销售公司销售管理制度

销售公司销售管理制度（14篇）

1.销售公司销售管理制度 篇一

可细分为市场营销管理制度，销售人员管理制度，售后服务管理制度，销售合同管理制度

售后服务管理制度范围

本标准规定了售后服务的工作要求

本标准适用于公司销售业务售后服务的管理。

2职责

业务部负责产品的国内外销售；负责维持和维护老客户关系；负责开拓新客户；负责收集国内同行信息。

3服务内容

3.1根据对服务实现策划的输出及客户要求的评审等获得必要的信息，并表述服务特性，作出针对性的反应。

3.2服务包括：客户接待、货运安排、产品交付、报走访用户客户满意度调查、质量异议处理等。

4接待服务

业务部应保持8小时日常上班时间有人接听电话，公司各有关部门人员应文明礼貌待客，具体要求如下：

4.1接听电话：

凡有客户来电首先应答：“您好，美能笔业”然后应耐心解答客户问题，产品价格应以公司统一规定报价。如为外地经销商，应记住对方联系电话、地址，需要时请业务经理接听并做电话记录。讲完后应说：“谢谢！再见！”等礼貌用语。

4.2拔打电话：

凡拔打客户电话之前应预先准备好所讲内容或相关材料，接通后应说：“您好！我是美能笔业某某，通话完毕后应说：“谢谢，再见”或其他相关礼貌用语，如有重点事项应作好电话记录，以便向上级主管做详细的反馈。

4.3对待客户不应以貌取人或以量取人，应以和蔼、机敏的态度来接待。当客人进来时，应主动与其打招呼，并热情接待及详细询问客人“有什么可以帮助您的？”

4.4对于与公司往来密切的客户注意不可怠慢，但不可使在场的其他客户有差别待遇感。

4.5对于所有初次往来客户，无论大小，在初次见面后均应了解并记录对方的姓名，地址及联系方式，其外貌特征应尽快熟记，以便顾客二次来公司后，有亲切感及重视感。

4.6如顾客询问与交易无直接关系的问题，应礼貌回避，不应明显表露出不悦或直接敷衍了事。且不可在自己不了解情况时，告诉顾客错误答案。

4.7如遇工作秩序关系，使顾客被怠慢或耽误顾客时间，应向顾客做出礼貌解释，并向顾客表示歉意，请顾客原谅，不可与顾客发生争执及面有不悦冷落顾客。

4.8当顾客离开时，应主动与之“再见，欢迎下次再来”等礼貌用语。

5管理要求

5.1合同中如有服务要求(如需求特殊规格的产品,特殊包装等),应在合同中明确标出，车间按照合同规定进行策划、实施。

5.2产品发出时,公司负责向顾客提供产品质量保证书,公司同时及时收集顾客反馈的信息.6顾客的投诉管理

6.1顾客如有信件、传真件或上门投诉，或寄上质量问题的样品要及时填写客户抱怨（退货）通知单，由相关部门做出处理。

7售后服务的途径

7.1业务部不定期组织对客户的访问,广泛听取客户的意见和见议.7.2业务部定期对客户的满意度进行测量，定期寄发“顾客满意度调查表”明确客户的需求及潜在期望。

7.3建立顾客信息网络.8相关记录

顾客满意度调查表

2.销售公司销售管理制度 篇二

如今, 我国大多数石油企业都实行了HSE (健康、安全、环境) 安全管理体系, 这一体系涵盖范围广、实施性强、分类明确, 满足了企业对安全的需求。但是, 随着企业规模扩大、部门和业务增多, HSE安全管理体系也逐渐显露出与企业的特殊性所不相容的地方。例如, 各部门与HSE管理部门之间就职务和责任互相推诿;HSE管理部门没有绝对的权力和权威要求其他部门执行任务;各部门的安全考核不能反映实际状况;HSE管理部门员工少、工作多, 在现有的管理体制下, 不能把握整个企业安全上的全局。

成品油销售公司安全管理的特点

成品油销售公司的产品如汽油、柴油物质具有易燃性、易爆性、易挥发性、易扩散流淌性、静电荷积聚性、有毒性等危险、危害特性, 由于成品油销售企业中的油站和加油站中储藏或经营大量汽油和柴油等, 决定了其具有较大的火灾爆炸危险和中毒危害。成品油销售公司爆炸事故发生的主要原因有加油、卸油、量油过程中违章作业;设备或管道腐蚀破裂造成汽油等易燃物质泄漏蔓延;有点火源而引发燃烧;油蒸气积聚在油罐观测口周围等地形成爆炸性气体。此外, 还有成品油的运输、储存和装卸环节的操作风险, 以及员工或消费者在加油区域使用违规物品的风险等。成品油的运输和装卸也存在着危险, 加油站在卸载成品油时, 需要专门的卸载工具如鹤管等。成品油的储存设施如储油罐等, 即便是内在的成品油使用完毕后也会存在大量残存的油气挥发物, 在储油罐这种狭小的相对密闭的空间中, 一遇明火即会发生爆炸。

