集团管控模式选择之我见

集团管控模式选择之我见（共7篇）（共7篇）

1.集团管控模式选择之我见 篇一

浅析“三网融合”背景下广电的发展趋势

雍子威

（江苏省广电有线信息网络股份有线公司南京分公司）

【摘要】“三网融合”其实是一种社会广义性的说法。现阶段它并不意味着电信网、广电网和互联网三大网络的物理网络合一，而主要指的是高层业务应用的融合。本文立足于广电网络自身的优劣势，通过分析目前广电产业发展的一些制约因素，提出了在应对“三网融合”推进浪潮中，广电运营商如何扬长避短，以进一步加快网络整合为契机和切入点，以大力拓展好增值业务服务为手段，大胆创新，提高广电网络的核心竞争力，争取在“三网融合”中取得新的突破。

【关键词】三网融合 广电网络 整合 增值业务

背景

所谓“三网融合”是指传统的电信网、广电网和互联网在升级演进过程中，通过技术改造，其网络功能趋于一致，业务范畴趋于相同，网络互联互通、业务交叉渗透，最终实现资源共享，形成适应性广、速度快、带宽高且易维护的多媒体基础平台。使人们通过任意一种网络就可以享受到其他网络的服务。

“三网融合”的概念最初始于美国，1996年美国出台新电信法，规定有线电视运营商及其附属机构从事电信服务，不必申请获取特许权；特许权管理机构不得禁止或限制有线电视运营商及其附属机构提供电信服务，也不许对其服务施加任何条件；同时，电信企业也可以通过无线通信方式、有线电视系统及开放的视频系统提供广播电视服务。这份法律文件对当时实行了62年的《1934电信法》所进行的修改，可以说为美国今后的“三网融合”之路扫清了法律障碍。很快，美国的电信、有线电视，包括一些传媒娱乐、互联网等领域出现了新一轮兼并和重组的高潮，地方电话公司和有线电视公司对原有的家庭电话和电视服务不再垄断。

2001年3月15日，中华人民共和国第九届全国人民代表大会第四次会议批准的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中，第一次以国家最高权力机关决议的形式，明确提出要大力发展高速宽带信息网，重点建设宽带接入网，促进电信、电视、计算机三网融合。2010年1月13日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合，并明确提出了2010-2012年重点开展广电和电信业务双向进入试点以及2013-2015年全面实现电信网、广电网和互联网三网融合发展两个阶段性目标。自此，我国三网融合的工作开始全面展开。现状分析

广电网络公司是我国目前广播电视服务的主要提供商，截止2011年年底，全国有线电视用户数已突破2亿，其中，有线数字电视用户数超过1.1亿，同比2010年增幅超过60%。然而，与用户的大幅增长严重不匹配的却是整个有线电视行业总收入。据统计，2011年全国有线网络产业总收入约560亿，同比2010年增幅只有不到16%。这些数据不难透射出，传统的广电网络公司在面临视频压缩技术的发展和互联网的普及，面临电信等竞争对手在业务上的渗透时，原有的技术体系和运营架构上所面临的巨大挑战。

无论广电运营商愿意接受与否，“三网融合”的号角的的确确早已吹响，这是数字时代电信、广电、互联网发展的必然趋势。可以预见，“三网融合”时代的到来将成为广电产业发展的一个拐点，要想在新一轮的竞争浪潮中扬长避短、寻求突破，广电运营商首先必须充分了解自身的优势与劣势。2.1 广电网络的优势

有线电视行业作为老百姓收听和收看信息的主流媒介，一直是党和政府宣传的喉舌。自1998年我国开始推进有线电视数字化整体转换以来，广电网络历经十多年的积累与发展，无论是在基础网络建设，还是在运营支撑管理上均取得了长足的进步，广电拥有自身一些得天独厚的优势。

第一，广电网络在双向数字化升级改造中，保持了HFC基础网络架构，对于各类视音频信号采用的是最有效率的QAM调制方式，相比电信网和互联网这种对称性网络而言，拥有天然的广播传输优势和带宽优势。众所周知，视频类节目带给用户的体验远远超过简单的图文表示，而广电网络的这种特性优势，无疑使之成为海量数据和高质量视频传输的最佳手段。

第二，广电行业多年的发展造就了一批强大的专业采编制作队伍，使得广播电视拥有丰富的内容资源。即使是在网络时代的今年，拥有内容严肃性、原创性和独立性的广电内容资源，依旧占据主流地位。

第三，出台的“三网融合”国家政策从总体上看还是稍对广电行业有利，广电运营商不仅获得了经营增值电信业务和部分基础电信业务、互联网业务、国内IP电话业务的权利，还得到了国家关于加快有线数字电视网络建设和整合方面的大力支持。2.2 不足与隐忧

