家族企业管理模式分析

家族企业管理模式分析（共9篇）

1.家族企业管理模式分析 篇一

家族企业管理模式的利弊分析及发展对策

【摘要】在当今社会中，家族企业是一种普遍存在的企业类型。家族式企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。但是当家族企业发展具备一定规模之后，家族式的企业管理模式出现了问题。文章分析了家族企业管理模式的利弊分析，并提出了一定的发展对策。

【关键词】家族企业；管理模式；利弊分析；发展对策 所谓家族企业，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族企业是当前我国普遍存在的企业组织形式，其作为经济发展的动力。家族企业有着独特的经营管理模式，这种管理模式是由企业本身的性质所决定的。家族企业管理模式有优劣之分，但模式本身并无好坏之分。

一、家族企业管理模式的利弊分析

1、优势分析

（1）高度凝聚力，创造生产力

血浓于水的亲情是家族企业形成的基础、维系的纽带、也是家族企业低成本、高效率的源泉。任何企业的成功，都需要有一群意志坚定、相互信任且具有为企业利益而乐于奉献的骨干组成的团队。

血缘和亲缘关系具有超强的凝聚力、信任与忠诚度，这是家族企业最大的优势。

（2）低成本组织资源的方式

家族控股并由家族成员直接经营管理，企业的所有权与经营权合二为一。有效地降低了“代理人风险”、“代理成本”，是家族企业的优势。

在创业之初，企业往往面临着资金、技术、管理等资源的匮乏，如果其中有一个环节出现了问题，企业就会面临破产和倒闭的风险。而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本，使企业能较快的完成原始资本的积累。

（3）家族企业高度集权

组织结构比较简单，规范化程序比较少，工作简便易行，有利于企业在激烈的市场竞争中抓住获利的机会从而取得竞争优势。家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。

（3）家族企业领导核心明确、内部关系和谐

创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。创业者是通过艰苦奋斗才得到今日的地位，其能力是经过实践验证的，在各方面都能发挥表率作用。家族企业是建立在血缘、亲缘关系基础之上的，企业成员之间不单纯是靠权力线来沟通，还有家族内部成员的沟通渠道。这就使得企业内部的关系不是僵硬的、官僚的，而是和谐的、柔和的。

（4）外部环境分析

家族企业历经多年的风雨洗礼以后，在经济技术和政治文化等社会环境中，现在和将来一段时期内，仍会处于相对有竞争优势的地位。我通过现有的家族企业分析和观察，有不少家族企业，只是巧妙地利用企业在资金、技术和政策等方面享有的特殊社会待遇，才得以在市场竞争中生存和发展。

2、劣势

（1）家长式管理模式容易造成决策失误

家族企业在创业初期，许多企业家是靠的果断勇敢，抓住了一两次稍纵即逝的机会取得成功的。但是随着企业的发展，市场竞争的激烈加剧，外部环境的不断变化，家族企业业务步人多样化，巨大的管理幅度与冗长的管理层级，对经营者的要求越来越高。企业核心位置上安置的都是家族成员，不少企业主和家族成员对市场和科学技术的发展趋势了解不够，仅凭经验来管理缺乏必要的经营管理和财务管理方面的专业知识，“事无巨细”的决策，造成企业决策者事务缠身。

在这种情况下如果企业的重大决策，由一个说了算，那么企业的衰败将是不可避免的。

（2）产权模糊极易引起产权纠纷

当企业较小时，可以通过家族血缘或亲缘关系解决其发展中的大部分问题。但是随着企业规模的扩大，家族成员之间的权利、责任、义务就开始模糊，造成管理困难，激励失效。一是家族成员自然人之间产权界定不清，家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。二是家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，家族企业往往挂靠国有或集体企业。

（3）不利于人才引进

家族企业人力资源现状：人力资本短缺和人力资本浪费的现象并重；人力资本投资不足；人力资本的增值程度低；人员流动性高，核心人员流失严重；人员素质偏低，高层次技术、管理人才缺乏。

家族成员对最高权力的垄断，阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路。家族成员认定，企业是自家的，希望绝对拥有企业控制权，对外来人员常抱有本能的敌意。封闭的产权结构和任人惟亲的人事安排，很少吸纳外部成员加入公司治理架构中的决策层，使企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘员工也难以发挥重要作用。长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就更排斥了社会上优秀的人才的加盟。

（4）创新力不足妨碍了企业的可持续发展

家族企业的创业者在企业取得一定成就之后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，从而使企业发展处于停滞状态。由于资金和人才的局限，家族企业大多从事产品和服务经营，经营观念落后经营模式单一，管理方式落后很少，不注重品牌经营，致使融资困难，企业信用受限，资本经营企业缺乏创新，阻碍了家族企业的发展。

（5）新老更替产生强烈地震 选择企业继承人，是企业生死存亡大问题。改革开放以后新生的家族企业，现已进入新老交替，选择接班人的高潮。家族企业创始人在吃苦耐劳的条件下，经营并发展了企业，由于自己的辛苦，不愿意在下一代身上重演，下一代往往在富足的条件下成长，企业创始人往往忽略的对于接班人的严格要求，不注重接班人的培养，致使接班人的素质不高，接班过程中企业其他骨干“功高盖主”，成为接班人的改革障碍。

家族企业劣势可以概括为：能共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章。

二、家族企业管理问题

1、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开；

2、多头指挥，当事员工无所事从；该听谁的，谁可以发号施令，政令不统一，造成员工资源浪费，同时影响员工积极性。

3、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理；

4、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，形成内部派系，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工 ；

5、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响 ；

三、发展对策

1、家族企业管理模式的创新对策

制度创新的主要内容是：（1）产权结构创新。首先，实行家族内部成员股份制；其次，家族由100％的股权转向控股，允许外聘经理以及让有贡献的员工持股。（2）战略创新。树立企业宗旨，开发企业文化，设计企业形象。（3）组织结构创新。采取多种组织结构，由单一决策中心转向多决策中心，管理重心下移，实行团队式的组织形式。（4）控制创新。控制是企业各项管理措施和目标能够实施的重要保证，主要进行人事控制和财务控制，关键是要建立通畅的信息流通渠道。

2、改革产权制度

走出产权结构一元化、封闭化的陷阱，拓宽融资渠道，使私人资本与社会资本有效融合，在家族企业内部形成多元化的产权结构。现代产权理论指出，任何经济权利都应当有明确的法律归属，否则很难保证权利的正确使用，会造成经济资源的浪费现象，甚至还可能引起经济纠纷。所以必须对家族财产进行再分配，理顺内部产权关系，使家族财产清晰到个人。

3、注重人才的培养

一方面是对企业内部的原有企业主进行再培训；另一方面是培育经理市场，从外部引进人才。家族企业的发展，必须创造具有自身特色的人才培养和再生机制，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使之了解自己的专长、兴趣，在此基础上使之所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。

4、从经验管理走向科学管理

企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。

三、结束语

家族企业发展至今，已经成为我国市场经济的主要参与者之一，为经济的发展与改革起到了突出的作用。根据中国目前的市场环境与企业发展形态，民营企业大规模的脱离家族式经营的时机还不成熟，强制转型有百弊而无一利。但这并不阻止由家族式控制转向现代企业制度的趋向，在将来市场条件改善后，民营企业管理方式的转型将是不可避免的，家族企业应该根据自身的特点，选择适合自己的经营管理模式，在未来的发展中，在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上，选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。

参考文献：

[1]高政利.论家族企业经营管理模式的选择分析[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2004(2):34-37.[2]潘晨光，方虹.家族企业的继承问题初探[J].世界经济与政治论坛2003（1）.[3]李洪伟、高化文．家族式企业管理[M]．北京：科学技术文献出版社，2006 [4]杨红娟，杨保建．中国家族企业的管理创新[J]，经济问题探索，2002(6)．

[5]徐洪生 《家族企业管理》

2.家族企业管理模式分析 篇二

家族企业是世界上广泛存在的一种企业形式:根据克林·盖尔西克等人的研究, 在全世界所有企业中由家庭所有或经营的, 最保守的估计, 也占65%至80%。在美国, 家族企业的产值占整个国内生产总值的49%, 就业人数占私营部门就业人数的85%;欧洲43%的企业也是家族企业;英国70%的企业为家族企业;我国90%以上的私营企业都是家族企业。沃尔玛、杜邦、戴尔、福特、松下、洛克菲勒、迪斯尼等跨国公司都是家族企业;在我国, 横店集团、方太厨具、万向集团、红豆集团、安踏集团、七匹狼也都是家族企业。

关于家族企业的定义没有一致的界定, 诸多学者给出对家族企业的界定, 即:家族企业是一个或几个家族拥有企业的所有权, 并对企业具有很强的掌控权, 并且具有能将所有权合法传于后代的企业组织。

二、企业治理的界定

企业治理可以从狭义和广义两方面去理解。从狭义来看, 是指所有者对经营者的一种监督和制衡机制, 即通过一种制度安排来合理配置所有者和经营者之间的权利和责任关系。广义的企业治理则不局限于股东对经营者的制衡, 而是涉及广泛的利益相关者, 包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与企业有利害关系的集团。企业治理是通过一套包括正式和非正式制度来协调企业与所有利害相关者之间的利益关系, 以保证企业决策的科学性, 从而保证企业各方面利益最大化。

企业治理可以分为内部治理和外部治理, 企业内部治理结构就是一种协调各参与方之间权利关系的组织和制度安排, 是对企业剩余索取权和控制权安排的具体化;外部治理是指来自企业外部主体 (如政府、中介机构等) 和市场的监督约束机制, 尤其是指产品市场、资本市场和劳动市场等市场机制对企业利益相关者的权力和利益的作用和影响, 例如兼并、收购和接管等市场机制 (被称为公司治理市场、控制市场等) 对高级管理人员控制权的作用, 也就是家族企业的出资者 (股东和债权人) 通过市场体系对经营者进行控制, 以维护所有者权益的治理机制。

