HR的招聘心得体会

HR的招聘心得体会（精选5篇）

1.HR的招聘心得体会 篇一

与你分享五年HR招聘与面试的体会(9)

第九个问题，细节决定成败

前文已经表达了一个观点，面试不是考试而是用面谈的方式交流沟通，宾主双方进行气氛友好的亲切会见，目的是相互了解，以求共赢！可见，无论对于面试官还是应聘者交流沟通是面试中最重要的工作，那么交流沟通从什么时候开始呢？从简历开始！贯穿整个招聘过程，其间任何时候，任何事件都可能对最终结果产生致命影响!其步骤如下：制作简历、递交简历、电话约见、面试之前、面试过程、面试后问题。步步关键，条条致命，不可不察也！

那么什么是求职成败的决定问题呢？有人说是实力，这当然毫无疑问，实力不济，其他免谈。我们这里讨论的是候选人的实力相当的情况，这时候什么会决定成败呢？细节！

细节有多重要呢？最好的例子在战争和经济学中。

经济方面，例子多得是不胜枚举。如果大家有心也有空，推荐一本书，《细节决定成败》，早前看过，印象很深的是上海地铁德国人设计的一号线和我国设计师仿制设计的二号线的细节差别决定了经济效益上一号线比二号线好很多。

战争方面典型的是国人没齿难忘的中日甲午海战，我曾去过广州邓世昌故居的纪念馆，里面有甲午海战全过程描述，简而言之，中国海军是在总体力量上强于日本海军的情况下惨败，主力战舰基本下海，有经验的水兵基本丧失殆尽，实在是近代中华没落的最后一根稻草啊！具体过程我们就不多说了，就提几个细节。战备期，日本海军最高指挥官伊东亨佑参观我海军舰队的时候发现我国水兵在战舰大炮上晾晒衣服；战前北洋水师查处了与日本人有关的假冒伪劣炮弹事件；战中，北洋水师的信号兵犯了错误，舰队排错了队形（先摆了个大乌龙）；还是战中，水师鱼雷兵计算错误让致命的鱼雷从人家旗舰肚子下面划过……还觉得人家侥幸吗？

那么具体到我们的简历上，什么样的细节会决定成败呢？前面说过，HR初选时阅读简历的时间不会超过30秒，如果很不幸看到了你一个明显不好的细节问题，丢丢的可能性是在是非常巨大的。举例：你的简历打开word红绿杠杠满天飞；你的错别字明显；明显表述错误，比如性别不确定，2082年出生（no笑，真的有）；改别人的简历没改干净；时间重叠，学习和工作期间、工作期间重叠；中英文简历不对称……

2.突发招聘 HR如何救“火” 篇二

凡事预则立，不预则废。如果人力资源工作准备充分，就不会老是去救突发性招聘之“火”。即使事发突然，也应该做好如下工作。

做好人力资源规划，保持一定弹性

企业的人力资源规划，一定要与企业经营战略密切联系起来，这样才能使人力资源部成为业务部门的战略伙伴。拿一些高科技公司来讲，人力资源部应深刻理解系统集成业务的特点，对于这类周期性工作，本来就存在着人力资源供应的不稳定性，在进行人力资源规划和实施人员招聘的过程中，应注意保持一定的弹性。同时，人力资源部对业务部门的业务进度也要随时了解，比如今年金融行业的形势如何、目前有多少潜在的订单、今年是否可能产生较大的订单等等。

注重积累，工夫下在平时

如果企业出现过突发性招聘的情况，应该在平时就注意积累人才资源，即开展人才库建设，确保关键时刻能够找到足够的人才。笔者曾见过许多招聘主管把未被选中的应聘者的简历销毁，其实这是很可惜的。候选人没有被用人部门看中，原因可能是多方面的，不适用某个岗位的人才，不一定就不适用其他岗位。对此，建议人力资源工作者，如果应聘者基本素质达到了要求，也就是通过了招聘第一关的候选人，其简历应予以保留，以便在下次需要同样或类似岗位人员的时候，可以迅速找到储备人选。即使这时那些候选人已经找到了新的工作，但由于公司保有其联络方式，也可以很容易联络上。这比再去重新发布广告、重新筛选简历等可以节约大量资源和时间成本。

