人力资源管理岗位论文

2024-07-03

人力资源管理岗位论文（共16篇）

1.人力资源管理岗位论文篇一

一、根据岗位特点进行人员配置, 根据人才特点进行岗位选择

企业在招聘人才, 应用人才的过程中, 需要遵循公平竞争的原则, 无论是对外招人, 还是对内选拔人才, 都要研究岗位特点, 根据岗位特点进行人力资源管理配置, 这样, 才能实现岗位与人员的合理配置, 才能有效提高企业员工的工作的积极性, 企业才能真正发现或者是培养出具有高质量的岗位人才。企业进行人力资源管理, 必须研究岗位特点, 根据岗位特点进行人才的合理配置, 这样才能保障人尽其才, 才能有效提高企业人力资源管理的效果。另外, 企业在对人才安排工作时, 也要研究人才特点, 选择最适合他们的岗位, 做到任人唯才, 在安排人力资源时, 要根据人才特点, 为其选择合适的岗位, 这样才能保障人才应用的合适, 才能通过有效的岗位匹配, 发挥人才的优势和长处, 才能扬长避短, 对人力资源进行合理高效的配置, 才能充分发挥个体人才的创新意识和创造潜能, 有效提升企业人力资源管理的效果。

二、完善薪资奖励制度

为提高员工工作积极性, 充分发挥员工的创造性, 企业会通过评比方式, 对员工的工作成效进行衡量, 根据工作成效为员工发放工资, 并会通过年终奖励的方式对部分员工进行奖励, 以薪资奖励方式提升员工工作的积极性。但对于一些具有探索性的创造工作岗位而言, 员工的工作量是很难衡量的, 企业的薪资奖励方式必须根据岗位特点进行创新, 这样才能更好地发挥岗位员工的工作积极性与创造性。企业要将岗位员工的薪资奖励与团队绩效进行挂钩, 与个体员工的工作绩效进行挂钩, 并通过目标激励、荣誉激励和榜样激励及情感激励等多种方式对员工进行激励, 只有针对员工的岗位特点, 有针对性地、建立完善薪资奖励制度, 通过物质激励与精神激励相结合的方式对员工有效激励, 才能有效提升员工工作积极性和创造性。依据员工岗位情况创新薪资奖励制度, 基于岗位匹配进行人力资源管理不能简单地将薪资奖励机制定义为工作做得越好, 报酬奖励就越高, 这会增加企业员工的工作压力, 不利于企业岗位的稳定发展, 企业只有创新薪资奖励制度, 积极提升岗位工作的吸引力, 才能实现岗位匹配的高效性, 实现人力资源的有效管理。

三、企业要保证人才与岗位的合理匹配

企业人力资源管理部门的管理人员在进行人力资源管理中, 要认真考虑人力资源与岗位需求问题, 保障人才与岗位的合理匹配。企业人力资源管理相关人员, 要对人力资源情况与岗位需求情况进行研究分析, 做好相关规划工作, 争取人岗能够做到合理的匹配, 把人岗匹配融入到企业的每一个岗位中, 以保障企业人力资源的合理配置。

在企业中, 会因为某项特殊的事情设置一些特殊的岗位, 企业在设置岗位的时候, 要对岗位工作的特点, 进行研究, 并研究员工的工作能力和个性特点, 为合适的岗位配置合适的人才。人力资源管理者在匹配岗位时, 要充分考虑员工的工作态度, 职业态度, 工作经验, 个人兴趣和工作能力等相关因素, 综合对人才情况进行分析, 通过调查评价, 对员工能够胜任某些岗位进行准确的判断, 这样才能有效保障因人设岗, 才能保障在岗位中, 员工的工作潜能能够得到有效挖掘。企业要根据人才特点, 将不同的人才合理安排到不同的岗位上, 以充分挖掘员工的创造力, 提高工作效率, 提升企业人力资源的管理的针对性和效率。

四、企业要加强人力资源的培训活动

加强员工培训是保障和促进人—岗匹配的重要方式, 通过员工培训可以有效提升岗位的匹配度, 能够提升员工工作技能, 使员工能够更好地胜任工作岗位, 从而提高生产效率, 促进企业有效发展。基于岗位匹配进行人力资源管理必须要重视员工培训工作。每年, 企业都需要为员工提供培训的机会, 并积极鼓励员工进行相应工作岗位的培训工作, 以提升员工工作的胜任能力, 为员工有效发展提供保障。对员工的培训需要因地制宜, 因材施教, 企业通过组织不同层次, 不同类型的培训活动, 有效提高员工的工作能力, 使员工能够更好地适应自己的本职工作。

五、结语

新形势下, 企业要积极创新人力资源管理策略, 基于岗位匹配进行人力资源的创新管理, 企业人力资源管理者要有岗位匹配的人力资源管理意识, 要能够根据岗位特点根据人员情况实现人—岗有效匹配, 要通过岗位匹配以充分发挥员工的工作积极性和创造性, 从而有效推动企业的发展。

参考文献

[1]徐滢.人力资本管理平台建设与员工持股激励探讨[J].中国商贸, 2015 (2) .

2.人力资源管理岗位论文篇二

关键词：岗位轮换；人力资源；复合型人才

作者简介：朱正磊（1977-），男，江苏丰县人，淮安供电公司人力资源部，高级工程师，一级人力资源管理师；张霞（1978-），女，江苏涟水人，淮安宏能集团有限公司，助理工程师。（江苏　淮安　223002）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0015-02

人力资源是企业的第一资源。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，成为现代企业管理的中心和重点。人力资源部已由单一的行政事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。人力资源部不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已转变为足以影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。人事经理也成为了企业经营的战略合作伙伴。作为企业的战略性伙伴，人力资源从业人员必须具备全面的知识和相应的技能，应具备人力资源所有功能的专业理论知识和基本技能。

一、人力资源部岗位从业现状及弊端

1.现状

（1）现岗位从业时间长。以淮安供电公司人力资源部为例，目前11名专职人员中有10人在现岗位工作时间超过6年，时间最久者长达15年。

（2）从事专业单一，缺少多岗位从业经验。目前所有的专职人员中，仅3人有两个不同岗位的工作经历，且均是因机构调整或有人员提升、调离时而变动的岗位。其余人员均自从事人力资源工作以来一直从事相同的专业工作。

（3）科班出身专业人员稀缺。淮安公司目前仅有1人为人力资源专业毕业，其余人员均是电力系统、营销、财务等与人力资源不相关的专业半道出家，其专业知识均是进入人力资源部后从实际工作中学习的。

2.弊端

（1）不利于提高工作质量和效率。由于长期从事同一工作，导致各专职对其他岗位的专业工作不熟悉。近年来工作节奏越来越快，常有突发性任务，上级单位有时会在较短时间内要求上报专业报表或报告，若此时负责该工作的专职人员不在，就会不同程度地影响工作进度和质量。

（2）不利于激发员工的积极性和创造性。从心理角度看，一个人如果长期从事单一工作，创造的激情就会被压抑，逐渐失去对工作的兴趣而流于照章办事。这种现象被称为疲顿倾向。疲顿倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌。长期在同一岗位工作，习惯了被动式管理模式，将导致部门如一潭死水，缺乏活力。员工没有激情，工作但求完成、不求创新，只是被动接受、缺乏主动意识。

（3）不利于知识的传播和共享。岗位与岗位之间的半封闭甚至封闭状态容易导致“各人自扫门前雪”，不利于知识和经验的交流。

（4）容易产生本位主义。只了解掌握一种岗位业务就难以站在其他岗位的立场去考虑问题，难以处理好本岗位工作与整体工作的关系，遇事不能站在全局角度看问题。各岗位间难以协调和配合，甚至会因岗位设置本身的不均衡、工作量的不均而产生抵触情绪和矛盾。

二、人力资源部实施部门内部岗位轮换的意义

岗位轮换又称轮岗，是指企业有计划地通过同一职能部门或不同部门之间的平行调动，让员工承担不同的工作，具备“一岗多能”的能力，达到为企业培养复合型人才的目的。

在人力资源部实施部门内部轮岗除了能有效解决前文所述弊端外，还具有以下意义：

1.有效储备人才

岗位轮换可以使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力。有效的岗位轮换相当于建立了企业内部人力资源市场，一旦需要调整可迅速进行补充，从而提升部门、企业的稳定性，降低人才流失带来的动荡与损失。

2.促进员工换位思考

岗位轮换使得大家都有机会接触各个岗位，使员工能够体会不同专业岗位的差异，增进相互间的了解。通过岗位轮换打破各岗位间的专业壁垒，使员工都能意识到不同岗位在实际工作中遇到的问题和困难，在以后的工作中能做到换位思考，互相设身处地地考虑问题，达到充分的沟通和协作。

3.能够最大程度地利用人力资源

在某岗位工作较为集中繁忙、时间要求较紧时，可调用有过该岗位工作经验的员工协助。比如，每年公司“两会”召开前，各单位《绩效考核责任书》的编制时间紧、任务重，仅由绩效管理专职一人负责，工作量太大，往往连续数日加班加点，且容易出错。如果进行了常态的岗位轮换管理，部门内部有多人熟悉该工作，则可一起分担，从容应对。

4.减轻组织晋升的压力，减少员工的不满情绪

由于长期得不到晋升，必将导致员工的工作的热情减少。而企业能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工的晋升要求。而岗位轮换可在一定程度上缓解晋升岗位不足的压力。