三、家族企业治理模式的演进

(一) 业主型治理模式

国内第一批家族企业诞生于20世纪80年代初, 这一时期的企业主要采用业主型治理模式, 所谓业主型治理模式是指企业的所有权和经营权没有实现分离, 企业的主要控制权在家族成员中配置的一种治理模式。在家族企业创立初期, 企业的所有权和控制权高度集中在创业者手中, 企业的重大决策一般由企业的创业者兼家长做出, 由于企业规模小, 这种决策方式往往有利于家族企业快速做出适应市场的决策。这种治理模式在家族企业创立初期是适应家族企业发展的:首先, 建立在血缘、亲缘和姻缘关系基础上的家庭成员为了家族利益共同奋斗, 因此在企业内部形成较强的凝聚力;其次, 家族成员在亲情和伦理道德的约束下, 在企业内规范行事, 使得家族企业能够保持较高的稳定性;最后, 由于家族企业创立初期规模不大, 所以仅凭创业者一人决策和家族成员的配合基本能够满足企业发展的需要, 而且也能更快决策, 及时调整企业行为以适应多变的市场环境。

(二) 折中型治理模式

随着家族企业的不断发展, 由初创期的小企业逐渐成长为规模较大的企业, 企业规模扩大导致原有的业主型治理模式不能适应企业的发展, 表现为:首先, 以亲情关系为基础建立起来的家族企业其融资方式主要靠家族成员内部融资, 企业扩大后这种资本结合方式不能满足企业进一步发展壮大的需要, 导致企业资本瓶颈;其次, 业主型治理模式主要是建立在血缘、亲缘关系基础上的“任人为亲”, 企业规模扩大后, 这种用人方式既不能调动家族成员以外企业员工的积极性和创造性, 也限制了企业建立适应新的发展阶段管理团队;最后, 企业规模扩大以后, 仅凭创业者一人决策是难以应付的, 这时更需要的是企业恰当的授权和分权, 建立科学的管理制度和管理机制。

由此可见, 业主型治理模式一般适用于家族企业发展早期, 是企业发展早期的自然选择。家族企业经过30多年的发展已经初具规模, 业主制治理模式已经不能适应家族企业的发展, 更多家族企业选择折中型治理模式, 所谓折中型治理模式是指已经具备公司制形式的企业, 建立了比较完备的用于公司治理的组织结构, 并初具公司制企业股权明晰化、多元化特征, 现代企业制度与家族制有机融合的一种家族企业治理模式。这种治理模式的特点是:首先, 在股权上不再是业主型治理模式的绝对控股制, 即:股权高度集中于家族内部, 股权结构高度单一且“一股独大”。折中型治理模式的产权结构开始出现多元化特征, 家族股份呈下降趋势, 企业内被视为“外人”的非家族员工也可以获得恰当的股份, 但是虽然股权被稀释, 家族仍保持对企业的绝对控股;其次, 折中型公司的内部呈现出三元结构, 管理人员由家族成员、外聘经理以及内部基层人员, 家族成员中创业者位于最高管理层, 家族其他成员在企业中的比重相对下降, 为了适应企业发展的需要, 企业逐渐引入外部管理人才, 尤其是职业经理。同时, 对企业人才的激励方式也更加多样化, 甚至让员工持有企业部分股票;最后, 折中型治理模式的决策方式主要采用董事会来进行决策, 各产权主体的积极参与能近似地反映各产权主体利益的均衡。

(三) 利益相关者共同治理模式

伴随家族企业的进一步发展和外部环境的变化, 家族企业的治理模式的发展趋势是利益相关者共同治理模式, 即家族企业的所有权和经营权完全分离, 建立规范的治理结构, 利益相关者共同参与治理的现代公司治理模式。这种治理模式突破了股东至上的逻辑, 认为不仅要考虑股东的利益, 也要考虑企业各个利益相关者的利益。该模式的主要特征是:首先, 股权结构多元化与分散化。股权除了掌握在家族成员手中外, 社会公众如:投资机构、银行、职业经理人、雇员等也成为企业的股东, 导致家族企业的股权结构逐渐分散。其次, 外部治理机制发达, 包括产品市场、资本市场、经理人市场等较为成熟和完善。再次, 董事会中非家族成员董事占多数, 这些董事大多来自社会上的专家学者, 通过独立董事的公正监督, 以确保股东利益。

每一种治理模式都有适用的情况, 在我国现阶段状况下, 家族企业如果采用利益相关者治理模式将存在很多障碍, 表现在:首先, 企业内部动力不足。在企业创立之初, 家族企业凭借家族成员共同艰苦奋斗积累了企业的第一笔财富, 在“血浓于水”的文化影响下, 企业主倾向于亲自或让自己人掌握控制权, 而不是放权, 家族成员很难将自己辛苦创立下来的企业跟非家族成员共同治理。同时, 家族管理方式简单并且在一定程度上更能节省管理费用、降低企业成本, 因此家族企业引入利益相关者治理模式具有企业内部动力不足的问题。其次, 企业外部条件不适宜。我国市场经济客观上存在着市场不成熟的情况, 表现一, 资本市场不够成熟和完善, 导致家族企业融资相当困难, 形成家族企业的“资本瓶颈”。表现二, 职业经理人市场的不完善导致企业极高的任用风险和代理成本, 职业经理人的素质难以符合要求, 特别是职业经理人的诚信水平低, 使家族企业社会化进程缓慢。表现三, 诚信缺失加大了采用利益相关者治理模式的成本, 职业经理人和企业雇主存在信息不对称的问题, 企业主掌握更多企业财务方面的信息, 而职业经理人掌握更多企业经营方面的信息, 两者都存在道德风险, 任何一方的诚信缺失都会导致企业的重大损失。

四、现阶段建立家族企业治理模式的对策

(一) 推动家族企业股份制, 融合社会资本

家族企业的融资方式多以血缘为基础的家族内部融资, 当企业发展壮大以后, 这种融资方式必然形成“资本瓶颈”。家族企业股份制, 吸收社会资本是突破家族企业“资本瓶颈”的必经之路。

融合社会资本后, 单一的产权结构逐渐被多元化的产权结构替代, 家族股份将会被逐渐稀释, 这对于家族企业的可持续发展是十分有利的。

(二) 家族企业领导者更迭问题是家族企业治理的关键性问题

从改革开放至今, 第一代家族企业创始人大多面临交接班问题, 由于我国“家”文化的特点及外部经理人市场不健全等问题, 多数家族企业选择“子承父业”的领导者更迭模式, 这种模式的弊端是容易形成能力不强的人掌控企业的局面, 不利于家族企业的可持续发展。从长远看来, 在我国职业经理人市场不断成熟和完善后, 选择家族企业以外的人才作为领导者也将成为一种可行性的选择, 但是就目前家族企业的发展阶段看, 多数家族企业仍然更愿意选择“子承父业”这一更迭模式。因此, 构建有效的以“子承父业”为主的领导者更迭模式是家族企业面临的关键问题。面对这一问题, 家族企业应从战略的高度去制定接班人计划, 找出适合本企业的接班人培养方式, 有计划、有步骤地顺利完成企业领导者更迭工作。

(三) 以“任人为贤”优化人才结构

据有关专家推算, 优秀企业的人才流动率在15%左右为宜, 然而, 我国很多家族企业的人才流动率远远高于这一比率, 有的高达50%以上, 人才的流失问题极大地影响了家族企业的发展。

造成这一现状的原因是多方面的, 主要原因是家族企业往往容易“任人唯亲”, 对于家族以外的人不信任, 缺乏相应的激励措施, 随着家族企业的不断发展壮大, “任人为亲”逐渐不能满足企业对人才的需求, 使企业出现“人才瓶颈”。

解决这一问题的关键就是积极推进对家族以外人才的引进, 同时, 在建立完善的用人机制基础上要建立有效的人才激励机制:对外来人才除了奖金等物质激励外, 还应采取股权分配等其它有效的激励措施来留住人才。通过建立科学的人才绩效考评制度, 对于家族内部不能胜任的员工实行退出机制, 大胆吸纳家族外人才, 建立有效的激励措施, 是控制家族企业人才流失问题的关键。

参考文献

[1]高汉祥.家族人与我国家族企业治理结构[J].重庆工商大学学报 (西部论坛) , 2005 (6)

[2]钱海婷.四维度的家族企业治理结构演进分析[J].企业天地, 2008 (4)

[3]郭磊.我国家族企业治理结构现状及优化建议[J].经营管理, 2009 (2)

[4]甘德安.家族企业治理结构的合理与局限性[J].家族企业研究, 2010 (8)

3.家族企业管理模式分析 篇三

关键词：家族式企业；财务管理模式；对策

一、引进先进的财务管理理念

以往的家族式企业的管理者和决策者都来自于一个大家族，一般都拥有相似的政治、文化、教育背景，因而在管理理念的执行和把握上也尤为相似，这就造成了有可能偏执于家族既定的财务管理理念；再者，由于家族式企业本来就具有的成长障碍——融合外部管理资源较为困难。

因此，引进先进的财务管理理念尤为重要，这就要求家族式企业的管理者，第一，自身在管理决策的过程中加强自身的管理修养，扩大财务管理理念的涵盖范围，触类旁通的不断完善家族式企业的管理理念；第二，家族式企业的管理者要知人善用，不拘一格的启用家族以外有才能的人，引进他们先进的财务管理理念，充实企业自生力量。在日臻完善的财务管理理念的指导下开展企业的生产运营管理工作。