各部门通力协作，高效完成准备工作

虽然是突发性招聘，但仍有大量准备工作需要一一完成，如果各部门缺乏协作导致招聘工作没有计划性，仓促上阵，必然会忽略许多重要环节，这一方面会影响当期的招聘效率，另一方面也会给今后的人力资源工作留下一堆烂账，不好收拾。在一些高科技公司中，总裁办亲自对招聘工作下达指令，给予了足够的重视，这是做好这项工作最有利的条件。接下来，人力资源部门应会同用人部门一起制订具体的工作计划和工作流程，分清职责，保证紧急招聘计划得到彻底执行。具体包括以下工作：

修改岗位说明书，明确招聘要求。“磨刀不误砍柴工”，越是事情紧迫，招聘的岗位种类越多，越需要与用人部门达成共识，确定新增岗位编制，并通过工作分析，在原有的基础上修改岗位说明书。这样，任何人想要了解需要招聘什么样的人，只要一看岗位说明书就清楚了。当初，该高科技公司的李经理接到的用人部门需求中列出了岗位明细及需求人员数量，比如设计工程师10名、测试工程师2名、编程工程师15名等，但对于同样的工作岗位，不同部门报上来的岗位名称却不同。当人力资源部好不容易找来了一些简历时，却总是因达不到用人部门的要求而被退回来。经过进一步的沟通才发现，原来双方对岗位职责和具体素质要求的理解不一致。虽然经过协调，事情总算理顺了，但也耽误了不少时间，浪费了许多资源，使本来就紧张的招聘周期变得更加紧张。

梳理和改进招聘流程。平时的招聘一般会有两次甚至三次面试，不同岗位等级的人员，需要相应的人员参与面试。李经理在组织面试的过程中发现，由于需要招聘的人员较多，用人部门三天两头被叫来当面试考官，连日常的工作都顾不上，大大影响了其招人的积极性。经过考虑，为了提高效率，人力资源部对现有的招聘面试流程进行了改进，尽可能在统一的时间内组织大规模的集体面试，集体办理相关手续等，以便在最短的时间内把人员招聘到岗。

特别制定招聘奖励计划。在上面所说的大规模招聘工作中，李经理听取了一位用人部门经理的意见，建议公司制定了内部推荐人才的奖励计划，向公司现有人员发出号召，鼓励大家推荐自己熟悉的朋友、同学加入公司，并对推荐成功的人进行表彰，并给予一定的物质奖励。这项措施对应对突发性招聘起到了一定的推进作用。

充分调动各方资源。在上述突发性招聘过程中，人力资源部李经理通过与公司管理层的沟通，使招聘工作变成公司级的重点工作，并从一些相关部门借调人员，成立了招聘项目组。同时对公司的人力资源政策进行了一些修正，比如薪酬政策如何处理、劳动合同如何签订，实行了一些特殊的人力资源政策等，总之创造条件使招聘工作的效果最大化。

新员工上岗培训少不了。即使再紧迫，也应该对新招聘的人员进行上岗培训，宣传公司的文化和规章制度，让员工及时感受到公司的关怀。上述案例中，眼看着辛辛苦苦招来的人迅速流失，人力资源部马上改变了策略，要求无论用人多么紧迫，为期一周的新员工入职培训绝不能少。由于该公司新员工培训工作基础良好，经过培训后，新员工不仅了解了公司，更感受到公司对新人的重视和关怀，激起了高度的工作热情；新员工们之间很快成了学友，以致在后期的工作中都还保持着密切联系，经常交流工作中存在的问题，这对留住人才和尽快使其适应新的工作发挥了非常积极的作用。

推行新员工指导计划。为了进一步促进新员工适应岗位，人力资源部又大力推出了新员工指导计划，大力贯彻“师父带徒弟”的做法，即为每一位新上岗的员工指定指导人，由指导人负责新员工在试用期内的工作指导和监督，规定每周进行一次正式谈话，并做好谈话记录。每个月月底写新员工工作评估报告，双方签字后交人力资源部。这项工作也被纳入到对指导人的绩效考核中，加大了推进力度。由于事先对此项工作的重要意义进行了广泛的宣传，得到了用人部门经理的大力支持，因而此项工作做得非常到位，在稳定新员工队伍方面起到了重要的作用。