5.控制风险

通常一个人在某个岗位工作时间较长，会积累很多资源。人力资源部各岗位的廉政风险相对于和客户、施工单位接触较多的岗位来说要低，但在人员招聘、人事调整等方面也存在一定的危险源点。岗位轮换有助于对此进行制约，规避因资源的个人垄断对企业利益造成的潜在风险。

三、实施部门内部岗位轮换前的准备工作

岗位轮换是一项技术性、专业性很强的工作，实际操作并不容易，因此必须充分做好岗位轮换前的各项准备工作，考虑周全、注意细节。

1.制订轮换计划，做到循序渐进

岗位轮换是一项长期性工作，不可能一蹴而就。在轮换前应制订详细的计划，确定轮换周期。若周期过长，达不到轮岗的目的。而过于频繁会对员工的心理造成冲击，岗位轮换的效果会适得其反。一般情况下，员工在同一岗位工作4年进行轮换为宜。初次进行岗位轮换时，一定要在相关性的岗位间进行，如干部管理岗位与人事管理岗位、保险管理与薪酬、绩效管理等岗位进行轮换，待逐渐开展积累一定的经验后进行全面轮换。

2.建立各崗位完整的岗位说明书

岗位说明书是新到岗员工的行为准则，务必详尽规范，使新到岗员工对照岗位说明书能够开展最基本的日常工作。同时，梳理部门内部工作流程，加强流程控制。淮安公司拟梳理人力资源部各专职间的内部工作流程44项。

3.岗位轮换培训

为使员工尽快适应新岗位工作，应做好岗前培训工作，使员工在最短的时间内了解新岗位的工作程序，掌握基本技能。可以在确定的轮岗时间前3～5个月即让员工介入其新岗位的日常工作。在原岗位人员的帮助下，提前熟悉岗位业务和工作情况，在实践中进行培训，为正式岗位轮换做好准备。

4.建立严格的交接制度，明确责任

原岗位人员的工作经验和技巧有助于继任者少走弯路，提高效率。原岗位人员有责任辅导继任人员的实际操作，及时提醒相关注意事项。怎样使离任者心甘情愿毫无保留地传授经验和技巧，一方面与思想工作是否做到位有关，另一方面健全的制度约束也起到至关重要的作用。因此，做好交接工作，建立交接记录，完善记录交接前后的流程和细节，明确交接双方的责任和义务，有助于岗位轮换的顺利进行。

5.做好沟通，减少负面影响

由于人力资源部各专业岗位岗级不同，岗位轮换时难免会出现由高岗级向低岗级岗位轮换的现象，收入的减少会使岗级降低者产生较大的心理落差。因而，做好岗位轮换前的思想工作非常必要。事前沟通的另一重要作用是使岗位轮换程序符合《劳动合同法》关于“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容”等相关条款的法律规定，避免产生不必要的矛盾和纠纷。

流水不腐，户枢不蠹。在人力资源部实施有效的部门内部岗位轮换将会最大限度地盘活现有人力资源，培养打造一支复合型人力资源管理队伍，使得部门不会因任何一个人的离开（休假、培训、离职等）而导致运转困难，从而有效地提高部门效率和工作质量，更好地促进公司的全面发展。

3.人力资源管理员岗位责任制篇三

一、在公司领导下，开展工作。

二、执行公司各项规章制度和工作程序，保质、保量并及时完成任务。

三、正确传达公司领导指示精神，掌握劳动保护、福利待遇等有关政

策。

四、执行公司的薪资管理制度。

五、接收并保管员工的入职资料，安排新员工领取相关物件上岗。

六、做好员工的考勤及各种休假管理工作并存档备查。

七、负责公司人事资料的整理保管统计工作，能及时提供人力资源各

种数据和报表。

八、负责公司员工薪资待遇的统计、核算和管理。

九、对劳资各项工作的正确性、数字的真实性、考勤记录的准确性负

责。

十、建立员工个人工作台帐，建立并管理员工档案。

十一、做好劳资保密工作。

十二、负责本部门文件、档案、资料的保管工作。

十三、及时统计和更新公司各项人事信息，为领导和各部门提供准确

人事资料。

十四、负责公司的招聘和人事档案管理。

4.人力资源管理岗位论文篇四

一、岗位分析与岗位评价

岗位分析是以岗位说明书的形式, 对组织中各岗位的设置目的、职责范围、工作内容、工作关系、权限安排以及对任职者的素质、知识、技能等准入资格要求进行描述, 是对工作岗位进行规范分析的过程。岗位在组织中不是独立、封闭的, 为了实现本岗位的目标, 它必然要与其他岗位进行互动。因此, 为了明晰单一岗位的特征, 岗位分析还需要理顺各岗位之间的互动关系, 包括对由岗位相互联系而形成的业务流程与组织结构的梳理, 进而为流程重组及结构调整需求的明确及方向的把握提供引导。

岗位评价是对岗位的相对价值进行系统分析和判定, 从而建立岗位在组织中相对排序的体系。它是根据岗位分析的结果设计一定的评价程序和评价标准, 集合有代表性的多个评价人的意见, 对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度, 进行综合评估的活动。

二、岗位分析与评价的作用与意义

1. 落实发展战略的有效工具。

岗位是企业的基本细胞, 是企业所有事项落实的根本, 是从战略、组织、流程向个体过渡的桥梁。任何组织目标的实现或流程的输出, 都是以岗位目标的完成为基础的, 而组织目标实现的程度与业务流程的效率, 也取决于各岗位目标实现的程度及岗位间衔接的效率。因此, 企业的发展战略只有落实在岗位上, 才能得到实现。通过岗位管理, 可以将在企业整体发展战略目标下的公司治理、企业组织和业务流程所确定的程序和事项落实到个体的工作职责中。岗位分析正是建立这种传导机制的有效工具。

2. 奠定人力资源管理系统的基础。

岗位分析是人力资源管理的基础性工作, 也是对人力资源管理系统内在各功能模块进行整合的基础。岗位分析的结果一方面体现在岗位说明书中, 形成对岗位目标、工作内容、职责权限及任职者要求的规范界定;另一方面, 在岗位分析过程中所搜集的信息也为人力资源管理职能的有效实施提供依据。

3. 建立和完善激励与约束机制的保障。

激励与约束机制的完善, 一方面, 要找到人力资源进行激励与约束的方法;另一方面, 要找到激励与约束的标准与规则, 而这些标准与规则的确立, 离不开岗位分析的实施。开展岗位分析是建立岗位目标责任制的基础, 岗位说明书是“按规则办事、按规则受益”的依据。

4. 建立内部公平性的基础。

在组织资源相对有限的条件下, 公平、合理地进行薪酬福利、晋升发展、培训等资源的分配, 必须建立一种沟通与评价的标准体系。这就需要通过岗位分析识别出岗位工作性质、强度、责任、复杂性及所需的任职资格等要素, 再以岗位评价的手段为这些要素计价, 对所有岗位的评价均采用统一的评价要素、一致的评价方法和评价过程, 并采纳内外部多方意见, 使评价结果合乎公平。因此, 开展岗位分析, 加强岗位管理, 是夯实人力资源管理的基础。

三、岗位分析与评价的主要步骤

1. 明确战略, 梳理流程。

人力资源管理是企业经营管理的有机组成部分, 它不能脱离企业的战略、文化、组织与流程而独立存在。这要求岗位分析一定要以战略发展为导向, 明确地体现各岗位对战略发展的价值和贡献, 以战略为导向的岗位分析在实际操作中应该是一个现状与未来、战略要求与岗位实际紧密互动的过程。这种分析所产生的结果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据, 它有利于理顺企业内部的管理流程, 合理地界定部门与岗位的工作职责, 以追求效率最大化为原则, 尽可能地减少不必要的中间环节, 高效地进行组织结构设计和岗位设置。

2. 细化职责, 划分岗位。

在梳理工作流程、明确关键工作的基础上, 对部门职责分门别类地进行列举, 从部门关键工作中总结出部门的关键职责。对员工来讲, 具体工作步骤是最为熟悉的, 因此, 部门关键职责与详细职责的梳理宜以具体的工作步骤为起点, 归纳总结形成部门的详细职责。接下来, 在组织结构与部门职能确定后, 针对具体岗位的任职资格, 工作范围、条件、权限以及任职者所应具备的知识技能等要求进行分析。在这个阶段上进行的大量分析涉及组织内部所有的部门和岗位, 以岗位说明书的形式表述。

3. 编写岗位说明书。

岗位说明书包括六部分的内容, 分别是岗位信息:岗位所在部门、部门内部汇报途径、上级和下属的岗位、岗位类别、岗位职级等;岗位目的与工作权限:简单、准确地说明该工作存在的意义及其对整个组织成功的独特贡献, 岗位对直接下属的聘任、升降、薪酬和调动及直接和间接管理下属人数等;岗位职责:主要说明在哪些领域开展工作以及工作所要求的最终结果;工作内容及关键绩效指标:包括日常性工作、阶段性工作内容, 财务类、客户与市场类、内部流程类、学习与发展类等;岗位从业要求:胜任岗位所必需的学历、工作经验等;岗位胜任素质:胜任岗位所必需的能力素质要求, 包括专业知识、技能、特质等。

4. 进行岗位价值评价。

其关键是选择合理的评价标准, 目前国内外流行的主要岗位评估方法, 大都以量化的“因素评分法”为基本原理, 抽取影响岗位价值的本质因素并确定因素之间的相关性、因素权重及分值构成岗位价值的计分模型, 并通过不断修改和完善, 使得这些因素和模型能够适用于绝大多数的岗位, 以确保评估过程和结果更加客观和科学。

