民营医院怎么发展

民营医院怎么发展（精选9篇）

1.民营医院怎么发展 篇一

民营医院蓝皮书：中国民营医院发展报告（2017）

在国家一系列利好政策的激励下，社会资本蜂拥“从医”，新业态不断涌现，民营医院持续、快速发展

一、发展规模逐步增大

（一）民营医院数量增长幅度近年来，我国民营医院数量持续增加，根据国家卫生计生委发布的数据，截至2016年底，民营医院达到1.64万家，相对于2005年的3220家，增加了4倍，并且与公立医院的数量拉开差距。2010~2016年我国民营医院的总体数量增幅达132.48%，平均增长率达到15.10%，2011年的增长率达到19.4%,并且2015年在数量上开始超过公立医院。相比之下，公立医院总体数量基本呈现负增长的势态，从2010年的13850家降到了2016年的12708家，降低幅度为8.25%。2015年民营医院数占比上升至52.63%，首次超过了公立医院数占比；2016年民营医院数占比更是达到56.39%，相对公立医院，民营医院数量优势愈加显著。

（二）新增民营医院地区分布

进一步分析新增医院的地区分布，在2016年新增加的1914家民营医院中，753家位于东部地区，629家位于中部地区，532家位于西部地区。东部地区的民营医院数量仍然最多，西部民营医院数量次之，中部地区民营医院数量最少，但增幅较大。

（三）民营医院规模增长幅度

虽然民营医院在数量上超过了公立医院，但是其规模普遍偏小。统计数据显示，超过80%的民营医院为一级或者未定级的医疗机构，开设床位数普遍小于100张。2016年，平均每家民营医院的床位数仅为75张，而同期每家公立医院平均床位数达到351张。

二、医疗服务能力逐年递增

（一）门诊诊疗人次2005~2016年，公立医院和民营医院的门诊诊疗人次均呈逐年递增趋势。至2016年，公立医院门诊诊疗人次为28.48亿人次，占比为87.09%；民营医院门诊诊疗人次为4.22亿人次，占比为12.91%。民营医院门诊诊疗人次占比逐年增加，2010~2016年年均增加16.8%，尽管民营医院门诊诊疗人次逐年增加，但是对比同期民营医院数量增幅达132.48%，这就反映出一个非常严峻的事实，民营医院的服务能力和数量增幅相比，差距非常大，而且同期公立医院门诊诊疗人次的增幅大于民营医院。因此，如何在患者中建立良好口碑、吸引患者就医，是民营医院发展中一个亟待解决的问题。

（二）住院人次

2005~2016年民营医院的住院人次逐年增加，从2005年的208万人次增加到2016年的2777万人次，占比由4.07%上升到15.84%，略高于2015年的14.70%。尽管2005年以来公立医院住院人次占比徐缓降低了约10个百分点，但我们不能不看到，2016年公立医院住院人次占比仍达84.16%，说明民营医院的住院服务总量仍处在较低水平。

三、医务人员增长迅速

卫生技术人才是民营医院生存和发展的关键。医务人员流失、人才吸引难等问题制约了民营医院的长期、健康发展。2011年和2016年公立医院医务人员总数分别为398.09万人和533.95万人，同期民营医院医务人员总数分别为54.61万人和120.26万人，仅占公立医院的13.72%和22.52%，民营医院医务人员总量仍处于较低水平。

伴随着民营医院的快速扩展，民营医院吸引到更多人才。从增长速度看，2011~2016年民营医院医务人员数增长率达120.22%，而同期公立医院医务人员数增长率仅为34.13%。

四、医疗效率亟待提升

（一）床位使用率民营医院的床位使用率虽然从2005年的49.80%提升到2016年的62.80%，但始终维持在62%左右，而同期公立医院的床位使用率为91.00%。民营医院的床位数在持续增加，但是病床使用率变化不大，说明大量闲置床位的潜力有待进一步挖掘，这说明民营医院的医疗水平和服务质量还没被社会公众广泛认可。

（二）平均住院日 2016年民营医院的平均住院日为8.6天，同期公立医院平均住院日为9.6天，说明民营医院在住院流程的各个管理环节协调上较为完善，同时也与住院患者病情较轻、较少为疑难疾病和危重患者有关。

五、民营医院的发展机遇

新医改以来，我国政府一直鼓励社会办医，2010年就提出“非禁即入”原则。“十三五”以来，实质性的政策不断出台，进一步破除社会办医隐形壁垒。2017年1月，国务院印发《“十三五”卫生与健康规划》，提出放宽社会力量举办医疗机构服务领域的要求，支持社会力量以多种形式参与健康服务。发展专业性医院管理集团，推动社会力量办医疗机构水平提高。鼓励社会力量提供儿科、精神科、老年病、长期护理、口腔健康、康复、安宁疗护等稀缺资源及满足多元需求的服务。

近年来，民营医疗在重塑医疗健康生态圈，利用互联网医疗等技术方面取得突破性进展。伴随着互联网技术的发展，民营医疗机构的发展模式与传统医疗模式融合的速度将加快。这将使传统的民营医疗机构的发展模式出现较大的分化，部分民营医疗机构全面转型升级，部分坚守基层、低端服务，部分自生自灭。总体上，在互联网技术运用以及电商业务的发展阶段，医疗产业前期高投入和高风险特性对融入互联网和电商业务的医疗机构来说，将是一个严峻的挑战。总之，国家卫生政策的利好为社会办医持续注入活力，民营医院必将蓬勃、健康地发展。

我国民营医院信息化建设水平普遍不高，资源投入匮乏，未来还有很大发展空间

信息化作为考察现代化医院管理水平的一个重要指标，也是民营医院要面临的一大关卡。为了解民营医院信息化建设现状与发展趋势，以便相关部门从政策和技术等方面对民营医院的信息化建设给予更精准的支持和帮助，指导民营医院管理者科学合理地制定信息化建设与发展规划，国家卫生计生委医院管理研究所联合中国医院协会民营医院管理分会在全国范围内开展了2016全国民营医院信息化现状调查研究，现总结如下。1.参与调查医院基本情况

241家民营医院各项指标分布差异明显。地区分布以中东部地区为主；综合性医院、非综合性医院分布较平均；以营利性医院为主，年医疗收入大多小于5000万元，床位数基本小于500张，平均职工约270人，大多数医院已接入医保。2.信息化组织管理情况

（1）医院信息化建设投入：医院信息部门主要承担的工作内容是医院信息系统建设和医院信息系统运行与维护。90%的调查医院有专门的信息化部门，且有分管信息化工作的院领导，仅有少数医院信息化工作由行政部门代管；近40%的医院有信息化整体建设发展规划，超过50%的医院制定了部分发展规划；信息部门总人数普遍为1~5人；信息化累计投入和整体预算水平均相对较低，绝大多数医院信息化投入小于300万元。

（2）医院管理层对信息化建设的认知：民营医院管理层基本重视医院信息化建设，9544%的民营医院管理层普遍认为医院信息化建设作用巨大，是现代医院管理的有效手段和必要工具；仅5家医院管理层认为信息化建设作用不十分明显，收效不明确；1家医院管理层认为信息化建设基本无用。（3）医院信息化建设面临的主要困难：调查结果显示，民营医院信息化建设面临的主要困难是缺人、缺钱、缺理念。93.33%的医院管理者认为医院信息系统最应解决的问题是提高临床业务效率，支持医院流程再造；50.0%以上的医院管理者认为医院信息化建设最主要的障碍分别是信息化专业人力资源不足、缺乏充分的信息化资金支持及管理层缺乏信息化建设和管理的经验。3.信息系统建设与应用情况

（1）关键信息系统建设情况：将医院关键信息系统分为HIS、医生工作站、护士工作站、收费系统、物资管理系统、电子病历系统（EMR）、LIS系统、PACS系统和移动护理系统等，对各系统建设的全院覆盖率均不足80%。药品管理全院覆盖率居首位，移动护理系统全院覆盖率最低，为6.64%。4.信息系统建设相关性分析

医院床位数与2016年总收入呈正相关关系，即医院床位数越多，总收入越高。2016年总收入与信息化建设累计总投入，以及信息化建设累计总投入与2017年信息化建设预算的相关性呈正相关，即收入越高，2016信息化建设投入越多；2016信息化投入越多，2017信息化建设预算越高。民营医院信息化建设改进策略： 1.民营医院的信息化建设水平亟待提高

民营医院的信息化建设水平与公立医院相比还有一段距离。但民营医院的信息化建设不必像公立医院一样，要充分借鉴公立医院的信息化建设经验与教训，走出适合民营医院整体发展与未来规划的创新之路。2.民营医院信息化建设面临更多困难

（1）医院管理层对信息化建设的认知滞后。民营医院面临生存的压力，医院管理层首先关心的是医疗资源的配置和病源的吸引，因此部分医院管理层人员会认为信息化无用，甚至用处不大，还停留在对公立医院管理层十几年前的认知水平上。