3.HR招聘现场趣事 篇三

没有人会说求职面试是件有趣的事情。但是，事物没有绝对的。求职现场花样百出，事后看来也很有趣。

△她两耳插着“随身听”，边听音乐边说她可以听清考官说的话。

△有个小伙子穿着运动服来求职，居然要求得到一个副经理的职位。

△他竟然要求看一看人事主管的简历，以确定对方是否有资格来判定他的水平。

△一个求职者大言不惭地告诉招聘席上的主持人：“我未来的目标就是取代你现在的位置。”

△她说她有足够的资格胜任，如果得不到这份工作，就证明公司管理者都是无能之辈。

△一个秃头男子突然跑出招聘办公室，下一轮进来时却戴上了假发。

△一个求职者谈着谈着，竟然提出与人事主管扳手腕：“咱们较量较量。”

△她拒绝坐下来谈话，坚持一直站着。

△她突然中断回答打起手机：“妈，今天早晨你问我喜不喜欢那份工作，现在考官也问我，我该怎么回答呀?”

△他一进办公室就摸出高级打火机并向招聘人员敬烟，而对办公室内“禁止吸烟”的标志熟视无睹。

△她领着自己的一条大狗走进办公室。尽管她很优雅地坐了下来，可那只站立身旁的大狗却冲着考官们气喘吁吁地吐着舌头

4.HR招聘面试时存在的一些缺陷 篇四

到目前这止，面试在人力资源管理的招聘工作中仍然是非常重要的一项内容，因为你不可能完全通过一个人的应聘材料和笔试纪录就对他做出清晰的判断。而且，面试的结果会更感性些，会有助于对一个人产生全面、完整的评价。

说起招聘面试，无论是有过应聘经历的员工还是面试过别人的经理们，都是一脑门子的官司。员工愁的是：很多的面试常会有一些很“痛苦”的事情发生，明明是我比另一个人更强些，但最终录取的是他而不是我。而经理们愁的是：为什么每次千辛万苦地从一大堆应聘者中选拔出的合格者中总有几个无法通过试用而必须淘汰掉，同时，又恍惚觉得那些没有通过面试的应聘者中还有更合适的人选没有发掘出来。

这就说明，是招聘面试出了问题。我归纳了一下，把这些问题姑且叫做传统面试的硬伤七处。

一、提问无章法

首先，传统面试中做的最糙的，问题最大的，就要数这一处组合“伤”了。常见的错误有重复提问、遗漏重要信息、提出无关问题、问题的非标准化等。

(一)重复提问

重复提问常见于初次面试和复试的衔接过程中，复试的考官不大了解初试时的情况，就很容易提出与初试相同的问题。当然，这些问题肯定也是考官都很关心的问题，比如说个人的学习、工作情况，以前的工作业绩，以前工作的离职原因，对我公司的认识等等，但这样做，显然有悖于复试的真实意义——即进一步更深层次地评价应试者。浪费了宝贵的面试时间，使考官考查更重要内容的时间变得紧张，应试者在回答最能展示自身特长的问题时也严重缩水，影响了复试的效果。

(二)遗漏重要信息

由于传统面试的问题并不做很严谨的设计和前期准备，具有很大的随意性，所以，提问时遗漏重要信息的事就常有发生。考官常常会对应试者的一些不太重要的问题不断追问，应试者就反复解释，浪费了大量的精力和时间，反而忽略了更重要的内容和信息，影响了对应试者的全面了解。

(三)提出无关问题

传统面试的随意性还表现在考官会提出一些与应试无关的问题，有些还可能会涉及应试者的个人隐私，搞得双方都很尴尬。由于考官的专业范围、学历层次、综合素质不同，诸如：“你为什么离婚?”“你为什么还不结婚?”等这样的提问都偶有发生，而考官还振振有辞、自鸣得意。