四、岗位分析与评价中需注意的问题

1. 岗位分析与评价必须以企业战略为导向。

岗位分析与评价应与组织的变革相适应, 与提高工作效率相配合, 从而达到岗位职责描述、任职者能力要求与绩效考核指标设置的合理性, 为支持企业发展战略的实现奠定基础。

2. 岗位分析与评价的实施必须积极稳妥。

作为人力资源管理体系建设基础的岗位分析与评价是一项系统而复杂的基础性工作, 是在对企业存在问题进行深刻了解的基础上进行的, 不可能一蹴而就, 需要在整体规划后分步实施。否则, 当具体工作开展后, 面对各种没有事先预料的困难, 就很容易陷入被动。

3. 岗位分析与评价实施必须加强沟通。

人力资源管理部门开展岗位分析与评价需要其他部门的密切配合和支持, 工作流程梳理是否清楚、部门职责描述是否完备、岗位设置是否科学、岗位价值评估是否合理等, 都需要与具体部门进行反复沟通与协调。只有如此, 岗位分析与评价工作才能够顺利推进。

4. 岗位分析与评价是一个动态调整过程。

5.人力资源管理岗位论文篇五

【关键词】招标行业；人力资源管理体系；“岗位胜任力模型”；应用分析

“岗位胜任力模型”是近年来新提出的一种科学管理理念，该种理念主要是建立在绩效分析基础上的，并且也会应用在人力资源绩效管理体系中。

一、统筹规划“岗位胜任力模型”建立

基于岗位能力制定的人力资源管理模式更具有战略性价值，可以提供一种全新的人力资源竞争优势，提高工作的针对性、主动性以及计划性。想要顺利构建“崗位胜任力模型”体系，首先应该进行统筹规划，包括划分岗位职责以及岗位任务，制定统一的绩效考核标准，改进绩效管理办法等。①严格划分各岗位的工作职责以及工作任务，并且合理划分岗位职务以及等级，非常有必要编写一份岗位职责说明书。②科学、客观、合理的评估各岗位职工的工作绩效情况，并且明确合理的绩效考核标准。③有必要构建一套完善、系统的员工培训以及反馈评估体系，确保可以不断改进、优化“岗位胜任力模型”体系。

二、制定科学、合理的绩效评价考核体系

“岗位胜任力模型”体系建设中，最重要的核心内容就是绩效评价考核体系。建立“岗位胜任力模型”的过程中一定要制定公开、民主、透明的绩效考核程序，而“岗位胜任力模型”体系建立的最终目标是为了确保绩效考核系统以胜任力为核心，使绩效考核能够更加贴近于日常项目管理工作，确保业务的高效运转。招标行业人力资源绩效管理体系的人员主要包括以下几类：①决策层、规划层。②管理层、监督层。③服务层、执行层以及运营层。不同级别、不同类型工作人员的工作目标内容、岗位角色以及职责权限等各方面也会存在很大差异。我们应该按照每个岗位的实际要求以及岗位特征设置针对性的考核标准体系，而且应该根据这个标准来衡量工作人员的实际业绩，评价工作人员的工作能力，有没有达到相应的工作岗位要求。其次，针对工作人员的考核内容也应该包括合作精神、专业知识、业绩、工作态度以及个人能力等各方面，将他们的廉、能、绩、德以及勤等各方面能力科学、客观的反映出来，进而筛选出具有较大潜力、较强个人能力、业绩较为突出的优秀员工，并且将其作为员工晋升、员工培养的重要依据。

怎样才可以把一些抽象能力转化成具体的可以测量的行为，可以采用“360度考核”、分项评分以及民主测评等多种绩效考核方法。为了尽可能满足招标行业提出的工作要求，一定要把平面型考核转变成立体型考核，将常规型考核转变成实时动态监控。经过多年的探索以及实践后，招标行业有的企业建立了有机结合综合评分测量以及“360度考核”的绩效考核体系。其中“360度考核”主要指的是制定社会反馈体系以及内部考核机制，而内部考核的内容比较多，包括上级领导评价、自我评价、下属评价、同事评价等。社会反馈体系可以和IS09000质量管理体系有机结合起来，然后采用民意测验以及发放调查表等多种方法定期征求有业务往来的一些投标方、广大社会公众以及大型企业的意见和建议，然后进行综合量化计分，并且转变成工作绩效进行评估、分析和测量。

三、制定动态胜任力模型管理制度

动态管理“岗位胜任力模型”可以在不同的时期，结合不同的情境条件动态监控员工的实际需求、工作责任、工作态度、工作任务、专业技能、工作能力、工作情绪等各方面情况，并且及时调整各项因素以及胜任素质特征。最后根据绩效效果评估、分析以及反馈内容适当调整，尽可能保证“岗位胜任力模型”体系的可持续性。

四、“岗位胜任力模型”体系的持续改进

现阶段，采用的持续改进方案主要采用的都是培训开发方案，其也是建立“岗位胜任力模型”体系的重要辅助系统。根据绩效考核结果反馈的情况可以制定针对性较强的培训开发计划，并且有序指导实施。对于招标行业而言，必须加强专业技能、行业准则、各种法律法规条例规范等相关培训，但是怎样最大限度的提高培训开发效果，真正经过培训有效提高工作人员的专业水平以及工作能力，激发工作人员的业务潜力，调动工作人员的创造性、主动性以及积极性是员工培训开发的主要目标。员工培训开发系统是一个复杂、繁杂的网络体系，各组成部分之间都相互联结，想要建立一套科学、合理的员工培训体系应该立足于业务发展的角度出发，全面、深入研究每一种类型工作人员的实际需求，制定针对性、有效、合理的员工培训方案，并且制定具体的员工培训实施计划，采用多种培训方法最大限度的调动员工参与培训活动的积极性和主动性，进而提高员工培训质量和培训效果，形成员工培训常态管理机制。但是值得注意的是，建立员工培训体系的过程中应该考虑两个问题：①员工培训一定要有机结合员工的实际工作，应该摒弃以往传统的适应性岗位培训，采用分类培训模式。结合工作人员的专业、个人能力以及工作职责等各方面情况进行分类、分级，制定明确的员工培训目标，提高培训的针对性。②采用多样化的学习模式有效提高培训质量。企业可以和大学建立长期培训关系，并且聘请专业权威教授负责课程教学，进而有效提高员工的综合素质。也可以采用客户模式，专门聘请著名的大企业专家负责授课，站在专业角度进行研究、分析。其次也可以采用虚拟培训模式，通过建立虚拟的开评标现场在实践的过程中不断提高服务质量质量以及工作效率。

6.人力资源管理岗位论文篇六

工作岗位评价的基本步骤

【知识要求】

一、工作岗位评价的基本理论

(一)工作岗位评价的特点

(二)工作岗位评价的基本功能

(1)为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。应当实现“以事定岗，以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬”。

(2)对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。

(3)能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其企业单位中所处的地位和作用。

(4)系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

二、工作岗位评价的信息来源

有：直接来源和间接来源。

三、工作岗位评价与薪酬等级的关系

7.人力资源管理岗位论文篇七

(1)根据公司发展需要,协助上级领导做好人事规划和调配工作;

(2)负责办理员工考试录用、聘用、定级、晋升、解聘、辞退等各项工作;

(3)负责落实员工教育、培训相配套的人事劳资规定;

(4)负责办理员工的劳动工资、劳保福利和保险工作;

(5)负责配合有关部门办理员工奖惩工作;

(6)负责落实员工考核、考察方案;

(7)员工考勤管理;

任职资格：

1、人力资源、社会保障、企业管理或相关专业全日制本科以上学历;

2、具备专业的人事知识;

3、熟练使用office办公软件及自动化设备，具备基本的网络知识;

4、工作细致认真，执行力强，有良好的语言表达能力，善于沟通，乐于协作;

8.浅析企业岗位价值精细管理篇八

[关键词]企业；岗位价值：管理

中图分类号：C913文献标识码：A文章编号：1009-8283(2009)04-0119-01

1推行岗位价值管理的意义

岗位价值精细管理就是把市场机制引入到企业内部，把每个工序上的岗位或若干人群组成的价值实体作为一个单元进行核算与管理。也就是说，由大成本向小成本核算转变，在企业内部实行模拟市场运作。岗位价值精细管理所指的“岗位”，具有三种属性：岗位是市场主体；岗位是价值实体；岗位是负债经营体。

岗位价值精细管理作为企业管理的一种新方式，是从更宽的视野、更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位价值链接而成的业务流程，由岗位价值最大化达到企业效益的最大化，其目的就是要提升企业的管理水平并提高企业核心竞争力。而提升企业管理水平，关键是要提升最小核算单元的自主管理能力，需要在思维、机制和技术运用等诸多方面有新的突破。推行岗位价值精细管理是一项系统性工程，需要在不断的探索和实践中做细、做深、做实这项工作，从而实现企业价值的最大化。

2实施岗位价值精细管理的方法

2.1提高员工的认识水平和经营意识

由于岗位价值精细管理是经营管理方式由粗放被动管理向精细自主管理转变，部分员工还停留在原有的管理意识中，尤其个别基层单位领导对此项工作认识不深，不利于开展此项工作。为此，要通过各种途径宣传推行岗位价值精细管理的意义，促使员工转变观念，尤其是各级领导的思想认识要到位，让每一位员工都了解它、认识它，明白从中可以得到什么好处，怎样得到好处，从而提高员工的市场和经营意识，为开展此项工作奠定基础。

2.2细分核算单位，构建内部市场运作殛核算体系

岗位价值精细管理就是使企业内部成为一个市场，具体说，就是企业内部每道工序上的岗位或若干人群组成的，能够最大限度划分的，能够核算和管理的最小单元，确立岗位价值实体时，能细分的要尽量细分，要按照工作量的多少或者责任的大小进行指标分解和考核兑现。如机械公司市场的建立和岗位细分。

