项目管理模式分析

项目管理模式分析（精选9篇）

1.项目管理模式分析 篇一

摘要：家族企业在中国历史上的存在是漫长而又短暂的。从古三皇五帝时期算起直到清朝结束，上至皇亲贵族的世袭下至商贾平民的继承，但是中国有句古话叫“富不过三代”，形象的认证了所谓的“打江山不易守江山更不易”。同样在日本历史上，像松下、索尼、丰田等优秀的企业有着几十甚至上百年的历史。文章通过分析松下电器――松下幸之助家族企业归纳总结日本家族企业能够长久存在并屹立不倒的成功模式，并期望对中国家族企业可以引以为鉴。

关键词：松下电器；管理模式；浅谈优势与劣势；中国家族企业；存在问题；发展建议

松下电器是松下幸之助于1918年在日本大阪创立，至今已有约百年的历史。松下电器公司的发展是使松下幸之助的私人股份比例不断下降和稀释的过程。幸之助使松下电器公司社会化，其通过发行股票和债券向社会及内部员工散其股份，向公益事业投资，强调企业的社会责任。松下电器是以松下幸之助为首的家族企业，其采取人本管理模式。松下幸之助认为，企业是人的事业，任何经营和管理都不能离开人，因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。松下认为“人类是万物之王，他顺应了生成、发展这一法则，并被授予了自身及同万物共同生活无限地发展下去的权能和责任”。他的这句话并不是说明人类于世间万物都是主宰的位置，而是人类因为顺应天时，顺应生活的本质而牵引带动其他事物的发展而成为万物的主要作用人。因此，万事万物中人的作用是要承担起相应的责任与职责。

因此，松下在其公司治理中，以员工为中心，强调员工在组织中的作用及责任，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作热情而开展的人员管理与开发，以确保组织更有活力。松下公司的信条是“员工和睦相处共同协力才是进步和发展的基根本，全体员工应本着至诚、团结一致、为社会尽力”的原则为公司服务，为社会服务。

同时，在松下电器公司里，也存在着温情的管理模式，这种管理模式下创造出的公司氛围是温馨和睦的。松下幸之助认为企业只有树立正确的管理理念才能使企业扎根于世界。松下幸之助认为，人是社会人而不是单个个体，企业的使命是承担起社会的责任和使命的，而企业经营所获得的利润是确保企业存在的前提条件而不是最终目标。

松下幸之助认为如果把人才按照百分制进行打分的话，松下认为100分的人才固然最优秀，但是70分的人才却有更多的发展空间和创造潜力。因为70分的人会注重于全面提升自己，企业在安排岗位时也会扬长避短，这样他们之间就会形成“互补”状态。而对100分的人来说，当以为自己已经足够优秀时，就会很少注重别人的意见和建议，这样，在平时的工作中就会使工作效率很大一部分折扣，而对70分的人来说，30分的空余既是他们的成长空间，也是企业可以培养他们的空间。要想员工忠心地为企业工作，首先要使员工认同企业文化与企业的经营理念，要让员工在自己有限的权利范围内可以自由发挥。因此，松下幸之助提出七点建议用以培养人才：懂得并强烈感受到人才培育的重要性、尊重人类的基本信念、确定企业经营理念和使命感、教育员工、企业必须获利、致力于改善劳动条件和员工福利、让员工拥有梦想、以正确的人生观为基础。

松下幸之助在财务管理方向有很大的创新，松下公司与其他日本企业一样都很注重公司管理，包括财务管理、财务预算管理以及资金流动管理及风险控制。在公司全面预算管理过程中，企业财务岗位的重要人员由家族成员担任，如财务总监等，其余次要岗位不断由外来优秀的财务人员担任。在企业的资金管理方面，企业极其重视资金的利用率、流动性、流动周期、传递效率，简化支付流程、注重银行账户现金管理、严格划分财务管理职能。在财务信息管理方面，松下几乎每月都对部门上月财务数据进行收集、汇总及分析、评价并与向上部门沟通，并且松下财团设有由家族企业总部检查部的专员组成的检查专员，检查包括企业运营和经营在内的公司情况。松下公司在财务管理上注重实事求是，注重用数字说话，用事实进行分析。

松下电器公司具有以下三个优势：使企业的人才成本降低，家族企业的成员源于血缘关系，对彼此都有一定的信赖程度，不用花大量的财力、物力与精力培养企业员工之间的信任度。家族企业的权力比较高度集中，管理结构较为灵活。松下电器企业的的权力比较集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以随时根据变化万千的市场做出快速的反应。当今社会是一个变革与进步的社会，因此松下电器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出决策。家族企业的向心力比较强。对于家族企业来说，家族内部员工的联系来源于血缘关系，中国有句古话叫做“血浓于水”，因此家族企业的凝聚力比较强。虽然每个家族成员的单个力量比较小，但是当所有成员的力量汇于一处时，这股力量是不可以小觑的。

但是事物都具有两面性，松下家族的劣势在于：家族企业虽然权力比较集中，但是长久下去会对企业外界人才发生排斥，可能会降低来自外部员工的忠诚度，而且权力长期集中于一人或者少数人手里，当管理者独自做决定时可能会引起其他内部成员的不满，“水能载舟，亦能覆舟”，长久下去不仅会破坏家族内部团结而且会影响企业运行效率。但家族内部出现矛盾时，受影响的不仅仅是家族内部人员，因为一些连带关系会使企业内部的内聚力受到影响，会使公司的的管理、运营及决策均受到影响，因此对于企业家族来说家族内部关系的稳定的维持是很重要的。松下电器以“家”文化当作公司的主流文化，因此家族长子就成为了企业授位继承人的选择，松下会把继承人从小按照松下的管理模式进行培养，这样就造成了每一代企业主都缺乏多元化的管理经验，对企业的管理很难创新，这样对企业的发展是不利的。“物竞天择，适者生存”这既是大自然的生长规律，同时也适用于一个企业甚至是家族的发展原则。

在日本，家族企业是一直都存在的，但是对于中国来说，虽然从改革开放以来家族企业如雨后春笋般呈几何级数增长，可是中国家族企业80%是中小型私人企业，企业的主要控制权掌握在组长手里，很多重要岗位都是由家族内部人员担任的，或许是因为中日两国对“家”文化的定义不同，日本推崇的把家人当作利益共同体；而从中国的历史上，我们不难看到为了争夺上位，不惜兄弟手足之间相残的案例，因为中国可以把家分为很多的等级，中国家族的管理可以等同于一个企业的管理。以荣氏家族为例：荣氏家族有力地认证了中国的古语“富不过三代”，荣氏家族是以为荣毅仁代表的中华民族资本家族。毛泽东曾这样评价说：“荣家是中华民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”

荣家家祖家境贫寒，因此荣家长子与次子在很小时就被迫离开学堂不到外创业谋求发展，20世纪初期，荣家兄弟成立了一家面粉厂，8年之后已经成为当时首屈一指的资产家，直到1949年上海出现严重的通货膨胀，经济出现严重下滑趋势，许多内地企业家逐渐把资产转移到海外，使留在内地的荣氏企业元气大伤，1954年荣氏率先提出将产业实行公私合营得以渡过难关。1979年荣氏创立中信，荣氏家族的风头无能比。直至2008年金融海啸给中信带来前所未有的危机，不得已的情况下向母公司求助。2009年，香港警务处商业罪案调查科搜查中信泰富的公司总部，调查公司在2008年投资外汇巨亏的事件，同年荣智健宣布辞职。证监会表示，中信股份前主席荣智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠杆式外汇合约投资巨额亏损，披露虚假或具误导性的财务状况资料。证监会宣布，将通过原讼法庭颁发恢复原状或赔偿令，以令4500名投资者得以恢复原状或获赔偿损失，投资者当时的购总额约19亿元（港元）。至此，荣氏家族已不复当年盛景。

中国家族企业存在的问题：家族企业产权结构单一，企业发展受到限制，企业融资过程就是稀释家族产业产权的过程，因此为了家族控制企业的绝大部分权力，族长很少愿意通过“散权”方式来获得融资从而阻碍了企业的发展与扩张。中国家族企业“走后门”的观念比较严重，有的企业为了所谓的“情谊”而流失了大量的优秀人才，并且企业内部“裙带关系”比较错综复杂，这对企业的发展与管理是不利的。企业管理者缺乏全局的战略意识，“子承父业”的制度使企业领导者越来越年轻化，经历了企业的运作及发展历程比较少，不能顾全大局，以长远的眼光看待问题，所以在老一辈人把企业交给新一代人要注重培养并辅佐他们，当其能独挡一面时再放手。中国家族企业对财务预算、财务风险及资金管理三方面控制的较为薄弱，中国家族企业领导者为了更好的思考企业的发展及战略目标，常把企业财务预算交由部门执行监管，浪费了大量的财力与物力，并且中国的企业的资金很少自给自足，同时又不愿意承担融资所带来的散权的风险，因此阻碍了企业成长的发展脚步。在财务信息管理方面，很多中国家族企业主并不能看懂财务知识，很多财务数据都交由他公司或其他家族成员处理，这样反馈回来的数据的可用性及有效性就会大打折扣，企业的关键信息也会存在泄露的隐患。