尽管广电拥有以上优势，但不可否认的是，与其竞争对手相比，广电仍然存在很多不足和隐忧。

第一，受国家80年代初期 “四级办台”发展方针（“四级办台”即中央、省、市、区县四级办电视，毋庸置疑，这一方针对推动中国电视事业发展曾发挥了关键性的历史作用，但从宏观角度而言，这也是带来中国电视事业发展中存在的结构失衡、力量分散、重复建设、效益不高以及资源浪费等问题的一个重要原因，制约了中国电视事业的健康发展）的历史影响，各地和各级广电营运商多年来始终呈现诸侯割据，一盘散沙的局面。与对手电信、移动等运营商的全国一盘棋相比，广电行业缺乏统一运营主体，现代化企业制度不完善等弊端已暴露无遗。尽管近年来各地各省都在加快网络整合的部分，甚至广电总局也提出了组建国家级有线电视网络公司的意见，然而事实上，很多县一级的广电单位连基本的企业化改制尚未完成，整合之路困难重重，任重而道远。

第二，广电网络在网络结构改造的进程中，没有很好的运用网络特性，运营商生搬硬套一些互联网业务模式，使得业务模式与网络结构出现水土不服，双向数字化业务的推广因此反遭受用户的质疑。

第三，忽略了对于真正抓得住用户需求的终端增值业务的开发。随着用户数增长潜力的逐渐减小，电视作为传统的信息接收终端其重要性正在慢慢弱化。尤其是年轻一代越来越习惯通过手机、电脑等终端获取和交流信息。如果不能准确把握用户的需求，开发并推广出真正抓得住用户的各种特色增值业务，广电将很难形成一个良性的产业链结构。发展思路

3.1 加快网络整合进程

广电网络要想与对手电信这样拥有全国一张网的运营商真正处于同一平台竞争，加快产业整合的步伐刻不容缓。就网络本身特点而言，广电网与电信网一样，具有全程全网、连接千家万户的特点。尤其是在广电网络实现数字化以后，其可承载的业务已经拓展到互动游戏、IP电话、电子邮件收发、互联网浏览、电视银行、电视商城等方方面面。广电网络的这一特点决定了它不可能是一个局部区域的封闭式网络，而应该是一个上连国家干线网、下连千万用户的全程全网、端到端的多功能全媒体信息网。

广电网络要整合，首先必须理顺体制，要借助行政手段与技术手段相结合的办法，分阶段进行整合。第一阶段先进行省一级网络的整合工作，如何处理各级广电网络公司和区县一级广播电视网台管理方式存在的差异，兼顾各方利益会是整合工作的一项难点；第二阶段是成立国家级的广电网络公司，并建立机制灵活、上下贯通的管理机制。

网络整合能为广电带来的好处不言而喻。在网络建设和技术升级时，可以优化资源配置，避免了重复投入带来的浪费，同时可以改变目前零散经营的现状。整合后的广电网络可以带来更多的双向数字电视用户，发挥数字化条件下多功能的开发和服务领域的扩展，最终形成规模化经营、集约化、集团化的发展。另一方面，只有经过整合，广电才能建立更加灵活的机制，真正的企业化、市场化，才能进一步拓展融资渠道，解决自身资金匮乏这一重要的发展限制因素。3.2 拓展增值业务服务

改革发展的最终目的是满足人民群众日益增长的物质文化需求，对于广电运营商而言，只有从如何满足有线电视用户的需求出发，拓展有特色，能留得住主用的增值业务服务，才能找到关键性的利益增长点。

广电运营商必须深入理解电视的终端特性，而不是生搬硬套对手的业务模式。电视作为客厅文化的主体，与书房文化完全不同，书房文化所具有的私密性和紧张性与客厅文化所强调的娱乐性和放松性不同。电视用户在客厅里收看电视完全是在一种放松愉悦的环境中享受视频所带来的家庭娱乐氛围。抓住这一特性，广电运营商应该深入了解用户的实际需求，如何在保证视音频流畅、画面质量高的前提下，增加节目内容的精彩性和娱乐性，信息的及时性、准确性和针对性，开发出实惠多样的增值业务服务，满足各种用户的喜好，同时简化终端操作，方便用户的使用。

新的好的增值业务不仅可以带来自身的增值业务费，还可以留住用户人群，保证收视费的稳定，同时吸引更多的上游广告费，从而实现自身利润的大规模突破。在以用户为中心的经营理念下，广电应该着手对用户的心理、观念、消费习惯等进行考察和调研，开发适合不同用户群的差异化增值业务服务，让用户将传统被动的收看电视模式转变为使用电视的新模式。3.3 创新求变