(四)问题的非标准化

再有就是问题的非标准化，这样的毛病我也时有发生。考官常常会只顺着应试者做过的事情去提出问题，而每一个不同的应试者都会有不同的工作经历。用不同的问题考查不同的人，这样就像是用不同制式的尺子去测量不同人的身高，这对每一位应试者都是不公平的。

二、晕轮效应

传统面试的另一处严重的组合“伤”，就是无法避免晕轮效应，也称光环效应。常见的表现有：考官偏好、先入为主、以点盖面。

(一)考官偏好

对于考官偏好，在现阶段的很多招聘中时有发生，很难避免。比如面试考官很看重学历，他对高学历者一定是青眼有加，那在面试开始之前，学历稍低者就铁定已失了一分。或是有另一位考官是做市场、搞销售出身，对能言善辩者就常有几分好感，而忽略了招聘岗位的特点和需要。

(二)先入为主

所谓先入为主，就是考官在面试刚一开始就对应试者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。比如说：考官对应聘者的第一印象是诚实和友善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是无心之过或是过份紧张，是可原谅的;而如果考官对应聘者的第一印象是油滑和伪善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是习惯使然或是有意为之，是不可原谅的。

(三)以点盖面

还有就是以点盖面的问题，

考官常常会由于应聘者的某一项突出的优点，而草率做出整体的判断。比如在招聘开发项目负责人时，某位应聘者显示出高超的软件开发能力，考官就有可能误认为他是项目负责人的合适人选。但实际上，担任项目负责人一职，更为重要的是要具备团队协调能力和开发管理能力，而不仅仅是有软件开发能力。

这样的晕轮效应不但会严重地影响面试的效果，而且会影响到公司在应聘者中的形象。

三、不作记录或很少作记录

在面试时进行适当的记录是必要的。但很多面试过程中，考官只是在应聘者的报名表上做综述总评性质的记录，通常还只是寥寥数笔，甚至干脆是先什么也不写，在脑子里记着，等全部面试完后再一气呵成。这样的做法在做少量的面试时问题还不是很突出，但在面对较大批量的同一组(岗位)人员进行面试时，面试官往往就只能对第一个人和最后一个人印象比较深刻，而对其他应聘者的印象就比较模糊。在面试结束后，仅凭考官头脑中的模糊印象和几句简单的总评，对应聘者进行分类，决定取舍，显然有失公充且准确性差。同时，也会不利于进行事后监督和总结面试结果。

四、忽略应聘者的工作动机

对于工作动机的考察是在没有经过精确设计的传统面试中常常会被忽略的重要内容。很多考官会把大量的精力集中在考察应聘者的专业知识、业务能力和工作业绩方面，而不大关心员工的工作动机。

如果应聘者仅是为了获得一份生活保障而来应征工作的话，他会试图顺应考官的嗜好，而隐藏自己的喜好和价值取向。同时更为严重的是员工如果没有良好的工作动机会缺乏对工作的主动性和常常处于一种消极的工作状态，这种消极的工作状态会成为管理、考核、激励的工作障碍。

什么是良好的工作动机呢?我的理解是对自身专业化的发展需要(包括不断地学习、实践，提高自身知识水平)和与应聘企业融为一体共同发展的意愿(包括对企业文化、价值观和发展方向的认同和赞赏以及和企业员工和睦相处、共同进步的思想准备)。也就是说，首先员工应该喜欢这份工作，其次是喜欢这个企业，那么我们可以认为他的工作动机(应聘动机)是良好的。

说到这里，顺便解释一下。我所鼓励的良好的工作动机并不是要抹煞员工对获得生活保障的物质需要，而只是在强调哪个更重要的问题。我认为仅仅追求物质利益的员工不见得是好员工，特别是在如今日益发达的知识经济时代。

五、考官经验主义

越是有经验的考官，越容易以经验拿人。正如一些资深的人事经理常会自负地说：“做了这么多年人的工作，随便一个什么人，第一次见面，一分钟之内就能把他看个差不多。”