二、 明晰家族式企业股权

针对家族式企业产权混乱的两个成因，为了使家族式企业得到更为良好的长足发展，股权清晰化是必由之路，一般采取两种方法进行有效的规避：

（一）股权集中法

这种方法重要针对家族企业与外界股权关系不清晰，家族式企业由于其起步较低，一般在成立之初都会依靠政府支持或者其他经济实体的支撑，当家族式企业发展起来以后，家族式企业的盈利分配变得尤为混乱的问题，通过股权集中的方法，着力将企业的控制权集中到自己手中，这样就能保障外界对于家族式企业的利润分割无效。

（二）分散股权法

这种方法主要针对家族成员内部成员之间的股权界定不清，家族式企业成立之初，企业的初始资本都是凭感情、血缘和亲缘的融资，很少对家族成员之间的产权进行界定，家庭财产和企业资产通常是记录在一起，当企业发展壮大或者遭遇风险时，都会造成产权的纠纷的问题，通过分散股权法，使较多的家庭成员按照一定规则确定比重持有家族式企业的股份，从而达到公平的目的，同时也削弱了某个或某几个家族成员一股独大的情况。

三、建立合理的家族式企业财务管理的组织结构

根据上述研究，我国家族式企业的业务并不复杂，结合日本模式的经验，可以采用自上到下一体化的分权式财务管理模式，在该模式下各个职能部门的独立性较强，通过加强整个企业的协调和沟通，仍可以发挥集中控制和统一指挥的优势，发挥专业管理的长处，而在各个独立的职能部门可以采取集权式的财务管理模式。因此，必须建立合理的家族式企业财务管理的组织结构，正确处理好出资人和企业、债权人和企业、企业自身的财务关系及其权责关系，明确个人与企业、家族与企业的界限，明确企业的所有权关系。正确处理债权人和企业、出资人之间的关系，理顺企业内部各部门之间的财务关系，进而充分发挥财务管理的职能，才能有效的控制企业主过度集权、家族式管理带来的诸多弊端，使家族式企业得到良好的发展。

四、树立科学规范的财务管理及监控制度

家族式企业应该结合自身经营管理的特点，以提高企业财务管理水平为目标建立和完善企业的财务管理制度。首先，就要规避家族制管理的负面影响，可以通过家族内部的权责明确化消除，即使是家族成员也要按照财务管理制度的规定进行，不能因为是家族成员的血缘关系，就任意通融。对于“家长制”的决策机制也要进行改革，规范财务审批的程序。招揽专业的财务管理人员，明确会计师与相关人员的职责权限，对家族式企业的筹资、投资、预测、决策等财务管理活动进行参与，充分发挥财务人员的专业优势，提高财务管理水平，及时提出财务建议，为企业的决策支持提供有力保障。

同时，家族式企业要根据自身的特点建立起一套行之有效的内部财务监督体系，完善单位的内部审计制度。首先，设置企业专门的会计、出纳、保管机构，明确各自职责，适当授权，形成有效的内部牵制。其次，加强内部稽查工作。增加财务管理的透明度，建立完善的内部稽查制度。最后，全面推行家族式企业财务会计报表注册会计师审计制度，保证企业的合法发展。

五、财务管理目标的改进

家族式企业财务管理的目标是使家族，即股东价值最大化的同时，使企业各个利益集团的价值也达到最大并且兼顾社会利益最大化。借鉴国外先进管理的成功经验，必须引进价值驱动的财务管理模式作为家族式企业财务管理模式，并继由此确定合理的代际交替方式。

价值驱动理论起源于价值理论的出现，它是指一个组织不可能直接作用于价值，它必须作用于它能够影响的事物，而这些它能够影响的事物，就是价值驱动因子，高层管理阶层也正是通过这些价值驱动因素来了解企业的发展态势。由于物质资本是驱动企业价值的关键因素，“股东价值最大”也就理所当然地是财务管理所追求的目标。但是，随着人在社会经济生活中所起到的作用越来越强烈，人力资源成为比物质资源更稀缺、更有价值的资源。同时，市场最早的生产导向经市场导向，开始进入顾客导向，顾客成为企业宝贵的稀缺资源和企业利润源泉。所以，股东资源、人力资源和顾客资源成为了家族式企业生存和发展的必要因素。股东提供了企业得以存在的物质基础，员工提供了知识和技能，顾客提供了产品通过交换实现其价值的条件。因此，股东、员工和顾客就是家族式企业价值的关键驱动因素，也就是说，家族式企业财务管理的目标改进为，最大限度的使股东、员工、顾客的满意度得到提高。

4.家族企业管理模式分析 篇四

摘要：家族企业有着独特的经营管理模式，这种管理模式是由企业本身的性质所决定的。家族企业管理模式有优劣之分，但模式本身并无好坏之分。不同的企业根据自身的特点选择不同的管理模式，并且这种管理模式应与企业相匹配。职业经理人和家族企业的领导人之间应该共同致力于该问题的探讨与解决，促进家族企业的发展。

关键词: 家族企业；职业经理人；所有权与经营权

中国家族企业在现实的经济体系中有着重要的地位，家族企业对国民经济的发展有着不可或缺的重要作用。一个企业的发展能力的高低在很大程度上取决于这个企业所选择的经营管理模式，不同的家族企业有不同的管理模式。家族企业的管理模式，一般来说分为集权制管理模式、非关键决策民主制管理模式、民主集中制管理模式、现代企业制度管理模式。除了集权制管理模式没有职业经理人的参与外，其它三种都有职业经理人参与企业经营权，或多或少的参与家族企业的管理，这必然就会产生职业经理人与企业领导之间的委托代理矛盾。如何调节矛盾、促进企业的经营发展，成为亟待解决的问题。当然，每个家族企业的领导人都希望自己的企业不断发展壮大，这客观上要求家族企业领导人根据实际情况选择能够促进本企业发展的经营管理模式。

家族企业顾名思义就是家族式的企业。关于它的含义，从来就没有一个特定统一的概念。一般说来，经营权和所有权合二为一的企业为家族式企业。但是，在现代企业里，两权分离，只要个人或家族掌握产权或职业经理人选拔权的企业，也是家族式企业。由此看来，家族企业是一个存在较多分歧的概念，但家族企业的定义又有一个共同点，就是家庭或个人拥有企业的所有权，这也是划分家族企业与非家族企业的重要标准。家族企业以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式。家族中的人占有经营权原因是他们不信任外来者。

任何一种管理模式都不是完美的，那么，应该怎样完善家族企业的管理模式，促进家族企业的发展呢？结合实际情况，提出自己对家族企业管理模式优化的对策。

家族企业应加大对人力资本的投入

1.家族企业领导人要不断提高自身素质。家族企业领导人要认识到自身的缺陷和不足，提高自身素质，只有这样，企业所有人才会有决心引进职业经理人，实行企业各方面的变革，改变家族企业的环境，促进家族企业各个方面的发展壮大。

2.职业经理人要加强自身素质建设。中国的职业经理人，为实现自己的目标不惜牟取私利。企业所有者，为了企业实现财富最大化，要求职业经理人完全献身于企业。职业经理人的价值，在于他的专业才能和所遵循的职业道德，职业经理人应充分认识到这一点，严格要求自己，不断提高自己的业务水平和道德水准。

3.提高基层管理者的素质。基层管理者应该经过严格的培训，竞争上岗。在企业中，基层管理者的工作是最难做的，因为他们直接和员工打交道。他们只有以身作则，不断提高自身素质，为员工树立榜样，才能服众，在工作中战无不胜。

以“制度”治理企业，淡化人治

家族企业领导人应充分认识到制度治理企业的重要性，只有以“制度”治理企业，淡化人治，家族企业才有可能做大做强。比如对职业经理人建立“核心经理持股计划”的制度，将企业利益与职业经理人捆绑在一起，增强其责任感和敬业精神，让职业经理人为家族企业而奋斗。这些制度的建立，都能很好的完善家族企业经营管理模式，提高企业管理水平，使家族企业更强势的向现代化迈进。

培育企业特色企业文化

企业文化是企业的形象，一个企业要想壮大，就要有自己独特的风格。家族企业应该形成对企业忠诚、对工作敬业的文化氛围，并且把这些优秀的企业文化融入到现代化的企业文化建设中。

倡导人性化管理

人性化管理也是家族企业有待进一步思考的问题。工作效率的高低，影响企业产品的产量，间接影响客户的利益。一个好的团队，讲究彼此之间相互协作、配合默契。

家族企业由于其独特的文化内涵、特殊的组织形式引起了学术界和企业界的强烈关注。家族企业近年来的发展相当出彩，而且在企业界树立了一面旗帜。它的成功，是值得各界深思的，同时，由于家族企业强大的经济力量，对国企和现代企业的发展，都带来一种冲击。相比而言，岌岌可危的国企应该拿什么与其对抗，才会在未来的竞争中顶住压力，争得或保住自己在市场中的一席之地，同样值得我们深究和思考。家族企业蓄势待发的尽头值得期待，但他同样存在着抑制发展的瓶颈。国企、现代企业和家族企业，应该不断的在相互竞争中发展壮大，共同为中国企业的发展而努力，为中国在国际市场的立足争得一席之地，必要的时候，强强联合也不失为一种促进企业发展、保持竞争力的方法。

企业经营的好坏与企业管理有着必然的联系。家族企业应该根据自身的特点，选择适合自己的经营管理模式，在未来的发展中，职业经理人在家族企业中的作用会越来越大，家族企业所有权和经营权完全分离，将成为一种必然的结果，形成现代企业制度管理模式，重制度、轻人治，才会解决企业发展中的瓶颈，把企业做到万年长青。

