企业文化领导行为

企业文化领导行为（8篇）

1.企业文化领导行为 篇一

企业文化的营造—企业行为文化的营造

松下公司服务行为规范

日本松下公司为了向用户提供良好的服务，制定了以下的服务规范：

1、销售是为社会人类服务，获得利润是当然之报酬。

2、对顾客不可怒目而视，亦不可有讨厌的心情。

3、注意门面的大小，不如注意环境是否良好；注意环境是否良好，不如注意商品是否良好。

4、货架漂亮，生意不见得好；小店中虽较杂乱，但是顾客方便，反而会有好生意。

5、对顾客应视如亲戚，有无感情，决定商店的兴衰。

6、销售前的奉承，不如销售后的服务。只有如此，才能得到永久的顾客。

7、顾客的批评应视为神圣的意见，任何批评意见都应乐于接受。

8、资金缺少不足虑，信用不佳最堪忧。

9、进货要简单，能安心简单的进货，为繁荣昌盛之道。

10、应知一元钱的顾客胜于百元钱的顾客，一视同仁是商店繁荣的根本。

11、不可强行推销，不可只卖顾客喜好之物，要卖顾客有益之物。

12、资金周转次数要增多，百元资金周转10次，则成千元。

13、在顾客面前责备小职工，并非取悦顾客的好手段。

14、销售优良的产品自然好，将优良的产品宣传推广而扩大销售更好。

15、应具有“如无自己推销贩卖，则社会经济不能正常运转”的自信。

16、对批发商要亲切，如此则可以将正当的要求无所顾虑的向其提出。

17、虽然一张纸当作赠品亦可得到顾客的高兴，如果没有随赠之物，笑颜也是最好的赠品。

18、为公司操劳的同时要为员工的福利操劳，可用待遇或其他方法表示。

19、不断用变化的陈列（橱窗），吸引顾客止步，也是一种方法。

20、即便是一张纸，若随意浪费，也会提高商品价格。

21、缺货是商店不留心，道歉之后，应询问顾客的住址，并马上取来送到顾客处。

22、言不二价，随意减价反会落得商品不良的印象。

23、儿童是福禄财神，带着儿童的顾客，是为了给孩子买东西，应特别注意。

24、时时应想到今天的盈亏，养成今天盈亏不明，则无法入睡的习惯。

25、要赢得“这是**公司的产品吧”的信誉和赞誉。

26、询问顾客要买何物，应出示一二种商品，并为公司做宣传广告。

27、店铺应造成热烈气氛，具有兴致勃勃的工作、欣欣向荣的表情和态度的商店，自然会招徕大批顾客。

28、每日报纸广告要通览无遗，有人订货而自己尚且不晓，乃商人之耻。

29、对商人而言，没有繁荣萧条之别，无论如何必须再赚钱。

福特公司服务行为规范

在90多年的漫长历程中，福特汽车公司几起几落、历尽沧桑，在与日本汽车的贸易大战中，福特仍为主角。1991年，排名世界20家大企业的第四名。在福特汽车王国不断扩展的过程中，其创始人亨利·福特逐渐总结了自己的经营原则，即流行于世并享有盛誉的“黄金原则”。在四大原则中，历经风雨的亨利·福特那种进取、宽容、服务、价实的理念，给予服务特别高的地位：

第一，要把为顾客服务的思想置于追求利润之上。利润不是目的，只不过是为顾客服务的结果而已。

第二，所谓生产，决不廉价买进又高价卖出。它应是以合适价格购进原料，花费尽可能少的费用、把原料加工成有价值的产品，再卖给消费者。毛线、投机、欺诈的行为，只能阻碍生产的发展。

第三，不留恋过去和未来。失败不过是给人们重新开始和更聪明行事的机会。

第四，不要故意竞争。谁经营的好，谁就能在竞争中取胜。企业硬夺别人的生意是犯罪。顾客服务部门行为规范

顾客服务部门既是企业决策的主要参与者，又是决策的主要实施者。这是由于作为竞争工具的顾客服务十分重要，所以许多公司建立了强有力的顾客服务部门，并提供相关的服务：

1、听取意见和做出调整。建立一套听取并处理意见的程序。根据对各类不同意见做出的统计纪录，顾客服务部门可以迅速就产品设计、质量控制、推销等问题进行必要的改进。维持现有顾客对公司信誉所需的费用，要少招徕新顾客或拉回老顾客所需的费用。

2、公司可以向顾客提供许多信用选择。如分期付款信用合同、往来账户赊欠、贷款和租赁选择等。扩展信用的费用一般大于由额外增加的销售量所得毛利和降低营销成本所得的补偿，但它能克服顾客没有能力购买的顾虑。

3、管理良好的公司没有有效、快速、收费合理的零部件供应以及服务部门。尽管维修服务通常由生产部门经办，但是营销部门应当监控这种服务给顾客带来的满意情况。

4、公司可以向购买复杂设备的顾客提供技术服务，如代客设计加工、安装，客户培训、应用调研以及改进工艺的调研。

5、公司可以建立一个信息单位，答复顾客的提问和播发有关新产品、产品特点、操作过程、预期的价格变动、定单未交付情况和公司新政策的信息。

所有这些服务都是相辅相成的，并且都是使顾客产生满意感和忠诚的工具。优质服务不仅仅是服务态度、各种服务手段要相互配合，方能形成整体的服务优势。从营销服务上看，必须满足消费者整体的不断变化的需求以及不同消费者的不同需求。服务质量的配套包括6个“适当”：

1、适当的目标消费者。即服务目标指向某一群体的消费者。

2、适当的商品。即商品本身（数量、性能、用途、花色、规格、造型、颜色、包装、商标、信用保证等）满足消费者物质的和审美的需求。

3、适当的时间。即让消费者在其最需要、最惬意、最适当的时刻得到满足。

4、适当的地点。即让消费者在其认为最方便、最适当的地方得到满足。

5、适当的价格。即确定消费者最愿意接受、最乐意支付的价格。

6、适当的信息沟通方法。即通过适当的信息渠道告诉消费者来享受为其提供的各项服务。

企业的行为规范

企业在运营过程中，企业家的行为、企业模范人物的行为以及企业全体员工的行为都应有一定的规范。在规范的制定和对规范的履行中，就会形成一定的企业行为文化。例如，在企业管理行为中，就会产生出企业的社会责任，企业对消费者的责任、企业对内部成员的责任、企业经营者同企业所有者之间的责任、企业在各种具体经营中所必须承担的责任等问题。承担这些责任就必须有一定的行为规范加以保证。

企业的社会责任，是指企业在谋求自身利益的同时，必须采取保护和增加社会利益的行为。企业作为社会物质生产的主要部门和物质文化的创造者，担负着为社会公众提供物质产品和服务的责任，它通过营利来繁荣社会的物质生活，这是企业不可推卸的责任。重视赢利是企业生存、发展的需要，也是社会经济发展的需要，但是企业毕竟是社会系统中的一个组成部分，它和社会系统中的其他要素和部分存在着千丝万缕的关系。企业的经营活动正是在同政府、顾客、股东、金融机构、协作商、新闻媒介、公众、社区的相互联系中得以实现的。

因此，企业绝不能置这些联系、这些对象于不顾，单纯追求自身的利益，片面强调利润目标最终会给企业自身的发展带来困难。企业长期稳定和发展不仅取决于企业自身的经营效益和竞争能力，而且也有赖于社会的方方面面，企业存在的价值和意义有赖于社会各界公众的认可和支持，这就要求企业在制定自己经营目标时，应当认真考虑自己对社会承担的责任和义务，应当力图使企业的发展和社会的进步得到统一。

为了使利润最大花儿放弃自己的社会责任或损害社会利益都是违背企业行为规范的，它只能导致企业失去公众的信任和支持。履行企业的社会责任，协调企业的社会责任与经济责任之间的关系，是企业行为的一条重要规范。

企业应当自觉把改善社会公共事业作为自己分内的事，应当积极的从事各项公益事业，支持各种社会文化事业，为提高社会及人民的文化知识水平、教育水平、健康水平做出自己的贡献。

企业是为社会和广大消费者提供物质产品和服务的社会经济组织，保护消费者的利益是企业行为规范的重要内容。

保护消费者的利益，首先要正确处理消费者利益和企业利润的关系。追求生活质量的不断提高已成为现代社会发展的趋势。它为企业的经营活动提出了全新的要求：为广大消费者提供优质的产品和服务，不仅要考虑到产品的可用性和耐用性，而且好要考虑到顾客的经济承受能力、顾客的审美需求和心理需求，考虑到产品的售前和售后服务。制定售前、售后服务的规范是容易的，但真正做到它并贯彻到底并非易事。所以，在企业文化建设中，“品质文化”、“服务文化”教育是不可或缺的重要环节。在实施品质文化、服务文化的教育的过程中，必需不厌其烦的把为什么这样做讲深讲透。从企业生产经营的角度看，设法提高产品质量或服务的水平，有时是同增强成本或产品产量的减少联系在一起的，这意味着企业利润的减少。因此，企业家面临着在利润和消费者之间做出选择。企业在经营活动中不仅要考虑企业的利润，还要考虑到消费者在质量、花色品种、心理需求等多方面的要求。当企业在利润与消费者利益发生冲突时，如何通过降低成本、提高质量来适应消费者要求将成为企业经营的难题，而创新是解决这一难题的根本办法。这样，企业才能及时的捕捉顾客的新需求，从顾客的利益着想开发新产品，这不仅是一种经营智慧，而且应当成为一种理念和规范。企业公关策划及其规范

企业公共关系活动的作用主要有树立企业信誉；搜集信息，从而全面而准确的分析企业所处的人事环境和舆论环境；协调谅解，包括及时处理组织与公众间存在的矛盾、建立预警系统并实行科学管理、协助处理纠纷等工作；咨询建议，包括提供企业形象、公众心理、公众对企业政策的评价咨询、提出公关工作建议；传播沟通，通过信息传播影响舆论，争取工种，做双向沟通以达到与公众协调的目的；社会交往，为企业创造和谐融洽的社会环境。企业公关策划是一个设计行动方案的过程，在这个过程中，企业依据目前的组织形象的现状，提出组织新的形象的目标和要求，并据此设计公共关系活动的主题，然后通过分析组织内外的人、财、物等具体条件，提出若干可行性行动方案，并对这些行动方案进行比较、择优，最后确定出最有效的行动方案。

