效果, 这种善于挑战, 勇于冒险的强烈的表现精神使其具备更高的自身价值。

2 工程工业的组织结构设计

所谓组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。组织结构的主要作用有[2]:

2.1 组织结构在调节活动中具有基础和前提的作用

组织结构是一种工具, 主要的作用是促进和提高管理的绩效。作为基础部分, 没有组织和机构那么企业的一切活动都将是空谈。

2.2 组织结构对正式的职责和组织关系进行了确定, 并且在此基础上形成了一定的职责体系

在组织结构中, 组织的成员阿之间的责任和任务的分派与组织结构具有很大的关系, 结构就规定好了组织中成员的职责、职位、以及责任, 并且是其进行分配的基础。责任体系是整个职责、权利、利益系统的中心。

2.3 组织结构对权利系统进行了确定

职责的形态以及组织的结构都具有很大的关联性, 要对组织的结构进行确定, 必须要先了解职员的关系和结构, 从而为职权关系的确定提供一定的格局。假如没有确定组织结构, 那么就无法对职员的权利进行确定, 从而也就无法形成权利的系统。

2.4 组织结构形成信息沟通体系

组织力的形成在很大的程度上要依靠信息之间的沟通。在组织的活动之间就会产生信息, 上级的各种决策和任务的确定需要以下级的任务为基础, 处于越高层的领导, 越需要精确的下级信息, 只有在具备充分的信息的基础之上才能够实现领导的自上而下全面的管理方式和信息的沟通, 才能够实现决策的科学性和有效性。

3 职责分配和设计

局长工作职责:负责多国家有关电力建设、生产安全以及经营管理的各个方面的政策进行贯彻执行[3]。

经营管理副局长:协助局长进行相关的管理和经营工作, 制定本单位的工作制度和工作职责, 并且对其进行具体的组织和实施。

生产副局长:负责生产管理的工作, 并且对上级指示的有关规章制度进行实行, 对局内的安全工作负起主要的责任。

总支副书记:主要的工作内容是贯彻党和国家相关的政策和制度, 保证企业的模范带头作用, 抓好工作的作风建设。

工会主席:贯彻党的路线方方针, 以工会法和劳动法等为一句开展工会工作, 并且协调各种工作关系, 为企业营造比较宽松的工作环境。

办公室:管理有人员有关的资料和数据, 并且对公关、信访、档案机械能保密和管理等工作。并且发布各种文件和公告, 并且对出现的事故进行查处。

人力资源部:对所录用和准备录用的人员进行考察和管理, 对员工进行培训、建设高素质的高能力的人才队伍。

财务部:管理局内一切与财务相关的问题。

生产计划部:贯彻上级要求的生产指标和生存的要求, 并且对相关的设备和技术进行改进。

安全监察部:负责局内的安全工作, 包括生产以及日常中的安全。

营销部:贯彻相关的电力营销方面的法律和法规。

行政事务班:协助办公室进行日常的行政工作。

送变电工区:对各个变电站和输电线路进行巡逻和维护工作。

试验所:负责对电器设备和技术进行初期的实验和调试的工作。

调度室:对管理区内的输电和停电进行管理工作。

信息中心:对电网进行检测和输电变电信息的收集分析。

电能计量检测室:对电能的实际消耗进行测量, 并且负责对计量装置的安装。

用电检查室:查看居民在用电的时候的安全性和是否有违规用电以及偷电的情况。

客户服务中心:对客户的用电问题进行解决, 并提供相关的解决服务。

设计室:设计出总的电网铺设的要点和修改电路的工作。

供电所:对供电区用电秩序进行维护。

4 各种人力资源管理软件

对人力资源进行管理的软件主要是企业为提高人力资源管理的水平, 对有关人力资源方面的工作进行分析、实施、规划和调整, 采用各种人力资源管理系统的主要原因是通过对其进行管理来提高企业人力资源的利用效率, 并且对其进行妥善的管理, 从而最大限度的为企业创造更高的价值, 一般的人力资源管理软件的功能包括对人力进行企划、对人事进行管理、对薪酬、保险、考勤、培训、考核、招聘以及计件等方式进行管理。