XX成品油销售公司安全管理存在的问题及原因

1.对员工的安全培训徒有其表, 只培训不考核

企业的各个不同岗位所负的安全责任是不同的, 遇到的安全问题也是不同的。一些企业在进行安全培训时, 往往将所有员工集中在一起进行统一的培训, 未针对不同岗位之间的特殊性而进行具有岗位特色的安全培训, 使培训流于形式。

2.企业安全管理制度不被重视, 安全管理部门难以有效执行监督和处罚权力

员工关系决定了负责监督工作的员工在检查和处理违章违纪行为时, 会受制于本身人际关系和职务大小等因素的限制, 无法做出合乎企业制度规定的处理决定。

3.员工对于小风险和安全隐患自我处理不积极上报

HSE安全管理部门对风险的安全隐患的记录未纳入日常巡查工作中。企业安全生产的意识从管理层开始到基层都不高, 虽然对安全工作重视, 但是未形成足够重视的习惯。

XX成品油销售公司安全管理方案的再设计

1.层级管理体制角度下的安全管理与其职责的再设计

企业的主要领导担负其企业安全的总的领导责任和宏观安全管理规划的任务, 负责企业内安全管理的思想和目标的更新, 以及安全应急预案的审核工作, 统筹协调各部门的安全工作和安全管理工作的重点, 审查各部门安全管理工作的内容。在企业出现安全事故的时候, 高层领导在第一时间做出回应, 并安排合适的预案, 做好对外与内部的安抚工作。

企业各个部门的领导将上级下发的本部门的安全管理目标和任务, 按照本部门的实际情况进行分解、细化和补充, 然后将其在本部门进行实践, 在实践的过程中不断的将本部门安全管理的相关内容修改完善和补充更新, 并负责将本部门的安全工作和安全管理工作分配给部门的各项目或各小组, 并监督本部门安全工作的执行情况和完成情况。各部门的领导应该和上级紧密联系, 和下属紧密沟通, 保证安全信息上下传输的完整性, 做好本部门的安全工作的整理和统计工作。

企业的基层领导者需区分部门内每个岗位的安全职责和安全工作的具体内容, 并将其分配给岗位上的每位员工, 特殊情况的要负责教授基层员工安全工作方面的诀窍或技能。及时收集基层员工在安全和安全管理工作方面反馈和实践的信息, 做好基层员工在安全工作方面的监督工作。企业的基层是所有管理体制和规定实施的一个层面, 也是体现安全管理体制是否适合企业的一个层面。因此, 基层领导者作为最直接接触基层员工的领导, 是企业安全管理体制优化极其重要的一个领导环节, 能够获得最为完备的安全工作信息, 进而完善安全管理体制。

成品油销售公司的基层员工、油库和加油站的工作人员作为一线的实际操作者, 是安全工作的直接接触人和安全风险的直接影响人。需熟练掌握本岗位职责范围内安全工作的主要内容, 做到精神上时刻警惕、操作上不出纰漏, 及时将本岗位安全工作出现的新状况向基层的分管领导反映, 协助基层领导对本岗位的安全和安全管理工作进行优化和更新。

2.生产角度下的油库与加油站安全工作和安全管理体制的再设计

成品油的装卸运等已形成了一套完善而优秀的操作规范和安全事项须知, 完全符合企业安全工作和安全管理体系的各项要求。但是经久以来, 油库和加油站依然发生了许多安全事故, 究其根源, 是成品油的相关基础设备和人员方面出了问题。油库和加油站的储存等设备具有可使用年限, 一旦超过这种年限, 发生危险的可能性将大大增加。如果企业将更换这类设备的成本视为可优化的或可节约的成本, 那么继续使用这种超出折旧年限的设备会形成巨大的潜在风险。另外, 操作这些设备的员工对设备的安全具有最直接的影响, 散漫和轻视的工作态度、随意妄为的操作方式, 也是产生安全隐患的原因。

如今加油站的选址多倾向于交通流量大的干道或繁华的十字路口处, 以更好地获利。为了节省成本, 加油站的建筑面积不免“缩水”。而与加油站做邻居的其他建筑就与加油站的储油设施和加油设施相对更接近了, 危险性也更大了。保持与周围建筑合适的安全距离, 既能保障发生事故时周围建筑的安全, 也能保障加油站内相关设施和线路等不被周围建筑的相关设备和线路所影响, 间接消除来自周围建筑的安全隐患。