参考文献：

5.家族企业管理模式分析 篇五

刘畅：女，新希望集团董事长刘永好之女。刘畅目前持有希望集团36.93%的股份，进而间接持股新希望和民生银行两家上市公司，还担任着新希望集团旗下非上市公司四川南方希望的董事长。2006年，胡润首次发布女富豪榜，刘畅就以26岁的芳龄成为中国最年轻女富豪，当时身家25亿元，排名第9。2009胡润女富豪榜，刘畅则以81亿元财富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。2013年5月22日任新希望六和联席董事长。

刘永好传承家业的基本思想

1.传承不是给一个人，而是给一个团队、一个体系

任何一个企业不是仅凭一个人就能撑起来的，需要公司上上下下的人一起配合，传承家业的过程中也要让各个层面的员工理解家族传承的重要性，认可新领导。这样在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。2.传承，是一种制度、一种办法、一种未来

一个企业有自己的体系，处事方法，这种对制度和办法的传承会使企业进入一个良性循环中，在传承过程中要学会放弃，放弃一些落后的管理方式，落后的商业模式。传承不仅是要保留一些好的东西，还要敢于取舍、抛弃一些旧的，不合时宜的东西 3.人的传承

新希望培训了一大批人，早做准备，不断培训，在不同岗位培训，让干部年轻化、专业化。尽量从公司内部提拔有能力的年轻人来担任中高层领导，竞聘上岗，黄红牌制度，干得好，奖；干不好，罚。在人的传承上要做到：一，充分的授权，充分的信任。二，强有力的激励机制。三，制定目标，赏罚分明。四，从上到下的帮助他们，支持他们。4.公开、透明、规范

家族企业中赏罚一定要公正严明，树立好一个规范制度的榜样，这样也能为下面的员工树立一个好的形象，让员工能够信任公司，才能踏实的为公司带来效益

刘畅的基本经历

刘畅从14岁起就到美国留学，为之后的窜成奠定了文化基础，在2002年回国后，加入金锣王广告公司，学习品牌宣传和项目策划，曾多次参加知名品牌的市场营销计划。同时，她又在新希望集团内部担任全职工作，作为办公室主任和乳业事业部副总经理的刘畅负责将同期新希望收购的当地品牌牛奶进行品牌整合，融入、营销策划等事宜。乳业这一块是新希望的主营业务，利润增长最快。但对于刚刚进入家族企业的刘畅来说，这一次的工作中有了一次失误，浪费了一笔不小的资金。在2004年，刘畅想要自主创业，她在家族企业中退出，拿着父亲给的150万资金，在成都开了一家服装店。但是结果又是失败，这让刘畅认清了自己现有水平，并且对商场有了一个深入的了解。带着两次失败总结下来的实战经验，刘畅开始北大MBA的课程学习系统的管理知识。

2年之后，刘畅带着充足的知识储备和实战经验回归新希望，开始负责上海的房地产业务，一切进行顺利。又两年之后，2008年，刘畅把工作重心放到海外业务拓展上，因为其海外留学的经历和丰富的管理知识，刘畅把事业经营的风生水起。

历经十年，养精蓄锐。刘永好一步一步的以一个接班人的方式在教导刘畅，从出国留学到回国后进入家族外部企业的锻炼，从自主创业的失败到学习系统等的MBA只是。从回归后的海外拓展业务的成功到在集团内部的年轻员工中树立威信。最后结果父亲手中的棒子，成功接手新希望集团。是流畅自己努力的结果，也离不开刘永好对于刘畅的传承计划的制定。

家族企业传承模式

1.三层次代际传承模型

传承过程分为三个层面。一，接班人在成年之后，可以在企业兼职，也可以在家族外的企业中从事某种职位。二，接班候选人以公司正式职员的身份进入公司，参与公司的运营。三，接班人顺利作为全职员工进入企业，慢慢变成高层管理人员。在接班人正是成为企业领导之前，他要对公司管理有着足够的认识，这需要一个缓慢的过程。而不愿意接收企业的继承者在这一阶段放弃管理企业，选择其他途径。

在新希望集团中，刘永好将刘畅雪藏十年，送她出国读书深造。在其回国后让她在新希望中任职，从基层开始做起，足够让她学到更多的知识，有更广阔的视野。在初步了解新希望集团运营之后又让她自主创业并且学习MBA系统课程。在刘畅决定回新希望集团工作后，刘永好安排刘畅作为中层管理者负责具体集团业务，之后又让她出面选拔新人建立威信，一步一步的成为新希望的接班人，继承其父的事业，刘畅慢慢参与新希望的管理，同时刘永好退出管理层。2.弯道传承模式

家族企业的代际传承中主要分为两部分内容，权利和资产。权利包括所有权，经营权和决策权，资产则包括财产和其他一些政商关系，人脉等特殊资源。

由于职业经理人高管的存在，往往家族企业传承的模式并不止单单就是传给子女，更核心的问题是家族中的第二代与职业经理人之间的磨合过程。一些学者从这个角度出发，又将家族企业的传承模式分为两大类，直道加速模式和弯道超车模式。

直道加速模式：是一种线传递经营权后传递决策权的交接。经历四个阶段：接班人应先在一线基层学习，以此见习。等慢慢熟悉业务之后可以负责一些项目业务流程的操作或者担任一些管理的辅助职位。之后可以接受经营权，担当CEO，最后为董事长，初步完成传承过程。

弯道超车模式：第二代直接绕过经营权获得决策权的过程。在新希望集团中，第二代刘畅直接被聘为董事长，获得新希望的决策权。对于联席董事长，新希望创立了先河。这是家族企业传承中初次使用弯道超车模式并且设立联席董事长职位的企业传承。刘永好使用这样的设定就是为了帮女儿一把。身为华南理工大学商管理学院教授，博士生导师的陈春花之前担任过山东六和集团的总裁，并且担任多家知名企业高级管理顾问，管理企业经验丰富，可以辅助作为董事长的刘畅更好的经营新希望集团。

新希望集团传承顺利可以借鉴的因素

1.制定明确的传承计划

从十年前开始，刘永好已经开始具有传承计划的意识，他用十年的时间为流畅量身打造传承计划。在刘畅上任后，刘永好还专门聘请了职业经理人陈春花为流畅治理公司作为坚实的后盾。

3.员工对接班人的满意度。

刘永好白手起家的将新希望集团发展到现今的规模，他的手下有一批元老忠心耿耿的跟随他。这是新希望集团内部的运营决策方式所决定的，刘永好在集团中有着极高的威信。同时在接任大典之前，刘畅在年轻一代中树立了威信也得到了下属的爱戴，这使得刘畅的接任较为顺利。4.接班人的接班意愿

刘畅生活在一个商业大家族之内，刘氏四兄弟分别经营管理着新希望集团的各个部分。刘畅的母亲也涉足商业，其运营范围包括花卉种植，房地产等行业。刘畅在这样一个环境下长大，耳濡目染。再加上其父为她早早设定的出国留学，回国先入基层参与管理等传承路径，让刘畅自然而然的选择了接手家族企业。5.理念一致

6.我国家族企业面临的问题分析 篇六

我国家族企业面临的问题分析

作者：邢 震

来源：《沿海企业与科技》2005年第12期

[摘 要]文章分析了家族企业在发展过程中遇到的一些无法避免的问题，如产权问题、治理结构问题和权力继承问题等，指出如果不能有效地解决这些问题，今后家族企业自身的发展必将会受到极大的阻碍和限制，并对此提出了对策。

[关键词]产权；治理结构；权力继承；发展

[中图分类号]F276．3

7.家族企业管理模式分析 篇七

关键词：家族企业传承,家族信托,产品设计

一、引言

家族企业的传承问题一直是世界性难题。来自欧美的研究表明,有30%的家族企业能传到下一代,延续到第三代的只有12%,而到第四代及第四代以后还在经营的只剩下3%。中国家族企业的“创一代”大多数已经进入到家业交替的历史时期,据统计,目前55岁左右的中国家族企业主近300万人,这意味着,未来的5~10年,有近300万家族企业将迎来交接班倒计时,有200多万家族企业将面临传承危机。由于“创一代”普遍的“独生子女”家庭结构,加之近年来社会舆论对“富二代”的持续关注和遗产税、房产税、新劳动合同法实施等收入调节政策及其社会心理影响,传承问题将成为我国家族企业可持续发展的一道“生死坎”。

综观大量家族企业兴衰史,同样作为家族企业,为什么一些家族企业“富不过三代”,而有的能够持续发展呢?在西方发达国家,沃尔玛、希尔顿、福特、洛克菲勒、肯尼迪等知名的家族企业在数百年动荡中依旧长盛不衰,无不是通过家族信托等法律架构和制度安排来规范家族成员并实现财富永续传承和家族企业的基业长青的。家族信托对财产传承和企业控股权管理的作用日益受到民营企业家的重视,但我国内地家族信托制度尚处于发展和起步阶段,对中国正在或即将面对传承问题的家族企业创始人而言,如何运用家族信托解决交接班问题,实现家族长远发展极具挑战。

二、家族信托的内涵和发展

(一)家族信托的定义

家族信托(Family Trust),也称为家庭信托,指拥有家族企业的个人或家族作为委托人,将其合法拥有的财产或财产所有权交予受托人,受托人可以是信托公司、其他专业机构或自然人,并授权受托人根据双方契约和委托人设定的条款,以家族财富的管理、传承和保护为目的,对所委托财产进行保护、管理和分配,并将资产收益转给受益家族成员,受益人在信托条款规定下享有收益权。