内部市场主体分级：一是公司(包括各部室)层，二级是车间，三级是班组或岗位层。公司市场化办公室设在经营部。

车间岗位层细分：机加工车间按照管理工人、一线职工、吊车工、力工(杂工)等岗位进行细分；电镀车间按照调度员、技术员、人事员、镀铁工、镀锌工、维修班电工、维修班钳工、维修班焊工、化验员、力工等岗位。

2.3完善制度、建立内部结算体系、保证岗位价值精细管理的运行

为推行岗位价值精细管理，要建立相应的机制平台，包括推行岗位价值精细管理的责任体系、内部市场价格测定体系以及岗位价值精细管理的执行体系、运行体系、仲裁体系、考核体系等。为此机械公司制定和完善了下述各项管理制度和管理办法。

(1)制定、完善一级价格体系，为公司和车间之间、车间和车间之间内部交换产品、提供劳务制定价格，为内部市场化提供平台。

(2)制定、完善车间产品工时定额，为车间增加收入提供依据。

(3)制定、完善公司薪酬管理办法，为车间增加收入提供机制。

(4)对基层单位进行计件工资、安全、质量、标准化、经济效益等进行考核，使车间增加收入变成可能。

(5)建立健全全员、全过程、全岗位目标成本管理机制，让职工在降低成本中增加职工收入，为车间增加收入提供新的渠道和来源。

(6)建立公司一级经济仲裁体制，保障各二级内部市场主体合法权益，保证二级内部市场规范化运作。

(7)建立运行监督机制，保障在产品、产成品、半成品、库存材料真实、准确，提高经济运行质量。

(8)为基层服务，解决车间增收节支过程中各种障碍，解决制约车间发展各种瓶颈问题。

要建立内部价格结算体系，在结算关系上大体分为两类：一是买卖关系，如公司与车间的结算关系，各种操作岗位(机加工、铆工、焊工、工作小组)与班组(或车间)的结算关系；二是服务关系，车间各辅助岗位(调度员、安全员、材料员等)与车间的结算关系。

2.4运行和激励

严格按岗位价值精细管理体系运行，特别要注重各级的激励机制，应根据本企业实际情况制定切实可行的激励措施，包括正激励和负激励。

机械公司对车间的考核采取制造提奖和利润提奖双相考核的办法。并将基本奖划分为三部分考核，一是生产奖考核占基本奖的80％，二是产品质量及服务质量考核占基本奖的10％，三是安全、标准化考核占基本奖的10％，并制定了综合治理、水、电、暖等单项考核办法。对职能科室的考核根据工作性质、工作强度、创新意识等综合行为，对公司各职能科室综合评定，确定不同岗位不同奖金标准。车间对班组考核也按工作量、利润、质量、安全指标进行考核，每种要素占比重由车间自行确定。车间对班组可控成本进行考核，按降(超)额的一定比例进行奖罚，奖罚比例由车间自行确定。

2.5构建信息平台、支持岗位价值精细管理的实施

9.人力资源管理岗位论文篇九

一、突出重点、优化管理人才岗位配置。

在加强管理人才岗位配置方面, 我们将主要工作放在中层领导干部配置方案的优化创新上。通过优化中层领导干部岗位配置, 从干部的年龄结构、学历结构、专业结构以及能力素质结构等方面改善中层领导干部队伍结构。

一是加强一线单位领导班子配置。为开发多年的老油区配备年轻高学历正职, 给老油田的开发管理带来了新的理念与思路, 同时也能有效提高整个领导班子的生机与活力。为产量贡献大、油区综合治理复杂的生产单位配齐配强领导班子, 提高边远油区总体开发管理水平, 配备一名以上负责生产的副职, 强化生产运行衔接;加强地质基础研究, 配备地质专业副职, 提高动态开发水平;配备具有丰富综合治理和油地管理经验的班子成员, 从能力结构上提高班子的整体合力, 班子功能持续增强。

二是加强机关重点科室领导配备。从基层单位领导班子成员中, 选拔工作阅历丰富、能力素质全面、群众基础较好、工作业绩突出的优秀领导干部, 交流到机关担任部门负责人。不仅能够进一步提高机关部门的管理水平、工作作风以及服务职能, 还能通过对基层的深入了解, 帮助基层单位解决实际问题, 增强了工作的时效性。

三是加强生产单位的科研力量。生产单位的领导大多数都是从基层提拔起来的, 实践经验丰富, 但科研攻关水平较为薄弱。为了能够使生产单位科研水平有所提升, 增强攻坚克难的能力, 我们从科研单位选拔业务技术突出的优秀管理干部, 配置到生产单位担任领导, 带动生产单位的专业技术水平进一步提升。

通过创新中层领导干部的选配机制, 优化了中层领导干部队伍的结构, 促进了采油厂生产经营建设的进一步发展, 取得了良好的效果。

二、构建柔性流动机制, 促进高校毕业生成长成才。

受政策影响, 每年仅有约40名高校毕业生分配进入企业, 他们的到来就如同给企业注入新鲜的血液, 为企业的发展带来生机和活力。高校毕业生是管理和专业技术队伍的主要来源和后备力量, 是实现企业持续稳定发展的人才基础。我们将高校毕业生作为一个独立的群体, 构建柔性流动机制, 为他们的成长成才创造有利条件。

高校毕业生分配进入企业, 首先是一年的见习期。所有高校毕业生都要到基层一线单位进行见习。在基层单位, 他们被安排到各个生产岗位见习, 全面熟悉生产过程和工艺技术, 有利于毕业生能够更加深入的将理论与实践相结合。为了让高校毕业生能够更多、更全面地接触到企业不同的生产开发方式, 以更好的适应未来工作的需要, 一年的见习期满后, 根据见习期考核结果、见习论文答辩成绩、所学专业等方面, 结合各基层单位由于所辖区块的地质构造、工艺配套、业务内容以及对人才的需求实际, 对见习期满的高校毕业生重新进行调整, 配置到不同的工作单位和岗位上去, 这样既能够丰富毕业生个人的工作经验, 体验不同的管理模式, 同时缓解了基层单位人才短缺的实际情况。每年年初, 企业机关、直属和科研单位, 根据对人才需求, 向党委组织科提交招聘申请, 由党委组织科和需求单位共同组织招聘工作, 为高校毕业生提供更多的岗位选择机会, 为他们能够找到一个适合自身发展的工作岗位创造了充分的条件。

三、创建多渠道发展模式, 促进人才流动。

为使人才拥有更广阔的发展空间, 使人才资源能够充分流动起来。我们在企业内部建立了管理人才、专业技术人才双向人才发展通道。这种人才发展新模式, 使专业技术人才同管理人才一样, 实行同价值、同地位、同酬劳和同发展。同时也为管理和专业技术人才间的交流创造了前提条件。专业技术岗位同管理岗位一样, 通过竞聘产生, 并且执行两年的聘期制。在聘用期满后, 重新进行竞聘。专业技术岗位序列的设置, 为专业技术人才提供了更加广阔的发展空间和晋升机会, 充分调动才人工作积极性、创造性。

同时, 通过“挂职”的方式与油田机关及其他二级单位进行人才交流。我们每年都选拔优秀的人才到其他单位进行挂职工作, 挂职锻炼使他们增长才干、丰富了知识、提高能力素质, 也为专业人才提供了更加广阔的发展空间。

多年来, 我们结合企业实际, 从引进、培养、交流、提拔几个方面入手, 合理配置内部人才资源, 充分调动人才的积极性、创造性, 取得了很好的效果。

一是提高人才自身素质。人才到一个新环境, 可以拓宽视野, 丰富经验, 自身素质得到提高, 有益于人才自身的发展。

二是灵活的岗位配置模式, 将人才配置到最适合的岗位上, 能够最大限度的发挥人才的潜能, 营造出人尽其才的用人环境。

三是多渠道的发展模式, 为人才提供了更多的晋升发展的途径, 为企业留住人才提供了制度保证。

四是畅通人才内部流动渠道, 盘活企业人才资源, 为企业自身解决了人才分布不均衡的现状。

摘要：本文针对当前企业要在市场竞争中需要人才的问题, 提出了根据企业的人才资源现状, 针对管理人才、专业技术人才的不同特点, 从不同层面入手, 不断创新人才配置方法, 畅通人才成长渠道, 加强人才交流力度, 盘活企业人才资源, 努力营造出一个人尽其才的用人环境。

关键词：企业,竞争,人才资源,人才培养

参考文献

[1]孙敏.对国有企业建立经理股票期权制度的思考[J]安徽电力职工大学学报, 2002, (04) .[1]孙敏.对国有企业建立经理股票期权制度的思考[J]安徽电力职工大学学报, 2002, (04) .

[2]孙雪.论管理型人力资本的激励[J]安徽电气工程职业技术学院学报, 2009, (02) .[2]孙雪.论管理型人力资本的激励[J]安徽电气工程职业技术学院学报, 2009, (02) .

[3]刘聪伟, 张习鹏.人力资本的审计行为特征分析[J]北方经济, 2007, (08) .[3]刘聪伟, 张习鹏.人力资本的审计行为特征分析[J]北方经济, 2007, (08) .