3.社会安全角度下的成品油销售企业的安全考虑

与HSE管理不同的是, XX成品油销售公司重新设计的安全管理方案, 把所有员工都当成安全工作和安全管理工作的执行者, 在安全管理上不刻意将员工与设备进行明确区分与区别对待, 而是利用普遍联系的观点对待整个企业的安全。广义上的企业安全, 除了企业内部的设备和员工安全和零事故之外, 还包括选址安全、政治安全、社会稳定、地质灾害、人为破坏、民族宗教纠纷等方面的安全问题。人为破坏的现象多数出现在较偏远或是偏僻的地区, 这类地区的特点是交通流量较大但是人烟较稀少, 容易发生强抢和破坏性质的危险, 故而此类地区不可缺少的基础单位, 如加油站、公路养护单位等可相互集中靠近。民族宗教纠纷相对严重和频繁的或是城市治安相对不佳的地区, 油库和加油站等单位除了增加保安力量外, 还应与当地治安单位和有关执法部门交流与合作。与政府部门的配合与协作不仅仅局限在这一方面, 石油企业大多配有独立的具有针对性的消防部门, 对石油类产品起火、爆炸、泄漏等事故具有高效率的处理能力, 反而政府部门的消防大多不精于处理普通的起火事故。鉴于此, 双方的消防部门可进行配合和互补, 充分利用各自的消防能力, 加强交流与沟通, 以促进双方在更多领域的合作。

安全管理与运营管理, 已成为成品油销售企业管理中不可或缺的两大重点。XX成品油销售公司通过安全管理方案的再设计、安全工作相关流程的再造, 实现了良好的安全局面, 从而为企业的产品、设备和员工的安全, 提供更好的保障。

摘要：近几年, 各地不断发生的加油站和油库爆炸事故, 既给成品油销售公司造成损失, 也严重损害了公司的形象。不断强化安全管理, 是成品油销售公司的头等重要工作。

关键词：成品油销售公司,安全管理,有关措施

参考文献

[1]李晗, 刘新颖, 程五一, 张琴.杜邦安全管理模式在北京石油销售公司应用浅析[J].中国矿业, 2007 (8) :23-25.

[2]王红钻.石油化工企业安全管理浅谈[J].化学工程与装备, 201 3 (3) :1 72-1 74.

[3]曹天生, 张联合, 韩文彪.石油企业安全生产管理探讨[J].安全、环境和健康, 2002 (2) :19-20.

[4]林争斌.新形势下石油石化企业安全管理分析[J].化工管理, 201 3 (10) :44.

[5]郑力平.石油天然气生产企业安全管理模式研究[J].西南石油大学学报 (社会科学版) , 2010 (1) :15-18.

3.销售公司销售管理制度 篇三

关键词：固体排放物;生产销售;管理系统

一、系统开发背景

大唐同舟科技有限公司作为大唐国际下属燃煤火电厂粉煤灰销售、固体排放物综合利用的归口管理单位，承载着大唐国际火电产业的一个独立且重要的生产环节。在传统的工作方式下，受限于技术条件，其经营管理存在着如下一些主要障碍。

（一）分布地域广、下属机构多。同舟公司目前业务涉及到大唐国际下属的20家火电厂，遍布全国各地，若以传统方式管理，时效性和宏观调控能力较为低下。

（二）业务量巨大、工作效率低下。现代化的燃煤火电厂一天产生数千吨粉煤灰，销售业务数十甚至上百车次。如此巨大的业务量全部依靠手工录入、手工计算、手工管理，其所产生的业务处理效率问题不可不虑。由于粉煤灰销售业务本身的特性，工作中可能存在着压磅线、错帐、漏帐、赖账、丢灰等一系列问题，都可能造成企业资产的流失和管理上的混乱。

（三）管理不到位、易出现管理真空。在传统工作方式中，所有业务依赖于单据的手工录入、数据手工计算、报表手工汇总来完成，很多先进的管理理念无法有效实行，数据计算量大，造成数据统计不及时、不完整、形成监督漏洞和管理真空。

如上所述，对于同舟公司如此庞杂的一套业务体系，必须依赖于先进的计算机网络信息系统实现一套完整的业务支撑平台，才能够有效达到精细管理、规范操作、监管有力、高效运转的更高水平管理目标，生产销售管理信息系统的实施和应用刻不容缓、势在必行。

二、系统目标

（一）多业务综合管理平台。本系统应包括以生产管理业务、市场销售业务、综合信息业务为主的多项业务领域。从业务链最末端的磅单录入，到最核心的汇总统计报表分析，全部实现信息化管理，实现同舟公司完整集成的综合业务管理平台。

（二）多组织业务协同平台。采用大集中式设计理念，应用范围包括同舟公司总部与下属各个分支机构。公司本部与各下属分支机构统一使用同一套服务器、同一套软件系统，形成全口径统一管理的协同业务平台。

（三）全口径数据集成平台。数据范围涵盖多个门类、多个部门、多个专业，且与大唐国际安全生产系统、大唐集团生产系统、燃料系统、大唐国际SIS、各厂SIS等各相关信息系统实现数据共享、业务集成，形成全口径统一管理的数据集成平台。

三、系统构架

（一）构架设计。设计思路：公司本部与各下属分支机构共用一台应用服务器与数据服务器，所有组织的业务在同一套软硬件系统中运行，各厂无需另置服务器和数据库，上下级数据不需要同步，在同舟公司本部形成全口径统一管理的数据集成平台。网络设计：系统服务器可部署于同舟公司本部机房，整套系统将运行于大唐国际广域网环境下，各下属分支机构可使用各电厂现有的大唐国际专线或VPN连接访问本系统。