（2）信息化建设资源投入严重不足。信息化投入超过千万元的民营医院寥寥无几，基本投入都在300万元以下，比照公立医院，其与大多数二级医院还有一定的差距。信息化人才队伍更加“捉襟见肘”，公立医院面临与供应商争抢人才的激烈竞争，而民营医院要面临来自供应商和公立医院双重的人才竞争压力。

（3）投资回报要求。社会资本大量投入民营医院，投资方对医院管理层有投资回报指标的要求，可以说民营医院的每一分钱都要花在刀刃上。而信息化建设并不是投资即见效、一蹴而就的，信息化建设与应用需要长期持续性投入，而其成果与效果往往体现在为医院省钱而非赚钱上。因此，民营医院管理层对信息化建设的投资不仅需要有远见、有耐心、有信心，还要想办法说服投资方持续投入，难度颇大。3.民营医院具有赶超公立医院信息化建设水平的可能 民营医院信息化建设虽然起步晚，但是可以说是站在公立医院信息化建设经验的肩膀上，可取其精华，充分参考、学习和借鉴其经验，配合新兴技术与产品的部署应用，以着重体现民营医院现代化管理或专科特色，提升便民服务水平和就医感受。如果能实现这种效果，那么民营医院会比系统老旧、面临更新换代的公立医院更容易部署和实施新的信息化管理系统。民营医院的发展既面临机遇也面临挑战，民营医院的特殊经营需求，需要考量每一分钱的投资效果，因此医院管理者和投资方是否愿意将资源投入信息化建设上是其面临的极大挑战。

“一带一路”倡议给中国民营医院带来挑战和机遇 “一带一路”贯穿亚欧非大陆，一头是活跃的东亚经济圈，另一头是发达的欧洲经济圈，中间广大腹地国家经济发展潜力巨大。“丝绸之路经济带”重点方向是中国经中亚、俄罗斯至欧洲（波罗的海）；中国经中亚、西亚至波斯湾、地中海；中国至东南亚、南亚至印度洋。“21世纪海上丝绸之路”重点方向是从中国沿海港口过南海到印度洋，延伸至欧洲；从中国沿海港口过南海到南太平洋。蓝皮书指出，中国医疗有若干优势应当是“一带一路”沿线国家所需要的，中国民营医院不论是“走出去”还是“请进来”，都具备品牌、技术和服务基础。1.中国医疗体系全面

中国具有庞大、全面的医疗体系，一线、二线城市的各级综合性和专科性医疗机构几乎涵盖了所有专科：从提供公民基本医疗服务的一级医院到诊治疑难危重疾病的三甲综合性医院，从综合性医院到专科医院，从公立医院到非公立医院。随着医改深入，分级诊疗、双向转诊、医联体建设推进使医疗体系更趋完备。2.在中国就医便捷即时

国外医院除了急诊外，门诊住院均采取严格的预约诊疗模式，许多患者并不是因为医疗水平问题，而是因为等待就医延误病情。而在中国几乎所有医院均可以做到门诊即时挂号就诊，近年网上预约挂号也大大缩短了患者门诊等待时间，各项大型检查的预约时间也远远短于国外医疗机构动辄数月的周期。

3.在中国看病性价比高

中国百姓观念中的“看病贵”主要是由政府对医院投入相对不足、患者支付能力相对低下造成的。其实，与“一带一路”沿线国家的医疗费用相比较，中国公民的医疗消费水平处于相对较低水平。4.中国医生临床经验丰富

临床医学技术是一种需要实践积累才能达到一定专业水平的技术，中国幅员辽阔，人口众多，为中国医生提供了数量最多、病种最全、病情复杂的临床实践机会，中国医师临床经验丰富，手术操作熟练，在国际医疗行业可谓有口皆碑。“中国医生临床经验丰富”亦可作为中国民营医院走向国际市场的一个亮点。

5.沿线国家并无公立医院和民营医院的认知差距

民营医院在我国被边缘化，尽管民营医院已经占据我国医疗机构的半壁江山，但医疗服务规模、医疗服务总量远远不及公立医院，这与中国民营医院的发展历史有关。由于部分民营医院办院理念的问题，也由于部分投资者用错误的理念绑架了整个行业，迄今为止中国民营医院还在诚信认知度上挣扎。而“一带一路”沿线国家却不存在这个问题，公众并无公立医院和民营医院的认知差距，可能还认为民营医院是高端、优质医疗服务提供者，因此，中国民营医院有可能以品牌定位为先导，开拓新的市场。

民营医院融资遇到困难

一、民营医院融资面临的困境

医院作为一个典型的高投入、长周期“产业”，其发展离不开大量资金的持续投入。融资是缓解民营医院资金匮乏和解决医院发展困境的重要手段，但民营医院的自身特点导致其难以获得符合前述中所有条件的理想融资。造成这种现状的主要原因有以下几点。1.规模小且信用低

在我国，民营医院是近5年来逐渐开始活跃起来的医院，虽然发展迅速，规模日益扩大，但与公立医院相比，不论医疗服务体量还是床位数都差距较大。2016年，全国民营医院全年门诊诊疗人次累积4.22亿人次，只有公立医院的14.8%。床位数方面，截至2016年底，民营医院床位总数为123.36万张，而公立医院则有445.52万张，民营医院床位数只占全部医院床位数的21.68%。另外，大部分民营医院成立时间较短，仍处于初建期和扩张期，规模小且信用低。2.抵押担保责任落实困难

由于我国对于医疗卫生行业有规定，禁止以公益为目的的事业单位抵押医疗设施和公共卫生设施，所以民营医院可用于抵押的有效固定资产非常有限，加之医疗器械大多专业性强、变现率低，债权难以保障。3.投入高但回报慢

民营医院的投资往往投入高但资金回笼慢，回报最快的口腔诊所通常也需要用18个月才可能赢利，而口腔医院最快大概需要两年，骨科医院和妇产科医院大概需要近三年，肿瘤医院通常需要更久的时间，因此，投资者一般对民营医院的投资都比较谨慎，这就进一步限制了民营医院的融资渠道。4.财务风险较高

财务杠杆虽能有效提升资本效率、但财务风险也相应上升。初建期和扩张期的民营医院在经营上的不确定性较高，利用财务杠杆虽能有效提升资本效率、加快医院建设及扩张速度，但融资风险大大增加，一旦出现经营状况不佳、盈利能力下降、现金流量不足等，民营医院将面临财务危机。所以，有效提升资本效率，控制财务风险也是民营医院融资需要面对的重要挑战。

总而言之，通过抽样调查蓝皮书发现，虽然融资需求是巨大的，但是由于政府扶植力度不够以及融资成本较高等原因，目前中国大部分民营医院在融资能力和融资形式多样化上仍然处于相对初级的阶段。因此，蓝皮书认为未来民营医院应根据自身的业务规模及特点制定相应的发展战略，再根据不同的发展战略制定不同的融资策略。在融资方式上应大胆尝试各种新型融资方式，在获得资金支持的同时引入资本方先进的管理理念，以提升运营效率和盈利能力从而吸引更多资本的关注，实现良性循环。

2.民营医院怎么发展 篇二

医疗资源供求失衡和结构性不均匀是我国卫生资源配置的主要表现, 尤其是城市医院, 供给小于需求的现状一直难以解决, 这是导致 “ 看病难、看病贵”的根本原因。缓解供需不均衡的有效手段是增加医疗资源的供给, 近年来, 引入社会资本办医, 发展民营医院为缓解医疗资源供给不足提供了必要的、可行的途径。

为了鼓励社会资本的引入, 引导民营医院健康发展, 国务院办公厅于2010年发布了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》 (国办发[2010] 58号, 以下称58号文件) , 在政策层面上为社会资本办医开拓了平台。2012年6月北京市政府颁布了 《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的若干政策》 (以下简称 《若干政策》) , 对北京地区社会资本进入医疗服务的市场准入、医保定点、土地税收、服务定价、人才培养和政府补助等多方面做出了指导性和方向性说明[1,2,3,4]。

研究表明, 人力资本是制约民营医院发展的重要因素[5]。本研究旨在通过北京市民营医院人力资源配置和医务人员对民营医院的满意度调查, 探讨民营医院在当前医疗服务市场的发展困境, 为推进民营医院的发展, 完善社会资本的引入政策提供参考依据。

2研究方法

2.1调查对象和样本

本研究采取非随机方法选取了北京市发展较好且有意愿合作的3家民营医院进行个案深入调查。对民营医院利益相关者开展一对一的深入访谈, 调查对象包括医务人员和医院管理者, 共对4名医院管理者和22名随机抽取的医务人员进行了访谈。本文重点分析医务人员的访谈调查结果。

