成本总监的具体工作内容

2024-08-03

成本总监的具体工作内容（精选11篇）

1.成本总监的具体工作内容篇一

1、参与可研阶段的成本测算，按照规划方案、产品定位测算工程的建造成本;

2、项目拿到后，根据进一步的资料再次进行建安成本测算;

3、初步设计确定后三十个工作日内，编制项目的目标成本测算并上报;

4、进行招采工作，确保招标合同价不突破建造目标成本;加强过程动态成本监控，包括变更、签证、索赔管理，规范合同付款审批，严格项目工程结算的编制，控制建造成本;

5、客观、合理的评价项目目标成本的执行情况，总结成本管理的经验教训，为新项目成本测算提供参照依据;

6、成本档案的收集、分类、编制、存档、查阅、保密及作废以及成本数据库建设等方面的管理;

7、协助制定本部门相关的各项管理制度和工作流程;

8、参与施工图会审;

9、负责土建工程项目招投标的技术支持工作?参与审核投标队伍的资质等;?

10、预算外现场必须发生的土建工程临时性变更等;

11、为项目公司工程部提供土建专业技术支持和指导，并根据需要承担施工工艺、设备选型等技术管理工作;

12、完成上级领导交办的其他工作。

2.成本总监的具体工作内容篇二

在公路工程成本管理的举措实施中, 需要将公路工程成本控制的观念与施工技术相结合, 对于公路施工中的人力资源、物质资源和费用开支, 指导如何使用、监督使用情况、控制使用量的增减。避免因为施工中各个项目费用使用情况没有得到有效控制, 出现施工成本超出预支。

2 公路工程成本管理控制的基本步骤

施工预算成本主要分为直接费用和间接费用, 按照施工图纸设计确定预算费用分三个步骤。首先充分分析部分工程的质量和预算单价, 才能够有效得出直接费用中的人工费用、主要材料费、机器耗费;其次按照工程的类别和额定的取费系数计算出施工中其他的间接费用, 例如人工保险、福利、生活所需取暖等。最后对特定费用进行统计, 例如向国家相关部门缴纳的税金等。

3 公路工程成本管理控制中出现的隐患

公路工程施工中成本管理的涉及面比较广、工程量大, 参与管理的人员多。使得公路工程施工成本管理会出现多种问题, 经笔者工作经验总结出主要问题有以下几个方面:

第一, 施工质量得不到有效保障。多数工程因施工时没有严格按照施工设计标准实施, 竣工后出现各种问题。例如在路基施工中没有将路基压实, 建造路面完成后, 经汽车碾压, 路面会出现下凹, 造成路面不平。多种质量不过关, 久而久之, 不仅路面不良, 还会影响交通安全。

第二, 施工时间成本超出。每个工程合同都有工期设定, 在工期内实施工程各项措施, 同时保证工程高质完成, 整个工期内所花费的一切费用就是时间成本。从而得知并非工程完成的速度越快就是时间成本越低。例如为了赶工忽略工程的质量, 出现返工在一定程度上会延迟工程的工期, 增加时间成本。或者应对地理环境和天气的变化, 施工没有得到良好调整也会影响工期, 增加时间成本。所以加强对时间成本的控制与施工成本管理有重要意义。

第三, 成本预算意识淡薄。多数公路工程施工企业不太重视施工预算, 使得施工企业在施工前无法做出具有科学性、切合实际、可操作性的财务预算。从而使财务预算的指导作用无法得到实现。所以施工企业切实地按照施工设计图的要求、深入实地勘察, 综合多方面因素对施工成本做出有效地预测和分析。对施工中的具体花费和预计花费之间的偏差原因充分了解, 从而解决问题。所以, 加强成本预算意识对施工成本管理有着深刻意义。

第四, 成本管理体系不健全。公路工程成本管理涉及工程量大、范围广, 管理人员众多。目前我国公路施工管理单位缺少管理意识, 没有健全的管理机制。管理人与管理项目没有一一对应, 责任划分不明显。对管理人员的宏观意识不够, 无法协调施工过程中的种种利害关系及调动施工人员的积极性。使成本管理的成效比较低。

