西安班组精细化管理课程

西安班组精细化管理课程（11篇）

1.西安班组精细化管理课程 篇一

班组管理精细化

深入学习首钢“三创”经验，在实际工作中做到精细化

管理是2012年车间管理的首要任务，班，段长是提高执行力的坚强基石，在2011年车间建立精细化管理体系的基础上，要进一步细化管理指标体系，激励全员将技艺练、精产品做精，建设品种质量效益型车间，早日实现“精细制造精品、品种创造效益”的车间愿景。

一、2012年公司、车间方针、目标

公司方针：2012年工作方针：拓市场，调结构，练内功，促发展。

拓市场：在需求持续萎缩、产能严重过剩的形势下着力

拓展重点直供市场，在巩固扩大石油市场份额的基础上，力

争在液压支柱管、车桥管、锅炉管直供市场上实现新突破。

调结构：一是调整原料结构，在通化钢铁管坯改造投产

前，积极拓宽外购原料渠道，确保满负荷生产；二是调整产品结构，尽快形成石油套管、油井管、锅炉管三大主导产品的合理匹配；三是调整市场结构。在积极拓展直供市场的同时，全力扩大经销商市场和现货市场份额；四是调整资金结构。加大应收款清理，改善现金与票据结构不合理的现状。

练内功：一是强化内涵挖潜，向节能降耗、稳定质量、改进指标要效益；二是强化精细化管理，向打造精细、精准、高效的管理体制机制要效益；三是注重素质培养，强化作风与纪律，加强队伍建设，向充分发挥职工的积极性和创造性要效益。

促发展：做好冷管产线改造实施前的准备工作，坚定小

口径、差异化发展战略，培育新的增效点，致力转型发展。

公司目标：2012年工作目标：“3600”

“30”：产量30万吨，销量30万吨；

“00”：产销量100%;

“600”:利润控亏-600万元。

“0”：事故五为零（无重大人身伤害事故、无重大设备事故、无重大污染事故、无重大交通事故、无重大火灾爆炸事故）。

车间方针：学三创 做精细 重执行 增效益

车间目标：08

10：安全生产五为零。

8：年产80000万吨。

1：各项指标创一流。

完成一项重点环炉大修任务。

重点指标：2012年2011年

1、班产：150500支/班490

130550支/班5202、作业率：86%85.80%

3、一级品率：97%96.35%

4、加工成本：265元/吨263.785、工序能耗：135公斤标煤/吨136.46、安全五为零：重大安全事故、重大污染事故、重大火

事故灾、重大交事故通、重大爆炸事故

二、班组管理要抓住重点

班组管理的基本内容：一是定任务指标，二是定工作标准，三是定协作要求，四是定考核和奖励办法。

产量：

1、作业率、计划运筹减少调整次数，团结协作缩

短换工具时间，提高技能压缩调整时间，精心操作延长工具使用寿命，点检定修减少机、电故障。

2、轧制节奏、千方百计保煤炉、环炉最佳运行状态，提高加热能力；环炉、穿、延上下机组协调，减少坯料热损失；穿、延密切协作平稳连续轧制，提高熟练程度穿、延、定错峰交叉轧制。

质量：

1、人 培训质量意识、质量责任、质量技能。

2、机 加强保养、维护提高设备、工具精度。

3、料 辨识原料质量，提高技能多干优质品，减少废品。

4、法 不断改进工艺，做到轧制优质、高效、平

稳、低耗、安全。

5、环 5S管理为生产创造良好条件。

6、测定期测量工具 保证精准；及时、定期取样，监控产品质量。

成本：

1、原料成本（成材率92.82%；一级品率；废钢、氧化铁皮回收；中间费1%）

2、加工成本（材料费89元/吨、能源消耗、制造成本）

安全：安全标准化、5S管理

三、班组建设以人为本

带兵：带兵要严、练兵要精、用兵要狠、爱兵要深 团队建设：确立员工价值观（敬业、乐业）

培育团队意识团结、协作、精干、高效

塑造团队精神五型班组：学习型、安全性、清洁型、节约型、和谐型

构建团队文化（首钢通钢文化）

四、工作方法PDCA

计划：班组长、工段长等行政主官的首要职责。实施：全体员工共同努力完成计划。

检查：班组长、工段长检查计划执行情况。

总结：主官负责、班子成员集体参与，共同总结经验和不足，指定下一个PDCA的计划。

五：班组长管理技能

班组长要当好教练!

教练的履职技能：学习能力，技术能力，管理能力 冲突管理：冲突是指个体或组织由于互不相容的目标、认知或者情感等因素相互作用而使双方感知到差异，并产生或将要产生消极影响，导致之间关系或行为呈现出的一种紧

张状态。冲突管理的主要内容：识别冲突性质、探索冲突根源、解决冲突策略、培育良性冲突。

有效沟通：通过交流达成共识和互动。

有效激励：绩效=环境*态度*能力

物质、精神、情感和成长。（荣誉、工作授权、信任、挑战性工作、参与、目标、培训、分享、岗位轮换）

领导活动：带领和指导员工共同完成目标任务

六、“三创”提升班组建设水平

处处创优、事事创新、人人创业。

工作是我的事业，技能是我的艺术，创新成果是我成功的标志。

创新：干别人未干过的新事。技术创新、管理创新、自主管理

创优：立足本岗争第一。争当先进班组，工人先锋号；金牌工人，本岗技能位大赛的前三名，先进生产者，劳模，标兵

创业：在平凡的岗位上创造新业绩。小改小革、自主管理成果、小发明、小创造

七、思考题

1、本班组的管理指标是什么？

2、本班组员工要炼精那些技能、绝活？

3、本班组2012年准备攻克那些创新课题？

4、关于班组建设的设想。

2.西安班组精细化管理课程 篇二

班组管理其实是把班组日常中的“人”与“事”进行规范化管理, 做好日常的维护维修工作。而班组精细化管理是更高级的管理方式, 是对“人”与“事”进行精确、精准、细化、细致的管理, 不但要做好工作, 而且还要做的漂亮。班组精细化管理有以下四个方面。

1.1 精细化的“事”

班组是空管组织最小单元, 同时班组中的“事”包罗万象, 不但有设备的定期性维护, 还有紧急故障排故抢修;不但有日常性事务, 还有技术研发项目等, 把那些需要团队合作才能做好的事情进行细化, 经过整体考虑, 分解成单独一个人负责完成的且又相对独立的最小事件。比如年维护是一个系统性的维护, 我们将其分解成许多细小的维护, 安排个人就可以完成, 当每个人都完成自己的任务后, 年维护随即也完成了。

1.2 专业化的“人”

通过培养员工的工作素养形成员工的规范化意识, 同时不断提高员工的专业技能达到员工职业化的目的。工作素养即工作理念和意识, 而工作技能包括能胜任工作的各种专业技能, 工作行为包括工作中与人沟通协调及语言等。例如对新员工的入职培训, 对老员工的业务熟练培训等都是培训专业化的“人”, 经过专业化培养后, 员工能够按照精细化流程的要求一步一步的去完成“事”, 那么班组精细化就有了职业化“人”的储备。