2.2调查内容和时间

访谈采取调查员与受访对象一对一的方式进行。调查时间为2013年月至2013年3月。调查内容涉及5个维度、17项条目, 具体内容见表1。

3结果

3.1民营医院基本情况

本研究选取的3家医院 (分别以A、B、C代表) 均为取得北京市医保定点资格的一级医院。其中A医院为眼科专科医院, B医院为中西医结合的综合医院, C医院为妇产专科医院。由于3家医院医务人员基本情况维度及个人维度评价中的薪酬条目受调查对象差异影响, 聚类效果不理想, 在随后的分析中会进行单独分析。3家医院人力资源情况见表2。

注:医护比参考值:WHO推荐医护比为1:2;中国2010年医护比为1.2:1[6]。

注:平均工作时间最长6年, 最短4个月。

由表2可知, 职称方面, 民营医院人员以高职称为主, 职称排序呈现倒三角, 这一点明显区别于一般公立医院。医护比方面, 无论是按照WHO的标准还是中国医护比标准, 民营医院的医护比存在明显的倒挂现象。由此可见, 民营医院的人力资源配置还有待于进一步调整和完善。

3.2调查对象基本情况

调查对象中女性占73%, 男性占27% (由于女子医院医务人员以女性为主, 使性别的调查有偏性, 故本文不做分析) 。医务人员在民营医院的平均工作时间为2.56年 (最长6年, 最短4个月) 。调查对象职业类别、工作性质和职称级别三方面比例与民营医院的基本特征相符合, 见表3。

3.3对民营医院个人维度评价

3.3.1薪酬水平及满意度。受访的民营医院医务人员平均月工资为5045元 (最高为10000元, 最低为2000元) 。 考虑到A医院受访对象均为全职人员且收入水平较高, 与其他两家医院差异较大, 做单独分析, 结果见表4。由B医院和C医院调查数据可知, 退休返聘人员薪酬水平高于全职人员。仅68% 的受访者对目前薪酬表示满意。退休后返聘人员对薪酬的满意度 (75%) 高于民营医院全职员工 (65%) 。

3.3.2择业动机。医务人员选择到民营医院工作, 主动选择 (17人) 大于被动选择 (5人) , 且刚性主动选择—— 退休后返聘占据一定比例 (见表5) 。

3.3.3离职意向。22名受访者中有19人表示目前没有离职意向。而有离职意向的受访者占各自人群比例, 返聘人员 (25%) 高于全职人员 (6%) 。

3.3.4保险和公积金。3家医院均为员工购买保险, 但仅C医院为全职员工提供住房公积金。3家医院均不为外地医务人员解决户口问题。

3.4对民营医院整体维度评价

对民营医院的整体维度评价均以满意度 (满意/不满意) 为评价指标, 并按工作性质划分计算出两类医务人员各自的满意度, 结果见表6。

3.5对民营医院的宏观维度评价

3.5.1行业发展态度。受访者对行业发展态度分可分为3类。全职人员比返聘人员对行业的发展更有信心, 见表7。

3.5.2相关政策评价。我们就国务院颁布的58号文件及北京市颁布的《若干政策》询问了医务人员对其知晓率和评价, 发现这两条政策在民营医院医务人员中知晓率低, 且返聘人员比全职人员更关注和了解国家相关政策, 见表8。

4讨论

4.1人才问题是制约民营医院发展的关键

4.1.1人才引进渠道不通畅, 医务人员素质参差不齐。民营医院现多采用网上招聘的方式, 医务人员与民营医院可实现双向选择。此种方式在一定程度上实现了市场调节对医疗人力资源的配置, 但用人单位与应聘者双方形成合同关系的过程不直接、不规范, 导致民营医院人才队伍素质参差不齐。调查发现, 北京市本地医务人员, 特别是退休返聘人员对医院聘请的外地医务人员的医疗技术水平和医德不能认同, 并对民营医院医生素质良莠不齐表示不满。

4.1.2多点执业形同虚设。“多点执业” 在实际操作中多为公立医院退休人员在民营医院的 “ 单点执业” 或其在多家民营医院之间的“多点执业”, 并未达到政策所提倡的公立医院在职医生在其单位和民营医院之间 “多点”执业的初衷。该政策难以实现的原因在于多点行医在公立医院层面受到很大限制:公立医院 (即医生所在的第一注册单位) 的管理者不支持本院医生多点执业, 增加了民营医院人才引进的障碍。

4.1.3人才结构不合理, 人才队伍不稳定性高。民营医院人才结构不合理主要体现在年龄结构和职称结构上。 民营医院年龄呈“倒置葫芦状”:顶层的医务人员群体为公立医院退休返聘大夫, 占民营医院医生总数的50% 或以上。这部分人生活压力小, 对工作与否的选择相对自由, 在多因素影响下更容易产生离职意向, 增加了人才队伍的不稳定性;中层为30岁以上的中青年医生, 占民营医院医务人员比例最少, 这部分人为民营医院全职医生, 在较重要的岗位工作, 生活压力大, 普遍对薪酬和 (或) 待遇不满意, 但由于公立医院竞争激烈并考虑到自身原因和辞职的经济风险, 大部分人没有离职意向;底层 (约35%左右) 为30岁以下的青年员工, 多承担行政管理、护理和药剂工作, 这部分人多为来自高校或职业学校的新入职毕业生, 对民营医院发展和运营了解不深, 自身职业规划相对模糊, 是民营医院人才队伍不稳定的危险因素。 民营医院职称结构与公立医院相反: 初级职称医务人员少, 中、高级职称医务人员相对多, 且中、高级职称医务人员多为公立医院退休返聘人员。 本调查结果显示, 在抽取的3家民营医院工作的全职医务人员中, 没有人取得高级职称。3家民营医院综合高、 中、初级职称比例为6∶4∶1, 与最佳能级结构1∶3∶6相差甚远[7]。

注:*返聘人员不涉及在民营医院的晋升与职称评定问题

4.1.4全职医生教育培训机会不充足。 调查发现退休返聘医生继续教育机会相对充分。他们工作经验丰富, 对进修动力和需求不强烈, 但仍需按国家规定修满每年25学分的在岗培训。年轻全职医生需要提高自身技术水平、 对教育培训需求大, 但所得机会显得相对不足。原因分析如下:与公立医院承担医务人员培养教育不同, 民营医院看重员工已具备的技术水平和业务能力, 更倾向于录用有一定经验和专业技能的医疗人才, 而对年轻员工的人才培养意识薄弱;民营医院缺乏学术氛围, 中青年医生工作繁重, 很少有院外进修机会;医院以营利为目的, 将医生简单视为技术操作人员, 并不对提高医生技术水平进行投资。 民营医院轻视人才培养将直接导致人才流失:民营医院的年轻医务人员在工作中个人能力提升有限, 易产生离职意向;而继续在民营医院工作的中青年医生自身能力提升受到限制, 职业竞争力逐渐丧失, 最终导致其为医院创造的经济价值下降。

4.2医患关系问题仍然存在

从医务人员个人得到的数据不如整体情况乐观。虽然大部分医务人员表示对医患关系感到满意, 但患者对民营医院的不信任感仍普遍存在:患者对有公立医院工作经历的退休返聘医生更尊重;而对民营医院全职医生存在疑虑。由于民营医院直接接触患者的大夫中公立医院退休返聘人员占一定比例, 他们对医患关系的正向评价弱化了患者与民营医院之间客观存在的矛盾, 使调查结果偏于乐观。

调查还发现民营医院发生的医患纠纷多源于医疗服务过程中的细节: 如患者对医院处方药品价格和质量方面存在质疑。在民营医院就诊的患者普遍维权意识较强, 对医院诊疗行为及所提供的产品和服务有较高的警觉性, 特别是对医院药品价格与药店药品价格的差异非常关注。态度上, 面对医患纠纷, 在民营医院就诊的患者表现为耐心不足和包容度相对缺乏。

4.3政策知晓率低, 鼓励效果不明显

鼓励社会资本办医的国家政策和北京市地方政策在民营医院医务人员群体和管理层知晓率普遍偏低。医务人员认为政策叙述模糊, 没有充分考虑到民营医院实际运营中可能遇到的困难。医院管理者表示政策出台前后, 民营医院在人才引进、医保资格审批和具体卫生服务等方面未发生实质变化, 政策的指导性和鼓励效果并不明显。

4.4民营医院发展对医疗服务市场的经济学效益

民营医院作为公立医院资源供给不足的有效补充, 可分担部分患者的医疗需求, 在一定程度上缓解看病难问题。民营医院应与公立医院形成错位竞争, 满足患者的特殊需求和高端需求, 重点发展专科医疗、特需医疗及中西医结合医疗, 形成具有自身特色的核心竞争力。

民营医院对调节配置医疗人力资源起到积极作用。公立医院的退休医务人员是未被合理和充分利用的优质人力资源, 他们可以通过在民营医院行医实现再就业, 使医疗人力资源得到充分利用和优化配置。医务人员多点执业和民营医院与医务人员之间的双向选择打破了公立医院注册执业对医疗人力资源自由流动的限制, 有利于市场机制在医疗服务市场发挥调节作用。