10.人力资源管理岗位论文篇十

局面

2012年12月24日

信息来源: 华能集团

11月14日，举世瞩目的中国共产党第十八次全国代表大会在北京闭幕，报告在论述加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式时明确提出，要实施创新驱动发展战略,强调科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。报告还指出，深化科技体制改革，加快建设国家创新体系，着力构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。我认真收看了大会的开幕式，聆听胡锦涛在会上宣读的十八大报告要点全文，报告多次提到“创新”一词，令人印象深刻，主要体会如下：

一、增强创新意识

创新是一个国家和一个民族发展的动力和源泉，也是中国共产党发展历程的真实概括，从中国共产党建党伊始，就不断探索救国、强国的真理，最终将马克思理论与中国实践相结合产生了毛泽东思想、邓小平理论、三个代表和科学发展观的重要思想和理论，这些与时俱进的理论，适应并指引了时代的发展，可以说中国共产党从诞生到发展壮大的伟大历程中，理论与方法创新是最核心的基因。马克思主义认为，创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程，是人对于社会关系的创新性发展，其对于社会关系的内在本质及范畴的发现及创新是对于人类自我解放的自觉实践的反映，只有人类自我自觉的自我解放行为才可以是真正的社会创新，才可以形成整体的社会革命性创新。集团公司发电装机由2002年的2676万千瓦增至目前的13122千瓦，发电资产覆盖四大洲6个国家，成为亚洲第一、世界第二大发电公司，在中国发电企业中率先步入世界500强行列，就是管理创新、科技创新的成果，更是集团公司作为中央骨干企业创新意识上的自发自觉。工作中，增强创新意识，提高人力资源、组织工作科学化水平，一要提升党员干部的思想境界，让大家把创新作为一种精神追求，群策群力，多出点子，多出办法，达到最高最优的效果。二要让党员干部在学习过程中，真正地掌握马列主义、毛泽东思想和中国特色社会主义理论体系，坚定理想信念，坚守共产党人精神追求。

二、增强创新精神

中国共产党是一个富有创新活力的党，在发展中形成一种勇于探索、超越自我、追求真理、追求卓越的创新精神，保持和增加中国共产党的创新活力是每一个党员的责任。集团公司十年来致力于研发前沿清洁发电技术、推进节能减排方面，始终引领行业之先，建设了国内首台百万千瓦超超临界燃煤机组和IGCC示范电站，建成投产了国内首个以及世界最大的二氧化碳捕集装置，建成了世界级水电工程，牵头建设国家科技重大专项高温气冷堆核电站示范工程。通过建设系列创新工程、示范工程，彰显了企业坚持绿色发展、勇于自主创新的风采。我所从事的人力资源工作是繁琐的，每一项内容环环相扣，需要耐心、细致地推进。干部的任用和管理，人才的培养和施展才华平台的创造，每一项工作内容都要进行具体的细化和安排。人力资源工作是广泛的，涉及政治、经济、文化以及社会管理方方面面，必须分出层次并统筹安排。

人力资源是深入的，思想路线政治路线的实现要靠组织路线来保证，工作任务的完成事关企业的根本利益和职工的心情冷暖。因此工作中要始终保持敢为人先的开拓创新精神，立足岗位，勇于实践，敢于做实事，能够做好事，善于做成事，永葆活力，这样创新精神才有了实现途径。

三、增强创新能力

思维和能力是素质的重要组成部分。一个人仅有创新的意识、精神、愿望，还是远远不够的，还要提高自身的创新能力，养成创新思维的思维习惯。只有这样，才有可能以正确的方向为指南，创新性地执行集团、公司各项方针政策，履行使命，完成上级安排的每一项任务。创新的本质是突破，即突破旧的思维定势、旧的常规戒律，新的创造方式创造新的自我。提高人事工作科学化水平，归根到底是要准确把握和自觉运用人才培养、成长规律，研究新情况、解决新问题、创造新经验，不断取得实实在在的成效。增强创新能力，最终要落实在工作方法的形成。所谓科学方法，从哲学角度来看，主要应在思想认识的方法论与社会实践和科学实验的经验来考虑。我们党历来重视以科学的方法推进各方面的工作。推进党的组织建设各项工作时，都内在地包含了坚持辩证唯物主义和历史唯物主义方法论的精神，强调理论联系实际，密切联系群众，发扬民主，开拓创新。除此之外，工作中我要进一步解放思想，研究问题，分析利弊，把握规律，增强能力，积极探索运用现代管理学、组织学、心理学等现代科学方法，并且借鉴其他领域的一些有益做法，将人力资源管理工作作好，为公司发展提供人才支持。

四、营造创新的环境

“一个党员一面旗”，这句话一方面说明了党员的榜样、模范作用，另一方面，也说明了党员对环境的影响和作用。创新离不开创新环境和氛围，一个单位是否具有创新的环境，对一个单位的创新起着支撑和平台的作用，每个职工，特别是党员，应该对所在单位创新环境的形成，产生积极的贡献性作用。在实际工作中，一是要勤奋学习。切实增强学习的责任感和紧迫感，真正把学习作为一种工作责任、一种生活方式、一种精神追求，作为开拓工作新局面、取得新突破的基础支持来学习，优化知识结构，丰富知识储备，不断提高政治思想觉悟和政策理论水平，提高创新思维能力，坚持学以致用，用以促学，切实把学习的过程变成提高思想认识、解决实际问题、提高工作水平的过程，努力成为本职岗位的行家里手。二是要扎实做事。作到细心，保持精益求精的严谨态度，关注细节、把握细节，在细节上较真、在细心中动脑，尽其所能把工作做实、做好；作到快捷，保持时不我待的精神状态，增强效率意识，坚持任务就是命令，当天的事必须当天完成，计划内的工作必须抓紧干，做到反应灵敏而不能感悟迟钝，谋事早而不能见事迟；作到踏实，保持真抓实干的务实精神，立足本职工作岗位，充分认识自身肩负的责任，以实际行动为企业发展贡献力量。

总之，经过认真学习十八大报告，我的思想认识、理论水平有了一定程度的提高，工作中自觉自动地创新管理，以期达到最佳效果成为我人力资源管理工作的出发点和落脚点。今后我将继续深入学习，认真领会十八大精神，立足岗位，开拓创新，努力开创人力资源管理工作的新局面。

11.人力资源管理岗位论文篇十一

[竞聘人力资源部管理岗位的演讲稿(共3篇)]篇二：人力资源部门经理竞聘演讲稿各位领导、各位评委：大家好！

首先常感谢组织和领导给我一次展示自我的机会，像今[竞聘人力资源部管理岗位的演讲稿(共3篇)]天这样，面对这样的场面，在我人生中还真的是

三、对竞聘岗位的认识

开发人力资源的基本原则是确立“以人为本”的思想，人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“

不管这次竞聘成功与否，我仍一如既往的做好本职工作。天行健，君子以自强不息。以“勤勤恳恳，不断进取”的原则来要求自己，矢志不移，永不停步。一如既往地为企业的发展和壮大发挥自己应有的力量！

谢谢大家！

篇三：竞聘人力资源部部长演讲稿

人力资源部部长工作岗位竞聘演讲稿

各位领导、评委：

大家好！首先我要感谢分公司领导给我这样一个锻炼的机会,对于我个人来讲，这不仅仅是一次竞争，更是一次对自己的检验、学习和锻炼。我今天竞聘的是人力资源部部长这个岗位，我之所以竞聘这个岗位，是因为自己已经具备这个岗位的基本条件。

我2001年7月份毕业于徐州建筑职业技术学院，之后一直从事人力资源管理工作，在基层工作的11年里，我积累了丰富的工作经验，默默做好自己的本职工作。

接下来，我将从三个方面进行阐述：

一、对竞聘岗位的认识

这次机关竞聘上岗是分公司精兵简政，提高工作效率，整顿机关干部工作作风的一大举措，作为机关的一名员工我积极响应和拥护。同时，深知这个岗位对公司转型的意义和作用。

二、个人优势

1、我在干好人力资源工作的同时，兼任5年的项目部团委书记。在兼任团委工作期间，培养了我坚实的组织能力、协调能力和应变能力，以及很多的基层工作经验。

2、我在基层工作的11年间，使我有机会接触到广大职工，特别是合同工，我深深的了解他们，知道他们的所想所需，这为我以后更好的服务于职工奠定了坚实的感情基础。

3、我对于一些棘手和应急突发事件有着较强的处理能力。

三、履行职责的打算

1、加强业务学习，不断提高自己的综合素质、工作能力。

2、团结同事，带好团队，发挥团队优势，做好本职工作。

3、当好领导的参谋和助手，认真履行人力资源部门的工作职责，主动为领导服务，热情为广大职工服务。

4、创新工作方法，提高工作效率及服务质量。

各位领导，如果我能竞聘上人力资源部部长岗位，我心存感恩。我将充分运用我的工作团队以及工作经验，做好人力资源管理工作，更好的服务职工，服务领导、促进公司转型。以大家的支持为动力，在工作中踏踏实实做事，在生活中认认真真做人，我有信心，有能力干好这份工作，不辜负领导和同志们的期望。

12.高校岗位管理的对策研究篇十二

关键词：高校,岗位管理,现状,对策

1999年1月1日正式实施的《中华人民共和国高等教育法》第48条明确规定:“高等学校实行教师聘任制。教师经评定具备任职条件的, 由高等学校按照教师职务的职责、条件和任期聘任。”教师聘任制是高校人事制度改革的重要内容, 其核心是通过转换传统的教师任用机制, 实现高校人事管理由“身份管理”向“岗位管理”转变。近年来, 高校已经围绕岗位管理的实现形式和方法作了一些有益的探索, 但还未形成一套科学完善的管理模式。因此, 探索建立一套符合高校特点的岗位管理模式已成为推进高校人事制度改革的关键。