1.3 制度与流程有机结合

编写精细化工作流程单, 梳理并细化操作流程, 同时将工作量化后开发电子信息系统使之电子化。完善的制度不是一蹴而就的, 而是要步步为营, 日益完善, 先从维护制度到值班制度, 再从排故流程到应急流程。然后通过设计软件程序做到制度与流程之间的智能对接, 事半功倍。

1.4 过程控制流程化

正确的过程必然会产生正确的结果, 精细化管理要求凡事有章可循、凡事有人负责、凡是有人监督、凡事有据可查。通过这四个“凡事”做到事事都闭环处理, 即体现在工作流程单中的每个步骤, 包括事件安排、人员值班、进程控制和绩效考核等, 事事有人负责监督, 事后整理归档可查。班组精细化过程控制主要体现在技术层面和细节, 即精致性, 通过细化工作步骤, 将每个步骤过程流程化, 使之成为一个个无缝联系又相对独立的操作, 既可以杜绝了“错、忘、漏”的发生, 又能有效地提高工作效率。

2 班组精细化管理的特征

2.1 具有清晰明确的班组目标

实现班组精细化管理必须有清晰明确的最终愿景, 通过精细化管理的工具和途径来达成目标。首先要明晰权责, 通过赋予的权责来管理整个班组, 做到奖惩分明, 藉此来凝聚班组的向心力, 而且也能大幅度提高班组长的管理水平。其次, 提出班组目标, 如将班组建设成一个学习型的团队, 或者打造一流服务质量、一流的思想作风、一流技术水平等目标, 此外, 不仅需要工作目标清晰明确外, 而且班组还需要制定适合自己的工作目标, 循序渐进, 统筹考虑人与实际工作的需求, 将他们合理分配, 否则难以实现目标。

2.2 科学的管理制度

整章建制是班组精细化的一条必经之路, 制定并整合工作流程和台站制度是基石, 只有在确立了科学的规章制度, 才可能真正构建科学的班组管理体系, 并以此为基石, 增砖添瓦, 促进班组工作方式科学化的进程。分局各台站已经建立了QSMS、SMS等手册, 这是我们科学化管理的保障和依据。

2.3 管理资源效益的最大化

班组是空管最小的一个组织, 直接负责一线安全保障任务, 一般都配置了三个方面的管理资源:第一, 拥有专业实力强的员工, 即职业化员工, 按照工作需求配备一定数量的职业化员工直接关系到班组工作的完成效果和工作目标的执行能力。第二, 配备了工作所必需的设备。班组的各项工作与设备保障紧密相连, 必须对设备状态和信息熟记于心, 设备信息会直接影响设备保障和检查排故的工作效率。第三, 整洁的值班现场。保持值班现场的整洁有序, 有利于培养员工上下一体的共同管理语言, 养成良好的工作习惯。由于这些资源在班组管理中是有限的, 因此在班组精细化管理过程中, 只有将这些资源的功效发挥到最大限度, 才能达成工作目标, 实现班组愿景。如何实现效益最大化, 是班组精细化管理者必须要考虑的问题。

3 班组精细化管理的思路

3.1 学习新管理理念

因为知识都是不断增加和变化的, 管理理念也在不断进化和完善。从理念层面上来讲, 管理一个班组再也不能一直禁锢于单一种管理思路上, 必须虚心求教, 学习和吸取成功者的精细化管理理念, 充实自己的管理知识, 克服惯性, 形成积极创新的思维和意识, 再结合班组实际, 借鉴成功经验, 营造自己的管理理念, 其中“6S”管理和分层管理都是针对不同部门的精细化管理工具。

3.2 提高班组自我管理意识

自我管理意识, 是指整个班组成员能够自觉的去落实各项规章制度、养成守标准、守规定的良好习惯, 在长期的管理过程中形成的一种特殊的欲望和冲动, 在日常工作能够主动去落实这些规章制度。精细化管理不仅要求员工更新管理理念, 而且还需要具备在日常工作及设备维护下运用精细化流程的能力。如果没有形成自我管理意识, 那么员工就不会主动学习并接受精细化管理方法, 制约了自我工作效率的提高。

3.3 夯实规范化管理

日常设备维护中规范化工作是以维护工作中的技能和操作实践相结合为基础, 对其中的重复性工作经过量化, 制定出统一规范的操作流程, 经过审核和完善后形成规范化标准手册。毋庸置疑, 没有规范化管理, 就没有进一步的精细化管理, 就不会得到更长的安全保障周期。整编工作流程和台站管理制度可以运用QSMS手册中的方法或专家分析法等工具, 通过对班组中的各个操作环节, 每个巡视流程, 日常值班规定制定出十分详细的规范化制度, 做到整个过程标准、精准, 使规范化管理最终可以形成精细化的工作流程单, 更好的实现班组目标。

3.4 整合“人”和信息

班组精细化管理需要依靠现代信息化技术, 而信息化技术又基于信息流程化, 通过对流程化的事情定量、取样并使用计算机软件辅助手段去实现工作信息化, 在如今大数据时代, 信息数据越来越重要, 各个大数据中心的设立, 预示着数据信息已成为了大家不可或缺的资源, 在目前环境下, 想要掌握主动权就必须及时掌握信息, 否则会因为信息闭塞而导致挫折。因此信息意识是班组长应该具备的必要素质。同时需要运用规范化制度去充分保障班组的精细化管理, 而在精细化管理过程中必然要充分的保证规范化制度的落实。更进一步说, 正是规范化的制度保证了“人”和信息能够有机的组合在一起, “人”通过获取信息不断去完善制度, 通过制度又可以精细化管理到“人”, 这样的精细化管理必然是科学的, 有序的。“人”始终处于第一位, 只有培养出职业化、专业化的“人”, 那么班组管理的各项工作才能顺利的完成, 精细化管理的效果也就达成了。

4 结束语

班组精细化管理是设备长时间安全保障周期的必经之路。粗放式的设备管理付出的代价比比皆是, 班组精细化对我们来说是个新鲜的事物, 同时也是一项长期不断完善的工作, 精细化不仅是一个阶段的重点, 更是设备保障部门保障安全、排查隐患的关键, 同时班组精细化管理更需要全员参与才能做得更好。

摘要：班组精细化作为现代精细化管理的一个分支, 是由日本企业家在20世纪50年代开始提出的一种管理方式, 这种管理方式在现代工业化进程中逐步形成一种新管理理念。这种理念正在被越来越多的中国企业家们所接受并应用到企业中。民航湖北空管分局从2003年起实施了规范化管理, 并积累了大量经验, 在此基础上开始实施更先进、更科学的精细化管理是提升设备安全管理的必然选择。

3.班组精细化管理在发电企业的应用 篇三

关键词：班组 精细化 管理 发电 企业 应用

实施班组精细化管理，就是科学地控制安全生产过程的细节，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，圆满完成企业生产经营目标。在发电企业，班组是电厂安全生产的主体和最基本单位，运行工作是技术和人才密集的特殊工种，运行班组各岗位人员全天侯地要对发电机组各项参数进行监视操作和调整，必须持之以恒周而复始的工作，确保全厂设备安全、经济、稳定运行，同时还要保证设备检修安全措施的正确无误。可以这样说，班组精细化管理，才能夯实安全基础。要达到这一目标，发电企业班组精细化管理应把握以下几个重点：