总之, 人才引进和稳定问题是制约民营医院发展的关键。医务人员对工作环境和民营医院硬件条件满意度偏低, 医务人员普遍对国家相关政策知晓率低均值得关注。

6建议

鼓励民营医院的发展, 进一步推动民营医院在卫生领域市场配置资源的有效作用, 需要从国家、社会和个人三个层面进行。

6.1国家层面

6.1.1进一步改善政策环境, 促进民营医院发展。进一步放宽民营医院在税收、医保定点、准入审批、人才引进等方面的政策限制。各地方需将政策落实, 并充分考虑到实施过程中的实际困难并制定相应对策, 杜绝鼓励政策流于形式。提高民营医院对政策信息的可获得性, 引导民营医院良性发展。

6.1.2规范人才引进渠道, 对民营医院的户口问题给与帮助。国家应对民营医院网络招聘予以规范管理, 使用人单位和应聘者之间信息更加透明化。 对于优秀的民营医院应给予一定数量的户口指标, 以促进其发展。

6.1.3民营医院在政策上要与公立医院一视同仁, 包括职称、医保定点、科研等方面。

6.1.4加强政府指导和监督, 出台相应法律法规, 坚决杜绝民营医院的违规违法行为, 一旦发现, 应给予重罚。

6.1.5鼓励公立医院离退休人员到民营医院多点执业。

6.2社会层面

创造良好的社会舆论环境, 在对民营医院广告宣传严格把关的同时, 允许大众媒体宣传报道办医规范、运营成功、具有自身优势和特色的民营医疗机构, 改善和提升民营医院的社会形象。

6.3医院自身发展

6.3.1充分利用退休人员构成的医疗资源。

6.3.2加强人才队伍的培养建设, 医院应根据医务人员的不同需求和个人实际情况安排不同的教育培训, 以提升医务人员尤其是全职人员的技术水平。

6.3.3合理定位, 走专科特色道路。民营医院目前还没有很强的竞争实力, 因此应充分利用自身特长发展特色专科, 与公立医院形成优势互补, 在卫生资源的配置上体现出错位竞争, 合理补充卫生资源。

6.3.4确保全职医务人员基本福利待遇与公立医院相当, 为医务人员提供五险一金。

参考文献

[1]中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见[EB/OL]. (2009-04-06) [2013-06-23].http://www.gov.cn/jrzg/2009-04/06/content_1278721.htm.

[2]国务院关于印发医药卫生体制改革近期重点实施方案 (2009-2011年) 的通知 (国发[2009]12号) [EB/OL]. (2009-04-07) [2013-06-23].http://www.gov.cn/zwgk/2009-04/07/content_1279256.htm.

[3]关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见 (国办发[2010]58号) [EB/OL]. (2010-12-03) [2013-06-24].http://www.gov.cn/zwgk/2010-12/03/content_1759091.htm.

[4]关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的若干政策 (京政办发[2012]35号) [EB/OL]. (2012-05-02) [2013-06-24].http://wenku.baidu.com/view/33d84e0df78a6529647d532c.html.

[5]陈仰东.人才短缺制约民营医院发展[J].中国医疗保险, 2010, 3 (11) :34-35.

[6]顾昕.中国医疗领域中的人力资源危机[J].国家行政学院学报, 2011, 13 (6) :17-22.

3.民营医院怎么发展 篇三

【关键词】扶持民营医院；促进医院；长远发展

【中图分类号】R197 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）05-0105-01

晋宁县鼓励民营医院发展的政策已经初见成效，投资主体多元化的办医格局初步形成。2013年，将再出台一系列新政策，提升民营医院的质量和地位。

在去年国务院《关于加快发展民办医疗机构的若干意见》出台后，各类民间资本以独资、合资、合作、项目融资等多形式举办的医疗机构明显增加。全县已经初步形成了投资主体多元化的办医格局。晋宁县民办医疗机构目前已发展到 4家，个体私营诊所46家。

晋宁县人民政府像关心公立医院一样，鼓励和扶持民办医疗机构的发展，包括在人才方面的支持。鼓励退休医生到民办医院工作，允许在职医生经院方同意到民办医院兼职。

新政策将支持医务人员到民办医疗机构工作，意图帮助民营医院尽快形成有力的技术队伍。新政策规定，退休医生到民办医院工作，原单位不得减发其退休工资；允许在职医生到民办医院兼职，但需经单位同意，并按有关规定办理相关手续。除在人才方面给予扶持之外，我县今年还将出台一系列措施，“有计划、有步骤地”扶持民营医院。

今年云南省卫生厅要求营造平等、公正的政策环境，维护民办医疗机构的合法权益，对民营医院财产权、经营权、参加学术组织及学术活动、技术职称评定、社会保障、评优选先等方面的权益应当受到尊重和维护，享受和其他医疗机构相同的待遇目前，人们对民营医院的看法褒贬不一，民营医院的发展正处于关键的十字路口。如何认识和推动民营医院的发展，不仅关系到公立医院的改革成效和今后卫生事业的进一步发展，更关系到能否有效破解群众“看病难”、“看病贵”问题。因此，作为政府部门，应进一步完善民营医疗机构管理法规和政策，推动公平竞争，营造良好氛围；作为民营医院，要进一步找准定位，诚信经营，练好内功，加强自律，逐步在社会上树立良好的诚信形象。

1 解放思想，充分认识发展民营医院的现实意义。随着社会主义市场经济的不断发展和国家医疗卫生体制改革的进一步深入，多途径、多形式办医将是一种必然趋势。只有不同所有制医院之间展开充分的公平竞争，才能大大促进医疗卫生资源的合理配置和有效利用，提高医疗服务质量并降低价格，适应医疗服务市场的要求，满足不同层次的服务需求。同时，通过构筑多元化的办医格局，可以使政府集中财力投资部分重点医院、布局合理的“平民医院”及公共卫生领域，把政府该办的医院办好，为广大群众提供良好的基本医疗保障。因此，正确认识民营医院的地位和作用，支持和鼓励民营医院发展是很有必要的。

2 完善政策，切实为民营医院创造公平的竞争环境。政府应借鉴国企改革的成功经验，对民营医院的发展予以必要的支持和保护。进一步健全和完善民营医院发展的各项配套政策和措施，创新理念，拓宽思路，积极探索切合实际的监管模式，争取在医保定点、人员流动、建设用地审批、政策知情等方面有实质性的进展，真正让民营医院享受到与公立医院同等的待遇。在各项政策的制订过程中，注意傾听民营医院的不同声音，适当考虑民营医院的合理意见。对民营医院发展过程中出现的各种问题，要客观、公正地对待，切实为民营医院创造更加宽松的生存环境和更加广阔的发展空间。

3 找准定位，树立正确的投资经营理念。民营医院找准定位才能发展成长。在现行条件下，民营医院可采取“错位竞争”的方法，走大专科、小综合发展道路。紧密结合市场需求和自身优势发展特色专科，形成特色品牌，提高市场竞争力。同时，民营医院作为自主经营、自负盈亏的医疗机构，追求经济效益无可厚非。但又必须清醒地认识到民营医院有严格区别于一般企业的特殊性，虽然可以在医疗价格、服务项目等方面拥有自主权，但医院为人民服务的办医方向不能变。民营医院唯有实现社会效益和经济效益的有机统一，切实服务于大众，让利于百姓，在确保社会效益的前提下，尽可能提高经济效益，实现两效双赢，才能在激烈竞争的医疗市场中站稳脚跟，促进医院的长远发展。

4 严格自律，全面提高医院的社会信誉度。医院是治病救人的机构，诚信应是其经营的最高宗旨。民营医院必须要有长期发展的战略和策略，树立规范化经营、诚信建院的意识，立足当前着眼长远。在宣传自己特色时务必实事求是，万不可言过其实，哗众取宠，失信于民。在人才队伍和内部管理上，要根据人员技术水平参差不齐及地区差异性等实际情况，强化业务培训和医德医风教育，规范医疗执业行为，保持队伍的相对稳定性。在条件成熟的情况下，可成立基层党组织和民营医院行业协会，以发挥党员的先锋模范作用，整合和调动全行业力量，依照法规和行业管理规章实行自我管理。热心公益事业，定期邀请市民参观和进行评议，让更多的患者了解医院，提高自身信誉，取得社会的信任和认可。

5 推进改革，不断优化多元化办医新格局。发展民营医院与推进公立医院改革是相互依托，相辅相成的。发展民营医院必然对公立医院构成竞争压力，从而会相应推动公立医院进行改革。发展民营医院也必须以公立医院的改革为基础和支撑，没有公立医院的改革，没有卫生资源的充分流动，民营医院难以集聚必要的生产要素。同时，有序推进公立医院改革也有利于改善社会大环境，提高公众对多元化办医格局的接受和认可程度，增强医务人员的竞争意识，提高政府部门对各种经营模式的监管能力。