清华大学魏杰教授认为, 岗位管理是一种以岗位为轴心的现代化的管理模式。在这种管理模式中, 组织首先要因事设岗, 根据岗位赋予不同的责任、权利和利益;然后再按岗位制度与要求通过竞争上岗的方式配置人力资源, 由岗位来选择人;员工必须按照岗位制度与要求规范自己的工作行为, 员工的各项待遇也要因岗位的不同而有所差别。结合高等学校的实际, 高校岗位管理主要包括岗位设置、岗位聘任、岗位考核和岗位分配等内容。

岗位管理是高校人事管理体制改革的方向。高校人事制度改革必须逐渐淡化对人的“身份管理”, 不断强化“岗位管理”的意识和手段, 坚持“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”的原则, 科学地进行岗位设置、岗位聘任、岗位考核和岗位分配, 逐步建立以岗位为轴心的现代化的高校人事管理模式。

一、按需设岗, 明确岗位职责和任职条件是岗位管理的基础

岗位设置科学与否直接关系到学校各类资源的合理配置, 影响教职员工工作潜能和工作积极性的发挥, 最终影响学科乃至整个学校的发展。岗位设置应遵循“因事设岗、精简高效、结构合理、统筹兼顾、责权利相统一”的原则, 根据学科建设和教学、科研任务的需要, 以学校对教师及其他专业技术人员的定编数为设岗基数, 以教育行政部门下达的高校专业技术职务结构比例为依据, 科学合理地设置教学、科研、管理等各级各类岗位。岗位的设置既要体现对重点学科、优势学科、特色学科和新兴学科的倾斜, 又要兼顾一般学科的发展, 按需设岗, 动态管理。

科学设岗的同时, 必须明确规定受聘该岗位的教师应履行的工作职责和应承担的教学、科研任务;合理确定应聘者须具备的学历、资历、教育教学能力和学术水平等方面的要求。只有每个岗位的职责和任职条件明确了, 才能实现“以岗择人”、“人岗匹配”。

二、公开招聘, 择优聘用是岗位管理的核心

在岗位聘任中, 必须树立岗位意识, 淡化身份概念, 以岗位的任职条件为标准, 以应聘者的素质和能力为依据, 平等竞争, 择优聘用。为保证岗位聘任工作的顺利实施, 高校应建立相应的聘任组织, 制定严格的聘任程序, 确保招聘信息公开、招聘程序公正、招聘结果公平。高校应该将招聘的岗位、职责和条件信息、竟聘人员的相关信息以及最终聘任人员信息等向社会公开;要确保聘任过程的公正性和对竟聘人员评价的公正性;保证被聘任人员完全符合岗位的要求, “能”与“岗”相统一。

对于大部分高级岗位的聘任, 应不局限于本校, 而是面向全社会公开招聘。树立“不求所有、但求所用”的人才观念, 只要应聘人员具备岗位的任职条件, 又有完成岗位任务的能力, 就应该获得聘任。这种开放的岗位聘任方式, 可以保证高校教师来源的广泛性, 提高学校的教学科研水平。在岗位聘任的基础上, 学校与受聘教师在平等自愿的基础上, 签订聘任合同, 明确聘期、聘期内应履行的岗位职责以及应完成的教学、科研任务。这样, 高校岗位管理才能顺利实施。

三、健全考核体系, 加强聘后管理是岗位管理的关键

建立一套符合高校特点、科学合理的绩效考核体系是高校岗位管理顺利实施的重要保障。绩效考核体系包括考核主体、考核客体、考核指标、考核标准和考核方法等要素, 其中, 考核指标的设计、考核标准的制定以及考核方法的选择, 是构建教师绩效考核体系的难点。考核指标应以学科发展目标为基础, 根据各个岗位的职责要求设计。在考核指标的设计方面, 既要考核专业能力, 又要考核师德表现;既要考核科研, 又要考核教学;既要考核学术工作, 又要考核社会工作。考核标准的制定, 既符合学校的发展要求, 又符合教师整体的教学、科研能力水平;既强调教学、科研成果的数量、又重视其质量;既坚持标准的统一性, 又体现学科和岗位差异。在考核方法上, 应根据不同学科、不同岗位的特点, 采用分类考核, 做到定量考核与定性考核相结合、作为年度考核与聘期考核相结合、个人业绩考核与团队业绩考核相结合、原则性与灵活性相结合。为增强绩效考核的透明度, 学校应建立教师业绩管理数据库。教师定期将教学、科研等方面的成果录入数据库, 经过审核后, 提交到本人网上的业绩系统, 年度考核和聘期考核的依据。这样, 降低了考核的成本, 增强了考核的客观公正性。

要克服重聘任、轻管理的做法, 根据聘任合同的约定和绩效考核的结果, 严格对教师的管理。将考核结果与下次聘用、职务变动、培训、待遇等直接挂钩, 形成“能上能下、能进能出、优胜劣汰”的竞争机制。

四、实施以岗位为中心、以绩效为导向的岗位薪酬制度是岗位管理的支撑

在市场经济条件下, 高校作为独立法人, 应有权自主制定各自的薪酬制度, 整合国家财政拨款的制度内工资和来自创收的制度外收入, 根据不同的报酬要素, 制定符合本校特点和具备稳定支付能力的薪酬制度。

针对当前高校薪酬项目繁杂、结构不尽合理、激励作用不明显的弊端, 按照“以岗定薪、优绩优酬”的分配原则, 逐步实施以岗位为中心、以绩效为导向的岗位薪酬制度。岗位薪酬由岗位基本薪酬和绩效薪酬构成。在岗位基本薪酬的设定上, 应该在对每一个岗位进行科学的岗位分析和岗位评价的基础上, 在与社会同类岗位平均收入水平的对接中, 最终确定该岗位的薪酬水平等级。岗位基本薪酬应该以聘期为约束, 因而是相对固定的。绩效薪酬则必须根据教职工在各自岗位上完成的教学、科研等成果的数量和质量综合确定, 反映教职工在各自岗位上的实际贡献大小。绩效薪酬建立在绩效评价的基础上, 因而是可变薪酬。这种“固定薪酬+可变薪酬”的分配模式, 既有利于教职工安心钻研, 又能激励其不断进取。

五、健全外部制度, 创造良好的社会环境是岗位管理顺利实施的必要条件

当前高校岗位管理的实施还存在许多困难, 很大程度是因相关的法律、法规及社会保障制度尚未健全所带来的, 急需政府在政策层面上解决。为了切实维护教师的合法权益, 国家应尽快出台有关实施聘任制的具体可操作的法律法规, 明确教师的法律地位, 规范高校的聘任程序和行为, 从而使教师在聘任活动中的合法权益得以实现和保护。同时, 要积极完善社会保障制度, 把高校教师的住房、医疗、养老以及失业等问题纳入统一的社会保障体系, 从而打通高校人才流动的出口, 真正建立高校和社会之间人才互聘和流动的机制。当然, 在鼓励人才流动的同时, 我们必须清醒地看到, 人才流动中出现了流动过于频繁、通过流动获取不合理的物质利益和学术资源的现象, 这不仅给引进人才的高校造成经济损失, 而且影响人才正常流动机制功能的发挥。对这种行为要通过相应的制度来规制, 使其承担相应责任。此外, 要加强本校人才的培养, 最大限度地发挥本校教师的潜力和积极性, 实现人才引进、培养和使用效益的最大化。

我们在强调管理的同时, 要坚持“以人为本”, 以优质的服务作为高效管理的基础, 以服务促管理, 建立和谐的高校岗位管理模式。

参考文献

[1]魏杰.企业前沿问题—现代企业管理方案[M].北京:中国发展出版社, 2001.

13.护士岗位分层管理的方法与实践篇十三

【关键词】护士岗位管理；病人分级；岗位胜任力；动态调配

【中图分类号】R-1【文献标识码】B【文章编号】1671-8801（2014）08-0352-02

实施护理岗位管理是加强护士队伍科学管理和优质护理服务工作持续发展的内在推动力，要广大护理工作者不断地开拓工作思路，运用现代化的管理理念与方法，边实践、边总结，使之成为提高护理管理效率与质量的有效手段[1]。我科作为医院开展改革护理岗位管理的试点单位，采用病人分级标准与护士能力与岗位胜任力结合的方法，对护士人力资源进行优化调配，现将本科室岗位管理总结报告如下。

1 .一般资料

我院是一所三级甲等综合医院，胃肠外科开放床位40张，共有护士1 6名；年龄21岁～40岁，平均27岁；学历：本科生7名，大专生9名；职称：副主任护师1名，主管护师5名，护师6名，护士4名。

2.方法

2.1 制定病人分级标准

胃肠外科专科疾病种类多，术后并发症多，应安排能胜任岗位的护士，以保证护理质量、提高患者满意度。依据我科专科疾病特点将病人分为A、B、C三个级别。

2.2 护士岗位能力和岗位胜任力要求

我科的护士均通过普外科准入资质考核，根据岗位能级和岗位胜任力[2][3]分为三个能级：N3、N2、N1。N3级护士要求具有8年以上临床护理工作经验，能独立负责危重病人的护理，承担临床带教、专科护理指导等工作。N2级护士要求具有3-8年以上临床护理工作经验，能熟练掌握岗位所需的知识和技能，胜任岗位职责要求，能独立负责重病人的护理。N1级护士要求具有0--3年以上临床护理工作经验，在N2级及以上护理专业人员的指导下，逐步适应岗位任务，能负责病情较轻病人的护理，完成一般常规工作。