一、班组精细化管理要做到日常工作精细化

班组的精细化管理是一项系统工程，只有不断探索，持之以恒，扎实推进，才能获得实效，因此，班组日常工作必须进行精细化管理，要强化精细化管理意识，求真务实，从点滴做起，大处着眼，小处着手，脚踏实地，采取各种措施节能降耗，降低生产成本。运行班组精细化管理主要是节能降耗方面的工作，在保证安全的前提条件下，优化机组运行方式，杜绝浪费，降低各项损失、机组各项指标、参数必须控制在月度计划指标范围内，争取把月度小指标做的更好，以最小的成本获取最大的经济利益。要做到这一点，必须全面贯彻、安全第一，预防为主，综合治理的方针，在安全管理控制上必须精细，做到细之又细、严之又严，经济指标没有完成，就要责任到人，只有这样才能提高全员的经济节能意识，才能群策群力，共同把节能降耗工作做到前列，才能把班组管理管好，班级的安全文明生产做好了，才能保证获得最大经济利益。违章治理应从不同层面开展。班组是各项生产任务的直接执行者，他们在生产过程中如不严格执行各项规程，很可能直接导致安全生产事故的发生，因此对班组及生产人员應从违章作业、违反劳动纪律出发，严格整治作业性违章。

二、班组精细化管理要突出安全目标

在安全教育方面，对刚刚步入工作的新入厂人员，要从基本的安全知识、安全规程和安全技能开始，严格按照“三级教育”，保时、保质、保量，逐一、逐级过关，把好入厂安全教育门槛，真正落实“先培训，后上岗”制度。没有目标，就没有努力方向，要制定出班组安全生产目标，发挥班组安全目标责任管理的功能，实现安全与生产每月目标的良性循环，在此过程中，必须注重安全目标的制定、分解、实施、考核环节，安全目标责任的制定一定要切合实际，根据上级部门有关精神的指导。形成个人向班组、班组向部门、部门向公司保安全的层次管理，着重加强各级人员的责任感，同时激发班组职工潜在的积极性、主动性，努力实现班组安全管理化、内容规范化、基础工作制度化，班组安全目标的考核要和安全责任制挂钩，班组安全目标管理是整个班组安全建设中的重要组成部分，只有把班组安全目标实现了，安全基础才能更夯实班组安全管理工作，重在防微杜渐，要不断提高精细化管理水平。

三、班组精细化管理要将事故控制在萌芽状态

监督检查是安全管理工作中不可缺少的一部分，是消除隐患，防止事故发生，改善劳动条件的重要手段。加强监督检查精细化管理，通过对生产过程每个细节的严格监督和控制，及时查堵漏洞，及时发现并消除所存在的不安全隐患，将事故控制在萌芽状态。在发电生产中，对于运行班组来说，最基本的任务就是监视、分析、操作调整。在日常工作时，各大管理者和相关操作人都要认真分析操作过程中存在的薄弱环节和容易出现的问题，对重点、难点、危险点进行分析，逐项列出对策，让每个人都清楚，以此来提高防人身、防设备及事故处理能力，达到危险预知，确保操作无误。例如电气的倒闸操作、锅炉、汽轮机的启停、危险品化学的使用等等，在具体操作中必须有专人监护操作的全过程，要对每一项操作过程的各个环节进行剖析，从中找出人为的、设备的、环境的以及管理方面的危险点，把危险点控制起来，就可以做到防患于未然。将危险点分析和预控养成一种习惯，形成一种制度，使班组安全管理进一步系统化、规范化。

四、班组精细化管理应以人为本

人是生产力中最活跃的因素，也是关键因素“以人为本”抓好班组精细化管理应注重五点：

一是民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算，工作中出现了问题要主动地承担责任，要尊重职工，不以权势压人。

二是注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。

三是要多注意发现优点，不要吝啬表扬，工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点，表扬是最不要成本的一种激励方法。

四是要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

五是制度面前人人平等，没有特殊人、特殊事。安全是由人去实现的，要抓安全，就要抓住人心，只有抓住人心安全才有保障，因此，日常工作中，时刻本着对员工负责的态度，随时掌握员工的思想动态，经常找钉子户谈心，以耐心、爱心教育他们，以心换心，使他们深深领会到，安全就是为了自己，为自己就是为了家庭，为了家庭就是为了企业，为了企业就是为了社会，把安全教育触及到职工思想灵魂的深处，把每个职工都融入到班组这个大家庭中来，让每个人都能享受这个大家庭的温暖，激发职工的士气，使人人都想要争当安全标兵的思想意识，这些做到了，安全工作就没有做不好的[1]。

五、班组精细化管理离不开岗位技能培训

培训计划应结合企业总体规划，依据生产和管理动态、生产薄弱环节、岗位技术需求、职工文化层次和素质等制订。要从五年大纲到年度计划逐年分解，再通过月度计划细化和补充，明确培训内容、形式、时间和目标，使培训工作得以合理精细化布置，为培训工作的持续有效实施提供保障。通过事故预想、安全活动、反事故演习、安全警示、业余自学等多种形式和方法，有针对性地对员工进行安全意识、安全知识和安全技能培训。在时间上，要有长期规划，短期安排，要根据形势和任务的需要及时调整计划，及时总结事故经验、教训，作为教案，进行宣讲，对职工进行警示，在方式上要突出以班组为单位的安全教育和学习，对在岗职工进行安全技术交底、如何做好安全措施、如何杜绝违章现象等方面进行培训，注重从实际出发，突出个性，因地制宜，加强各专业的业务知识培训学习、运行操作规程的学习及会画专业系统图等等。为合理安排培训时间，避免工学矛盾，可采取课堂教育、现场教育、网上教育、技术示范、外请教育和外送培训等多种方式，结合一日一题、一周一案例、一年一考试等有效措施，循序渐进。通过广泛而深入地教育培训，让每位职工做到應知、应会，真正达到懂技术、通安全、会管理。要切切实实把培训工作做精、做细、做实，使职工队伍整体素质和企业管理水平逐渐得以提高[2]。

六、积极推行在现场实施班组长安全精细化管理

安全精细化管理最直接的落实者和执行者应该是班组长。在监督检查工作中，不能只限于对表面问题的检查和整改，更重要的是通过检查对发现的问题进行分析和总结，查找深层次原因，并从根本上加以解决，以弥补管理中的不足和漏洞，进一步提高管理水平。大唐韩城第二发电有限责任公司加大了基层班组建设力度，进一步明确了班组长的责、权、利，出台了月度优秀班组长评选办法，制定了班组长考核细则，重要的一点是把学习运用了班组长工作职责标准进行要求、检查和考核。我们的“六个三”工作法即“三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高” 运用到了实际工作中，保证班组实现了安全精细化管理。

七、结束语

在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。要求每一位员工认真负责，将本职、岗位工作一点一滴做细、做实，每一个环节严格控制，将细节、过程管理一步一步抓牢、管严；每一个层面精心管理，将专业、领域管理一项一项抓准、做精，使电厂安全管理从粗放式管理逐步转变到精细化管理，真正达到“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”的最佳安全管理状态，形成良好的精细化安全管理机制。