4.浅谈民营医院发展战略 篇四

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观近20 年的发展历程，民营医院已得到较快的发展。据统计全国各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我国医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到了积极的推动作用。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，国家继续深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准等，并提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题。民营医院目前存在的主要问题由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重医院整体实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面。

缺乏科学的管理方法 目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。

科技力量薄弱 大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。

难以形成人才队伍 民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。

民营医院的发展战略

民营医院处在一个与公立医院不完全平等的竞争环境中，民营医院要生存和发展，除主

动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，放眼于未来，培养自己做大做强的本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。树立系统和可持续的科学发展观越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现得最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题（资本积累与生存）是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。

明确医院的目标和定位 民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。

建立可持续化的人才培养机制医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。

创建医院品牌，提升医院形象医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境、医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务，而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。

总之，民营医院是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我优”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。

来源：CHKD期刊全文库《医院管理论坛》2007年第11期

5.民营医院成功发展的几点经验 篇五

民营医院十分注重和选择成功发展的目标、方向和效益

其特点有:(1)不求医院规模大小,只求医院适应市场。民营医院从不讲究规模、大多数是一级医院,有的甚至连一级的标准也达不到,但发展目标和方向十分明确。即一但建立,就要占有市场,然后谋求发展壮大。(2)不重视医院的综合性,只重视医院的专业(科)性。民营医院以专科(业)医院为主体,很少以综合医院形式经营,而且以“两端”疾病谱为主要服务对象。即常见多发病和特殊人群或专科疑难病。如男性病、妇 科、不孕不育、五官科等。(3)不考虑医疗资源的合理配置,只考虑医疗市场的经营效益。民营医院可以在一个地区同时设置若干所同类型或同专科(业)的医院。只要能获取效益,从不改变设置地域,也不改变专业构成。由于所有制的原因,甚至连合并都不予考虑。(4)不求效益的急功近利,只求效益的稳步提升。民营医院经营成本、管理成本、发展资本,全部都由医院运行获取,是不能亏,也亏不起的一类医院。所以,只能采取长线作业,以微利、微增长、逐步积累、逐步增效、逐步扩展为主要创效方式。当然,也从不会放过获取暴利的时机。

2民营医院十分注重和选择成功发展的经营理念和模式

其要点是:(1)善于把握国家医疗政策法规,恰当处理与政府主管部门的关系。既按市场规律经营,又随时适应国家政策法规,甚至打政策法规的“擦边球”,有的还起到促进国家改变或完善某些政策的作用。为经营发展奠定政策法规基础。其方法与手段十分多样,使政府主管部门和其它相关部门基本上以支持为主、以监督为辅。(2)善于把握竞争方式,恰当处理与各类医院,特别是同类型医院的关系,以联合借力为主,从不攻击毁谤其它医院;以互惠互利为辅,有利的多联合多干,无利的少干或不干,但拒绝方法灵活多样,基本做到不伤和气,不违背经营原则。(3)善于把握宣传手段,恰当运用一切可用的信息资源。如医务人员的专业特点,个人获取的荣誉,科技成果等。如果某专业可与全国或全球有联系,则追踪至全国最知名、甚至是全球有名,知名和著名的专家教授,动用一切信息传播媒体,扩展声誉。有时甚至不惜重金,举办全国性的专业学术会

或活动等,借名经营,借誉谋效。(4)善于把握时代节奏,恰当处理医院内部布局。根据区域发展和患者的需要,随时更新基础设施,在新颖、别致、豪华、方便等方面下功夫、上档次,创造舒适雅致的就诊就医环境,吸引患者眼球,在这方面,从不吝啬经费投入。

3民营医院十分注重和选择成功发展的管理优势

其做法是:(1)运用以人为本的服务和管理理念,展开大规模的持续的和有效的“洗脑教育”,及时改变聘用员工的服务理念,服务行为,同时让员工确立效益思想,掌握创效方法,特别是强调患者利益就是医院利益这一根本理念。(2)运用各种管理和激励手段,一切工作围绕患者和医院创效,凡与患者和创效无关的人和事,都不予理睬,凡影响患者和创效的人和事,都作为医院管理的大事。及时调整内部产生的各种矛盾,从不轻

易放弃可用之才,如确不适应某一医院,则调整至另一医院,尽量做到人尽其才,以形成人员或专业最佳组合。只有坚决辞职的才放弃。但仍留存其档案信息资料,欢迎随时归来。给员工的薪酬达到“既让员工卖命,更让员工发展”的目标。十分讲究奖惩技巧,奖则重奖,奖得你心情舒畅,努力工作,积极创效。罚则合理,以让你心服口服,知错认错改错,又不伤情为度既熟练运用国家规定的医院医疗工作管理条例条令和规章制度,又结合民营医院特点补充完善相关的管理措施和规定。即按医院运作规律办事,又按现代企业管理模式进行管理。如对员工的日常考勤,就非常严格。

4民营医院十分注重和敢于开拓创新,促进自身的成功发展

6.民营医院怎么发展 篇六

我院创建于2004年9月，十年来，在各级卫生行政主管部门及有关部门的关心和支持下，医院稳步发展，并取得了一定的成绩。下面我简单介绍一下我院的基本情况：

我院占地面积750平方米，总建筑面积2000平方米，现有职工55人，其中卫生专业技术人员47人，目前开放床位115张，以治疗心脑血管疾病、老年病为专科特色。目前我院已被确定为红河州城镇职工、居民基本医疗保险，开远市、屏边县新农合定点医疗机构以及上海市脑血管病防治研究所科研协作单位。医院知名度已辐射至红河州各县市及文山、玉溪等周边地区。2014年，我院共接诊患者4998人次，住院3963人次，医疗总收入为912.44万元。

接下来我谈一谈我们在近十一年发展中的一些体会： 我们能在医疗资源丰富的XX市拥有了一席之地，并在竞争激烈的医疗市场中得到发展，与各级卫生行政部门和有关部门的关心和重视是密切相关的。虽然我们取得了一定的成绩，但医院在实际运作中还是存在很多问题，除了有我们自身需要规范和完善管理的问题以外，还存在一些制约医院发展的社会因素，最突出的是以下二个方面：

一是社会偏见。虽然国家相继出台了很多鼓励和支持民营医院发展的政策，但一遇到具体问题，有关部门对公立医院和民营医院仍然还是有两种眼光，两种尺度。我州其他县市、外地州来我院就诊的新农合患者有很多，这些患者出院后持发票、费用清单回当地报销医疗费用，当地新农合管理部门听说我们是民营医院就不给报销了。既然是为了解决农民群众“看病难、看病贵”的问题，为何不能还给农民群众自主择医的空间？只要治疗效果好，老百姓满意了，“公立”与“私立”的性质就微不足道了。

二是定点医疗机构准入限制。目前，我州新农合医疗仍然是实施辖区管理，各县市有各县市的政策，我们曾向红河州内其它县市提出过确定为新农合定点医疗机构的申请，但是当地主管部门直接就答复了：民营医院一律不确定为定点医疗机构。

7.民营医院怎么发展 篇七

美国的卫生服务体系较为松散,包括各类医院、诊所、护理院、老年病医院、临终关怀机构等。在国内公开发表的文献中,大多把美国医院分为政府医院、民营非营利性医院和民营营利性医院。政府医院均为非营利性医院[1,2]。

按照美国医院协会(American Hospital Associate, AHA)规定,医院是指至少拥有6张病床,并有相应医护人员,能提供住院服务的诊疗机构。本研究中,参照美国医院协会分类标准,把医院分为联邦医院(Federal hospital)、社区医院(community hospital)和其他医院。其他医院包括:不对公众开放的医院或医务室(如监狱和学校医务室);用于收治特殊人群的医院(如弱智人群护理院)等。根据这种分类,开展常规疾病治疗、护理,并针对全体人群的是指联邦医院和社区医院。而社区医院是美国医院的主体,包括:州及地方政府医院、民营营利性医院、民营非营利性医院[3]。

2 美国民营医院现况

2.1 机构数目及床位数

2005年美国共有5 756家医院,其中联邦医院226家,占医院总数的3.93 %,有1 110所为州或地方政府医院。因此,美国的政府医院有1 336家,占医院总数的23.21%,拥有病床173 512张,占病床总数的18.30%(表1)[3,4]。社区医院共有4 936家,占医院总数的85.75%。社区医院中,民营医院共3 826所,占医院总数的66.47%。社区的民营非营利性医院有2 958所,营利性医院有868所。民营医院中,非营利医院的比例高达78.31%。从床位看,民营机构的床位数占总数的71.24%,其中,民营非营利性医院床位数和营利性医院床位数所占比例分别为59.25%和11.99%。不同类别医院中,民营非营利医院的病床使用率高于联邦政府医院和州及地方政府医院病床使用率(69.1%、66.0%和66.7%),但营利性医院的病床使用率比其他机构低了近10个百分点(59.6%)。