第五, 没有充分发挥计算机对成本管理的作用。当前我国的施工成本管理对计算机应用比较薄弱, 行业中经验丰富的技术人员严重缺乏, 无法充分利用计算机对各项系数精确的计算, 导致预算成本缺乏时效性和精准性, 加大成本管理难度。因此信息技术在我国施工成本管理事业的普及及运用十分必要。

4 公路成本管理成本规避隐患的具体办法

4.1 费用成本控制措施

第一, 人工费用有效控制。人工费用控制是指在施工过程有效配置人员, 做好人员的调度工作, 保证工期的有效完成, 人员充分利用。预防工作期间因人员没有充分发挥职能增加费用, 延误工期。在签订合同前对工期进行研究时, 需要充分考虑施工地的地理环境和自然环境是否对会拖延工期, 需要做出切实的预防措施。必须对施工团队的整体素质进行提高, 从而提高施工工作的效率, 能够人尽其才, 物尽其用。最后要加强施工团队的安全意识, 避免安全隐患造成的意外支出。

第二, 工程物料费用的有效控制。公路工程成本费用主要是由物料费用构成, 所以施工企业加强对物料成本的有效控制是至关重要的。当前多数施工企业对物料成本控制的意识不够强, 控制方法技术不够高, 造成材料浪费的现象很普遍, 从而增加物料的费用。就如何有效控制物料费用有几点注意。首先对物料使用情况要在施工前做出准确的预算, 避免物料多余, 造成浪费。其次准确把握物料补给, 避免增加物料补给运输使用费用。最后采购物料的价格要合理、质量要合格, 不能与预估价格相差太远, 从价格优势上减少物料费用。

第三, 机械损耗费用的有效控制。施工中合理、充分利用机器的作用, 同时在使用中做好定期维护保养, 提高机器操作人员的操作技术水平。避免因机器因保养不当、操作不当而带来的大维修产生额外修理费。

4.2 不断强化成本管理意识

在公路工程成本管理中, 为了更好地提高成本管理效率, 就必须在做好费用控制的同时, 还应不断强化成本管理意识, 加强对施工全员的教育, 使其意识到成本控制的重要性, 同时, 还应建立相应的奖惩和激励约束机制, 不断强化其责任心, 使其更加主动积极地参与到成本控制工作中来, 进而避免出现偷工减料、以次充好等以牺牲质量为代价的成本管理现象, 在确保工程质量的同时提高企业的经济效益。

4.3 建立健全的财务管理制度

建立健全的财务管理制度能够为公路施工企业进行成本控制工作提供依据。公路施工企业应结合自身特点, 建立符合自身需要的健全的财务管理制度, 从而为公路施工企业进行成本控制工作提供依据。且在公路工程施工过程中, 企业建立的财务管理制度必须得到贯彻落实。另外, 公路施工企业应指派能力出众、责任感强的财务管理人员, 对工程中的财务工作进行统一管理、统一核算以及结算, 以便提高财务管理工作效率, 从而为工程成本控制提供保障。

5 结语

对公路工程成本管理的具体措施进行探讨具有十分重要的意义, 作为新时期背景下的公路施工企业, 必须紧密结合时代发展的需要, 在注重工程成本控制的同时, 切勿以牺牲工程质量和安全为代价, 而应在确保安全、质量和进度的情况下, 通过优化施工配置和施工工艺的改善, 最大化的促进公路工程成本管理成效的同时, 不仅提高了工程质量, 提高了企业的经济效益, 还为投资效益的提升奠定坚实的基础。

摘要：在市场经济的大环境下, 公路施工企业只有加强自身的经营管理力度, 在工程管理中不断提高自身管理水平, 不断提高施工成本管理人员的素质, 才能有效控制施工中的成本, 使施工能够顺利、高效地完成。本文就公路工程成本管理与如何有效控制工程管理举措进行详细阐述, 以不断提高公路成本管理水平。

关键词：公路工程,成本,管理措施

参考文献

[1]邵宝峰.加强公路工程成本管理的研究[J].中国科技投资, 2013, 11:89.