根据公关行为的传播特性，公关策划应当遵循以下规范：

1、公众利益优先。所谓公众利益优先，并非企业完全牺牲自身的利益，而是要求企业在考虑自身利益与公众利益的关系时，始终坚持把公众利益放在首位。要求企业不仅要圆满完成自身的任务，为社会做出贡献，同时还要重视其行为所引起的公众反应，并关心整个社会的进步和发展，以此获得自身利益的满足。企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、长远的利益。

2、独创性和连续性相统一。公关活动与广告所追求的重复与反复信息刺激不一样。一般而言，不会有两个相同的公关活动策划。这是因为企业所处的环境与公众都在不断变化，唯有富于特色的、标新立异的公关活动，才能适应社会条件和公众心理的变化，使之与竞争对手的形象产生差别，从而突出自己的企业形象。企业公关活动策划不仅要考虑一次活动的独创性，还要考虑本次活动与前后活动的连续性，使独创性和连续性统一起来。这样，才能更为科学有效的实现企业整体形象塑造的传播效果。

3、计划性与灵活性相统一。公关策划所形成的行动方案，放入到企业的整体计划中，构成企业整体活动的一部分，通常是不能轻易改变的。这种计划性带有对企业行为识别系统最佳效果的战略布局，但是，这种预见性及超前的计划往往也会因企业主客观条件的变化而出现不适应或不合时宜的情形，这就需及时进行调整、完善计划的前瞻性和现实的操作性，给予动态支持灵活措施的实施。

确定公关活动对象，重点是通过分析公众，选择和确定有利于发挥目标效应的公众，展开活动。公关活动是以不同的方式针对不同的公众展开的，而不是像广告那样通过媒介把各种信息传播给大众。因而，只有确定了公众，才能选定哪些公关活动方案最有效。因为不同的公众群体有着不同的权利要求，分析公众就是找出各类公众的特殊要求，那些带有个性的问题是制定企业特殊形象的基础。把那些有特殊要求的公众作为公关活动的对象来确定公关活动的目标和主题，可增强企业行为的鲜明度。

公关活动的主题是对公关活动内容的高度概括，它对整个公关活动起着主导作用。主题设计是否精彩、恰当，对公关活动的成效影响很大。必须考虑活动与主题的充分一致性。其活动主题的信息要独特新颖，有鲜明个性，能突出本次公关特色；要适应公众心理要求，明确解释社会团体、企业与公众在相互作用中发生的心理关系。其主体要形象鲜明，词句及关键语要给人留下深刻印象，使之具有强烈的号召力。

在执行公关活动规范中，除了主题的确定外，还须拟好活动方式的选择和经费的预算。公关活动方式的选择是策划的主要内容，通过什么方式开展公关活动关系到公关活动的成效。形式最终会积淀为内容，形式是公关活动的重要标志。选择活动方式是创造性的工作，要充分发挥策划人员的独创能力和潜在能力。

以宣传形象和促销为主题的公关活动肯定要花费一定的人力、物力和财力。因此，经费预算对于公关活动的开展是十分重要的。公关活动的预算基本上是由行政开支和项目开支两项构成。行政开支包括劳动力成本、管理费用和设施材料费等。项目开支包括各种公关活动项目的费用。那些大型的专项活动所需费用较多，在实施过程中往往会突破预算，因此要严格把关，又要留有余地。

为实现企业公共关系的目标，运用各种传媒和传播手段，将信息传达给对象公众，以创造对企业有利的舆论环境。这个过程就是信息双向沟通，是公共关系活动的重点和关键环节。企业公共关系模式按照企业与公众的沟通关系可以划分为四种类型，即宣传型、交际型、服务型、社会型。

宣传型公共关系是指运用大众传媒和内部沟通方法开展宣传工作，树立良好企业形象。如企业报纸、演讲讨论会、各种新闻媒体采访报道等。宣传型公共关系要注意宣传效果，以真实性原则作为宣传导向，不要引起受众的抵制或逆反心理。

交际型公共关系是指通过人与人的直接接触进行感情上的联络，为企业广结良缘，建立广泛的社会关系网络，形成有利于企业发展的人际环境。如座谈会、宴会、舞会、茶话会、交谈、拜访、通信等。此类公共活动要防止使用不正当手段。

服务性公共关系是指以提供优质服务为主要手段，以实际行动获取社会的了解和好评，建立自己良好的形象。

社会型公共关系是指利用各种社会性、公益性、赞助性活动塑造企业形象。其目的是通过积极的社会活动，扩大企业的社会影响，提高其社会声誉，赢得公众的支持。此类公关活动不能着眼于目前利益，而应注意它的长远效益。

企业人际关系规范

企业人际关系规范的推行，是一场意识革命和全新价值的创造。它分为对内关系和对外关系两大部分。

企业员工的一举一动、一言一行都体现着企业整体素质，企业内部没有良好的员工行为，就不可能有良好的企业形象。如果员工行为不端，纪律散漫，态度不好，讲给企业形象带来严重的损害。

将企业的理念、价值观贯彻在企业的日常运作中、员工行为中，最重要的就是确立和通过管理机制实施这些规范。从人际行为、语言规范到个人仪表、穿着，从上班时间到下班以后都严格按照这些规范形行事。要做到这一点，很大程度上依赖与有效的培训，通过反复演示，反复练习，从规矩的学习演变到自觉的行为。培训的方法有：（1）讨论与座谈；（2）演讲与模范报告；（3）实地观摩与示范演练；（4）在实际工作中纠正不符合规范的行为偏差，边检查，边纠正；（5）重复性演示与比赛。

培训的目的在于使广大员工自觉的接受这套行为规范，不折不扣的贯彻在日常工作中。对外关系主要是指企业经营面对不同的社会阶层、市场环境、国家机关、文化传播机构、主管部门、消费者、经销者、股东、金融机构、同行竞争者等方面所形成的关系。其中处理好与同行业竞争对手的关系十分重要。企业应联谊竞争对手，在竞争中联合，在联合中共同发展，在竞争中共同发展。任何企业不仅要面对竞争，而且要勇于竞争。要在竞争中树立自己的良好形象。每个企业都应当争取在竞争的环境中广交朋友，谋求公众的支持与合作，最终使企业获得经济与社会效益的双丰收。竞争是社会发展和进步的源泉，竞争无所不在、无所不有，竞争的表现形式也是多种多样。某些企业为了招徕顾客，对竞争对手进行攻击、拆台，甚至不择手段的使用贿赂等手段，这种破坏同行关系的做法对于双方都是由百害而无一利，最终可能导致两败俱伤。

服务行为规范

服务行为是企业行为的重要方面，是提高企业知名度的重要法宝。人人都知道服务的重要性，但在实际操作中往往存在许多问题。

一个企业要在市场竞争中取胜，必须努力赢得人心：一方面要赢得企业员工的心；另一方面必需赢得顾客的心。以优质高效的服务活动和服务行为不断的争取顾客、赢得顾客的心，是企业一切活动的出发点和归宿，也是竞争制胜的主要原因。所以，良好的服务形象是企业的无形资产，是企业形象增加附加值的永恒法宝。

对于顾客来说，有时服务质量等软件因素比设备等硬件因素更为重要。公司形象美的设计应当从把企业改造成全方位的服务单元的战略目标出发，从给顾客提供最佳服务的考虑出发，内容比装潢、设施更重要。

一般的说，产品的价值来自三方面：品质、品牌与服务。由于技术手段和消费水平的提高，各产品在内在质量方面已无太大差别，因此在各个市场渐趋饱和和全球竞争日益激烈的情况下，产品的差别化战略将配合良好的服务，构成竞争的主要手段。

服务是一种特殊价值，而价值的实现必须经过一定的关系构成。因为在组织内部，不会有成果出现。一切成果都是发生于组织之外。企业机构的成果，是经由顾客而产生；企业的成本和努力，必需透过顾客购买其产品或服务的意愿，才能转变为收入和利润。顾客的决策，也许是以消费者为立场，以市场供需规律为基础。但也可能是以社会主义政府为立场，供需的调节全凭非经济性价值为基础。但是，无论是什么情况，决策人都是在企业之外，而非在企业之内。组织存在的唯一理由，是在于对外界环境的服务。

优质的服务带来的是长期的信任、长期的购买、长期的利润回报。美国一家研究市场营销策略的机构曾做过一次调查，这个机构把一组公司按照顾客的意见分成服务较好或较差两类。服务较好的公司商品价格约高9％，而销售额很快翻了一番，其市场占有率每年增加6％，而服务较差的公司其市场占有率每年下降2％。总的调查显示，顾客认为服务质量最好的企业，其销售利润可达12％，而其余的企业则为1％，差别之大呈现出商品营销的市场弹性。该营销策略机构还发现，在27个对某公司印象不好的顾客中有26个不会声张，但他们中有91％的人再也不想光顾这家公司了，而且这些人会向他们的10同事中的的9个进行宣传，叫他们今后不要到这家公司购物。这些不满者中的13％还会把这一坏印象传达给10个或更多的人。由此可见，企业要得到一位顾客很不容易，而要市区10个顾客却很简单。所谓印象更多的是一种感觉，感觉除了共有标准提供既定销国外，更多的带有情绪化特征。人际传播的特点告诉我们，如果这种情绪化的主观印象传播的是负效应，那么将使其失望值大为增加。那种口碑式的恶性循环使“回头客”大大减少。

2.企业文化领导行为 篇二

1 领导者与企业文化概述

1.1 企业文化内涵

企业文化, 是指在特定的社会文化环境中, 企业组织在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

1.2 领导的内涵

领导, 是指领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括四个必不可少的要素, 领导者、被领导者、职权和领导行为。