对中国家族企业发展的建议： 对企业主的要求：企业的管理要求灵活并且根据企业的发展情况能快速做出反应的，中国的市场是变化万千的，这就要求中国家族企业的管理能够随时跟得上市场的变化才不会被市场淘汰。因此对中国家族企业来说，完全照搬国外家族企业的管理模式是不可行的，一味用传统管理模式也是行不通的。企业主把握纵观全局的能力固然重要，但是对于企业命脉的部门如财务部门，还是企业主自己经手或是由值得信任的人掌控，才能使企业主的地位无虞，企业的财务数据是反映了一个企业的管理及运营情况最直接的依据。

对家族的要求：对于家族来说不仅要只注重培养家族内部的人才，还要注重引荐外来人才、优秀的管理模式及经验；对于一个企业来说，要建立公平公正的用人标准以及合理的人才选拔模式，缩小家族内部人员及外部人员的差距，要合理地吸收外部优秀人才，对于任何一个企业来说固步自封只会自取灭亡。企业主不仅要注重自身利益的发展，更要注重家族与企业的长久发展，家族与企业是相辅相成不可拆分的，家族离不开企业，企业也离不开家族，因此企业主要紧紧关注家族与企业之间的长久联系。

对选择继承人的要求：对于一个家族企业来说，从家族内部选择下一代企业主很重要，企业主的选择不仅与家族息息相关而且与企业的发展也是密不可分的，因此就需要上一代的企业主采取合理的制度和考核方式来筛选，还要对其余的候选者给与合理的安排和抚慰，也可以通过选择职业经理人来辅助下一代领导人管理企业。”攘外必先安内“，家族内部关系稳定和谐，才能全心全意地为其出谋划策。

家族于与企业是构成家族企业两大不可或缺的因素，保证家族的扩大之外还要注重企业的长久发展。随着创业时代的来临，会出现越来越多的家族式企业，这就要企业主们更加快速地学习国外家族企业管理，例如日本的松下电器，美国的通用电气等。财务是企业的命脉，人才资源是企业的保障，企业主的管理模式是企业运行的基本框架，因此作为兴起的中国式家族企业应该注重这三方面的共同成长。

2.项目管理模式分析 篇二

随着我国国民经济的快速发展,社会各项分工更加明确和专业。我国正处于计划经济向市场经济全面转轨的重要时期,有必要从国外引进一些先进的科学技术和管理方法,工程项目监理就是其中的一种。我国通信工程建设的社会化、规范化和专业化离不开工程监理的良好运行。通信工程项目监理是通信工程发展到较高程度的必然趋势,对业主这一投资者来说,要组成较为完善的建设班底,光靠业主一方已不可能,这一点不仅体现在人力上,也体现在财力和物力等诸多方面。在这一情形下,工程项目管理公司应运而生,为大工程的业主提供了途径。对于通信工程项目管理和监理而言,如何确定通信工程项目管理工作的内容、范围、作用和地位等也成了监理业如何继续发展下去的重要问题。通信工程项目管理与项目监理之间到底存在何种关系,工程监理企业如果要转型朝着项目管理方向发展,又该做好哪些准备,这些都是通信工程项目管理和监理模式研究的重要内容。

1 通信工程项目特征

1.1 通信工程内容复杂、范围广泛

单个通信工程项目所涉及的内容非常的复杂多样,包括的领域也非常广泛,城市中有街道、住宅等;野外作业甚至有河流山川、森林草原等。

1.2 通信工程实施时气候变化多样

气象条件常常会对工程能否顺利施工有重要影响,四季中的特殊天气尤其要重视,夏季的高温和暴雨天气,冬季的严寒和冰冻天气等。

1.3 通信工程施工流动性大

通信工程施工时流动性大,短时间内会流动到几个区域,人员也比较分散,这些都增加了工程管理的难度。由于通信工程项目施工环境的复杂性,也决定着施工时涉及的交流对象多样,可能会涉及政府结构人员、企业人员、城市居民、乡村村民等,交流对象涉及各个阶层,个人素质也千差万别,能否顺利地交流和沟通决定着工程项目是否能顺利进行。

1.4 通信工程施工风险性大

由于通信工程项目施工环境复杂甚至恶劣,施工中的风险性也比较高,例如:高空作业、道路上材料的运输等。另外,通信工程常常具有紧迫性这也增加了施工的难度。

2 通信工程项目组织形式

项目工程内容复杂化、施工要求高标准、单项工程小型化、微利化、多样化。通信工程项目呈现出的新变化,使传统的项目管理模式已经难以满足新形势下的需求,新的项目管理模式应运而生,项目经理责任制是当前最有效的管理模式。

2.1 项目经理责任制具体组织形式

项目经理责任制是以项目经理为首组成的工程小团队,向上接受工程处长的领导和监督,并接受处长提供的资源,向下领导团队成员独立完成项目目标,行使市场经营。通常项目经理下设置施工主管、技术主管、财务主管和后勤主管,各自领导底下员工负责相应事务。传统的工程处长责任制由于管理的集中化常常导致不能及时应对市场的变化,作出灵活、正确的决策,而项目经理责任制把管理权力分散给各项目经理可有效解决上述问题。

2.2 通信工程项目管理流程

首先要明确项目工程的管理目标,目标要细化具体、可操作性强;其次要依据项目过程划分为若干个工作包;然后确定合适的项目施工进度,确定各个工作包完成计划内容的具体时间;最后具体施工时严格控制施工进度。

3 加强通信工程项目管理的措施

3.1 明确工程项目经理职责

项目工程经理是项目的负责人,因此明确其职责非常重要,主要包括以下几个方面:一是及时与上级沟通,接受上级的领导,认真执行各项管理事务;二是有序组织项目的实施,顺利达成项目管理目标;三是科学管理安排本项目员工工作,合理制订考核方案,奖惩分明;四是及时了解市场行情,努力扩张市场规模。

3.2 提升工程项目经理素质

3.2.1 具有丰富的专业知识和实践经验

项目经理作为项目的第一负责人,首先必须具有足够的专业知识和丰富的实践经验。由于通信工程工作属性比较复杂、专业性较强,作为项目经理必须要精通专业技术知识,才能根据岗位需要、知人善任,把合适的员工安排在合适的岗位上。另外,由于项目施工的复杂性,常常需要根据临时出现的情况,及时调整工作进度与安排,这就需要项目经理具有丰富的施工经验,可以随机应变,能够及时、准确地解决问题。

3.2.2 具有良好的沟通和调控能力

由于通信工程项目施工环境的复杂性,也决定着施工时涉及的交流对象多样化,可能会涉及到各个阶层,个人素质也参差不齐,能否顺利地交流和沟通决定着工程项目是否能顺利进行。作为项目经理要有良好地沟通和调控能力,才能正确处理好与员工和其他接触的人的关系,营造出和谐的施工氛围,保障工程项目顺利高效地进行。

4 结语

通信工程项目有序组织是项目管理顺利进行的前提和保障,随着市场经济体制的变革,市场竞争日益激烈,传统的管理模式已经不能满足需求,项目经理责任制是当前最有效的管理模式。而项目经理是项目管理得以顺利进行的关键,因此加强通信工程项目管理措施关键在于明确工程项目经理职责和提升项目经理的个人素质。

摘要：通信工程项目有序组织是项目管理顺利进行的前提和保障,项目经理责任制是当前最有效的管理模式。本文首先分析了通信管理项目的特征,接着介绍了项目的组织形式,并提出了加强项目管理的措施,以期对通信工程项目管理模式提供指导。

关键词：通信工程,项目管理,管理模式,项目经理

参考文献

3.建筑项目工程成本管理模式分析 篇三

关键词：建筑工程；成本管理；模式

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）26-0070-02

建筑工程项目成本管理是针对一个过程而言的，有固定的开始和结束的时间，是对工程项目整个过程中所发生成本费用的支出控制，是对建筑工程投标、施工、交付使用过程中，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等系列的科学管理工作，这项综合性的管理工作是以降低成本为宗旨的。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。

1 目前建筑工程成本管理模式存在的问题

1.1 成本管理得不到足够的落实

建筑工程成本管理过程中，虽然公司领导层对其重要性很清楚，但是在具体实施的时候却未能采用科学的手段对管理职能有一个明确的划分，对于成本控制整个过程中的具体细节也不能得到明确，往往出现问题找不到合适的人解决，公司的制度也是一变再变，从公司级到项目部，到其下属的其他小部门，没有一个明确可以遵守的原则。在项目成本管理中，公司级、项目部责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际工作中经常是做了后算或边做边算。项目部配有的预结算人员责任得不到落实，导致工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。

1.2 成本管理人员的素质问题

许多建筑施工单位在选择成本管理人员的时候往往只考虑到其是否有施工管理和组织经验，而忽略了最为重要的成本管理能力，许多参与建筑工程成本管理的人员虽然有些工程经验，但其文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识水平的大学生经验又不足，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。