3.法务总监的具体内容篇三

1、负责公司内部法务管理工作体系建设，建立、健全公司法律事务相关规章制度和流程，为公司发展战略提供法律支持;

2、参与公司战略设计，控制和预防公司运营中可能出现的法律风险并提出防范建议，为经营决策提供有效的法律支持，并对部分专项提出有效的规避和化解方案;

3、参与重大经济合同审核、重大项目谈判、草拟法律文书、审核;

4、负责公司重大诉讼和非诉讼案件的起诉、应诉、仲裁、调处等工作，主导解决;

5、研究与公司业务相关的法律法规及制度，为公司经营活动合法合规性提供依据。

任职要求

1、全日制本科或以上学历，法学相关专业毕业;

2、5年以上零售行业专职法务管理经验;

3、具有扎实的法律知识和案例分析、判断、处理能力，熟悉诉讼、仲裁工作流程，具有一定的法律资源;

4、具有较强的执行能力以及解决问题的能力，人际沟通能强，善于协调工作中的关系、较好的处理工作分歧;

4.财务总监的具体职责内容篇四

2、全面负责公司整体财务工作的规划、管理和不断优化;

3、负责上市公司的财务规范化运作;

4、主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制;

5、参与公司重要事项的分析和决策，为公司业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据;

6、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益;

5.市场推广总监工作的具体内容篇五

1、组织拓展安徽及全国市场，负责目标设立、业务组织、团队建设、考核激励等工作。

2、根据公司总体发展战略和目标结合市场情况，制定部门业务拓展目标和计划并负责具体落实;

3、负责业务市场信息收集、分析、总结，撰写市场研究报告，并及时准确向公司决策层汇报;

4、负责统筹协调内部资源，指导、参与并推进客户的挖掘、发展、维护和管理工作，并以此为基础建立并规范市场业务渠道管理机制，负责项目推进的统筹协调和监督管理工作，促进业务的落地实施;

5、策划并协助组织市场推广活动，提高公司品牌在制造业行业市场的品牌影响力;

6、负责部门的主要经营管理工作，包括基本团队建设，保持部门与公司的顺畅沟通，积极准确的汇报部门业务开展状况，以及部门的整体运营情况;

7、执行公司经营管理相关政策，完成公司下达的各项指标和任务。

任职资格：

1、大专以上学历;

2、具有三年以上互联网公司销售经验或有计算机行业相关产品销售经验优先;

3、具备较强的市场拓展能力，有较突出的市场拓展的成功经验。具有行业内或大中型企业渠道资源者优先考虑;

4、具备独立的决策能力和项目综合管理能力，较强的组织协调管理能力、敏锐的洞察力,熟悉公司行业整体发展现状，具有一定的前瞻性和创新意识;

6.成本总监的具体工作内容篇六

“过去, 物流企业靠降低成本来解决进入市场的问题, 经过这么多年的发展, 原来一些企业内部不够优化的、造成浪费的问题差不多都已经解决, 企业自己能够做到的单项节约成本的措施差不多已经做到了极限。”恽绵告诉记者, 物流成本的问题就像是物流企业有一个门, 分家里和外面, 现在家里的问题都解决好了, 再想通过内部管理减少成本, 这条路就不容易走通了;而外面的问题, 却是物流企业难以解决的。“可以说, 现在除了通讯费用在下降之外, 物流企业的相关成本都在上涨, 比如土地使用费、油费、人工非等。我们物流企业的成本构成大致可以分为资源成本、运营成本和管理成本三大类, 这些成本都在不断地上涨。总成本在不断上升, 市场的价格由于竞争的加剧, 又在不停地下压, 这就决定了一般基础物流服务企业现在不是处在一个可持续发展的处境中。现在一些小的物流企业为了能把相对成本降下来, 不得不采用超载超限等一些违法手段铤而走险, 这不仅对社会有百害无一利, 对企业也非常有害, 我觉得这种做法无异于自杀。”

然而对于物流企业来说, 对物流成本的控制, 必像孙悟空头上的紧箍咒一样, 一方面让企业时时刻刻关注而且头痛, 另一方面又是离不开的现实, 并且也是提升企业的动力和途径。对此, 恽绵表示, “成本的压力永远存在, 永远不会减少, 物流企业是做服务的, 上面永远压着甲方需要降低成本的需求。在目前这种完全竞争环境下, 物流企业绝没有暴利的可能。”