2 领导者在企业文化建设中扮演的角色

2.1 创造者

企业领导者在企业文化的构建中, 居于主导地位。领导者通过身体力行, 将自己的理论观念, 逐步融入企业发展之中, 渗透进企业运转过程以及企业员工的思想理念中, 使企业全体上下形成共同的企业意识, 让大家行动一致, 形成推动企业文化建设的力量。在这种力量的作用下, 企业员工通过实践, 促进企业共同意识、企业规章的完善, 企业文化才能不断发展并形成。在企业文化形成的过程中, 领导者的思想起着举足轻重的作用。所以, 企业领导者必须严格要求自己, 不断创新自我意识, 与时俱进, 为企业文化注入新的元素, 促进企业文化的不断发展与完善。

2.2 推动者

企业领导者要将企业文化建设作为企业建设的核心, 不能简单的将工作分工于各个部门。实践证明, 企业领导者必须将企业文化建设作为“一把手工程”, 必须亲身力行, 使得企业文化建设保持高度的集中性, 避免企业文化的分散。如果丧失了企业领导的主导, 企业文化建设多变成一盘散沙的“豆腐渣工程”。

2.3 激励者

企业领导者在领导企业文化建设的时候, 必须调动企业员工的积极性, 使企业文化建设成为企业全体员工共同建设的项目, 扩大企业文化建设的载体。同时, 员工积极参加文化建设的过程, 也是企业文化渗透的过程, 从而使得企业文化深入每个员工的思想理念之中。所以, 企业领导者必须不断鼓励企业员工, 调动企业员工的自主性和创造性, 为企业文化的建设提供巨大的力量。

3 把握企业文化时代特性, 形成企业文化

在社会主义市场经济不断发展以及我国加入WTO之后, 企业的自主发展得到社会的保证。同时, 企业文化对于企业发展的作用也日渐重要。现代企业必须注重企业文化对于企业发展的核心作用, 将企业文化作为一种新的管理模式运用于企业的日常管理之中。所以, 企业领导者必须深刻认识和理解企业文化的时代特性, 从而为企业文化的建设提供坚实基础。

3.1 企业文化融入社会主义市场经济体制轨道

随着改革开放, 社会主义市场经济逐步取代计划经济, 企业文化在市场提供的平台上有了更多的发展空间, 获得了更多的便利条件。但是, 市场经济的竞争性和利益化带来了更多的诱惑, 这就要求企业领导者必须引导企业在社会主义法治的轨道上运行, 必须遵循社会主义法制和道德, 让企业和员工养成良好的社会法制和道德意识, 使企业合法经营, 从而为企业打造良好的社会形象。任何企业在获得经济效益的同时, 更应注重为社会和客户提供服务的社会效益, 推动社会的不断发展。企业文化在这一点, 应与社会主义市场经济保持一致。

3.2 企业文化渗透于现在企业制度建立之中

在现代社会主义市场经济体制的要求下, 企业以“产权清晰。政企分开、科学管理”为企业制度。现代企业通过建立有限责任公司等形式不断完善企业管理模式, 使得企业给予企业管理人员充分的自主创造性, 调动了企业员工的积极性, 同时也进一步保障了消费者的权益。企业文化建设就是基于企业独立自主性这个前提, 企业通过建立先进的企业文化, 对企业进行高效科学的管理。这就建构了企业文化与现代企业制度间的联系, 并将企业文化融入于现代企业制度的建立之中。

3.3 企业文化凸显市场竞争无情中的“人性化”

改革开放后, 市场经济引入中国, 企业竞争变得愈加激烈, 现实要求企业在制度和规范上实行严格的措施, 强化管理模式, 市场竞争的无情性使得适者生存、优胜劣汰。但是, 企业文化的建设应以“以人为本”为核心, 充分体现企业的人性化所在。领导者作为企业文化建设的核心人物, 在企业文化建设过程中起着不可替代的作用。企业领导者为企业文化的建设提供方向性的指导, 组织员工齐心协力进行企业文化建设, 并通过企业经营过程传播企业文化。同时, 企业领导者在企业内部应大力宣传企业文化, 是企业文化融入于每个员工的思想理念中, 从而使得企业文化这种无形的精神力量推动企业的高效发展, 在市场竞争中占据一席之地。

4 领导者对企业文化建设及变革的作用

4.1 领导者对于企业文化的分析作用

在长期的经营发展过程中, 企业精神和理念不断积累, 并经过领导者和企业员工的实践, 逐步形成企业文化。但是, 这些文化中既存在有利于企业发展的文化, 也存在阻碍企业发展的文化元素, 例如企业发展过程中形成的安于现状不思进取等理念。作为企业的领导者, 必须及时发现企业文化中落后的元素, 并变革这些落后的文化元素。这就要求企业领导者具有过硬的文化底蕴, 敏锐的洞察力, 通过运用自己的辨别力对企业文化进行分析, 进而促进企业文化的良好发展。

4.2 领导者对于企业文化的构思作用

作为企业的最高管理人员, 领导者引导着企业的管理模式和市场竞争策略, 通过对市场情况进行科学分析, 为企业制定后期发展战略, 避免企业陷入迷茫境地。同时, 企业领导者根据对当前企业文化的科学分析, 并结合企业发展战略, 为企业构筑文化的发展方向。在企业文化的发展方向引导过程中, 领导者必须着重把握文化对企业的管理模式和社会形象的影响。

4.3 领导者在企业战略制定中的作用

企业文化构建和改革的成功与否, 与企业所处的环境以及对环境的应对策略密切相关。而企业对于环境的分析与应对策略的制定, 又归于企业的领导者, 当然, 企业领导者并不可能准确制定企业发展规划的每个细节步骤, 但是, 企业领导者必须把握企业发展的大方向, 引导企业在正确的道路上不断发展和前进。只有在正确的发展道路上, 企业才能在面对各种外部环境制定科学的应对策略, 从而为企业文化的发展奠定良好的物质发展基础。

4.4 领导者在企业文化建立和变革过程中的管理作用

在企业文化变革过程中, 领导者面临着企业员工对旧有文化的守护和对新文化的抵触情绪。企业领导者应根据不同员工不同的表现, 制定人性化的变革方案, 让员工在内心中接受新的企业文化。同时, 领导者应当对变革后的企业文化进行详细解释, 让员工更好的理解现有企业文化, 使企业内部人员中形成良好的人际关系, 从而构筑企业和谐的文化氛围。

5 企业文化建设的原则

为了更好地扮演自己的角色, 企业领导者在企业文化的建设中, 应注意把握以下几个原则:

5.1 企业领导者从自我做起才能更好的发扬本企业的企业文化

企业领导者作为一个企业的领导, 在言行、信仰方面对下属和员工具有极大的号召力和影响力。首先, 企业领导者应当自觉的遵守企业基本价值准则, 让企业文化在自身充分的体现出来, 成为企业文化的化身。同时, 企业领导者还应该提升自身的素质, 加强自身的文化修养, 提高自己的理想信念。另外, 企业领导者还应该具备对本企业付出、牺牲的精神, 并时刻将自己的人身价值的实现同企业的欣荣紧密的联在一起, 一切为了企业的发展而不懈努力。只有这样, 企业的员工才能被企业领导者的行动、行为所影响, 促使自己努力的做到领导者那样。只有这样, 才能真正的把企业文化的发展落到实处, 把企业的员工团结成一股绳, 从而更好的促进企业的欣欣向荣。

5.2 企业文化应该具有特殊性和可实施性

所谓企业文化的特殊性就是企业文化要代表着本企业独特的发展路程和发展特点。要做到一切从企业出发, 一切为了企业的发展。不应因看到某个企业发展的比较好而照抄照搬该企业的企业文化, 这样只会陷入经验主义, 不能站在本企业的立场上建设企业文化, 只会将企业的发展陷入困境。所谓企业文化的可实施性是企业领导者在制定企业基本制度时要考虑到员工能否承受的问题。如果员工不能承受就说明该企业文化不具有可实施性, 只有员工能够适应并能够践行基本制度才能促进该制度的不断发展和不断完善。因此, 企业领导者在制定基本制度时要考虑到本企业的基本特征, 包括企业的性质、企业的经营规模、企业的管理模式、企业的服务理念。

5.3 企业文化建设要抓住核心和根本点

企业文化的核心, 是企业内部最基本的价值观, 企业员工内心中最基本的思想意识。企业文化建设就是要将这种最基本的企业意识进行确立, 并在企业内部员工中普遍化。首先企业文化建设应紧紧围绕企业基本价值观念, 企业文化建设的每一个细节都应在把握核心价值观念的前提下进行, 这样, 企业文化建设的各个方面才会形成内部统一紧密的联系, 企业文化才会形成巨大的凝聚力和向心力。其次, 价值观念最基本的载体是人, 而企业文化建设必须得到企业广大员工的一致认同和接受, 而最基本最有效的措施就是进行员工培训和教育, 不断提高员工素质, 减少员工意志之间的差异, 从而使员工对企业文化形成自尊感, 使员工自觉为企业文化建设做奉献自己应有的力量。

5.4 企业领导者应使价值观念通俗易懂, 使其有效的实践

企业的价值观念不应只注重华丽的词藻, 抽象性的价值观念在实践中是不能更好的落到实处、落到具体点的。一些企业的价值观念被本本主义化, 根本不考虑企业的基本情况, 这样的价值观念便束缚了企业文化的发展。所以, 企业的价值观念应该包含着感情和具体的事物, 这样能够使价值观念更加具体, 更加便于理解和实现。同时, 价值观念在考虑了通俗易懂和具体的情况下还应该具有创造性, 这就要求企业领导者不要生搬硬套的模仿或学习个别成功企业的文化, 而是要在借鉴别人优秀经验的同时站在自己企业的立场上去创新, 去开创具有自身特色的企业文化;也不要一层不变的实施本企业很久之前制定的基本制度, 事物是运动变化发展的, 企业也是不断发展的, 企业领导者要紧跟时代的步伐, 紧跟企业发展的步伐, 继往开来, 开拓创新。

6 结语

作为企业的领军人物, 企业领导者在企业文化建设中身兼重任, 在文化建设过程中起着举足轻重的作用, 是企业文化建设成败的核心点。企业领导者必须积极抓住企业文化的时代特性, 深刻认识到自己的职责所在, 制定科学有效的企业发展战略, 提高企业内部员工的凝聚力, 促进企业品牌和形象的良好宣传, 企业必能在社会主义市场竞争中脱颖而出, 走向成功。

摘要：“企业文化就是企业领导者的文化”, 这句话反映出企业的领导者作为企业领头人物在企业文化的构建中举足轻重。企业文化建设是一项艰巨的工程, 企业领导者必须深刻认识企业文化的内涵, 从中领悟构建企业文化之道, 促进企业文化的建设, 进而促进企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。本文通过介绍企业文化的时代特性以及企业领导者在企业文化建设中的特殊作用, 为企业文化建设的完善提供理论依据。

关键词：企业领导者,企业文化,建设,引导

参考文献

[1]邵耀平.企业领导者是增强凝聚力的关键[J].焦作大学学报, 2007 (4)

[2]曲涛.“以人为本”在创建科研院所企业文化中的意义[J].长春师范学院学报, 2005 (6) .