1.3 材料浪费严重

材料费占建筑工程工程造价总额的50%以上，也是建筑工程成本管理的关键内容，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的利益。某些建筑工程从领料到用料没有严格执行的制度。从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型工具的借出和返还没有严格的约束，丢失严重；下料过程没有严格的控制，超出预算；贵重材料管理不善，导致丢失或损耗严重；选材不对使材料变废料而闲置。这些问题归根起来无非是材料监督不健全和职能划分不明确导致的，发生问题后，没有明确的责任人，成本管理人员相互推脱问题时有发生。

1.4 项目运作过程中重实施轻计划

项目成本控制管理方式很多，但首先要做到心中有本帐，这本账从哪里来，就是要靠算出来，也就是所谓的计划。例如施工前得做好工程的估算，就是在未开工前根据预算总金额。必须依据材料计划并对照市场材料价格估算出材料所需费用，还有加工费、临时设施、工机具费、办公用品及生活设施费、上缴利税等，对每一项做一个较详细的估算。把估算出的总金额与预算总金额进行对照，有了这本账对今后的工程实施和成本控制有很大的帮助。

此外，部分工程项目成本核算机构形同虚设，在施工过程中未将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，这项对建筑工程项目成本管理十分重要的机构，未起到它本身的作用。

2 建筑工程成本管理模式的分析

2.1 管理的对象

建筑工程成本管理根据管理对象可分为：实体工程成本与非实体工程成本。前者主要包括材料成本和分包成本，后者主要包括含辅材及小型工机具的人工费成本、周转料成本、机械费成本、水电费成本、现场管理费成本、冬雨季施工措施费成本、临时设施费成本以及夜间施工成本等，如表1所示。

表中的材料费又可分为结构材料和装修材料两个方面的内容，其中结构材料包括钢筋、混凝土、钢筋连接套筒、预埋件、止水带等。装修材料又可分为水泥、砂子、砌块、涂料、面砖等。

2.2 项目管理过程及职能划分

2.2.1 管理过程

建筑工程成本管理过程主要包括：工程量计算→施工招标→开标评标→签约→合同履行→过程结算→最终结算→支付工程款→工程监督等过程。

工程量计算是成本控制的源头，是在工程开工前，有建筑工程项目成本管理人员依照工程图纸和对实际工程情况的分析而完成的整体项目成本控制计划，该计划要经过公司项目经理和项目成本控制部的审核，最后由总经理签署并下发到各个部门执行。

施工招标和开标、评标是后期签约工作的铺垫，这个过程针对公司统一按照招标采购的所有材料、设备、分包、劳务等内容依据已经成形的施工成本控制计划，结合实际工程情况（包括工程质量和进度等内容）将工程招标采购计划上报到公司的招标采购部门，由其组织招标的实施，并将结果申报公司总经理，总经理签署后下发到项目部中，并与中标单位签订施工合同。合同的主要内容及条款要经过公司招标采购部的审核，经其同意后方可与中标单位签订施工或采购合同。

合同履行的过程实际上也是施工和结算的过程。公司成本控制室根据合同内的条款和施工成本控制计划，按照规定的结算方式实施每月结算和最终结算，每次结算的结果都要通过项目经理和公司成本控制部门的审核和签署后通知财务部和项目成本控制室作为资金支出或付款的依据。财务室做出的月付款计划必须得到项目经理的同意和公司财务部的审核才能实施。

2.2.2 职能划分

建筑工程成本管理中，明确各个部门的只能是工作中的重中之重，根据工作职能将成本管理工作分为：公司级成本管理部门和项目级成本管理部门。其中前者包括：公司总经理、招标采购部、成本控制部、财务部。后者主要包括：项目经理、成本控制室、财务室。将公司级成本控制部分成各个小组，按照各小组的职能划分为：劳务控制小组、分包控制小组、材料设备控制小组、其它费用控制小组。

2.3 建立以项目经理部为核心的成本管理体制

在建筑工程成本管理的过程中，根据施工项目的实际情况，建立以项目经理部为核心的成本管理体制，由其监管施工的整个过程。项目经理部负责对建筑工程进行成本管理，成本管理的主体包括项目成本管理的全体成员和施工组织的全体。这种体制必须将各部门和员工的工作职责和权限明确界定，将成本管理的责任层层落实，同时赋予各个管理主体相应的权利，来激励其努力完成成本限额，最终实现总的控制目标。在这个过程当中，应当遵循民主集中制、标准化和规范化原则，建立责、权、利相结合的成本管理模式和体制，以约束各部门主体的行为；并防止推诱现象的发生，从而使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。

2.4 做好工程竣工结算阶段的成本控制

作为建筑企业来讲，财务部门必须负责核算项目的完全成本，在项目结束时，编制项目投资效益报告，将项目的实际成本与目标成本进行比较分析，找出成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。项目公司对投资效益报告提出反馈意见，公司领导层研究项目投资效益报告，确定项目考核兑现方案，依此可以鼓励大家加强成本管理的意识。成本管理涉及领域多，管理环节复杂，通过信息化手段将投资测算一合同预算一合同费用一合同结算等业务集成在一起，进行预算控制、全程预警、汇总分析;并通过多个项目积累，形成企业成本管理知识库，再通过配套的成本管理优化措施，不断提升企业成本管理能力。

3 结 语

一个合格的企业，必须有适应企业自身发展的机制。对建筑工程而言，建立成本管理体制不仅仅关系到企业自身的利益，对工程质量和人民的生命和财产安全也是重要的保障。这个成本管理模式必须涉及到整个工程的方方面面，成本管理模式的正确与否和运行程度，对建筑企业发展也是至关重要的。

参考文献：

[1] 冯永清.浅谈施工项目成本管理[J].山西建筑,2007,(11).

4.项目管理模式分析 篇四

1.承接企业战略与执行力的核心战略管理工具。以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁,将企业愿景和中长期战略规划具体化、数量化为经营计划和预算目标,通过目标和经营责任的全方位、逐层级分解落实,确立各级预算责任主体的努力方向和行动标杆,引导各级组织及全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。

2.战略实施保障工具。通过构建系统高效的全面预算管理体系,完善战略目标传导、分解机制和资源整合、配置体制,实现既定目标在企业内部各条线与层级的有效落地和贯彻实施。通过完善以价值为导向的经营业绩考评体系,发挥绩效考评的引导功能和激励约束机制,促进企业专注于价值创造,着眼于可持续发展,保障既定战略目标的达成。

3.经营过程管理工具。通过制定并追踪经营计划和预算、强化生产经营分析、实施关键业绩指标过程预警、结合 ERP 进行预算实时分类控制、完善预算执行问责机制等方法,从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程,及时进行预实偏差剖析和运行状况诊断,为经营决策提供有力支撑,提高经营管理活动的预见性和把控能力。

4.资源协同整合工具。基于全面预算管理内在的统筹协调功能,以战略导向和业务计划为出发点,通过统一的预算管理平台,实现企业内部成本费用、投资、资金、人力、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调,建立面向客户的前后台联动、上下级互动机制,将专业管理与预算管理紧密结合,实现职能衔接与流程贯通,提高有限资源的配置效率和使用效益。

二、全面预算管理目标模式

W集团全面预算管理的目标模式是:统一搭建以企业价值管理为核心,以“战略规划—预算制定—执行控制—业绩分析—绩效考评”为内容的全过程闭环数字化管理体系。

1.企业战略是全面预算管理的前提。缺乏发展战略的有效指引,预算极易陷入“数字游戏”的误区。通过全面预算实现对企业战略的具体化和数字化,树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念,充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。

2.科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。编制全面预算的过程,是一个立足当前、谋划未来的过程;是一个精细管理、科学运营的过程;是一个明晰策略、配置资源的过程,也是一个落实责任、强化执行的过程。它是全面预算管理得以推行并有效运转的基础。

3.预算执行管控是全面预算管理的关键。通过落实预算执行控制的责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节,理顺预算执行控制的操作流程,实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。

4.绩效考评是全面预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明高效的业绩考评体系,完善组织和员工绩效评价与激励制度,建立严格有效的考核执行机制,发挥业绩考评明晰导向、保障执行以及过程激励的作用。

三、全面预算管理组织机构

健全的组织保障是全面预算管理职能得以有效发挥的重要前提。经过探索和实践,W集团确立了集团、省、地市公司三级全面预算管理体制,明确了各级预算管理组织机构及其职责,完善了预算组织工作方式和运作机制,确保通过全面预算管理平台实现全集团预算资源的统筹调配。

1.“纵横结合”的预算管理组织架构。纵向设置了集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构,负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实;横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台,贯穿前后台各专业线管理职能,实现对资源的“一点牵头、统筹调配”。

2.全面预算管理机构设置及职责界定。集团全面预算管理委员会是集团公司预算管理的最高权力机构,行使预算管理决策权和监督权,成员由集团领导班子构成,总裁亲自挂帅。分支机构全面预算管理委员会负责本级机构预算管理工作,由“一把手”担任主任。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的常设办事机构,负责预算管理日常工作,组织经营计划及预算制定,统筹配置各类预算资源,跟踪预算执行状况,提交生产经营分析报告,实施经营业绩考核。办公室主任由公司CFO担任。办公室下设经营、投资、财务、人力、采购等若干预算工作组和生产经营分析工作组,由相关专业部门领导及核心预算管理工作人员组成并保持相对稳定,负责处理相关专业预算事宜,进行各板块协调运作。