(二)家族信托的功能

1. 家族企业传承。

家族企业不仅要考虑公司的财富状况,还要考虑如何将企业更好地传承给后人,让家族保持兴旺发达。受托人根据行业发展的整体局面和未来态势,对信托进行科学的管理,使受托财产保值增值,实现家族财富的永续传承。家族信托通过“定制化”条款设置,达到激励和约束收益人的效果,培养出合格的家族企业接班人。家族信托通过将家族企业股权锁定在信托中来维护公司股权的控制力,防止不合格股东进入企业,保证股权结构的稳定和企业的传承。

2. 财富保护。

第一,家族信托可以保证财产安全。通过设立信托避免离婚、企业破产等事件对企业资产、经营造成影响或个人财产成为债务偿还对象。另外,信托资产实际控制权归委托人,受托人的财产和信托财产是两个独立的概念,家族信托不会因为信托公司的破产或资不抵债等其他问题影响企业持续发展。第二,家族信托可以严格保密信息。受托人拥有信托资产的所有权,一般情况下,委托人不得对外披露信托资产的运营和收益情况。信托计划亦无须向任何政府机构登记,也不公开供公众人士查询。

3. 纳税筹划。

家族信托可以有效避税节税。委托人在去世前已将财产委托于第三方,完成了财产的转移,避免了遗产认证的过程,因此不属于遗产税征收范围,通过设立永久存续的信托可以妥善解决多代传承的纳税问题。委托人将企业所有权转让给信托公司,只保留控制权,可规避营业税、个人所得税等。通过在离岸地设置信托架构可以有效规避来自企业营业地法域的税收。

4. 社会慈善。

企业捐赠其所持股权而成立慈善信托,相较于更为常见的捐款、捐物,可以让家族和家族企业真正介入慈善事业的运作和管理,能够更好地满足家族从事慈善事业的需求。因为慈善信托下企业股权不得或不易转让,对家族长期控制企业起到关键性的作用。

(三)国外家族信托的发展

家族信托的发展最早可追溯到古罗马帝国时期。罗马法律规定,罗马的外来人不具有继承遗产的权利,为了避开法律的不平等,这些人将所拥有的财产委托给可信任的第三方来管理和运营,并要求将自己的家人和子女作为资产的受益者。

现代意义上的家族信托起源于英国中世纪的“用益制度(Uses)”,当时许多教徒非常热衷于在自己死后将土地捐赠给教会,封建诸侯为了自身利益不受损害,禁止人民死后将土地捐赠给教会,于13世纪颁布了“没收法”。为了避免土地被没收,教徒们将土地赠送给第三人,同时要求土地受托人经营该土地,并将该土地所产生的收益全部交给教会。这样一来,教会虽然没有亲自掌握土地,但可实际享受其利益。工业革命之后,随着家庭财富的不断积累,信托从消极的法律规避手段转变为财产管理与资产增值的手段。

美国出现真正意义上的家族信托是在19世纪末20世纪初,但因为当初法律法规、经济环境的影响,导致信托设立的方式比较初级。随着美国经济的高速发展和法律制度的不断完善与创新,设立和运营家族信托变得更加灵活和多样化,富裕人群更加容易以信托方式管理和经营家族资产。

随着世界经济的飞速发展,家族信托的市场越来越庞大,形式越来越多样化,提供的服务越来越宽泛,甚至超出了其金融服务的范畴,突破了财富管理这一单一领域,开始将服务范围扩大至家族企业代际传承、家族成员管理、家族治理等诸多领域。

(四)我国家族信托的发展

我国香港、台湾地区引入欧美信托制度较早,加之对财富管理和继承的重视,家族信托在这些地区发展得比较繁荣。我国内地引入家族信托制度较晚,目前还处于起步阶段。当前有一部分家族企业选择在香港或全球主要离岸地设立离岸信托,实现对家族企业的控制和家族利益的最大化。目前,内地银行、信托机构陆续推出家族信托业务,第三方财富管理机构也在慢慢涉足家族信托这个产业。家族信托得到越来越多金融机构和民营企业家的关注。

三、家族信托与家族企业代际传承

(一)家族信托与企业接班人的选择

受传统儒家文化的影响,我国家族企业创始人都希望能子承父业,将其创办的企业发扬光大。他们对子女的期望往往是:学生时代进入国外名校学习法律和先进的经营理念;毕业后进入家族企业,并在长辈的指导下强化训练;最后接手家族企业。然而,并非每个子女都对家族企业的经营感兴趣,他们可能对其他职业更加青睐或更有天赋,这时就要从企业内部选拔优秀的非家族成员或外聘职业经理人担任企业的继承者。但当前我国信用体系尚不完善、职业经理人市场暂不规范,引入职业经理人存在很大的风险。

家族信托的引入可以通过财富分配的激励方式在家族内部成员中培养合格的家族企业接班人。在设立信托时,首先会考虑到家族子女教育制度,委托人(家族创始人)根据子女不同教育阶段的情况分配收益权,并给予其额外的信托利益,比如在上学期间获得的奖项越多或者攻读的学位水平越高,都会获得相应的奖励收益,这种激励可以促进家族子女付出努力接受更好的教育,为接手家族企业做知识储备。当子女进入家族企业但未进入管理层时,为了充分熟悉企业运作模式,需要经历长时间的基层轮岗历练。在设立信托时,可以通过家族信托对其做出各种各样的规定,例如工作考勤制度等,也可制定能力培养和评价系统,定期对其进行能力培养和评价,从而满足委托人对接班人的要求。接班人在企业的锻炼,可以增加其对企业的投入,也可以有效地提高其接班后对企业的价值评价并减少经营冒险行为,还可以了解独特的企业文化,并通过长时间与创始人和企业内部人员合作而建立默契和认同感,这样更有利于代际之间的知识和企业家精神传承。当接班人最终接管家族企业,面对新老团队的融合问题以及如何增强家族企业中非家族成员对企业的向心力问题时,通过信托建立股权激励机制等,可提高企业管理层的可预期性和新老团队衔接、融合的稳定性。

当二代接班人无接班意愿或能力时,可以通过引入职业经理人维持企业的长久发展。依靠规范制度设计出来的家族信托制度可以解决职业经理人市场不健全、家族企业和职业经理人信息不对称引发的道德风险问题。还可通过股权激励机制稳固和调整非家族成员管理层(职业经理人)与家族企业控制权、决策权的剥离,使职业经理人更好地管理和经营家族企业。

(二)家族信托与企业股权治理

伴随民营经济的成长,家族企业大规模出现,家族企业的股权治理问题越来越多地被社会所关注。随着家族的扩大和家族成员的增多,在家族企业传承时,企业的股权、经营权和决策权无法避免地由三权合一趋向分散和稀释,家族对企业的控制力越来越弱,长此以往,家族企业没有集中的股权,未来将失去对公司的控制权,代际传承无从谈起。为了家族企业的持续健康发展,企业家们不妨选择家族信托作为企业股权治理的一种途径,同时聘请更加专业的外部管理团队来管理家族企业,帮助实现家族企业的基业长青。

家族信托是一个有效的工具,通过将股权“装”在一个计划中,保持股权的稳定。委托人(家族企业创始人)将财产委托给信托机构,按合同计划投资一家管理咨询公司,信托机构占90%的股权,另外10%的股权由家族企业创始人持有。信托持有的90%股权只有收益权没有表决权,其余的10%股权享有100%的表决权(英大国际信托有限责任公司课题组,2015)。再通过该公司持股委托人具有控制权的企业,实现利用信托控制公司股权的目的。现在的家族信托已不仅旨在对家族资产的简单管理与继承,通过将企业股权锁定在信托计划中,可以有效地集中股权,稳定股权结构,实现对家族企业的控股,防止因为财富传承或财产分割引发内讧和纠纷,实现有效、平稳的家族股权转移和管理,还可避免出现盲目决策导致企业受损的情况,同时避免了不愿或不能胜任管理家族企业工作的家族成员对企业的不适当行为。

(三)家族信托与企业家精神的传承

家族企业传承,不仅涉及财富的传承,还涉及企业家精神的传承。财产等显性资源和能力是比较容易传承的,而创新、敬业、诚信和执着等隐性的企业家精神却是最难传承的,只有通过潜移默化的言传身教和亲身历练才能实现。尽管二代子女继承者都接受了良好的教育,但是该群体普遍缺乏第一代创业者艰苦奋斗的品质和开拓创新的企业家精神。家族信托能够依托其专业优势帮助中国第一代家族企业创业者在特殊创业环境下培养艰苦奋斗的品质和开拓创新的企业家精神,这正是家族信托区别于其他金融工具的独特之处。通过家族信托特有的约束和激励功能,家族企业创始人可以根据实际需求灵活地进行条款设置和信托利益分配,分阶段、按步骤、循序渐进地制定和实施科学的信托计划,通过设定信托利益支付条件,实现企业家精神的培育和传承(韩良,2015)。

(四)家族信托与家族治理

随着家族企业规模的扩大,会有更多的家族成员参与到企业管理中来,家族企业内部代际之间、家族成员之间在发展战略和内部运营方面会产生冲突。家族信托能够通过建立良好的家族治理结构,明确家族成员的权利和义务,对重大事项进行共同决策,在产生分歧时有相应制度调解纠纷,在产生矛盾时有解决机制,同时帮助家族成员探寻共同价值观、发展和谐关系,并起到监督决策等作用。另外,积极参与家族治理的家族成员,还可根据参与程度获得额外的收益。

四、家族企业传承类信托产品设计

(一)构成要素

1. 委托人。

通过信托行为把自己的财产转移给受托人并委托受托人为自己或自己指定的其他人的利益或特殊目的对信托财产进行管理或处分,并以此设立信托的人。具有行为能力的自然人、法人、非法人组织都可以作为委托人而设立信托。