3.企业精神文化对企业领导力的影响 篇三

关键词 企业精神 领导力 影响

一、企业文化和领导力的理论形成及概念

中国的企业文化研究始于20世纪80年代中期，对于企业文化的表述较具有代表性的说法是王焱和王春凤于2006年提出的企业文化即企业全体成员思想观念、思维方式、行为方式及企业规范，企业生存氛围的总和。

企业文化的概念众多，本文采用的是中国社会科学院的刘光明在其研究中曾指出的：狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态，是企业长期发展过程中不断积累加以完善并得到企业管理者和企业内部员工一致认同的价值观念总和这一概念。

领导力的概念，无论是学术界还是企业界对其的理解各有不同。法兰西、海森贝恩、保罗·柯在2009年的《领导者的对话》一书中指出领导能力的基本原则：领导力是怎样做人的艺术而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和性格，领导者的基本任务是建立一个高度自觉和高产出的高效团队。

J.M.Burns于2006年提出领导力是“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导和这些追随者的共同价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想”。李元旭1999年提出：“所谓领导力就是影响力，它和管理不同，它不是去控制别人，而是更多地影响别人，协调别人的活动。”黄勋敬于2008年提出，领导力实质就是影响力，包括先知先觉（提前预知）、调整一致（协调）和付诸行动（执行）三方面的能力，领导他人往往基于个人的专业才能、领导风格、个人魅力，而不是单纯地依靠其职位称呼。李开复则把领导力描述成一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。詹娒斯·库泽斯与巴里·波斯纳在2009年发表的《领导力》一书中明确指出：领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。

纵观国内外学者和企业管理者对领导力概念的认定：有的认为领导力体现为影响力（李元旭、黄勋敬），有的认为其实质体现为能力（海森贝恩，保罗·柯、彼得·德鲁克）还有的认为其为一项艺术（李开复），综合多家观点本人则更加认同詹娒斯·库泽斯与巴里·波斯纳所明确的领导力概念更为全面和精准。

二、企业文化中的精神层面与领导力关系的研究假设及研究理论框架

刘光明于2000年以中国目前多数企业的发展现状和中国企业文化的特点为基点，将企业文化分为四个维度，精神-行为-制度-物质，这四个维度由内至外，相互关联又有所区别，统合在一起共同构成企业文化的系统框架。这四个层次的划分既详细又不繁琐，既考虑到中国企业发展过程中受到中国传统文化的影响又不忽略发展过程中所面临的外界多变的竞争环境。每个维度的确定将企业文化的软件与硬件均有兼顾，同时又不复杂地将其再进行二维或三维的划分，所以该理论多为其他学者对企业文化理论研究过程中有所借鉴，故本人也选取其所构建的企业文化理论模型为论证变量。

精神文化包含了企业经营管理哲学、企业价值观、企业信念作风、企业道德习俗、企业风貌，是企业全部意识形态的集合。在企业经营运作管理中起到至关重要的作用，影响着企业发展的走向及成败。

在企业文化建设中，精神文化发挥着行为文化、物质文化和制度文化所无法替代的作用。企业精神文化的成熟度，决定着企业文化的发展和走向，故本文将重点选取企业文化中精神文化层面中的四个因素：企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德观作重点分析。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳的领导力理论模型从不同角度、在不同方面综合体现了变革型领导、愿景型领导、魅力型领导的特征，也反映出新理论与之前理论研究之间的差别。主要体现在五个方面：第一，以身作则；第二，共启愿景；第三，挑战现状；第四，使从人行；第五、激励人心。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳的领导力五特质模型内涵更加丰富——特质、行为、影响过程、情境，包含了以往理论的内涵特质、行为、情境，但其并不是理论上的简单相加，而是分别从不同的维度来考察魅力型领导方式：特质不再是传统意义上天生的特质而是可以拓展、变化的个性特征；行为强调创建阐释愿景，发现并提升追随者需求、价值观并树立榜样授权等新领导行为；情境则指整个组织的文化和环境因此本文选取詹姆斯·库泽斯的领导力理论模型作为本文的因变量具有充分的代表性。

本文中以中国的一家阀门集团企业有限公司作为案例，单独去论证企业文化中的精神层面，对企业领导力的影响。依据大量的文献，结合本研究中的案例企业的行业特征假设了精神层面企业文化的四个方面，与企业领导力是正相关关系。

企业价值观与领导力存在正相关关系；企业使命与领导力存在正相关关系；企业创新思想与领导力存在正相关关系；企业道德与领导力存在正相关关系。设置了四个自变量：企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德。和一个因变量：领导力。

三、研究的方法与设计

为了研究企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德能推动领导力，本文结合《领导力与组织变革管理》和《商业研究方法》学科的理论，采用演绎法中的商业研究方法论来进行论证，具体包括研究设计、数据收集方法、抽样设计、变数的操作定义、可度量性尺度和数据分析方法。

本文的研究中，采用了目前中外学者在研究过程中采用较多的研究方法。调查问卷法，使本文的研究更加全面、可靠。同时，笔者尽可能大量的查阅了相关文献，扩大调研对象范围，力争本研究能为所选择行业中的企业管理者提供企业经营过程中人力资源管理理论的可借鉴性和实践性。

本文采用原始资料收集数据来解答所提出的假设和研究的问题。唐纳德2006年在《商业研究方法》中指出原始资料即第一手资料，是指那些研究的原始著作或者代表官方意见或立场的没有经过解释或者公告的原始数据。所以，本文在论证过程中，收集了大量的原始资料并加以归纳论证，在确保数据可靠性的同时与选取的企业案例相结合以论证精神层面的企业文化可以有效提升领导力的本质。研究中选择抽样的方式进行研究，还原于选择的企业在行业内有典型的代表性，再有由于时间有限和本人系个人做此研究无辅助人手，所以采用抽样的方式可以在确保时间的前提下达到预期的研究效果。

本文指定的总体是集研发、生产、销售、服务、进出口为一体的一家中国比较著名和成功的阀门集团有限公司，并以其全体在册员工为抽样框再选出受访者，在本人进行抽样调查时的阀门集团有限公司在中国的在册人员为一千人。抽样框即样本清单，又称“样本底册”，因此本论文中抽样框是本人所指定的抽样总体即中国的一家阀门集团有限公司的全体在册员工。抽样地点：阀门集团有限公司的人力资源部。

本文的抽样元素是个人，即阀门集团的全体员工，其中包括阀门集团的高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和企业普通员工，因其所属岗位不同，对企业的认知角度也各有差异，所以最终的调查结果的参考性更具有价值。

在抽样过程中，企业内受访者采用不计名问卷调查方式，避免人为的违心填写所产生的误差，以更加确保抽样调查结果的真实有效性。概率抽样是建立在随机选择概念的基础之上的，随机选择是一个确保每个总体元素都被给予一个已知的非零选择概率的受控制的程序。

本文采用分层随机抽样，除了分层随机抽样调查统计效率较高外还有四个原因：其一，本文已经明确了抽样框，论文中样本的成员可以采用概率抽样的方式选出；其二，抽样调查成本低但可以获取较高效益；其三，抽样调查数据分析方法更为科学；其四，抽样调查的执行速度快于普查。

唐纳德在2006的《商业研究方法》中说“抽样大小即样本的大小应该是研究总体参数的变差与研究人员需要的估计精度之间的函数。”本文调研选择的案例企业所涵盖的在册人员为1000人，本文调研中发放的调查问卷是300份，回收了有效问卷242份，那么论文采用的抽样大小就是242份。抽样大小的有效性是指采用变量（自变量和因变量相加）属性的10倍以上（Roscoe，Sekaran转述，2003）。由此得出，本文抽样大小符合标准范围。

本文采用的研究工具是调查研究。调查研究是通过一定形式和途径，直接或间接地搜集有关信息，比较充分地掌握有关客观实际的材料，并在此基础上进行深入的分析综合，从而获得对客观事物的某些规律性认识，用以指导各种实践活动的过程。调查研究是科学的认识方法和工作方法。调查研究一般可划分为调查阶段和研究阶段。唐纳德曾指出，调查阶段是研究阶段的前提和基础，研究阶段是调查阶段的继续和升华。

在众多调查分类研究中，自我管理调查是调查研究中最普及的方法之一，它在研究者运用中可以联系使用其他方法无法接近的应答者、更具有匿名性、允许应答者有时间考虑问题、是数据收集更加快速，也是成本最低的选择。自我管理调查的方式可分为三种：邮寄、传真或快递；局域网，互联网和在线服务；书面或电子版问卷拦截。

因此，可以说本文采用的研究工具是自我管理调查研究中的问卷调查法。问卷调查法分四个阶段。

1.编制问卷（问卷分为两个部分）。第一部分是被调查者个人信息部分，包含性别、年龄、学历、工龄、职位、部门；第二部分是综合问题部分，即用等级量表来判断对象的属性分成“非常同意、同意、不知道、不同意、非常不同意”五类。每个回答都赋予一定的数值来反映应答者不同的赞成程度，这些数值进行汇总可以测量应答者的态度。具体问题为领导力，企业价值观各7题，企业使命，企业创新思想各6题，企业道德5题，总计31题。