参考文献：

[1]毕强.大唐哈尔滨第一热电厂继电班组精细化管理研究[J].吉林大学，2013 （2）：18—21

[2]刘温泉.浅议电厂安全管理精细化[J].电力安全技术，2010，12（5）：3—6

4.如何实现班组管理精细化 篇四

精细化是我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改进电力生产班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“细”是精细化的必然途径，“精”是精细化的自然结果。单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。

班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精细化管理，提升生产班组管理水平；如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设；如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。在开展精细化管理时，首先要把开展6H（生产现场六源）管理活动作为切入点。通过查找“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班组精细化管理的实施得到了保证，同时对推进精细化有了更深刻的认识。班组能否认识精细化，关注重点和细微并在具体工作中应用精细化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。

一、认识精细化 关注重点和细微

首先，对“精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。对于企业精细化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性等都做到“精”。

其次，应当正面认识“精细化管理”的内涵。第一，加强精细化管理，是要以贯彻落实科学发展观，在保证安全生产的前提下，有效扩大生产，保持可持续发展。第二，加强精细化管理，是要通过必要、合理和有效的控制，保证良好的质量和到位的服务，提高管理效率，降低管理相对成本，创出效益。管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人们所清晰认识。同样的工作，没有效率和效益，实际上是在浪费管理成本，而且是持续的浪费。但如果我们能认识和了解低效率和低效益的关键所在，关注重点和细微，完善流程并予以控制，责任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要产生质变的结果，产出有价值的效益，实际上是降低了相对管理成本。第三，加强精细化管理，强调和提升价值的创造能力。我们通过实施6H管理活动这一举措，使设备管理、安全管理、基础管理、质量管理等都得以提升，充分说明推动了精细化管理和实施精细化的创造性和效益。

二、有序管理 健全制度 逐步推行班组精细化

有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精细化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目、新技术、新工艺，都应当全新地将精细化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精细化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。

三、班组“精细化管理”要有长久性

长久而坚定地实施精细化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精细化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精细化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精细化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。

要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的惟有精细化的管理。在班组实际生产管理中，把精细化管理的侧重点放在安全生产、质量管理、技术管理、基础管理等几个方面，切实加强精细化管理，使各项工作真正步入正规化、规范化和科学化管理的轨道。

四、运用“精细化管理”，提升班组具体工作质量

1、安全管理实施精细化。第一，要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否存在、“四不放过”是否真正做到位等。扎扎实实地抓好安全工作，长期坚持查“六源”活动，并形成PDCA的闭环控制，确保安全生产过程的“细”与“实”。第二，班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。（1）配备完善的安全设施，消除装置性违章，保障作业过程的安全。（2）设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡视、点检制度，及时消除事故隐患。（3）抓好安全培训，开展危险点分析与预控，消除人的不安全行为，杜绝物的不安全状况，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律。（4）材料、备件摆放整齐，各种工具、器材实行定置管理，物放有序，安全标志齐全，色标醒目。（5）严格执行技术规程及班组安全制度。（6）班组员工要在生产现场做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。各种原始记录必须做到准确、标准、规范。

2、质量管理实施精细化。全面推行 IS09000 质量管理体系，质量是企业的命脉。要严格按照体系文件的要求，对班组生产作业的全过程进行控制，从严规范管理，抓三项措施（组织措施、技术措施、安全措施）的落实、把好各质检点的验收关。搞好持续改进，提高检修质量，从保证设备稳定运行和可靠性出发，提升质量意识。

3、技术管理实施精细化。第一，在设备改造方面，坚持科技创新、挖潜改造，进行小改小革。以“小、实、活、新”为原则，开展“QC”现场攻关活动，解决设备中存在的先天不足和薄弱环节，提高设备的安全可靠性。第二，积极推广和应用新技术、新工艺、新设备，实现增产节资，控制费用，降低成本，促进技术进步。第三，在对外委托的设备改造施工中，要针对工程特点，组建项目团队，应用项目管理的四步法（启动、计划、实施跟踪与控制、收尾）进行项目管理，通过建立完整的组织措施，保证施工改造的有序进行，同时形成系统化的项目管理方法，才能提升技术管理水平。

4、基础管理实施精细化。管理说到底是如何完成任务、创造效益。基础管理的扎实与否，直接影响着班组整体管理水平。第一，必须依“三标一体”的具体要求，本着“标准化、规范化、科学化”的原则，尽量在基础工作的编制和整理上体现其“合理、实用、简洁”的特性，力求满足实际生产工作的需要，有利于生产管理，尽量避免形式化的东西，并虚心学习和改进不足，结合班组实际情况不断整改和细化基础工作，使班组基础管理更加完善并真正发挥作用。第二，夯实基础资料，班组要对所辖设备的技术资料要做到精细。设备系统图册要随系统的变化随时更改；备品配件清册要随设备的更新改造及时更新；设备台帐、技术报告等要分类保存、定置管理；设备历史记录要齐全、历史数据要准确，做到心中有数等等。这样全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证班组各项工作落到实处。

五、结语

1、精细化管理需要我们不断完善流程、改进工作。通过精细管理，改进弊端，打造品牌。只有在“精细化管理工程”的核心精髓被全员接受和认同的情况下，全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精细化时，班组工作才能得到保证，企业才能得到有效的发展。

2、只有认识精细化 关注重点和细微，逐步推行精细化，运用“精细化管理”，才能提升具体工作质量。在生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长和技术人员具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法和思路。同时，在班组实施精细化管理，还要根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，不断细化和量化管理，实现整体工作的规范化管理与运作，以目标管理来保证各项要求的具体落实。

海尔的5S管理

现在很多企业都在推行5S管理，其中比较典型的应该是海尔集团的5S。而且它还在日本创建的“5S”现场管理模式基础上进行了补充，形成了“6S”管理体系。

一、“6S”管理的含义

日本企业流行“5S”管理法的内容包括：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seisu）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）管理活动。“5S”是对生产企业现场环境的综合治理，由此可以看出一个企业的管理水平，看出企业员工的素质。“5S”的核心是素养，没有职工队伍素养的相应提高，“5S”管理法难以开展和坚持下去。海尔增加了“安全（Safety）”，仍是S开头。海尔“6S”管理的基本含义如下：

整理：通过清理，将办公场所和工作现场中的物品按用和不用分开，需要品留下来，妥善保管，不需要品进行处理或报废，现场只保留必要的物品，进而改善作业环境，增加作业面积，提高工作效率。整顿：在清理的基础上，合理规划现场空间和工作场所，将需要品依据定位、定品、定量的标准，摆放整齐，予以标识，令所有人都清楚、都明白，使寻找需要品的时间减少为零，提高工作效率。

清扫：将办公场所和工作现场看得见、看不见的地方全部清扫干净，保持无垃圾、无灰尘、无脏污的干净整洁状态，防止污染发生，维护保养设备，改善生产经营环境，提升作业品质。

清洁：维护整理、整顿、清扫的成果，实行标准化、制度化，形成干净、卫生的工作环境，经常保持环境美观，创造明朗、干净的生产或工作现场。

素养：从根本上提升员工的素养，建立习惯与意识，养成严格遵守规章制度的好习惯、好作风，使整理、整顿、清扫、清洁等改善活动成为员工的自觉行动；进而提高企业管理水平，提升企业的美誉度。

