工程EPC总承包项目管理办法修改

工程EPC总承包项目管理办法修改（10篇）

1.工程EPC总承包项目管理办法修改 篇一

中国建筑技术集团有限公司

EPC总承包工程项目质量管理暂行办法

第一章总则

第一条为加强和规范公司EPC总承包工程项目质量管理，提高项目质量管理水平，根据国家有关法律、法规并结合公司实际，制定本办法。

第二条本办法适用于公司EPC总承包工程项目的质量管理工作。第三条经营发展部负责公司工程质量管理工作，主要履行如下职责：

（一）制定公司工程项目施工管理规章制度；

（二）对公司在手工程项目的质量进行检查；

（三）对项目部质量管理工作进行评价考核。

第四条各事业部负责本部门在手项目的质量管理工作，主要履行如下职责：

（一）贯彻执行项目所在地和我国工程建设质量管理法律法规，组织落实公司质量 管理规定；

（二）对项目质量管理体系运行情况进行自查和审核，促进体系不断完善并有效运 行；

（三）组织对本部门在手项目的质量检查，对工程质量信息进行统计分析，掌握质 量动态；

（四）负责处理本部门所属项目工程质量纠纷及调查处理质量事故；

（五）配合公司工程质量管理工作。

第五条项目部是项目质量管理的责任主体，主要履行以下职责：

（一）严格执行项目所在地和我国工程建设质量管理法律法规，落实公司及事业部 质量管理规定与要求，明确项目管理机构和人员的质量管理责任；

（二）负责项目实施过程中的质量管理，实施质量改进，对工程质量信息进行统计 分析，掌握质量动态；

（三）负责调查处理本项目的质量事故；

（四）配合公司相关部门质量管理工作。

第二章项目前期阶段质量控制

第六条项目严禁采用落后或已淘汰的施工技术和实施方案。

在编制和审查工程项目（预）可行性研究报告时，应对影响项目重大质量风险的因 素进行论证，在质量方面满足以下要求：

（一）选址选线方案符合项目所在地的城市规划，符合地质、地震灾害、水土保持、矿产压覆等专项评估结论；

（二）工程项目拟采用的新工艺、新技术、新设备、新材料等无严重质量风险；

（三）建设规模、内容、施工技术方案及质量性能指标等影响工程质量的重要事项 必须经过方案比选和论证，结论科学准确；

（四）拟定工期科学合理；

（五）其他应满足的质量要求。

第七条设计单位应编制项目初步设计文件。事业部审查初步设计文件应满足以下 质量要求：

（一）符合批准的可行性研究报告，无违反项目所在地及我国法律法规、工程建设 强制性标准的内容；

（二）依据的标准规范现行有效、适用范围准确；

（三）内容和深度符合项目所在地和合同相关规定，设计依据的原始资料真实、准 确、齐全；

（四）按照法律法规和标准规范，明确工程设计合理使用年限；

（五）选址选线、主要施工工艺流程、总平面布置科学合理，主要建构筑物的地基 基础、主体结构体系安全可靠；

（六）采用的新工艺、新技术、新设备、新材料等成熟可靠，技术水平、主要经济 技术指标先进，符合实际；

（七）选用的主要设备、材料科学合理，质量要求明确；

（八）公用设施、产品检验等生产辅助设施齐全配套，能够满足生产和质量管理工 作需要；

（九）其他应满足的质量要求。第八条经批准的项目（预）可行性研究报告、初步设计，其建设规模、选址选线、技术方案等内容发生重大变化，或批准超过两年未开展实质性工作的，事业部应重新 组织评审，并对影响质量的重大风险因素和内容进行重新评估和审核。

第三章项目实施阶段质量控制 第一节勘察、设计质量控制

第九条事业部应向相关设计、勘察、施工单位等提供满足作业需要的相关资料，资料真实、准确、齐全。

第十条事业部应要求勘察单位按照标准规范进行勘察。勘察单位出具的勘察成果 应真实、准确，并满足工程项目规划、选址、设计及施工的需要。

第十一条事业部应要求设计单位按照项目批准文件、勘察结果进行工程设计，不 得擅自改变项目批准文件的质量要求。

第十二条事业部应要求设计单位优先采用标准化设计成果，对涉及结构安全、重 要施工工艺流程等关键设计环节应进行详细准确的计算。

第十三条施工图设计文件中选用的原材料、构配件和设备等，应注明规格、型号、材质、性能等技术指标。除有特殊要求的原材料、专业设备、工艺生产线等外，设计 单位不得指定生产厂家、供应商。施工图设计文件的内容和深度应符合项目所在地和 合同规定，并满足施工需要。

事业部不得要求设计单位违反工程建设强制性标准，降低工程质量。

第十四条事业部应要求勘察、设计单位与施工、监理单位积极配合，做好现场技 术服务，参加相关质量验收和质量问题的分析处理。

第二节施工准备阶段质量控制

第十五条事业部应制订可量化考核的工程项目质量目标，并在招标文件和合同中 明确。

第十六条项目部应建立以项目经理为第一责任人的工程质量管理领导小组，建立 项目部、施工单位、专业工班三级质量管理体系。施工单位应配备满足工程需要的管

理人员、标准规范、施工机具、设施、检测仪器、设备等。未经项目部同意，施工单 位不得随意更换合同中约定的关键岗位人员，不得随意减少已承诺的资源投入。

项目部应对施工单位资源投入和现场工程质量保证体系建立情况进行监督检查。第十七条施工单位应编制施工组织设计，针对施工难点和关键工序制订施工方 案，对工序、原材料、构配件、设备以及涉及结构安全的试块、试件等制订质量检验 计划，确定施工过程中的质量控制点和控制措施。

施工组织设计、施工方案、质量检验计划应经项目部审批后存档，同时提交电子版 文档。

第十八条如项目部人员配备不能满足施工管理任务时，项目部可根据需要聘请监 理单位。监理单位应编制监理规划，对专业性较强的工程项目，还应分专业制订监理 实施细则。监理规划和监理实施细则应结合工程实际，明确巡视、平行检验、旁站的 部位、检查内容、抽检比例和质量控制要求等。

监理规划和监理实施细则应报项目部审批后存档。

第十九条施工分包合同中应明确各自物资采购的范围以及质量标准，约定质量验 收方法、程序和质量责任等。采购物资的质量应符合技术标准、设计要求和合同规定。

第二十条对于重大设备，项目部应结合生产制造工艺，明确对生产制造过程各阶 段的监督检验内容、方法、标准和质量控制指标等。

必要时项目部可聘请专业的监造单位负责设备监造管理工作。项目部应要求监造单 位认真履行监造职责，确保被监造的产品或设备的质量符合标准和采购合同要求，并 对监造工作质量进行监督检查。

监造单位发现质量问题时，应责令生产单位采取措施进行整改，直至符合质量要求，重大质量问题应及时报告项目部。

第二十一条项目部应组织设计交底和施工图会审。

设计单位应就项目施工工艺技术特点、施工难点、特殊部位和关键环节的质量要求作 出详细说明，明确施工质量验收规范。施工、监理等单位结合现场施工技术条件，审查实现设计意图的可行性，对施工图设计文件中存在的疑问和问题与设计单位达成一致意见。4

第三节施工质量控制

第二十二条项目部应要求施工单位按照施工图设计文件、标准规范、工艺操作规 程进行施工，并进行监督检查。

项目部应监督施工单位不得偷工减料、以次充好，不得擅自修改工程设计进行施工。要求施工单位在施工过程中发现勘察、设计文件有差错或与现场实际情况不符的，应 及时提出意见和建议。

第二十三条项目部应监督施工单位严格按照施工图设计文件、标准规范和合同约 定，对原材料、构配件和设备质量进行检验，经确认合格后，方可在工程项目中使用。

施工单位应对原材料、构配件和设备在工程中安装使用的部位做好详细记录，确保 质量控制的可追溯性。

第二十四条项目部应监督施工单位严格执行操作人员自检、工序交接互检、专职 质量检查员检查的质量三检制度。施工单位应与工程进度同步做好工程质量检查记录，并按规定申报核查。隐蔽工程等关键工序质量未经认可，不得进行下一道工序施工。施工单位对已完工程应有成品保护措施。

第二十五条项目部应监督施工单位填写工程日志。主要包括下列内容：

（一）开竣工日期，施工勘测资料，工程进度安排及上级有关指示；

（二）施工组织，施工方法，机具设备使用情况；

（三）每日完成主要工程数量及其质量情况；

（四）每日使用主要材料规格、数量及其工地试验结果；

（五）气候情况；

（六）施工中发生的问题，如变更设计、变更施工方法、施工与设计图纸不符等，检查发现的问题及其解决办法等。

第二十六条根据国家标准《特种作业人员安全技术考核管理规则》规定，电工作 业、锅炉司炉、起重机械作业、爆破作业、金属焊接（气割）作业、机动车辆驾驶、建筑登高架设等特种作业人员必须持证上岗。

从中国购置、租赁的特种设备，如锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械等，依据《中华人民共和国特种设备安全法》规定，必须是由国家颁发生产许可证或者安

全认可证厂家生产的产品。依据《建筑起重机械安全监督管理规定》做好定期检验及 日常管理工作。

在施工单位人员及设备入场前，项目部应审核并保存特种作业人员资质及特种设备 生产、检验合格证等相关资料，确保资格证件处于有效期内。

第二十七条项目部应监督检查施工单位作业指导书及技术交底情况。施工单位技 术人员应进行工前技术交底，讲清施工方法，操作要点及注意事项，使操作人员熟悉 自身工序的施工技术要求、操作规程和技术标准。未进行技术交底不得施工。

第四节验收和试运行质量控制

第二十八条工程项目试运投产前，施工单位应编制报批试运投产方案，明确试运 质量目标、试运程序、工艺技术指标、关键质量控制点、开停车正常操作要点和事故 处理预案等。

试运投产期间，设计、施工等单位应按照合同约定要求承担保运工作。第二十九条工程项目试运投产后，施工单位应对工程项目的装置运营能力、工艺 指标、产品质量、设备性能、自控水平等是否达到设计要求进行考核。