2.2 住院服务及门诊服务的提供情况

美国2005年住院总人次数为3 700.6万,其中,联邦、州和地方政府医院中的住院人次数为569.2万,占住院总人次数的15.38%,民营医疗机构提供了82.42%的住院服务,其中,非营利性民营医院和营利性民营医院分别提供69.94%和12.48%的住院服务(表2)。2005年美国的就诊人次数为67 368.9万,各级政府医院提供了服务总数的26.24%,民营医院则提供了72.39%, 其中

非营利性和营利性医院分别提供65.56%和6.83%[4]。

3 美国民营医院的发展趋势

美国民营医院一直是医疗服务体系的主体,民营医院数目占医院总数的比例从1975的57.49%上升到2005年的66.47%,同期民营医院床位数所占比例则从49.92%上升到71.24%。从服务提供上看,1975年,民营医院提供了全美72.93%的住院服务和54.60%的门诊服务,在2005年这两个比例分别上升至82.42%和72.39%。因此,民营医院在美国卫生服务体系中,无论是其数目、病床、提供的住院和门诊服务次数,都变得越来越重要。而医院中政府医院的床位、住院服务及门诊服务所占比例,分别降至2005年的18.4%、15.4%、26.2%。

在1975-2005年30年间,民营医院数目和其床位数在总体中的构成比分别增长了8.98%和31.32%,住院人次数和门诊人次数相应比例则增长了9.49%和17.79%(表3)。同期,营利性医院和非营利性医院在机构数目、床位数、住院服务人次数和门诊服务人次数的构成比上,均呈现出较为一致的倾向:营利性医院构成比逐渐上升,非营利性医院的构成比有所下降。与1975年相比,2005年民营医院中营利性医院在数目、床位数、住院和门诊服务的构成比分别上升了3.85%、6.90%、5.11%和3.90%。

4 美国民营医院的管理

4.1 民营非营利机构的组织框架和特征

按照美国财政部国内税(Internal Revenue Service, IRS)501(C )条款定义,非营利机构必须以IRS501(C)(3)设定的一个或多个目的来组织和运行,并且其利润不能属于任何利益方或个人。此外,非营利机构从事的主要活动不能试图影响立法,也不能参与竞选活动或反对政治候选人;IRS501 (C)(3)条款对非营利机构所设定的目的主要包括:慈善、宗教、教育、科学、文化、公共、安全、保护儿童和动物、推动国内和国际非职业运动竞赛等。这些组织也通常被称为慈善组织(Charitable Organizations)[5]。

根据该条款,民营非营利医疗机构的特点主要表现为:⑴非个人利益性机构;⑵不得参与和医院业务无关的集团活动,接受政治性捐款;⑶不得进行资产分配和支付额外工资;⑷关闭时不得对私人分配资产;⑸非营利性机构享有税收豁免;⑹非营利性医院捐助者享受税收减免待遇(Tax deductible donations)[1]。非营利性医院通常由理事会进行管理,理事会由医院行政官、医师和社区领导者通过定期选取组成,而院长则由理事会聘任。

非营利机构的筹资主要来自债券和个人捐赠,因此,要求医院及时、准确地披露其相关信息,做到信息完全公开,以吸引投资者。而且,非营利医院也实行扩大规模、连锁经营、降低成本的管理模式。

4.2 相关的税收和医保政策

一般而言,美国的税收主要包括联邦政府开征的个人所得税、社会保障税、公司所得税、遗产与赠与税、消费税和关税,以及州政府与地方政府征收的其他相关税种,其中,州政府征收的主要税种为销售税,地方政府的主要税种为财产税(表4)。

在美国,公司是按照州法律规章组建,并分为三类课税公司:普通公司、S公司和特殊形式公司,大多数州明确规定医疗卫生行业属于特殊形式的专业服务公司。因此,营利性医疗机构作为特殊形式公司,可享有部分税收优惠:其联邦政府规定的公司所得税适用35% 的单一比例税率,在部分州免征营利性医院处方药和医疗服务的销售税,有些州甚至会免除非处方药的销售税。但营利性医院不能享有除此以外的其他税收优惠[6,7]。因此,美国的营利性医院可免除地方政府开征的销售税,但一般需缴纳联邦、州、地方三级政府开征的其它税种。主要包括联邦政府及州政府征缴的公司所得税、财产税等。而所获得的税收优惠,与其是否提供社会保险覆盖服务无关。但另一方面,营利性医院对所获取的利润可以随心所欲进行分配,其中包括给管理层和雇员优先认股权和给持者分红[6,8,9]。

而民营非营利性医院属于公益性公司,按照税法规定,该类医院在申请注册非营利组织成功后可至联邦税务局申请免税资格,且申请程序极为简单,90%以上的申请能得到批准[6]。申请成功即可享有符合法典501规定的免税政策,即免纳公司所得税、州政府的销售税、地方政府财产税。此外,当非营利性医院从债券市场筹集资金时,其发行的债券也免税。

IRS明文规定承担公益性社区服务是获得税收优惠的条件,因此美国对民营医院的税收主要与民营医院是否承担社区服务相联系。如果非营利医院未能完成相应的公益性社区服务,就会面临取消税收优惠的指控。如2004年,伊利诺伊州香槟地区委员会计划取消拥有6所医院的Povena Covenant医学中心的财产税免除待遇,州财政部拟举行听证会以支持该计划。随后,康尼迪格州Yale-New Haven医院也因为没有向无保险人口、低保险人口或贫困人群提供足够的慈善性社区医疗服务而面临法律诉讼。众议院税赋委员会(Ways & Means Committee)已经着手调查纳税人是否从非营利性医院得到应有的服务。

虽然当前美国民营非营利医院的税收优惠政策面临一定挑战,但争论焦点集中在税收减免是否与其提供的社区公益服务相匹配、社区公益服务的界定及价值评估上,而对于营利性医疗机构的税收政策并无争议。除此以外,各方都认为:社区从非营利医院所得到的慈善性服务价值评估不应基于医院提供服务的价格,而应基于其提供的成本[10,11,12]。

美国无论营利性医院还是非营利性医院,只要接受社会医疗保险(Medicare和Medicaid)在特定服务价格及质量方面的要求,就可以与社会医疗保险机构签订合同,成为其合同医院。

5 讨论与建议

5.1 民营医院能否成为卫生服务体系的主要部分

民营医院已经成为美国卫生服务体系的最主要部分,承担了大部分医疗服务的提供,这与日本、德国情况类似[13,14,15]。但在中国的卫生服务体系中,超过95%以上的医疗服务均由公立机构承担,民营卫生机构作用极小,2005年其床位数、住院服务和门诊服务提供量占总数比例分别为1.6%、2.5%和2.7%。公立机构过多的现状,一方面增加了国家财政负担,另一方面也容易出现“僧多粥少”状况,即每所公立机构都不能获得充足的财政补偿[16]。

我国医疗卫生服务体系的主要目的是提供居民所需的基本卫生服务,保证其健康水平。医疗机构的性质,可能会影响其行为,却与其提供的产品性质没有必然联系。国外经验已经证实,民营机构也能成为医疗服务提供的主体,而政府则可以通过服务购买、监管的形式,保证服务的可及性和质量。由于我国国情与其他国家差别较大, 民营机构虽然不太可能在短期内成为主要的医疗服务提供者,但也应该发挥比当前更大的作用。这一方面可以满足部分社会资本拥有者渴望进入医疗市场的潜在需求,也可以部分缓解财政卫生投入压力。

5.2 民营医院应以非营利性医院为主

虽然美国营利性医院占民营医院比例在过去30年内有所上升,但上升幅度极为有限,非营利性医院还是民营医院的主体,这其实符合医疗服务的性质。大多医疗服务虽是个人产品,但具有公益性,而且影响健康和生命,因此,保证居民享有所需基本医疗服务成为政府干预的目标之一。营利性医院在利润最大化激励下,产品的选择和生产并不能达到这一目标,不追求最大利润而注重社会效益的非营利性医院则有助于达到这一目标。这也是其他国家中民营医院虽然是服务提供的主体,但民营医院则是以非营利医院为主的原因所在。

5.3 应从产权形式上保证非营利医院的非营利性

要保证非营利医院提供基本医疗服务,杜绝其利润最大化激励的最主要方式是从产权角度,切断出资者与民营医院的直接利益。美国为了确保其非营利性,规定出资者捐赠后就与医院脱离关系,医院的管理则交由理事会,理事会的组建与出资者也无关系,而资产与利润也不能用于分配。除此外,非营利性医院不能从事与公益性服务无关的活动。

当前我国非营利医院的产权形式,与国外有较大差异,不仅没有切断出资者与医院之间的联系,甚至有的地方还明文规定出资者可以通过非营利医院获益。这可能是我国非营利民营医院行为不规范的主要原因之一。由于文化习俗等的差异,照搬国外非营利医院的产权形式和管理模式可能并不适应中国国情,但无论如何,杜绝非营利医院的营利倾向,建立其追求社会福利最大化的激励机制,应该是产权形式和管理模式的设置原则和追求目标。