安全：采取系统措施，建立人员、场地、物品的安全系统，建立发现安全隐患、避免和消除安全事故的机制，采取有效措施，使防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损等保安措施落到实处，在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中，给员工带来既安全又舒适的工作环境。

二、“6S大脚印”的方法

在海尔的每个生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，颜色是黄的，被称为“6S大脚印”。“6S大脚印”前方一般都有高悬的一块大牌子，上面写着整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全几个大字。“6S”脚印旨在提醒上、下岗的员工，其责任区是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”标准。每日班后，班长都站在此处，总结当日“6S”及其它工作指标完成情况。班前会班长站在脚印上讲评昨日“6S”工作和当日要求，并要求昨日执行“6S”较差员工站在脚印上，检讨自己的工作，比如违背了“6S”中的哪一条，对自己工作中的缺点、不足，进行自我反省，负责人说明情况，进行沟通，并给予批评、帮助。

一开始，海尔只让工作中出了问题的员工站到大脚印上进行反省，以改进工作为目的，就事论事，制度公开，执行公正，这种当众自我批评的方式，对规范员工行为，起了显著作用，受到员工的普遍接受。

1998年，江泽民主席到海尔参观时，欣然站到大脚印上，人大常委会长吴邦国说：“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，江泽民反应机敏，马上说：“吾日三省吾身吗！”

这件事触动了海尔集团。此后，海尔把大脚印的黄角板改为绿角板，海尔不仅让当天工作上出错的员工站在上面，勇于承认错误，接受同事的批评，并进行自我反省。同时，鼓励当天做出成绩的员工站在上面，介绍工作经验和事迹，进而起到表彰先进、鞭策后进、激励全体的作用。2000年以后，海尔开始在海外建立工厂，由于文化差异，海尔在美国南卡工厂的美国员工们不愿意站在大脚印上充当“反面教员”，他们说，让员工站在“6S大脚印”上，是对员工的一种侮辱。经研究，工厂决定，变有问题反省为有成绩表扬，鼓励工作优秀员工站在“6S大脚印”上，与大家分享经验。

另外，海尔还坚持开“6S”班前会，在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在“6S大脚印”前，面向同事们介绍经验。

三、“6S大脚印”的推行

一是达成共识。在推行“6S”管理时，必须认识“6S”管理的真正意义，消除心理障碍，克服自以为是的排斥心理；树立严格、认真、执著、持之以恒精神，要让员工内心真正接受“6S”管理。

二是成立推行组织、明确责任。谁是“6S大脚印”的推行者？应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任推行者，一般是直接管理生产的最高领导者。领导者必须身体力行，自己首先实行“6S大脚印”法，这样，在企业员工中全面推行“6S大脚印”方法，也就有了基础。

三是先试点后推广。通过样板解决引导问题。在试点中，要找出推行“6S大脚印”遇到的问题，为全面推行找出规律，扫除心理障碍，注重解决员工主动接受“6S大脚印”管理法问题。

四是全面推广。按单位制定实施“6S大脚印”管理方法的规划，包括宣传手段、思想沟通、教育训练、过程控制、检查评估等。

五是总结经验，使之规范化。要按单位总结“6S大脚印”管理方法的经验，形成管理制度，长期贯彻实施，并不断检查改进。“6S大脚印”方法已经深入到了海尔每一个员工的血液中，做到了“6S”，就是榜样，感到荣耀、自豪；做不到“6S”，感到羞耻，进而修正自己行为，直到完成“6S”要求。它不仅是一种有效的生产管理方法，更是融入了企业文化的现场管理法。

四、“6S”管理法的效果

企业追求卓越是建立在员工追求卓越的基础上。企业和员工追求卓越的前提是素质不断提升，理念、方法、机制、制度、执行、结果都要不断的自我超越。自我超越的人，必须具有批评和自我批评的素养，必须永不自满、永远进取。

海尔“6S”管理法的表现是“就事论事”，实质上是塑造企业和员工的“工作伦理”，真正意义在于追求卓越。“6S”管理法的实践证明，其效果显著。

首先是八个为零：亏损为零；不良为零；浪费为零；故障为零；切换产品时间为零；事故为零；投诉为零；缺勤率为零。

其次是树立海尔形象，6S成为最佳的推销员，在行业内被称赞为最干净、整洁的工场，无缺陷、无不良、配合度好的声誉远扬，忠实的顾客越来越多，来参观的人越来越多，争着到海尔工作的人越来越多。

5.加强班组精细化管理的论文 篇五

采油六厂现有基层井站144座，基层班站145个，目前仅有三分之一的班组被授予优秀五型班组的称号，班组建设中仍然存在有制度、无执行，没有养成严格按照规则做事的.习惯;班组管理体系不健全，不规范;缺乏改进工作的动力、能力等问题，导致班组管理水平长期徘徊不前。究其根本原因，则是因为班组管理粗放，制约影响了企业的正常生产，经营，这迫切需要我们采取扎实、有效的方法去解决。

班组精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过班组规划的细化、实用化，把精细化管理五个基本方法(专业化、规范化、标准化、数据化、系统化)应用到岗位工作中去，确保班组工作的精确、协调、持续运行，以取得班组工作效果的不断改善。

倡导一个理念：精细管理从我做起。解决三个问题：认识不足、对标执行不严、管理体系不健全。运用四个手段：工作安排精细化、岗位操作标准化、日常管理规则化、解决问题系统化。强化一项考评：精细管理全过程考评。

主要做法

班组精细化管理首先在于人，只有班组员工在思想上认识到位以后，才能付诸行劝，积极投身于班组精细化管理法中来。采油六厂坚持从上至下，由浅入深的对员工进行精细化管理教育宣传，统一员工思想认识，提升践行能力，提高精细化专业技能水平。

采油六厂突出业务能力建设，加强学习培训，积极开展各类标准化程序操作演练、基础管理达标竞赛，从岗位讲解、示范操作、结对促学到可视培训、骨干Ф、集中演练;从温馨提示、温馨告知、安全警戒线、班前三问、班后三思等学习载体到标准操作技能大赛;从日常投球加药、资料录取到规范交接班管理、强化六小措施过程监控;从细化岗位职责、实施按岗取标到开展岗位达标、优秀现场考核评比;从解决学习积极性不足问题、规范培训到编制专业化系统大纲，实行联合办理，员工的专业素养全面提升。

班组精细化管理强调对班组管理中的每一个环节、每一个部位都进行精准、严密的控制，规范过程管理在精细化管理中显得尤其重要。班组每天要面临着常规工作、突发工作、意外抢险等诸多工作，没有完整的工作计划和详细的工作安排，会严重影响站库的正常运行。采油六厂各班组长将“工作安排精细化”作为抓好精细管理出发点，合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工成为工作重点。

如何让“精细化管理”既能对症下药，潜力迸发，又能持续见效、贯穿始终，唯有规范日常管理，做到有“规”可循。比如胡一联合站坚持以创新完善制度为重点，以制度管班站，建立形成了“十交五不交”、“每天一练、每周一学、每月一查”、“三议两公开”等工作制度，推行标准化作业，实行“5S”工作法等，实现学习能力、操作技能，日常管理的显著提升;宁集油站坚持日检查、周总结、月考核制度，推行一井一策，一人一法，以“精准化”保证基础资料真实齐全，以“荣誉化”激励班组员工工作热情，以“亲情化”激发班组员工工作激情，促进了生产，凝聚了人心。