3.运作机制。(1)议事规则。全面预算管理办公室主任定期召集预算管理例行办公会,分析、通报、研讨预算管理有关问题,对于重大、突发或临时性预算事项,需预算管理办公室两个及以上工作组商议的,由相关工作组提议预算办公室召集临时会议。(2)统一平台。各预算工作组在全面预算管理办公室的统一协调下,统筹配置资源,确保集团整体利益最大化。

四、全面预算管理核心环节及其特点

(一)全面预算制定

1.经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。经营计划是预算编制的先导和基础;预算是经营计划的量化体现;保障计划是经营计划的有效支撑并引导预算资源的合理配置,着力解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔接、相辅相成,必须协调好相互间的关系。

2.经营计划及预算质询机制。经营计划的可行性和预算的合理性是经营目标达成的基础和前提。为确保下属机构经营策略与公司战略及目标任务有机契合,并与预算资源有效匹配,W集团建立了自上而下的经营计划及预算质询机制。全面预算管理委员会专门组织经营计划及预算质询会,由上级领导班子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询,其他机构班子成员全程参与,共同分析内外形势,沟通经营策略,就计划任务和预算目标达成共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全面预算模式得以切实贯彻,同时领导亲自质询、机构广泛参与保障了计划预算的严肃性、公允性和透明度。

3.“两下一上”的预算编制流程。为提高全面预算编制效率,优化目标确定机制,W集团实行“两下一上”预算编制流程。即:集团通过多维度对标分析测算,提出各分公司预算目标指导区间,设置高、中、低档目标方案,匹配不同的预算资源配置方案,配套不同的绩效考核基准值及计分规则,引导分公司结合自身实际合理确定预算目标,鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益;分公司参照集团目标指导区间,结合当地经营环境、自身优劣势和经营计划策略,进行目标方案选择,提出预算目标草案上报集团审批;集团进行整体评估与平衡后,将审核通过的最终预算方案批复分公司执行。该预算编制流程较为有效地避免了总分公司在预算目标确定上的博弈与讨价还价。

4.多维度对标分析与测算。为提高预算目标确定的科学性与合理性,推行多维度对标分析机制。一是面向内部,开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比公司等多方面的综合分析和对标测算,深入分析业务目标可行性并匹配相应的资源。二是面向市场,开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析,有针对性地提出经营策略和应对预案,提高预算目标的合理性。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作,将成本定额成果应用于资源配置决策过程,提高预算的科学性和精益化水平。

(二)预算执行分析与控制

1.实行月度生产经营分析制度,建立关键业绩指标预警机制。通过月度生产经营分析会议及经营情况通报,及时进行生产经营情况跟踪分析与总结,对比预实偏差,进行关键业绩指标实时预警,深入剖析偏差成因,适时调整经营策略,采取行之有效的解决方案,有针对性地实施纠偏调整,确保实际执行不偏离预定轨道。

2.强化预算执行保障机制。一是建立过程指导机制。强化预算执行过程管控,集团对预算执行问题比较突出的分公司进行重点指导与跟踪,帮促查找原因、解决问题。二是建立动态资源调配机制。集团逐月分析各分公司预算执行进度,建立预算资源动态调配机制,强化总部控制力,确保整体目标的达成。

3.建立清晰的前后台关系与联动机制。发挥全面预算统筹协调作用,前台面向市场、面向客户,明晰营销和产品策略,明确收入保障支撑要求;后台强化资源协同与管理协同,为前台提供全方位的支撑保障。通过全面预算,建立面向市场的前后台联动机制,将集团的管理重点集中到以全面预算为依托的生产经营主线上来。

(三)经营业绩考核评价

1.“三结合”经营业绩考评制度。W集团考评制度的核心内容概括为“业绩指标考核与综合绩效评价相统一、考评与任期考评相结合、考评结果与奖惩机制相挂钩”的“三结合模式”。一是基于确保预算目标达成和引入横向竞争机制的考虑,建立了目标考核与绩效评价相结合的经营业绩管理模式。通过预算目标考核提高经营业绩保障能力,确保既定战略目标达成,同时,引入综合绩效评价机制,通过财务状况、市场拓展、资源利用效率等方面的指标对分公司综合绩效进行多维度评价,发挥绩效评价的评判、引导和诊断功能,促进分公司形成自我加压、相互赶超的内在竞争机制。二是基于兼顾短期目标与长远利益,引导企业可持续发展的考虑,建立了考评与任期考评相结合的考核评价模式。结合任期考核,实行部分绩效奖金延期支付,避免分公司在竞争压力下,片面追求当期利益的短期行为。三是基于“数字说话、业绩至上”的经营理念和“业绩上、薪酬上,业绩下、薪酬下”的收入分配观,建立了考评结果与奖惩机制相挂钩的激励约束模式。将经营业绩考评结果与分公司班子成员风险年薪的兑现和分公司整体人工成本的核定清算紧密挂钩,保障收入分配的业绩导向和责权利的统一。

2.强化正向引导和激励机制。采取“综合业绩考评+专项激励”的模式,完善经营业绩管理体系。围绕“创新发展”主题,突出价值导向和现金流管理,发挥专项奖励办法的正向激励作用,建立创新发展奖励、价值贡献奖励、资产经营专项奖励等激励制度,促进业绩目标实现和经营管理水平提升。

5.项目管理模式分析 篇五

摘要:高校班级管理是一个比较特殊的管理学范畴，既有着学校里理想式的管理理念，又有着管理成年学生的管理手段。笔者经常感悟：学习就是社会的一个缩影。在班级的管理过程中，人们逐渐发现，用管理企业的理念、思路和方法来进行高校班级的管理，可以使学校、教师和学生三方获益颇多。在本篇文章中，作者结合自己多年从事高校班级管理的经验和感悟，对高校班级的企业化管理模式进行阐述，希望能够对我国的高等教育管理中，加强班级管理的育人方式起到抛砖引玉的效果。

关键词:企业化;管理;高校班级;理念

说到高校班级，其本身与中学甚至小学的班级是一个完全不同的概念。在中小学，学生们基本以学习生活为主，很少有课余的时间和精力来进行其他的一些社团或者社会活动。因此，很多学者都称中小学生为“单纯的学生”。进入高校以后，学生们开始接触社会，其活动的范围较之中小学有了很大的扩展。这首先是因为高校生基本上没有了升学的压力，其次也是高校教育的主旨不再是单纯的培养学生学习成绩的原因。如果说中小学生是祖国的花朵，那么高校生就已经成为了枝干，经过打磨是要成为祖国的栋梁之才的。高校的管理一方面还是传统的知识教育，这个对于不同专业的学生而言有着巨大的差别，也就是所谓的隔行如隔山。另外，高校生的综合素养成为了高校教育最关键的教育目的和意义。基于此，单纯的学习成绩管理已经不是高校管理的全部，更多的关于情商、智慧、为人之道和处事之道的教育成为了高校班级管理的重中之重。

1企业化管理模式对高校班级管理的意义

相对于高校而言，企业立足于社会，需要更多的智慧和谋略。企业家在进行企业管理的时候，无论其风格如何，大体上讲求的是专业、效率、执行和创新四个方面。将这四个方面引入到高校班级管理当中，具有十分重大的意义。

1.1高校班级管理的专业化

高校班级通常都是按照专业进行划分的，也就是说一个班级通常都是一个专业的学生，很少会出现几个专业组成一个“所谓的班级”的情况。少则二三十人，多则四五十人，这些人凑在一起，对于他们专业性的培养显得尤为重要，因为他们所学到的本专业的知识乃是他们走出校门后下半辈子衣食无忧的依靠。例如，理工科的管理与文科的管理就不是一个专业管理的范畴，理工科管理要向着他们的专业性靠拢，在管理时更多的采用严谨的思路和策略。在进行课堂教学和课外活动时，应当遵循科学严谨的思想，使他们养成这种良好的思维习惯。有人说学理工的学生呆头呆脑的，其实这并不是什么坏处，而是一种专业的素养，这种素养体现在一个人的做事风格、思维风格和为人风格上，对于其专业性的养成和日后工作习惯的养成能够起到铺垫的作用。相对而言，文科生的管理就应该洒脱和变通一点，这与他们的专业性有很大的关系。学历史的悲天悯人，学经济的胸怀天下，学艺术的视野独到常常另辟蹊径，这些都是其专业性塑造的专业化的人格和思维习惯。因此，在对不同专业的班集体进行管理的时候，就要发挥出这个专业的特点。对于企业管理也是如此，会计公司的管理一定是锱铢必较的，因为他们清楚数字的重要性;出版社的编辑和作家一定是想象力丰富的，因为只有这样才能够胜任这份工作;工业企业一定是时常想着性价比，因为这是他们的生存之道。将这些企业的管理方式活用到高校班级管理中来，一是为了培养学生的专业化素养和专业化品格，也是塑造整个学校大的专业学习氛围，培养专业化较强的合格毕业生的有效思路和手段。