5.4 民营医院的税收政策应与其提供的服务相符

8.民营医院盈利模式研究 篇八

关键词：民营医院；盈利；模式

改革开放30年来，我国民营医院的规模越来越大，尤其一些民营医院以“新型服务模式”走入人们的视线，迅速抢占了一部分市场份额，在医疗服务中也发挥着越来越重要的作用，成为我国卫生医疗体系中重要的组成部分。民营医院的异军突起为改变供需不平衡的医患格局及民营资本完全进入医疗市场实现公平竞争奠定坚实的基础。但是，我们也要清醒的认识到现阶段的民营医院无论数量上还是规模上，与公立医院相比还处于起步阶段。而且，在国内医患矛盾、医患纠纷连连出现，医患双方互不信任的状态下，北京新兴医院虚假广告被媒体狠批，上海长江医院又曝出将孕妇当不孕病人诊治的丑闻，使得民营医院的生存和发展引起社会各界的忧虑。在深化医疗体制改革的今天，医疗市场的竞争日趋激烈，究竟，我国民营医院该以何种角色出现，而又该以何种模式实现盈利呢？

一、什么是医院盈利模式

所谓盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。人类营销发展史上，盈利模式经历了如下三个阶段：产品推销阶段：品牌营销阶段（定位理论：让顾客多掏钱购买）；商业模式阶段：羊毛出在牛身上（错位理论：让顾客少掏钱购买）。因此，今天的盈利模式，实际上是一种商业模式。

医院盈利模式相应的就是在市场竞争中逐步形成的，为组织所特有的，赖以盈利的商业结构及对应的业务结构，和医院所获得的目标利润。

二、当前民营医院盈利模式的现状和学术研究现状

根据2010年中国卫生统计年鉴显示，全国非公立医院数量达到6240家，占到医院总量的30.7%，有了极大的发展，但是，民营医院的床位、医师以及护理人员只占到总量的1.4%、9.4%和0.8%，门诊量、入院人次只占全部的7.7%和2.9%。以廣东省为例，截至20010年12月，广东省共有民营医院138所，占全省医院总数2410所的5.72%。其中综合性医院91所，专科性医院38所，中医与中西医结合医院9所。民营医院投资总额达4011亿元，其中投资额在5000万元以上的仅17所，民营医院所占据的医疗市场份额仅为3%左右1。

（一）当前民营医院盈利模式的现状

目前，我国政府公共财政投入不足，财政拨款仅占全国各公立医疗机构支出总额的10%—15%，医疗机构单靠财政拨款难以维持运行，更难切实保障医护人员合理待遇。“用3%的资源保障了世界22%的人口的健康”的伟大成就，是以牺牲了医务人员的劳动价值为代价的。因此，以药养医政策出台后，药品收益成为医疗机构主要收入来源，或者称之为“第一盈利模式”。其后，医院全面倾向于购置和大量使用医疗仪器、检查与检验设备，在提升医疗技术水平的同时，更多地成为一种盈利手段，即“第二盈利模式”。在此之下，出现感冒也用CT来确诊、出现哈医大附二医院550万元、深圳市人民医院128万元天价诊疗费用等等事件。目前，我国民营医院更大程度上依赖第一、第二盈利模式来生存、发展和获取利润。未来一定时期内，随着政府“新医改”的逐步推进，医院对依靠患者获取收益的这两种盈利模式的依赖会因逐渐受限而减轻。取而代之的，是寻求一种新型的模式，理论上称之为“第三盈利模式”，笔者将另文探讨。

（二）关于民营医院盈利模式的学术研究现状

国内外学者对于民营医院盈利模式的研究较早，研究的角度也不尽相同，但是相比民营医院发展的实践来看，对民营医院盈利模式的研究成果较少。主要还是对于民营医院盈利模式划分方法的分析，本文列举几个具有代表性的观点：

第一，国外学者Gapenski从民营医院盈利影响因素的角度来分析，提出组织、管理、病人成份及市场因素。组织因素包括医院规模、所有制形式、系统状况及教学状况。管理因素包括劳动强度、非业务收入成份、债务利用、服务成份及设备使用年限。病人成份因素包括病例成份、门诊服务、亚急性服务、管理服务、无偿服务及平均住院天数等。市场因素包括医院集中程度、当地工资水平、医生密度及病人收入水平2。

第二，学者陈绍福，王丽华等提出：我们借鉴国外营利性医院的发展规律，针对我国医疗机构的实际情况，探索性地提出五种医院赢利模式，即医院顾客解决方案、医院专业化服务利润、医院低成本利润、医院创造附加价值医院价值链的控制等，需要营利性医院按照“以顾客为中心”和“以利润为中心”的原则进行医院设计，使医院走人合理合法的利润区3。

第三，国内学者范芳荣，欧阳霞等认为营利性医院赢利模式由医院对环境的假设、医院对自身目标的假设和医院实现盈利目标的优势等三部分基本要素组成，我国营利性医院主要有四种典型的赢利模式，即基于渠道的赢利模式、基于服务的赢利模式、基于价值链的赢利模式和基于知识的赢利模式。

除此之外，还有很多学者结合实际案例对民营医院盈利模式进行分析。如学者黄存瑞、陈少贤等对广东省民营医院的盈利模式进行调查研究，学者杨文林对博爱医院的盈利模式进行研究。均提出了很多学术成果。本文认为，医院盈利模式没有放之四海而皆准的，而是应该在进行赢利模式创新和实践的过程中，综合考虑医院的实际情况，突破固定模式框架和思维限制，结合当前国内外环境变化、信息技术发展、以及居民医疗消费观念的发展趋势等综合因素，在此基础上来构建适合民营医院自身的赢利模式。因此，未来学者会更加倾向于结合实例来进行研究的方式，提出更加具有适用性和可操作性的学术成果。

9.私立医院、民营医院财务管理制度 篇九

第一章 总则

一、为了规范医院财务行为和会计工作秩序，发挥财务在医院经营管理和提高经济效益中的作用，促进医院发展。依据《中华人民共和国会计法》、《医院财务制度》、《医院会计制度》等相关法律法规，结合医疗单位实际情况,特制定本制度。

二、医院财务管理任务:依法组织收入，努力节约支出，正确安排和合理使用资金；严格执行国家有关法律、法规和财务规章制度，确保国有资产安全；认真编制和执行财务预算;积极推进绩效考核方法，完成目标管理，做好财务监督、检查和经济活动分析；进行经济预测，参与经济决策，做好医疗收费的管理工作。

三、医院财务管理范围：预算管理、收入管理、支出管理、资产管理、对外投资、货币资金等，以及财务分析和监督检查。

四、医院财务管理体制：实行“统一领导，集中管理”模式，医院一切财务活动在总院长的领导下，由医院财务部门统一负责管理。医院财务实行“计划”为特征的总院长负责制。各医疗分支机构预算内的支付，由本单位财务负责人复核，执行院长审批，即可办理；属预算外的，由医院财务负责人复核，经医院总院长审批或由总院长书面授权的执行院长审批。

五、院长为医院财务总负责人,对医院财务负总责。执行院长为各医疗分支机构财务总负责人，对本单位的财务负总责。医疗分支机构的财务主管人员由医院任命，接受医院财务部门的管理。

六、各医疗分支机构应当根据国家有关法律、法规等规定，建立健全内部财务管理办法，做好财务管理的基础工作，定期上报会计报表及财务分析,服从医院的管理、监督和检查。

七、医院的财务管理接受财政、审计、物价等部门的指导和监督。第二章 财务机构、会计人员、职责和任务

一、会计岗位和人员编制

医院财务部设置岗位4个，配备工作人员4名，其中部长1名，会计2名，出纳1名。

各医疗分支机构按内控管理制度要求设置相应的岗位。医院内财务人员在工作变动时，必须办理交接手续。各医疗分支机构一般会计人员在办理交接手续时，应有该单位财务部门的主管人员监交；财务负责人、会计主管人员办理交接手续时，由医院派人监交。

