中小企业员工激励理论的研究与探索的论文

中小企业员工激励理论的研究与探索的论文（精选10篇）

1.中小企业员工激励理论的研究与探索的论文 篇一

现代企业员工培训的理论研究

一、培训的涵义

所谓培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的补充更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使企业适应新要求，可以更加胜任现职工作或为将来担任更重要的工作做准备，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。在工作实践中，每个岗位所要求的任职人的技能、素质不同，人们自身的知识水平和能力往往无法满足岗位需求，这种情况的产生会导致组织绩效的降低。为此，组织对员工进行培训，来提高员工工作能力和知识水平以及个人潜能的发挥，改善工作绩效，以达成组织的经营目标。

二、培训的作用和意义

（一）、培训的作用

1）、提高工作绩效。通过有效的培训，员工对企业的经营范围、规章制度、工作流程、市场赢利能力、专业岗位技能等有所了解，有效地满足了员工岗位知识需求，提高工作的效率和绩效。

2）、提高满足感和安全水平。通过培训，员工不但在工作方面得到帮助，更能提高自身的素质，增强员工的自信心，使员工感受到企业对他们的重视，提高满足感和安全水平。

3）、建立优秀的企业文化和形象。企业有步骤有层次的培训制度，逐渐形成了企业的无形资产-企业文化。优秀的企业文化，塑造了良好的企业形象。

（二）、培训的意义

企业都需要优秀的员工，但员工的素质与企业的要求存在着一定的差异，企业培训的推广为这方面问题的解决做出了很大的贡献。首先，培训带给员工科学的工作方法、创新的科技、创新的理念等，充实着员工的思想，激励着员工，提高了员工的工作效率，从而增强企业凝聚力、提高企业竞争力和企业的赢利能力。其次，培训教会了员工实用的工作经验、岗位技能、良好的心态调整方法、应急处理方法、安全生产相关知识和技能，有效地控制了企业的能源消耗，改善了产品和服务的质量，降低了企业事故发生率。员工的沟通和自卫能力提高，有助于员工进一步投入到企业发展的建设中去，更愿意和企业一起成长和发展。最后，员工自身也很愿意参加企业的培训，去从中学习和充实自己，员工积极性提高，员工之间的竞争也随之提高，企业就在企业内部员工之间不断的竞争与合作中凝聚着自己的实力，不断地发展壮大。总之，培训让企业员工不断自强，让企业永葆生机和活力，永远具有强大竞争力，这就是现代企业进行培训的最大意义。

三、当前企业培训现状及未来发展趋势

（一）、当前企业培训的现状

了解企业培训的现状，首先要了解企业培训中普遍存在的几各误区：

1)、企业领导人有培训无用的想法，忽略培训的重要性。

2)、企业往往在出现问题后才想起需要培训，或者对培训缺乏坚持，缺乏长远的目光和系统性。

3)、只要是大家以为是好的东西，都进行培训，过分的拿来主义。

4)、轻视对培训的评估。

5)、培训资源在慢慢枯竭。

其次目前我国的培训是有成绩的，但也有不少问题。培训投资仍严重不足；培训体系不健全，模式单调僵硬；培训实践效果差。

（二）、当前企业培训未来的发展趋势

对现代企业而言，培训已经成为必然。企业要想把培训做好，必须做好一下几个方面，需要做好的这几个方面也正是培训未来的发展趋势：

1）、培训理念更新。从重视“学习内容”到注重“学习速度”。从“以工作为中心”到“以人为中心”。从注重“投资”到注重“效益”。从“福利”到“竞争之本”。

2）、培训中心的地位与职能变化。培训任务愈加繁重。在更多的人转入知识型工人的队伍时需要更多、更复杂的培训。培训中心的战略地位提高。企业的经营战略在很大程度上影响着培训的类型和内容，培训为了企业的经营战略目标的实现，从职能构建、工作方式和工作内容上，形成以企业经营战略为中心的管理模式。培训角色的拓展。企业通过内部的知识交流，不断地将员工的智力资本转化为企业的共享资产，使企业成为一个能够适应环境变化，不断提高竞争能力的学习型企业。培训中心的工作也日益受到重视。

3）、培训内容不断拓展。培训热点变化频繁，适应新行业新职业的培训层出不穷。培训范围扩展，不仅限于企业员工的培训还有企业高层管理者的培训。培训层次更加深入，不仅有岗位技能的培训还有提高员工兴趣爱好和自身智能开发、素养提高等的培训。

4）、培训技术体系逐渐完善。在汲取国外理论和经验的基础上，我国的培训实践活动不断增加，水平不断提高。整个培训过程中，从需求分析、计划制订、课程设计、企业实施、评估和反馈等方面，逐渐形成了一套适合我国国情和企业需要的培训运作技术系统。在理论和技术的指导和支持下，中国的培训事业逐渐成为一种科学化、专业化的朝阳产业。

四、现代企业如何提升培训效果

（一）、进行有效的培训需求分析

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。它是一个用科学的方法分析给谁培训、为什么培训、培训什么等一系列问题的研究过程。它有助于对员工现有情况的了解，做到培训的合理化，避免浪费培训资源、能够提供测量培训效果的依据。采用业务分析、组织分析、工作分析、调查分析、绩效考评、评价中心等分析方法进行组织分析、工作分析、工作者分析等几方面的分析工作。培训需求分析应在培训前期做好准备工作，建立员工背景档案，准备培训需求调查，制定培训需求调查计划，确定好调查工作的行动计划、调查目标、调查方法和调查内容，制定了培训需求调查计划后，就要按计划规定的行动依次开展工作，最后撰写培训需求分析报告。

（二）、加强培训的沟通工作

在培训前应和相关主管领导沟通，争取领导的同意和支持，培训期间了解受训员工有哪些不明白的方面或更好的在哪方面有更好的建议，积极分析和接受员工的问题和建议，使受训员工能通过培训得到真正的提高，指导员工参加研究企业的问题，促进员工在培训中积极讨论，让员工投入到需要研究的课题中去，并邀请员工做课题研究演讲和报告。培训后应追踪培训效果，应保持与员工的联系，观察员工在实践中的改善，了解员工在实践中改善所遇到的问题，从而进一步发现新的培训需求，不断地完善企业培训。

（三）、适用的培训技术和方法

先确定培训活动的领域，分析培训方法的适用性，根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议，才能选择出合适可用的培训方法。适宜知识类培训的直接培训方式有：讲授法、专题讲座法、研讨法。以掌握技能为目的的实践性培训法有工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。适宜综合性能力提高和开发的参与式培训有案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法等。适宜行为调整和心理训练的培训方法有角色扮演法、行为模仿法、拓展训练。科技时代的培训方式有网上培训、虚拟培训等

（四）、重视培训效果评估

所谓培训效果评估，是培训组织者，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动。培训的效果评估既是对培训活动再认识的过程，也是对培训活动的价值判断过程。培训效果评估，是培训流程的重要环节，也是检验培训成效的重要途径，又是改进培训工作的重要依据。目前国内外运用最为广泛的培训评估模式是美国学者柯克帕特里克在 1959 年提出的培训效果评估模型，他从 评估的深度和难度将培训效果分为 4 个递进的层次——反应层、学习层、行为层、效果层。学习层评估是

目前最常见、也最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容 学习层评估 的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。行为层的评估指评估受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。可以说，这是考查培训效果的最重要的指标。效果层的评估上升到组织的高度，即判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献。这可以通过一些 效果层的评估 指标来衡量，如生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

（五）、培育有利于培训成果转化的工作环境

目前，我国许多企业的管理者发现，企业在培训与开发方面的高投入，未必一定会给企业带来更高的投资回报率。很重要的原因就是参加受训的员工不能有意识地将培训成果转化到工作之中，以提高个人和组织的工作绩效。培训成果转化，就是指受训员工持续并且有效地将培训中所获得的技术、知识和能力等成果应用于自己的实际工作之中。它还要求员工能够将所学的内容长时间留存在头脑中，尤其遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，能具备将所学技能应用于工作中的能力。

企业应积极培育有利于培训成果转化的工作环境，关注受训人员在培训后的改进，企业管理者应提高对受训人员的重视程度，积极提倡受训人员将培训运用到工作中去，并奖励运用的好的员工，激励能对员工的进步起到很大的促进作用。

五、结论

本文针对企业员工培训方面做了仔细阐述，就以企业目标为出发点，结合当代培训的新理念，为建立科学有效的培训体系，以改善员工能力和企业绩效，使企业充分发挥人力资源，旨在保持并提高企业的竞争力。由于知识、经验的局限，以及缺乏进一步的实践检验，该模型的构建过程难免存在考虑不到之处，笔者将在后续研究中进一步加强对培训模型的研究，不断完善模型功能，以提高模型的适用价值。

参考文献

1.祝文欣 企业如何建立培训中心 机械工业出版社

2.企业人力资源管理管理师（三级）中国劳动保障局出版社 2007（2）

3.谢晋宇 企业培训管理 四川人民出版社 2008.2 第211页

4.张毅 企业培训效果的理论和研究 企业技术开发 2006.1

5.罗碧华 有效实现员工培训效果转化的探讨[J] 经济师 2010

2.中小企业员工激励理论的研究与探索的论文 篇二

随着科技的日益进步以及人类社会的不断发展,创新越来越受到全社会的关注,企业对于创新人才的开发及争夺也日趋激烈,很多企业已经意识到只有不断对产品和技术进行创新,才能保证与其他同类产品相比能够更加适应市场需求从而取得一定的竞争力,确保其可以长期发展下去。熊彼特在其提出的创新理论中就强调生产技术的革新和生产方法的变革在资本主义经济发展过程中有着至高无上的作用,Ancona及Caldwell也提出了“创新已被公认为企业永续生存以及经营绩效是否能表现良好的关键”,由此可见创新对于企业的重要性[1]。美国的《创新杂志》从工业角度出发对创新进行探讨并得出创新是运用已有的办法提出新观念,建立新的工艺,并能将其付诸实施,取得新的成果。而在企业中,这些和创新密切相关的活动无一不是企业员工所进行的,企业的创新主要依赖于个体在工作中去完成有关技术革新的相关科研技术活动,因此员工个体创新绩效对整个企业的创新绩效的影响不言而喻。

目前对于个体绩效的研究及衡量主要分为两大流派,即关注员工工作最终完成程度及产生结果的“结果派”,以及将员工在工作过程中所发生的一系列行为认定为员工绩效的“行为过程派”。行为过程派更加关注员工个体的能力,也就是其在企业组织完成既定目标的过程中员工的贡献程度。Kanter在其对个体创新的研究中将个体创新过程分为四个阶段,即首先能够识别出新机会,并且对于问题解决有新颖的构想;其次,创新者需要寻找对其新颖构想的支持者,从而取得解决问题的所需资源;然后必须建立一套可行机制,将这些构想转化成实际的模式和目标,让它们可以被效仿和依循;最后就是构想的推广阶段,即有效地执行该模式并将其推广至他人,使得这些新颖的构想得到实现并推广应用[2]。由此可见,在研究个人创新绩效时行为过程派更加合理,它更加注重对于个体行为过程的创新程度进行衡量,而非单一地仅是对最终结果的衡量,这样通过对影响创新绩效的各个行为过程因素进行考量,能够更加全面和准确地反映个体创新绩效。Scott及Bruce编制的“个人创新行为量表”就是基于创新过程中所涉及的新想法或概念的产生、寻求新工艺、创新技术等活动而编制的[3]。在此量表的基础之上,Zhou及George通过对创新过程所涉及的从创新思想的产生及创新思想实施方案的制定及执行,共细分为13个决定创新绩效的行为,并以此为据编制了“个人创新量表”,此量表能够在进一步提高量表的效度和信度的基础之上更为全面地对员工个体创新绩效进行衡量[4]。