2. 信托目的。

委托人通过信托行为要达到的目的。信托的目的由委托人提出,可以是各种各样的内容,通过家族信托架构实现家族企业顺利传承到下一代且家族拥有绝对的控股权,并实现家族财富的保值增值。

3. 受托人。

对信托财产按照信托合同的规定进行经营、管理、使用和处理的人。受托人多是个人、私人信托公司、专业信托公司或共同受托人。由于个人受托人承担无限责任,并且寿命有限,不利于家族信托的运营。

4. 受益人。

委托人指定的享受家族信托财产及家族事务管理所产生利益的人,主要是家族成员,有时是家族企业的员工和其他需要帮助的人。

5. 家族信托设立地点。

家族信托设立的地点非常重要,可以在境内,也可以在境外。目前,国内家族信托一般都将家族信托设立在境外,比如全球著名的避税圣地:开曼群岛、香港、英属维尔京群岛等。委托人在清楚设立地点的相关法律法规后,再选择符合自己利益需求的地点。

6. 信托期限。

期限是家族信托中非常重要的因素,在设计家族信托产品时,需要考虑委托人的年龄及状况、受益人的年龄及状况、税收政策和管理费等因素。

7. 其他要素。

家族信托的设立还需要考虑其他一些因素,如损失赔偿、保管人、制止受益人挥霍浪费现象、风险防范等。

(二)常见的家族信托产品

1. 可撤销信托(Revocable Trust)。

该产品是由委托人设立来保存其财产,然后受托人从委托人的利益出发,投资于别的事务达到财产保值增值的目的,受益人为委托人的信托产品。委托人可以在不丧失行为能力的前提下修改或者终止这个信托。在委托人丧失行为能力的情况下,受托人有权继续管理委托人的信托资产,支付账单,并做出投资决定。该产品具有不经过遗嘱认证、防止法院在委托人死亡或患有精神疾病时得到资产控制权、可使委托人将受托人设为子辈或孙辈而自己依然获得控制权以及防止家庭财产争斗的特点。

2. 不可撤销信托(Irrevocable Trust)。

该产品是一种一经签署便不能更改或撤销的信托。当然在委托人损害其债权人利益的情况下,债权人有权申请人民法院撤销信托。不可撤销信托可以更加明确家族中各个成员分配,不用担心自己的份额随时可能被取消,从而更好地避免家族成员的内部纠纷。

3. 全权信托(Discretionary Trust)。

由受托人将契约所载信托财产转移给受托人,全权委托受托人以其专业判断,在信托契约授权范围内,遵照契约及相关法令规定,为受托人的利益服务,办理有价证券、证券相关商品或者其他经主管机关核准投资项目的投资或交易。

4. 浪费者信托(Spendthrift Trust)。

针对年轻的或者没有能力管理遗产信托的家庭成员对财富进行传承的信托。可以使得受益人由于自身的不谨慎、缺乏能力、智力低下和其他原因而利益受损的程度降到最低。

5. 永久信托(Perpetual Trust)。

以需求的存在为依托的信托模式,它没有确定具体的截止时间,也没有永久性的效力,它消失的原因可能是在某个时点实现了信托目的或由于某种原因使得信托目的消失。例如,信托财产已被消耗、受益人死亡、信托计划自然终止等。

(三)家族信托产品的运作模式

家族信托运作过程主要包括两方面的内容:财产管理与事务管理。家族信托财产管理即从整体上制定投资策略以及对具体的信托资产管理方式进行规范及约束,使受托人及其他各方能够各司其职,按照约定事项行使职权。具体而言,家族信托的财产管理包括家族信托财产投资政策的制定与执行、家族信托资产管理等内容。而事务管理类信托业务主要是利用信托权益重构、风险隔离优势,为委托人提供信托事务管理服务并获得收益,具体的家族信托事务管理服务包括家族与家族企业治理、股权管理、受益权管理、信托利益分配、家族子女教育等方面。

1. 家族信托的财产管理。

家族信托的目的是实现家族财富的保全与传承。

(1)投资策略的制定与执行。家族信托的财产自信托成立后便交由受托人进行管理,由受托人根据信托目的即投资理念进行多元化投资,以减少投资的不确定性。这就要求受托人制定相应的投资策略与方案。为了提高信托收益并更好地利用信托财产,有些家族信托委托人聘请了专门的投资机构作为家族信托投资顾问或信托财产管理人,由其根据家族信托的具体财产形态、数额等情况制定出更加合理的投资策略及方案,再交由受托人具体执行。一般情况下,受限于委托人对于财富保全及传承的要求,对于家族信托的各类资产,财务顾问及信托财产管理人在总体上应采取较为稳健的投资策略。总体来说,可先采取较为稳健的固定收益类投资方式,然后再根据信托文件及委托人的具体要求适当增加风险类投资配比,即优先实现家族信托财富保全与传承的目的,再考虑获得更多的收益。

(2)家族信托资产管理。根据信托财产形态的不同,家族信托可分为资金家族信托、股权家族信托、动产家族信托与不动产家族信托。针对这些不同种类的家族信托,相应的资产管理方式也会有所区别。例如:针对资金家族信托,信托资产的管理人多由信托公司、商业银行、第三方理财机构等在资金管理方面具有专业能力的机构担任。对于股权家族信托而言,管理人需要根据委托人的要求进行包括处分股权以获取相应的收益、行使股东表决权等股权管理。而对于不动产家族信托而言,家族信托的财产管理人一般由相应的不动产管理专业人士担任。

2. 家族信托的事务管理。其包括以下几个方面:

(1)家族治理制度与家族企业治理。家族信托的委托人往往以家族企业发家,逐步扩大自己的资产规模。与此同时,不断发展壮大的家族企业面临着如何更加有效治理的问题。

完善的家族治理制度应当包括家族宪章的制定与家族治理结构设计,而家族治理结构设计又包括家族大会、家族理事会、家族办公室的设立及制度安排。关于家族企业治理,委托人在设立信托时,可以在信托文件中保留相应的控制权,并规定将家族企业董事选任权交由家族理事会,以避免家族企业控制权流失的风险(Sullivan,2012)。

(2)股权管理制度。委托人将股权托付给受托人并设立股权信托,通过受托人对股权进行管理以实现家族财富的不断增值,或者通过受托人代为行使表决权、处分权等股东权利,实现对公司的管理及治理。委托人将自己所持有的家族企业股权信托转移给受托人后,受托人便掌控相应股权的控制权,并以受托人自己的名义对相应的公司进行管理和控制,由此委托人便可在不丧失对家族企业控制权的前提下,实现股权利益的传承。

(3)受益权管理。受益权管理同样是家族信托财产管理中的重要内容,其主要包括家族信托受益权的取得、放弃、变更及信托利益分配等内容。受益权的取得是进行家族信托受益权管理的基础,因此受益人何时取得家族信托受益权对受托人与受益人均有重要意义。

各国信托法律法规一般都允许受益人对信托受益权进行转让,但是,家族信托因其设立目的的特殊性,委托人应该对转让行为设立严格的限制条件。家族信托受益权的继承,则必须以委托人在信托文件中未明文禁止或作出其他规定为前提。家族信托实务中,如果受益人不愿积极满足特定条件或履行某些义务,则可选择放弃该受益权。

(4)信托利益分配制度。信托利益分配是整个家族信托中的重要环节,因为使家族财富传承至后代是委托人设立家族信托的主要目的之一。在家族信托中,委托人应该在信托文件中对信托利益的分配原则、方法作出明确的规定。

(5)家族子女教育制度。子女教育是家族治理的重要内容,关系到家族后代的素质与水平。因此,作为家族长辈的委托人,在设立家族信托时,应该考虑家族子女教育制度,并将其纳入家族信托事务管理的范畴。规定根据子女不同成长阶段的教育情况来分配受益权,并给予其额外的信托利益。

五、结语

家族信托客观上实现了所有权和经营权的分离,有助于家族企业股权治理结构的优化,实现良好的公司治理,最终达到家族企业长期繁荣的目的。要解决我国家族企业的代际传承问题,需转变当前内地家族信托功能过于单一的现状,使家族信托回归到保护、管理与继承家族企业的本质上来。本文就我国目前最迫切需要解决的家族企业传承类家族信托产品的设计问题进行了分析,以期为今后的相关研究提供一定的思路。

参考文献

8.家族企业管理模式分析 篇八

2012年8月25日，美的创始人、中国最富家族之一的何氏家族掌门人、70岁的何享健交出了手中的接力棒，接棒者为年仅45岁的职业经理人方洪波。总裁和董事长的职位都交给职业经理人，何享健与其子女只担任大股东，这成为中国家族企业“传贤不传子”的交班范例。交棒后，何享健感叹道：“终于完成了多年的心愿。”

美的集团是一家以家电制造业为主的综合性企业集团，旗下拥有美的电器（000527）、小天鹅（000418）、威灵控股（00382.HK）3家上市公司，同时涉足房产、物流等领域，2011年整体营业收入达1400亿元。其前身可以追溯到1968年，为了解决乡亲们的生计，何享健冒着巨大风险和23位北街道居民集资5000元，创办了北街办塑料生产组，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来替一些企业生产配件。随后的10多年里，何享健在走南闯北的过程中磨炼出了对市场的敏感嗅觉。1980年，何享健正式涉足家电制造业，为广州第二电器厂生产电风扇零配件，拉开了美的发迹的序幕。1981年8月，其注册“美的”商标，并于同年11月将工厂更名为“顺德县美的风扇厂”，自任厂长。1984年，成立“顺德县美的家用电器公司”，何享健任总经理。1985年5月经过考察，美的引进日本的生产技术和管理方法，同时开始与日本企业展开合作。也是在这一年的4月8日，美的成立了空调设备厂，开始了窗式空调机的组装生产。1986年，美的转页扇开始出口香港地区。1988年美的电器公司实现产值1.24亿元，成为顺德县10家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元，发展形势一片大好。