第三十条工程项目竣工验收应符合以下质量要求：

（一）工程项目按照批准的设计文件内容全部配套建成，并满足使用需要；

（二）现场查验工程质量不存在影响结构安全和使用功能的严重质量问题，对少量 遗留的工程质量问题提出整改意见并限期整改；

（三）经连续试运考核，主要技术指标、质量达到设计要求；

（四）项目部、各施工单位分别对质量管理工作进行总结和评价，竣工验收资料齐 全完整；

（五）其他应满足的质量要求。

第五节保修和后评价质量控制

第三十一条工程项目实行质量保修制度。签订分包合同时应明确工程项目保修范 围、期限和责任等内容。

第三十二条工程项目在保修范围和保修期间发生的质量问题，项目部应责成施工 单位履行保修义务，分析质量责任，并由责任方承担所造成的损失。

第三十三条工程项目后评价工作应对以下与质量相关的内容进行评价：

（一）项目建设质量是否达到原定质量目标；

（二）工程性能、技术指标是否达到设计要求和合同规定；

（三）施工工艺技术是否成熟、可靠，主要设备和材料选型是否科学合理，能否做到长周期、平稳运行；

（四）原计划工期与实际工期相比是否合理；

（五）应总结的质量管理经验和不足；

（六）其他与质量相关的内容。

对后评价中发现的质量隐患，应及时进行整改，并最终通过质量验收。

第四章质量责任

第三十四条事业部、项目部违反本办法，有下列情形之一的，情节较轻的给予批 评教育，并责令改正；造成重大损失或严重不良后果的，按照公司有关规定给予责任 人相应行政处分直至依法追究刑事责任：

（一）（预）可行性研究报告、初步设计文件违反有关法律法规、或者存在严重错误予以批复的；

（二）对施工单位监督、设备监造、过程监测不到位导致发生质量事故的；

（三）不履行质量管理职责，以包代管的；

（四）项目招标、物资采购、合同管理、工程验收、试运投产、保修、后评价、工程质量事故处理、工程质量信息报告等工作中违反公司管理规定的。

第三十五条施工单位有下列情形之一的，给予批评教育，并责令改正；造成损失 的，按照合同规定承担违约责任：

（一）将承揽的工程转包或者违法分包的，或无资质从事工程建设业务的；

（二）勘察、设计单位违反工程建设标准进行勘察、设计的，或不履行现场技术服务职责的；

（三）设计单位违规指定原材料、设备等生产厂家和供应商的；

（四）原材料、构配件和设备未经检验或检验不合格，在工程上安装使用的，或使 用部位记录不详，无法追溯的；

（五）施工单位不按施工图设计文件、标准规范和工艺操作规程施工，存在偷工减 料行为的，或者不履行施工质量检验职责，将不合格的工程按照合格检查验收的；

（六）工程项目质量管理有关记录和资料等收集整理归档与工程进度不同步，或弄 虚作假的；

（七）其他违反本办法造成严重后果的。

第五章附则

第三十六条本办法由公司经营发展部负责解释。第三十七条本办法自发布之日起施行。

2.工程EPC总承包项目管理办法修改 篇二

工程总承包项目管理自20世纪80年代发展至今已有三十多年的推广历程, 是我国政府大力推行和倡导的管理模式。但是, 任何管理模式只有在实践中得到有效的运用, 才能发挥其作用。本文通过阳煤集团二矿选煤厂总承包工程的实践, 对该管理模式进行了研究, 分析了在实践操作中EPC管理模式的经验以及推行中遇到的困难, 针对性地提出了一些发展建议。

1 EPC项目管理模式概况

1.1 EPC的定义

EPC总承包 (Engineering Procurement Construction Contractor) 是指总承包单位按照合同约定, 一体承担工程项目的设计、采购、施工工作, 并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。EPC是一种典型的工程总承包方式, 根据近年来EPC项目管理模式的发展状况看, 代表了我国工程总承包的发展方向。

1.2 EPC的优势

EPC总承包管理模式能有效地将设计、采购、施工三者结合起来, 使整个项目行动一致, 能在一个统一的目标和指挥下运作, 避免了设计、采购、施工、调试等环节相互脱钩、相互扯皮的现象。同时, 能将设计、施工等过程中出现的问题及时解决。总承包商能充分发挥其整体协调的作用, 使得各部门相互配合, 大大提高了工作效率。此外, EPC总承包管理模式还能降低工程总造价, 在设计方面优化设计、降低工程预算, 而设计与采购的经常交流也能避免采购方面的浪费, 确保采购的物品最适合设计和工程的需要。

2 EPC总承包项目管理模式运行情况

2.1 工程项目概况

阳煤集团二矿选煤厂煤泥水改造工程由山西国辰建设工程勘察设计有限公司总承包, 采用EPC项目管理模式。工程概算788万元, 于2012年7月20日开工, 2013年3月20日竣工。工程主要内容包括:二矿高效煤泥浮沉车间土建工程、设备安装工程施工和设备采购及安装调试等内容。其中土建部分:二矿高效煤泥浮沉车间结构形式为混合结构, 抗震设防烈度为7度, 结构安全等级为2级, 地基基础设计等级为丙级, 设计使用年限为50年, 耐火等级为二级, 屋面防水等级为Ⅲ级, 建筑物高度为8 m, 建筑面积417.52 m2。钢结构部分:钢梁采用Q235钢, 普通螺栓、螺母和垫圈采用Q235BF钢制作, 基本风压为0.4 k N/m2, 基本雪压为0.35 k N/m2。设备安装部分:主要安装高效浮沉器1套、浓度调制机1套、全自动加药设备1套、高效沉浮器底流泵2台、浓度调直机底流泵2台、集水坑潜水泵1台、管道混合器1台。车间内管道采用Q235无缝钢管, 车间外管道采用焊接钢管, 所有管道除锈后刷防锈漆两遍。车间内管道安装完后进行水压试验, 试验压力为公称压力的1.5倍;车间外管道安装完成后做水压试验, 试验压力为0.8 MPa。

2.2 工程项目组织管理职责

工程总承包实行项目部项目经理负责制, 并负责协调设计单位、施工单位、监理单位的各项工作。

2.2.1 项目经理职责

项目经理是工程总承包项目的负责人, 经公司法人代表授权代表公司履行项目合同, 负责项目实施的领导、组织、计划和控制, 对项目的质量、安全、投资和进度全面负责。

(1) 贯彻执行国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性标准, 执行工程总承包企业的管理制度, 维护企业的合法权益。

(2) 对工程总承包项目进行全方位管理, 对实现合同规定的项目目标负责。

(3) 根据工程项目的工期、质量、成本、安全等目标, 对工程从开工到竣工的全过程进行组织、管理、控制, 确保目标的实现。

(4) 负责与业主、发包人、分包人及其他项目干系人的协调, 解决项目中出现的各种问题。

(5) 负责组织、处理项目的收尾工作。

2.2.2 设计单位职责

(1) 在公司设计所负责人的协调领导下, 履行设计所应承担的职责。

(2) 外委和协作设计单位应负责履行设计分包合同或协作协议议定的特定职责。

2.2.3 施工单位职责

(1) 承担施工合同规定的以设计文件为依据的工程施工内容, 确保合同目标的实现。

(2) 严格遵守国家、地方、行业的法律法规及阳煤集团和公司的各项管理规章、制度;严格按照设计图纸、工程施工及质量验收规范、标准、图集组织施工。

(3) 承担施工合同规定的应履行的其他义务和职责。

(4) 接受总承包方对工程安全、质量、进度、投资、环保等各方面的监督管理, 对总承包方提出需整改的事项按要求进行整改。对于因施工单位管理等原因造成的安全质量事故、进度延误、环境污染、造价损失等, 依据合同承担相应的责任。

(5) 编制施工组织设计, 经监理部审核, 报总承包方备案。编制施工图预算, 经预算部门审核, 报总承包方备案。协助总承包方编制项目管理、实施计划。

2.2.4 监理单位职责

(1) 承担监理合同范围内的工程监理服务, 履行监理机构和人员的职责, 确保监理合同目标的实现。

(2) 按监理投标文件或监理规划, 配备监理部相关人员。

(3) 要求总监长驻工地, 若离开两天以上必须通知总承包方。

(4) 编制监理规划, 经监理公司审核后, 报总承包方备案。定期组织召开监理例会, 参加总承包方组织的各项协调会议。

(5) 接受总承包方对监理部工作的指导、监督和管理。对监理部未按监理合同履行职责或监理不到位的情况, 按总承包方的要求及时整改, 对造成的损失承担连带责任。

(6) 按时向总承包方报送监理资料。

2.3 工程管理方法和措施

2.3.1 质量控制

(1) 在设计质量管理中, 重点对设计图纸按程序进行审查, 严格履行设计文件的校审、会签职责, 并对设计变更严格按程序进行控制, 提高设计文件的质量, 减少设计变更及现场工程量的增加。

(2) 在工程施工质量管理中, 以施工图纸、建筑工程施工质量验收规范为依据, 根据工程合同约定的质量目标, 对工程严格进行质量控制。在质量控制中, 将整个管理控制过程分为事前控制、事中检查和事后验收三个过程, 其中以事前控制 (预控) 为主。主要包括:检查分包单位的企业资质和质量管理体系;对进入工地的材料、设备、构配件等, 要求出具相应的合格证、检测报告、质量证明文件;关键的分部分项施工, 编写专项施工方案, 经审核确定后严格遵照实施, 避免莽撞施工;对隐蔽工程、地基处理、主体结构等重要的分部分项施工进行检查验收。

2.3.2 进度控制

(1) 在设计管理中, 根据总承包合同对设计单位下达设计任务书, 审核其编制的设计出图计划并督促实施。

(2) 在施工管理中, 从工程一开始所编写的施工总进度计划及每月的进度计划进行控制管理。每周召开施工协调会, 及时协调解决施工中存在的问题, 督促落实计划完成情况。