结合班组建设实际，采油六厂出台作业区、联合站、单井组等22类队站建设标准。长一转推广“六重有九”工作方法，即在工作中本着重细节、重质量、重过程、重落实、重效益、重成果的工作理念，对每项内容，每项具体工作做到“有工作任务、有工作要求、有详细计划、有具体措施、有工作目标，有时间节点，有分管领导、有责任部门、有具体责任”，细化管理单元、量化责任目标，落实岗位职责，最大限度地实现管理与生产经营的实践、管理与效率效益的有机结合。

班组精细化管理本身有很多环节，涉及到很多问题，只有系统的去解决问题，从点到面，由难到易，逐项攻破，才能真正促进生产建设。胡通过建立有效的精细化管理激励与约束机制，抓好班组管理工作全过程评价，明确和正确处理好班组的责、权、利关系，促进班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作管理系统化、工作考核数据化。

取得的成效

油田可持续发展水平显著提升。自起，采油六厂原油产量以每年30万吨幅度快速增长，20实现200万吨生产能力，产量攀至228万吨，新增地质储量1.2亿吨，储量和产量实现了“两个翻番”，同时建成了200万吨地面集输骨架工程，开发规模逐年扩大。先后荣获“甘肃省五一劳动奖章”、“全国五一劳动奖章”、油田公司金牌生产单位，油田公司经营管理优秀单位等28项国家级、省部级荣誉。

班组管理水平显著提升。通过实施班组精细化管理，班组自主管理能力明显提高，班组成员主动思工作，求作为，在工作中严格遵守规章制度，按标做事，每个人都学会了先想后干，多想巧干，干好岗位工作，不给后续岗位留尾巴，添麻烦，员工自主管理能力和工作水平不断提升，做到站长在与不在一个样，工作中困难再多，标准不降低，推动基层管理水平实现质的飞跃。

6.西安班组精细化管理课程 篇六

都说一本好书能够改变一个人的思想，对此我一直深信不疑，通过阅读《班组精细化管理》一书，使我更加坚定了这个观点，这本书总的来说使我颇有感触，深有体会，现我结合自身工作经验，来谈一谈我的心得体会。

一．培养班组精细化管理的理念

理念是一切行动的指挥，只有理念正确，行动才能够准确无误。首先我认为班组精细化管理是一种意识，一种观念，一种认真的态度，一种高度的责任心，一种精益求精的企业文化。老子曾经说过，“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”。所以要想把事情做好，把事业做大，那就必须讲究一个“细”字。因此我们的第一要务是树立一个精细化管理的理念，如此才能够采取精细化管理的技术手段。那什么是班组精细化管理的理念呢？我认为它是去掉粗狂、讲究精炼、追求细致，它要求我们在班组管理工作中做到精益求精、追求完美；那什么是班组精细化管理的技术手段呢？我认为那是要求我们在班组管理过程中对班组的各项活动乃至流程进行优化、细化，做到万无一失。因此要做好班组精细化管理首先需要管理者和被管理者都树立一个班组精细化管理的理念，如此管理者才能够按照精细化管理的准则来进行管理；如此被管理者才能够理解管理者所采取的一系列的措施，才不会产生抵触情绪，才能达到班组精细化管理对的真正目的。

二．抓好班组管理的关键点

班组管理工作是一个大项活动，是有关键点的，即使是精细化班

组管理所谓的追求“精细”也并不是要求我们不分主次“眉毛胡子一把抓”。我认为管理是一门艺术，它是讲究先后、主次的。有的事情、有的岗位十分重要，这是班组管理的关键点，在班组日常管理中需要要把它管好、抓牢；而有些事情、有些岗位并不是十分重要，但是那里却是事故频发点，这就是所谓的班组管理薄弱环节，那在班组日常管理中就要把它盯紧，不能让它有任何安全隐患的产生。因此我认为要做好班组管理，特别是精细化班组管理，更需要确定班组管理的关键点、班组管理的薄弱环节，如此才能够高效的进行班组管理，才能够将班组管理的井然有序、有条不紊。

三．落实班组管理的全覆盖

7.精细化管理在班组建设中的作用 篇七

精细化管理在班组管理中具有重要作用。精细能够培养人们形成严谨扎实的工作风格, 例如, 工作上高标准、严要求, 力求做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气, 它能培养人们一种深层次的文化素养, 延伸成为个人的内在气质、工作习惯。对于班组精细化管理来说, 通过建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分, 可以形成一种科学管理模式。在班组的日常管理中, 量化考核细则是最明确、直接、有效的考核管理方式, 通过制定具体的考核细则, 规定出奖惩分数, 在管理时可以有章可循, 促使员工遵守劳动纪律, 保证生产安全。在管理上进行“精雕细琢”, 调动员工的积极性, 运用现代管理手段和方法, 把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理等抓细抓实, 做到“细”、“精”、“准”。对工作的规范流程、计划方案、技术标准等, 做到严谨、周密和细微, 保证工作结果的完美、有效和最佳, 规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性。

2班组精细化管理的三大原则

2.1可操作原则

所谓可操作原则是指通过制定具有可行性的管理办法, 细化考核条例, 规定出奖惩细则, 让员工在遵守劳动纪律的同时, 提高主人公意识, 充分融入到管理的氛围中, 让员工按标准作业, 明确责任, 减少变化, 追求工作结果的一致性。对违反行为明确指出, 督促改正, 向新的作业标准挑战。

2.2底线原则

底线原则充分体现了做任何事都有一个度的要求, 表现在对车间、班组活动流程细分、岗位操作程序细分、程序操作标准细分, 只有经过合理的细分, 车间主任、班长才能精准的控制每一个工作部位、每一个工作环节, 并找到问题点。用什么细分?用常识和经验做标准、用科学做标准进行细分。“细分”要进行到不能再细分, 不必再细分为止。要坚持横向到边, 纵向到底的底线, 一是明确各个环节, 便于监督完成情况, 如:时间、质量等。二是为每一环节明确责任人, 避免无人负责导致的工作不力现象发生, 形成PDCA的闭环控制。

2.3交点原则

车间与车间之间、班组与班组之间、岗位与岗位之间, 会产生很多交点, 这些交点很多时候会成为基层管理的盲点。由哪个车间、部室、班组负责、由哪个员工负责, 界定不清, 甚至会导致很严重的后果。必须要指定唯一负责人, 做好轮班表, 规范细化交接班标准, 制定“十交”、“五不接”的交班细则:十交包括: (1) 交安全生产及任务完成情况。 (2) 交设备运行及缺陷情况。 (3) 交工艺指标执行情况。 (4) 交产品流向及质量情况。 (5) 交仪表、DCS运行及使用情况。 (6) 交事故预防及处理情况。 (7) 交岗位卫生清洁情况。 (8) 交气防、消防器材及各类工具、材料情况。 (9) 交记录齐全、准确情况。 (10) 交车间及调度指示及注意事项。五不接包括: (1) 设备润滑不好、设备缺陷情况不清不接。 (2) 操作波动、控制参数不在工艺指标范围内且未处理好不接。 (3) 操作记录不完整不接。 (4) 岗位卫生情况不好、润滑油用具不清洁不接。 (5) 工、器具不全不接。