1.2高校班级管理的效率意识

事情的好与坏，甚至成与败，有时是很难分清楚的，这大部分是因为时间的缘故。在进行企业管理的时候，如果一项新的技术能够在企业还支撑得住的情况下开发出来，那么就会为企业带来巨大的收益，如果晚于企业的承受拐点，那么就会为企业带来灭顶之灾。在这里，不是为了大谈企业兴衰，而是大量的事实证明，企业管理中的效率管理对于企业的重要。“时间就是生命，而效率与时间是可以等同的”，一位企业家如是说，一语道出了效率对于企业发展的重要性。将这个特点转移到高校班级管理，也是如此，在管理的过程中注重效率，培养学生做事的效率意识，对于他们的.成长起到十分重要的作用。例如，班级要组织活动，要求学生A在一天之内购买100支气球，那么学生A接到任务后应该怎么做呢?首先，他需要知道哪里有卖气球的，假如是甲乙丙三个地方，那么这三个地方哪里的便宜并且质量好呢?假设乙地，那么是不是就去乙地买呢?首先，应该意识到一个时间的问题，乙地的气球就算再怎么物美价廉，但是一天之内无法买到供应活动需要，第二天买回来一堆质量好并且便宜的气球而活动已经过去了，又有什么用呢?类似的，高校班级管理中会涉及很多这样的例子，最常见的是对于某活动或者某项目的策划方案问题。老师要求学生在一周之内拿出一个举办某场活动的方案，学生甲经过努力在规定时间内拿出一个不完善的方案，学生乙有很成熟的想法但是无法在一周之内完成自己的方案。那么，老师应该表扬谁呢?很多人认为像这样的问题应该选择深思熟虑的方案，因为这样考虑的最全面。事实并非如此，在企业管理当中，向自己的上级应该尽快提交方案而不是等所有方面都考虑齐全后在进行，有时候，做事比方向更重要，因为方向可以在做事的过程中慢慢发现，而如果所有的条件成熟后再行动，一切都已经来不及了。这里所说的就是高校班级管理的效率意识，效率就是时间，而时间是一个企业最大的成本，万事具备的场景并不是没有，只是机会往往在万事俱备的时候已经溜走。日常的教学过程中，高校老师们应该有意无意培养学生的效率意识和时间成本意识，让他们学会取舍，这样才能够在今后的职场生活中走得更远。

1.3高校班级管理的创新性

创新是一个国家和一个民族进步和发展的阶梯，这是21世纪毋庸置疑的真理。对于一个企业来讲，创新就是一个逆水行舟不进则退的过程，原地踏步的企业注定是要走向灭亡的。作为一名高校生，处于朝气蓬勃的青年时代，创新的想法和念头应该能够展开翅膀翱翔在天，而班级、学校应该提供这样的环境和氛围。首先是管理模式的创新，在高校班级管理过程中，应该积极与外界联系，将企业、社会的管理模式纳入到班级管理中来，达到推陈出新的效果。其次是管理思路的创新，紧跟时代的步伐，将最新的思想结合到班级管理中来，既能够提升老师和班干部的管理水平，同时也能够激发学生们创新的热情，在创新的道路上走得更远，取得更大的成就。最后，高校班级对创新的培养应该最终形成一种氛围，在遇到任何值得思考的地方时，都应该采取发散的思路从多个角度和不同的层次进行思考，第一能够开阔思路，第二能够培养学生的素养和气质。

2高校班级企业化管理的具体方法

诚如上言，企业化管理模式中的专业、效率、执行和创新文化在高校班级管理中有很大的借鉴意义。那么，在日常的管理过程中，应该如何进行操作呢?

2.1增加对学生考验的机会

在高校班级管理中引入企业管理模式的方法，一是培养学生的个人素质，二是为毕业后进入企业打下一定的心理基础。因此，高校班级中应该增加对学生考验的机会。例如，遇到一些事情，故意让学生来做出选择。万事不可能尽善尽美，每一个方案都有其优劣，关键在于取舍，使学生掌握这种取舍的道理和规则。在一次次的抉择面前，学生慢慢学会了取舍之道，也就掌握了一定的工作方法，为日后的工作打下心理基础，同时也培养出了自己的“职业素养”。尤其是在高校班级进行执行力文化贯彻时，增加对学生考验几乎成为了必不可少的步骤。执行力文化不能仅仅存在于口头或者口号当中，当学生不能够按期完成一个任务时，适当的“惩罚”也是十分必要的，这样才能够圆满完成对学生的培养，同时也是对班级管理水平的提升。让学生充分了解“习惯成自然，自然成本性”的生活哲理。

2.2理论联系实际

企业文化的培养并不都是在实践中形成的，日常宣传到位也十分重要。借鉴到高校班级管理中来，日常的班级文化宣传也显得尤为重要。很多学生在高校待了几年，都不知道自己学校的校风和教学理念。在日常教学过程中，通过口号、标语甚至通过考试的方式对班级的管理理念以及管理目标进行宣传，让学生铭记于心，达到人人理解和人人执行的效果。

2.3与企业合作进行教学

企业的文化教育和企业管理技巧毕竟是企业在常年累月的实践过程中总结出来的，有的甚至是以血的代价换来的，也不是说引入就引入的。但是，如果学校能够与企业进行合作，聘请企业的管理人员到高校的课堂上进行管理思路和管理方法的分享，不仅能够吸引学生更多的注意力，同时对于企业来讲也是一个很好的宣传机会。因此，加强校企合作十分必要。

2.4案例教学

无论是班级管理还是企业管理，二者都需要一些经典的案例进行支撑，案例教学法也是一种生动同时最有说服力的教育方式。通过对案例的演绎和解读，使学生清晰地认识到什么是好什么是不好，最终起到班级管理和管理育人的目的。比如，笔者在教学中，尤其在学生管理的过程中，经常和学生干部队伍借助企业管理模式的理念和学生进行交流。一个运作良好的企业，它的生存必须由一个非常好的管理队伍，班级管理也同样如此，任何企业的生存和发展，离不开员工的努力，那么一个班就好像一个企业，班级是否优秀，在管理的专业化，科学化中，有助于培养班级的成员分工以及班风建设，也对学生干部执行力的提升有很好的培养作用。

3总结

企业化的管理模式在高校班级中能够起到一定的作用，这不仅是因其新鲜而引起学生们的好奇，同时也是一种优秀的“执行力文化”和“务实文化”的培养过程。在管理的过程中，采用企业化的管理理念和方法，一方面提升整体管理水平，另一方面有效提升学生素养。

参考文献:

[1]王剑.班级企业化管理的实施与思考.成功(教育),2009(12).

6.快递项目功能和盈利模式分析 2 篇六

申通快递功能：

自动分拣功能：

1、采用传票、计算机条形码技术、无线射频识别技术等自动分拣方式，实现正确而迅速的完成分拣作业，提升客户订单响应速度，保证客户满意度。

2、采用自动化拣货作业系统，捡取由自动化机械负责，电子资讯输入后自动完成分拣作业，无需人工操作。人工服务功能：

1、我司业务员派送时要求客户先检视外包装的完整（特别是箱体封口处的不干胶是否损坏）和确认内无明显的破碎声后再签收，申通业务员无帮助检视内件情况的义务。如有异常状态，可拒绝收货并要求退回（但必须注明原因并签名），退回费用由申通公司承担（但因包装不良导致的封口贴损坏由发件方承担，参见包装要求1）。

2、申通公司严禁业务人员派送时要求客户自提或下楼甚至到小区门口接货，发生此类问题，请商家到“申通在线客服“进行投诉。（所派送地区的受物业管理限制或特殊军事管理区限制的除外。对于学校派送，要求事先联系收件人，并在约定的时间内送达收件人指定的收件地。）

配送功能：

申通物流较为完美地实现了“聚”和“散”的功能。以申通针对电子商务客户的业务流程为例，配送过程一般包括以下环节：

1、客户网上下单，申通E3系统接单处理，派快递员收取所属片区的货件；检 验合格后进行包装，贴上条码等信息；然后送往申通当地快递网店。

2、汇集后的物件装上配送车，装车后在车厢门上施行密封。使车门在行驶途 中无法打开，再经由快递网店统一派送至分拨中心。

3、车辆到分拨中心后，用地磅进行称重，检查车重是否变化，若没有变化说 明物件完整。

4、称重后卸货，卸下的货件放在输送机上，由人工进行分拣，根据发往地点的 不同，货件被分拣人员取下，然后进行包装。

5、被派往同一配送区域的货件被装进干线车辆或通过空运，送至相应的分拨中 心或网点，最后再由当地分拨中心或网点发运至最终目的地。

网点查询功能：

1、物流订单与申通IT系统EDI对接过程不超过一分钟。、实时传输，并有效地传送至申通所有的服务网点，整个过程不超过一分钟。

2、订单状态实时返回，客户只要通过购买商品的订单，就可以直接查询到相关的物流信息，随时了解物流状态。

3、接单后的物流运营操作在统一平台下完成。

4、信息系统与wms系统、财务结算系统进行对接，提供更为完善的IT服务。

韵达快递功能：

全国客服热线自助查单功能： 为了进一步完善客户服务，提升客户体验，满足客户多元化的服务需求，即日起，韵达快递全国客户服务热线新增自助查单功能，为客户提供自助式电话查件服务。