2.3 病人分级标准与护士能级结合

根据各层级护士的岗位工作能力，与病人分级标准有机结合，履行不同的岗位职责和工作任务。建立N3级护士负责A、B、C类病人，N2级护士负责B、C类病人，N1级护士负责C类病人的分工机制。

2．4 建立分层级培训

护理管理者应注重护士临床护理经验的积累，以实际工作能力为晋升的必要条件 [4] 。根據我科存在年轻护士专科知识缺乏、临床实际工作能力不强，高年资护士护理内涵水平不足的现状。针对薄弱点，我科采用分层培训的模式，利用晨会提问和护理查房相结合的形式，晨会结合临床病例提问专病相关知识，侧重病情观察和护理，各层级提问难度由易到难。护理查房通过临床疑难点的收集、布置N2和N3级护士查阅资料，查房时各层级之间提问交流互动，达到提高专科水平、深化专科内涵的目的。

2.5 人力资源安排

2.5.124小时连续性责任组排班

我科目前N1级护士6名、N2级护士4名、N3级护士6名，岗位设有责任制白班、责任制夜班、办公班、治疗班，实行白班责任制8小时、夜班责任制16小时，24小时连续性责任组护理模式，具体做法为：1）白班责任制：每月白班固定4名责任护士，岗位等级包括N3护士2名、N2、N1各1名，白班时1名N3护士与1名N2或1名N1组成1组责任组，白班时两组负责白班护理工作。2）夜班责任制：每月12名夜班责任护士轮值夜班，2名护士负责夜班护理工作。 3）24小时连续性责任组：夜班责任护士中固定4名护士在白班责任制休假时代班，夜班时也负责相同责任组的病人，岗位等级包括N3护士2名、N2、N1各1名，与白班责任制能级相对应，本文称为翻班护士。1组白班责任组加本组固定的2名翻班护士组成1组24小时责任组，最大限度地确保责任制连续性、提高临床护理质量提高病人满意度。其他夜班责任制护士出夜班后承担办公班和治疗班，每月各班次都相对固定，更利于班次之间的默契配合，促进护理团队的和谐和稳定。

2.5.2人力资源动态调配

护士长根据病人分级标准将病人分为A、B、C三个等级（按A类患者护理工作量计分为20分，B类10分，C类5分计算），当科室病人总数≤30人且按照A、B、C病人护理工作量工作量计算少于300分时，责任组安排2-3组。如果危重病人数≥病人总数10%，则增加分组。当病人总数在31-40人时，且按照ABC病人工作量计算少于400分时责任组安排在3-4组，当病人总数＞40人时，且按照ABC病人工作量计算＞400分时，责任组安排5组。

3.体会

科室岗位管理开展近一年，主要从专科培训、能级对应、人力资源方面改革，有效地提高了护士的专业理论知识水平和临床实践工作能力，晨会提问结合护理查房的学习形式得到了护士的认可，大大提高了学习的积极性，以病人分级标准为基础的能级对应，24小时连续性责任组排班提高病人的护理质量和安全，增加病人的归属感，增强护士的责任感，有效地促进了护患关系的和谐发展。

但存在一些困惑，比如A类病人分散在各个病房，N3护士照顾病人期间花费过多时间予各个病房的穿梭，如何最大限度地节省这部分时间是需要在今后的工作中继续探索和思考的。

参考文献：

[1]刘亚平,董军,马力,等. 护理岗位管理设计与实践. 中国护理管理,2012,05:9-11.

[2]Takase M．Development of the Holistic Nursing Competence Scales．Nurs Health Sci，2011，l3(4)：396—403．

[34] 熊莉娟．干部病房护士胜任力特征的研究及应用．护理研究，2010，24(9A)：2324-2325．

[4] 江会，叶文琴，顾艳，等．国内外护理人员岗位管理分层体系研究进展．中华现代护理杂志，2012，18(33)：4079-4081．

14.人力资源专员岗位要求篇十四

工作地点：青岛



 性别要求：不限最低月薪：面议工作经验：五年以上学历要求：大专及以上年龄要求：25周岁至 45周岁外语要求：不限

 招聘方式：全职专业要求：不限

15.人力资源管理岗位论文篇十五

尊敬的各位领导：

我于XX年XX月XX日加入公司，入职招聘培训专员岗位。在XXXX这个团结奋进的大家庭里，我的试用期工作开展得紧张而充实。在总部人力资源部这个和谐高效的队伍里，我收获的不仅是具体的工作方法和经验，更多的是果敢、积极的工作态度，和追求创新、注重执行的工作作风。

在人力资源部XX经理的悉心指导及部门同事的热情协助下，我在试用期完成的主要工作如下：

一、协助组织、筹划、开展2012年度校园招聘工作，完成XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX、XXXX等多所高校的校园招聘工作，累计共招聘应届毕业生XX人。通过与各校老师的紧密衔接，对下一年度的校招思路进行了全面的梳理和规划，建立了校招通讯录，为今后校招工作的有效展开打下了坚实的基础。

二、安排实习生至各分子公司实习。严格按照公司签发的应届生招聘及后续管理规定，即时跟踪监督实习生思想动态和工作表现，以确保实习效果。

三、招聘公司总部及垂管岗位人员。以岗位要求为中心，以是否符合XXX用人标准、是否认同XXX企业文化为重要衡量指标，共计招聘财务人员XX人，品控人员XX人，总部司机XX人，其他拟录用人员XX人。

四、协助开展公司XX板块XX级经营梯队人才选拔工作，挑选出21位工作业绩突出、管理潜能良好、认同公司文化，且立志与公司共同成长的员工作为公司XX板块首批经营梯队人才。通过召开梯队人才选拔，不仅极大的鼓舞了XX板块员工的工作热情和积极性，更较好地挖掘了公司存量人力资源，为公司持续快速发展提供了有力的人才保障。

五、参与年终盘点工作。通过参与年终盘点，切实了解了公司加农户的经营方式和特点，通过与XXXX部同事和农户的沟通，对分子公司的工作有了更具体的认识。

六、参与春节团拜会节目排练，积极准备公司开场舞和部门文艺节目。

七、目前正在开展的工作包括：公司XX职业发展技术职务评定的筹备工作、起草2012年度培训方案等工作。

回首这三个月的工作，我熟悉了本岗位的工作职责及相关业务流程，同时对公司的主营业务、经营现状、企业文化、人力资源政策及现状都有了更深入的了解和认同，对如何开展招聘培训工作也有了大致的思路和构想。但我深知自己还存在很多不足。对公司的具体业务了解不透彻，在系统思考、果敢执行方面力度不够，遇事不能高瞻远瞩，全盘考虑，对行业招培渠道了解也有限。针对我个人的短板，今后我将秉持系统思考、大胆工作、勤于总结的方法，始终坚持从公司战略出发，以工作目标为导向，系统化、标准化、人性化地开展工作，不断提高工作效能，做出业绩亮点。

XXXX是中国生猪养殖的龙头企业，是肩负社会责任和面临市场机遇与挑战的优秀上市公司。在2011年这个“创新驱动、转型升级”的战略转折点上加入XXXX，我的内心既感恩机遇又充满了紧张和期待。我相信，机会永远是留给有准备的人。在今后的工作中，我将不断向领导和同事们学习，加强自身修炼，全身心地投入工作，为搭建基于公司战略的人力资源体系贡献自己的智慧和力量。

古人云：日日行，不怕千万里，时时做，不怕千万事。在XXXX快速发展的道路上，我必定披荆斩棘，奋勇前行！

16.岗位分析推动管理精细化篇十六

国家烟草专卖局《关于进一步深化烟草行业收入分配制度改革的意见》 (国烟人【2007】204号) 文件提出“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体工作要求, 为烟草行业人力资源管理的科学化、规范化、制度化提供了系统性、可操作性的工作方法。在进行收入分配制度改革过程中, 黄浦烟草糖酒有限公司 (以下简称黄浦烟草) 推行了一套以岗位管理为核心的人力资源管理系统, 从岗位分类、岗位设置、岗位描述、岗位考核和岗位薪酬等方面都进行了系统的运作。在岗位管理系统向精细化发展的过程中, 在企业员工普遍认同岗位管理, 积极配合开展改革的前提下, 人力资源深入发展还是受到机制方面的阻碍。结合黄浦烟草岗位管理实践, 提出通过岗位分析推动烟草商业企业岗位管理精细化的几点基本想法。

一、管理精细化的基础

近年来, 随着上海烟草集团化运作模式的推行, 对烟草商业企业的工作标准和效率水平都有了更高的要求。岗位管理是商业有限公司适应行业改革要求, 建立高效工作流程, 推动烟草行业深入劳动用工分配制度改革的有效措施和发展趋势。随着岗位考核和岗位薪酬等体系的建立完善, 在实践过程中还有一些管理过程的完善是实现岗位管理的基础:

1、部门之间的相互协作有待进一步增强。

企业目标的达成需要部门之间互相配合, 部门职能的清晰明确是岗位管理的基础。企业组织机构设置需要进一步明晰, 管理职能的分工需要进一步确认, 部门之间的协作需要进一步增强, 通过明晰职能、加强协作, 避免只注重部门目标实现, 而忽略企业整体目标。

2、公司目标分解还需进一步落实。

企业目标分解层层落实, 将公司目标分解到部门乃至某个具体条线, 最后真正落实到岗位。在公司目标分解过程中要避免因为权责不够清晰影响绩效考核效果。

3、员工晋升渠道有待进一步拓宽。

突破员工晋升渠道比较单一的现状, 进行合理设计, 有效拓宽渠道, 促使员工更好地实现职业生涯规划。

因此, 岗位管理要深入发展, 管理体系要发挥作用, 必然走入精细化管理阶段, 这也成为推动集团化运作、深入改革的关键。建立以岗位分析为基础的岗位管理模式是解决岗位管理精细化的有效手段。