通过之前的研究可以发现,员工个体的行为对于创新绩效有重要的影响,而众所周知,员工行为是员工个人人格特质的重要外在表现,因此,员工的人格特质对于其个体创新绩效有着深切的影响。Amabile在其创造力模型中就指出个人创新能力与人格特质有密切联系,创新能力受到人格特质的影响[5]。很多学者在对创新人才的研究中也是通过对创新人才的人格特质进行定义的,例如:Smethurst在以创新型企业为背景下对创新员工进行研究,认为创新人才的特征描述重点集中在他们富于冒险精神,这种特质能够激发他们的创新活动,乐于与各种类型的人进行沟通,吸收百家观点并且勇于表达自己的观点和新思想;此外,Willem Verbeke和Philip Hans Franses在通过对广告企业的研究中得出创新员工与普通员工相比具有更强及更加细腻的观察力,并且勇于尝试挑战有难度的工作,在工作中经常采取心理防御机制[6]。

在这些定义以及理论研究的基础上我们可以发现,人格特质是通过员工个体创新行为而对个体创新绩效产生重要的影响(如图1)。

目前比较成熟并且应用较为广泛的是艾森克人格理论,这是由心理学家H.J.艾森克在特质理论的基础之上,通过将因素分析法与传统心理学试验相结合,经过长期研究所形成的人格维度理论。该理论将人格特质分成了三个维度,即E(introversion-extroversion)维度:内—外向维度;P(psychoticism)维度:精神质维度;N(neuroticism)维度:情绪稳定性维度[7]。艾森克在其人格维度理论的基础之上编制了人格特质量表,该量表共分为3个人格维度量表,即E量表、P量表及N量表;此外,为了增强量表的效度,艾森克还引入了L量表表示受测者的掩饰程度,即答题真实性表现,共计4个量表。EPQ量表共有88题,每一题均备有“是”和“否”两个选择,被测试者根据自身的实际情况进行作答,并根据记分标准对4个量表进行计分,从而得出在每个人格特质维度上的分数,进而通过分数的高低对其人格特质进行解释。

为了研究人格特质对企业员工个体创新绩效的具体影响作用,本文在上述研究成果基础之上提出以下假设:

1. E维度即内—外向与员工个人创新绩效存在正向关系。

2. N维度即情绪稳定性与员工个人创新绩效存在负向关系。

3.P维度即倔强性或精神质程度与员工个人创新绩效存在负向关系。

4.L维度即掩饰性程度与员工个人创新绩效存在负向关系。

本文在EPQ量表及Zhou和George的个人创新量表的基础之上,通过实证分析来研究上述假设性影响是否存在。

2 人格特质与员工个体创新绩效实证研究

2.1 研究对象与方法

(1)研究对象

在本文研究中,主要探讨企业员工人格特质的构成要素与员工创新能力的关系。与其他企业相比,高科技企业对创新的重视程度以及对员工创造力素质要求更高,特别是这类企业的研发部门内创新人才汇集,因此本实证研究选取的样本企业均为IT业、电子制造业等高科技行业企业的研发部门员工。

本研究共选取10家企业共计200名研发人员进行问卷调查,共回收有效问卷180份,回收率为90%。

(2)研究方法

采用艾森克(成人)人格量表即EPQ量的4个分量表对受测者进行人格维度的评测并进行打分。

E量表:分数越高代表受测者性格外向,相反性格内向。性格外向者表现为更喜欢表露自己的真实情感、冲动,喜欢与不同的人交流沟通,性格开朗、活泼,更见倾向于冒险和寻求刺激;性格内向者则表现为安静,好离群独处,对人冷淡,不喜欢发表自己的意见及想法,不喜欢刺激,为人保守。

N量表:情绪稳定性量表。高分受测者性格特质表现为:经常出现焦虑、紧张情绪,抑郁,情绪波动较大,遇到刺激反应强烈,有时会出现不理智行为;低分受测者则表现为:情绪反应较为缓和并且轻微,遇到刺激后情绪较容易平静下来,性情温和并且有较强的自我控制能力。

P量表:精神质量表亦称为倔强性量表。高分受测者性格特质表现为:对他人漠不关心,孤独,难以适应外部环境,不近人情,与他人沟通或交际困难,感觉迟钝,固执倔强;而分数较低的受测者则表现为:具有较好的外部环境适应性,有良好的人际关系,为人温和,不粗暴,能够听取他人的意见。

L量表是作为效度量表被引入,此量表得分代表掩饰程度。

同时,采用Zhou和George的个人创新量表对员工个人创新能力进行评价,以李克特量表的形式对创新过程中所涉及的每项活动从员工创新水平由低至高进行赋分1~5分,通过最终的加总分数来对员工的创新能力进行评价。该量表总得分越高,代表员工创新绩效越好。

对问卷调研原始数据进行统计分析,分别设内-外向、情绪稳定性、倔强性以及L量表水平即掩饰程度为自变量X1、X2、X3及X4,个人创新能力为因变量Y。为了消除自变量之间可能存在的相互影响的关系,即多重共线性对参数估计带来的不利影响,因此本文采取岭回归的多元线性回归统计方法,从而使统计结果更加具有可信度。

首先构建线性回归模型:Yij(员工个体创新绩效)=β1j(内-外向特质)+β2j(情绪稳定性特质)+β3j(倔强性特质)+β4j(掩饰性特质)+εij,参数β的最小二乘估计为为了避免自变量X1—X4之间有可能存在的多重共线性从而使回归后结果可信度降低,故构造(X'X+k I)-1,其中k>0(k通常取值为0~1之间),使得|X'X+k I|=1的可能性与|X'X|=0相比更小,最后得到岭回归估计为:

(3)数据处理

使用统一的调查问卷并以电子邮件的方式回收,原始调查数据输入计算机,采用SPSS软件进行统计分析。

2.2 研究结果

(1)受测者基本信息统计

本次调查共发放调查问卷200份,回收有效答卷共180份,其中男性101名,女性79名(见表1);受访者的学历程度分布为大学本科37名,研究生82名,博士生61名(见表2)。

人

人

(2)岭回归分析

通过对原始数据进行岭回归分析,可得到岭迹(如图2)及决策值轨迹(如图3)。

通过岭迹图与决策值轨迹图可以发现,当k值取值在0.3时,岭迹途中的4个自变量的岭迹开始渐渐变得平缓,同时决策值开始下降,故可以取岭回归方程中的k值为0.3。

经过岭回归分析后得到当k取不同值时回归方程中各变量的回归系数,如表3所示为部分回归系数列表,可以得出当k=0.3时,E、P、N、L这4个变量的回归系数分别为0.302997,-0.251017,-0.328837,-0.049548。

从以上数据可以得出E、P、N三个人格特质维度对于企业员工的个体创新绩效有比较大的影响,并且他们与员工个体创新绩效的相关性分别表现为正相关、负相关、负相关,而L维度即掩饰程度对企业员工个体创新绩效没有显著影响。

2.3 结果讨论

本文采用岭回归的统计分析方法,可以很好地消除研究中自变量即E、N、P、L这4个维度之间由于存在相互影响而产生的多重共线性,因此相较于普通多元线性回归的统计方法,本研究结果更加准确及更加具有可信度。通过对员工个人创新绩效及影响员工人格特质的构成要素进行岭回归分析后可以发现:

(1)E维度即内-外向对员工个人创新绩效有显著影响,并与其呈正相关态势。这表明员工性格越具外向倾向,其个人创新绩效会越好。这与之前学者对于创新人才定性的描述性分析吻合,即与性格外倾的员工在工作中喜欢关注新奇事务、乐于寻求新挑战有关。

(2)N维度即情绪稳定性对员工个人创新绩效有显著影响,并与其呈负相关态势,也就是说当员工情绪越稳定,其个人创新绩效越好。情绪不稳的人表现出来的焦虑、抑郁以及较弱的自我控制能力会影响其在创新过程中的行为及表现,从而使其创新绩效较低。

(3)P维度即倔强性或精神质程度对员工个人创新绩效有显著影响,并与其呈负相关态势。这一结论说明倔强程度越低,其个人创新绩效越好。倔强程度较低的员工能够与其他人进行良好的沟通并且能够吸取他人的意见,同时具有良好的环境适应能力,这些特质可以提高其在创新过程中的表现,从而使得其创新绩效较高。

(4)L维度即掩饰性程度对员工个人创新绩效没有显著影响。L量表是作为效度量表被引入EPQ人格测试中,它反映的是受测者的掩饰程度或朴实程度,其得分所反映的是受测者答题的真实程度和纯朴程度。这一特性在个体创新行为过程中并没有特别的体现,因此这可能是导致在本研究中L维度对员工个人创新绩效中并未体现出显著影响的原因。

参考文献

[1]ANCONA D,CALDWELL D.Management issues facing new productteams in high technology companies[J].Advances in Industrial andLabor Relations,1987(4):191-221

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[3]S G SCOTT,R A BRUCE.Determinate for innovative behavior a pathmodel of individual innovation in the work place[J].Academy ofManagement Journal,1994,37(3):59-60

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[5]AMABILE T M.The social psychology of creativity:A componentialconceptualization[J].Journal of Personality and Social Psychology,1983,45(2):357-376

[6]W VERBEKE,P H FRANSES,A LE BLANC,et al.Finding thekeys to creativity in AD agencies using climate,dispersion,and sizeto examine award performance[J].Journal of Advertising,2008,37(4):121-130

3.中小企业员工激励理论的研究与探索的论文 篇三

【摘要】领导是影响员工建言行为的重要情景变量。本研究基于扎根理论方法，对影响员工建言行为的相关要素进行探索研究。通过对收集到的资料进行开放性译码、主轴译码、选择性译码，构建出一个多维度员工建言行为影响因素体系，包括：领导风格、组织内信任、组织自尊、组织政治氛围。

【关键词】领导风格；建言行为；扎根理论

领导是影响员工建言行为的重要情景变量。员工选择建言的目的是期望可以引起组织的关注，解决目前存在的问题，而通常是领导才掌握变革的权力和资源，因此领导是组织内员工建言行为的指向对象。同时，领导手中的赏罚权，能够影响员工的薪酬、升迁和工作分配，这会使组织内领导的风格对员工的行为产生重要影响。以往学者已在领导行为对员工建言产生的影响方面进行了探讨，然而没有得到一致的结论。以领导风格作为出发点，深入挖掘影响员工建言行为产生的因素，以有效激发员工建言的意愿和行为，提升领导决策质量，促进组织内知识分享是每一个管理者面临的重要任务，也是本研究拟探讨的主要问题。

一、研究方法和数据来源

本研究基于扎根理论（Grounded Theory），通過开放性译码、主轴译码、选择性译码三级译码过程，从目前研究尚未解决的问题入手，以深度访谈和收集工作心得的方式对中国情境下领导风格对员工建言行为的影响进行探索性研究。

为保证信息和数据的丰富有效，本研究通过上海衡山（集团）、华为、辉瑞制药、百度等4家企业分别选取了一定数量的员工进行深度访谈和资料收集，本研究的受访对象为3年以上工作经验人员，涵盖了从基层员工至中层管理者不同岗位层次的员工群体，年龄基本集中于26-40岁之间。此类人员具有丰富的职场阅历，思想活跃，接触信息广泛，可以保证调研过程中最大限度获取与本研究相关的信息。

样本数量的确定根据理论饱和原则，抽取样本直到新抽取的样本不再提供新的重要信息为止。本研究通过前期筛选、分阶段资料采集与饱和度验证，最终正式接受访谈的有效受访者为25人，每次访谈持续时间要求在1小时以上，以达到深度访谈的效果。受访者的统计资料如表1所示。

在正式数据采集之前，本研究遵循简洁、聚焦、连贯的原则，经过深入思考，并参考、吸收人力资源管理专家的意见，设计了扎根理论研究的访谈提纲。主要的访谈提纲为：（1）您了解员工建言行为吗？您知道员工建言行为的含义吗？（2）您本人在工作中是否有过建言行为？您遇到过您的朋友或同事发生建言行为吗？如果领导鼓励大家建言，你会积极建言吗？（3）您认为前面所述的员工建言行为的影响因素有哪些？（4）能否告诉我一次您曾经成功建言的经历？是关于什么问题的？发生了什么？（5）您认为员工建言行为产生在组织层面的原因是什么？（6）通过前面的交流，请您归纳员工建言行为产生的心理动机。您会提出哪些建议来提高员工参与意愿以及他们的工作主动性？