（二）系统关系。各火力发电电厂机组运行状况、输灰储灰等设备实时数据首先接入电厂SIS，然后再从各厂SIS上传至大唐国际与同舟公司生产销售系统。大唐国际燃料系统中的燃煤量、灰份等数据，大唐国际安全生产系统中的发电量、实时负荷、公告等数据同步接入到同舟公司生产销售系统中，以用于系统中生产量预测、生产计划等功能的实现。

四、系统总体设计

（1）综合管理系统主要包括：新闻库、文档库、通知、通讯录等子模块。（2）计划统计系统主要包括：统计报表与分析、统计台账、计划管理等子模块，此系统数据实现自动采集。（3）生产管理系统主要包括：生产量分析、处置量分析、生产合同管理等子模块，自动计算各分支机构的计划生产量，自动汇总统计实际生产量，出具报表，并进行偏差分析。（4）市场销售系统主要包括：销售报表与分析、销售合同管理、客户管理、销售管理等模块，对销售管理流程进行全面管控。（5）系统管理系统主要包括：组织管理、人员管理、岗位管理等，对整个系统的基础数据、系统信息、系统设置进行管理。（6）磅房管理系统主要包括：磅房工单的录入与管理、汽车衡自动取数据、视频监控自动拍照、

IC卡管理等，本子系统部署于各分支机构的磅房。（7）设备监控系统：数据采集、数据传输、实时监控、报表与分析等，从相关系统采集有关数据。（8）数据接口：主要开发数据接口程序与大唐国际安全生产系统、大唐国际燃料系统、各厂SIS等系统进行数据通讯。

五、系统优势

（一）开发维护成本低。节省软硬件资源，便于维护使用。大集中式的系统架构使得公司本部与所有分支机构可共同使用同一套服务器（包括应用服务器和数据服务器），各分支机构不再需要单设自己的服务器和数据库，相比两级管理方案既节省了重复的软硬件投资又更加便于使用和管理维护。

（二）数据集中共享，业务动态关联。各部门和各分支机构的业务数据集中管理在同一台数据服务器中，形成统一数据平台，数据完整全面，便于共享。

（三）强制操作规范。若在各厂选用磅房管理子系统，本系统可在磅单的录入上进行强大的规范性约束。此一系列措施有效的保证了系统关键数据的真实、准确、有效，强化了业务操作的规范性，降低了人为因素的影响，同时又极大的加快了数据录入的速度，让系统变得更加简单好用。

六、系统开发技术

（一）技术目标。本系统的开发目标不仅仅是要完整的实现用户所需要的各项功能需求，还要能够开发出尽量符合用户使用特点的软件，量体裁衣，力求能够为用户的实际工作带来真正的方便。作为一套完整的信息系统解决方案，本系统在设计开发时除了需要考虑到计算机信息系统通常所要求的实用性、易用性、先进性、可扩展性等重要因素外，还应当特别重点考虑研究的是系统的安全性、稳定性和可靠性。

（二）技术体系。本系统的主系统使用纯B/S（浏览器/服务器）模式进行开发，任何网络连通的计算机打开浏览器输入用户名密码，就能够登录访问，无需任何设置，无需安装、维护任何客户端程序。

由于需要访问IC卡读卡器、地磅、DVR（硬盘录像机）或摄像系统，本系统的磅房子系统使用Smart Client（智能客户端模式）模式进行开发，需要在磅房计算机安装.NET3.5组件（Win

dows Vista以上版本自带），磅房客户端程序的版本可自动更新无需手动安装和维护。

开发项目所用技术领先，有效的保证了项目生命周期能够尽可能的得到延长，为用户提供持久稳定的高质量服务，可以有效降低信息系统的整体拥护成本。

4.销售公司管理制度(初稿) 篇四

第一章总则 第一条 为加强公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，将销售人员之业务活动予以制度化，特制定本规章。

第二条 销售人员除遵循公司相关规定的同时，必须严格遵守销售公司的各项规章制度。

第三条 本制度适用于本公司所有销售人员。

第二章出差及考勤

第四条在总部的销售部人员上下班应按公司规定打卡。在总部以外的销售部人员在回公司总部的第一时间到行政部门登记签到，在总部期间同样按公司规定打卡，离开总部回市场前在行政部门登记回程时间，后离开公司总部，销售人员在驻外期间每天用固定电话向公司报到和汇报工作。未按此规定造成考勤无法确认的按旷工处理。

第五条 驻外人员因业务的需要出差的，提前填写出差计划单经分管副总经理审批后安排出差，并在出差结束后填写出差总结，出差计划单和出差总结将作为差旅发票的报销依据。私自出差的一律按旷工处理。