2.问卷试用阶段。本研究的抽样框是选定的企业--阀门集团有限公司，在调查中为了确保调查问卷设计科学、有效，首先是由阀门集团的人力资源部人员进行试答，以验证所拟题目是否与阀门集团企业特点相匹配及题目的信度和效度是否科学合理。初测受访人员为16人，初测的变量企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德与领导力的相关性，经由数据分析软件做了信度分析之后，所得出的结果，都显示了合理的相关性，所以完全可以进入正式的调查阶段。

3.正式调查阶段。2012年11月5日以电子邮件的形式将初测后有效问卷发送至阀门集团有限公司的人力资源部经理，由人力资源部经理结合本人调研过程的具体要求负责安排调研。

首先，由人力资源部经理根据分层随机抽样方法从抽样框名册中所抽出的抽样元素，发放问卷（即按部门分层依次安排抽取的受访者进行现场问卷填写）。其次，由人力资源部门经理对受访者进行问卷填写培训并全程监督填写过程。填写为不计名形式，填写过程中受访者间不得做任何交流，以确保调研结果均来自受访者本人的真实意愿和感受。再次，由人力资源部门负责现场回收问卷，以增加问卷回收率。最后，2012年11月10日全部受访者调研结束后，人力资源部将全部回收问卷整理装袋后快递给本人。

4.统计分析阶段。在调查问卷的第一部分采用的是定类尺度和定序尺度统计分析法，问卷的第二部分采用的是定距尺度。采用相关的数据分析软件，做详细的数据分析。数据的处理包括数据编辑、数据编码和数据录入。数据的分析方法包括描述分析，尺度测量（信度、效度），推论分析（二元相关分析、多元回归分析）。

四、数据的分析与结果

因为有大量的原始文献做支持，所以选择了演绎方法中的描述性分析对所提出的假设进行辩证研究。为了保证该研究的科学有效和真实严谨性，依据原有文献的成熟量表及变量的多重维度对5个变量设计了31个题目进行调研。同时为了确保量表设计的科学性，对量表的信度和效度进行了测试，通过统计分析软件得出结果符合良好稳定范围值内，再进行正式调研。在研究方法的设计过程中每一个变量都进行了多维度的分析：首先是依次对五个变量中的每一个问题进行位置测量、扩散度测量和形状测量，然后对五个变量所包含的问题信度和效度做出分析，并且为了保证其准确性，将每个变量所包含的全部问题进行合并再次做出信度分析。最后在推论分析定距尺度过程中也选择了递进分析的方式：对五个变量进行二元相关分析即皮尔逊（积矩）相关系数分析后又进行了多元线性回归分析。

通过统计分析软件严格按照本文设计的研究方法对回收的242份有效问卷汇总分析，将多项度量值汇总最终推出本文研究的结论：本文所设定的四个假设中企业价值观与领导力存在较强相关关系、企业道德与领导力之间存在较强相关关系；另外两个假设企业使命与领导力、企业创新思想与领导力间则为较弱相关关系。

五、结论与建议

本文通过对选取案例企业回收有效调查问卷数据的科学系统分析，挖掘出隐藏在数据后面的员工对所属企业领导力的真实认识，了解员工对其企业文化的认同程度，依据可靠的分析结果去制定并完善企业文化，充实企业管理机制，实现企业领导力的卓越体现不因领导者的更换而改变。

依据笔者所查阅的之前文献汇总，解释了企业价值观、企业使命、企业创新思想、企业道德与领导力有正向关系，这些观点已经过前期研究者的论证，但经过本文的论证说明这些观点并不能照搬到所选取案例的阀门制造行业中来。

为了更加有效地改善和提高制造行业领导力，笔者建议加强与领导力有较弱相关关系企业文化的建设，对与领导力存在较强相关关系的企业文化继续保持。企业文化作为企业的精神灵魂，直接影响着企业未来的发展和领导力在企业实施过程中的实际效果，所以随着企业进入不同的发展阶段企业文化也需要不断地推陈出新，通过科学的企业文化量表测量方法，完善企业文化，并大量开展企业文化培训，使企业文化内容深深扎根于每个员工心中并成为最终指导其为企业服务过程中的有效规范依据。

同时笔者在研究过程中因时间、人力、物力等多方面原因存在着不足，对本论文的研究带来了一定的局限性，这些局限性对研究结果产生了客观的影响。但对后续研究者提出在未来研究中可供参考的借鉴，并对未来的研究作如下建议：其一，增加总变量数；其二，扩大抽样总体；其三，研究方法采用定量定性相结合；其四，就问卷题目做更详尽准确的分析后再确定；其五，后续的研究可以做纵贯分析，使得变量之间的影响关系更加严谨。

参考文献

[1]李一国.日美企业管理的不同模式给我们的启示.广西热作科技，2000（2）77.

[2]王焱，王春凤.浅谈企业文化建设.中国科技信息，2006第23期；P156.

[3]法兰西，海森贝恩，保罗·柯.领导者的对话.北京：中国科学技术大学出版社.

[4]李元旭.现代企业管理[M].北京：经济管理出版社，1999.

[5]黄勋敬.领导力模型与领导力开发[M].北京：北京邮电大学出版社，2002.

4.企业文化领导力 篇四

企业文化是领导力的第一推动力

今天，一方面企业面临着不断变化的竞争环境，另一方面企业又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：文化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。毋庸置疑，发展领导力已经成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。领导力培养正在受到越来越多地重视。但是很多企业都面临同样一个难题：培训多多，效果寥寥。这是为什么呢？

中国企业家在误读领导力

中国人对领导力的定义和世界趋势是不一样的。中国企业的领导者还是更传统地倾向于命令与控制。显然，这

种陈旧的方式已经跟不上时代，中国企业的领导者应该更加灵活。现在中国领导者身上最缺的几项关键技能，第一就是“教练”，或者说是“辅导”。第二，授权。中国企业的领导者不善于授权，这种不善于授权会影响领导者整个领导能力的发挥。第三，愿景能力。领导者能否高瞻远瞩看到未来？这也可以说是一种技能。在具备了这种愿景能力之后，紧接着，如何将愿景执行下去？这又涉及到另一种技能，就是影响力。作为一个领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想。

仅仅培训，催生不了领导力

中国企业往往只重视培训这个阶段，比如说两周或是一个月的培

训，结束之后却没有后续工作。但是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做一些回顾，看他

们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善。这需要一种企业文化，它能创造这种学习和实践的环境。

管理大师彼得?圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功——学习型组织。为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学习、更新和反思。如果中国企业在培训的设计中有这种连续性的思维方式，就能在领导力培养上有所收获。

有什么文化，就有什么领导人

我们常说企业文化是领导人文化，因此，塑造这种学习文化，需要领导人具备开放的态度，对创新接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受

新鲜的事物，就是非常负面的态度。另一方面，关心别人，以诚相待，对于领导人都非常重要。当然领导者也要注意到，有些人喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严肃的领导，喜欢明确的任务。所以一个好的领导者要能鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜欢被指导，被指正。

领导力的好和不好，用什么来鉴定？取决于领导人的业绩。业绩包括很多内容，譬如：财务方面的指标，或者在执行新的组织架构和战

略方面的考量，或者团队人员的流动等等。目前中国企业至少在三个方面有所欠缺。第一个就是企业的品牌建设——如何在全球化的背景下把中国企业的品牌打出去？第二个就是企业的研发能力，第三个就是企业的创新能力。而这三个方面恰恰关系到中国企业领导力的发展。

领导者要敢于创造新文化

不是每个人都是天生的领导，这意

味着团队里的每一个人都需要培训。这就好像不会有人愿意让没有受过训练的牙医帮他镶牙一样。接受培训非常重要，但是培训以后的工作更是至关重要的。领导人接受培训以后要创造一种企业文化。在这种企业文化里，他能发挥所学。很多中国企业的高层领导人，在海外经过很多培训，是很好的人才，有很强的技能，但是他们回到企业之后，他们的领导方式、思维方式，又回到了原来的状态。当然这不仅仅是中国企业的问题，在西方企业中一样存在。

有效的领导力之一，就是领导人能改变企业文化。不管领导人的领导力多么强，如果企业文化是陈旧的，领导力也发挥不出来。ibm曾经也有去不掉的文化dna，比如：他们曾经过于关注大型计算机。1993年，当个人电脑冲击市场的时候，ibm失去了这个机会，导致一年损失了70亿美金。这就是因为他们长期禁锢在老的文化dna里，虽然ibm领导人的智商和情商都很高，但还是没法

避免这样的错误。

中国企业目前面临最大的挑战是重塑企业文化。很多企业领导人都

5.NEC企业行为规范解读企业文化 篇五

Ⅰ．总则

1．本规范的宗旨及适用范围

(1)我们(※1)作为社会的一员,基于在日常开展业务过程中履行企业的社会责任直接关系到NEC集团(※2)企业价值提升的认识,忠实地遵守此规范所规定的各项内容。

※1:“我们”是指NEC集团各公司的全体经营干部(董事以上及同等人员,以下同)及员工(包括临时雇员、非全职员工,以下同)。

※2:在本规范中“NEC集团”是指日本电气株式会社及日本电气株式会社的董事会所确定的适用对象的集合。

(2)本规范经NEC集团各公司的董事会表决,适用于各公司的全体经营干部和员工。

(3)NEC集团各公司依据各自董事会决议,在和本规范不矛盾的范围内可对规范内容进行更改。此时,须将更改的内容上报给制定本规范的主管部门。

2．基本态度

(1)我们在一切企业活动中,遵守有关法律及本规范等公司规章,努力使一切企业活动都符合正常的商业惯例及社会道德。

(2)我们在一切企业活动中,尊重所有人的基本人权。不因人种、信仰、性别、年龄、社会地位、门第、国籍、民族、宗教或有无残疾等理由进行歧视或有损个人尊严的行为。

(3)我们尊重顾客、交易伙伴、员工的个人隐私。

(4)我们与和公司紧密相连的各利益主体保持公平公正和透明的关系,进行公正的业务往来。

(5)我们不进行违背公司的正当利益而为自己或第三者谋利的行为。

(6)我们不进行任何有损NEC集团的信用和名誉的行为。

(7)我们遵照有关的法律,准确并公正地进行财务、会计等一切记录。

(8)我们时刻保持作为社会一员的自觉意识,基于高水平的道德观、伦理观,遵从社会常识展开行动。

3．遵守规范的责任

(1)我们忠实地贯彻执行本规范中规定的事项。

(2)干部以及处于管理岗位的员工要指导、监督其担当部门的所有员工以及其管辖的员工遵守本规范中规定的事项。

(3)为确保服从本规范的企业行为的确实实施,各相关部门要展开公司内部规程/行为手册的制定、具体遵守事项的周知、贯彻、指导及其他必要的活动。

(4)我们认为若出现了违反本规范的行为,根据有关法律和员工就业规则等规定,应受到处罚。

4．NEC援助热线

NEC中国的干部及员工如发现违反本规范的行为或有违反本规范嫌疑的行为,请与NEC中国援助热线联系。受理窗口为NEC中国事业发展部。在这种情况下,举报人不会因为所举报的事实而受到任何不利的影响。