一方面是客户的降价需求, 一方面是不断上升的成本, 难道物流企业真的走进了一条发展的绝路吗?恽绵的观点是, “物流企业的发展不仅有空间, 而且是无止境的。”

“物流企业要降低客户的总物流成本, 即在不降低单项仓储价格、运输价格的情况下, 通过供应链的优化, 让客户的总成本下降。”恽绵用一个真实的客户案例佐证了自己的观点。

这是一个在华的全球知名的消费品企业, 它有一整套的全国分销体系, 它的工厂和全国销售公司都设在各个大城市, 在全国各地还设有区域销售公司, 产品就是通过这个体系销售来完成各级配送, 最终到达代理商终端的。之前的流程是从位于各个大城市的不同工厂仓库把货物运到位于各大城市的全国销售公司仓库, 再从全国销售公司发往全国各地的区域销售公司, 其中也包括本地的区域销售公司。之前我们都是一截截的分别提供配送服务, 每一个运作过程的仓储和运输我们都要收费。当他们提出要降低费用的时候, 仓储价格已经降无可降, 运输价格也已经降无可降, 于是德利得就提出把各个大城市的仓储进行整合的方案。“在主要的大城市有当地工厂的库存, 有全国销售公司的库存, 还有区域销售公司的库存, 这三个部门都在一个区域之内, 我们给出的建议就是把这三个库存合并在一起统一运转, 工厂也入这个库, 全国和区域销售公司的货也入这个库, 仓库之间的调拨就不需要货物的移动了, 货物就摆在这个地方, 只有所有权的才能转移。这样我的仓储价格没有变, 运输价格也没有变, 可是客户少了两次出库入库操作, 少了两次短驳运输, 总物流成本降了不少, 这就是供应链优化。”

第二步的优化方案就是改变一部分货物的运输路线, 不是100%的先运到各个区域分拨中心, 而是一部分订单采用越库直送的方式直接运给代理终端。“一次性从全国销售公司运到终端代理商的仓库, 就省掉了区域分拨中心库存费用、一次出入库和一次运输, 又节省了成本。”

今后成本的降低最重要的是依靠供应链的优化来实现, “我们没有办法说每一个环节都能找到优化的可能, 因为供应链环节很多, 而且多有交叉, 但是我们可以说供应链的优化是没有止境的, 也许现在你看已经做到尽头了, 但是到了明天你又会发现很多可优化的地方, 供应链的优化是未来的发展方向;这也是为什么发达国家的物流成本占GDP的比例比我国少一半的原因所在, 其实如果单从运费、仓储费等来说我认为中国在世界上应该算比较低的国家了。”

面对目前人们因经营环境对物流成本影响的感叹, 恽绵认为, 一方面, 物流成本是经营环境决定的, 但另一方面, 这对于物流企业目前遇到的困难不是决定性的因素。因为环境就摆在那里, 比如说人口红利要拿回来, 中国劳动力的价值就得提高, 人力资源成本就要上升。“如果企业认为所有的难题都是环境造成的, 那这个企业就会干不下去了, 因为他看到的都是问题, 觉得路上坑坑洼洼的根本没法走。但事实上大家都在这条满是坑洼的路上走, 为什么人家能走, 你就走不了?没有坑洼的路可能会走得更快一点, 但是路上不会永远没有坑洼。比如人力资源成本大幅度上升, 这是中国经济发展结构转型的必然过程, 这就是我们这一代物流人应该对社会所负的责任。”

恽绵认为, 只要经营环境是公平的, 就不是问题。但是对于企业来说问题在于不公平。“如果燃油价格上涨是正常的, 那么就应一视同仁, 但是出租行业有补贴, 为什么物流行业就没有?想调点运费, 立刻就有反响。业内现在也在争论, 物流业到底是市场行业, 还是也具有公共服务的属性。我觉得这是政府应该看到的, 应该认识到物流行业具有国民经济基础性行业的特点, 而不是把物流当成纯粹的市场企业来看待。特别是目前一些人为造成成本上升的政策问题, 作为企业, 我们呼吁政府应该重视, 给企业提供更为规范公平的经营环境。”