然而，并非一切都尽如人意。当时美的所在的北是顺德经济最落后的乡镇之一，很少有外资企业愿意投资。而容声、万家乐、格兰仕等家电大公司的先后出现，也将美的淹没其中。1992年，容声冰箱成为全国冰箱行业的“老大”，坐拥近30亿元资产，而当时仍以电风扇为主业的美的，资产不过五六亿元。何享健并没有坐以待毙。就在容声等大公司对是否参与广东省1992年进行的股份制改革试点犹豫不决时，何享健主动争取到了顺德唯一的股份制试点名额。这一步在当时看来的“险棋”，让当时并不起眼的美的，成为了全国第一家在乡镇企业基础上改造而成并向社会发行股票的公司。1993年美的上市获批，成为中国第一家上市乡镇企业。

分权之路：

高度自治的事业部改革

1997年，对于何享健而言可能是终身难忘的，这是美的历史上最大的一次危机。当美的产值临近30亿元的时候，何享健明显地感受到增长的瓶颈。彼时美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类、共计数百个产品。但与此同时，产品研发、生产和销售等过分集权于总部造成大量管理问题日益突出，从而导致了美的销售急剧下滑，从全国第三名跌落到第七名，甚至一度传出要被科龙兼并的消息，逼得何享健亲自出来辟谣。

危机之后，何享健开始大刀阔斧地对美的实施以产品划分的事业部为基础的分权制改革，空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，专业的职业经理人制度被引入美的。集团总部向更高效的包含财务、预算、投资人事任免的战略管控模式转型，下面的事业部则在价值链决策上高度自治，事业部的总经理可以自己组织经营团队，并拥有数千万元的资金审批权。

在大胆放权的同时，何享健还懂得如何制约职业经理人。首先就是权责的统一。权责是硬币的两面，事业部的经理们背负着巨大的经营责任，如果业绩不佳，职业经理人连同他的经营团队都要引咎辞职。其次，美的集团总部保留了最核心的决策权。事业部经理有制定营销计划的权力，但是没有投资权，所有的投资权都集中在集团总部的战略管理部门。这一布局也为何享健加强对集团的掌控力度奠定了基础。第三，美的构建了层层的约束机制、完善的审计监察体系和全面的财务预算体系。审计监察体系由审计监察委员会、审计监察部以及审计监察室组成。审计监察委员会由集团董事长、审计负责人、相关部门负责人及各二级集团总裁组成；各二级集团设置审计监察部，直接由审计监察委员会领导；各事业部设置审计监察室，直接由总裁管理。这样的安排既能使权力得到很好地分配，调动职业经理人的积极性，同时又能防止职业经理人滥用手中的权力。清晰组织结构的建立和完善是大股东放权的重要保障。

正是基于事业部的分权改革成果，何享健继续引导企业开始走向重用职业经理人，同时构造股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。

“去家族化”：

重用职业经理人

何享健通过事业部改制和分权经营的机会，劝退了部分创业元老，组建职业经理人队伍。他认为：“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。”正是基于这样的理念，从1997年开始，何享健本人基本上就退出了对美的日常经营活动的管理。2001年，美的完成管理层融资收购（MBO），转制为民营企业，在一定程度上解决了美的集团的体制问题，使美的走上了职业经理人治理的道路。2004年，美的相继并购合肥荣事达和广州华凌，继续将家电业做大做强。2008年收购小天鹅，进一步增强冰洗竞争力。

2009年8月26日，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，仅任非执行董事，其原职由原总裁兼董事局副主席方洪波接任，在资本圈和实业界同时引起高度关注。2012年8月25日，美的集团宣布70岁的何享健“退位”，45岁的方洪波接棒出任美的集团董事长。这在民营企业也是破天荒头一次。

重用职业经理人的确体现了何享健的巨大魄力，但随后如何完善公司的治理机制却也不得不着力考虑。创办人退出企业的日常经营管理，所有权和经营权从统一逐渐分离，带来一系列委托代理矛盾的变化。如果无法解决激励和监督机制，创办人的退出往往伴随的是企业经营绩效的下降，企业价值的减损。2005年8月，当美的宣布何享健卸任美的电器的总裁，转由职业经理人方洪波担任时，市场并非没有这样的顾虑，这从消息公布后第五天开始一路下行的股价中可以反映出来（图1）。而当市场逐步认可了美的的安排后，待2009年8月何享健将美的电器董事长的职位交给方洪波时，市场对此反应良好，公司股价一路上扬（图2）。

管理模式和治理机制的转变，是美的集团持续推进改革的方案，而其实质是通过企业所有权、经营权、监督权“三权分立”来实现美的的规范治理。那么，这一治理机制的实质是什么呢？

“三权分立”：“去家族化”

伴随的公司治理架构

大胆引入职业经理人机制且高度分权自治的背后，何享健不可能没有更深层次的有关控制权的考虑。实现控制权的有效武器就是高度集中的股权。何氏家族主要通过美的集团控股美的电器。股权过于稀释将使何享健无法完全掌控经理人，失去对企业战略方向和重大决策的掌控。为了巩固第一大股东的地位，何享健从2006年2月23日起先后8次通过协议受让或在二级市场上增持美的股票，控股比例一直未低于40%，实现了股权的高度集中。与之相对应的是前十大股东中，除了大股东和开联实业（何氏控制），其余在股改后的持股比例之和一直处于下降状态，2011年更是只有9.98%，公司股权高度集中现象更加突出。2005年何享健卸任美的电器总裁，退出日常经营管理后，持股比例显著上升（图3）。

然而，大股东更为稳固的绝对控股地位，并不利于形成对大股东的监督和制约。而控股公司引进比较有实力的机构投资者一般被认为有利于促进公司治理的完善、管理模式的转型，同时推动股权结构的多元化，也有利于促进对控股股东以及经理人的监督。出于该考虑，美的于2011年初向博时、鹏华、平安、耶鲁、华商、国元六大机构投资者进行定向增发；随后在同年的10月18日，美的电器的控股股东美的集团的部分股份被转让给融睿投资与鼎晖投资两家机构。在新的美的集团董事会成员名单中，这两位战略投资机构已经派驻董事，既可代表小股东监督控股股东，也能够监督职业经理人，保护已经不参与经营的大股东利益。

与此同时，何享健还不断完善董事会的监督和咨询职能。何享健在任命方洪波掌舵的同时，提拔了两位深受其信赖的副董事长。在美的电器新的6位内部董事构成中，有3位同时来自美的集团，几乎都是从美的电器股改开始就跟随何享健的亲密部属，而且和方洪波不曾有过上下级关系。不难看出，何享健意图在董事会内部制造一种均衡，这样的安排以辅佐为名，行监督之实，在董事会内部意见无法统一的时候，方洪波个人也只有一票而已，可以有效避免其做出侵害大股东利益的行为。在这样的董事会安排下，何享健才放心大胆地把美的交给职业经理人来打理。

当然，另外一些治理机制的改善也不可忽视。首先是董事会的构成。美的电器董事会规模不断扩大，其中独立董事也从早期单一财务背景拓展为财务、法律、经济三方面的专家；薪酬也大幅提升，且每位独董平均任职公司从约5家下降为少于2家。这些措施保证了独董有能力、有精力并且有动力为企业的战略发展提供意见和建议，对企业的重要决策制定和重要制度安排提供监督。其次是职业经理人的薪酬丰厚，且有很大一部分收入来自绩效分红。这也使职业经理人和股东的利益在更大程度上一致。另外，股权对于激励经理人毕竟有着无法替代的作用。进入董事会的7个职业经理人虽然不持有美的电器的股权，但是公开数据显示，他们合计持有未上市的美的集团约16%的股权。就在交班的几个月前，何享健对外表示将拿出3%的集团股权激励几十位高管，价值超15亿元。高管持股对于促使经理人目标与大股东利益一致将起到重要作用。

接班人培养：

倾力支持的“体外”模式

引人注目的是，就在何享健退出美的集团董事会的同时，他45岁的儿子何剑锋也首次进入美的集团董事会。

“去家族化”管理并不等于减弱对企业的控制，美的依然是符合传统意义的家族控股企业。虽然何享健没有让家族成员继任企业的董事长，甚至没有让何剑锋进入美的集团工作，但是并没有放弃在家族企业集团外培养家族接班人。公开资料显示，何剑锋在家电行业经验丰富。1995年10月，何剑锋涉足家电商贸行业，成立广州东泽电器公司。1997年9月，又涉足电子产业，成立盈科电子公司。1999年9月，收购鹰牌集团华英风扇厂，成立顺德金科电器公司。2000年，何剑锋在公司内部实施集团化运作模式，在顺德盈科与芜湖盈科基础上，成立电子事业部，并于2001年9月全面推行事业部运作模式。2002年10月，何剑锋正式注册成立广东盈峰集团有限公司，其掌控的企业开始进入集团化运作时代。2003年，由于何剑锋大量清理掉与美的之间的关联交易套现，“何太子”将在一年之后的换届之际进入集团董事会的传闻从未间断。

虽然何剑锋未如传言般进入集团公司董事会，但其父全力培养和支持他为接班人可谓用心良苦。迄今为止，何剑锋最为成功的投资多与美的集团相关。根据公开媒体报道，2006年股改前夕，美的集团和中山佳域投资一致行动，以前所未有的“利益输送”形式将5000万股ST上风法人股分别以每股2.97元和4.28元转让给了盈峰集团，让何剑锋赚得盆满钵满。此后的2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资公司，又从美的电器收购了易方达基金管理公司25%股权，分得其投资收益一杯羹。2008年9月，盈峰集团正式更名为盈峰控股，宣告了盈峰集团作为何剑锋个人投资控股大本营的定位，从而完成了从实业向金融控股的转型。