4.1 常用的人力资源管理软件

目前比较常用的人力资源管理的软件主要有迅邦人力资源管理系统、总管家人力资源管理软件、明歆人力资源管理软件等。

5 结语

随着国家对电力行业发展的政策的转变, 以及电力体制改革的进一步深化, 电力市场化的趋势越来越明显, 其明显的变化就是电力行业不再是垄断行业, 而是参与市场竞争, 面对激烈的市场竞争, 各个电力企业如何能够不被淘汰, 关键的因素就是深入进行企业内部员工的培训工作, 提高他们的综合素质, 激发创新能力, 才能在激烈的市场竞争中推动企业的发展。

摘要：随着经济的持续快速健康发展, 带来了知识经济时代, 知识作为一项生产要素对社会财富的创造具有至关重要的作用, 所以企业要想长足的发展, 就要走创新推动发展的道路, 这样才能有源源不断的动力, 人才的作用就显得特别重要。人才在知识经济时代是推动科技发展, 经济发展和社会繁荣景象的重要因素。随着国家对电力行业发展的政策的转变, 以及电力体制改革的进一步深化, 电力市场化的趋势越来越明显, 其明显的变化就是电力行业不再是垄断行业, 而是参与市场竞争, 面对激烈的市场竞争, 各个电力企业如何能够不被淘汰, 关键的因素就是深入进行企业内部员工的培训工作, 提高他们的综合素质, 激发创新能力, 才能在激烈的市场竞争中推动企业的发展。

关键词：企业管理,人力资源管理,人力资源开发

参考文献

[1]巩天啸.工业工程视角下的人力资源管理及其发展趋势[J].商场现代化, 2008, 4 (5) :12-13.

[2]严京滨, 张伟, 林亨, 等.工业工程专业实验室建设与运行管理[J].工业工程, 2012, 5 (56) :56-57.

13.民营企业人力资源管理浅谈 篇十三

---顾亚鹏

现代人力资源管理是指企业获得、培训、运用和发展足够数量的称职员工来执行必要的任务，并通过一定的评估手段创造一个良好的氛围来激励员工更好的服务于企业的经营战略目标的一系列有效的活动。人力资源管理是企业管理中一项至关重要的工作，它研究并解决企业中人与企业是否适应、人岗是否匹配、管理者与被管理者是否融洽等问题，以便最大限度的挖掘员工潜力，调动员工劳动生产的积极性，保证企业获得最大的利益，员工满意度获得最大。

在以智力资源的占有、配置和知识的生产、分配、使用为主要特征的新经济时代，人的因素正发挥着越来越重要的作用，人力资源已经是企业发展的第一战略资源，成为现代企业发展的成败所在。现代人力资源管理中，“以人为本”的管理理念已经深入人心，人力资源管理已经摆脱事务性的人事管理，而把重点转向人力资源的培训和开发、考核和激励，真正发挥人的主观能动性上。企业的发展就是人的发展，要以人的进步来推动企业的发展。