二、职责和任务

1.贯彻国家财税政策、法规，结合具体情况建立规范的财务模式，建立健全财务核算制度。

2.编制和执行财务综合预、决算、财务收支计划、信贷计划、拟定资金筹措和使用方案，有效地使用资金。

3.建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。

4.医院财务部参与研究、审批医院内有关财务经济事项，上报、下发有关财会、经济管理等方面文件。

5.医院财务部对医院财务机构和岗位设置、人员配备、会计核算等提出方案。负责选拔、培训和考核医院内的财会人员。

6.各医疗分支机构财务部门负责日常本单位财务工作，医院财务部负责对各医疗分支机构财务管理制度的执行情况进行检查和考核。第三章 预算管理

一、预算编制原则

1.根据国家的有关方针、政策，按照财政部门下达的事业计划指标、任务，本着“收支统管，统筹兼顾，积极稳妥，依法理财”的原则。各医疗分支机构编制本单位预算。

2.在编制预算时，收入预算要参考上年预算执行情况和对预算的预测编制，支出预算要量入为出，合理安排资金。

3.要坚持勤俭办院原则，开源节流，提高资金使用效率。

二、收入预算编制

收入预算编制以上实际收入情况，结合预算各医疗分支机构发展和工作计划，医疗收费标准和药品价格变动等因素为编制依据。1.医疗收入。门诊收入:以计划门诊人次和计划平均收费水平来计算。住院收入:以计划病床占用日数和按病床计划收费水平计算。2.药品收入。

以上每门诊人次和每占用床日药费的实际收费水平为基础，结合预算业务量预计变动数计算。3.健康管理收入。4.其他收入。

根据具体收入项目的不同内容和有关业务计划分别采用不同的计算方法，逐项计算后汇总编制。

三、支出预算编制

支出预算以医院和各医疗单位发展、工作任务、人员编制、有关支出定额和标准、物价因素等为预算基本编制依据。

1.人员经费。根据预算平均职工人数，上年末平均工资水平，国家有关调资政策等计算编列。

2.药品费。根据预算药品收入预算和国家规定的加成率，参考上实际药品加成率计算。

3.卫生材料费。在上实际工作量和实际支出数的基础上，根据预算的计划及有关因素计算。

4.低值易耗品。根据上年的实际执行情况及预算业务工作量计算。5.其他公用支出。在上实际支出的基础上，结合预算的计划合理安排。6.月份用款计划。由各医疗分支机构按月编报。第四章 财产物资管理

财产物资管理包括固定资产、库存物资（低值易耗品、卫生材料）、药品管理等，医院财产物资按 “统一领导，归口负责”原则，财产物资采购由医院统一进行。

一、固定资产的管理 1.固定资产的标准：一般设备单价在500元以上，专业设备单价在800元以上，使用时间超过一年的设备。2.固定资产的分类： ⑴房屋及建筑物。⑵专业设备。⑶一般设备。⑷图书。

⑸其他类固定资产。3.固定资产管理要求

⑴配备相应的管理人员，建立健全各项管理制度。

⑵建立健全管理三级帐、卡制度，即财会部门负责总账，财产管理部门负责明细账，使用部门负责建卡即台帐。

⑶实行责任制管理。贵重仪器、设备要指定专人管理，建立技术档案和维护、保养、交接及使用情况报告制度。

⑷财产物资管理部门与财会部门要定期对固定资产进行清查、核实，做到账实相符，帐帐相符。

⑸固定资产的购置和修缮要考虑到工作需要和财力可能，要进行科学论证，防止盲目购置，同时对新够进的设备要及时开展成本核算，防止设备闲置，造成资金投资浪费。

⑹房屋修缮要按照基本建设程序报医院审批。

⑺固定资产的转移、转让、出租、出借、捐赠、报废必须先报医院审批，按有关规定报财政部门批准后，方可处置。

⑻对盘盈、盘亏的固定资产，应查明原因，按规定进行账务处理。

二、库存物资的管理

库存物资要按照计划采购，定额定量供应的办法进行管理。1.要合理的确定储备定额，既要满足业务工作的需要，又要防止积压、占用大量的资金，影响资金的使用效益。

2.建立库存物资的购买、验收、入出库、保管、领用等管理制度，降低物资的库存和消耗，提高物资的使用效益。

3.加强对库存物资的清查盘点，及时发现问题，堵塞漏洞，保证物资的安全和完整。

4.加强对在用低值易耗品的实物管理。对在用的低值易耗品采用“定量配置，以旧换新”等管理办法。

三、药品的管理

药品的管理要遵循“计划采购、定额管理、加强周转、保证供应”的原则。必须正确的核算药房药品的销售情况，并按月计算药品综合差价率，核算药品费用并结转支出和以实现的药品进销差价。第五章 对外投资和筹资

医院的对外投资是指以货币资金、实物、无形资产等方式向其他单位或院企业、事业单位的投资和购买国家债券。由于对外投资直接影响到医院的利益和发展，其决策权力统一集中在医院，医疗分支机构不允许自行对外投资。要做好预期风险和投资收益论证，把握投资能力，确保资金收回。对外投资必须按照规定的程序，报经财政部门或主管单位批准。

医院是筹资的决策者，医疗分支机构不得擅自发生筹资行为。所筹资金专款专用，[FS:Page]不准变相挪作他用。第六章 货币资金管理

医院货币资金管理包括：银行存款管理、现金管理、往来款项管理。各医疗分支机构的货币资金使用，必须报使用计划，由医院总院长审批。

一、银行存款管理

1.各医疗分支机构银行账户由医院统一开设和管理。2.银行存款要严格遵守有关规定。3.各医疗分支机构所收款项要及时存入银行，财会人员要及时和银行对账。4.严格支票管理，不得签发空白、空头、远期支票，作废支票要妥善保管和处理。

二、现金管理

1.各医疗分支机构收入的现金要及时存入银行，不得坐支。库存现金不得超过规定限额，不得以白条抵现金。

2.现金必须按规定的范围使用。凡超出现金支出限额的，一律通过银行划转。

三、往来款项管理

1.医院加强对往来款项的管理，下属医疗分支机构要及时处理本单位债权债务。2.对应收款项要及时收回，对确实无法收回的呆账，按有关程序报经核准后核销。3.个人不得因私借公款。第七章 财务分析与监督检查

一、医院财务部门统一负责，组织医疗分支机构对医院内的经济活动资料进行收集和分析。

二、财务分析主要包括预算执行情况、业务收支及资金运用情况。

三、医院财务监督检查要以国家有关方针、政策和财经制度有关规定为依据，对医疗分支机构财务收支、财产物资管理、资金使用，以及医疗服务收费的执行情况进行监督检查。第八章 考核与奖惩

一、医院对财务工作要实行考核与奖惩制度，以保证医院有关方针、政策的贯彻执行，保证各项工作任务的完成。

二、考核财务工作按规定的管理要求及有关内容进行。

三、医院对医疗分支机构的奖励制度，兼顾国家、医院、职工三者利益。具体办法由医院按国家有关规定另行制定。财务部岗位职责

一、部长职责

1.在总院长领导下，主持本部日常工作，负责进行医院财务管理和财务核算工作。2.认真贯彻执行国家财经政策、法规，核查监督财务收支、财务管理和资金使用情况，维护国有资产的安全与完整。

3.指导医疗分支机构结合实际情况，完善本单位各项财务管理办法。

4.合理组织收入，节约行政开支。按照国家规定的支出范围和批准项目，严格控制支出。

5.组织与编制医院及医疗分支机构的综合财务预算，并监督执行。

6.经常检查各项财务制度的执行情况，检查有关会计核算的内容及有关财产帐实情况，要求会计信息真实完整。

7.会同有关部门，审查或参与拟定经济合同、协议及其他经济政策制定工作。8.负责向医院领导层报告医疗分支机构财务情况，并进行经济活动分析。9.组织安排会计人员的继续教育、考核工作，会同有关部门制定财务人员培训计划，参与会计人员的任用、调配工作。

10.定期组织清查债权和债务，防止拖欠，严格控制欠账。

11.保证医院资金财产的安全，协助相关部门进行经常的监督和必要的检查。

二、会计核算岗位职责

1.严格遵守《会计法》及相关的财经法规，认真审核原始凭证，按有关规定填制会计凭证。

2.原始凭证审核内容：原始凭证内容是否完整，手续是否完备，是否合法，对记载不完整、不准确、不符合规定的凭证，应退回补充或更正。

3.根据经济业务内容情况和有关规定分别设置明细账，按记账规则及时登记明细账。

4.及时清理债权债务，实行会计监督，维护财经纪律。

5.按时编制会计报告，做到数字准确，内容完整，经济活动分析明了，报送及时。6.按会计档案管理要求，装订和保管当年会计凭证、账薄和报表。7.完成领导交给的其他工作。

三、出纳岗位职责

1.严格执行国家《现金管理暂行条例》和银行结算制度。

2.有关规定，办理现金收付业务和银行结算业务，保管好库存现金及现金、银行账薄。

3.严格遵守银行核定的库存现金限额，不得以“ 白条”抵充库存现金，更不得挪用现金。

4.每天认真登记现金、银行存款日记账。做到日清月结，并与库存现金及总账核对相符。

5.每月与银行对账，按时编制“银行存款余额调节表”，使账面余额与银行对账单余额相符，及时查询处理未达账款。

6.随时掌握银行存款余额，不准签发空白支票，不准将银行账户借给任何单位或个人办理结算套取现金。

7.保管好出纳印签章、空白支票、保险柜钥匙，做好现金、银行凭证的保管、传递及交接工作。