无规则的传统面试程序也助长了这种经验主义的漫延。不同的公司有不同的面试方法，不同的经理有不同的面试习惯和评价标准。

这样导致的一个直接结果是公司在一定时期内的人员招聘会随着人事经理或是分管领导的更迭而时松时紧，出现员工良莠不齐，公司考核、晋升、培养环境日趋失衡的混乱局面。

六、应聘者的不满情绪

提的问题没准儿，面试时间没准儿，考官要求没准儿。

面试不仅是企业选择应聘者的一个过程，同时也是应聘者选择企业的过程。有时即使是企业看中了的应聘者，也不见得应聘者一定能看重企业。应聘者在参加企业组织的面试过程同时也对企业进行了较深入的了解。面试安排的程序、面试的环境、考官的素养等等都会使应聘者对企业产生一个整体的印象，这些印象直接影响着应聘者对企业的看法。

七、走后门有机可乘

由于传统面试流程的不确定性和结果的不确定性，也就使得在招聘过程中加塞、走后门的事情变得轻而易举。这也正是很多企业(特别是一些中小型的民营企业)的招聘动辄就是公司老总亲自出马，哪怕是招一些普通营业员和保安，因为不这样不行啊，没有制度管着，谁也不知道每次招聘会溜进多少个考官们的亲戚朋友来。

正是由于传统面试方法的这些致命伤，搞得面试在招聘考核中变得像一块鸡肋。不面试吧，实在没有什么更好更有效的办法可以取而代之。但确实每一次面试的结果只能是对应聘者的一个大概了解，对应聘者判断的正确性和全面性的把握只有十之六七，其他只好在试用期内进一步考查，进而导致公司的试用成本加大，使公司陷入了工作效率下降、重要客户遗失、运营机密泄漏的危险境地。

5.HR招聘技巧大揭秘 篇五

技巧一：在招聘营销人员的过程中，主考官列举出20多种(甚至更多)营销方案，让应聘者分析说明它们的优劣。这一提问，既达到考核应聘者的分析能力的目的，同时又向应聘者展示了主考官的实力。从而会让招聘者感觉到，这家公司人才水平很高，公司一定很有前途。

技巧二：当面试进行到一定的时候，向应聘者提问：本公司在某年做了某事(比较辉煌的业绩成果等)，你如何评论此事。既能测试应聘者，又能展示公司业绩。让应聘者说真话让应聘者说真话让应聘者说真话让应聘者说真话。

技巧三：请应聘者描述前天下午都做了些什么。此问题，一般的应聘指南书刊上都没有涉及，应聘者对此也没有充分准备。这样会较真实地反映应聘者的表达能力，文字组织能力，思路是否清晰等。

技巧四：与应聘者聊与招聘无关的事情。在对本身利益无冲突的聊天中，应聘者更容易说出真实的东西，主考官可以从中判断应聘者的素质和能力。审查应聘者学历审查应聘者学历审查应聘者学历审查应聘者学历。在审查应聘者的学历时，说你们学校某某老师(并不存在)的课很风趣，到现在仍记忆犹新。若应聘者附和，马脚顿露。

技巧五：主考官的座位位置较高，而且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。这种环境和氛围对应聘者有一种无形的压力;通过对应聘者脸部表情的观察，便能比较正确地判断应聘者的抗挫能力。

技巧六：面试过程中，声称对应聘者的评价表丢了，这当然对他(她)的录用很不利。若应聘者沉着应付，则抗挫能力较强;若比较惊慌紧张，则抗挫能力较差。

技巧七：请应聘者列举3件他认为失败的事情，如果应聘者所说的都是一些鸡毛蒜皮的小事，如失恋，考试不及格等等，则说明应聘者没有经历过多少挫折，在遇到真正的困难或挫折的时候可能会有一定的问题。

技巧八：随意指出应聘现场的一件事物(如茶杯)，请应聘者在一定时间内(如两分钟)尽可能多地说出它的其他用处，并在应聘者陈述完毕后，再说出几种用途。此技有一石三鸟之效：可测出应聘者的创新能力;展示主考官的创新能力。

技巧九：让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式，从而判断其创新能力。如果是招聘部门经理或是企业的高级管理人员，领导能力是相当重要的。

技巧十：情景模拟法，设置一些领导难题，看应聘者的反应及处理方法。