访谈提纲用于指导访谈过程，使整个过程围绕研究主题，但访谈过程的问题不局限于此，会结合现场情景进行适当调整。资料收集过程中，调研人员在访谈前都会通过电话、电子邮件、中间人、拜访交谈等方式预约受访对象，并告知访谈主题和访谈提纲，以便通过前期沟通在研究人员和受访者之间建立初步联系，消除部分沟通隔阂；同时，通过访谈的前期准备工作，可以促使被访者对自身职场经历进行总结与反思，为正式访谈做好一定准备，从而确保正式访谈的可行性和有效性。正式访谈的时候，调研人员先就员工建言行为的概念向受访者进行解释说明，以保证其对员工建言行为的准确理解，然后再进入主题进行深度访谈。由于本研究涉及建言行为经历的提问，比较敏感，为减少受访者碍于面子，刻意隐瞒有关信息和线索，访谈时调研人员采用了转换问题的方式，在提问受访者亲身经历的同时，综合了解受访者对周围熟悉同事类似经历的看法，并在此过程中引导其最大程度地阐述从组织层面关于员工建言行为的理解，从而有利于调研人员得到多重证据来源，访谈结束后，调研人员需要对每次访谈过程进行反思，确定下一个抽样的方向并写成备忘录。

二、范畴的提炼和模型构建

（一）开放性译码

在开放性译码过程中，首先为每个分析单元确立一个更加概括的概念，并用“a+序号”的方式进行表示，如表2所示，共得到与原始访谈材料分析单元相对应的81个概念。由于初始的81个概念中有些是内容相近或重复的，仍需进一步提炼，将其归纳为更抽象的范畴，并对其命名、性质和维度进行描述。最终本研究共得到28个范畴，用“aa+序号”的方式进行编号。这28个范畴分别为：aa1人际关系敏感、aa2组织激励、aa3上下级关系、aa4上司评价、aa5同事评价、aa6对领导的信任、aa7对同事的信任、aa8组织归属感、aa9本位意识、aa10工作焦虑、aa11工作投入、aa12组织承诺、aa13自我效能感、aa14领导行为、aa15员工心理授权、aa16组织授权、aa17以身作则、aa18共同决策、aa19指导员工成长、aa20信息互动、a21关爱员工、a22员工主动性、aa23建言氛围、aa24传统文化、aa25建言策略、aa26组织层次、aa27领导开放性、aa28建言需求强度。表3.4为开放性译码到的概念及范畴，并定义了各范畴的性质。

本研究进一步采用不同译码者在范畴归类时的一致性系数Kappa值来检验各范畴的研究信度。结果表明，将正式概念归类为28个范畴具有很好的一致性，其中25项范畴的Kappa值大于0.6，表示高度一致，3项范畴的Kappa值大于0.50小于0.60，表示中度一致，详见表3。

（二）主轴译码

通过开放性译码，本研究得到81个正式概念和28个范畴，为深入挖掘这28个范畴之间的联系，借助Strauss和Corbin（1990）提出的“前因条件→理论现象→脉络背景→中介条件→行动/互动策略→结果”这一典型模型明细范畴间关联，细分主范畴与副范畴，并最终将访谈资料重新组合到一起。经过反复比较和挖掘，并围绕员工建言行为这一核心问题，本研究将开放性编码提炼的28项范畴概括为4个主范畴，并用“A+序号”的形式表示。这4个主范畴分别是：A1领导风格、A2组织内信任、A3组织自尊、A4组织政治氛围，证据链分别如表4、表5、表6、表7所示。

（三）选择性译码

选择性译码是确定核心范畴，并将所有访谈资料整合、精炼、融合在一个比较宽泛的理论框架之内，把核心范畴系统地与其他范畴予以联系，验证其中的关系，并把概念化尚未发展完备的范畴补充、完整。该过程的主要任务包括：识别出能够统领其他所有范畴的核心范畴；用所有资料及由此开发出来的范畴、关系等扼要说明全部现象，即开发故事线；通过典范模型将核心范畴与其他范畴联结，用所有资料验证这些联结关系；继续开发范畴使其具有更细微、更完备的特征。

根据上述原则，结合原始访谈材料进行互动比较和提问，在对主轴译码的范畴进行进一步分析的基础上，本文发现对于组织成员而言，领导是否认同是影响其建言的重要情境因素，尤其是领导是否给予一定的自主权、鼓励员工参与、提供相应的信息等因素对于员工是否愿意将自己的见解充分表达出来至关重要，因此本研究将领导风格对于员工建言的影响作为核心范畴，并以此统领分析其他范畴。

围绕“领导风格对员工建言行为影响”的故事线可以概括为：团队或组织是每一位员工发挥工作主动性和积极性的平台，每一个组织内部都存在一定的情景和规则，它制约着员工行为处事的方式方法，员工具备一定的专业特长和个人素质，具有较强的成就动机和实现自我价值的强烈需求，对于领导是否给予其一定的自主权、信息互动、工作指导、共同决策权非常敏感，渴望得到组织、领导、同事的认同，希望在组织内有尊严、体面地工作。而正向的领导风格能够有效地激发组织成员为组织成长甘于承担责任的积极性动机，降低自己对组织建言风险的感知，提高个人向组织建言行为的意愿，使个人不再保持沉默，将个人潜在的分析、判断、研究、决策和创新能力在组织内转化为创造价值的行动。同时，是否精通相应的建言方式，例如知道何时何地应对何种内容向上司、同事、组织建言将直接关系到员工建言被接纳的程度，也将关系到员工未来的职业提升。此外，组织政治氛围在员工建言行为中也发挥着重要作用，如果组织内部的薪酬和晋升机会能做到公平公正，不因权力和关系的影响而变化，组织内部的人际关系不复杂敏感，对于增强员工在组织内的信任，提高组织自尊，进而主动为组织建言献策起着积极的促进作用。

通过三级译码的深入分析，结合前面总结出的概念、初级范畴、次要范畴和主要范畴，再对资料和编码进行反复的比较，本研究构建出一个多维度员工建言行为影响因素体系，包括：领导风格、组織内信任、组织自尊、组织政治氛围。

三、研究结论与展望

（一）研究结果讨论

本研究依次采用开放性译码、主轴译码、选择性译码等三级译码过程，提出了一个以“领导风格对员工建言行为影响”为核心范畴，涵盖4个主范畴、28个正式范畴、81个初步概念的体系结构，并在此基础上探究了领导风格对员工建言行为影响的体系结构。影响员工建言行为的因素中，领导风格是重要的情境变量，领导的开放性、领导是否鼓励员工参加决策、领导能否和员工打成一片、组织氛围等在访谈资料中频繁出现。个人是否愿意表现自我，是否关注组织发展等也极大程度上影响了员工是否会进行建言，信奉多一事不如少一事的员工往往倾向于沉默。半数以上的访谈人员提到个人建言的技能与策略对于能否得到领导认同、同事认同并带来建言的影响，认为自己是否具备相应的经验、技能，是否选择合适的场合、方式以及建言的内容等均直接影响了建言是否有效并进而关系到自我的建言行为意图。领导风格、个人主动性、建言技能与策略是否会产生建言行为，取决于员工能否在组织内被信任，并获得组织自尊，只有员工愿意为组织发展努力，建言被领导、同事、企业认可的同时不会面临过多利益风险时，员工才会走出沉默，积极为组织发展献建言献策。从情境条件来看，访谈资料较多的提到了传统文化、组织建言环境、组织政治氛围对于个人建言行为的影响，不同企业发展阶段、不同岗位性质、企业所面临的竞争以及领导所面对的工作压力不同带来了建言需求强度的不同，进而影响到领导对待建言的态度和风格。

（二）研究展望

在质性研究的探索中，本研究发现领导是否对下属的意见和建议非常关注，是否能够善于倾听，并且赋予下属更多的自主权，通过指导促进下属成长，关心下属，与下属打成一片等均为影响建言的重要因素，而这些因素均为授权型领导风格的体现。因此，根据探索性研究的成果，结合对相关文献研究的回顾与分析，在未来的研究中将以授权型领导风格为切入点，围绕授权型领导对于员工建言的影响机制进行进一步深入探讨。

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作者簡介

陆洋（1975-），男，同济大学经济与管理学院博士研究生；

彭正龙（1952-），男，同济大学经济与管理学院教授，博士研究生导师；

4.中小企业员工激励理论的研究与探索的论文 篇四

从企业良性经营和长远发展的角度，在梳理前人理论文献的基础上，探讨企业文化建设与激励机制关系，及其两者协调共建模式、方法和重要性。对两者的协调共建在企业实践经营管理中有哪些问题，企业文化和激励机制协调共建的一些原则和建议进行阐述，最后通过对A、B两间公司的实际情况进行分析并做问卷调查，对企业文化与激励机制协调共建的模式和重要性进行论证，为企业做好人才培养、团队建设、内部环境建设、为企业长期良性发展提供建议。

第一，主要说明背景和研究意义，确定研究的框架、方法和思路，提出要研究的企业

文化和激励机制协调共建所涉及的问题，说明研究的主要内容和成果；

第二，是企业文化与激励机制理论介绍，对企业文化和激励机制的相关理论进行介绍

和总结，对相关文献和理论进行了梳理，包括企业文化和激励机制的定义、分类、特点和功能进行了简要的介绍，以及对企业文化的失效，激励机制的局限性进行了简单介绍；

第三，是企业文化与激励机制的关系和互动，主要论证了企业文化与激励机制相互关

系、相互作用，并对两者协调互动模式进行了阐述和论证；

第四，是企业文化与激励机制的协调共建，首先对两者协调共建所要考虑的因素进行

分析，包括阐述了企业必须根据自身情况、行业特点、历史发展和未来发展策略，建立相应的协调的企业文化和激励机制等；其次，对企业文化和激励机制协调创建的设计原则进行阐述；最后，对企业文化和激励机制协调共建的方法和模式进行了论证和探讨，提出了不同行业、不同企业情况、不同外部环境应建立不同的企业文化和激励机制，使之相互协调、相互补充；

第五，是案例分析和理论应用，希望通过对两个外资企业进行分析和问卷调查，在现

有情况下分析其优势和不足，运用研究的理论，对其现有激励机制和企业文化进行评价并提供建议。

叶予舜4/4/2013 12:14:42 PM

第六，是结论与思考，概括了本文的结论，并提出了需要进一步研究的问题，同时总

结了企业文化和激励机制协调共建所产生的效果。本文主要的研究成果与创新有：

(一)本文较为率先地将企业文化和激励机制的协调互动作为正式研究对象，正式提

出企业文化和激励机制协调互动的课题，并对两者之间的协调互动模式、方法和重要性作出了创新性的研究。

(二)论证了企业的长远持续发展必须以协调的企业文化和激励机制为基础，任何一

方的缺失都将损害企业的长远发展利益。

(三)梳理了企业文化和激励机制的相互关系，提出两者相互促进、相互依赖的关系，只有共同协调共建才能真正发挥各自的优势，为企业建立有效的工作团队、培养人才，才能为企业的长期持续发展打下基础。

(四)论证了企业文化和激励机制协调共建的一些模式和方法，为企业建立良好的内

外部环境，培养良好的工作团队提供建议，为企业文化和激励机制的协调共建提出了一些基本原则。

(五)通过对两家公司进行实践分析与问卷调查，在现有情况下分析其优势和不足，运用本文研究的理论，对其现有激励机制和企业文化进行评价并提供建议。同时也初步验证了企业文化和激励机制的协调共建的重要性，对企业文化和激励机制的协调共建提供了实践应用建议。

企业文化激励是一种内滋激励，是企业员工在文化认同以后，发自内心而产生的激励，这种激励更具持久性、整体性、全员性的特点。心理契约的研究是近几年组织研究新的热点，尽管心理契约的发展和企业文化的研究从总体上看来是走了分离的两条线索，但是其心理学上的微观意义和它对于企业文化落实到员工层面的效果，决定了心理契约在企业文化激励的研究中具有巨大的理论和现实意义。