Ⅱ．与社会的关系

1．保护环境

我们为了实现保护地球环境、创建可持续发展社会的目标,在遵守有关法律及规章的同时,还将在从原材料采购到制造、流通、使用、再利用、废弃的整个产品生命周期中不断地降低对环境的影响。

2．捐赠行为

我们在进行捐赠时,将充分考虑其必要性和正当性,并遵照有关法律进行。

3．政治资金

我们在政治资金/捐赠、选举、政治活动中,将遵守政治资金管制法,公职选举法等有关法律。

4．禁止与反社会行为的联系

(1)我们将对威胁公众社会秩序和安全的反社会势力或团伙采取坚决行动,断绝一切联系。

(2)我们不从事任何助长反社会势力、团伙活动的行为。

Ⅲ．与顾客、业务伙伴、竞争对手等的关系

1．产品、服务的安全性

我们要时刻留意顾客的满意程度,遵守有关法律,充分考虑产品和服务的安全性及质量。

2．自由竞争及公正交易

(1)我们和所有的业务伙伴之间,本着自由竞争的原则,遵守反垄断法等有关法律,进行公正的业务往来。

(2)我们不进行非法商议及企业联合等阻碍公正、自由竞争的行为、限制自由竞争的集会、信息交换以及招致疑义的该当行为。

(3)我们和客户、业务伙伴、竞争对手时刻保持透明并且公正的关系,遵从社会伦理,进行诚信的业务往来。

3．与供应商、合作方的业务有关的方针

(1)我们时刻以平等、公正的立场对待原材料供应商以及广告代理商等合作伙伴,遵照有关法律及合同规定进行诚信的业务往来。

(2)我们不利用优势地位对原材料供应商及合作方采取不正当的、有损其利益的业务行为。

(3)我们不会利用与采购等关联的职务之便,谋求收受他人提供的利益或方便等个人利益。

4．与销售合作伙伴的业务有关的方针

(1)我们时刻以平等、公正的立场对待销售合作伙伴,遵照有关法律及合同规定进行诚信的业务往来。

(2)我们不对销售合作伙伴进行排他、不正当的歧视、限制其业务活动等不正当或非法的行为。

5．与招待/增答等有关的方针

(1)我们在招待或接受业务伙伴的招待、收受赠答礼品时,遵从正常的商业惯例和社会常识。

(2)我们不对国家或地方政府的官员等国家公务员行贿,不为获得业务上的不正当利益而进行视同提供利益或方便的招待、赠答行为及其他没有合理依据的行为。

(3)我们不对外国政府或地方公共团体的干部等外国公务员行贿,不为获得业务上的不正

当利益而进行视同提供利益的行为。

6．与进出口有关的方针

我们在进行产品、技术和劳务等进出口业务时,遵守《外汇及外贸法》及其他国内外的有关法律,并按照公司内部规定的手续正确实施。

7．与宣传/广告有关的方针

我们在宣传/广告及其他业务活动中,在关于产品/服务的质量、性能、规格等方面,不使用违背事实的标识和表述或有可能会使客户产生误解的标识和表述。

Ⅳ．与股东/投资人的关系

1．公开企业信息

(1)我们按照有关法律的要求,向股东/投资人公开公司的经营内容、事业活动状况等企业信息。

(2)我们时刻确保所提供企业情报的正确性,并考虑保密的必要性,采取适时、合适且公平的方法来提供信息。

2．禁止公司内幕交易

我们不利用从职务或业务活动中获知的NEC集团及其他公司未公开发布的信息而进行股票等有价证券的买卖,也不会利用类似的信息向第三者提供利益或方便。

Ⅴ．公司财产/情报的管理

1．公司财产的管理及正确使用

我们按照公司内部规定等对公司的财产(有形/无形的资产)进行适当的管理,严禁用于个人或业务以外的目的。

2．秘密情报的处理

(1)我们对公司的机密信息进行严格的管理,无论在职中还是退职后,禁止未履行公司内部规定的手续而公开或泄漏机密信息。

(2)我们无论在职中还是退职后,不非正当或非法地使用公司的机密信息。

(3)我们对于在业务中获得的客户、供货商、销售合作伙伴及其他业务伙伴的情报,禁止用于非正当的目的,并按照公司内部规定严格管理,杜绝泄露。

(4)我们不使用非正当手段接触或获取关于客户、供货商、销售合作伙伴及其他业务合作伙伴、竞争对手等的机密信息。

3．知识产权的保护和活用

(1)我们利用知识产权(专利权、实用新设计权、创意权、商标权、著作权等)来保护、维持,并积极活用研究开发的智力活动成果。关于这些权利的承诺按照公司内部的规程执行。

(2)我们尊重第三者正当的知识产权,不对其故意侵害或不正当使用。

Ⅵ．实施机制

1．实施机制

(1)本规范的制定及修订,必须经由日本电气株式会社CSR推进委员会审议,由日本电气株式会社董事会决定。

(2)关于本规范实施的基本方针,由日本电气株式会社CSR推进委员会审议,必要时向日本电气株式会社董事会报告。

(3)本规范的主管部门为日本电气株式会社企业行动推进部,本规范中所规定事项的实施由该部门与相关各公司/各部门协调推进。

(4)关于本规范的遵守状况,由日本电气株式会社经营监察本部或NEC集团各公司的监察部门进行监察。

2．解释

NEC(中国)有限公司事业发展部负责本规范各项规定的解释和答疑。

二、NEC企业行为规范写作思路总结

1、从内、外部两个方面对企业行为进行一个大致的总体要求。

2、根据企业的实际情况，包括企业战略目标，企业业务流程、企业组织结构以及企业文化等方面入手，制定企业的行为规范。

3、分析企业的内部和外部环境。内部环境主要有企业织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力，外部环境主要有政治、经济、技术和社会环境，即PEST.在进行外部环境分析时，充分尊重有关法律法规，社会道德观、伦理观等

4、确定对企业利益相关者，这涉及到企业员工（包括中高层管理者和普通员工），企业股东、顾客、供应商、竞争者、社会以及政府等，对各利益相关者进行分析，制定相应的企业行为规范。

员工行为规范包括员工岗位规范、形象规范、语言规范、社交规范及会议规范等。与社会的关系，主要强调企业保护环境义务和慈善事业。

6.送文化下企业领导致辞 篇六

尊敬的各位领导、各位来宾：

大家下午好。欢迎由市国资委、市总工会联合主办的《激情·跨越2015》慰问企业职工文艺演出，走进特变电工（德阳）电缆股份有限公司园区，这即是企业的盛事，也是一场精神文化盛宴，这充分体现了市、区两级政府、工会及社会团体对企业的关心与支持，对员工精神文化生活的引导和重视。在此，我谨代表特变电工德缆公司全体员工对一直以来重视、关心特变电工发展的各届领导及社会团体、主办单位、承办单位表示诚挚的感谢和崇高的敬意，对全体演职人员、辖区企业员工的到来表示热烈的欢迎。

近年来，特变电工德缆公司面对复杂的经济环境，在各级政府的领导和社会各界支持下，全体员工弘扬“特别能吃苦，特别能战斗、特别能奉献、特别能学习”的四特精神，确保了经营的稳步提升，员工精神文化建设也有了丰富多彩的发展，全体员工也正“同心、同力、同向、同调”的全面冲刺“十二五”各项经营目标的实现，谋篇布局“十三五”战略。

此次文化盛宴，必将激发全体员工满怀信心，激情跨超2015。我们也将以服务当地经济发展为己任，以实现员工幸福为奋斗目标，坚持文化强企战略，坚持和谐企业建设，确保企业持续健康的发展。我们坚信，有了大家的支持和关注，我们必将在2015年再创佳绩，再续辉煌，为地方经济社会发展做出新的更大的贡献。

7.企业文化领导行为 篇七

改革开放以来, 我国创办和经营的大多数民营企业基本都是以家族为核心。它们在形式上, 普遍是家庭拥有;在管理上, 实施的是家族制管理。根据学者张亚的估算, 我国实行家族经营的民营企业在非公有制经济中占到90%以上。可见, 家族企业已成为我国民营企业中最典型的组织形态。

1 我国家族企业的传统儒家文化特点

我国家族企业, 组织中的领导往往在无形中会逐渐形成一种

3.2 绩效考核等级、标准与比例的设计

划分评分标准等级是为了将绩效考核的成绩用不同的程度在每一区间显示出不同的差距。为了避免等级层次过多或过少, 将部门和员工的考核等级分为四级。部门月度、季度的考评等级是根据绩效考核得出各个部门的考核分数来确定考核等级。

商贸企业的团队合作非常重要, 为鼓励和倡导团队合作, 员工考核是在部门考核基础上进行的, 一般将员工个人的考核成绩与部门的考核成绩挂钩, 确定各个部门员工考核等级的比例。其中, 部门为A档时, 员工等级可以根据实际情况确定, E档比例可不受此限制。

4 员工绩效考评结果的实施建议

绩效考核的结果不仅是单纯地作为通知员工考核是否合格的依据, 而应作为调动员工工作积极性的重要手段, 将结果应用于员工的晋升、奖惩、培训、淘汰以及员工的职业发展等地方。