在何剑锋一系列的投资斩获中，我们不难看到何享健的身影，这也是何享健在美的“体外”培养家族企业继承人的根本体现。假以时日，他在家电行业实业投资的经验，以及在金融投资领域的经验都将使他能够胜任对职业经理人的监督和战略指导的责任，并最终进入集团董事会，为成为何氏帝国的“总舵手”做准备。

“美的模式”的启示

长久以来，家族利益的传承与企业的长青似乎总是一对难以调和的矛盾，这个问题也深深困扰着家族企业的掌舵者：殚精竭虑地安排家族利益的分配，处心积虑地培养企业帝国的接班人，却往往由于接班人无法继承其领袖魅力、管理能力以及人脉等无形资产，家族企业难以实现可持续发展。未来10-15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。这个令第一代民营企业家苦苦思索的难题该怎样合理解决呢？

近来，美的宣布放弃“年销售额5年后突破2000亿元”的目标，改为打造品牌与质量。联系到之前提到的何剑锋多年“体外”打拼后终入董事会的事实，或许“美的模式”这一非典型的家族企业传承方式对于第一代民营企业家们具有借鉴意义。一方面，家族企业重用职业经理人，通过组织架构的改革与公司治理机制的优化来加强企业建设，为企业长青打下良好的制度性基础；另一方面，通过家族企业之外的平台以“体外模式”培养接班人，锻造其独当一面的能力，充分继承全面的领导魅力和管理能力等无形资产，为日后顺利交班打好基础。这样，家族传承和企业长青发展得以和谐地达成并互相促进。

接班人掌舵后的美的，未来仍然面临种种挑战。创办人淡出后，缺少了企业家领袖魅力的董事会与职业经理人能否有效决策？从未与职业经理人合作过的家族接班人，在进入董事会后能否与职业经理人顺利磨合？家族股权如何在家族成员间分配以保证家族对企业的控制权？这些都是美的未来需要关注的挑战。

当然，“美的模式”能否复制，如何借鉴，也将是一个值得思考和探索的问题。

9.家族企业管理模式分析 篇九

茅理翔，方太家族传承的“三三制模式”

。此时，中国进入了延续4000年之久的王权世袭的家天下时代。

今天，家天下的治理结构在企业界风生水起，或光芒四射，或昙花一现，吸引了无数人的目光，也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣……

在中国的产业集群式发展的划分中，珠三角、长三角、环渤海是沿海三个主要的家电企业的集群地，也是中国式管理与海外管理集中融合的高地;但自开始，随着浙江慈溪的小家电产业链的迅速成熟，以慈溪为中心的小家电产业集群在成熟的同时，围绕着这些企业背后的管理模式也随之浮出水面。其中，作为引领整个慈溪小家电集群的浙江方太集团，以不同于其产品规模的实力，摇身一变，作为家族企业发展的成熟模式推广者，以现代家族企业制度的建设者的身份，走出了方太的车间，而进入中国式管理的大舞台。

始，李海仓与李兆会，乔金岭与乔秋生、刘恩谦与刘乃畅、王均瑶与王均金、陈逸飞与宋美英……在父子、兄弟、夫妻的家族企业继承上，短短两年时间，中国家族企业在各个层面铺展开其继承层面的画卷，也一时间吸引海内外管理界目光。中国企业管理协会专家曾经提及，严格意义上说，中国民营企业当中，几乎90%企业都具有家族企业血统，而其中80%具有规模发起站德企业在3至内，第一代家族企业的创始人将面临着交接班的阵痛。这是一个没有任何借鉴的管理模式，海外家族企业以其200多年的资本主义管理制度与严密的法制系统保障了企业传承，而国内企业在短短20多年时间要想一步跨越这个空间，一方面要解决市场法制缺乏完善的门槛，同时还要学会成功扬弃5000年传统思想给与企业家们的动力与压力，随着企业全球化发展，企业产业集群、产业链条的完善，一个企业已经不可能单纯游离于系统之外，同样，家族企业的管理也不可避免要接受整个全球化的冲击而实施变法。从这个角度而言，处于慈溪小家电集群龙头的方太集团董事长茅理翔、总经理茅忠群、以及太太、女儿的内部产业链式的企业继承方式也就得到了海内外广泛的关注。

茅忠群六年考试成绩如何?

张韬：未来的3-10年，将是中国家族企业集中传承的一个时间段，从目前来看，部分企业家已经将这个过程向前延伸，方太集团早在就启动了这个程序，经过近六年的发展，作为董事长与父亲的茅理翔，如何看待作为总经理于儿子的茅忠群?六年大考，如何评定茅忠群的成绩?

茅理翔(浙江方太集团董事长，以下简称茅)：方太的家族企业研究从19开始，之前多存在有否定家族制说法，并甚嚣尘上。这时，我在思考家族制何去何从的矛盾中提出――淡化家族制说法，淡化不是否定，而是从做大方太的规模上来考虑淡化，也就是要结合当前企业全球化发展趋势，建立适合方太的――现代家族企业制度。借助全球化的观念，将国际先进的管理思想与传统的家族企业制度进行去芜存菁，从而推出适合中国家族企业的家族传承模式。

方太的家族管理模式目前形成的结构为：董事长为茅理翔，经过六年的放权，目前主要在品牌层面进行把控，经营团对主要由总经理茅忠群负总责，并在总经理架构下组建属于其自己的管理团对队，既保持家族制的绝对控股90%的幅度，又适当拿出10%的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。在家族所有权层面，方太要始终保持绝对控股的地位，这一点不会动摇。

但在经营层面，方太要强调淡化家族制的决定，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制度，总经理以下排除所有家族成员介入，目前，在方太的股权比例上，女儿拥有方太的14%的股权，但不参与任何的经营。

之所以排除女儿的参与，并不是男尊女卑或者是传统上的传男不传女的思想作祟，而是我坚持自己提出的“口袋理论”――在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿子、女儿结婚了，那就存在他们两个口袋，这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引发为权利利益斗争的矛盾，因此，始终将企业的所有权放到一个口袋里，则可以有效地避免不必要的内耗，

而所有权则可以在一定程度上保持绝对控股下的分权。

张韬：按照法律规定，儿女都具有同等的继承权，对于企业家而言，如何处理儿女之间的矛盾，就成为最大的课题，方太如何保证子女的合法权益，又保障企业不因为“树大分枝”而丧失规模化竞争力?

茅：我的女儿也有自己的公司，并担任总经理，这个企业是她自己主要负责的，当初借我的钱也已经全部归还，至于她在方太内部14%的股权，也要在合适时间全部转让出去，在整个方太的框架下，儿女都有自己的股权，这个股权将在合时的机会提取出来成立一个基金会，成为家族共有的资产，但股权还是要保持一个清晰的结构，可以作为一个“投资公司”的性质，目前，在方太的股权结构基本为：父亲持股35%，儿子持股35%，母亲16%，女儿14%，这个数字在以后将全部转给儿子，并从中拿出10%作为经理人股份。

在保证子女的合法权益的情况下，也要保证职业经理人在企业的合法收益，这样才是一个企业百年长青的关键。当然，经营的全部职责还在茅忠群身上，从方太成立开始，可以说，没有他，就没有方太的成功，从的6月18日开始，方太将以前的企业转给女儿经营，成功剥离后，方太在二次创业的基础上诞生，也因此在股权比例上得到比较倾销的分配，为以后的企业继承减轻了压力，也避免了树大分枝之虞。

方太子女交接班的“三三制模式”

张韬：我们注意到，在美国80%的企业为私人所有，欧洲这一比例为52%(荷兰)到80%(德国与奥地利)之间，财富杂志前500企业中，1/3由某个家族控制，这表明家族企业具有旺盛的生命力与可以传承的制度建设性;但同时也有数据表明，只有3/10的企业能够传承到第二代，只有1/10的企业传承到第三代，这些企业的平均寿命为24年，其中，一个不可忽视的原因就是传承过程中出现了分崩离析。方太的传承如何有效地避免这一点?

茅：从96年开始第二次创业，到99年注意实施淡化家族企业的制度化建设，我逐渐摸索出了这么几个步骤：

第一，家族企业交接班三三制建设，即，三个三年的传承过程。第一个三年，是看三年，通过这个阶段，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并介入自己有兴趣的有烙印的分享，从而分析子女的创新性以及与团队的亲和力，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步的更大进入做好铺垫，也不至于一进企业就给企业的原来的团队以及领导层形成压力。第二个三年则是经销权的下放。在企业内部开发产品的时候，成败都在内部不至于形成社会性影响，也不影响产业链的组成，而经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可，并获得市场的认可。方太的交接班目前正处于第二个阶段的最后时期。第三个三年则是管理权，也就是整个企业的管理在子女完成了前边两步后，最后一步也就顺理成章。

第二，家族企业的交接班要开明、开放，大胆交，彻底交是成功交班的要旨，当然这是建立在上边第一条观察的基础上。从第一代创业者本身的角度看，企业也可以说是他的养子，在亲子与养子之间，要下定决心把养子交给亲子管理，交出去的不是一个企业，而是一个使命。这个过程也是一个创业的过程，为什么有的企业交接班失败了，首先就在于老子不放心，造成儿子不舒心。方太通过“三三制”让茅忠群感觉到作企业的艰辛，也就有了做好企业的使命，方太宰子女的眼里也就不再是财富，而是一个事业，一个使命。

第三，家族交接班要给子女一个团队，而不是单纯的财富。茅忠群现在有一个属于他自己的MBA高学历的执行团队。