宗旨就在于结合心理契约和企业文化二大领域的研究成果，从“价值观共享”这一角度

来探讨企业文化激励，从而提出了人本文化激励机制，试图为我国企业的激励制度提供崭新的思路。论证逻辑为:首先，提出“基于心理契约的企业文化激励”这一论点；然后，通过阐述企业文化与激励机制的互动关系、构建心理契约与企业文化激励机制的关系，表明“从心理契约角度构建企业文化激励机制”的可行性与重要性；最后，从“以人为本“的共享价值观出发，初步构建了基于心理契约的企业文化激励机制模型。逐层论证，共分为四个部分：

第一部分绪论。阐述了研究背景，进而提出问题，通过对文章所涉及的概念和理论进行简要归纳和分析，指出它们的关系，点明了本文研究的意义和方法。

第二部分企业文化激励机制研究。重点介绍了企业文化的精髓一一企业价值观；并对企业文化与激励之间的互动关系进行研究；最后从五个方面阐述了企业文化激励的实现机制，并指出以企业价值观为核心的引导机制在整个激励机制中起主导作用，为下文研究构建心理契约与企业文化激励机制的关系做了理论上的铺垫。

第三部分构建心理契约与企业文化激励机制的关系。首先分析了心理契约与企业文化之间的互动关系，认为共同的价值渊源使它们形成了密切的关联与互动；接着笔者强调，企业与员工之间心理契约的建立，有利于员工个人价值观与企业价值观的契合，并最终形成共享价值观；然后在员工与企业价值观融合的基础上，从心理契约角度研究共享价值观演化之动力模型；最后提出提升“以人为本”；

5.论文--中小企业机制激励的探索 篇五

摘要：中小企业在在市场经济中的作用正日益凸显，然而受传统激励机制的局限，中小企业的发展存在差强人意的地方，如何完善企业的激励机制，提高企业的竞争力是一个值得探索的问题。本文在熟悉内部激励概念的基础上，分析当前中小企业内部激励的现状，据此提出中小企业的内部激励机制设计：人才的引进、薪酬的管理、关注员工需要、员工培训激励、建立良好的员工竞争环境、目标管理，最后就中小企业的种种问题提出解决方案。

关键词：激励 人才 竞争力内部激励的概念

激励是由动机的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强作用。具体是指，激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现追求的目标而努力的过程，调动人的积极性的活动。

而内部激励机制，就是企业领导者运用激励理论和方法对企业内部的员工的需求加以满足或者限制，借以引起他们心理状况的变化，达到激发动机、引起行为的目的，使员工朝着所期望的组织目标作出持久努力等一系列相应活动的过程。2 中小企业内部激励的现状

2.1很多中小企业对内部激励的理解存在误区

一方面，“奖励就是激励”的错误观念在企业的管理中扎根比较深，与员工交流的缺乏造成激励的不到位，如许多企业没有健全的员工保障体系，认为员工保险是不必要的开支。另一方面，企业对内部激励还处于传统的认知阶段，激励措施的的盲目模仿，造成激励机制对员工的针对性不强。

2.2中小企业“任人唯亲”的现象打击员工积极性，使企业缺乏凝聚力

中小企业尤其是家族企业普遍存在“任人唯亲”、“任人唯将”的现象，导致企业的核心管理层都是内部人员，企业引进的外部高科技人才不被重视，企业员工的整体认知感不强。

2.3员工缺乏明确而适当的工作目标，人才流失严重

根据美国管理学家大卫·麦克兰提出的成就需要论，企业中的高科技人才是具有强烈成就需要的人，一旦企业没有适当的约机制和惩罚措施，没有明确的工作目标，员工的成就感需要无法得到满足，必然导致人才的流失。

3中小企业内部激励机制设计

3.1人才的引进

行业之间的竞争，人才的作用十分明显，首先，“外来的和尚好念经”，人才自身的高素质能增加企业竞争力，除此之外，新鲜血液的注入能为企业带来生气，增加团队的活力，有利于企业团队精神和凝聚力的形成。

针对我国现阶段中小企业人才缺失的现状，企业应努力改变自身的人员招聘制度，以吸引更多的高科技人才和高素质管理人才。企业可以通过内聘和外聘两种形式招纳贤才。那些企业内部擅长管理，或者具有较高专业素养的人员，是企业的可造之才，企业应积极提拔，让其埋没只能使企业蒙受损失。企业外聘员工可采用通过员工自己应聘、本单位员工推荐和猎头公司猎取等方法。

人才被聘用，公司就应信任其能力，放手让其发挥，充分发掘人员的潜能。当然，优厚的待遇是留住员工最重要的因素，企业可以在员工的薪酬管理方面给予人才更多的优厚条件，也可以效仿许多中小企业，实施员工持股计划，赋予人才参加决策的能力（包括选举董事会成员在内的投票权），使其感到被重视，也使得员工分担企业的盈亏，更有责任感。现在发展势头良好的美特斯邦威公司就十分注重人才的管理，为了留住骨干，公司为骨干们购买了高档住宅，这种激励使得供公司骨干十分满意。

3.2薪酬的管理

获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的。企业在制定薪酬制度可使用绩效工资这一激励机制。使员工的工资与他的工作成果挂钩，工作绩效显著的员工得到与之努力相匹配的工资，这种对工作的绩效考核强化了工资的差别性，很大程度提高了员工工作的积极性。而企业采用分红的激励计划，可以鼓励协调和团队工作，在公司繁荣时，还可以采用一次性支付奖金的方法激励员工。

3.3关注员工需求。

企业的每个员工都是企业的一员，企业的领导应给予员工足够的情感关注，将员工的疾苦放在心上，关怀员工的工作和生活，能激发员工的积极性。在感情上营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、团结融洽的家庭式氛围，增强对本单位的归属感，这种感情的经营对培育企业文化、增强企业凝聚力是十分有效的。具体的措施有：在能维持企业正常经营的前提下，不断提高员工薪酬福利待遇；主动帮员工解决生活中的困难；给员工安排灵活的工作日程。例如，近日稻花香集团采购总价值约700多万元的新车，用于奖励2009年为武汉市场发展作出突出贡献的第二批经销商，这种贴合员工需求的激励，极大的鼓舞了经销商，他们纷纷表示有信心、有决心将武汉市场做强做大。

3.4员工的培训激励

员工的培训对企业有十分重要的意义，通过培训使员工的工作能力得到提高，为其取得好的工作绩效提供条件，也为员工提供更多晋升和增加收入的机会，满足员工

实现自我价值的需要，有利于企业获得竞争优势。培训的本身就是对员工的关心和重视，使他们的能力得到帮助和提升。有上进心的员工也就是业务骨干是企业人力资源的重要财富，企业的领导应该通过各种形式的系列培训，来进一步激励这些员工。培训可以通过与大专院校合作进行，还可以把有前途的骨干送到外地，甚至国外的院校机构进行学习，这些培训都鼓舞了员工的士气，增强了员工的专业能力。例如，知情人士的透露，巨人网络近日将革新内部晋升机制针对技术型人才推出特别晋升通道，通过培训，技术拔尖的工程师能获得副总级待遇，巨人此举旨在让研发型人才获得更好的发展机会，若巨人网络能将这种培训机制完善并落到实处，对于员工的工作积极性将大有裨益。

3.5建立良好的员工竞争环境。

良好的员工竞争环境可以提升企业的竞争力，对优秀人员提升或者给予适当奖励，对经营成绩较差的员工给予适当的惩罚，将员工的绩效考核成绩进行比较并排名，这样可以避免浑水摸鱼的情况，也可以增加员工的危机意识，鼓励员工踏实工作，以自己的辛勤劳动来获得合理的劳动报酬。

目前有些企业已经陆续将工资绩效考核引入竞争机制，对企业的员工来说，这种竞争环境已经打破人员身份、职称界限，有的企业根据员工工作的数量、质量来确定每个月的工资收入，有的企业则保留基本工资，奖金按照员工工作的数量和质量考核计算的方法。

有的企业实行末位淘汰制，通过考核，将末位的员工淘汰出局，这种制度实行的透明度比较高，但也存在弊端，一次考核的成绩不理想有可能使员工失去工作机会，之于企业，也有可能因此失去一名高素质的人才，毕竟，考核存在偶然因素，在企业中居最后一位有可能优于其他企业员工的素质。故企业要慎重选择这种方法。

对于一个企业来说，只有竞争机制是良性的，才有可能达到预期的效果，如果竞争机制不够完善，有可能打消企业员工的积极性，激化员工之间的矛盾。

3.6目标管理

克里斯托夫·埃利和克莱斯门·沙利描述了个体目标设定过程推理的四个阶段：

1、确定要达到的标准；

2、判断这个目标能否达到；

3、判断这个标准与个体目标是否相匹配；

4、接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。

目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的四个组成部分当员工们亲自参加的目标确定时，士气会更高，也会产生更大的责任感来完成目标，目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动。目标时组织对个体的一种心里引力，具有引导和激励的作用，争取达到目标是完成工作任务的最直接动机。

4运用技巧，克服内部激励中的问题

有效的激励能产生效益，对与企业来说，企业人员的积极性是企业兴荣发达的关键，在激励人员的过程中，企业应始终坚持“以人为本”的理念。

第一、建立适合企业内部的竞争机制，以适当的竞争和鼓励促进员工整体素质的提高。

第二、应重视内部员工的沟通，不要只重视命令的传达，也要注重结果的反馈，中间层应做好领导与员工的桥梁作用，对一些分歧进行协调。

第三、针对不同的员工、不同的性格安排适合员工的工作，并做合理的约束。第四、建立健全公平、公正的奖惩机制，使员工在工作中获得应得的报酬或惩罚。第五、设定具体的、有挑战性的、可实现的目标，并适时的做适当延伸，进一步激发员工产生更大的积极性和更高的绩效。

日臻完善的中小企业内部激励机制仍然存在诸多问题，我们必须迎难而上，力争用做好的方法和最小的代价来解决它、优化它。作为竞争力关键的内部激励机制是中小企业的重要组成部分，我国中小企业应克服自己的局限性，以更有远见的战略眼光来发展自己，努力塑造自己的优势，吸引更多人才，采取恰当的激励方式去管理。

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6.论激励理论在企业管理中的应用 篇六

在企业管理实践中，管理者常常会遇到这样的问题：有些员工具有较高的文化知识和技能，但在工作中就是不表现出来，工作缺乏积极性、主动性，服从性、合作性差，服务质量差，工作效率低，轻则影响工作效率，重则引起客人投诉，令管理者十分头痛。这是缺少激励的表现。

员工激励就是充分调动员工的积极性和创造性，发挥员工潜能的过程。员工的潜能是企业一笔巨大的财富，企业管理者如果能充分调动员工的积极性，发挥员工的潜能，将极大地提高服务质量和劳动生产率，改善企业的市场形象，提高企业的竞争力，为企业创造巨大的利润。这些都有赖于员工激励，员工激励是管理者实现其管理目标的重要手段。

员工激励的方法

一、目标激励

目标激励就是通过确立工作目标来激励员工。正确而有吸引力的目标，能够激发员工奋发向上，勇往直前的斗志。

运用目标激励，管理者应注意以下几个问题：

1．目标要切合实际。目标的激励作用：目标价值x期望概率。“目标价值”即目标本身的价值，“期望概率”就是实现目标的可能性。从理论上讲，目标的价值和期望概率越大，其激励作用就越强。但实际上，这是不可能的。因为目标价值和期望概率是成反比的，目标定得越高，价值越大，则实现的可能性，即期望概率就越小。反之，目标越低，价值越小，则实现的可能性，即期望概率就越大。因此，目标的制定，不能盲目地求高、求大，而应考虑其实现的可能性，要使员工通过努力能够实现。只有这样，才能使目标激励真正起作用，才能实现目标激励作用的最大化。否则，不但起不到激励作用，还可能起消极作用，使员工丧失信心。