一、我国企业人力资源管理现状

（一）企业人力资源管理理念、管理方式和管理队伍发生了新变化。

一是人才观念的更新和变化。企业究竟需要什么样的人才? 什么样的人员才算真正的人才? 有一技之长但又存在其它明显缺点的人才能否使用, 如何使用等观念性的问题发生了较大的变化。按传统观念认为不是人才的在企业可能大有用武之地;以前被称的人才, 现在可能发挥不了期望的作用。人力资源的开发主要集中于各类院校毕业生、同行业人才、国外人力资源的引进和企业内部人力资源的挖潜等两个方面。二是人力资源管理工作内容、工作方式的变化。不变化, 将会因人力资源管理工作不适应而降低人力资源使用效果, 流失人才。当前企业人力资源管理工作呈现出、动态性、全面性、社会性的特征。网络信息技术的引进对企业竞争机制的作用, 企业智力的较量已延伸到工作人员的八小时以外, 工作时间弹性、工作岗位有定位(职责范围确定)但工作场所无定置, 考核员工的工作绩效主要是实行有计划的目标管理, 重在衡量其工作成效。企业接受人才时的咨询工作, 人才社会流动的双向咨询,成为企业人力资源的工作重点。企业内部人员流向社会的流动性增强, 离职动机、意向的调查、咨询工作质量成为影响人力资源管理的重要效果。三是人力资源管理队伍的变化。人才招聘、使用的准确性,对人才监控的科学性与灵活性,对人才考评的激励性, 成为衡量人力资源管理工作质量的主要因素。人力资源的招聘、使用、监控、考评、激励等若干环节更趋系统和科学, 从而对人力资源工作者提出了更高的要求。只有那些自身知识面较宽、精通人力资源管理知识又懂得专业的复合性人才才能胜任人力资源管理部门的工作。人力资源管理者必须先人一步学习, 搞清楚新技术对本行业的冲击影响、企业如何适应竞争与发展的需要, 紧紧把握未来企业人力资源管理的变化趋势。

（二）人力资源管理由外因驱动型的制度建设, 开始逐渐转向内因驱动型的企业文化发展的内在自发驱动行为。

根据一项企业人力资源制度建设的调查结果,国内企业强化人力资源管理制度建设的动力主要来自外部, 如境内外上市、作业环境条件的优劣等, 很少或缺乏基于内因驱动的企业自发行为, 这是一种短视的做法。企业的可持续发展和不断为人才拓展施展才华的平台, 需要不断致力于制度的自觉建设, 也即企业的价值追求、理想信念、企业文化的构造。当今企业拥有越来越多的知识型员工, 作为独立的差异性个体, 他们有强烈的主宰自己命运、实现自己价值的诉求。在确保实现企业目标的同时,实现员工的价值、理想, 是企业人力资源管理制度建设转型中必须关注的一个核心问题。处于转型期的中国企业, 关键是找到能确保企业目标和员工价值同时实现的“结合点”, 能够确保企业文化导向与个性化员工的价值观趋于一致因此, 必须构建自身企业独具特色的企业文化, 通过企业文化的凝聚力来实现企业人力资源管理的有效结合。

（三）企业和专家的内外结合开始成为当前人力资源管理制度设计的重要路径选择。

当前国内企业建立人力资源管理制度, 一是照搬成功企业的做法;二是摸着石头过河, 自行探索;三是聘请外脑;四是企业内部工作人员与外聘专家共同研究。据调查,国内约95%以上的不同背景企业, 大都选择“自行探索”的途径来建立本企业的人力资源管理制度, 拿来主义、经验主义也非常盛行。各种不同背景的企业之间, 人力资源管理制度建设及执行, 大都存在显著差异。在人力资源管理制度建设中, 简单借鉴其他企业的人力资源管理制度是不可取的, 难以达到激活人力资源的预期效果。企业内部工作人员在外聘专家的帮助下, 借鉴成功企业的人力资源管理经验, 共同研究设计本企业的人力资源管理制度,是一条重要且较为理想的路径选择。但由于学习借鉴方式不同, 会导致两种截然不同的结果, 有的达到了预期目标, 有的企业事与愿违。正确的做法应该是, 根据企业自身所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等, 应用先进人力资源管理理念、经验, 结合本企业现实, 个性化定制适合自身企业特点的人力资源管理制度才是正确选择。