客户拨打韵达快递全国客户服务热线，根据语音提示按2号键，输入韵达快递运单号后即可进入韵达快递自助查件系统，系统查询后自动播报快件最新运行状态。该系统将实现韵达快递24小不间断的电话服务。此次韵达快递全国客户服务热线自助查单功能的上线，是继韵达快递“网上营业厅”和手机客户端上线后，提升售后服务能力的又一重要举措，旨在进一步强化韵达快递的客户服务能力，为客户带来更加全面周到的服务。

盈利模式分析

申通、韵达盈利模式分析：

普遍大型民营快递都是依靠加盟壮大，这样的模式优点是投资少，扩张快，但缺点也明显——就是对加盟公司的管理控制力度较小，在发展中容易出现“各自为政”的被动局面。由于加盟体系相当于无数个利益体，总部的协调和管控能力都不强。

主要为客户提供快递、物流及电子商务等一系列门到门服务，为大客户订制物流解决方案，形成了到付、贵重物品、同城区域当天件、国内次晨达件、国内次日达件、代收货款等特色服务。首先，这种“主动服务”的理念体现在不断丰富和完善的服务产品上。在门到门、桌到桌的服务中，韵达快递根据市场发展趋势和客户需求，先后推出了以同城当天件、区域当天件、国内次晨达、国内次日下午达和电子商务件为主的普通快件系列产品，同时，也推出了以到付件、签单返还等为主的增值快件系列产品，方便和满足了消费者对快件产品不同层次的需求。

可分为国内与国外服务。一：国内件快递服务：

主营业务：电子商务快件服务

Office办公快件服务

副营业务：

到付件快递服务

贵重物品快递服务

当天件快递服务

快件签单快递服务

二：国外件快递服务：

香港、澳门、台湾专线快递服务

国际快递业务（代理）

7.项目管理模式分析 篇七

一、国际贸易项目管理模式的基本概述

国际贸易项目是指在世界范围内的项目规划, 其咨询、融资、设计以及采购、施工、管理等一系列工作都是在多个国家进行并完成的, 与其他工程项目相比具有一定的普遍性, 唯一不同的是它属于跨国性的经济活动, 由于参与方身份多样, 国际贸易项目的完成与管理也有很多难处, 不管是在技术要求上, 还是在制度规范上, 都存在一定差异, 但是合同制定中, 会根据合同条件以及国际管理, 进行明确规定。

而国际贸易项目管理组织运行模式, 则是指一些大型企业在实行跨国贸易时应采取何种管理方式, 近年来, 社会经济的发展, 也带动了管理理念甚至是管理方法的进步, 对管理模式的研究分析, 同样也能在一定程度上提高我国项目管理效率和管理质量, 具有很大的现实意义。

二、国际贸易项目管理组织运作模式分析

(一) “设计——招标——建造”模式

“设计——招标——建造”模式又被称为是DBB模式, 而DBB是英文“DESIGN——BID——BUILD”的简称, 在项目管理领域属于相对比较传统的管理模式, 但是这一管理模式也受到了企业的青睐, 它将设计和施工这两大部分根据预先的目标分别交给不同的单位或者国家, 区别于其他模式的一大特点是, 工程项目的实施顺序不可以随意变动, 一定要是计——招标——建造这个模式, 在每个阶段完成固定的任务, 才能够继续进行。

“设计——招标——建造”模式需要项目委托者和设计单位签署一份专业的服务合同, 只有合同确立之后, 设计单位才能进一步开展工作, 做充足的准备工作, 一般来说就是前期的项目可行性分析、前期决策的制定等, 完善的准备工作之后就是对项目的评估立项、设计单位进行详细的方案设计;与此同时, 施工招标开始准备, 并在设计部门的帮助下, 确定一个报价最低且建造质量高的单位来合作, 并签订施工总承包合同, 在接下来的工作中就是有施工单位确定材料供应商、设备供应商以及工程承包商等, 并分别订立合同, 来约束双方的行为。而施工过程中的质量控制以及进度控制和成本控制都需要委托监管部分进行实时监督和管理, 设计单位在其中扮演着协调作用, 成为项目委托人和承包商之前的桥梁。

“设计——招标——建造”模式实行的优点在于:一是应用时间长, 在国际范围内得到广泛流传, 不管是在管理理念, 还是在管理技术和管理手段上都相对成熟;二是工程建设过程中, 彼此对运行模式都比较了解, 在合同管理方面有很大便利。三是招标形式能够充分确保建设的经济效益和质量。

“设计——招标——建造”模式实行的缺点在于:一是施工周期较长, 项目委托人的前期投入比较大, 造成项目管理的整体费用比较高;二是工作效率低下, 设计变更多, 还比较容易引发后期索赔;三是实际工作中的协调工作十分繁杂, 项目委托人一般情况下不具有仲裁能力和协商能力;四是改运行模式将设计和施工分开, 这样一来设计者不能将承包商的先进的施工技术规划到设计中, 限制了施工的可能性。

设计——招标——建造”模式在国际范围内得到广泛流通, 世界银行、亚洲银行贷款等项目均是采用这一形式展开, 另外这一形式在国内市场中已经得到广泛认同和许可, 通常采用的招投标制、项目法人制以及合同管理制都是从这儿衍生出来的。

(二) “设计——采购——施工”模式

“ 设计 —— 采购 —— 施工” 模式又称为E P C模式, 是英文Engineering procurement construction的简称, 这一国际贸易项目管理组织形式在众多发达国家已经有了近百年的历史, 区别于其他管理模式的主要之处在于它将设计、采购以及施工有效统一起来, 将项目的人力、财力和物理集中起来, 大大降低了资源浪费现象的出现, 真正实现了企业权力与责任、效益与风险、过程与结果的并存。

“设计—采购——施工”模式的主要特点有:

第一, 不需要大量的合同签署, 该模式下的合同结构相对来说比较简单, 项目委托者的协调工作和组织工作都比较少, 项目委托人在合同中把拟建项目的实施委托交给承包商, 而由总承包商负责项目的设计和材料采购、建筑施工, 因此总承包商一定要有较强的管理水平和施工技术。

第二, 该模式影响下要求监督和信任并重, 项目委托人对承包商的信任是该模式得以正常运行的基础和前提, 在该模式的影响下, 承包商的工作方式和工作状态都比较轻松, 委托人也仅仅是派出一定的管理工作者对建设工作进行整体监管。

第三, 项目参与者权责分明, “设计—采购——施工”模式下, 由于总承包商有对项目进行整体监管的义务, 这在很大程度上减少了项目委托人的合同约束, 降低了项目委托人的风险、降低了费用, 有效避免了项目委托人、总承包商以及监管部门之间在权力、责任之间的“扯皮”, 有效确保了项目的顺利完成。

“设计—采购——施工”模式的缺点在于:一是对总承包商的要求严格, 不仅要求先进的施工技术, 还要在项目设计、材料采购上有丰富的经验;二是项目委托人不能对项目全过程进行有效的监督管控, 如果项目委托人要求变更设计方案, 带来的成本消耗和风险均需要委托人自己承担;三是该模式将项目的整体质量、施工效果全部都压在了总承包商身上, 一旦出现问题, 风险是难以估测的。

“设计—采购——施工”模式在市场相对成熟的西方发达国家来说, 应用的更为熟练, 但是该模式在国内的实践, 仍然有很多不足。

(三) 快速跟进法

快速跟进法又被称为CM, 是construction management的简称, 它的基本运行模式是由项目委托人和承包商之间建立合作, 通过边设计、变施工的方法展开, 也就是快速跟进生产组织方式展开项目管理, 同时完成施工工作, 并在各个阶段分别进行设计、招标和施工的对接, 让工期尽可能缩短, 加快建筑物的施工速度。

CM模式通过会通过增加酬金的合同模式进行, 根据合同的实际关系, 可以将与项目委托人合作分成非代理关系以及代理关系。另外CM的招标过程, 被分为两个阶段, 一是初步设计过程, 二是深入洽谈过程。通过第一步, 项目委托人邀请多家承包商投标评估报价, 承包商的确定就是在这个环节确定的, 近下来的工作是针对具体合作事宜展开论述。施工过程中, CM单位对合同中规定的施工质量、风险投资以及施工进度都负全责。

该模式的优点十分明显, 例如能够让合作双方尽快建立联系, 能够防止CM单位获得差价, 降低施工成本, 能够缩短工期等。但是CM模式的缺点也十分明显, 例如招标第一步很多细节都没有明确, 增加了项目风险, 同时该模式对CM单位的要求也比较高, 要求具有高素质的专业人才, 除此之外, CM模式采用高酬金的方式对合同范本的控制要求较严格。

企业项目管理组织的运行模式明确了企业的生产流程以及管理流程, 使各项制度都十分清晰, 使企业的管理效率有大幅度提高, 而且信息管理技术的融入, 更让企业管理工作实现了标准化、自动化、先进化、现代化。让企业的发展目标更加具体化、实际化, 更加符合真实的生产活动。在项目管理运作模式的影响下, 企业能够根据项目的实际要求设置机构进行有层次的划分, 提供专人负责, 明确内部各部门的具体职责。