2．目标的制定应该是多层次、多方向的。除了企业的基本目标外，还应包括其它许多目标，如企业管理目标、培训和进修目标、技术考核目标和生活福利目标等。

3．要将目标分解为阶段性的具体目标。有了总目标，会使员工看到前进的方向，鼓舞员工实现总目标的斗志。但只有总目标，会使人感到目标遥远，可望而

不可及。如果同时又制定出阶段性的具体目标，就能使员工感到有实现的可能，就会将目标转化为工作压力和工作动力，既增大了期望值，也便于目标的实施和检查。

4．要将企业的目标转化为部门、各班组以至员工个人的具体目标。企业目标不仅要分解为阶段性的具体目标，还要转化为各部门、各班组以至员工个人的具体目标，使目标和责任联系起来，再加上检查、考核、奖惩等一系列手段，才能保证企业总目标的实施，才能使目标起到应有的激励作用。

二、角色激励

角色激励实际上就是责任激励，就是让个人认识并担负起应负的责任，激发其为所扮演的角色献身的精神，满足其成就感。

但是，如果一个人认识不到自己应负的责任，就会放松对自己的要求，出现“油瓶子倒了也不去扶”的现象，角色激励也就失去了其作用。所以企业管理人员的责任之一就是要帮助员工认识和重视自己的责任，认识到自己的工作对于客人、对于企业以及对于社会的重要性。

三、物质激励

马克思说过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”物质的需求不仅是人类赖以生存的基本前提，也是个人在精神、智力、娱乐等各方面获得发展的基础。

管理者还应当清楚，物质奖励同时也是一种精神激励，是上级管理人员对下属的行为和所取得成就的肯定，能够满足下属的成就感，同时，也表明上级对下属的认可和赞赏。

企业管理人员在对员工进行物质激励时，一定要注意公平原则，否则，不但起不到激励作用，反而会挫伤员工的积极性，甚至造成矛盾，影响团结。事实证明，下属对领导者的能力和工作水平低大都可以原谅，而对领导者不能一视同仁，处理问题不公平，则往往表现出不能容忍的态度。

四、竞争激励

人自幼就有一种竞争心理。儿童时期，小孩子在一起玩，总是要超过别人。到了成年，不甘落后于他人的心理仍然存在。

竞争激励实际上也是荣誉激励。得到他人承认、荣誉感、成就感、受到别人

尊重，是著名心理学家马斯洛需求层次中的高级需求。现代企业中，年轻人比较多，他们争强好胜，上进心强，对荣誉有强烈的需求，这是开展竞赛活动的心理基础。企业开展一些英语口语竞赛、知识竞赛、服务态度竞赛和工作技能技巧竞赛等。通过组织这些竞赛，不仅可以调动员工的积极性，而且，还可以提高员工的素质。

五、信息激励

一个人不与外界接触，闭目塞听，孤陋寡闻，必然自以为是，心安理得。如果迈开双脚到外边去走一走，看一看，让头脑得到新的信息，就会起到强大的激励作用。有一家企业，管理者迫切希望改进和提高服务水平。所以，在企业内积极推行服务的标准化、规范化和程序化。尽管管理者反复讲，亲自示范，然而收效甚微。后来，管理者改变了教育方法。他带领一批基层班组长和服务员去参观几家高标准的企业，回来后，这批职工成为推行标准化、规范化、程序化服务的积极带头人，使该企业的服务质量有了大幅度的提高。

这一案例清楚地说明了信息的激励作用。看到或听到别人的成就、别人的进步，才能发觉自己的落后，才能激发起奋起直追的热情。因此，有条件时，企业管理者应组织员工去其它先进企业参观学习，或向员工传递这方面的信息。

六、奖惩激励

在管理工作中，奖励是一种“正强化”，是对员工的某种行为给予肯定，使这个行为能够得以巩固、保持，而惩罚则是一种“负强化”，是对某种行为的否定，从而使之减弱、消退，恰如其分的惩罚不仅能消除消极因素，还能变消极因素为积极因素。奖励和惩罚都能对员工起到激励作用，两者相结合，则效果更佳。运用奖惩这一强化激励方法，必须注意以下几个问题：

1．及时性。拿破仑不仅是一名卓越的军事家，而且是一位非常懂得激励艺术的管理者。他曾经说过：“最有效的奖励是立即给予的奖励”。这一点在企业管理中，同样适用。一个职工工作表现好，取得良好成绩，或者提出了有效的建议，就应及时给予肯定，相反一个员工如果表现不好，犯了错误，则应及时予以惩罚或批评，否则，时过境迁，激励作用会大打折扣。

2．准确性。奖惩的准确性，是它发挥作用的前提条件。不论是对员工的表扬、奖励，还是批评、惩罚，管理人员都要做到实事求是，恰如其分，力求准确。表

扬时不能为了突出某人的成绩而对之凭空拔高，否则会招来反感：批评时捕风捉影、任意上纲，也会产生不良后果。

3．艺术性。特别要注意表扬和批评的艺术。

勿在下属和客人面前批评员工。批评员工一定要注意时间、地点和场合，尤其不能当着其下属的面和客人的面批评员工，否则将极大地挫伤员工的积极性，伤害员工的自尊心，使其无“脸”管理下属，严重的还会因此而失去人才。

七、参与激励

有位管理者曾经说过如果你把员工当牛看待，他想做人，如果你把他当人看待，他想当牛。因此，为了激发员工的工作积极性和主人翁精神，必须发扬民主，重视与员工的沟通。

参与激励就是在企业管理中，给予职工发表意见的机会，尊重他们的意见和建议，使职工能够以不同的形式参与企业管理活动，从而达到激励员工的目的。管理者不仅要把上级的指示传达到下属，而且要注意倾听下属的心声，把下属的意见和建议及时、准确地反映给上级管理者。在做决策时，要多与员工沟通，因为决策的最终执行者还是下属员工，经过员工充分讨论的、科学合理的决策，有利于员工的贯彻执行，也有利于激励员工。

另外，企业办报不仅是企业文化的组成部分，同时也是一种参与激励的管理方式。可以设以下栏目：如鼓励员工出谋献策的“智囊团”栏目：为文学爱好者提供展示文采的“文学天地”，报道好人好事的“职工园地”，监督工作质量的“仙人掌”以及职工所关心的“热门话题”，“管理之声”、“投诉案例”等。

还有一种有效的沟通和激励方式，就是在企业确定“员工日”或总经理接待日。使每位员工都有机会和总经理面对面地说说自己的心里话，谈心中的“疙瘩”，提合理化建议。

八、情感激励

情感激励就是在对员工工作上严格要求的同时，在生活上要关心员工、尊重员工，以“情”动人。所谓尊重职工，就是要尊重职工的主人翁地位，理解职工，就是要理解职工的精神追求和物质追求：关心职工，就是要心系职工，尽可能解决职工的实际困难。高昂的士气，须有必要的物质保障，这意味着要为员工创造良好的工作环境和生活条件。只有职工真正意识到自己受到了尊重，真正是企业的主人，他们才会以主人翁的精神积极工作。北京建国饭店的总经理连续两个钟头站在职工食堂门口，一次又一次地拉开大门，向来参加春节联欢会的职工点头致意，说：“您辛苦了!”，中外方经理们头戴白帽，腰系围裙，一溜站在自助餐台后，微笑着为职工们盛菜打饭，使职工心里涌起阵阵暖流，使员工的心与企业贴得更紧。有一家企业则规定：管理者见到员工时必须首先向员工打招呼或问好，从总经理到部门经理概莫能外，企业“给了员工一个家的氛围和环境，员工也把企业当成了家”。

运用情感激励这一激励手段时，特别值得一提的是，当员工家庭或个人生活遇到什么不幸或困难时，管理者要给予同情、关怀，以至于在经济上予以支持和帮助，员工对此会铭记在心，感恩戴德，从而起到极大的激励作用。事实证明，在关键时刻，对员工伸出同情与援助之手，比平时说上一千句，一万句激励的话要管用得多!

九、晋升与调职激励

人人都有上进心，所谓“不想当元帅的士兵不是好士兵!’。利用人们的上进心，给予员工职位的晋升，无疑是一种极为有效的激励方法。但晋升激励并非一定要“升官”，因为“官位”必竟是有限的，不可能让员工都当经理，但级别是无限的，以服务业为例，可设实习生、初级服务员、中级服务员、高级服务师等。员工的行政职务虽然没有变，但员工的待遇发生了变化，荣誉感增强了，从而，可以起到很好的激励作用。

除了对工作表现好的员工晋升以外，还可以通过在企业内部调换员工的工作岗位来激励员工。通常有两种情况：一是个别管理者与职工之间由于下意识的偏见、古怪习性或意外事故的发生而引起尖锐的矛盾，如通过协调或其他方式仍无法解决，可将该职工调离本部门(岗位)，以调动矛盾双方的工作积极性，二是目前的工作岗位不适合他本人，不能充分发挥其个人专长和才干，通过调换工作岗位，不仅可以充分利用人力资源，还可以激励员工，极大地调动员工的工作积极性。

十、示范激励

“榜样的作用是无穷的”，一个组织的士气和精神面貌很大程度上取决于其领

导成员。有什么样的管理者，就有什么样的下属员工。管理人员要以身作则，从各方面严格要求和提高自己，以自己的工作热情、干劲去影响和激励下属员工。

7.中小企业员工激励理论的研究与探索的论文 篇七

通常激励就其词义上看, 就是指激发、鼓励的意思。在管理学中的激励含义主要是指激发人的动力, 使人产生内在的动机, 朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励是管理的一项重要职能。在管理活动中, 人是一种特殊而又必不可少的资源。一个人的工作绩效与人的被激励的程度有着非常紧密的关系, 可用公式表示:工作绩效=能力×激励。因此, 激励理论在企业人员的管理中起着非常重要的作用。

双因素理论是美国的心理学家、行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出来的, 也叫“双因素激励理论”。双因素激励理论是他最主要的成就, 在工作丰富化方面, 他也进行了开创性的研究。

传统理论认为, 满意的对立面是不满意, 而据双因素理论, 满意的对立面是没有满意, 不满意的对立面是没有不满意。赫茨伯格经过实证研究, 把影响人们工作行为的动机的各种因素分为两类, 一类叫保健因素, 另一类叫激励因素, 这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

1.1 保健因素

所谓保健因素, 就是那些造成职工不满的因素, 它们的改善能够解除职工的不满, 但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利、劳动保护以及各种人事关系处理等。这些因素涉及工作的消极因素, 也与工作的氛围和环境有关。保健因素从人的环境中消除有害于健康的事物, 它不能直接提高健康水平, 但有预防疾病的效果;它不是治疗性的, 而是预防性的。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时, 就会产生对工作的不满意。但是, 当人们认为这些因素很好时, 它只是消除了不满意, 并不会导致积极的态度, 这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。由于它们只带有预防性, 只起维持工作现状的作用, 也被称为“维持因素”。

1.2 激励因素

所谓激励因素, 就是那些使职工感到满意的因素, 惟有它们的改善才能让职工感到满意, 给职工以较高的激励, 调动积极性, 提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、认可、工作本身的乐趣、工作上的成就感、挑战性的工作、增加的工作责任、对未来发展的期望、职务上的责任感等能满足个人自我实现需要的因素, 这些因素涉及对工作的积极感情, 又和工作本身的内容有关。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”。如果这些积极因素具备了, 就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发, 赫茨伯格认为传统的激励假设, 如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等, 都不会产生更大的激励;它们能消除不满意, 防止产生问题, 但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度, 也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见, 管理当局应该认识到保健因素是必需的, 不过它一旦使不满意中和以后, 就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩

2 目前企业激励机制的缺陷及问题

由于我国人力资源管理的体系仍在探索之中, 激励在企业人力资源管理中也未得到正确认识。许多企业在调动员工积极性、激励员工进取精神方面, 简单采取了增加工资、奖金、福利等办法和手段。其突出特点, 表现为货币激励方式。这种不计成本、手段单一的激励形式, 虽然可能短时奏效, 但很难维持长久。这种货币激励的保健因素虽然满足了员工的需求, 但却不能激励员工工作的积极性。如果管理者丝毫没有考虑到内在的激励因素, 单纯的保健因素甚至会引起员工的逆反心理。从员工的角度看, 员工不仅需要获得工资、奖金、医疗、住房等属于保健因素的激励, 更需要获得提升、赏识、分配具挑战意义的工作等激励因素的激励。忽视内在激励因素和外在激励因素的区别而采取单纯的薪金激励, 是很多企业激励的缺陷之一。