(3) 积极与建设单位沟通, 及时协调因建设单位原因影响工程施工的事件, 避免和减少对工期造成的影响。

2.3.3 投资控制

严格执行施工合同中工程款的支付程序, 对工程变更、现场经济签证进行严格审查和控制。

2.4 总承包工作成效及问题

2.4.1 工程进度

已完成总承包合同内的全部工作内容, 工程进度比合同工期有所滞后。影响工期的主要原因有:

(1) 工程开工时间由于合同签定、协商受到影响。

(2) 在施工开始后, 7月27日开始将1号煤泥池中的煤泥挖至池外, 由于二矿选煤厂负责煤泥的外运, 受雨季影响致使场面煤泥未能及时清运, 影响工期29 d。

(3) 由于上述原因影响工程进度, 致使设备联合试运行推后至冬季, 试运行工作又受极寒天气影响推后;其次, 选煤厂原压缩车间设备与高效煤泥沉浮车间新设备之间存在配合问题, 致使调整工艺参数至最佳所需要的时间延长。

2.4.2 工程投资

通过强化设计优化, 严格审核工程变更、现场签证及月完成工程量等措施, 使工程投资控制达到了预控目标, 符合建设单位确定的投资计划。

2.4.3 工程质量

各分项分部工程均符合GB 50300—2001《建筑工程施工质量验收统一标准》及MT 5010—95《煤矿安装工程质量检验评定标准》要求, 无重大质量安全事故发生。

2.5 总承包工作经验总结

2.5.1 复合型人才缺乏

公司人员构成不适应工程EPC总承包的要求, 特别是复合型人才缺乏, 不适应EPC的发展需要。21世纪的竞争主要是人才的竞争, 相关人才匮乏影响着公司工程总承包项目的执行和市场的开拓。我们缺乏的不仅是高素质的能够组织大型工程总承包项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才, 还缺乏能够进行质量、投资、进度、信息管理的复合型高级项目管理人才。

2.5.2 工程总承包项目管理体系有待完善

工程总承包不仅要求总承包商承担项目的设计、施工和采购工作, 关键是要求总承包商要建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系, 对项目全过程进行有效地管控。目前公司建立的工程总承包项目管理体系尚不完善, 在岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面不够健全, 各个职能部门多数还是在运用传统手段和方法, 依然按照施工项目管理积累的经验进行管理。

3 EPC总承包项目管理模式存在的问题

3.1 建设项目业主方面存在的问题

3.1.1 业主认可度低, 市场发育不完善

我国在推行工程总承包之前, 基本上实行的是甲方 (建设单位) 负责组建, 乙方 (施工单位) 负责建设, 丙方 (设计单位) 负责设计的“工程指挥部”管理模式, 其明显弊端是设计与施工、设备制造、设备采购、调试分工负责, 脱节多、协调量大, 责任主体不明确, 往往造成工程投资增加、工程进度延误、工程质量不高。国家推行工程总承包后, 有部分建设项目业主对总承包项目管理模式不认同、不放心, 认为实行工程总承包后, 将整个项目的管理权限全权委托给了某个公司, 自己的权利被削弱, 项目自己不管不放心。还有的业主对总承包政策理解不够, 不承认工程总承包资格, 致使企业在市场准入上存在困难。

3.1.2 业主操作不规范

在推行EPC总承包过程中, 有的业主操作不规范, 在许多环节仍然执行以往的管理习惯和模式, 例如由自己来进行工程设备采购, 在工程管理过程中插手太多, 随意压缩建设工期或者变更工程造价等。有些工程虽然推行了EPC总承包管理模式, 但是由于没有建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系, 并没有实现真正意义上的总承包管理模式。

3.2 总承包商自身存在的问题

EPC总承包管理模式最大的特点和优势是能够有效地将设计、采购、施工三者结合起来, 使整个项目行动一致, 避免设计、采购、施工、调试等环节相互脱钩、相互扯皮的现象, 使资源利用最大化。但是, 由于多种原因, 总承包商自身也存在着许多问题。许多总承包商对EPC总承包管理模式研究不够, 一方面没有真正掌握其运行规律, 另一方面受传统思维的影响和制约, 没有真正推行总承包运行模式, 使得总承包的作用很难发挥。

4 EPC总承包项目管理模式的发展建议

4.1 业主方面的对策

对于建设项目业主方面存在的问题, 最根本的一条就是业主要转变陈旧的思维模式和管理模式, 真正认识到EPC总承包项目管理模式在节约投资、加快进度、提高质量等方面的优越性。要通过进一步落实业主项目负责制, 让业主自觉接受、自愿接受EPC, 使他们有推行EPC总承包的内在动力。

4.2 总承包商方面的对策

对于总承包商存在的问题, 最根本的就是要提高其自身建设能力, 通过培养优秀的复合型人才, 不断完善企业总承包功能, 使业主接受和认可EPC总承包模式, 并在实践中真正感受到EPC总承包的优越性。

4.2.1 提高自身建设能力

虽然工程总承包项目管理在我国已经推行了近三十年, 但是距离国际一流的工程项目管理方法和模式还有一定的差距。当前, 在我国具有总承包资质的企业都是有较强实力的综合性企业。为了提高自身综合能力, 一方面应组织人员“走出去”学习国外先进的管理方法和经验;另一方面, 要与国际先进企业合作、对接, 通过“请进来”一起承揽大型项目管理, 从中学习对方好的管理方法和经验。通过培育复合型项目管理人员, 提高自身建设能力。

4.2.2 完善企业总承包功能

就我国的EPC总承包商而言, 许多企业的总承包功能不全、不细, 有的总承包商没有建立真正意义上的项目管理体系, 急需进行规范和完善, 使之成为具有设计、采购、施工综合功能的项目管理公司, 更好地为业主服务。

4.2.3 提高风险意识, 降低总承包风险

总承包项目所涉及的项目投资大、建设周期长, 导致项目建设风险大。所以, 总承包商必须提高风险意识, 切实加强内部风险防范和控制体系的建立, 健全企业内部定额和价格数据库, 力争用最小的投入取得最大的效益, 同时最大限度地降低EPC项目总承包的承包经营风险。

摘要：近年来, 我国的工程总承包越来越多地选择EPC工程总承包项目管理模式, 该管理模式的优越性逐步显现。通过阳煤集团二矿选煤厂EPC总承包的实践, 分析了当前推行EPC工程总承包管理模式的一些障碍, 提出了今后的发展建议。

关键词：EPC,项目管理模式,总承包

参考文献

[1]周仁清.EPC总承包管理存在的问题与对策[J].石油化工建设, 2006, 28 (2) :10-13.

[2]王勇.浅论推行EPC总承包存在的问题与对策[J].建筑经济, 2009 (3) :81-84.

3.工程EPC总承包项目管理办法修改 篇三

摘要:我国在2005年发布了《建设项目工程总承包管理规范》,用于指导工程总承包的运作,鼓励工程勘察、设计、施工企业组成联合体对工程项目进行联合总承包,可以预见,管道工程EPC总承包模式会成为未来国内的发展趋势,因此做好风险管理尤为重要。从风险管理目标、辨识、估计与评价和处置四个阶段,具体分析了如何编制工业管道工程EPC总承包项目风险管理计划。

关键词:工业管道;风险管理;编制;计划

1确定EPC承包管道工程项目风险管理的目标

1.1根据工程项目工作分解结构(WBS)确定工程风险管理目标结构

EPC总承包合同一经签订,项目部的任务范围和分工就已经确定。项目合同及其附件中规定,为了项目管理的需要,必须对项目的工作任务和其所对应的费用要素进行分解,通常称作工业管道工程工作分解结构(WBS)。工作分解结构是将一个工程项目自上而下逐级分解,一直分解到便于进行进度按排,资源分配以及便于管理和统计工作时为止。

工作分解结构(WBS)完成后,需要明确项目的总目标和阶段目标,进行目标分解,以使各项工作协调进行,确保项目的实施过程符合合同要求规定。确定工程风险管理目标是为了规定风险管理应达到的标准。只有明确了目标,才能为此后的风险辨识、风险的估计和评价以及继而进行的风险处理指明方向。

1.2确定EPC总承包项目的费用目标

EPC总承包项目部应按合同中确定的总价和单价(按施工工序列)适当压缩一些,比如按85%-95%计作为工程EPC总承包费用目标。再根据WBS的成果,做出单价表,表中的每一项单价,就是总承包项目的费用目标。凡属造成此项费用变化的都是风险因素,都需要进行管理。

1.3确定EPC总承包项目的进度目标

EPC总承包项目部应按合同规定的工期,考虑到自身的风险、工程所在地有利施工节季时间、业主应创造和提供条件的预测等条件综合平衡,奔着赶早不赶晚倒排工期,按照适当提前合同工期的思路确定一个以月进度为统计期的进度计划,这个计划可能不会每月均衡施工,实际上会出现前期松,中间紧,后段慢的状况。

2管道工程EPC总承包项目的风险辨识

2.1投标决策阶段的风险

参与投标几乎是工程公司获得EPC总承包项目的唯一方式。但在目前国内外工业管道工程市场中,僧多粥少,竞争愈趋激烈,迫使承包商急迫走出国门,另开辟施工天地。因而往往见标就投,缺乏冷静或不自量力,其结果是承包商自己所面临的风险也就大大增加了。这些风险可能会转移到工程公司中标后的合同谈判、签订乃至设计、采购、施工及投产全过程。一旦管理不善导致风险事件的发生,在此后的各个阶段无论如何也是无法弥补的。但如果充分预测到风险事件发生的可能性,采取适当的风险处置方式,则可以避免公司所无法承担的灾难。因此做好这一阶段的风险管理,可以防患于未然,争取通过对合同条款的补充、修改,使承包商抵御风险的能力有所提高,意义十分深远。