除了产业整合和自身业务拓展之外，广电还应注重人才队伍培养和竞争思路创新，在人才使用上讲求人才服务方式的灵活多变，在竞争中也要讲求合作。蛋糕有的时候是可以做大的，同行之间并非完全是冤家，一样可以在竞争中合作，在合作中竞争，在面对用户日益增长的物质文化需求这块蛋糕上，如何做大蛋糕实现双赢，也是值得我们去思考和研究的。

结论

笔者认为，“三网融合”这一大的发展背景对于广电而言是机遇也是挑战，但机遇大于挑战。面对大的技术革新，当年胶片时代的“巨人”柯达公司正是因为没有把握住市场需求的变化而及时进行自我调整，最终被市场所淘汰。这一案例对于广电运营商来说应当引以为戒。广电应该通过科学规划和技术革新加速完成全网整合，并充分运用数字电视广播网容量大、内容资源丰富等优势，开发出满足“三网融合”要求的数字电视终端和具有应用开发便利、用户体验简介等特色的增值业务，同时提高企业自身的运营支撑能力，完善组织架构，重视人才培养，形成一套完整的，有核心竞争力的有线电视产业链，才能能够真正做到“三网融合”这次科技时代进步的浪潮中崛起。

【参考文献】

[1]国务院关于印发推进三网融合总体方案的通知[Z]，国发[2010]5号,2010年1月 [2]陈共德,广电在“三网融合”中的作用及发展前景分析[J],声屏世界,2010年第1期 [3]冯进顺，关于网络整合的思考和建议，中国有线电视，2007年第22期 [4]李三强，三网融合下广播电视的应对策略，现代视听，2010年第05期

2.集团管控模式选择之我见 篇二

一、集团管控的模式

集团管控的模式有三种基本模式:财务管控型、战略管控型、操作管控型。各种模式各有特点, 并有特定的使用条件。

1. 财务管控型。

是指集团对下属企业的管理控制主要通过财务手段来实现, 下属企业每年会给定财务目标, 集团主要关注下属企业财务目标的实现, 并根据业务发展状况增持股份或适时退出。集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉, 也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。在实行这种管控模式的集团中, 各下属企业业务的相关性可以很小。具体可概括以下四个方面:

战略计划:审查、备案下属企业战略计划

投资计划:不参与下属企业的投资决策, 提供资金支持, 关注投资回报率

经营计划:为下属企业制定财务目标不参加经营管理

HR计划:只对下属企业的一把手进行管理和考核

2. 战略管控型。

是指集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划, 各下属企业 (或事业部) 同时要制定自己的业务战略规划, 总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议, 批准其预算, 再交由下属企业执行, 集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。一般地, 这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化, 集团总部的规模并不大, 但主要集中在平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。具体可概括以下四个方面:

战略计划:审批下属企业战略计划, 必要时进行指导

投资计划:审批下属企业的投资计划, 并控制资金使用

经营计划:为下属企业制定财务目标和重大经营目标, 并对其考核

HR计划:对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核。

3. 操作管控型。

是指集团的业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理, 为了保证战略的实施和目标的达成, 集团的各种职能管理非常深入, 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。在实行这种管控模式的集团中, 各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题, 总部的职能人员的人数会很多, 规模会很庞大。从财务管控型到战略管控型再到操作管控型, 总部的集权程度越来越重。

二、集团管控模式选择的主要影响因素

广义的管控模式受众多因素的影响, 本文着力从以下几个方面进行分析:

1. 行业特点。

不同的行业具有不同的特点, 对管理控制模式的要求也有所不同。通常情况下, 集团内各所属企业分处不同行业, 需要成员企业做出大量个性化经营决策, 这样的集团需要侧重于分权型管控。而那些行业比较统一, 业务运营比较单一, 不需要成员企业做出太多个性化经营决策的集团, 则具备实现集权管控的基本条件。

2. 组织规模。

组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期, 成员企业较少, 属于单一区域, 这种情况下集团有能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时, 需要管理和协调的事务越来越多, 如果全部交由集团总部来决策, 势必影响决策的速度和质量, 这时就需要集团总部逐步放权, 向分权型管控过渡。

3. 组织结构。

从经营风险的角度考虑, 如果预计该公司在异地的经营风险大, 可设立一个子公司, 使其负有限责任, 适度分权管控;反之, 则可考虑开设分公司, 以减少母公司的应税税基和运营成本, 适当集权管理。

从业务战略的需要出发, 对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司, 母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司, 以达到对该公司的完全控制, 集权管理;而对一家全资子公司, 基于某种考虑, 也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司, 适度分权。