二、岗位分析需要遵循的原则

1、系统性原则

一个系统是由两个或两个以上要素构成的有机整体。尽管每个要素都可以独立成为一个子要素, 但是各个子要素间又是紧密联系不可分割的统一体。

系统性原则要求各职能部门具有统一的企业总体工作目标。对企业总体目标达成所需要具备的职能进行岗位职责匹配, 包括职能分解和职能综合两个部分。职能分解是指将企业总体职能从上至下层层分解, 成为一个个具体的分职能和子职能;职能综合是指对这些子职能从下至上进行归纳合并, 确定系统工作条线及各职位上下间的隶属关系和左右间的协调合作关系, 将工作条线落实到相关职位上。岗位责权匹配要求组织成员既要完成岗位本职工作又要对组织集体任务作出贡献, 以确保组织系统的整体功能。通过系统性原则来保证企业在整体规划下明确分工, 在分工的基础上进行有效的合作, 是解决部门整体协作性不强的有效手段。

2、能级原则

“能级”是借用原子物理中的概念, 指原子中的电子处在各个定态时的能量等级。在岗位设置中的“能级”概念, 是指一个组织系统中各个岗位的功能等级。

岗位分析过程中, 以完成组织的总目标为核心进行岗位能级划分, 一般区分为主责、分责和支持三类来确定配合关系和岗位能级⑶。主责是指某一个岗位所负的主要责任;分责指岗位只负一部分责任;支持是指责任很轻, 以协助他人为目标。依据能级原则来分析评估不同岗位的各自能级, 使其各就其位, 各得其所, 进而解决岗位责权不够明晰的问题。

3、员工激励原则

岗位管理的对象是一类特殊的资源, 即具有主观能动性的活性资源——人力资源。人力资源具有不同于一般经济资源的鲜明特点, 即其产出效率不仅仅受到资源配置方式的影响, 还受到既定配置方式下主观能动性释放程度的影响⑷

通过岗位分析进行岗位的科学设置, 满足员工的职业规划需求、岗位激励功能以及组织成员良性互动机能, 有利于将员工的岗位贡献与其岗位考核绩效及报酬挂钩, 实现员工的内在激励;同时通过基于业绩的岗位晋升也会对员工产生很强的外在激励, 充分体现岗位设置的激励效应, 以期实现人力资源效用最大化目标。

4、最低岗位数量原则

最低岗位数量是指一个组织机构为了实现其承担的任务而必须设置的岗位数。企业的最低岗位数量原则能够保证企业及其职能部门的高效率和高效益。首先, 要将工作流程能级和岗位功能能级进行分析。

实现岗位设置高效率就是要求企业岗位设置不要超过最低数量, 否则就会造成职位虚设, 机构膨胀, 人浮于事;同时, 也要保证岗位设置的高效益, 岗位设置如果低于这个数量, 则会造成职位短缺, 人手不足, 影响组织目标的实现。最低岗位数量原则是解决企业“有人没事做, 有事没人做”的基本原则。

三、岗位分析的基本步骤

1、职能分析, 理清工作任务

职能分析是根据岗位设置系统化原则, 将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动⑵, 再将相关业务活动综合到岗位职能上的过程。型。

首先, 将企业职能进行分解, 可以采用“逐级分解”的方法。所谓“逐级”一般可分为三级:职能分析工作所列出的具体职能为一级职能;为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理为二级职能;将二级职能分解, 就可具体化为业务活动, 成为三级职能。黄浦烟草按目标责任分解表架设置相关工作流程, 取得了比较明显的效果, 在此以人力资源部的职能分解为例⑸:

在进行职能分解的过程中, 既要注意避免同一管理业务在各项职能中重复列入, 又要注意防止有的管理业务无人负责执行。通过职能分解, 可以明确部门特定业务活动的主要内容, 将企业其他工作职能依此方法进行分解, 可明确企业职能所涉及到的所有业务活动。工作职能的分解是岗位分析的来源和基础。

其次, 将工作职能进行综合。工作职能经过分解化为数量庞大的业务活动, 但相关的业务活动可以进行“同类项”合并, 合并的过程中要注意把握两点:1、按业务活动的属性进行合并。2、把握最低岗位数量原则。在此仍以人力资源部的职能综合为例:

人力资源部承担岗位管理、劳动关系管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理等5个一级工作职能, 同时还兼有对其他部门的配合型职能, 包括企业标准化建设、预算管理、信息工作等。经过简单的测算, 这些职能可分解成为17个二级职能, 70多个三级职能。按业务活动的属性, 岗位管理、薪酬管理和培训管理在人力资源管理系统中所起到的作用都不尽相同, 无法再进行合并。而劳动关系管理、人事管理、福利管理等业务活动其本身的属性有相通之处, 在企业目标达成方面作用也很接近, 则可以进行合并。再按照最低岗位数量的原则, 在测算工作负荷的前提下, 将标准化建设、预算管理、信息工作等归入属性相通的工作条线。这样, 人力资源部的70多个三级职能大体可以综合为人事、薪酬、培训三个行政条线, 同时可以将文化、宣传等设置兼职条线。通过对人力资源部所承担的工作职能进行系统性分析, 可形成部门岗位设置框架, 其他部门也可以同理操作, 形成基于企业目标且不重不漏的组织机构基本框架。

2、岗级分析, 明确岗位能级权重

经过职能分析, 可以大致得到完成企业目标所需要的工作条线框架。可以说每个工作业务活动都需要有决策者、执行者和辅助者, 有些复杂的工作还需要有策划者、监督者和评估者。如何在业务活动中将这些岗位功能与工作业务活动进行匹配;如何针对不同的工作任务, 将这些岗位功能界定为主责、分责和支持三种类型, 如何做到合理分权、有效授权、权责匹配, 成为岗级分析的核心环节, 也是推动企业岗位管理精细化取得实质性进展的关键步骤。

首先, 要将工作流程能级和岗位功能能级进行分析。根据企业工作目标, 工作流程也有能级高低之分, 比如品牌培育、打私打假、安全管理等, 都属于能级较高的业务工作活动。质量体系、培训管理等能级稍低, 后勤工作、会计核算等能级再次, 依此类推。岗位功能方面, 不同的工作流程对岗位功能的要求也不同。如安全检查环节, 策划者、执行者成为主责类型、监督者成为分责类型。而培训实施环节, 执行者、评估者成为主责类型, 策划者成为分责类型, 辅助者成为支持类型。主责类型能级较高、分责和支撑型的能级则相对较低。举例如下:

如果某岗位涉及几个工作流程, 可将相关工作流程得到的岗位能级进行加总, 则得出该岗位的工作能级数值。按照这样的方法, 对每个工作流程中的每个岗位功能赋予相关的能级标准, 对于衡量岗位的任职资质、岗位工作负荷测算等提供基础性依据, 也成为岗位分析的量化标准。

其次, 要合理分配岗位权责。对于能级较高的职责, 不能过度集中的放在一个岗位上, 决策者和监督者不能重叠在一个岗位, 执行者和评估者不能重叠等, 都对岗位职能的分解和监督起到重要的作用。同时, 责权的对等关系也要注意。不能拥有权力, 而不履行其职责;也不能只要求岗位职能承担责任而不予以授权。以岗位能级标准为基础, 岗位功能更加清晰、岗位责权的分配问题也更有章可循。

3、晋升通道, 建立岗位激励机制

在烟草商业企业, 已建立基于管理类型的岗位晋升通道, 企业或部门的较高层次管理者主要负担管理职能。对于业务类岗位, 比如客户经理、门店管理以及专卖案件调查岗、市场监管岗, 这些岗位所处的企业核心流程和在工作流程中所起到的主责作用说明这类岗位在企业工作目标达成过程中起到至关重要的作用。就企业现状而言, 如果这类保持岗位职能和岗位等级不变, 该岗位员工在工作业绩、示范带教作用上无论取得了怎样的成绩, 也只能进行一次性的表彰, 长期的待遇得不到相应的提升, 对员工继续提升工作业绩、在更广阔的领域发挥其专长是不利的, 对于员工的积极性和主动性也有一定的限制。换言之, 为了提升其工作业绩和主动性, 提升其岗位, 就意味着转换工作职能, 放弃原本专业领域和经验, 向管理职能转型, 对于员工和企业来说都是一种损失。无论采取哪种措施, 其局限性是显见的, 如果设置“H”型晋升通道, 则可以解决这个问题。

“H”型晋升通道, 是在保持原有管理型通道的基础上, 设置各领域的技能型通道, 专家级、资深级、普通级和见习级, 相应的专家级、资深级可以享受中层管理者、部门主管等的薪酬待遇。通过这种方式, 一方面可以保持技能人才在原领域的优势, 又可以保证基于其工作业绩提升带来的相应薪酬待遇的提升。为了保持岗位设置的最低数量, 可以在岗位分析的基础上适当减少管理类岗位数量, 增加技能型岗位数量。同时, 对于企业的后备人才也可以区分管理型、技能型和复合型发展方向, 设置兼职岗位, 在岗位上培养人、使用人、评价人, 激活员工的内在和外在激励, 带动岗位管理精细化。

【人力资源管理岗位论文】推荐阅读：

企业人力资源管理外包模式分析论文07-29

信息系统项目管理师论文—人力资源管理06-29

新时期人力资源管理工作分析论文06-29

高校后勤改革人力资源管理研究论文09-10