全球化的发展, 需要我们积极改变传统的企业组织形式, 让企业管理工作与世界接轨, 学习先进的管理方式和管理理念, 希望本文的阐述可以为企业实现高效运行提供一些理论参考。

参考文献

[1]赵佳林.国际项目管理 (咨询) 公司在中国市场的竞争力研究[J].建筑经济.2009 (S1)

[2]黄静, 汪小金.国内工程监理与国际项目管理偏差实证分析[J].基建优化.2006 (01)

[3]IPMF 2009北京国际项目管理高峰论坛暨京港项目管理文化周成功举行[J].工业工程.2009 (06)

[4]金枚.国际项目管理中提高沟通效率的对策建议[J].云南水力发电.2009 (01)

[5]IPMF 2008国际项目管理论坛在北京成功落下帷幕[J].工业工程.2008 (06)

[6]殷虹贤.国际工程项目管理模式的发展及其在我国的应用[J].中国石化.2004 (05)

8.垃圾管理模式的探讨分析 篇八

一、末端管理模式

垃圾末端管理模式是指只将垃圾作为管理对象的管理模式。在垃圾管理的第一阶段、第二阶段均为末端管理模式。

1.垃圾管理第一阶段

工业革命以前，人类社会排放的废物量成分简单，垃圾量少，主要通过自然环境的自净能力来处理。工业革命以后，随着经济、社会的发展，城镇人口不断聚集，垃圾量也随之增长，排放到环境中的垃圾很难被自然消纳。街道上随处可见臭味熏天的垃圾堆，导致瘟疫和传染病的大肆传播，生活环境恶劣。此时人们发现垃圾的收集和处置是必需的。因此，维护公共卫生，防止疾病传播的朴素垃圾管理思想逐步形成，主要工作是将垃圾收集运送到距离城市较远的某一区域，进行简易堆存或是填埋。

这一阶段的垃圾管理目标主要是保持环境清洁，防止疾病传播，管理对象是垃圾，垃圾管理手段主要是清扫收集与简单消纳堆存。

2.垃圾管理第二阶段

20世纪70年代以后，由于物质的极大丰富，形成了大量生产、大量消费和大量废弃的经济消费模式，导致垃圾产生量增加，同时垃圾污染问题逐渐显现，垃圾简易填埋场所引发的环境污染问题受到广泛的重视。为应对垃圾污染问题，各城市兴建大量的垃圾无害化处理设施。垃圾管理出现第一次变革。垃圾管理目标已经从对垃圾的简单消纳转变为控制垃圾处理、处置过程中对环境的影响，即实现无害化处理的新管理目标。

这一阶段的垃圾管理目标是保持环境卫生，实现垃圾无害化处理处置，管理对象仍然局限为垃圾。目前，我们绝大部分城市仍然处于垃圾管理的第二阶段，基本上为末端管理模式。

二、可持续全过程垃圾管理

1.垃圾管理第三阶段

此阶段是从末端管理向可持续全过程管理模式的转变阶段。进入20世纪90年代以后，许多发达国家城市都出现了垃圾危机，导致垃圾管理的第二次变革，进入了垃圾管理的第三阶段。全过程管理是垃圾管理从单一控制垃圾处理向控制垃圾排放量、提高再利用与再循环率、降低最终处置量、无害化处理垃圾等多对象、多目标管理方向的转变。

2.导致垃圾管理变革的因素

垃圾排放量急剧增加。这是由于城市化进程的加快以及“大量生产、大量消费和大量废弃”的经济增长与生活消费模式的形成。例如，依据OECE报告，欧洲1990-1995年固体废物产生量增长了近10%，而同期GDP只上升了6.5% 。

众多填埋场面临关闭。在20世纪90年代前后，许多发达国家的城市都面临着原有的垃圾填埋场服务期满而必须关闭的现实。同时，各国已经逐步认识到垃圾处理不当会导致严重的环境污染问题，许多国家开始执行新的严格的填埋场环境保护标准，这就导致许多不符合新标准的填埋场被迫关闭。

新的垃圾处理、处置设施选址困难。随着对环境保护认识的进一步深化，公众的环保意识也不断提高，他们意识到在自己社区附近建设垃圾处理设施会对自身健康造成危害，纷纷采取拒绝行动。另外，随着城市化进程的加快，可供选择用于垃圾处理的场地也非常有限。

垃圾处置费用呈螺旋式上涨。由于城市垃圾处置能力的降低，垃圾产生量不断攀升，二者相差越来越大，导致提供垃圾处理、处置的服务变得稀缺。垃圾处理设施与城市距离越来越远，导致城市生活垃圾运输与处置费用不断攀升。

3.全过程控制管理模式

全过程管理即实现生活垃圾的源头减量化、过程资源化和末端无害化的多目标管理模式。这种模式依据“固体废物管理优先等级原则3R”制定固体废物管理规划并实施，即首选原则为抑制固体废物产生（减量化）；第二步是再使用和再生利用（资源化）；第三步是尽可能对可生物降解物进行堆肥处理（资源化）；第四步是尽可能对可燃物进行焚烧处理并回收能量（资源化）；最后是对不能进行资源化处理的其它垃圾进行卫生填埋处置（无害化）。见图1。

在3R（Reduce， Reuse， Recycle）原则的指导下，垃圾管理从单纯的垃圾收集、运输和处置模式，转向了控制和减少垃圾产生、垃圾再利用和再循环、热能回收以及与环境相容的方式对垃圾进行最终处置的垃圾管理模式。这是垃圾管理思想的第二次重大变革。

4.可持续全过程控制管理模式

在全过程控制管理理念的基础上，强调生活垃圾管理的可持续性，即从生活垃圾回收中获得更多有价值的产品，同时要消耗更少的能源和空间，产生最少的排放物。垃圾管理措施和结果必须是经济可承受的、社会可接受的、环境可承载的。

环境可承载是指通过管理系统的有效管理，要尽可能减少生活垃圾的环境负荷。经济可承受性是指针对管理系统所涉及的政府、社区、单位、个人，系统必须以一个可接受的成本运作。社会可接受性是指管理系统必须以一个大多数人可接受的方式运作。这就需要在环境负荷、经济成本和社会承受力之间找到一个平衡点。

生活垃圾可持续全过程管理理念并不提倡机械地遵守“生活垃圾管理优先等级原则”，而是根据地方的人口密度和分布特征、垃圾的组成与产生特性、地理和资源特点、文化传统、经济社会基础和发展阶段等因素，在综合考虑经济成本和社会可接受性的基础上，结合3R原则，因地制宜地制定管理规划和具体方案。因此，针对不同地区，综合管理的方案是不同的，不同方案中各个处理处置技术组成的顺序也是不同的，从而可以避免因盲目坚持“生活垃圾管理优先等级原则”而导致整个社会福利的降低。见图2。

三、建立循环型社会

1.垃圾管理的第四阶段

建立循环型社会是垃圾管理的第四阶段，到目前为止，它是有效控制垃圾产生量降低的最佳模式。日本最早提出建立循环型社会模式，并从2001年开始实施，截止到2007年，垃圾产生量逐年下降，资源利用效率逐年提升。

在21世纪初期，日本可持续发展面临最大的难题是环境与资源的限制，一方面是固体废物处置困境，当时一般废物和工业废物填埋场的使用寿命分别只有5.8年和3.1年；另一方面，经济发展面临资源的匮乏。日本国际贸易与工业部工业结构委员会认为，最紧迫的任务是摆脱大规模生产、消费和浪费的经济体系，建立一个循环为导向的社会经济体系。日本将废物管理的3R原则引申到宏观经济层面，将环境与经济综合起来，以确保物质循环，抑制天然资源的消费，减轻环境负担，提出了建立一个“最佳生产、最佳消费、最少废弃”的循环型社会形态。建立循环型社会主要包括四个方面：一是资源和能源使用效率最大化；二是通过工业企业、消费者和政府共同努力使社会整体利润最大化；三是建立一种新的循环工业技术结构；四是优先发展与环境相关的工业。

日本建立循环型社会模式，通过法律引导与规范全社会的经济行为，建立以家庭人均固体废物排放减量、企业固体废物排放减量、资源循环利用率和资源产出率为主要指标的多层次的全社会共同的行动目标，政府、企业与公众共同行动，实现了全社会生产、生活、消费模式的逐步转变，全社会年垃圾产生量和人均垃圾产生量持续6年下降。

2.日本建立循环型社会的做法

日本2001年1月颁布实施了《促进建立循环型社会基本法》，随后又制定了《促进包装容器的分类收集和循环利用法》、《家电再生利用法》、《建筑材料再生利用法》、《食品再生利用法》、《报废汽车再生利用法》、《绿色采购法》，并对《废弃物处理法》及《资源有效利用促进法》都进行了修订，构建了循环型社会的法律体系。为能持续稳定发展经济，加速改变消费形式，日本政府制定了十年规划。资源循环利用率（即循环利用量与资源投入量之比）由2000年的10%提高到2010年的14%，2015年计划提高到14%-15%；废物最终处置量（填埋量）则由2000年的0.56亿吨下降到2010年的0.28亿吨，减少50%，2015年计划下降到0.23亿吨；家庭垃圾排放量由2000年的人均630克下降到2010年的人均504克，减少20%；企业等排出的产业废弃物减少20%。