4. 企业家精神。

每个人在做出各种决策时都有自己的风格, 企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节, 事必躬亲, 在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小, 在集团管控中体现为分权型管控。

三、集团管控模式选择举例

具体到某个具体企业的集团管理模式选择, 三种管控模式各有优缺点, 并不存在一个标准或万能的模式, 也没有最佳的模式, 只有最适合集团自己的模式。

典型的财务管控型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务, 涉及港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务, 因特网、电讯服务等。总部主要负责资产运作, 总部的职能人员并不多, 主要是财务管理人员。

GE公司在1984年以前采用的是操作管控模式, 导致总部机构庞大, 而效率低下。直到杰克.韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式, 大大减少了总部人员, 却在运营和效率方面大幅提升。

电力行业是一个高度重视安全性的行业, 但业务运营相对较为单一, 新的电厂投入运营后, 除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外, 其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动, 并没有太多的经营决策。因此, 发电集团大都实行了集权的管控模式, 电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式。

再如, 上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外, 集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式, 这与宝钢集团“一业为主, 多元化经营”的战略导向是一致的。

摘要：本文分析了集团管控的三种基本模式, 通过对比分析, 剖析各种模式的特点。在分析模式选择影响因素的基础上, 举例说明各种模式的典型运用。

关键词：集团管控,影响因素,管控模式

参考文献

[1]曹文霞, 企业集团管控体系建设浅析[J].经济师2010, (12)

[2]柳昕, 企业集团模式探讨[J].福建建材2010 (1)

[3]何伦伦、张潇薇, 浅议企业集团管控[J].铁路采购与物流2009 (4)

3.集团管控模式选择之我见 篇三

关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型

企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。

随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。

虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。

而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。

一、集团财务管控的内容与重大意义

在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。

建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：

1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。

2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。

3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。

4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。

5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。

总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。

二、集团财务管控体系的建立

如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。

1.财务制度与流程建设

集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。

通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。

2.预算管理

预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。

实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。

3.资金管理

企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。

在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。

下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。

4.资产管理

企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：

(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。

(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。

(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。

(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。

5.投融资管理

企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。

在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。

而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。

6.财务风险管理

企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。

集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。

三、集团财务管控实施的环境因素

在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：

1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。

2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。

3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。

随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。

参考资料：

[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社 ，2004年1月.

[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管论文联盟WWW.LWLM.COM整理理信息化(综合版)，2005(11).

[3]白万纲:《集团管控之财务管控》，中国发展出版社，2008.

4.集团化企业人力资源管控模式 篇四

操作管理型：集团总部通过总部人力资源部门对下属企业的人力资源日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的人力资源管理非常深入。人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数很多，规模庞大，工作量很繁重。

战略管控型：集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属企业同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益等方面。

投资监控型：集团总部只负责集团的人力资源目标规划。下属企业据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行，集团总部定期通过相关人力资源报表了解下属企业人力资源状况。不干涉具体业务规则制订和业务执行。

就一般意义上而言，集团、二级单位、三级单位各自具有不同的功能定位：集团总部承担对公共业务规则的定义、系统结构组织的设定、权限体系建设、人力资源配置优化等方面的集团管控权限;各大事业部或二级单位承担共性业务执行、个性业务规则定义等，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位对下属单位具体执行的业务规则的设定等;分支机构/分子公司/业务部门具体承担业务的执行和日常人力资源业务等。

根据组织之间的管理程度紧密与否，在集团企业人力资源管理中有两种不同的管理模式，即松散集团监控和集中集团管控。

松散集团监控：集团总部与下述分子公司是一种母子公司经营模式，集团只负责分子公司的人员总量控制、薪酬总额控制、应用权限划分等共性资源的监控，不具体制定下级单位执行规则，也不干涉下级单位人力资源管理;下级分子公司相对独立，执行独立的人力资源管理，包括企业人力资源管理体系建设等，仅仅定期向集团上报各种报表。

集中集团管控：集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，即集团总部与二级单位双向信息流互动，包括人员总量控制、薪酬总额控制、人员配置规划与监督等;同时，集团总部对下级单位通过权限参数控制等实现人力资源体系建设的共性定义;二级单位承担规划管控并举职能，通过业务设置实现个性业务规则的定义和共性业务规则的执行，同时，对下级三级、四级单位提供人力资源管控职能;下级单位则单纯执行人力资源具体业务政策。

作为履行规划与监控职能的集团总部，对下级(包括二级、三级，甚至更多)单位进行人力资源监控时，主要体现在四种权限的控制，包括知情权、建议权、决策权、审批权等。即通过四种管控权限的有效执行，实现集团对下属企业人力资源管理与监督的有效运作。：