还有一种缺陷表现为片面强调激励因素的作用而忽视了保健因素应有的作用, 也就是片面地强调工作的成就感、责任心等精神上的作用, 而忽视了工资、福利、劳务等基本物质上的刺激决定作用。这对刚刚担任工作或一些具有潜力渴望得到发挥的员工在短时间内会有很大的激励作用, 但对于长期在某一固定职位, 单纯为收入这一外在激励的员工, 不仅不能形成一种激励, 反而会激发他们的不满意, 因为物质的要求和欲望是其行为的决定力量。

此外, 如前所述, 人的需要是不尽相同的。但是, 目前大多数企业与员工的关系近似于雇主和雇员的上下级关系。事实上企业并没有根据员工不同的需求去做出不同的激励, 从而极大地打击了员工的积极性。这也是企业激励机制的缺陷之一。

3 双因素理论在企业管理中的应用

3.1 运用保健因素原理, 充分调动企业员工的积极性

双因素理论肯定了保健因素在维持人们积极性方面的基础作用, 使人们懂得了要调动人的积极性, 首先要注意保健因素的道理。当保健因素不具备时, 组织成员会产生不满意, 而这些保健因素主要是正常工作所要求的工作和生活环境因素。因此, 对企业员工的外部激励应重在为员工创造一个良好的工作生活环境。如提供愉快的工作环境、保证员工的住房生活条件、向员工提供更多的晋升机会或更多的培训, 使员工不断充实可以向更高层次发展。另外, 在企业管理实践中, 欲使奖金成为激励因素, 必须使奖金与职工的工作绩效相联系。如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义的做法, 奖金就会变成保健因素, 奖金发得再多也难以起到激励的作用。对某一个岗位而言, 如果长期为一个人所占有, 又没有来自外部的竞争压力, 该职工的惰性就会自然而然地释放出来, 工作质量随之下降。企业为了激发职工的工作潜能, 应设置竞争性的岗位, 并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。总之, 为组织员工创造一个良好的工作生活环境是激励员工工作积极性的前提。

3.2 运用激励因素, 激发工作热情

现代企业的员工已基本上解决了温饱问题, 进而需要较高的精神需求, 在工作中获得成就感, 提高自身素质, 发展自我的愿望强烈。因此, 管理者应提高组织员工工作的满意度、成就感, 满足其受到尊敬、得到个人发展的需要。例如, 很多企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点。企业应充分信任他的员工按时完成工作, 并能很好地平衡其个人生活和工作。企业也可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系的方式, 给予员工所有者的身份, 使他们真正意识到尊重他们和认可他们的工作成绩, 管理者还应注重与员工的交流沟通, 及时了解员工的需要等等。此外, 系统公正的评价体系是有效激励的保证。对员工的评价必须是全面的和系统的, 从而使他们保持旺盛的工作热情和上进心, 不断地促进企业的发展和进步。

3.3 物质激励和精神激励结合

双因素理论启发我们, 为了提高物质激励的效果, 必须把物质激励和精神激励进行有效的整合。必须制定出一套物质激励和精神激励相结合的奖励系统。这样, 员工才会感觉自己是企业的主人, 而不仅仅是领取报酬的人, 才能激发员工更大的工作热情。因此, 企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬, 更要充分了解员工的个人需求和职业发展倾向, 帮助员工制定合理的开发计划, 并使员工的个人发展规划与组织的发展规划有机结合起来, 通过为员工提高职位空缺的信息、富有挑战性的工作和进行职业咨询, 让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途, 让知识员工能够凭借个人贡献及企业的发展, 获得公平的职位升迁及接受挑战的机会、升迁重用的机会、追求和实现新目标的机会, 逐渐与企业组成长期合作、荣辱与共的伙伴关系, 从而为企业尽心尽力地贡献自己的力量, 最终获得企业与员工的双赢结果。总之, 必须把两类因素结合起来, 发挥各自应有的效力, 才能把职工的积极性、主动性和创造性调动起来, 提高工作效率。

4 企业运用双因素激励理论应注意的问题

4.1 因地制宜, 采取有效的激励手段

双因素理论是在美国的社会和文化背景下提出的, 我国与西方国家的社会制度、国情、民族传统不同。因而, 在企业管理中, 哪些应属保健因素, 哪些因素应属于激励因素是会有差异的。在我国的很多企业中工资和奖金并不仅仅是保健因素, 工资和奖金的多少关系到个人的切身利益和自身价值的实现, 如果运用得当, 也会表现出明显的激励作用。因此, 企业应该建立灵活的工资、奖金制度, 在工资、奖金分配制度改革中既注重公平又体现差别, 因地制宜地制定有效的激励措施和采取有效的激励手段。

4.2 设定合理的目标, 建立长期的激励措施

目标设定必须合理适当, 既不能太高也不能太低。目标太高会使员工感到无法实现而挫伤他们的工作积极性, 目标太低则不能激发员工的潜能。所以, 只有弄清每个员工的性格、能力和知识水平, 在此基础上制定出符合员工自身特点、满足员工实际需要的目标, 才能真正达到激励员工的目的。注重短期激励, 工资加奖金或年薪制, 激励的重点是当期的经营业绩, 属于短期激励。但员工如果片面追求短期利益, 可能诱发员工的短期行为而损害企业的根本利益。因此企业在实施短期激励的同时, 还必须考虑运用适当的长期激励措施, 将企业的经营业绩和员工的切身利益紧密联系起来, 充分调动员工的积极性。

4.3 结合企业实际, 实施精神激励

赫兹伯格的激励双因素理论认为, 物质是一种外在的奖酬, 他对人们的激励作用是有限的, 不能只单纯的强调物质激励。精神激励能在最高层次上调动员工的积极性, 激励深度大, 维持时间长。物质需求的满足是必要的, 没有它会导致不满, 但是即使获得满足, 它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性, 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素, 更重要的是要注意工作的安排, 量才录用, 各得其所, 注意对人进行精神鼓励, 给予表扬和认可, 注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决, 这种内在激励的重要性越来越明显。

5 结语

“双因素”理论对企业员工有着重要的激励作用, 可充分调动员工的主动性、积极性与创造性, 提高员工的个体潜能, 发挥员工的群体优势, 更好地为企业提高经济效益做出更大的贡献。企业管理是一项复杂庞大的系统工程, 尤其是体制改革的当今中国社会, 更显其错综复杂但意义非凡。因此, 在企业人员管理中引入“双因素”理论, 必将对我国企业管理产生积极影响。

摘要：双因素理论作为诸多激励理论中的一种, 对于提高企业员工的积极性, 发挥组织成员的创造性具有重要意义。企业管理者在管理过程中应在“满足”二字上下工夫, 一方面应用保健因素, 满足组织成员的物质需求;另一方面应用激励因素, 激发企业员工内在的工作动机, 满足成员自我发展等精神方面的需要。介绍了“双因素”理论的内涵, 分析了“双因素”理论中的“保健”因素和“激励”因素在企业管理中的应用, 指出“双因素”理论在我国企业管理中具有重要的应用价值

关键词：双因素理论,激励因素,保健因素,企业管理

参考文献

[1]哈罗德.孑L次, 海因茨.韦里克.管理学[M].北京:经济科学出版社, 2003:45-52.

[2]刘洪伟, 和金生.“双因素”理论——一个具有普遍性的管理问题[J].天津大学学报, 2003, (2) .

[3]李昌梅.浅谈“双因素理论"在企业管理中的应用《生产力研究》NO.3 2010.

8.中小企业员工激励理论的研究与探索的论文 篇八

[关键词]青年员工；思想现状；主力军；重要性

青年是企业深化改革向前发展的主力军，在企业精神文明建设、企业文化建设中起着开风气之先的作用，是实施企业文化最活跃的力量。加强和改进青工工作，发挥青年员工的主力军作用，对保证企业的生产运行平稳，促进企业的健康有序发展具有十分重要的作用。

一、青年员工思想现状

通过对青工的思想状况进行调查研究，发现大部分青年员工的思想主流是积极进取和奋发向上的，能够心系企业、乐于奉献、敬业爱岗，积极关注企业的改革和发展，追求自我价值实现，展示出了良好的精神风貌。但在部分青工中仍存在着学识有限、理论学习不够、工作经验缺乏、工作能力不强、享乐思想严重等问题，制约了发挥主力军作用。主要表现在以下几方面：

一是适应能力较差。由于从学校毕业就直接进入企业，走上工作岗位，思想上还没有转变，没有完成由一名学生向社会工作者的角色转变。对工作的艰苦性认识不足，不能马上适应工作环境。

二是工作中缺乏学习主动性。由于学识有限、能力不强，没有对工作进行认真思考，工作积极性不高。

三是存在得过且过的思想。少部分人吃惯了“大锅饭”，工作懒散、缺乏主动性，存在得过且过、混时间的想法。

四是存在享乐主义思想。主要表现为不求上进，生活中讲究吃穿玩，工作中总想着离开基层，想要去条件舒适的地方，认为吃好、玩好才是最重要。

五是强调个人价值，集体主义弱化。首先考虑的是实现自我价值，淡化了集体意识。很少想过应该为社会、为企业、为他人做点什么、承担点什么责任，存在思想私利化、实惠化的现象。

六是不安心工作，心浮气躁。工作中急于有一番作为，出成绩心切，存在浮、躁、傲情绪，对待工作松懈散漫，不能安心工作。

二、产生问题的原因分析

综合分析青工整体现状，产生以上问题的原因主要有以下几个方面。

客观上：

一是社会大环境的影响。随着社会的不断发展进步，微信、微博等各种新媒体的不断盛行，各种新思想新潮流不断涌入，青年员工接受新事物速度快，思想变化快，思想还不成熟，受到的社会冲击大。

二是重视程度不够。对青工工作重视程度不够，投入的精力、资金有限，青年成长成才机制不完善，选拔提升渠道不畅通，展示自我的平台不广泛。

三是青年工作没有足够的感召力。青年工作方式陈旧，只注重行为管理，没有采用说服教育和引导式的友情管理和观念管理，对青年的物质文化需求、个人及家庭利益的关注不足。

主观上：

一是学历高，自主意识强。由于受教育程度比较高，接受知识能力强，对社会、企业的认知有自己的定位，自我意识比较强。

二是思想上越来越多元化。青年经受着各种新潮思想的洗礼，感受着各种文化思潮的影响，思想日益向多元化方向发展。

三是理想与现实差距大，信念出现缺失。青工大多是90后，受应试教育和父母安排等影响，缺失远大理想，集体主义精神不足。买房、结婚、生子等琐事给他们带来了诸多压力使他们有更为现实的想法和需要，更加关心收入待遇、生活硬件条件等等。

四是吃苦耐劳艰苦奋斗精神不足。青工绝大部分是独生子女。由于其成长环境太过于温室化，导致他们吃苦精神比较差，感情比较脆弱，抗压能力不强。

三、如何有效发挥青年在企业中的主力军作用

要充分结合实际情况，依托共青团从研究青年的知识背景、工作优势和个人爱好，研究企业发展的技术优势和人才优势入手，为青年的成长铺路，做青年成长的阶梯，做青年进步的朋友，做青年建功立业的后盾，最终有效发挥青年员工推进企业发展的主力军作用。

（一）以加强思想政治工作为先导，夯实教育点，促进理想信念提升。要在青年中大力开展形势目标责任任务教育，通过深入宣传企业各项发展思路，让青年了解企业的发展规划和前景。大力加强团队精神教育，把建立融洽舒畅的同事关系、积极健康的工作形态作为一项重要工作常抓不懈，使青年群体成为推动企业发展、促进自身成长成才的积极因素。通过报告会、研讨会、演讲比赛等形式，利用门户网站、微博、微信等途径，采用青年大讲堂、青年小讲堂、团干部微讲堂、青工岗位讲述、主题团活动日等方式，从帮助青工全面健康成长的角度出发，以理想信念教育为核心，不断加强青年思想政治教育。