主要有:(1)来自中介与代理商(简称中介)的风险;(2)信息缺失风险:①业主方信息缺失;②工程信息缺失;③其他投标商信息缺失。

2.2签约履约阶段的风险

(1)设计输入条件错误的风险。

EPC总承包方要负责工程施工图设计,若应签订的各种协议没有签订,或者没有取得线路通过权,或者初步设计单位资质不合格等均会造成承包商的风险。通常业主要关心投资能否接受,主要功能是否满足要求,而对具体设计方案并不太关心,这往往导致初步设计深度不够,工程量有漏项。

(2)设计时的气候条件。

若在现场设计,由于对工程所在区域气候条件估计不足所产生的问题,如严寒、酷暑、多雨等,会使设计效率降低,既增加费用又拖延时间,给承包商带来损失。

(3)技术规范。

业主提出采用的规范不合理或过于苛刻,标书中说明又不明确或投标时未发现。

(4)采用新技术、新工艺、新设备、新材料等带来的风险

不管业主初步设计采用“四新”或承包商施工图设计采用“四新”,由于不成熟或缺少中间试验就采用,试运行时发生故障的风险很大。

3管道工程EPC总承包项目风险的估计与评价

3.1编制风险手册

在确定了风险管理组织机构,识别出了主要风险后,各主要生产管理部门(合同部、设计部、采办部、施工部)就应进行风险分解细化,与自己的WBS相结合,这在前文的组织结构设置中己经提到过。除此之外,还需要加强施工现场的HSE监督检查,

3.2风险评估

评估一项风险应该从风险的危害度(风险事件发生后果的严重性)和风险发生的频度(可能性、概率或者频率)两方面来考虑。如果一项风险一旦发生造成的后果极其严重(比如会有人员伤亡,经济损失也很大),但该风险发生的可能性很小,甚至没有发生的记录,那么该风险的级别就不是很高。比如管道的试压(就是往密闭的管段内注入水或空气,通过加压检验管段焊接质量和承压能力)环节,一旦期间管道发生爆裂,就会带来人员伤亡,而且原管段报废,需新更换管段,经济损失也很大。

4管道工程EPC总承包项目的风险处置安排

4.1风险回避

回避是一种最简单的风险防范方式,承包商在决策是否承接某项工程承包任务时,通过调查研究后认定该项目具有“致命”的严重危害的风险,而又很难找到排除这种风险的恰当办法时,就可以采取这种简单的防范方式。对于工业管道工程EPC总承包项目来讲,这种方式只适合于投标决策阶段的风险防范。

4.2风险自我防范

(1)适当提高报价、增大安全系数。

这是最简单易行的减轻风险的方式。它是报价时在基本不可预见费基础上增加一块最大风险不可预见费,最大风险不可预费的多少要根据风险的“险情”和承包商的经验来确定,费用太高,不可能中标,费用太低则承包商要承担部分风险损失。

(2)争取合理的合同条款。

这也是承包商常用的保护自己的方式。在运用此方式时,承包商应当认真研究捉标文件的合同条件,有些问题可以在投标文件的“施工方案”或“报价说明”里提挂来,如管道线路施工中外部条件(建设用地,施工许可证,保险等)由谁负责,业主指定分包商(如指定山区石方段管沟爆破施工分包商)时的价格确定和违约责任的处理等等。但是有些问题可能不宜过早地在投标书中提出来,否则可能被视为“不承认”或“不响应”招标条件而被划为“废标”,而应当在议标或商签合同阶段与业主进行讨论,如业主确定总价合同,但承包商考虑到风险可以提出一个增加费用的包干系数(一般是总价的2-5%);工程价款支付条款也应明确规定支付的时限,对业主延期支付要有所限制。又如招标文件中业主提供资料数据有些不能满足施工图诊计,需要承包商开展设计时增加收集调研或补充勘察才能达到业主要求,这些问题在合同谈判中都要有明确责任条款并提出增加费用问题。

(3)利用赢得值原理进行科学严格的控制。

我们知道,工程风险管理的主要目标有费用、进度、质量和安全(HSE)等,其中进度和费用的控制是项目管理的关键。当今世界先进的工程公司普遍采用的项目控制技术是赢得值原理。

赢得值原理如图1所示。图中利用三条曲线表示项目运行的三个基本参数:计划工作的预算费用(BCWS);已完工作的预算费用(赢得值,BCWP);已完工作的实际消耗费用(ACWP)。通过三者之间的比较分析,以评估和测量其工作进展情况,并以此说明该项任务按合同规定的费用和进度的执行效果—进度偏差(SV)、费用偏差(CV)和竣工偏差(ACV)。

在此有必要说明三条曲线的建立方法。BCWS曲线。该曲线是在批准的进度计划和批准的控制估算的基础上,由记账码(专业级)开始沿WBS(项目工作分解结构)向上逐级叠加而成。确定BCWS可由项目经理邀请有经验的专家,协同各专业负责人在合理确定各工作包里程碑日期的基础上进行;BCWP曲线。也称赢得值原理曲线,按月统计已完工程量,并将已完工程量的值乘以预算单价,逐月累加,即可生成赢得值曲线。它是用预算值或单价来计算已完工程量所取得的实物进展的值,是测量项目实际进展所取得的效绩的尺度。ACWP曲线,是对应已完工程量实际消耗的费用。逐项记录实际消耗的费用并逐月累加,即可生成这条实耗曲线。

赢得值原理的判断原则:

① CV, SV (CPI, SPI) >0/ (1),表示良好状态;

② CV, SV (CPI, SPI) <0/ (1),表示不良状态;

③ CV, SV (CPI, SPI) =0/ (1),表示理想状态;

④ ACV<0表示竣工日期将提前

4.3风险转移

风险转移是风险处置的另一种手段。风险转移并非损失转嫁,这种手段也不能被认为是损人利己、有损商业道德的行为,因为有许多风险对一些承包商的确可能造成损失,但转移给他人后并不一定带给风险,其原因是各人的优势不一样,因而对风险的承受能力也不一样。

EPC总承包方式下的工业管道工程项目,由于规模大,工期较长,涉及的业务十分广泛,特别是工业管道工程常常会遇到工程地质和水文地质资料、气候条件、自然环境千差万别而变化无常的情况,更使潜伏的风险因素增多,工程承包商风险大大加大,这时更显现工程保险的必要性。工程保险对于承包商来讲,就是着眼于可能发生的不利情况和意外不测,从若干方面消除或补偿遭遇风险造成的损失的一种特殊措施,尽管这种对于风险后果的补偿只能弥补整个工程项目损失的一部分,但在特定情况下却能保证承包商不致破产而获得生机。

参考文献

[1]@邱莞华.项目管理学——工程管理理论、方法与实践[M].北京:科学出版社,2008.

[2]@钱明辉,凤陶.项目管理[M].北京:中华工商联合出版社,2007.

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4.EPC总承包项目风险管理研究 篇四

【摘要】本文首先对EPC工程总承包项目管理模式进行了介绍，然后介绍了EPC总承包项目风险增大的原因，最后介绍了EPC总承包项目主要风险及应对策略。

【关键词】EPC，总承包，项目风险管理，研究

一、前言

在工程项目的具体实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险应对体系，适应商场竞争的需求，促进工程总承包体系向标准化方向展开，以获得业主和总承包商利益的双赢。EPC总承包模式的特性之一在于将传统承包模式下业主的部分权利下放给总承包商，同时也将项目在质量、进度方面的风险转嫁给了总承包商。

二、EPC工程总承包项目简介

EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商依照合同约定，完成工程的设计、材料设备的采购、施工、试运行等作业，使设计、采购、施工各阶段作业合理穿插与严密融合，并对工程的进展、质量、造价和安全全面负责的项目应对形式。

EPC形式一方面可充分利用工程总承包商在工程建造范畴的丰富经历，将建设单位从其不熟悉的具体工程建设工作中解放出来；另一方面可将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建造进程中的主导作用，并结合施工单位丰富的施工经验，使工程建造既合理又经济。经过工程总承包商在工程建造进程中的管理，在确保工程质量的前提下，可有效控制并降低工程造价，缩短建造周期。因为这些独特的优势，EPC形式在西方发达国家已被广泛应用，并正被中国国内多个大型建筑公司逐步运用。尽管运用得还不够多，但它代表了社会专业化分工的趋势，反映了建造单位控制风险的客观需求，必将得到业主的认可和市场的认同。

三、EPC总承包项目风险增大的缘由

1、工作内容的复杂性

与传统的工程承包模式相比，EPC模式下总承包商的作业规模因为包含设计、采购、施工和试运行等进程，项目风险相对于传统模式下单纯的设计或施工工作要复杂得多。在如此广泛的工作模式中，可能会出现一个或几个环节并非总承包商所擅长，这无疑添加了总承包商的工作难度，风险也随之增长。由于EPC项目自身的复杂性、总承包商应对规模的扩大等因素，都要求总承包商对风险控制必须进行更为迅速、有效的应对。此外，EPC形式也需求项目向信息化、集成化的方向展开。

2、风险管控的扩大

工程总承包合同中通常都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险和不行抗力风险。因为FIDIC（世界征询工程师联合会）银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险规模显着扩大，得到抵偿的时机却大大削减。EPC总承包商首先承担的扩大化风险包括了设计风险、经济风险、项目复杂性风险以及一切不能预见的风险。同时，总包商对分包商所承包工作可能带来的风险负有连带责任，这也大大加大了总包商的风险控制责任。

3、应对内容的全局性

在工程规模、技术能力和工期的约束下，总承包商通常会将有些项目进行适当分包，但所承担的风险控制内容却不会因此削减。因为总承包触及的社会利益有关者多，联系复杂，承揽工程总承包项目的企业需要从项目全局进行总体风险管控，而不是把各工作阶段割裂开来进行单独风险应对，因而其风险控制工作难度加大。

四、EPC总承包项目主要风险及应对策略

在EPC总承包项目的招标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有招标报价失误风险、设计期间对接管理风险、采购期间的质量风险、施工期间的HSE应对风险和项目人员的项目应对能力风险五类首要风险。下面将对这些首要风险进行剖析并提出相应的应对战略。