第六条 销售公司所有人员需要请假的，先完善请假手续审批通过后，请假单传真公司供销部备档，否则视为无效请假并按旷工处理。

第七条 销售公司所有人员旷工或私自离岗超过三天的，根据公司考勤管理制度按自动离职处理，直接解除劳动关系。

第三章日常管理、费用预算和政策申请

第八条 销售人员须将每日业务在当日20:00前发送“短信日报”，逐日呈报上级领导，日报内容要有当日工作总结及次日工作安排、须简明扼要。未按要求执行的扣去当日考勤。每月结束还需提交 “月度工作总结表”，呈报部门领导。

第九条 销售人员业务所必需的费用，须事先提交费用预算，由分管副总按月视实际业务量核定后方可执行，业务费用以实报实销为原则，其金额不得超出费用预算。

第十条 销售人员在特定时期须对特殊客户或特殊终端门店实行特殊政策时，须提前填写“申请报告”，并呈报相关领导批准通过、报告原件留财务部备案后方可实施。未按此规定执行的，所有损失由当事人承担全部责任。对因产品质量原因须低价处理的，在完成以上手续的同时，对处理过程进行登记备案，随时接受第三方（公司行政部考核人员）抽查审核。对弄虚作假的，作撤职处理，情节严重的直接开除。

第四章行为规范要求

第十一条 服从公司安排，不因个人的利益得失而拒绝公司的岗位调整、工作安排。第十二条 严守公司经营政策、产品售价折扣、销售优惠办法与奖励规定等商业秘密，第十三条 不得接受客户礼品和招待，不和卖场勾结虚报费用。

第十四条 不能诱劝客户透支或以不正当渠道支付货款；

第四章具体工作要求

第十五条 向客户和终端动销人员传达产品特点、规格、特征等产品相关的知识。第十六条 处理有关产品质量问题。

第十七条 会同经销商及终端动销人员搜集下列信息，经整理后呈报上级领导。

1、客户或顾客对产品质量的反映；

2、客户或顾客对价格的反映；

3、客户或终端门店的销量及市场需求量；

4、同行竞争对手或潜在竞品的动态信息；

5、新产品调查与新品开发建议。

第十八条 定期调查经销商或终端门店的库存、客户货款回收及其他经营情况。第十九条 督促客户或门店订货的进展。

第二十条 提出改进质量、营销方法和价格等方面的建议。

第二十一条 退货处理。

第二十二条 整理销售资料和客户档案上交供销部。

第二十三条 公司所有销售人员严格执行先款后货制度,对所有客户建立客户档案管理制度,公司统一开据发票,所有销售款由客户打到公司指定的账户，任何人不得以公司的名义私自更改客户回款账号，不得利用工作之便私自销售产品、吃差价、提取回佣，不得以任何形式占用销售账款。

第二十四条 公司对销售人员占用公司货款或不执行先款后货的原则造成货款不及时回笼的，情节较轻作撤职处理，并按占用资金的总额每天以千分之五比例作为占用利息,月底从销售人员工资中扣除，如占用公司货款、私自销售产品、吃差价、提取回佣，情节较重的直接开除并交司法机关追究法律责任。

第二十五条 销售人员在开发市场期间，在巡回访问经销商或终端门店时，应检查其库存情况，若库存不足，应查明原因，及时予以补救处理。

第二十六条 销售人员对其所服务的经销商或终端门店，应予以援助指导，帮助其解决困难。对不解决客户或终端动销人员反映的问题造成投诉的,公司给予责任人100-300元的罚款,同时、销售人员有责任协助解决各客户之间的摩擦和纠纷，以促使客户之间精诚合作。如销售人员无法解决，应向上一级领导反映并跟进其出面解决。第二十七条 合同的规范与管理

1、销售人员在业务过程中与任何客户发生的交易都必须按公司原则签订购销合同（销售人员必须对所签定的销售合同完全负责，合同的签字一律为合同谈判人），合同由双方签字，对方盖章后交公司评审通过后盖章生效。如有些随机业务而无需或无法签定双方合同的，业务负责人需以申请报告的形式阐明业务交易详情交于分管副总经理审批后交档案管理员立档，档案管理员需依照档案保管程序妥善保管，并连同其它文件做为销售审核文件。

2、每个销售人员在签定每份购销合同中，应明确标出合同号。合同号表明格式为：时间（、月份）名称、流水号。

3、合同管理，凡签定的正式合同，一律须及时交于公司立档、存档。档案管理员需依照档案管理程序妥善保管。并须及时将签定的正式合同复印件交于财务立档以便督促收款。

第二十八条 交接管理

1、销售人员离职或工作调动时，按公司规定完善交接手续，交接人员凭移交人、交接人、监交人共同签字的《工作移交书》办理离职或上岗手续，没有《工作移交书》的一律不予办理。

2、《工作移交书》交接内容包括： 客户资料、财产清册、公文档案。、销售帐务、货品及赠品盘点表、客户送货单签收联清点、已收未缴货款结余、领用、借用之公物等，应收帐款单据由交接双方会同客户核认无误后签章，应收帐款单据核认无误签章后，交接接收人即应负起后续收款之责任。