4.1 员工绩效考核结果标准划分与比例控制

考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个等次。其中优秀等次的员工数量控制在参加测评总人数的10%, 良好控制在30%, 称职控制在50%, 基本称职控制在10%, 如基本称职等次中有低于60分的则直接列为不称职。

4.2 绩效考核结果在人力资源管理中的应用

4.2.1 月度奖金

月度奖金是企业超额完成当月销售任务, 企业各部门实现月度工作指标后, 发放给每个员工的奖励薪酬。月度奖金基数由总经理办公会决定。

基层员工月度奖金=月度奖金基数×月度个人考核得分/100

4.2.2 年终奖金

家长式的权威, 并且他们容易将这种权威矗立在某种道德伦理的基础上, 于是, 企业中可能就形成了一种类似于家庭伦理的长幼或辈分, 并通过私人感情的建立来维持这种特殊伦理关系;同时强调家庭气氛, 特别重视和谐, 鼓励团队精神。在家族制企业中, 由于高度重视家庭关系, 可以以较低的资本迅速集结人才, 降低监督和约束成本, 减少管理风险, 加强企业凝聚力[2]。

台湾的黄光国教授 (1988) 根据家族企业不同的发展阶段, 以台湾的家族企业为例, 把它分为四种类型:第一类是未雇佣外人的家族企业, 家庭成员即为企业的成员。第二类是雇佣外人但没有制度化的企业, 这类企业虽然雇佣了外人, 但被雇佣者可能与老板是亲、朋、同学、同乡之类的关系, 它往往是以家庭为中心, 通过四周辐射性网络招来人才, 这种情况下, 企业家家族对企业经营管理的影响力, 虽有所减弱, 但仍旧比较强势。第三类是制度化且经营权、所有权合一的公司, 我国上市公司中, 家族企业直接上市的291家, 间接上市的254家 (据CCER中国经济金融研究数据库2008年12月31日

年终奖金是在企业完成董事会下达的年度经营目标的前提下, 经总经理提议, 报请董事会批准同意发放的特别奖励。

奖金=奖金发放基数*激励系数T1*激励系数T2

4.2.3 远期激励

员工远期激励是企业为激励员工给企业作出长期贡献、留住关键岗位的人才的远期激励报酬, 这部分薪酬大部分不以现金发放的形式出现, 但以货币化的计量方式给付, 主要用于给员工个人购房、购车、商业补充保险等多种福利补贴。

4.3 绩效考核结果在岗位轮换和晋升上的应用

企业参考员工绩效考核的评定结果, 使员工中的优秀者得到提升, 而对表现欠佳的员工予以指导和改善。当考核结果为优秀时, 可作为岗位轮换和晋升的基本条件之一, 从而给予这些在业绩上突出的员工以更多的提高自己能力和职业生涯发展的机会, 以激励员工更好地为企业做出贡献。

4.4 绩效考核结果在员工职业生涯发展上的应用

每位员工在实现组织目标的同时, 也希望实现自己的个人的职业目标。把绩效考核结果通过绩效面谈反馈给个人, 指出其工作的优缺点, 使员工的工作改进有了依据和目标, 因而员工可以不断开发自身潜能、提高工作能力, 在实现组织目标的同时也有助于实现个人职业生涯的发展。

参考文献

[1]吴茂林.绩效沟通是关键[J].经营管理者, 2006, 10.[2]张晓彤.绩效管理实务[M].北京大学出版社, 2004.

[3]赵玉虹.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].科技创业月刊, 2009, 8.止) , 其显著特征就是经营者及其家族一般持有企业有大多数的股票, 并且其家族成员往往在企业任重要职位。此外, 当企业的经营涉及到由谁继承的问题时, 往往也是由经营者的配偶或其家族的二代来继承, 几乎不可能由一个和企业的经营者完全没有血缘关系的人来经营企业。因此, 家族在这里显示了对企业经营的巨大影响力。第四类是经营权与所有权分开的公司。这类公司主要是在西方, 往往是发展到一定规模的家族企业, 但这种类型在我国民营企业中较少, 即使经营权与所有权表面上分开, 家族对企业的经营权仍具有决定性影响。

家族制企业充满了人治主义色彩。企业的大小事物由企业主一人做主, 一个企业成败的关键在于企业的领导人, 这就要求企业主具有高度的管理艺术, 而这种称之为领导艺术的则是领导者智慧、知识、胆略、经验、品格、作风、能力等诸多因素的综合体现, 包括倡导企业文化的艺术、用人的艺术、提高企业绩效的艺术。

中国家族企业具有集体主义的社会文化。对集体主义来说, 行为取向应该是社会团体或集体利益, 而不是个人重要性。这种信念源于——人类本质上就具有社会的倾向, 其社会性注重的是人类集体行动的强大功能, 认为人们有能力通过集体行动 (如共同劳动) 来实现目标。在集体主义看来, 个人是最小的社会构成单位, 而一切权利不是属于个人, 应该是属于集体——比个人更大、个人隶属于并需要屈从于的社会构成单位 (如政党、家庭、政府等) 。在中国, 典型的集体主义往往以家族为最重要的社会构成单位, 个人忠于家族, 努力实现家族的要求, 甚至在必要的时候愿意牺牲自己, 成全家族。

家族企业文化中的信任是一种特殊的私人信任原则。这个原则其实是建立在儒家文化价值体系背景下的具有某种特殊意义的一种组织行为。信任来源于对对方不采取机会主义或败德行为的信心。血缘的家族关系处于信任的核心层, 而家族外部的 (非家族) 成员也有机会通过长期合作关系的影响而进入类家族成员的高信任层。我们知道, 信任一方面是阻止对局人进行机会主义的一个良好工具, 另一方面它具有更高的伦理价值、经济价值。这种价值或者可以体现在与信任相类似的的一个概念上——忠诚。可以这么假想, 即使社会信任短缺或失灵, 企业文化中家族信任的忠诚也可以不受社会法制与道德体系的影响而独自运行, 因此, 不管是在政府管制还是在无政府状态下, 它这种信任体系都是独立的。

2基于儒家文化的家族企业领导艺术研究

领导艺术表现在首先与各家族成员建立情感性关系, 以满足其关爱、温情、安全感、归属感等情感方面的需要。它促使家族企业中每一个有工作能力的人, 都努力尽责地工作, 尽其所能, 以能获取或利用好各种社会的资源, 以实现自己以及家族企业中的其他成员的合理需求, 这样, 彼此之间就体现出了至多真诚的言行。

(1) 建立公平法则。在个人的人生生涯中, 往往为了获取某些所需的物质利益, 从而与他人建立起一定的社会关系。在建立的这种社会关系里, 双方交往的主要目的, 是视这种关系为一种手段和工具并以之为中介来实现个人目标, 而并非是为了和对方建立某种长期稳定的关系。这种工具性人际关系强调“一视同仁, 童叟无欺”的交易法则, 即公平法则。因此, 一旦个人与对象的关系被视为工具性关系的, 个人就会以同样的交易法则与其交往, 其中所含的情感成份显然是非常之微小。

(2) 管理思想明确。例如西蒙公司的经济效益每年保持着20%~30%的增幅。发展过快, 企业在技术支持、服务等方面全都跟不上, 容易与客户脱节。在计划投资时, 进行严格的控制, 实行绝不透支原则, 哪怕这件事很值得去做, 财务上也会仔细审计, 一旦到了危险边缘, 就会实行控制, 这有效地确保了西蒙公司不朝错误的方向走得太远。

(3) 树立家长式权威。家族企业强调“以家为本”的经营理念与文化内涵, 终会逐渐形成一种家长式的权威, 并且他们容易将这种权威矗立在某种道德伦理的基础上。当然, 企业内部是特别注重家庭气氛, 特别注重和谐, 提倡团队精神, 强调给员工创造一个良好的工作环境, 给员工创造一种舒适、良好的工作环境, 让员工在公司能实现自己的职业理想。公司没有森严的等级观念, 注意照顾个人偏好、追求及工作外的自由生活。

(4) 采用“双强”治理模式。家族企业, 为了取得更好的经营绩效, 应该采用强关系治理、强契约治理的“双强”治理模式, 避免采用弱关系治理、弱契约治理的“双弱”治理模式。家族企业对有血缘的家族成员和家族外部的非家族成员 (往往是通过长期合作关系的影响而进入类家族成员的高信任层) 均应采取基于非正式制度关系的强关系治理和基于正式制度的契约规则的强契约治理, 实践证明缺少正式契约约束条件的强关系治理在家族企业中发挥的作用是有限的, 它们之间的作用是互补而非替代的。

3结语

领导由三个要素构成:领导者、被领导者和客观环境, 这三个要素构成了领导的成效。可以这么说, 兼具高超领导艺术的领导者能力越强, 被领导者的积极性越高, 客观环境的条件越好, 领导的成效就会越高;反过来, 如果领导者能力越弱, 被领导者又非常的消极懒惰, 客观环境条件也极其恶劣, 那么, 领导的成效就会越差, 目标实现的可能性就越小。

作为一个家族企业的领导者, 其主要职责是制定目标, 这是首要职责;其次是要建立运转高效的组织机构和缜密合理的规章制度;再次是要善于调动员工工作的积极性, 通过激励来提高员工工作的效率和促使其自觉的执行任务;最重要的则是选用人才、选好人才。但是, 涉及到如何灵活地运用领导技巧、技能和方式方法, 这就是领导艺术。领导艺术不是凭空产生的, 它与领导实践和领导经验有密切的联系, 是通过在领导实践中不断获取经验从而创造性的实现对领导科学的纯熟运用。总之, 领导艺术是体现在领导活动中的艺术性和科学性的完整统一, 它既具有技术运用的艺术性, 同时也具有可认知的符合规律的科学性。而我国家族企业的领导艺术则体现在伦理、情感以及回报等原则上。家族化因此是将在中国长期的社会经济制度变迁过程中, 由私人信任体系演变而成主导性合作演进制度的安排, 有着特定的制度文化背景, 根本上是与社会信任制度短缺或失灵相互影响、相互加强的结果。

摘要：本文通过对我国家族企业传统儒家文化的特点进行分析和研究, 表明家族企业具有强烈的人治色彩, 其领导艺术上需要建立鲜明的情感归属并在管理上采取“双强”治理模式。本文从管理科学的角度解释了如何以儒家文化科学为基础来管理具有特色的家族企业。

关键词：家族企业,儒家传统文化,领导艺术

参考文献

[1]汤小华.家族企业治理模式与公司绩效关系的实证分析[J].北京交通大学学报 (社会科学版) , 2008, (4) .