1、招标报价风险应对

在EPC总承包形式下，承包商依照合同条件以及需求断定的工程规模、作业量和质量需求进行报价。因此，总承包商在投标报价阶段对工程内容的具体细节是不确定的，合同签订后才会进行具体施工图设计和施工方案的组织。但这些需要经过业主的同意才可进一步施行，这样最终依照具体设计核算的工程量与招标报价时的暂定工程量之间可能存在较大差异，致使招标报价存在较大失误风险。

2、设计接口风险应对

设计是EPC总承包的龙头，是项目实施过程中的重要组成部分。所以，设计工作不光要满足业主的功用需求和质量需求，还要思考和施工、采购之间科学合理的联接。以上工作内容之间的有效联接是EPC总承包模式的优越性之一，然而其能否有效联接也变成了EPC项目要获得成功所面对的风险之一。

3、采购操控风险应对

工程采购的费用往往占工程总投资很大的份额，总承包商在收购环节所面对的风险主要有：设备和材料的交货进展、设备和材料的标准、数量的准确性、设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建造进展，并将决议项目建成后的接连、安稳和安全作业。

4、HSE风险应对

在EPC项目的施行进程中，施工期间最首要的风险即是HSE（即健康、安全与环境）应对疑问。HSE要素辨认包含作业现场、活动进程中存在的或也许存在的环境要素和风险源辨认。①环境要素的辨认。环境要素辨认以生命期剖析和预防污染的思想为指导。辨认环境要素时，应思考过去、如今和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物应对，放射性辐射、热辐射、热污染，土地污染，植被和天然生态的损坏，原材料与天然材料运用，当地别的环境和社区疑问等方面的疑问。②风险源的辨认。在辨识风险源时，应思考惯例和非惯例的活动，一切进入作业现场的人员的活动、作业现场的设施等。

HSE风险应对战略。对HSE要素进行动态应对。在项目施行进程中，当风险源和环境要素发生变化时，项目HSE司理应及时修正相应的环境要素清单或工作健康安全风险源清单。关于项目施行进程中新发现、新断定的严重环境要素、严重风险源，HSE司理应安排HSE工程师进行辨认、评估，并拟定相应的操控措施。

5、项目风险应对

EPC总承包模式在中国还是一个比较新的模式，很多总承包商对项目的安排组织目前还不是很熟练，项目管理人员的项目应对能力也不是很强。项目应对风险应对的具体措施是合理安排项目人员，经过专业的人员配备来降低应对风险。专业的、有经验的管理人员能够大大降低项目运作的风险，将很多风险化解于无形。

五、结束语

EPC总承包商承当的风险相比传统承包模式要大。EPC总承包项目的风险要素能够概括为政治、社会、自然、经济、技术、管理、措施等七个方面。而项目团队的稳定性以及来自公司高层的决议计划及技术支持等，对提供EPC总承包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。

参考文献

[1]李海凌.工程项目风险管理[D].成都：西南交通大学，2010

[2]林飞腾.国际工程承包风险管理的研究[D].西安：西安建筑科技大学，2011

[3]魏建雄，曾浩峙.总承包项目的HSE管理程序及管理要点[J].水运工程，2010

[4]吴茵.EPC总承包项目风险分析与管理控制[J].大众科技，2010

[5] 高嵩.一个简单EPC合同的主要条款设计解释[J].建筑经济，2010（2）

5.EPC工程总承包安全管理 篇五

张文奇

【摘要】 全面梳理工程总承包EPC项目安全管理存在的问题，并在遵循总承 包项目安全管理理念和准则的基础上，提出存在问题的解决措施，从而降低事故发生的概率。

【关键词】 总承包EPC 安全管理 控制措施

近年来，随着社会生产力的发展和国家建设规模的不断扩大，建筑企业经营在其高价值项目的内在驱动下，采用总承包模式对工程项目建设中的各种技术、经济、管理进行一系列的整合，使项目在进度、成本、质量、安全方面达到最佳组合。但是随着企业改制的深入，在工程总承包模式下，工程分包的出现已经不可避免，随着分包公司的增多，各分包公司对安全管理工作重视程度不同，导致人员安全意识的良莠不齐，同时加大了施工人员的流动性等问题，因此生产安全问题也越来越突出，如何缓解严峻的安全压力，成为各级政府部门、企业和各级安全管理人员必须面对的问题。

一、总承包EPC项目的安全管理

（一）总承包安全管理的分类。目前，我国总承包EPC项目部多数是以设计为主体的工程公司，其中安全管理主要分为设计安全和项目现场安全两个方面。

工程总承包项目安全管理的两大方面：第一方面设计安全工作，即本质安全和健康安全方面；第二部分总承包项目现场安全管理工作，包括项目建设过程中的施工安全管理、设备试运行安全管理及必要的采购安全管理。工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成；现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成；现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

（二）总承包安全管理模式。

设计安全工作主要是保证设计成品的本质安全设计，确保设计出的产品符合国家法律法规以及各类标准的要求，以确保产品的安全可靠运行，避免安全事故的发生，其安全性能必须在运行生产后方可体现。

现场安全管理即工程总承包项目现场施工和试运行过程中安全管理，基本上按照“要求-计划-实施-检查-处理”模式进行。

二、总承包EPC项目安全管理存在的问题

（一）安全设计和现场安全管理脱节。在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。

（二）项目各专业安全权责混乱。工程总承包安全管理的职责是对项目各阶段的安全工作进行监督检查，确保其符合国家法律法规要求，满足安全管理制度要求。在监督检查期间发现的不符合项，提出整改要求，督促各专业完成，而并非是整改责任人，造成问题的各责任专业才是整改责任人。

当前存在的问题是项目上认为安全是安全管理人员的工作，并未认识到安全责任制“安全管理，人人有责”的精髓[1]，造成相关专业没有认真完成安全管理人员提出的隐患整改，而是安全管理人员被迫自行组织整改，导致“我查我改，他责不改”的权责混乱情况，以至于产生消极怠工的局面。企业应对这情况明确细化安全责任制，加强宣传教育，并完善安全问责制度，形成谁的问题谁整改，谁的问题谁负责的有效管理机制。

（三）总承包单位的资源缺乏。

资源的缺乏表现在人力资源和财物资源的缺乏俩方面。人力资源的缺乏表现在总承包单位的管理人员以监督的身份参与项目的施工管理，总承包单位的想法得不到有效及时的落实，发现的安全隐患，往往需要分包单位来处理，因此就导致处理时间和处理彻底性问题的出现，而事故往往就是因为这样的原因发生的。财物资源的缺乏表现在工程款上总承包单位只起到传递的作用，并为形成绝对的控制权，这就造成安全管理的被动。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而现实的情况，分包单位往往不进行投入，总承包单位苦于资金和物力的缺乏，导致安全隐患整改的不全面，从而失去控制安全事故的最佳措施。

（四）分包单位安全管理不完善和安全意识的缺乏。现阶段，大部分分包单位安全管理不完善的，不是没有专门的部门和专业的人员来管理，要么就是人员配置缺乏，甚至存在身兼数职的情况，根本上不能科学有效的制定符合自己单位的安全管理规定和制度，列出本单位的重大安全危险源并采取有效措施进行控制，因此直接造成为施工过程中安全管理失控或者形成安全隐患。

在安全管理的认识上，一是大多分包单位认为安全工作是总包单位的事情，因此导致其安全管理只做表面工作，从而忽视了安全管理的本质，这直接导致了其安全投入上的不足，包括人员和财物上的投入。二是分包单位的人员复杂，没有切实的专业施工队伍，大量的农民工构成了施工的劳动主体，多大数民工文化少，安全意识淡薄，生产技能低，无法保证施工过程中的安全操作，从而为安全生产埋下了可怕的隐患。

三、加强总承包EPC模式下的安全管理措施

（一）强化设计与施工安全管理的联系。对于总承包下的安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。这样不仅能快速的形成一批综合素质较强的安全管理人员，而且有助于安全设计人员熟悉项目执行阶段的安全管理模式及要点，同时吸收相应的设计需求，有利于提升个人能力和企业安全设计水平。

（二）明确细化安全管理责任制，加强安全责任宣传工作。

建立和落实安全生产责任制, 就要求明确规定项目部各级领导、管理干部、工程技术人员在安全工作上的具体任务、责任和权利, 以便把安全与生产在组织上统一起来，把“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则[2]在制度上固定下来，做到安全工作层层有分工，人人有专责, 事事有人管, 件件抓落实。同时加强安全责任制宣传，确保各级管理人员明确各自安全管理的职责，并对安全管理突出的个人进行经济上的奖励和处罚，保证全员参与的热情和责任。

（三）保证安全管理的物力人力的投入。

总承包单位在建立健全的安全管理部门的同时，统筹总承包单位和分包单位的人力资源，以保证现场安全管理的人员队伍的建立，确保现场安全检查不留死角，做到对安全管理的源头和事前控制。在充分保证人员队伍的同时也要加强物质资金的投入，没有投入就无法谈安全管理，为防止总承包单位的安全管理上资金投入的不足，应在工程总造价中提出一定比例的安全备用资金（区别于安全风险抵押金），一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，总包单位可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位；而对于重大危险源的保护设施设备应由总承包统一配备，如配电箱的使用，以防止分包私用劣质产品或者配备不到位而产生的安全隐患。

（四）提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。作为工程总承包单位，对分包施工工程的安全承担连带责任，也就是说总包单位与分包施工单位是安全利益共同体，而在分包施工中，安全生产的真正主体是分包单位，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。首先，应保证分包单位在按照各自单位安全管理制度规定执行同时保证对总承包单位安全制度执行，确实保证安全管理落实。其次组织分包单位的人员开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是要提高农工民的安全意识，把安全管理政策法规与安全行为准则化，为人们的自觉行为规范，从而降低事故发生率。

四、结论

工程总承包安全生产管理发展方向是创建本质安全型企业,它是安全生产管理中以预防为主的根本体现，也是工程总承包企业今后努力的目标，因此应从战略的高度重视安全管理工作，在总承包项目的安全管理中，只有做到安全无小事、时时做安全和人人管安全，才能确保工程总承包的安全目标真正实现。