知情权：是指集团企业人力资源管理在保证下属单位共性业务规则制定的同时，掌握下属单位人力资源信息和人力资源管理状态，以此通过逻辑规则分析并支撑企业人力资源管理应用。

建议权：是指二级单位或三级单位在制定个性业务规则时，集团人力资源管理体系所能够提供的建议方面的业务规则，包括集团公共业务规则的继承，集团人力资源管理体系的共性业务执行与个性化定义等;二级单位分解集团企业人力资源管理的规划形成相应的业务体系，三级单位更进一步分解该体系形成可实际操作的执行单元，从而实现集团层面对下级单位人力资源管理的建议执行。

决策权：指在集团企业人力资源管理中，集团总部承担对下属单位人力资源管理的具体决策过程，例如对招聘甄选的计划和最终结果的决策等。

审批权：顾名思义，即是在集团人力资源管理决策过程中，对相关业务的审批过程，包括对不同组织层级人力资源管理应用的单据流转审批过程，例如绩效考核过程如下图所示，其中集团总部承担最终的审批过程。

在集团人力资源状态管理中，更多的定位在集团人力资源的集团管控，即充分考虑到集团企业作为监督和管控职能机构，在人力资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用;立足于集中的人员信息、合同信息、薪酬信息等的集中管理，充分发挥成员组织之间在招聘甄选、培训开发、薪酬福利、跨机构变动/调动等方面的业务协同优势;从而更好的发挥集团企业在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，有效地通过人工成本分析、素质测评分析、e-Learning等工具的使用，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。

同时，集团企业要兼顾到下属单位在独立开展业务经营中所需要依托的人力资源管理基础，包括基础人力资源管理、全面薪酬管理、战略绩效管理、招聘甄选管理、培训开发管理、时间管理等六大关键业务体系。

集团人力资源管控从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，企业人力资源管理从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，从而更好的满足集团企业人力资源管理应用实践需要，发挥集团企业人力资源管理优势.

5.集团管控模式选择之我见 篇五

营口之窗：能简要介绍下香港苏润发国际集团的情况吗?

许细访：可以，我们香港苏润发国际集团是一家具有商业市场开发、房地产投资、开发与经营管理为一体的集团化企业。具有十多年房地产开发经验，年销售额达百亿。目前我们已经在全国做成23个市场，并以每年5、6个市场的速度递增开发。

营口之窗：此次洲盛国际小商品.五金机电博览城的创建为何会选址营口？为何不选择沈阳、哈尔滨等省会发达城市？

许细访：有三点。一是政府优惠政策多、招商引资力度大、服务意识强，我们温商来东北投资，对各地的情况了解不多，最怕的就是得不到政府的支持，各种手续审批的繁杂和过程的缓慢，有的地方项目手续的审批要一年多。没想到营口市政府的反应迅速、服务意识非常好，各种手续的办理非常迅速，并且给我们提供了很多优惠的政策；二是营口地理位置优越，节省了我们的物流成本，成本降低就会增加我们的竞争力呀，营口到沈阳和大连的距离差不多，而且水路港口发达这对我们节省物流成本是非常有利的。我们对包括盘锦和锦州在内的半径在300公里内的城市进行过考察，发现这里是最具优势的一个。从我这到机场需要十几分的路程，上高速十分钟内就能到，很方便；三是营口的人力资源很充沛，城市发展前景很好，我们选择一个项目的选址不看现在，要看五年、十年甚至更远，只有有城市有发展远景，我们才会抢占先机，才会去做的。

营口之窗：做为东北规模最大、种类最全、服务最好的一站式批发采购基地，如何做好后续的服务工作？

许细访：你问到点子上了。我们有着二十多年根植市场的资源优势，项目拟从商品源头、商品价格、经营管理和物流配送等方面全方位引进长三角地区成功的专业市场的运作模式，并将与义乌“中国小商品城”、永康五金城、杭州四季青服装批发市场等来自长三角地区的行业龙头，搭建起长期的战略合作关系。没有品牌、没有竞争力、没有战斗力的商家我们是不会引进的。引进来后如果两个月业绩不好、服务意识不好、产品质量不好我们会给他们下“警告通知书”，第三个月如果没有改善请你走退出。并且事先会让商家上交一万元保证金，遇有投诉理赔直接现金赔付，不会让人家三番两次的找我们的。还要在各地设立专业的维修站和专业的投诉站为消费者服务，远道的客户我们会通过物流分级送货上门。本地的市内消费者可以打电话预定，我们同样送货上门，并将开通到洲盛国际的专线免费公交车，同时设立专门的网站接受消费者的网络预订和投诉。我们也会通过宣传、策划等活动为商家“搭台唱戏”，同时为商家直接联系厂家，降低产品价格成本，使商家更具竞争优势。