“比如, 现在为了对应人力资源成本的大幅度上升, 提高劳动生产力和实现操作省力化, 物流企业的很多厢式货车在市内配送的时候会加装尾板, 但是物流企业加装完尾板去车辆管理部门办理改装手续的时候, 却发现全国所有的车管所没有一家可以办理, 给出的理由是‘我没有这方面的标准, 没有办法办理合法的车辆改装手续’, 但是这个又是现在企业需要的, 可以大幅度提高劳动生产率的设备。目前国内的尾板生产企业如达成等都已经是年产量上万的企业了, 在国际上尾板也已是通用的普遍装备的物流设备, 但在国内竟然是不合法的。对于货车加装尾板, 现在交管采用的是“不办, 不罚”的对应方法, 但是个别地区的运管可能会重罚。每年验车的时候, 都要拆下来, 验完车在装上去。所以生产尾板的企业要把这个成本加上, 每年验车的时候, 他们来人给拆装。还有大吨小标遗留问题造成的人为超载问题等等, 我们呼吁政府在这些方面更要解决实际问题, 给物流企业创造合法、顺畅、公平、高效的经营环境。”

7.平面设计总监工作的具体职责内容篇七

1.负责品牌元素创意设计;

2.确定品牌基调(风格、色彩搭配)，突出店铺整体视觉效果;

3.把握公司自媒体平台的整体风格和视觉呈现效果，从而提高公司要求的营销与传播成效;

4.协调各部门之间的工作对接，实现工作环节上的贯通;

5.负责对团队整体设计水平指导提高，挖掘激发设计人员创作激情，带领团队一起进步。

任职资格：

1 美术设计类、广告学及相关专业，本科及以上学历;

2.娴熟使用基本设计软件：AI/PS/Corel/PageMake等;

3.了解并且可以简单使用一些设计辅助软件：C4d、Axure、Sketch、Flinto;

4.三年以上从事平面设计经验，有成熟的作品案例;

8.市场拓展总监工作的具体职责篇八

1、根据公司战略目标制定年度市场开发任务及个人市场拓展规划和年度工作计划，编制年度市场拓展费用预算。

2、负责市政PPP、EPC项目前期开发、筛选、评估、提案及对接沟通、商务谈判。

3、负责市政项目前期的招投标的组织、合同谈判及最终的合同签订。

4、负责对PPP、EPC项目进行财务及利润风险预测、合作设计、进度管理和开发质量把控。

5、对接公司资源和个人资源，独立拓展市场项目资源，负责合作项目资源的寻找与开发。

6、负责监督实施市场公关活动，与有关部门企业进行良好的沟通及关系维护。

任职要求：

1、本科以上学历，市场营销、环境、建筑、景观、园林、水利类等相关专业。

2、以上PPP、EPC项目市场拓展工作经验，具备带领团队开发和拓展新项目的能力，敏锐的市场意识、应变能力，良好的人脉关系及公关能力。

3、具备市政生态项目(含生态修复、市政道路景观、园林景观、水利、河道治理、特色小镇、美丽乡村、全域旅游、田园综合体、植树造林等)渠道开发能力，能独立开展项目前期商务对接洽谈等各项工作。

9.成本总监的具体工作内容篇九

对于一家传统行业的企业来讲, 在竞争对手模仿速度极快的今天, 很难依靠绝对与众不同的高科技产品树立自己在市场上的垄断地位, 从而获得超额利润。在这种情况下, 最好的对策只能是降低成本。这一点, 比亚迪做得很好, 甚至可以说是一个成本赢家。

对于比亚迪而言, 借鉴与拷贝所耗用的成本要比创新的成本大大降低, 因此它的管理模式也是借鉴了日本高新技术企业丰田公司的适时生产系统 (JIT) 模式, 并结合中国的特殊国情形成其有特色的比亚迪管理模式, 这种管理模式广泛的应用于包括采购、生产、交货等经营的各个方面, 有效地对企业的各个方面进行良好的控制;并且按照责任中心的不同划分不同的责任成本中心, 便于细分成本控制的受控客体、分别核算成本、衡量部门绩效等。