EPC工程总承包项目安全管理难点

1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显；设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。

2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。

3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求；特别是特种设备、消防设备等资料不全。

4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全（违法发包）、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程总承包项目安全管理重点

图1 安全管控点

根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点（图1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程总承包项目安全管理组织体系

项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。

五、安全设计要求

1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。

（1）设计应充分考虑不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。

（2）设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。

（3）采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。

2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。

3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。

4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。

5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。

六、招标安全管理

1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师（项目经理）、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件（包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书）。

2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品

3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。

4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。

5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施；对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。

6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。

7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。

七、合同签约安全管理

1、要重视合同文本分析。

（1）合法性分析。即当事人（发包人和承包人）是否具备相应资质；工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件；招标投标过程是否符合法定的程序；合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。

（2）完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全；合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨；合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处；对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。

2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。

3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。

4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全（包括消防、治安、交通）承担总责。

八、采购安全管理

1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。

2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。

3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂（地）的文件资料（如出厂证明、报关材料等），在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。

4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。

5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。

九、施工安全管理

1、编制现场施工安全管理实施方案

建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下：（1）工程概况及特点（2）编制依据（3）安全管理目标

（4）安全管理组织体系（含联系方式）（5）安全保证体系要素及职能分配

（6）项目部各项安全管理制度和应急预案（7）施工计划安排

（8）危险源与环境因素识别及重大危险源的管控（9）环境及生产设施和安全管理（10）安全考核评价

2、施工单位（包括分包单位）资质审查

建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。

3、施工人员资格审查

施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。

4、特种设备进场审核

制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市（或属地）建设机械编号牌、上海市（或属地）建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告（确认检验单位资质）、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。

5、危险性较大的分部分项工程安全管理

危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。

6、安全生产检查及监控要点（1）安全教育（2）安全技术交底（3）危险源辨识及告知（4）分包单位安全管理（5）非常规作业，包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。（6）文明施工检查，包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。

十、试运行安全管理

1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。

2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。

3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。

4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。

5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。

6.工程EPC总承包项目管理办法修改 篇六

通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标（竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品）、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。

变更的起因，分以下几种情况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出（他认为）采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。

7.工程EPC总承包项目管理办法修改 篇七

所谓的EPC工程总承包项目指的就是工程项目的承包商在业主的委托下, 根据工程项目的总承包合同对其在项目的设计、施工、材料的采购以及竣工验收等各个阶段所进行的统一的管理, 承包工程项目建设的全部过程。在工程总承包合同约定的范围内, 工程的承包商对工程项目的施工进度、施工质量、施工安全以及施工成本负责。在工程施工的全过程中, 承包商还要负责对其的各项工作进行管理, 主要有项目的施工效率、经济效益和社会效益的管理以及项目的功能等内容。

而EPC工程总承包项目的成本就是指在工程项目施工建设阶段所产生的材料采购费用、设计费用、施工费用、试运行费用以及用于项目管理工作的全部费用, 在项目施工建设的全过程, 成本管理工作都是贯穿其中的, 作为一项十分重要的工作, 其管理的范围以及涉及的因素众多, 并且要想真正的做好这项工作也有一定的难度, 做好了EPC工程总承包项目的成本管理工作, 对实现项目的经济效益和社会效益都是有着十分重要的意义。

2 EPC工程总承包项目成本管理中的问题

2.1 项目管理人员缺乏经济观念

作为工程项目的总承包单位, 每一个部门和岗位的人员应共同负责成本的控制和管理工作, 所以, 承包单位的全体人员就都应具备较强的经济观念, 这样才能为项目争取最大化的经济效益。然而实际的情况却是, 相似工程项目的总承包单位的内部, 不同岗位人员的职责虽然分工明确, 可是却存在着明显的各自为政的问题, 技术人员为了保证项目的施工质量, 所选择的方案具有很高的可行性, 但经济性很差, 这就会大大的增加项目的施工成本。而采购部门如果只从质量方面来选择材料, 那么材料的价格就会较高, 同样也会导致浪费现象的出现。

2.2 未形成科学有效的成本管理方法

对于EPC工程总承包项目来说, 既要有人员去执行, 也要配合使用一些辅助工作, 如果只有员工盲目去执行方案, 那么工作效率也是很难得到提升的, 并且也很难高效的完成项目的建设目标。EPC工程总承包项目的成本管理工作是需要各个部门的工作人员团结配合的, 同时更需要一些先进的管理理念和管理手段来配合。工程设计的优化以及项目的设计限额等。现阶段, 要想顺利的实现项目的成本管理目标, 就必须大力的推广和应用先进的成本控制方法, 这样才能形成科学有效的成本管理方法。

2.3 成本管理工作流于形式

EPC工程总承包项目的成本管理作为一项复杂的系统工程, 其包括多方面的内容, 如台账的建立、成本控制制度的完善、会计核算、成本控制体系的建立、会计信息系统的构建以及信息反馈意见成本的监察等, 要想实现项目的全面成本管理工作, 就必须建立完善的成本管理体系。然而实际的情况却是, 未形成规范并且健全的成本管理制度, 并且管理人员松懈散漫, 态度不积极, 很多成本管理工作还都流于形式, 根本无法发挥真正的作用。

3 EPC工程总承包项目的成本管理方法

3.1 提高全员的成本控制意识

EPC工程总承包项目的成本管理工作是一项复杂的系统工程, 其与每一个部门以及每一个员工的利益都是密切相关的, 所以, EPC工程总承包项目的每一名成员都应具备较强的经济观念, 并且都应具备较强的成本控制意识, 每一个人都应积极的参与到成本管理工作中来, 从而有效并且准确的实现成本控制目标。在每一个部门都应建立一个成本控制责任网络, 提高班组的经济核算能力, 在工程项目施工的每一个阶段, 都应在保证项目施工整体质量的前提下, 做好成本管理工作。

3.2 在项目的设计阶段应大力的推行限额设计

所谓的限额设计就是指根据已经批准了的投资估算控制结果以及可行性研究报告所进行的初步设计工作, 之后再根据初步设计的成本概算控制施工图设计和技术设计, 在保证工程项目具备了所有使用功能的基础上, 根据投资的限额进行设计, 严格的控制不合理的设计变更, 从而保证成本概算是在总投资限额的范围内的。要想确保限额设计工作的顺利推行, 首要的工作就是进行工程量的控制和投资的分解工作, 限额设计能够更加合理的确定总承包项目的设计原则和设计标准, 还能够得到相关的预算和概算资料, 限额设计可以对每一个阶段进行把关, 从而有效的控制投资成本。

3.3 EPC总承包项目成本管理组织的建立

首先应科学有效的将EPC总承包项目分解开来, 之后应以项目的成本管理工作为核心, 建立一个健全的成本管理组织结构体系。对于这个体系来说, 其工作的重点就是要准确并且有效的控制和管理项目成本。整个成本管理团队应对项目每一个阶段和每一个环节的费用都能够全面的掌握, 全面的管理总承包项目的成本, 并且还能够准确的预测每一个环节的成本投资, 采用科学有效的方法去降低成本, 从而保证项目的社会效益和经济效益。总承包项目的管理模式建议采用"核算实际成本、控制目标成本、管理责任成本"的模式, 体现成本管理组织体系的价值, 严格的实行内部经济责任制。

3.4 重视结算过程的管理工作

在工程项目实施建设的过程中, 如果对委托项目结算、签证确认、工程量计算以及设计变更审核等过程的处理工作不够及时, 那么就会积压很多的问题, 可能也会错过最佳的解决问题的时机, 而在竣工的结算阶段, 施工人员可能已经离开了施工现场, 那么隐蔽工程就已经被覆盖了, 资料也可能不齐全和准确了, 那么就可能出现事实确认不清和扯皮的现象, 对结算的质量和进度也会带来影响, 所以, 从EPC工程总承包项目的实施阶段, 就应及时的审核清单工程量, 签证、另委项目以及设计变更建议一单一算, 同时应严格的实行各项结算管理办法, 发现问题时, 应充分分析其原因并制定有针对性的改善对策, 重视结算过程的管理工作, 真正的做好总承包项目的结算管理工作。

4 结束语

通过以上的论述, 我们对EPC工程总承包项目成本的概念、EPC工程总承包项目成本管理中的问题以及EPC工程总承包项目的成本管理方法三个方面的内容进行了详细的分析和探讨。现阶段, 我国的EPC工程总承包市场已经得到了非常快速的发展, 并且工程总承包企业之间的竞争也更加的激烈了, 而要想真正的适应以顾客满意、以市场为导向的新局面, 在工程施工建设的过程中, 我们就必须最大限度的降低其成本支出, 应建立科学完善的总承包项目的成本管理方法, 从而保证项目的经济效益和社会效益, 促进我国EPC工程总承包市场的健康发展。

参考文献

[1]刑秀丽.浅析EPC工程总承包项目中的合同管理[J].项目管理技术, 2009.

[2]戴勇.浅谈EPC项目经济分析与成本控制方法研究[J].建筑经济, 2009.