营口之窗：听说您曾经带领员工参观火葬场死尸的烧炼现场，这和企业的管理、文化有什么关系？

许细访：呵呵（笑）有这样的事情。我不仅会领着员工到火葬场观看死人的烧炼过程，还会带他们去孤儿院、收容院等场所，还会动员他们捐款，回来后要写感想并发言。我们企业要做大做好不是一个人的事情，需要一支精诚协作、高素质的团队，我们的员工在开会讨论的时候可以和老板拍桌子，因为我请你来就是要听不同意见的，你没有自己的思想和意见我请你来干什么？另外，一个团队的成员，在配合工作和日常关系中难免会出现种种的摩擦。别的企业经常会出现推卸责任、打小报告的现象，在我们这里不会出现，有了问题员工首先

会检讨自己“是我的错、我的哪方面没做好。”小报告更没人会打的，为什么呢？我领他们去这些场所参观，就是让他们看到还有那么多生活不如他们、需要帮助、比他们更艰难的人的存在，我们做事不仅为赚钱更要学会感恩，人活着不要为钱而生，更重要的是开心，带他们参观就是要提醒他们珍惜自己的工作岗位，没有什么争斗放不下的，让整个团队运作更加顺畅和谐。你不知道，我们这里的员工每次参观回来都会睡不好觉的。很多人会深夜给父母打电话问候，这时候父母会开心、员工也开心、心情好了，工作就会好。

营口之窗：做为第二代“温商”如何看待接班人的培养问题？

6.现代企业管理模式之我见 篇六

摘要：在现代社会中管理日益成为一个十分重要的环节，只有从管理上下功夫，才会求得生存与发展。现代企业管理模式多种多样，但主要的是以人为本，以竞争为核心，同时树立适时而变的战略管理思想，形成自己的管理方法、自己独特的管理模式，以在竞争中立于不败之地。

关键词：现代企业；管理模式；人本管理；管理思想

管理就是一门科学，就是一门艺术，而且重在实践。

21世纪进入了科技、信息和知识经济高速发展的时代。市场竞争全球化与经营战略创新化，使得管理对象、管理目标和管理方式出现了新变化。伴随这些变化的出现，现代企业管理也出现了新的管理理念：强调企业管理的精细化；强调企业对“人”管理的人性化；强调企业竞争的协作化；强调企业管理的创新化。把握这些新理念将有助于企业的发展 和进步。

下面谈谈我对现代企业管理的模式的见解。

首先：现代企业管理必须着眼于未来，有效地预测未来的发展趋势。企业未来的竞争是管理的竞争，人才将会成为未来管理竞争的制胜点。企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。今天,企业要以人为本,可能已是大多数企业操作者所认同的道理。但是能否更深刻地意识到,今后企业之间的差距,实际上是人才之间的差距;企业之间的竞争是人才的竞争;一个企业是否拥有优秀的人才,是决定企业在未来的市场竞争中能否取胜的不可缺少的主要因素┅┅,这同样是需要每个企业操作者认真思索的问题。深刻地领悟到,企业是否拥有好地招人、育人和用人的机制,是公司在未来市场竞争中能否竞胜的主要因素。

企业要以人为本,但是如何做到以人为本呢?也就是如何使企业拥有优秀的人才呢?企业的人才来源有不少途径和方法,但单单能招来人才是远远不够的,关健是企业自身还要建立一套人才的培养和合理使用的机制,来解决企业的人才来

源问题,特别是企业自身要有一套人才的培养机制。有人这样说,一个企业应是一所学校、一支军队和一个家庭,这种比喻确实有其道理,他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习,不断提高自身素质的环境,这也许是企业人才来源的最好的途径。这一点恐怕是部分企业操作者不愿认同的,因有些人认为,企业自身建立人才培养机制效率太低,这些人更喜欢拿来主义, ,企业自身培养和储备人才的代价太大,吃掉了企业利润,应该企业需要什么人才,就到社会上招收什么人才。但通过尝试,我发现这种认识有点目光短浅,狭隘。特别对中小型企业,在其自身没有成熟的管理和用人机制时,一味的希望企业所需人才都从社会上招聘,甚至采用挖其他企业墙角的做法,这样做只会给企业带来更大风险。特别对部分企业,因其某一方面工作不畅时,总在希望能从社会上招收人才来解决问题,甚至认为人才只要花高薪就能聘来,而事实上,并非完全如此,这应该说是一个误区。为什么这样讲呢?首先我们应该认识到,什么样的人才是企业优秀的人才?一个企业的优秀人才,应该是深知企业的文化,在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体,同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力,特别是前者尤为重要。所以,我们不否认人才是能从社会上直接高薪招收来,但其思想要和企业文化相融合则不是单靠金钱就能办到的,甚至有些人才是无法和企业文化相融合的,而这种不相融合的现象往往还会给企业带来很大的负面效应。另外,还应该看到,许多企业操作者不去研究如何建立企业自身的人才培养机制,而是一味希望从社会上高薪聘请人才,这种企业不需培养就能解决难题的想法是不现实的,也是很难有满意结果的。因此,一个企业要想随着企业的发展,不断地拥有优秀的人才,企业自身就必须拥有人才的招收、培养机制。