（二）以强化服务能力为重点，夯实中心点，促进青年成长成才。要顺应企业发展的需要，符合青年成长成才的实际，找准工作的中心点，从生产经营中最需要解决的环节入手，通过“四围绕”来服务企业大局。一是围绕提高青年员工素質，深化“员工素质提升工程”，从帮助青工全面健康成长的角度出发，加强青年人才发展培训，建立完善合理的培训规划和良好的培训机制；二是围绕提高效益，认真开展岗位创优和“青春建功行动”主题活动，强化团员青年提质增效意识。通过岗位练兵、技术比武、创新创效、“五小”竞赛等活动，积极搭建青年成长成才的舞台，为企业创造良好的经济效益；三是围绕“急、难、险、重”任务，深入开展青年示范岗、青年文明号、青年岗位能手创建等活动，在困难面前彰显青年战斗力、凝聚力；四是围绕企业管理，深入开展献计献策活动。大力开展以完善企业管理，促进技术创新为主要内容的“金点子”建议征集活动，充分发挥青年的参与意识，促进青年在岗位成长成才。

（三）以推进团建工作创新为基石，夯实基础点，促进青年工作组织建设。以团建工作创新为基石，延伸团青工作手臂，强化青年队伍建设，规范团组织日常工作制度，不断夯实团组织工作基础，进一步促进团的组织建设。一是组织建设要创新。积极创新工作方式，完善工作机制，加强对青年事务的领导，延伸团的工作臂膀，进一步增强团组织的内在活力。二是活动开展要创新。从实际出发创新工作项目和工作品牌，深入挖掘活动开展的意义和影响。把纪念“五四”、建党等系列活动与加强青年思想政治教育相结合；把学习宣传先进青年事迹与青年成长成才相结合等等。调动青年的工作热情，全面活跃团组织的生活，不断增强团组织的吸引力与凝聚力。

（四）依托立体化网络阵地，拓宽青年工作渠道。积极探索实践“网罗”青年新方式，充分利用网络的先进性和优越性，发挥互联网的特征优势，用直观生动的影像教育引导青年，使网络成为对青年进行思想教育的新课堂。发挥企业文化的软管理作用，为青年营建具有感染力和内聚力的文化氛围，依托网络阵地，把员工的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，帮助青年树立正确的信仰、道德和价值观念。

（五）创新工作方式方法，保持对青年的吸引力和影响力。要深入研究和把握青年的时代特点，牢固树立“以人为本”的理念，注重青年的自主选择，转变以往单一靠灌输说教、行政命令的手段。改进共青团传统的、单一的组织体系，提高工作的针对性和实效性，扩大对不同青年群体的组织覆盖面和工作覆盖面，调动青年中的积极因素，凝聚青年的积极力量，促进企业不断发展。

（六）分清不同层次青年的情况，做好有针对性的工作。要针对不同类别青年在职业背景、社会阅历、思维方式、行为习惯等方面的差异，确定不同层次、不同侧重、不同形式的引导内容和引导方法，做好有针对性的、细致的工作，将思想引导的目标要求具体化地落实到不同青年群体身上。关注青年成长发展中的“小事”，注重探索系统的、有理论说服力的、有实践支持的结合方式，注重将帮助解决实际困难和问题结合起来，将思想引领与成长服务相融合，帮助他们解决工作生活中的实际问题。

做好青年工作形势紧迫，任重道远，要紧紧把握青年群体的思想脉搏，不断增强企业的服务能力、凝聚能力，培养和造就一支具有战斗力、凝聚力的青年队伍，发挥青年的主力军、生力军和突击队、战斗队作用，为服务企业中心工作、推动企业长远持续发展做出贡献。

参考文献

[1]宋国云.如何增强员工队伍凝聚力和向心力.现代金融，2010（9）.

[2]邓阿玲，龙群.发挥培训功效，提升员工队伍凝聚力.中国电力教育，2009（10）.

[3]顾锦龙.改进和加强青工心理辅导要因人而异[J].中国职工教育，2011（10）： 39.

9.完善农村中小教师激励机制的探索 篇九

莱西分校 教育管理本科 09春 于朋 0937101200028

前言：如何调动中小学教师的工作积极性，使学校工作有条不紊地开展，这是一个学校管理的重要问题，也是管理者积极研究的一个问题。笔者通过研究中小学教师激励机制对教师的影响以及如何完善激励机制，对学校管理有着积极的意义。

正文：调动教师工作的积极性、主动性是学校人力资源开发与管理的永恒主题，这有赖于对教师 进行有效的激励。激励作为一项管理职能，是管理者或组织遵循的行为规律，通过设计和运用多种有效的方法和手段来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，最大限度地激发成员的积极性、主动性，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。因此，激励是教师始终处于良好的激励环境中是人力资源开发和管理追求的理想状态。教师激励是指运用各种有效手段激发教师热情，启动教师积极性、主动性，发挥教师创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标努力。教师激励是学校管理工作的核心，是关系到学校生存和发展的重大问题，也是关系教育事业发展的关键问题。当前这种差距更多地体现在教师队伍的整体素质上，建立完善的激励机制，可以充分激发广大中小学教师的潜能，加快教师素质的提升，提高教育教学质量，促进教育内涵发展，推进基础教育均衡优质协调发展。

一、激励的作用

激励，就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向向所期望的目标前进的心理过程，激励是行为的钥匙，又是行为的按钮。激励的作用是十分明显的，主要有以下几方面：

（一）激励是管理最关键、最困难的职能

搞好管理就是要有效地组织并利用人力、物力和财力资源，其中又以对人力资源管理最为重要。在人力资源管理中，又以怎样激励人为最关键、最困难，这是因为：一般说来，主管人员能够精确地预测、计划和控制财力、物力等资源，而对人力资源特别对于人的内在潜力，却无法精确的预测、计划和控制。

（二）在调动内在潜力去实现组织目标过程中激励发挥着重要作用

通过激励可以引进大量的、组织学要的优秀人才，可以充分调动在职职工的积极性是其最充分地发挥其技术和才能，从而保持工作的有效性和高效率。美国哈佛大学教授威廉.詹姆士通过研究发现，在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出一小部分，即20﹪--—30﹪，但是良好的激励环境中，同样的人却可以发挥出潜力的80﹪-90﹪。这就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作

用相当与激励前的3到4倍。通过激励还可以进一步激发在职教师的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。

二、完善教师激励机制

(一)教育均衡发展的重点转向内涵发展

随着社会的发展，教育的地位作用越来越彰显，各级政府对教育也越来越重视，对农村教育的投人力度不断加大。极大地改变了农村学校布局不够合理、校舍条件差、教育装备落后的状况，农村教育发展进人了一个新的阶段，“有书读”的问题总体上得到了解决，“读好书”成为农民群众对教育的迫切要求。在这个背景下，农村教育的发展重心已从过去以教育设施设备投人为主的外延发展转向以办学特色、科学管理、教育科研、师资队伍等为内容的内涵发展，其核}L"就是教师队伍的建设。农村教师队伍无论是基本素养，还是实际教育水平都和城市教师队伍存在着一些差距，优质教师资源相对贫乏，因此，抓好教师队伍建设，努力培养造就一支素质优良、结构合理、数量够用而又充满工作激情、稳定的农村教师队伍已成为当前发展农村教育、实现教育均衡的关键。而激励机制的建立和完善，可以充分调动和发挥每一位教师的工作积极性和主观能动性，实现培养全体学生和学生全面发展的教育方针，加快教育质量的提升，起到事半功倍的效果。

(二)教师需求的转变

中小学教师的需要分成两大类，一类为教师自我激励的需要，如自尊心、成就感、自我发展与自我实现等需要，简称内励型需要;、另一类为教师受外界刺激产生的需要，主要包括工资福利、奖励、职称晋升、工作环境、人际关系等，称为外励型需要。当前随着城乡教育的一体化发展和绩效工资的实施，教师工资待遇和社会地位不断提高，教师需求逐步由原来关注工资待遇为主的外励型需要转变为以追求教育幸福和自我价值实现为主的内励型需要。这一新变化需要学校教师激励机制在继续关注外激励的同时，更注重内激励，‘既继续坚持直接激励，也重视间接激励。

(三)实施的教师绩效考核进一步完善学校教师激励机制

提高教师待遇，稳定教师队伍尤其是农村教师队伍，对加强农村教师队伍建设有较强的促进作用。按照教师绩效工资政策，其中的30%属于奖励性绩效工资，在具体分配办法上“由学校领导班子集体讨论，经学校职工代表大会讨论通过，报学校主管部门批准后在本校公开执行”，这就要求学校在实事求是、民主公开前提下，制订好、实施好奖励性绩效工资分配方额，既保证绩效考核和奖励性绩效工资公开、公平、公正，又实现奖励性绩效工资的激励导向作用。

三、如何提高激励的有效性

(一)思想激励

通过思想教育的方式来调动人的积极性，一向被认为是我国领导管理的一大特色。事实也证明，通过思想教育来调动人的积极性，不仅是有效的，而且其作用也是持久的和深刻的。教师的自尊心、成就感、自我发展与自我实现等内在需要，往往是其工作的内驱力，是教师献身教育事业的源动力。正确、恰当的教师职业价值观和发展观能够使教师更多地体味到职业生活中内在的尊严和快乐，而正确的发展观、价值观和人生观的确立，离不开思想教育、精神熏陶和专业引领。因此，在建立学校激励机制时应坚持关注教师自身发展的基本原则，通过师德教育、理论学习、典型示范和专业引领来满足教师自尊、自我实现的需要，不断提升教师的职业认同，促进教师专业发展和价值的实现，使教师获得持续的内在的有生命力的自我激励。

(二)优化绩效分配

绩效考核结果要作为绩效工资分配的主要依据，对有突出表现或作出突出贡献的教师，视不同情况发放奖励性绩效工资。要根据绩效考核结果，合理确定奖励性绩效工资分配等次，坚持向骨干教师和作出突出成绩的教师倾斜，适当拉开分配差距，为促进教师间的协作，发挥教师团队的积极作用，学校在注重考核奖励教师个人的同时，还应该建立团体绩效薪酬制度，如设立“校长特别奖”“班级团队管理奖”“教研组特别奖”等，对优秀教师团队进行奖励，发挥教师团体的整体作用，增进教师和管理人员的沟通交流，优化绩效分配的激励机制，使分配制度发挥最大的激励效益。

(三)激励要因人制宜

根据人本管理的基本原则，不同人的需求是不同的，同一个人在不同时期和不同发展阶段的需求也是不相同的，相同的激励措施对于不同的人所起的效果也是不同的。所以学校应该对教师的需要进行细致的分析和分类，找到激励的切人点，对其最强烈的需求进行激励，使教师产生最强的发展动机。为此，学校可以根据教师队伍特点和实际情况，采取因人而异的奖励制度，针对不同教师的需要和动机采用不同的激励措施。如定期对新教师开展“新秀”杯评选，对骨干教师开展“优质课”“学科带头人”“名师”等评选，对不同群体的教师分别开展“优秀班主任”“优秀教师”“科研标兵”“师德楷模”等评选活动，让每位教师都能找到施展才能的舞台。

(四)完善聘任制度

建立全员聘用合同制，让教师队伍充满生机和活力，这是教师人事制度的方向。要根据具体定位和需要，科学设置教师岗位，在公平、公正、公开的环境中竞争上岗，择优聘任。教师聘任的各个岗位尤其是关键岗位是有限的，要将奖罚分明的绩效考核机制与学校聘任制度有机结合起来，把考核结果同聘任挂钩，逐步做到教师能上能下，能进能出。强化聘任制的制约和激励作用，真正建立以岗