[2]李新春.信任、忠诚与家族主义困境[J].管理世界, 2002, (6) .

[3]赵晓红.中国家族制企业的传统文化传播[J].云南财贸学院学报 (社会科学版) , 2006, (3) .

8.企业文化领导行为 篇八

关键词：领导文化;企业文化

1 领导文化与企业文化建设的关系

1.1 领导文化在企业文化建设中的核心作用

（1）论据一：沙因（Schein）关于企业领导对企业的影响作用的理论。

美国研究企业文化的著名学者沙因（Schein）认为企业领导对企业文化的影响作用主要发生在五个环节：

①重视、调节、控制企业文化。

②企业领导对重大事件和危机做出反应。

③角色示范、教育和培训。

④制定分配薪酬和提升员工的标准。

⑤招雇、挑选、提升、退休和解雇职工。

另外，企业领导还可以通过企业组织的设计和结构，企业的制度和程序；物体的空间、外表和建筑物的设计；对重大事件和重要人物的故事、传说、神话、和寓言；企业宗旨、纲领和章程的正式说明等辅助方法来塑造和传播企业文化。这些方法只有与前面所提及的五种方法相一致时才能产生作用，在两类方法保持一致时，企业的思想体系才开始产生，企业文化才能最终形成。

Schein(1985)认为，文化是企业创始人、领导人、企业制度建立者和社会建筑师创造活动的结果，同时Schein还强调，不要认为文化会像组织中其他某些事物一样完全被管理者操纵，它对管理者的约束更胜于管理者对它的影响。

（2）论据二：国内关于领导文化的相关理论。

“即使是在同一个国家，同一社会制度下的名牌企业，他们的企业文化特点和企业发展战略也是不一样的。他们之所以取得成功，除了行业之间的差别外，就是那种在共性基础之上的明显的个性特征。而形成这个个性基本特征的核心就是这个企业的领导文化。……在企业文化建设和形成的过程中，领导文化是企业文化建设的核心，它时刻把握和左右着本企业文化建设的发展方向。优秀的领导文化是企业文化建设的先导、关键和保证，没有优秀的领导文化，无法建立起优秀的企业文化。”

“我们说，企业文化建设的根本性目标，是培养企业员工共同的价值观，只有在共同价值观的驱动下，才能最大限度的发挥每一位员工的劳动积极性和创造性，从而实现企业的最终价值。但是，企业价值观的形成并非一蹴而就的，它除了宣传教育引导和不断总结升华外，最重要的是注重领导文化对员工的影响。”

企业文化可以有多种来源和构成，其中居于主导地位的应该是领导文化，即领导者个人崇尚或极力提倡的价值理念。这是因为：

①领导者在决定企业的发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化。

②领导者在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用，而领导者的经营风范、管理风格和对士气的激励方式是领导者本身价值观的流露。

③领导者将利用其在企业中的权力(基于职位)和权威(基于个人威望和品质)对他厌恶的价值观予以摒弃和压抑，直至企业的理念最大程度地与他的价值观相吻合。经过上述互动过程，最终确定下来的相对稳定的理念体系就构成企业文化的主体。

（3）论据三：其他关于领导在企业文化建设中的作用的理论。

首先，企业领导作为企业文化的倡导者，在企业文化的培育过程中所发挥的作用至关重要。其次，对员工而言，一种价值观的确立，除了个人物质利益的满足程度和个人价值目标的一致性这些因素外，莫过于领导文化对个人的影响。再次，企业领导岗位的不稳定性会对企业文化建设产生不利影响。

企业文化从某种意义上讲可以说是企业领导者的理念、信念、价值观念、道德规范和行为取向的综合反映。企业领导在集中全体员工智慧、倡导和确立企业文化过程中，起着决定性作用，在培育和建设企业文化过程中，起着重要示范作用。企业领导者只是既做企业文化的积极倡导者，又做企业文化的积极实践者，才能使企业文化有强烈的感召力。

1.2 企业文化对企业领导文化的培育和塑造作用

企业领导培育和建设了企业文化，反过来，企业文化又培育和塑造了企业领导，形成特定的领导文化。

1.2.1 企业文化培育了领导文化

企业领导们与企业员工一样要受到企业文化的熏陶，接受企业文化的培育，从而接受了正确的企业价值观念，树立了坚定的信念，形成了优秀的品质。在此过程中，他们认识到了企业文化的功能，并运用这种功能去培育企业的员工，凝聚企业的员工并带领他们前进，从而提高了他们自身的素质与能力，促进了良好领导文化的构成。

1.2.2 企业文化为领导文化的形成创造了条件

企业文化的发展培育了一支优秀的员工队伍，这支队伍的力量凝聚在一起发挥积极性、创造性，促进企业目标的实现，使企业从一个目标转向另一个目标，从而推动企业的不断发展，造就了企业的成功，形成了独具特色的领导文化。

1.2.3 企业文化塑造了企业领导的形象。

企业文化形成以后，企业为适应企业发展的需要，按照自己的价值观和信念大力宣传企业领导，宣传企业家精神，这实际上是通过对企业领导形象的塑造来宣传该企业文化特定的价值观和特定的领导文化。

1.2.4 企业文化影响着企业领导有效的领导过程。

这主要体现在三个方面：它能够影响企业领导是否去挖掘并发展具有领导潜力的人才；它决定了企业是否鼓动具有领导才能的人发挥领导作用；它有助于确定一家企业是否具备非正规关系网络，以凝聚各方面的领导积极性满足企业发展的需要。

建立一种有用的企业文化确实需要有强有力的企业领导，同时只有通过一定种类的企业文化，企业组织上下才能发现卓越的领导人才。我们既需要更多的人发挥领导才能，也需要更多的人努力发展有利于创造领导才能的企业文化。

2 领导文化在企业文化建设中的运用

2.1 领导文化建设的方向

领导文化的内涵很多，它几乎包含了领导干部要具备的世界观、人生观、价值观以及相应的知识、能力以及良好的工作作风和品德行为修养等诸多因素。有关领导理论的研究，始终围绕着这样的命题：如何做一个成功又有效的领导。传统领导理论是在获得组织绩效最大化的前提下来探求有效的领导行为和领导方式，并没有将是否有利于人的发展作为一个主要变量来研究有效的领导行为。从领导理论的发展脉络看，一般将领导理论分为四个发展阶段：即特质理论，行为理论、权变理论和领导理论新发展。这些理论总的来说是探讨领导者的素质对一个组织的影响作用。而于本文而言，在企业中进行领导文化建设，不仅仅是某个领导者的特质，因此，根据上部分领导文化在企业文化建设中的作用，我们可以发现领导文化建设需要实现以下几个目标：

（1）培养一群能够为企业积极工作和思考、敢于创新的领导群。

能为企业积极工作和思考、敢于创新是指企业领导的一种精神理念，也是企业文化成功与否的关键，只有领导者具备这样一种素质和思想，积极主动的为公司的发展而尽力，才能促使企业的迅速发展。

（2）培育一群具备高素质、高水平的领导群。

所谓高素质、高水平，就是说领导者们既要懂得相关的科学技术知识，同时还应该具备良好的管理素质、道德素质、沟通素质等技能。领导者要有尊重科学的诚实态度。要有求实创新的进取精神。要有慎独自省的思想品德。这不仅是对领导干部思想作风的内在要求，也是企业的根本性质所决定的。

（3）培育一群具有良好工作作风的领导群。

良好的工作作风是领导者们取得成功一个必不可少的条件。要有依靠职工的民主作风。

培育领导文化的途径很多，一般比较注重领导科学的研究。对领导干部的培育大都是从思想政治教育和提高管理能力这两个大的方面来进行。思想政治教育的主体是提高领导干部的思想水平、理论水平和政策水平，这是我们党对各级领导干部的基本要求。而提高领导干部的管理能力，则是要求具备相应的科学知识、业务知识以及良好的工作作风和个人品德。事实上，作为领导干部的这些基本要求和基本素质，就是领导文化的基本要素。当领导干部具备了这些素质，在自己的工作实践中不断地进行自我培养修炼和总结升华，从而影响和改变了员工的思想和行为，这就形成了领导文化现象。

2.2 领导文化建设的步骤

一般而言，领导文化建设可按照以下步骤进行：

（1）从领导者、被领导者和领导环境等方面分析企业现有的领导文化；并分析领导文化建设与现有企业文化建设的关系。

（2）按照领导文化建设的方向和原则制定企业领导文化建设方案。

执行方案。

（3）反馈意见并改进建设方案。

（4）根据修改意见，继续进行企业领导文化建设。

后两步反复进行构成一个持续上升循环的过程。总的步骤如图1所示。

2.3 领导文化建设的误区

（1）培育良好的领导文化不等于培养一批仅会人际关系的干部群，而是要既有沟通技能，又有素质和创新能力的这样一群领导。

（2）培育高水平、高素质不等于培养一批只懂知识而实践能力差的团队，而是一群互相合作，配合默契的一群理论与实践相结合的领导集体。

（3）培育良好的领导文化不是培养领导者，而是培养一批能为公司发展出力出智的高层智囊集团。

所以，领导文化不仅在企业文化建设起着核心作用，而且在公司的整个发展过程中起着十分重要的作用。从领导文化的角度考察企业的企业文化建设无疑将为公司的企业文化建设起到很好的知道作用，也就是说从更高的层面考虑公司的各种文化建设战略，以此来提高公司的经营业绩。从领导文化的角度建设企业文化，即通过建设领导文化来建设企业文化，一般可以采取一定的步骤逐步实现，同时要注意在建设领导文化的过程中的原则、方向和可能产生的误区。

参考文献

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