其次：20世纪初期，企业管理的重点是在企业内部，因此，减少费用，降低成本，提高质量，增加产量，一直是管理者关注的主要问题。20世纪后期，产品日益丰富，竞争日趋激烈，企业生产出的产品是否能卖得出去成了企业经营管理的主要问题，由此营销地位日渐突出。但是，这种变化，仍然是将有形资产作为管理对象，所以，对原材料采购、储存、使用的管理，在制品的管理、产成品的管理、产品销售的管理，以及对机器设备的管理等一直是20世纪企业管理的一些主要内容。但是，随着人类社会的进步，科学技术的不断发展，尤其是现代信息技术的日新月异，使得世界各国的企业越来越依靠知识、技能、人力资本和信息等无形资产的产生和应用，这使得每个国家都把加快科技进步、发展教育、保护知识产权、加强无形资产管理放在国民经济发展的重要位置。我们国家在这个方面做的还远远不够。因此加强对无形资产的管理是现在的重中之重。再其次：现在很多的企业高层意识到，再好的战略和决策，如果没有一支执行能力很强的队伍去执行，最终也不会有什么好的结果。ABB公司董事长巴巴维克说：任何企业的成功都是5%正确的战略决策加上95%高效的执行，没有执行，一切等于0。在竞争环境日益激烈的今天，企业要比别人跑得快、要成为行业的领航者，就一定在三个层面上优于别人：观念、制度、执行能力。中层干部作为企业的脊柱，执行力的强弱决定着企业成败。因此：提升中层干部执行能力，建立高效率的团队是企业基业常青、具有核心竞争力的关键。

再次：中国的经济发展已进入了全新的时期，市场经济、知识经济已经来临，市场竞争对象变的多而且复杂。这就对现代管理提出了更高要求，更高层次。这是次机遇，更是次挑战。我国经济虽然保持了近20年的高速增长，但这种增长主要表现在以投资需求拉动为主的粗放型扩张，而非生产率提高的资源优化，特别企业的管理和经营水准还比较原始和粗放，与国外企业相比差距还很大。经济增长方式的不同间接表明了我们自身的管理还不成熟，我们却不得不在“与狼共舞”的同时，必须要快速的提升自身的管理能力。中国企业管理的面临着前所有未有的压力。更深层次管理竞争已经开始。企业具有多高的技术水平，就需要多高的管理水平。但是高水平的管理，又需要高水平的技术支撑。因此处理好提高管理水平与技术进步的关系十分重要。进行管理创新、推进管理现代化必须与技术创新、技术进步结合起来，同步进行，统筹考虑。

最后：随着信息技术的不断发展，管理方法创新将是企业进步的关键。由于决策管理在企业管理中的地位越来越重要，以及随着新的科学技术在生产领域的应用，企业生产规模不断扩大影响企业生产的因素越来越多，市场竞争激烈程度的加强，影响企业经营状况的经营环境变得越来越难预见，使得决策日益复杂和困难。这就对决策管理提出了更高的要求。在全球化、市场化、信息化和智能化四大背景下，经济环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势，另一方面又为管理层对付这种趋势提供了一定的技术工具。这使得现代企业管理必须创新发展的趋势。

创新是企业发展的源动力，管理创新是企业的灵魂。只有不断更新观念，对传统管理理念进行扬弃，对先进管理理念进行吸收，企业才能找到适合自己的卓有成效的管理方法，使得企业不断做大做强。

7.浅谈中国一拖集团管控模式选择 篇七

一、目前中国一拖集团公司管控模式

一拖集团公司依法建立有股东大会、董事会、监事会、经理层构成的公司法人治理结构, 建立了扁平化的组织运营架构, 实行董事会领导下的总经理负责制, 从战略目标、运营、竞争、管理绩效四个方面, 建立公司协调管控机制。公司高层领导采取经理办公会、公司质询会、预算分析会、生产例会、年度工作会、产销协同会议等方法或方式, 对公司的经济运行进行管控, 评价经营绩效的完成情况、过程运作情况和市场竞争情况, 分析研究企业经营目标的实现程度和公司应变能力, 并据此对战略规划、年度业务计划进行调整。