第二十九条 名片管理和保密规定

1、为使公司名片统一规范化，强化对外公关形象的塑造，任何部门或个人不得擅自印刷或使用未经公司批准的名片，所有因工作需要需名片的员工首先向部门经理提出申请，批准后由公司统一设计印制，印制后发给当事人、员工与公司解除劳动合同关系后，严禁再使用公司原有的名片从事任何活动，如若发现，公司将追究其责任，同时对于造成公司任何重大损失者，公司保留以估算的损失额向有关机构提起诉讼的权利。

2、员工须严守公司商业机密，妥善保存重要的商业客户资料、数据等信息。员工及管理人员均不可向外泄露公司发展计划、策略、客户资料及其他重要的方案，如一发现，除接受罚款、辞退等内部处理外，情节严重的，公司将追究其法律责任。

第三十条 销售人员在职期间兼职其他厂家业务或利用岗位之便为他人、为自己谋取利益的，一经发现，直接开除，并追究当事人法律责任。

第三十一条 销售公司管理人员负责下属月度责任书的签订，由于管理失职未及时签订责任书造成下属业绩无法考核的，由当事人承担所有责任，并处以100元/次的处罚。第三十二条 本着能者上，平者让，庸人下的原则，销售公司所有人员遵循优胜劣汰的的原则，对不能胜任本职工作的人员施行换岗或劝退处理。所有岗位由上一级领导签订月度岗位责任书，对责任书完成情况进行总结考核，根据每月会议的具体要求的进行淘汰、换岗或劝退处理。

第五章附则

第三十三条本制度解释权归供销部，监督执行权归供销部、行政部。

5.销售公司人事管理制度 篇五

1、各机构及营业单位定期或不定期举办招聘、辅导培训、业务会议、客户联谊、社会公益等活动，以利于业务的开展;

2、销售部制定年度、季度、月度的经营目标及工作计划并实施;

3、销售人员每天详细填写工作记录，销售经理每天审核，给予协助与辅导;

4、销售人员应按规定参加相关的业务活动，不得无故缺席;

二、部门例会管理

1、销售部建立例会制度:

(1)、各销售部:每日举行早夕会议，每周举行一次销售总结分析会

2、销售部门应重视早、夕会的策划、组织和管理工作;

(1)、早、夕会内容应提前准备，并列好早会行事历、计划表，预先公布;

(2)、早、夕会经营要做到内容充实、形式多样、保证质量，并做书面记录。

3、早、夕会经营应达成的目的:

(1)、掌握业务人员工作进展，落实活动量管理;

(2)、传授知识、研讨、演练提高业务人员工作技能;

(3)、交流工作经验，激励业务人员工作士气;

(4)、重视职业道德、家庭美德、社会公德的教育，提高业务人员自身修养;

(5)、宣导公司政策和企业文化。

4、其他会议管理工作:

三、差勤管理

1、法定节假日:

元旦:1天(1月1日)

春节:天(初 )

2、销售人员应按公司规定出勤;

3、销售人员请假应填写请假条，经书面批准后方可获假;销售人员及销售经理请假需由销售经理核准，超过三天者，由销售总监核准。

4、一个月内无故连续缺勤3天或累计缺勤5天以上将做离职处理;一年内请事假累计三个月以上者，做离职处理;

5、销售人员如遇以下情况可申请请假:

(1)、因事须本人亲自处理时可请事假;

(2)、因病需休息或治疗时可请病假，但病假三天以上须附县级以上医院诊断证明书;

(3)、婚假、产假参照国家相关规定执行;

(5)、直系亲属或配偶身故，可请丧假七天。

6、关于请假期间的考核规定:

(1)、维持、晋升考核不因请假而降低标准(产假除外);

(2)、销售经理当月假期不超过10个工作日，待遇不变;

7、销售人员假期期满后需及时办理销假手续，逾期未销假者视同缺勤，超过规定时间按离职处理。

四、员工培训

培训是公司为销售人员提供的最大福利，分为制式培训及非制式培训两大类。

1、制式培训如下:

(1)、新人入职培训

(2)、新人30天销售实务训练

(3)、转正培训

2、非制式培训如下:

(1)、管理层级培训

(2)、师资体系培训

6.公司销售工作奖惩制度 篇六

为了实行公司的总体销售目标，激励员工全身心地投入销售工作，规范公司各项制度：

公司执行以下制度。

一、奖励制度：

（一）一般奖励：

1、销售总额达到10万以上者，奖励出国旅游一次。

2、销售总额达到20万以上者，奖励销售额的2%。

3、年销售总额达到50万以上者，奖励销售额的5%。

（二）特别奖励：

1、一等奖设1名，名列公司全年个人或部门销售总额排名为第一名者：

且销售总额达到100万以上，奖励现金10万元或价值相当于10万元的物品。

或且销售总额达到50万以上，奖励现金5万元或价值相当于5万元的物品。

或且销售总额达到50万以下，奖励现金2万元或价值相当于2万 元的物品。

2、二等奖设2名，名列公司全年个人或部门销售总额排名为第二

第三名者：

且销售总额达到100万以上，奖励现金5万元或价值相当于5万元的物品。

或且销售总额达到50万以上，奖励现金2万元或价值相当

于2万元的物品。

或且销售总额达到50万以下，奖励现金1万元或价值相当于1万元的物品。

3、三等奖设3名，名列公司全年个人或部门销售总额排名为第四、第五名、第六者：且年销售总额达到10万以上，奖励出国旅游一次。

二、处罚制度

1、个人完不成基本任务5万元的，下岗，发生活费350元。

2、部门完不成基本任务5万元，部门内取缔1个人的浮动工 资。

3、个人或部门完不成基本任务5万元的, 取消年终奖金。

4、半年考核一次，个人或部门完不成基本任务2.5万元的，7 月份起发生活费350元，部门取消1个人的浮动工资，到12月底完成基本任务5万元后，年底再补发半年扣发的部份工资。

三、考核方式：

1、以销售公司每位销售员、公司有任务的部门和各代销点、经销点、办事处、团购单位、金卡持有者为个体考核业绩。

2、由销售公司在每月30日公布一次当月销售业绩和累计销售业绩。

7.销售公司销售管理制度 篇七

关键词：石油销售分公司,全面预算管理,提高,策略

对于石油销售分公司来说实行全面预算管理可以有效提高企业的管理能力。在21 世纪,全面预算管理通过对石油的开采、提取、运输、销售等过程的全面控制,最大化的实现公司可持续发展和利益最大化的目标。但是实际情况中,销售分公司对全面预算管理这一系统的使用并不灵活,仍存在一些管理问题,所以改善石油销售分公司的全面预算能力是十分必要的。

一、石油销售分公司的全面预算管理现状

(一)公司人员对预算编制认识不清

石油销售分公司作为一个销售处,其本身有着这种自己的专业销售人员,但是工作人员经常将预算编制视为财务编制。因此在全面预算管理执行的过程中,除了财务部门,其他的像销售、运输部门都很少参与,这也降低了全面预算管理的科学性和全面性。同时在进行预算编制时可能会出现两种情况:第一种,分公司管理人员故意夸大实现目标所需的资源,为了获得更多的资金投入;第二种,上报预测资金时故意将部分缓解所需的资源数目减少,主要是为了得到上级的奖励。这两种情况的发生都将会给全面预算的执行带来困难,同时对公司的经营也将造成一定影响。

(二)预算成本控制管理不严

销售分公司为了提高利润率都会对项目进行成本预算,但是完成项目之后进行对比的话总会出现实际差,长期下来就会对公司的发展带来影响。资源配置不合理就是一个原因。公司的人员任务分配不合理,使得部分人员工作量较大,而有些人则无所事事,只是在空享工资,这也是一种资金浪费。还有就是原材料的浪费,采购部门不能根据市场需求合理进行采购。这些都是造成实际成本比预算成本高出太多的问题所在。

(三)预算监控与预算执行过程不一致

在全面预算管理中目标成本处于核心地位,但是公司常会因为要建设多重考核指标而忽略其重要性。在公司应将工资奖励与考核挂钩,但是如果公司本身的发展有限的话,设置的考核指标也是不起作用的。公司的项目资金投入以后,下层执行人员只享有收益权而没有运行权和结算权,所以很难对下层人员进行考核管理。另外公司的资金运行基本由管理者掌握,而下级没有权利过问资金的使用情况,在这种情况下很难使预算监控落到实处。

(四)预算编制方法不丰富

国内的石油销售分公司普遍使用增量或减量的方法进行预算编制,这种方法本身具有一定的可取性。它使用时较为方便给预定的预算指标留下一定可变化的空间,另外这也是在间接承认历史水平的合理性。但是这种方法带有严重的主观性,无法使公司达到提高管理水平的目的。

二、提高石油销售分公司全面预算管理的策略

(一)提高公司人员对全面预算管理的认识

公司全面预算管理之所以施行的不顺利,主要原因还是因为公司人员对全面预算管理认识的不够深入与透彻。因此我们首先要落实以全面预算管理为经营理念的观念。各级管理人员不断提倡实行全面预算管理并积极开办职员教育培训,增强他们对全面预算管理及其实施的具体过程的了解。而管理人员更应该以身作则,经常深入基层了解全面预算管理的实行情况,加强与员工的沟通。只有全公司上下一心实行,才能获得全面预算管理的成功。

(二)改进全面预算编制,使之更加科学化

预算程序的合理性很大程度上决定了预算编制的科学性。传统的预算程序方式有自上而下模式、自下而上模式和上下结合模式。自上而下模式就是由上级管理者确定目标预算,下级只能服从此项目标,这种方法很大程度保证了公司的长远发展利益,但是具有片面主观性;自下而上则相反,但是也有可能因为下层的作假影响公司发展;所以最好将两种方式结合,这样可以增加上下级工作人员的信任,有利于全面预算管理的执行。当然公司还可以创新发展适合自己的预算编制方法。