我国目前的内部会计控制与国际流行的惯例之间还存在一定的差异。中外内部控制制度的主要差异点: (1) 目标差异。目前我国内部会计控制的目标更多地着眼于监督而不是企业的内部管理, 定位相对低虽然与我国的基本国情比较符合, 但是从长远来看, 随着经济的不断发展和企业状况的不断改善, 目标定位应有相应的提高。 (2) 内容差异。美国内部控制的设立是按照业务循环及每个业务循环的构成要素来进行的, 因为每个业务循环都存在一些关键控制点, 因而可以促使企业管理者把注意力集中在影响企业运行的各个主要环节的控制程序上, 从而提高内部控制的效率和效果。而我国的内部会计控制以内容形式存在, 面临的问题一是据此设立的内部会计控制制度将会很多, 企业将很难实施;二是会出现各项目之间的内部控制制度的大量重复。 (3) 方法差异。国外的内部控制方法主要有目标控制法, 风险控制法, 职务分离与授权控制法, 程序控制法, 预算控制法, 检查控制法等。内部控制制度不是一般的管理制度, 而是按照内部控制的基本原理和原则建立起来的一种特殊的管理体系。内部控制制度必须根据企业的不同特点灵活运用, 但是在设计上应遵循一定的可比性, 且不可就事论事, 因为企业要应付的是千变万化的市场, 而不是具体某件事。 (4) 内部会计控制程序与方法的开发力度与实践发展的要求不适应, 满足不了新型经济业务控制的需要。企业应该加强业务程序的内部控制, 这是因为内部控制的许多方式是体现在业务层面上的, 从业务程序中入手设计内部控制有利于加速提高企业内部控制整体水准, 满足新型经济业务控制的需要。

从对比亚迪的成本控制现状进行分析之后, 我们发现比亚迪是个内部控制完善、成本控制体系运行良好的企业, 其成本控制方式是值得许多企业借鉴和学习的。本文主要的研究方向旨在研究比亚迪优秀的成本控制方法, 希望本次研究成果能够对我国其他企业的生存与发展起到辅助作用。以下将就比亚迪具体的成本控制方法进行比较详细的阐述 (由于实习公司为比亚迪汽车产业群, 因此以下成本控制的分析主要是针对汽车公司而言的) :

1 组织结构扁平化

比亚迪在组织结构上采用的是现在国际上大企业通用的事业部制, 即在集团公司最高决策层的领导下, 按地区、按产品来划分事业部, 同时在这个基础上打造企业的扁平化和信息化, 特别值得注意的是比亚迪扁平化的组织结构是在流程的基础上建立的。扁平化的管理对权力系统进行了再分配。

比亚迪公司共有十九个事业部。第一事业部:镍镉/镍氢二次充电电池、柔性印刷线路板、手机充电器等。第二事业部:锂离子充电电池, 基本都是手机充电电池, 主要客户是诺基亚、摩托罗拉。第三事业部:分拆上市的比亚迪电子的主体;主要产品是手机机壳和手机按键, 主要客户是NOKIA、MOTO、SUMSUNG、SonyEricsson、华为等, 笔记本及个人电脑结构件是新方向。第四事业部:涉及LCD制造、背光制造等。第五事业部:手机ODM研发中心, 主要从事手机应用软件和整机方案设计业务。第六事业部:微电子业务部门, 产品包括电池相关芯片等。第七事业部:监控摄像机, 手机摄像头模组, lens制造, 光电子业务部门。第八事业部:笔记本, 蓝牙耳机电脑制造。第九事业部:SMT及手机组装部门, 服务于NOKIA和MOTO的生产线以及进行自主整机组装。第十事业部:比德创展通信技术有限公司 (手机ODM研发中心) , 主要从事手机应用软件和整机方案设计业务。第十一事业部:汽车总装部门。第十二事业部:汽车覆盖件生产部门。第十三事业部:汽车内饰件生产部门。第十四事业部:暨电力科学研究院, 电机、电动车及电力网络研发部门。第十五事业部:汽车电子部门。第十六事业部:车身结构件、底盘悬挂、汽车产业群产线制造等的部门。第十七事业部:发动机研发、制造中心及机床研制部门。第十八事业部:化工产品研制, 油漆、橡胶等。第十九事业部:客车生产部门。