位为核心的教师管理机制。建立科学合理的有效激励机制，不仅有利于实现教师合理流动，缩小城乡学校办学水平，而且有利于促进教师的专业发展，提升学校和地区的整体办学水平，实现师资共享，促进城乡教育一体化。要在区域学校联动发展的基础上建立人才流动机制，通过区域内“教师换岗”“教师互派”和“师资共享”等举措，把城乡师资交流与教师的考评晋升有机结合，配套建立信任机制激励交流教师真诚合作、建立参与机制激励交流教师民主参与管理、建立期望机制激励交流教师创业，以激励教师成长、促进教育均衡发展。随着教师待遇城乡一体化和办学设施、交通条件的改善，要探索建立教师任期制度，让在一所学校任教一定年限的教师进入流动机制，从制度上保证教师队伍的正常流动，激发教师的工作责任心和创造性。

（五）掌握好激励的时间和力度

激励要掌握时机。比如，当教师做出成绩时，领导应及时表扬，同时要鼓励教师百尺竿头，更进一步。当教师做得不好时，批评不一定马上进行，以防矛盾激化。对于反复出现的积极行为，不能反复表扬，而应当出其不易，使人们有所期待和有所争取。

激励要注意力度。奖励、惩罚、表扬、批评都有一个限度，低于这个限度的激励是不起作用的，如轻描淡写的批评、漫不经心的表扬等作用都不大。但是激励也不能过分，过度奖励和过度惩罚都会产生不良的后果。例如有些学校奖金水平定的过高，导致教师积极性脆弱。

结论：总之，激励是行为的钥匙，又是行为的按钮。按动什么样的按钮就会产生什么样的行为。在实际的学校管理工作中，应因时因地运用激励的手段激发教师的积极性，使每位教师都能尽其所能，为教育教学工作贡献自己的力量。

参考文献：

10.员工关系管理的理论研究 篇十

（一）员工关系、员工关系管理的内涵

员工关系管理（Employment Relationship Management，简称ERM）也叫员工组织关系（Employee-Organization Relationship，简称EOR），是由企业管理方和员工之间的利益引起的权利和义务、管理和被管理的关系，具体表现为合作、冲突、沟通、激励等权利和义务关系的总和。它起源于现代管理实践，随着彼得·德鲁克关于“人力资源”概念的提出以及传统人事管理开始向人力资源管理转变，劳资双方从对抗走向更多的合作，“员工关系”取代了 劳动关系（或称之为工业关系）这一概念。

1、国外学者对员工关系管理内涵的界定

在人力资源管理产生之前，员工关系常被称作工业关系，牵涉雇主（以管理层为代表）和劳动力（主要以工会为代表）间的关系纠葛，包括集体谈判、协商和咨询。人们消极地看待工业关系，把它与工会和雇主之间的冲突联系在一起。谈到这个词，人们就会在头脑中想到罢工和游行（Blyton and Turnbull，1994）。传统工业关系的一种最经典的定义是由福克斯（Fox，1974）提出的。他认为有两种理想的类型：一元主义，即员工向一个方向努力，工会的作用是消极的；多元主义，组织内存在不同利益群体，管理层和工会相互竞争。珀塞尔和西森（Purcell and Sisson，1983）进一步发展了福克斯的理论，他们将组织与员工之间的关系拓展成如下类型：①传统的途径：员工被看作生产的要素，无决策参与权，反对工会存在。②成熟的人际关系或家长制：员工受到很好的对待；组织认为通过一些物质激励可以消除员工的抗争，不太承认工会的作用。③成熟的现代论：通常员工会通过工会途径，合法地参与到组织中特定领域的决策，企业和工会之间会进行谈判。④标准的现代论，机会主义者：根据形势所需，在一元和多元间进行摇摆的一种类型。此外，普尔（Poole，1986）认为人们采用的工业关系风格能和文化联系在一起。他考察了三个区别很大的国家文化得出相应模式：日本的工业关系是“仁慈家长式”的代表；美国的文化在组织中表现为一元主义，反对工会，赞同沟通和信息共享；尼日利亚表现为权威和专断与以人为中心的家长制相结合的一种风格，忽视工会的存在。员工关系则比较温和。它是从个人层面强调员工和雇主之间直接的沟通和联络，这样就减少了和工会之间的相互作用（Bright，1993），这使它与工业关系相区别。然而，珀塞尔（Purcell，1994）指出：采用人力资源管理不一定在每种情况下都使工作场所关系的实践向个体化趋势激进转变。当传统的集体谈判重点还在薪金和工作条件上时，基于员工关系的人力资源管理已经在寻求拓宽员工参与的范围，以及通过增强沟通使管理变得更有参与性，从而冲击到 组织内部的权力关系。从这点上，员工关系可以看作一种积极的开发，但是危险也是一直存在的，那就是管理层可能利用HRM的词藻来掩盖反工会的政策。罗勃特·布切利和杰恩斯·科瑞斯坦森(Robert Buchele and Jens Christiansen，1992)提出，企业员工关系处理并不是一种对付不良事件的善后措施，而是一整套以协调、调整企业内部资本和劳动者之间的关系，提高劳动生产率为目的的一系列契约(这种契约可能是有明文规定的，也可能只是一种心理契约)安排。

2、国内学者对员工关系管理内涵的界定

近年来，国内学者也开始关注和研究员工关系，例如：程延园（2004）结合国内外研究成果，提出员工关系又称雇员关系，与劳动关系、劳资关系意思相近，它强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，是从人力资源管理角度提出的一个取代劳资关系的概念，注重和谐与合作是这一概念所蕴涵的精神。员工关系的本质表现为双方合作、冲突、力量和权力的相互交织。许云华（2005），张丽梅（2006）认为，广义的员工关系是在企业内部以 及与企业经营有密切关联的集体或个人之间的关系，包括企业内的群体间关系、个体关系、个体与群体间关系，甚至包含与企业外特定团体（供应商、会员等）或个体的某种联系。后者被称为外延的员工关系。狭义的员工关系是指企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响。它是与企业的目标、战略、实际的管理过程和结果相联系的。孟华兴（2005）也从狭义角度进行了说明。本文论述知识型企业员工关系管理，也将采用狭义的概念。

（二）国内外员工关系管理理论研究

1、国外员工关系理论的历史演变

西方员工关系（劳动关系）管理理论经过一百多年的发展，由原则到具体、由重物质激励到重精神激励、由强调制度作用到强调文化价值，形成了一个体系较为完整的理论大厦，对我国企业和谐员工关系的形成具有重要借鉴意义。泰勒（Taylor，1911）发展了科学管理原理，提出“经济人”假设和“胡萝卜加大棒” 员工管理方法，并首次正式提出组织与员工是利益共同体。巴纳德（Barnard，1938）强调企业与员工目标的共同性，相互间的协作性，协作的前提是企业和员工双方都必须为共同的目标付出努力，两者的协作建立在个人的贡献与企业所给的诱因相对等的基础上。20世纪20年代末至30年代初，世界经济陷入空前的大萧条中。运用科学管理已不能解决此起彼伏的劳资纠纷和罢工，行为科学理论随之出现。这些理论从挖掘人的潜能、激发人的动机、重视人的多层次需要、强调“内在激励”和“外在激励”、公平的激励作用以及士气和凝聚力的调动等方面探讨协调员工关系、调动员工积极性的方法与措施，开辟了员工关系管理的新领域。其中具 有代表性的是X—Y理论、双因素理论、期望理论和公平理论等。针对20世纪50年代以来日本经济的飞速发展，以威廉·大内为代表的管理学家通过对日本企业的深入考察，将其处理员工关系的理论进行了总结，归纳为Z理论，强调企业和员工是相互忠诚的利益共同体，即企业文化管理理论，并迅速风靡于世界。以舒尔茨（Schultz）为代表的早期人力资本理论认为，人是一种能带来剩余价值的资本，由此引出企业与员工要建立长期的合作关系，企业必须把人作为资本，对其进行维护。在以上不同管理思想基础上，总结形成了不同的员工关系管理模式：（1）交换理论

交换理论(Barnard，1938；March，Simon1958;Tsui.et.al，1997，2002)：认为企业与员工之间的各种相互作用，从根本上说是一种交换关系所决定的交换过程。当企业提供的工资等于或大于员工为企业做出的贡献时，员工就会感到满意；只有当员工的贡献与企业提供的工资相等时，企业才有偿付能力。因此，企业根据交换理论，利用各种可控因素来影响外部市场的不可控因素，从 而形成了基于外部营销的管理模式。（2）劳动力治理理论

劳动力治理理论(Walton，1985；Osterman，1988；Mahoney，Watson，1993)：提出内部营销的人力资源管理理念，即在人力资源管理中引入营销观念，把员工视为内部顾客，研究员工的需求，进而满足员工的需求，最终使员工感到满意。基于内部营销的管理模式从需求角度对企业与员工的关系进行了重新认 识，体现了平等互惠的思想。

（3）人力资源管理理论以及心理契约理论

人力资源管理理论(Arthur，1992；Huselid，1995；Delery，DoW，1996)以及心理契约理论(Schein，1995；Kotter，1973；Rousseau，1990；Herriot，1998)：企业和员工的关系是伙伴关系模式以及超越伙伴关系模式，即是长期双向合作关系，必须彼此信任，形成一种互相依存、互相支持、互惠互利的依赖关系(Raymond Yeh，Keri Pearlson & George Kozmetsky，2000)。

2、国内员工关系管理理论研究

从中国历史上看，中国早期的法家、儒家等古代以及近代关于“人性”的理论思想中渗透着不同的员工关系管理理论的精髓。法家思想家荀子提出的“性恶论”，类似于西方的“经济人”假设。儒家孟子的哲学思想是“性善论”，与西方的“社会人”假设非常相近，也是“以人为本”员工管理的理论基础。春秋战国时期的思想家告子提出了“性无善恶论”，与西方的“复杂人”假设相似。近代著名的思想家梁启超，提出的“个性中心论”，倡导“尽性主义”，主张将人的天赋良能尽性发挥，与西方的“自我实现人”假设有诸多相似之处(张德，2001)。近年来，国内学者从以下角度讨论了员工关系管理：（1）从内容角度说明程延园（2004）提出，广义上的员工关系管理是在企业整个人力资源体系中，各级管理人员和人力资源管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标。狭义的员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织目标实现。持同样观点的还有孟华兴（2005），淑妮、李建设、李慧、巩倩倩（2006）。员工关系管理的内容涉及了整个企业文化和人力资源管理体系的构建，所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容（许云华，2005；李慧，2006）。（2）从目的角度理解

张丽梅（2006）认为，员工关系管理是一种改善企业和员工关系、员工间关系的新型管理机制，目的是通过提高员工满意度，优化人力资源管理，促进企业利益的最大化。此外，朱瑜（2005）认为，EMR是管理实践与信息技术变革的融合，围绕“人力资本”设计和管理，为企业的战略、组织和信息系统提供一个人性化的解决方案，其目的也是提高满意度和效率提高。（3）从过程角度理解

员工关系管理可以理解为一个过程，在这个过程中，企业通过建立一个完整的员工关系管理体系，并将“以人为本”的观念贯彻到这个体系的运作当中，从而实现员工与企业、员工与员工之间关系的协调，引导建立积极向上的工作环境（吴慧青，2003）。持同样观点的还有朱瑜（2005），从客观角度说，EMR就是人力资源管理业务的一项基本管理职能。它是以满足员工和企业双方需求、提高企业生产力、提升员工工作质量，并使劳资双方彼此取得经济效益为目的的一种管理过程。

（4）从文化角度理解肖葵，陶淑兰（2003）认为，员工关系的管理，在于谋求员工与企业的协作和员工之间的团结，从而增强企业的内聚力和竞争力，更有效地为企业塑造良好的形象，并提出在跨文化的员工关系管理中，企业必须高度重视文化差异，在相互尊重、理解的基础上，进行文化整合，满足员工的基本需要，努力营造内求团结的企业文化氛围，以期更好地实现企业的目标。员工关系管理虽然表面上看是人力资源的管理问题，但是员工的关系管理得如何，人心经营得好坏，也体现了企业管理者对自身企业文化的把握和定位，关系到一个企业经营的成败（潘红梅，2006）。