3结语

精细化管理是一项系统而又繁杂的工作, 需要我们不断改进、完善。只有在精细化管理的核心精神被全员接受和认同的情况下, 全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥, 当班组里每个员工体现精细化时, 班组工作才能得到保证, 企业才能得到有效的发展。通过精细化管理, 打造属于自己品牌的班组。精细化管理不能头疼医头脚疼医脚, 任何管理对象都可以看作一个系统, 系统可以分为若干个子系统, 子系统可以分为若干个要素, 即系统是由要素组成的。按照系统论的观点, 管理系统具有六个特征, 即集合性、相关性、目的性、整体性、层次性和适应性。系统就是分类、整理要把问题放到系统中去检讨, 去系统的观察和思考问题, 这样才有助于最终解决问题;对问题起作用的各要素, 很多时候不是都能等量齐观的;它们所起的作用更是方式各异。要视其所起的作用加以分类、整理, 要理清楚它们的逻辑关系、从属关系。

8.车间班组长精细化管理读后感 篇八

通过阅读《班组精细化管理》一书后感触很深，虽然从事车间管理工作已经3年了，但书中给出的观点和建议是我受益匪浅。结合车间生产工作在班组精细化管理和建设上我有如下想法：

一．流程设计、制度建设、标准明确、检查监督。

俗话说“无规矩，不成方圆”。班组管理要想做精、做细、做到位，那必须要做到“有章可循”。这个“章”就是班组规章制度，制度是工作规范，是管理流程，一个班组中如果没有清晰的制度，就像公路上没有交通指挥一样，所有员工都会率性而为，所有工作都将无法正常进行，所以静心、细致的制定班组规章制度是班组精细化管理的前提。

有制度，无标准不行。没有明确的标准，缺乏对结果的判定和考核影响执行。

有制度，无执行，没有养成严格按照规则做事的习惯也是不行的。有些时候我们缺少的并不是十全十美的制度，而是不打折扣的执行，所以只有制度还是不行的，还必须拥有对制度不折不扣的执行力，这样才能真正做到制度管理。

二．数据积累、指标量化。

班组作为企业最基本的生产单位，作为企业管理的最终落脚点，班组管理的好坏直接关系到生产任务的完成和各项经济指标的实现。随着“精细化”的深入推进，如何安全有效地管理好货运班组？对于班组管理者来说这无疑是一项需长期开展的工作。精细化管理对于班组来说精细应体现在每个职工的日常工作中，并依靠全体职工的参与来组织和实施，其中涉及到岗位工作流程的标准化以及工作效果的最佳化。

因此精细化管理是将管理的对象逐一分解、量化、考核，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，并在现有工作基础上不断更新完善以提高工作效率和减轻劳动强度，所以我认为要做到精细化管理，就需要对日常工作进行细化，对日常工作进行量化，并进行量化考核，如此定能实现班组精细化管理。

三．抓好考核和班组团队建设

有指标、制度和流程，加强考核建立公平公正的考核体系，使班组内形成良好的工作氛围和环境，支持、鼓励、组织员工学习，树先进学榜样，打造出一支强有力的管理团队。

9.煤矿班组建设精细化材料 篇九

2012年，掘进第一事业部三队通过开展精细化标准班队建设，实现了安全生产无事故，岩巷炮掘大断面进尺，月月完成矿下达的进尺任务，全年计划进尺975米，实际完成进尺1113米，全年超计划进尺138米。安全上消灭微伤以上人身事故和三级以上非人身事故，质量标准化水平稳步提高，月月工程质量达到优良，材料费指标也得到有效控制。2012年掘进三队主要做法如下：

一、班组安全质量精细管理

我们突出三个特点：一是在责任落实上求严。每项工作都明确责任人、责任范围和工作内容，做到横向到边，纵向到底。二是在隐患排查上求安全。树立安全无小事的理念，在突出抓好安全薄弱人物和现场薄弱环节的排查的同时，强化全员、全过程、全方位的隐患排查和整改落实。三是在质量达标上求细。干什么、怎么干、干到什么程度等，都有细化的标准要求，在质量评估、检查验收、绩效考核上，严格按标准进行。

二、班组经营精细管理

把好两个关。一是把好审批关，班组在领用材料时，须由队长亲自签字，再由部长签字方可领料。二是把好考核关，将材料消耗与个人收入挂钩考核，把材料消耗分解到每一个员工，采取“谁超支、谁受罚、谁节余、谁嘉奖”的办法严加考核，让员工认识到，浪费材料就是浪费自己的工资。掘进三队在2012年材料成本得到了有效控制，全年共节约材料费用6万余元。

三、强化工作过程标准化，POE手指口述安全确认。

我们围绕班前、班中、班后三个时段，对班前会、入井、作业、交接、升井到班后会的每一个环节进行规范管理，进行POE手指口述安全确认，切实把安全自主化、作业流程化、工序改进最优化、岗位标准化、结算市场化更加具体的落到实处。

四、优化施工工艺流程

1、全力推进“六大平行作业”法，打眼与出矸、打眼与帮部支护、打眼与喷浆、打眼与定道，出矸与帮部支护，出矸与掘砌水沟平行作业提高生产效率；

2、及时根据岩石硬度调整爆破图表并控制药量，提高光面爆破效果，以保证巷道成型，尽量减少迎头爆破后修整时间。

3、大断面岩巷实行多部风锤打眼，以减少打眼时间。

4、应用先进锚杆支护技术，采用2—3部锚杆钻机同时进行打锚杆、铺网，提高支护速度。

5、迎头顶、帮部支护时采用 “长短纤”配合使用，既减少了施工时间，又减少了施工空间。

6、要求迎头支护时，岩巷掘进锚杆必须施工至拱基线以下1m位置，缩短了停头钉道时的刷帮补锚杆时间。煤巷掘进帮部支护紧跟迎头，有利于帮部成型及施工安全的管理。

7、合理布置耙矸机挪移距离，使用皮带机出货的，采用长距离移挪耙矸机，减少移机次数，提高扒矸效率。使用矿车出矸的，实行短距离挪移耙矸机，提高装岩速度。

8、改造风压系统，由于迎头同时使用的风动工具较多，单路风压不能满足施工需要，因此，具备条件的可再引入一路压风并尽量使

用大尺寸风管路。

五、优化劳动组合

1、充分利用两班交叉时间，穿插进行修整成巷，尽量不占用和少占用迎头作业时间，使本班迎头打眼不间断，后运不停机（扒矸），下班在后段倒车，为下一步出货做准备。

2、部门领导、现场跟班人员及班队长紧盯施工现场，发挥现场协调、沟通作用，以保证各个生产环节能最大限度的进行平行作业，充分释放生产潜能。

六、优化设备投入

1、采用2台锚杆钻机，提高打眼及支护速度。

2、同时，为掘进面配备充足的风动工具，确保每个迎头都有2部备用锚杆钻机和风镐，减少了设备损坏时准备的工时浪费。

10.西安班组精细化管理课程 篇十

加强财务管理, 以财务管理的精细化促每月挖潜增效目标的完成, 是一钢轧厂2012年的重点工作。对于今年挖潜增效目标, 最关键就是抓好落实, 抓好指标的分解, 真正形成“千斤重担众人挑, 人人肩上有指标”的良性氛围。指标的落实, 基层领导的责任意识、大局意识是关键。在生产组织和各项工作的谋划上, 我们树立了“超前思考、超前研究、超前布置”的超前意识, 实现了思想的解放、观念的转变、行动有突破。作为财务管理的主管部门, 一钢轧厂财务科从成本管理、资金管理、财务制度管理等三大方面进一步加强成本控制, 并在公司范围内率先提出和践行了“单班组日成本核算”的新举措, 严格控制各个班组生产费用的支出, 把可变费用控制在目标范围之内, 确保2012年完成挖潜增效目标。