日本建立循环型社会取得成效，主要得益于九方面的做法。

第一，完善的法律法规体系。不仅有基本法，还细分为综合性法、专项法等。

第二，确立科学合理多层级管理目标。日本政府根据《促进建立循环型社会基本法》制定了“促进建立循环型社会基本规划”，确定了2000～2015年十五年规划，并围绕目标，制定了相应的达标措施。指标包括能够反映生态经济发展水平的综合性指标：资源产出率，资源循环利用指标，直接反映垃圾分类减量效果的最终处置量指标，以及反映垃圾产生水平的人均垃圾产生量指标。

第三，垃圾分类与硬件设施相协调。日本垃圾量的78%-80%是焚烧处理，一般将垃圾分类为可燃垃圾、不可燃垃圾、资源型垃圾，另外还有大件垃圾、有害垃圾，垃圾分类方法与回收、处理处置设施协调对应，保障分类后的垃圾实现分类回收与处理。

第四，多种经济成分参与促进垃圾管理效率的提高。政府职能部门负责城市垃圾管理的规划、投资研讨、技术推广、公众意识教育、监管等，将生活垃圾的分类收集、运输、再利用、处理的工作委托给有资质的企业来运作，政府对企业的资金使用、运行质量和环境质量等指标实施监督，以确保其合法使用财政资金，生产经营符合国家法律法规。

第五，政府提供有偿垃圾处理服务。日本大部分采用城市税或垃圾专业包装袋的办法，收取垃圾处理费用，另外，对于废旧家电和大件垃圾处理采取单独收费制度。

第六，有效的监督机制。设有专业的督查队伍，对垃圾分类和倾倒是否符合法律规定给予检查与监督，以保证法律所规定的内容得以有效实施。该监督体系由政府垃圾管理部门、环保组织和志愿者三部分组成。

第七，发挥政府作用。如，1998年，名古屋市面临现有填埋场即将面临封场而新填埋场选址一直没有落实，垃圾将无处可去的紧急状态，市政府为了让全市人民认识到垃圾危机状况，发布了“固体废物紧急事态宣言”，提出到2000年要将固废最终处置量从102万吨降到80万吨的奋斗目标与行动方案。2000年其最终固废处置量下降到了79万吨，达到了既定目标。

第八，广泛持久的教育和宣传，公众环境行为水平大幅提高。宣传教育方法主要有四种：一是重视大、中、小学生的教育。在学校中开办有关环境保护包括垃圾分类知识和行为指导的课程，培养学生垃圾分类投放、收集的习惯。二是各种媒介宣传。通过印刷品、宣传栏、报纸、广播、电视、网络等方式或媒体，向公众广泛讲解和说明垃圾分类的方法、行动方案。三是组织居民参观生活垃圾处理设施，增强他们对垃圾分类的感性认识，从而促其形成正确的垃圾分类观念。四是直接与居民沟通，共同解决垃圾问题。这一点非常重要。

第九，建立生态工业城（园）。从1997年开始，日本依据“零排放”的构想，开始规划和建设生态工业园，并把它作为建设循环型社会的重要举措。日本政府先后批准建设了26个生态工业园区。采取政府主导、学术支持、民众参与、企业化运作模式，通过建立产、学、研三位一体的生态城（园）区，将可回收物回收利用技术研发和生产紧密结合起来，使资源型垃圾在园区内得到最大限度的再利用，形成了完整的静脉产业链，循环经济得到了快速发展。

参考文献：

[1]Ministry of the Environment，Government of Japan，Annual Report on the Environmentin Japan 2011.

[2]Ministry of the Environment，Government of Japan，Establishing a sound material-cycle society Creating economic development through the establishment of a sound material-cycle society（2009）.

9.图书馆管理创新模式分析论文 篇九

当前，社会经济不断发展，也推动着信息技术的快速进步，人们的生活节奏也逐渐加快，对信息获取速度的要求也逐渐提高，而图书馆作为人们获取资源以及信息的重要场所，就要将面临着严峻的挑战，图书馆要想实现良好的发展，就必须创新图书馆的管理模式，但是在目前的图书馆管理工作中，图书馆领导的管理创新意识不强，没有认识到图书馆管理所面临的严峻环境，也没有意识到创新对于图书馆发展的重要影响，依然使用传统的管理模式进行图书馆的管理，忽视管理的重要性，严重制约数字化环境下图书馆的发展。

1.2管理模式陈旧

目前，图书馆管理依旧使用传统的封闭式的管理模式，采用集中式的管理管理进行图书资源的管理，在图书馆的内部，依然存在着比较严重的按资排辈的现象，图书馆各部门之间的信息沟通不畅，在图书馆中存在着各自为政的现象，管理不集中，信息资源重复和浪费的现象严重。而且在建立图书馆数据库时，管理和建设标准不统一，各部门之间的工作划分不合理、不科学，导致图书馆的信息共享难度比较大，信息资源的规范化、网络化管理举步维艰。

1.3图书馆工作人员的能力素质有待加强

图书馆管理工作是一项专业性和技术性都比较强的工作，对图书管理人员的要求也比较严格，要求图书管理人员掌握扎实的管理知识和业务技能，然而在实际的图书馆管理工作中，管理人员素质能力并不高，图书馆的管理人员很多是半路出家，他们对管理工作了解不够，图书馆管理创新意识不高，不利于图书馆管理创新工作的开展。

1.4规章制度不完善

图书馆管理工作需要完善的法律制度作保障的，目前的图书馆中，虽然也有各种规章制度约束图书管理人员的行为，但是由于这些规章制度不完善，在实际的应用管理中经常会因人为因素导致规章制度失去效力，导致图书管理工作无法可依的局面。没有完善的规章制度以及法律法规作保障，图书馆的资源开发与共享也很难得到有效地开展。

2、数字化环境下图书馆管理创新模式

2.1实现图书馆管理理念的创新

随着网络信息技术的快速发展，人们更加倾向于通过网路来获取信息，利用纸质书籍获取知识的人越来越少，在这种环境下，图书馆要实现良好的发展，获得更多的读者，就必须要加强图书馆的管理工作，创新图书馆的管理理念，实现图书馆的良好发展。当前社会发展迅速，信息技术被广泛地应用，传统的图书馆管理模式已经不能适应现代社会的发展需要，因此必须做到与时俱进，创新图书馆的管理理念，坚持以人为本的理念，将读者放在管理的重要位置。提高图书馆管理者以及工作人员要树立创新管理意识，更新创新管理理念，强化图书馆工作人员的服务意识和竞争力意识，为读者提供更优质的服务，用现代化的管理理念来管理图书馆，促进图书馆实现良好的发展。

2.2创新图书馆的管理体制

图书馆要实现良好的管理，不仅要创新管理理念，还需要制定全新的图书馆管理管理体制，努力实现图书馆的社会功能，促进图书馆工作能力的提高，从而更好地满足读者的不同需要。政府等相关部门也应加强政策、技术等方面的支持，使图书馆管理工作朝着现代化、规范化的方向发展。随着信息技术以及网络资源的广泛应用，图书馆管理工作中也应充分利用信息技术，实现图书馆管理的一体化和自动化，减少管理人员，降低人力资源的支出，提高人员的利用效率，实现高效率的图书管理工作。任何管理工作的开展都必须有完善的管理制度作保障，所以必须努力创新图书馆的管理体制，促进图书馆管理工作的有效开展，打破旧体制的束缚和制约，以全新的管理思路促进图书馆管理工作的顺利开展。

2.3创新图书馆的管理模式

在图书馆管理工作中，管理模式的创新是十分重要的内容，在以往的图书馆管理中，传统的图书馆管理模式造成了图书馆信息资源以及人力资源的大量浪费，且由于图书馆的建设经费比较缺乏，图书馆的基础设施建设不足，严重制约图书馆工作的开展。利用全新的图书馆管理模式有助于图书馆成本支出的减少，将资金用到图书馆的基础设施建设上，为图书馆建设良好的硬件环境以及服务环境。此外，还需要建立数字化的信息管理平台，实现图书馆的信息化管理。在数字化环境下，要不断创新图书馆管理体制，采用信息化的管理模式，实现图书馆信息资源的优化配置，加强信息资源的整合，提高信息资源的利用效率，更好地满足不同读者的个性化需求，从而为读者提供更为优质、便捷的服务。

2.4创新图书馆的管理服务

在数字化环境下，图书馆的服务也应发生，创新服务方式，从手工服务转变为网络化和信息化的服务方式，提高图书馆的服务效率和质量。图书馆应为读者创造一个安静、轻松的阅读环境，加强与读者之间的沟通交流，了解读者的实际需求，采纳读者的意见，应有计划地进行服务模式的改变，使图书馆的服务工作和质量得到有效地提高。图书馆工作人员也应注意提高自己的服务意识，创新服务理念，加强学习，提高自己的业务能力，丰富自己的知识储备，为读者科学的解答问题，满足读者的不同需要，从而吸引更多的读者到图书馆借阅书籍，实现图书馆的良好发展。

3、结束语