8.EPC总承包项目的索赔管理 篇八

【关键词】EPC总承包 项目管理 费用控制 索赔

1.前言

EPC总承包模式（Engineering/Procurement/Construction）是一种国际通行的工程承包方式，是指建设单位为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对说承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。

承包商索赔（Claim），是指承包商在建设工程实施过程中，根据合同有关规定，对非由自己过错，并属于应由业主承担责任的情况造成的实际损失，凭有效证据按合同约定索赔程序，向业主或业主代表提出调整合同价款、合同工期等的合理要求，维护自身合法权益的过程。

本文作者在瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵总承包项目（以下简称瓮福硫铵项目）实施全过程担任费控工程师，结合瓮福硫铵项目的桩基工程的索赔成功例子，就EPC总承包模式下的索赔工作的管理、内容、程序、依据、方案等进行探讨，并提出了建议。

2.索赔的管理

索赔管理是一项系统的综合性工作，涵盖了索赔资料的收集、整理、分析、宣传、跟踪及谈判等全过程，这些工作非一人之力所能及，也非一朝一夕之事，这就要求承包商必须建立健全索赔管理机制，要成立专门索赔领导小组和工作小组，针对索赔工作过程要进行细致的分工和布置，定期召开工程索赔的工作会议，组织合同管理人员、工程管理人员和技术人员认真学习有关索赔条款及合同规范，进行施工现场的勘查对比，使索赔工作科学化、规范化、制度化，为将来成功的索赔打下基础。

瓮福硫铵项目部，将总承包合同对现场项目部管理人员、工程技术人员、安全人员做了深入的交底，对在项目实施过程中发生的合同外工程量或索赔事件，都做了详细的书面记录，保证施工资料签证等签章齐全有效，为结算的索赔的打下了良好的基础，这一点是值得借鉴的。

3.索赔的内容

在总承包项目实施过程中应该在对合同深入理解的基础上，对设计和施工过程中发生的可能的索赔事件，做好书面记录，并明确索赔的范围内容，做到有的放矢，在发现索赔事件后有针对性的对与索赔事件相关的资料做到统一管理，为今后的结算索赔做好资料上的准备。

瓮福（集团）有限责任公司25万吨/年磷石膏渣制硫酸铵项目总承包合同中不包含桩基施工费用，而在项目具体设施过程中由于地基承载力特征值达不到设计要求，因而增加桩基工程，进而增加桩基施工费用。此项费用是原来合同中不包含的内容，因而总承包商对桩基施工费用进行了索赔。而在施工过程在承包商也对涉及桩基工程设计文件，施工文件，签证等都做到了统一管理，后来的事实证明，这对结算的索赔也确实起到了很好的帮助作用。

4.索赔的程序

市场经济条件下，工程建设项目更多的是以合同为依据，来确定合同双方的权利与义务。

瓮福硫铵项目合同中约定：“第35条 索赔。35.1 当一方向另一方提出索赔时，要有正当索赔理由，且有索賠事件发生时的有效证据。35.2 业主未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由业主承 担责任的其他情况，造成工期延误和（或）承包商不能及时得到合同价款引起 的损失及承包商的其他经济损失，承包商可按下列程序以书面形式向业主索赔：（1）索赔事件发生后28天内，向业主代表发出索赔意向通知；”

我公司在发现增加桩基工程后就及时以书面形式告知业主方相关领导，并洽商了如何计量和计价等原则性问题，为日后索赔工作打下良好基础。

另外，每次索赔的事件的发生实际也是对本单位签订下一个类似合同的一种借鉴。如本项目，签订合同时未约定桩基工程和超灌砼单价，而是索赔时双方谈定的。而经过这个索赔事件后，在类似总承包合同签订时，我方就提出，将桩基工程和超灌砼单价采用列入合同不计入总价的模式，这样省去了洽商单价的过程，也给索赔定了基调，即合同内不含桩基工程，一旦发生按合同单价执行。

5.索赔的依据

索赔的依据是索赔能否成立的核心证据，也是索赔工作应收集资料的重中之重。下面就瓮福硫铵桩基索赔的证据重点阐述。

瓮福硫铵对设计基础条件的约定：“合同履行期间，因设计基础条件变化造成/非承包商原因导致施工图设计不能按总承包合同确定的基础进行设计，初步设计审批文件要求或业主要求承包商变更工程质量标准或内容导致合同价款变化或工期影响，按变更合同价款的方法24.4款执行调整合同总价，延长合同工期。”

而合同技术附件中约定：“虑到建设场地基本处于挖方区，暂按地基承载力20吨（200KPa）考虑。”因而，合同根据此承载力设计基础为独立基础。但是，在合同实施过程中地勘单位出具的地勘报告中结论为：“经综合分析推荐承载力特征值为140KPa。”根据建（构）筑物特征及基础型式，施工图设计基础均是桩基基础。

依据合同设计条件，原设计设计的是独立基础，没有桩基，而地勘报告发布以后，因地基承载力特征值改变，设计人员针对性的提出了桩基基础方案。在项目部现场针对基础形式的改变，承包商也组织业主、监理开了转体会议，并做了会议纪要。

综上情况，由于地基承载力特征值达不到合同技术附件要求及设计基础条件变化，因而增加桩基工程，导致我公司成本超出预期，构成索赔条件。

6.索赔的方案

合同协议书、合同技术附件、地勘报告、桩基础施工质量保证资料和施工验收资料、各阶段提及桩基工程的会议纪要、索赔报告及业主的回复等资料齐全，索赔事件事实清楚、理由充分，并在承包商积极努力下，与业主方最终就瓮福硫铵桩基工程索赔事件意见达成一致，我方索赔成功。

索赔事件最好单件处理，避免一揽子处理。主要是每个索赔事件的原因情况不同，要有针对性的处理，而一揽子处理容易在手续和概念上混乱，业主方一旦抓住索赔事件的漏洞或者缺陷不放，将会使得索赔事件很难进行下去，所以作者认为索赔事件宜单件有针对性的处理。

7.一些建议

通过对瓮福硫铵项目桩基工程整个索赔事件的成功经验总结，作者对EPC项目费用控制工作过程中的索赔管理提出以下建议：

（1）通读合同协议书、技术附件、设计文件，为日后有可能发生的索赔事件，做到心中有数。

（2）在项目施工过程中已经发生的应该索赔的事件吗，应充分收集相关资料，如地勘报告、施工图设计、会议纪要等。

（3）项目部内部管理人员、工程师、安全人员等应树立严谨的索赔意识和概念，在整个项目实施全过程和工作资料针对性的对索赔事件认真处理。

（4）与业主方相关领导和工作人员积极沟通协商，及早以书面形式告知业主方索赔事件的情况、进展等相关情况，

（5）费控工程师应及时测算承包商为索赔事件支付的费用，为索赔事件费用洽商做好准备。

9.工程EPC总承包项目管理办法修改 篇九

研究EPC项目总承包投标的现实意义

EPC项目总承包是国内建设领域承发包模式发展的趋势。随着我国加入WTO，国内工程项目建设已逐步与国际惯例接轨。在建设工程产业长期发展过程中，业主对建设工程服务的综合性和集成性要求越来高，逐步形成了EPC项目总承包模式。为了保证EPC项目总承包实施，国家建设部于2003年2月13日，发布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，开始在全国范围内全面推广工程项目总承包模式。这将成为我国建设行业今后重要的发展方向。

研究EPC项目总承包投标对企业发展的现实意义

由于建设领域承发包模式的发展，作为承包商企业为了生存发展，提高企业竞争力，必须研究EPC项目总承包模式，其中EPC项目总承包投标报价是主要课题之一，研究此课题对企业发展有如下现实意义：有利于掌握建设领域承发包模式的发展动态，及其发展规律；有利于调整企业的经营管理和经营策略，使企业在市场变化中求得发展；有利于企业市场开发，以便取得更大的市场份额，提高市场占有率；有利于企业综合管理水平的提高，及投标报价水平的提高，以便企业取得更大的经济效益和社会效益。

EPC项目总承包招投标范围

所谓EPC项目总承包,也叫设计采办施工总承包，是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采办、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程承包。也可以若干阶段的承包。EPC项目总承包，目前国内一般分为两种：一种是初步设计阶段开始的EPC项目总承包；另一种是施工图设计阶段开始的EPC项目总承包。

EPC项目总承包招投标范围，初步设计阶段开始的EPC项目总承包：包括初步设计（含勘察）、技术设计、施工图设计、材料设备采办、工程施工、联合投料试运行、运行培训等。施工图设计阶段开始的EPC项目总承包：包括施工图设计（有的含技术设计和补充勘察）、材料设备采办、工程施工、联合投料试运行、运行培训等。

EPC项目总承包投标费用构成

包括项目管理费、设计费用、采办服务费、施工费用、联动投料试车费用、设备材料费用、培训费用、税金。

项目管理费是指总承包商组织项目管理及协调所需费用。其内容包括：管理人员工资：是指项目管理人员的基本工资、工资性补贴、福利费、劳动保护费、施工补助、误餐费等。管理人员社会保障费和住房公积金是指养老保险费、失业保险费、医疗保险费、工伤保险费等国家地方规定社会保障费用及住房公积金。办公费用是指项目部办公设施和办公消耗用品费用,具体包括办公桌椅、电脑、复印机、打印机、电话机、传真机、扫描机、电视机、投影机、有线电视网络、宽带网络、各种工程软件等办公设施，及办公用文具、纸张、帐表、印刷、邮电、书报、会议、水电、取暖、通讯、有线电视、宽带网等费用。交通差旅费用是指因公出差的车船费用、住宿费用、出差补助、市内交通费用，项目部使用交通工具的折旧、大修、维修、油料、养路费、牌照费及司机有关费用。办理各种证件许可费用是指按招标文件规定应该由承包商负责办理各种证件许可费用。

工程保险费用是指按招标文件规定应该有承包商负责承保的各项保险费用。一般包括：工程一切险、第三方责任险、雇主责任险、施工机具险、车辆综合险、设计责任险等。协调招待费用是指与地方政府有关部门、业主、监理、上级主管部门、协作单位、分包单位等进行工作协调而发生的费用及其招待费用。财务费用是指项目为筹措资金而发生的各种费用。

交竣工结算资料费用：办理工程项目交竣工结算发生的各种资料费用。为业主监理提供服务费用是指按招标文件要求需要为业主监理提供办公、住宿、就餐、交通、通讯等各项服务费用。勘察设计费用：包括勘察费用和设计费用。勘察费用是指为了满足设计需要而进行现场勘察所发生的费用；设计费用是指提供编制建设项目初步设计文件、施工图设计文件、非标准设备设计文件、施工图预算文件、竣工图文件等服务所收取的费用。

采办费用：包括采办服务费用和设备材料价格。采办服务费用是指为组织采购、供应、检验、保管和发放材料设备过程中所需要的各项费用。包括：采购费、仓储保管费（包括场地租赁、及设施等）、仓储损耗、检验试验费、仓储地到工地运输装卸费等；设备材料价格包括设备材料原价（或供应价格）、运杂费、运输损耗、运输保险，进口设备材料还包括海陆运输保险、各种清关费用及税金。