公司董事长、总经理于勇在河北钢铁集团精细化管理经验交流现场会上指出:“当粗放管理成为过去, 真正进入到一个深度降成本管理时期, 重要的是寻找新的出路, 要改变传统方式。降成本的突破口要在管理方式、经营理念、组织架构、经营模式等方面下功夫。这是深度成本概念, 也是全成本概念”。一钢轧厂财务管理工作正是把单班组日成本核算做为推进财务管理精细化的突破口, 并以单班组日成本核算为依托在财务精细化管理上, 结合自身实际, 及时把精细化管理成果转化为先进管理体系、制度, 不断总结推广财务精细化管理经验, 发挥示范带头作用。

一、健全组织, 完善核算体系

一钢轧厂成立了“单班组日成本核算领导小组”, 由厂长任组长, 主管副厂长任副组长, 各科室、车间的第一责任人为组员的“单班组日成本核算领导小组”, 逐级签订挖潜增效责任书, 充分体现出一钢轧厂对财务成本管理工作的高度重视。

二、成本管理从实、从细、从严

从2011年1月开始, 全厂实行成本的单班组日核算。不断完善和修订了单班组日核算管理考核办法, 对各车间、班组核算工作提出明确要求。

1.各车间、科室的班组、设一名兼职核算员, 核算员将原燃材料、备品备件、费用等进行日核算并将成本指标完成情况每旬汇总, 向班组长、车间领导、科长反映, 并利用班前班后及科务会公布。

2.各班组、车间、科室设计本单位的班组成本核算表, 核算的项目要做到具有较强的可操作性, 核算表要规范合理。

3.根据当天的产量及原燃材料、备品备件消耗, 按计划价进行核算, 核算的数据必须真实准确。

4.在保证正常生产的情况下, 各种物料储备不能超限额。

5.涉及风、水、电、氧等项目, 能够计量的由本车间负责记录数据, 不能计量的由机动科、技术科等专业科室按实际情况分解到各车间班组。

6.各作业区、车间必须每十天将本单位各班组的成本核算表以OA的形式发到财务科。

7.每月初5日前上交成本分析、班组核算报表、物料平衡表、班组考核等班组核算资料。

三、指标分解精细, 成本核算全覆盖

为了保证厂部所有经营目标的实现, 将全厂的所有经济技术指标进行层层分解, 首先把厂里承担的公司指标分解到7个职能科室, 职能科室继而将指标分解为107项小的指标再分解到10个车间, 车间再将各项挖潜指标分解到各自的班组、岗位和个人, 并逐级签订挖潜增效责任书, 将全部指标分解。目前我厂共有7个科室10个车间79个班组进行日核算, 基本实现全覆盖, 实现了指标根据产量结构的变化而变化的动态化。此外, 为了保证核算工作顺利开展, 财务科定期派人到车间班组对核算员进行现场指导工作, 起到了事半功倍的效果。

四、从财务专业角度强化成本控制

每月上、中、下旬三次成本核算, 财务科每旬通报全厂成本及各车间成本完成情况。严格执行精细化的成本管理制度, 做到事前预测、事中控制、事后分析。对成本的形成过程进行动态跟踪, 实施成本预警制度, 注重成本的监督指导。财务科一方面对涉及费用的项目及工程实行全程监督, 除对施工用材用料的质量价格进行比照外, 还对工程项目的全过程进行审核。另一方面, 财务科定期汇总成本完成和指标消耗情况, 有针对性的对车间生产提供指导。与此同时, 推动管理科室与车间共同参与到健全成本核算体系的工作中, 对机房备品备件的存储环境、账物卡建立情况等综合指标进行检查, 避免物料闲置, 占用成本。进一步提高职工的成本意识, 督促车间提升物料的管理水平, 以标准化、制度化、规范化的管控体系降低成本费用。进一步规范和细化结算流程, 杜绝费用结算的随意性, 对耐材实行了承包管理制, 避免厂家混杂, 耐材质量不稳定, 屏蔽价格等现象对生产和成本的影响。

五、完善责任考核, 做到奖罚分明

1.班组成本核算工作由财务科负责指导、检查, 对不按要求进行核算, 报送班组核算资料弄虚作假、数据不真实的班组, 每次扣组长100元, 核算员200元, 扣车间、科室主管领导各300元。

2.成本指标、班组核算、物料管理等完成情况是构成车间成本月度考核及排头兵评比的重要因素。对核算质量、班组成本指标完成好的单位给予加分记奖。

3.实行成本否决机制。完成增效额享受公司挖潜奖金;全厂成本完成挖潜指标, 但车间未完成, 扣罚车间班子管理奖50%、车间综合奖10%;全厂及车间均未完成挖潜指标, 车间班子管理奖100%、车间综合奖30%;车间未完成目标, 扣罚车间班子管理奖100%、车间50%。

4.每季度进行综合评比, 对成本指标 (否决) 、班组核算、物料管理等完成情况进行综合评价, 给予相关人员奖励。

11.对班组实施精细管理 篇十一

班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落

脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项指标的实现。我们队有9个班组，承担着全区的各项生产抢修工作。在实施班组精细化管理，维修队通过具体的控制班组安全生产过程，让安全生产的每个环节发挥最大的作用，达到各项目标、任务的落实，保障全作业区的生产抢修工作。维修队为实现这一目标，具体从以下几个方面进行开展：

一、人员管理的精细化

１、民主管理，以理服人。工作中征求班组人员的意见，出现了问题班长要主动地承担责任，帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。２、注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，注重团结那些有过意见的同志。职工有了困难主动的、热心的帮助。３、培养职工树立班组的集体观念。全队的荣誉取决于班组的每个成员，树立团队意识，服务意识，干好各项工作。

二、工作安排的精细化

合理、准确地将每一个工作日的具体工作量分配给每个班组，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：１、安排工作的计划性。队长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对班组每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。２、安排工作的超前性。在日常工作计划的基础上，还要有周工作计划、重要工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。３、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。４、安排工作要量化。在工作中，要有明确的计划，要估算每一项工作的劳动强度、劳动时间，确保工作的布局合理，不窝工、不过量。

三、安全管理的精细化

班组安全管理精做到细化。重点内容在现场管理：１、施工人员要配备完善安全的工用具和劳保，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。２、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律。

3、材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。

4、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。

5、班组在生产现场要及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。