二、一拖集团管控模式的提升方向

集团管理控制模式的选择的基本原则:第一, 战略导向原则。建立有效的集团管理控制制度, 贯彻集团公司战略意图, 实现战略目标。第二, 信息控制原则。通过信息系统控制集团内部的系统活动。第三, 集权与分权原则。企业集团管理控制主要涉及到如何与各下属经营单元合理划分权力的问题。第四, 动态性原则。企业集团管理控制体系必须保持动态的调整。

(一) 由操作管控型向战略管控型转变

因此, 一拖公司集团管控模式的基本原则应该是集团总部逐步放权, 由操作管控型向战略管控型转变。具体来说:一是子公司承担其自身产品的营销、研发、生产、质量、采购、售后服务等自身管理职能, 形成责、权、利闭环管理。二是集团公司认为需要由集团公司专项督办的股份公司重点工作, 可成立项目组, 按照项目管理模式运行。三是集团公司不越过子公司进行直接管理。企业集团以战略规划管理为主, 主要工作集中在企业集团内部的综合平衡、实现集团综合效益最大化。四是可设若干专业委员会, 平衡内部各企业间资源分配、协调各下属企业之间的经济运行中矛盾、对高级管事人员的选拔、品牌运行管理、优秀管理经验的分享等, 有效发挥集团、子公司协同效应, 为经营管理提供决策参考。

对子公司的主要管控手段为财务控制、战略规划与控制, 人力资源控制, 以及部分重点业务的管理。切实提高管理效率和管理水平, 促进集团整体经营能力的有效提升。

(二) 基于集团战略目标的财务管控

1. 以现金流为重点实行资金集中管理。严格执行集团公司资金集中结算、银行账户管理等各项规章制度。集团公司要重点关注各子公司的资金运动轨迹, 各子公司外部银行回款必须实时转回集团公司下属的财务公司, 对外资金支付也必须通过财务公司帐户支付;各单位对外融资首先要通过财务公司审核、集团公司批准后, 才能在外部金融机构办理。集团公司将资金集中情况与授信、担保等资源的配置挂钩。有效提升集团公司整体资金使用效率, 降低财务成本。

2. 以预算管理确保集团公司规划目标实现。预算管理水平直接决定企业战略和决策的执行力、集团管控力、是现代企业市场竞争力的重要体现。 (1) 进一步完善预算的组织保障体系。各单位必须建立各业务部门、职能部门和财务部门充分参与融合的工作机制, 确保预算目标实现。 (2) 科学制定预算管理目标和原则。为有效发挥预算管理的引导作用和资源配置功能, 预算目标与集团战略目标匹配。 (3) 财务负责人委派制。为加强财务管控, 提高财务负责人的专业服务能力, 有效防范财务风险, 提升集团公司财务战略的执行力, 实行财务负责人委派管理。

(三) 经济增加值 (EVA) 作为业绩评估标准

采用经济增加值作为下属子公司业绩评估和经营者奖励依据。EVA指标是税后净利润扣除了股权成本及债务成本后的增值利润 (增加值) , 能够真实反映企业的资本价值创造与保值增值的能力。 美国的大公司如高盛、IBM以及德勤、安永等全球程知名的管理会计咨询公司也都尝试用EVA指标替代每股净资产收益率进行价值投资和企业管理咨询分析。而各大投行及证券分析师们逐渐运用EVA来评价上市公司为股东创造价值能力。

结论

兵法有云:“兵无常势, 水无常形”, 企业集团企业是先做强后做大, 还是先做大后做强, 企业集团是一个单一专业领头的企业集团, 还是做成上下游的全覆盖的企业集团, 或者是多元化的企业集团, 在全世界上都有成功的案例, 但也有大量失败的教训。不同企业集团所处的政治、行业、宏观、微观、发展状况与市场竞争环境等有比较明显的差异, 所以世界并不存在一个最优、最佳的管理模式, 它只能是最适合一个企业集团某一个特定时期的一种特殊的管控模式。

摘要：集团是现代企业的高级组织形式, 集团管控目前一直成为大型集团企业的重要管理课题, 本文主要从影响企业管控模式选择的因素出发, 结合中国一拖集团有限公司实际, 探索适合大型集团公司的管控模式。

关键词：企业集团,管控模式,财务管控型,业务管控型

参考文献

[1]秦杨勇.集团管控 (中国最佳实践经典案例解析) .中国经济出版社, 2011.01.

[2]白万钢集团管控110:企业帝国的构建路线图[M].北京:中国发展出版社, 2009.6.