施工费用：按建设部2003颁发的206号文规定的建筑安装工程费用项目组成计取费用项目，即直接费、间接费、利润、税金，一般税金单列。

联动投料试车费用：是指联动投料试车承包商发生的各项费用。培训费用：是指承包商针对本项目装置系统，对业主操作及维护人员提供的培训而发生的费用，包括工艺、设备、电器、仪表、安全消防和环保的各专业的基础知识、原理、性能、流程、装置及设备的运行与维护操作手册。一般培训分理论与实践两个阶段。

临设动迁费用：包括临时设施费和项目动迁费。临时设施费包括项目整体使用的办公室、临时宿舍、仓库、预制加工厂、文化福利设施及规定范围内道路、水、电、管线等临时设施的搭建、维修、拆除或摊销费。项目动迁费包括总承包商和分包商施工队伍调遣费用

税金：包括城市建设维护费、教育附加费、营业税及当地规定的其他费用。

EPC项目总承包投标报价方法

EPC项目总承包投标报价，是对勘察设计、采办服务、工程施工及培训试车等全过程报价，按照计价方式的不同，分为两种基本的投标报价方式：一是定额系数报价法，二是成本加利润报价法。

定额系数报价法：是对EPC总承包项目投标的工程内容，按照招标文件要求的费用项目，在严格核对工程量及包含的风险内容的基础上，依据国家、地方、行业现行的预算定额及造价方面的有关文件规定，正常编制项目投标报价，并根据企业投标策略、成本水平、市场水平、投标报价经验、竞争对手情况等，测定报价调整系数，以此系数调整报价，最终确定项目投标报价的方法。

EPC总承包项目投标报价的编制：按照招标文件的要求及现场踏勘情况，首先弄清投标范围，复核招标文件要求的投标费用项目及其包括的工作内容，认真核对工程量，分析招标文件遗漏项目（或需要承包商考虑的项目）和风险项目，并将其分摊到招标文件规定的费用项目中，确定编标使用的预算定额计价依据及费用标准，按招标文件格式要求编制投标报价。

EPC总承包项目投标报价，主要费用项目的编制：

项目管理费用：根据招标文件要求内容或承包商认为包括的内容编制报价，没用统一的内容和计费标准，一般根据EPC项目实施规划大纲，按成本法计算报价。有经验的承包商可依据投资额的大小按其1%-5%确定报价。

勘察设计费：根据国家建设部2002年颁发的工程勘察设计收费标准有关规定报价。

工程设计报价=（工程设计收费基价*专业调整系数*工程复杂程度调整系数*附加调整系数+其他设计收费）*（1±浮动幅度值）

工程勘察报价，按照招标文件要求的范围内容，根据上述文件规定报价。采办服务费：是按照业主招标文件规定的服务内容进行报价，一般为采办设备材料价值的1%-3%。

工程施工费：按照招标文件报价要求，分专业或单位工程，按单项费用综合报价，严格审核工程量，计价依据可选定的国家地方行业现行的预算定额和配套的费用标准。计取单项费用时，应注意两个问题：一是检查单项费用项目中所包含的分部分项、措施费用、风险及承包商应该考虑的项目是否齐全；二是取费项目是否符合按招标文件要求，是否包括要求单列项目内容。

其他费用项目：依据EPC项目实施规划大纲，按拟投人员、材料、设备机具数量，计价采用选定预算定额人材机标准编制报价，其报价水平与工程施工费基本一致。

EPC总承包项目投标报价调整系数的确定。报价调整系数是投标企业决标时确定的报价调整系数。是在具体分析企业管理水平、项目成本水平、项目价格市场水平、业主的希望价位、评标办法、竞争激烈程度、材料物价趋势、投标报价经验、竞争对手等情况的基础上，根据企业的投标策略确定报价调整系数的高低。一般情况下，如果投标企业从占领市场必须中标为出发点，或企业任务不饱和，或市场竞争激烈，可采用低价调整系数；如果企业任务饱和，或有项目专用技术，或高技术高风险领域项目，或从参与投标角度出发，可采用高价调整系数。

成本加利润报价法。根据投标项目工程规模、性质、工期、技术复杂程度等基本情况，通过对投标企业拟投入的劳动力、机械设备、材料进行分析，结合企业的施工定额（参考预算定额）、已完类似工程的有关资料和投标工程的特点，按照企业的实际工资水平、市场材料设备价格水平、机械费用核算办法、管理费水平、成本核算办法及项目所在地人员工资、设备租赁、地材市场情况，预测投标工程成本，再选取适当的利润率以确定投标报价。

投标工程成本的编制内容。投标工程成本按工作内容分为：设计成本、采办成本、施工成本及其他成本。按成本项目分为EPC工程项目的直接成本、间接成本和其它成本。直接成本包括建设工程所需的人工费、材料费及机械使用费。间接成本包括现场管理费、上级管理费、财务费用等。其它成本包括税金、投标费用、保险费用、贷款利息、职工福利基金、养老基金、医疗保险基金、住房公积金等。这些费用在实际工程投标中要分摊到各个单项工程中。另外，有些费用如保险金、临时设施（包括施工便道、便桥、临时通信、临时生活用水、临时驻地建设、业主及监理工程师的费用等等）有的在投标工程量清单中单列，可作为单独一项进行报价，有的没有单列，要将这些费用分摊到各项工程中去。

投标工程的利润的确定。在市场竞争条件下，承包商企业要想通过工程投标中标，必须在综合分析内部外部因素的基础上，确定对自己有利的投标工程利润水平，需考虑因素如下：要分析竞争对手任务情况，如果对手任务不足，可采取低报价，保本投标，相反则可采取高价投标。要分析本企业目前的状况及市场开发情况，如果目前任务比较充足，或者本企业具有较其它单位无法比拟的优势，如技术特长、专业优势和特殊机械设备等，利润率可确定的高一点，如果企业想开拓投标工程所在地的工程建设市场，面对地区保护、行业保护比较严重的现实，要想提高投标竞争力，可取低利润率或不取。根据工程特点，对那些工程技术简单、施工难度小、管理难度和投入也较小，同时工程量又比较大的项目，可降低利润率，利用本企业熟练的施工和高产量来取得利润；对那些技术复杂、施工难度大、管理难度和投入也比较大的项目，可提高利润率。对亚行、世行贷款建设的工程项目，大都是低标中标原则，只有低报价才有中标的可能，在投标时应确定低利润率，要结合本企业的在建或已完同类工程，确定利润率。

EPC项目总承包投标报价编制策略及技巧

EPC项目总承包投标报价，在实质性响应招标文件的前提下，为企业在中标后，提高项目利润水平，减少项目经营风险，一般在投标报价编制中，采用如下策略及技巧： 不平衡报价。在总报价水平确定的基础上，采用不平衡报价。根据研究招标文件，进行判断分析，利用投标期和施工期工程量的变化趋势等因素，适当调整某些项目的单价来获取较多的利润。在充分核对工程量的基础上，可按工程量变化趋势调整单价，即对那些在工程施工过程中，预计工程量要增加的项目调高单价，相反应降低单价。对计日工单价和仅有项目而没有工程数量的，可调高其单价。对于在投标过程中，业主有意向变更的项目，可根据变更的增减来调整单价。

早收款报价。根据招标文件付款条件和工程进度计划安排，对前期付款项目和能够先施工项目，在不影响报价结构合理性的情况下，可调高此部分项目单价，如工程前期的动迁费、临时设施费、开工证件费用、设计费用等，先开工的基础项目、三通一平项目等。工程项目能够尽早收款，可以减少项目经营风险和资金风险，保障项目的顺利实施。

10.建设工程总承包承包项目管理术语 篇十

31竣工试验tests on completion 工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同规定应由承包商负责进行的试验。32竣工后试验tests after completion 工程被业主接收后，按合同规定应由业主负责组织进行的试验。33试运行 commissioning 根据合同规定，在工程完成竣工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。

34项目综合管理 project integration management 保证项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要的过程。它主要涉及项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制的管理。

项目范围管理 project scope management 保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。

项目进度管理 project schedule management 项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。

项目进度控制 project schedule control 根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。

项目费用管理 project cost management 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。

估算 estimating 估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。

预算 budgeting 预算是指把批准的控制估算分配到记帐码或单个活动或工作包上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用（基准）计划。

项目费用控制project cost control 根据预算费用（基准）计划，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用（基准）计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。

项目质量计划 project quality plan 是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。

项目质量保证 project quality assurance 是质量管理的一部分。定期评价总体项目绩效，以提供项目相关质量标准能得到满足的信心和保证。

项目质量控制 project quality control 是质量管理的一部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。

项目资源管理Project resources management 确定项目所需的资源并对资源的供应配置进行适当的控制，以保证实现项目目标的需要。46 项目人力资源管理 project human resource management 项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。

项目团队开发 project team development 加强和提高参加项目的人员的个人能力和项目部的整体能力，以提高项目的运作水平，提高项目绩效。48 项目沟通管理project communications management

保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。

项目信息管理project information management

是项目沟通管理的一部分。它包括对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。

项目风险管理 project risk management 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。

项目安全管理 project safety management 对项目实施全过程的安全因素进行管理。它包括：制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。

项目职业健康管理 project occupational health management 对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。它包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。

项目环境保护管理 project environmental protection management 在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。

施工现场管理 site management for construction 对项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。55 项目合同管理 project contract administration

对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。56 工程总承包合同 lump-sum contract 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。

采购合同 procurement contract 工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。58 分包合同 subcontract 工程总承包商与分包商签订的合同。59 工期 time for completion 指合同中规定的，自开工日期算起，至工程竣工（连同按合同规定批准的任何延长期）的全部时间。

缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同规定业主有权通知工程存在缺陷的期限（包括按合同规定批准的任何延长期）。

考核验收 examination and acceptance 按合同规定进行的生产考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。