（四）当前存在的主要问题。

总的来说, 我国企业目前还处于“人治”到“法治”的转型期, 多数企业, 包括许多大型国企, 真正认识到“企业最宝贵的资源是人、最危险的因素也是人”的时代正在走来。我国企业人力资源管理的失误, 主要体现在缺乏长远的人才战略、人才机制没有市场化、人才选拔渠道不畅、人才结构单一等。相当一部分人不能根据自身特点、爱好和理想选择职业, 而企业一时也无法招到合适的人才, 人员的频繁流动对企业和个人造成双方面的损害。在人才开发方面, 我国的专业技术人员只占总人口的2.3%(发达国家为10-20%), 且普遍存在知识老化、缺乏创新意识和创新思维的问题, 企业高级管理人才和高新技术人才普遍短缺。在宏观调节方面, 人才的流向缺乏引导, 就业机制不完善。在人才管理方面,企业管理体制陈旧, 对人才的评估、考核大多一个标准。伴随改革的进一步深化, 国企需要逐步建立以效益为核心的市场经济运行机制。企业在对经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员这三支队伍在企业中的统筹兼顾, 结合各自特点进行培养选拔、均衡配置方面, 还远未能做到充分有效合理配置, 因此也就不能最大限度发挥企业人力资本的积极性、创造性。

二、人力资源管理发展的趋势

（一）企业人力资源管理微观职能明显分化和宏观管理职能强化的趋势。企业微观人力资源管理的基本职能可以简单概括为人力资源配置(包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等)、人力资源培训开发(技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等)、人力资源薪酬(报酬、激励等)、人力资源制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、员工岗位分类与调配等)等四大类。随着企业外部经营环境的变化以及社会专项咨询服务业的发展, 部分职能向社会化的中介管理服务网络公司转移, 譬如猎头公司、人员招募等。企业也可能根据其业务需要对部分管理职能进行重新分化组合, 以达到最佳管理效果。在人力资源管理的一部分职能不断弱化与分化的同时, 另一些职能却在逐步加强。如强调战略管理问题, 强调如何使人力资源为实现组织目标做出更大的贡献。组织对风险共担者的需求是否敏感, 不断开发人力资源迎接未来挑战, 确保员工精力集中到增加组织投入的附加价值上等等, 都可以看作是人力资源管理宏观上不断强化的趋势。

（二）知识管理是未来企业人力资源管理的核心趋势。

全球经济一体化给企业带来巨大的压力，企业组织竞争力的合成已不仅仅局限于依赖其规模、信息和技术, 而是更加注重创新和应变能力, 其核心竞争力将主要集中在知识产品和创新能力上。知识管理倡导运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力, 并行工程、敏捷生产、CIMS 等管理思想的中心实际上都归结为知识管理。随着全球社会经济模式的变化, 企业组织的形式、规模、发展战略、竞争策略、市场环境、社会思想都正在或即将发生变化, 通过对以往观念思想的反思, 人们有了更深刻和更直观的认识, 承认知识是生产力, 知识在最终产品和劳务的价值增值中起决定性作用, 这将成为必然的社会现实。于是, 在对以往经营管理中关键要素的重新定位后, 知识管理将被置于21 世纪企业组织人力资源管理的核心位置。进入知识经济时代, 知识管理将首先融入组织的各项管理尤其是人力资源管理中, 至少应该首先在思想和观念上走进知识管理中, 才能适应知识经济社会的到来。

三、应对人力资源管理发展趋势的举措

（一）构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。

借鉴成功企业的人力资源管理制度时, 应该认真分析成功企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点, 明确人力资源管理制度与特定环境条件、背景特点的关联性, 构建企业人力资源管理制度的基本思路。在明确企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点的基础上, 应该采用员工职业满意度调查、组织士气调查、访谈、文献资料分析等方法认真诊断分析本企业的人力资源管理环境及现状, 判断本公司与成功企业所处的特定环境条件、背景特点是否具有类同性。在借鉴成功企业思路及明确本公司现状(发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、企业文化、战略目标、政策环境等)的基础上, 确定本公司人力资源管理制度构建定位及切入点;认真进行岗位分析与人员分析, 搭建人力资源管理制度基础平台;按照“ 吸引、甄选、任用、考评、引导、培育、激励、保障、留住”人才等职能模块, 共享人力资源管理信息库, 贯彻人力资源战略规划, 体现人力资源管理各职能模块内在的本质联系, 从而确定适合本企业特点的人力资源管理的制度体系。