比亚迪的权力是比较分散的, 中下层管理人员有邮件参与到公司整体管理中来, 使所有员工的潜能得到更多发挥, 提高了决策的有效性和时效性, 同时还帮助高层管理人员更加集中精力考虑和制定企业的战略决策和重大改革方案。例如在一般的企业, 总裁与普通员工有7个等级, 而在比亚迪, 总裁与普通员工之间一般只有4个等级 (总裁—事业部总经理—车间主任—普通员工) , 这样不仅保证了信息的有效传递, 而且可以保证战略的有效实施, 提高工作效率, 保持企业的竞争力。组织结构的简化对降低企业管理成本起了很大的作用。

2 优秀的管理模式——六西格玛管理模式的引入

比亚迪在流程再造和生产过程的创新一定程度上就归功于摩托罗拉。因为摩托罗拉给比亚迪带来了很多培训, 帮助比亚迪接触并实施了6SIGMA管理, 提高了比亚迪公司的品质管理, 对后来比亚迪公司在其他产业的品质管理起到了非常巨大的影响。2000年, 比亚迪以其出色的品质和较低的价格成功进入摩托罗拉全球供应商系统, 这是比亚迪公司发展过程中的一个转折点, 标志着比亚迪进入了全新的大客户阶段。

企业是否能够生存, 是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论:

V价值=

根据以上公式, 比亚迪在最短的时间周期里以较低的价格和低于百万分之3.4的不合格率取得了客户的高度满意, 在带来非常稳定的成长和巨大利润的同时, 比亚迪公司整体竞争能力得到了前所未有的提高。

3 材料采购过程中的成本控制

对于工业制造型企业来说, 材料成本在总成本中占有相当的比例。对于汽车公司来说, 材料成本占总成本的90%左右。因此, 材料的采购成本对于整车成本具有重要的影响。

现在汽车产业群的采购处建立了一套严谨的供应商开发流程, 除了不断的开发适合于我公司配套体系的供应商之外, 还根据市场行情定期与供应商更新供货价格, 保证了对采购成本的控制。

成本控制是内部控制的重要环节。内部会计控制程序与方法的开发力度与实践发展的要求不适应, 满足不了新型经济业务控制的需要。企业应该加强业务程序的内部控制, 这是因为内部控制的许多方式是体现在业务层面上的, 从业务程序中入手设计内部控制有利于加速提高企业内部控制整体水准, 满足新型经济业务控制的需要。

4 存货的“零库存”管理

对于一个企业来说, 计划的好坏直接决定着一个企业的产品结构是否满足市场需求, 库存材料是否合理, 能否满足生产需要或者会不会造成材料积压。如果库存材料不足, 就有可能造成生产停工, 设备的空负荷运转以及停产期间的人工工资等都给企业带来额外的成本;如果库存材料过多, 会增大企业的资金成本和库房管理成本;如果产品或材料造成积压的, 可能导致其贬值, 同样会给企业带来损失。

一些先进的制造企业采用的是及时生产管理 (JIT) , 依靠精确的计划和标准流程来将这一环节的成本降至最低。目前, 比亚迪西安地区主要的汽车装配件采用的是“零库存”管理。具体做法是根据每月实际使用数量作为向供应商的采购数量进行财务结算, 月末库存数量反映为零;每月计划部门根据销售计划制定生产计划, 并分解到各个装配件, 确定其进货数量;供应商的货物送至西安后, 由公司员工代为管理。这种方法可以有效地降低资金占用成本。实际操作还可采用另一种方法, 就是供应商的货物在我公司使用前都由供应商管理, 公司可提供场地, 甚至可以相应收取租金。这样可以减少相关管理人员和库存管理成本, 并且可以回避相关积压和意外损失等风险。但采用这种方法, 供应商必定会提高货物的售价, 对公司来说会增加相应的采购成本。

摘要：本文介绍了比亚迪股份有限公司成本控制具体策略, 主要包括比亚迪公司组织结构扁平化、优秀的管理模式——六西格玛管理模式的引入、材料采购过程中的成本控制、存货的“零库存”管理等。