（二）整合企业人力资源功能和核心价值, 提升企业人力资源核心竞争优势。当代企业的竞争从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”——人才的竞争。而企业人才竞争, 更多地取决于企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力。企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿, 只有人力资源开发管理方创新很难如法炮制。企业人力资源开发与管理应成为所有管理人员的事情, 而不仅仅是人力资源管理部门的职责, 更需要总经理的直接参与。作为总经理, 他需要知道完成本部门的任务需要那些哪些工作岗位, 员工在这些岗位上的职责是什么, 并将这些形成规章和文件。在经济全球化的背景下, 企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来, 更多地从事战略性人力资源管理工作。1994 年美国人力资源管理协会理事会主席Gale Parker 指出,企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴, 帮助计划实施组织变革。传统的企业人力资源管理工作大致可分为作业性和战略性两个方面。作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作, 战略性项目包括人力资源政策的制定、行, 帮助中高层主管的甄选, 员工的教育、培训、生涯规划, 组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等, 具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统人事管理业务外包出去, 由其他部门或成立“员工事务部”之类的机构去管理, 人力资源部将专注于系统性、全局性的战略事务, 才能用全新的视野来构筑企业的人力资源竞争力。

(三)构建学习型组织, 实现企业人力资本的不断增值。

未来企业将实行组织结构的扁平化和网络化, 强调对员工的授权, 并把员工组成工作小组, 鼓励员工扩大自己的工作内容, 提高员工的通用性和灵活性。在网络化组织中, 公司根据员工专长组成小组完成特定的任务, 这种工作小组通常包括各个方面的专家。这类组织一般更加强调员工的参与管理, 重新构造组织的边界,确保组织在未来的成功关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题。在实践中, 员工在企业中的地位越来越重要, 满足员工生活工作质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。人力资源管理部门应该主动进行角色再定位, 从“权中心”(Power Center)角色调整为“服务中心”(Service Center)。同时, 企业拥有的学习能力, 也成为企业持久的竞争优势。企业要根据企业的发展战略, 制定出切实可行的培训开发规划, 动企业知识技能的资本化。企业要想快速构筑人力资源竞争力, 保持持续竞争优势, 就要努力成为“学、教、练” 相结合的学习型企业, 引导全体员工不断突破己的能力上限, 创造真心向往的愿景, 培养全新、前瞻而广的思考方式, 全力实现共同的抱负。

（四）调整企业组织结构, 健全绩效考评制度, 完善多重激励机制。实现人力资源管理创新, 要从战略高度树立以人为本的企业理念, 把人力资源看作企最重要的资源, 创造一个好的人才发展环境, 让每个员工充分发挥所长, 创出更大的绩效。此, 要积极调整企业组织结构: 一是改革管理体制, 压缩管理层次, 按照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理, 建立起“扁平式” 的管理体制;二是通主辅分离、改制分流等政策的灵活运用和细致实施, 提高专业化程度和运作效率, 在突出主同时又便于对辅业进行股权多元化改造和经营机制转换, 拓宽富整自身的战略行为, 确定下一步的战略目标、人力资源管理目标和衡量指标。

（五）强化企业文化作用，构建人力资源管理发展的软推手。

企业文化是企业全体人员言行的集合，是企业在生产运作过程中形成的经营思想、生产作风、价值标准、行为规范、规章制度的综合反映。作为一种全新的管理理念，崭新的管理文化，企业文化具有“以人为本”的特点，它从更高的起点来研究企业管理，寻求推动企业发展的源动力，这与将人力资源作为企业的第一资源来进行开发和管理，从而实现企业的战略目标、获取价值最大化的现在人力资源管理理念是一致的。因此，企业文化在人力资源管理中起着非常重要的作用。随着知识经济的到来，人力资源核心地位的逐步确定，研究人力资源管理和企业文化深入结合，将带来企业人力资源管理的全新局面，为人力资源资源管理注入思想和灵魂，将带来企业高效率与高士气的良性循环，成为企业发展的助推器，是企业保持核心竞争优势的有效途径。

五、总结