(三)重视目标成本的控制

全面预算实行的重点就在于对目标成本的控制,其目的是为了实现公司的可持续发展目标。因此公司应在发展的不同阶段制定合适的全面预算计划。例如在成长阶段实行差异化销售,在成熟阶段就实行顾问式销售,而在扩张阶段则要实行品牌销售。在每个发展阶段,公司都要分析市场需求以及原料的价格浮动,明确各部门的工作职责来进行对目标成本的控制,尽量减少不必要的支出,以实现公司利益最大化的目标,间接确保公司职员的基本利益。

(四)加强预算监控,提高全面预算管理的实效性

全面预算管理过程中的预算监控可以及时发现执行过程中存在的问题以及监督促进计划的实施。为了强化预算监控可以将其与检查、调查和审计结合,对执行过程中检查出的问题组织相关人员进行调查,公司也可以成立专门的调查小组进行核实。同时可以将预算执行情况纳入审计部门,定期或不定期的进行审查以确保预算执行的准确有效性。另一方面为了使员工对预算监控有一定积极性,可以将监控结果与考核奖励挂钩,对表现良好且考核情况较好的员工或部门进行奖励。通过这种方式也可以充分调动员工的工作动力,加快预算管理的执行,缩短目标实现的时间,减少资源的使用,最终提高公司的利润。

三、结束语

在激烈的市场竞争中公司要想获得更多的进步就要严格执行全面预算管理。全面预算管理通过对公司的管理结构、业务进行、资金流动、人事调动的系统的管理,使公司所有的资源都用于实现公司的最终战略目标。而且预算管理中的监控考核机制等都是辅助对目标成本的控制,使公司以最少的支出而获取最大的利益。

参考文献

[1]李啸豹.中国石化长岭分公司全面预算管理研究[D].湘潭大学,2009-03-15

8.躲在幕后的公司销售力 篇八

原因不外乎以下几点：1.无论是股东会还是券商组织调研，公司主管销售的高管大都不参加，而接受调研的董事长总是信心十足，乐观倾向几乎成了职业病；2.行业不同，销售模式便大不相同，而大部分资产管理者对不同行业的销售模式缺乏切身体会，理解往往流于表面，知其然不知其所以然，只能是人家说啥就是啥，而欠缺思辨的批判精神和能力；3.一个公司的销售力决定于公司的销售文化，而销售文化是软实力，难以调研。但凡优秀的销售团队必然有一个真正的领军大将在主管公司销售，此人的风格极大影响整个公司的销售文化。因此，观察主管销售的高管能力和操守极为重要。同时，你需要接触更多的执行层的骨干员工，从更多细节去推演。

从我接触到的如此多的私募调研来看，大部分的私募调研都是行百里而半五十，甚至连一半都没深入进去。上期专栏提到了中恒集团给众多私募的教训，本期就重点探讨医药企业的销售调研之道。

当前药企销售模式最普遍的有三种，第一种是代理商制，属大包制，这个占据主流，中恒集团属此类；第二种是自建销售队伍，该模式在优势产品、优势厂商里是发展方向；恒瑞医药、上海凯宝等属此类；第三种是小包制，如扬子江药业。

药企采取代理商制主要由以下几个原因导致：1.医药产品实行每个省招投标制度，招投标必然有权力寻租，当地经销商的人脉关系对药企招标变得至关重要。2.医院的回款速度慢，压款期长。通过代理商模式可以减少占款期，等于让医院压代理商的资金。3.中国如此之大，药企要建立面向全国的销售网络绝不是一年半载之功，而组建有战斗力的销售网络更是非常不易的。4.中国典型、普遍的回扣生态环境，导致一方面自建队伍的管理成本很高，另一方面药企更愿意将回扣贿赂风险转嫁给经销商。5.代理商制能短期快速上量，从而提升药企的短期经营业绩。但是，代理商模式是把“双刃剑”。

首先，销售终端都掌握在代理商手中，药企无法掌控终端，长期对代理商形成依赖，尾大不掉。

其次，代理商本身的实力总是有限的，而一般的省级代理都缺乏远大理想，他们大都因为背后有一定的人脉资源，官商结合，逮住一个好品种，一年轻松赚个几百万甚至上千万，整天光想着洗桑拿飙豪车，在自己的资源和人力达不到的地方，根本不愿意去花成本下力气开发新市场，但却又占据了区域独家权利。

再次，国内大部分代理商本身自有的销售队伍其实比较少，更多的是拿到代理权，然后层层批发或分包给下一级的临床销售代表等，这多了一个层级的加价导致最终临床代表拿到的价格和医院招标价之间的价差缩小，直接导致临床代表运作费用降低，影响销售。

最后，代理商一般不愿意代理非优势品种和新产品，因为新产品的市场接受度有限、进入医保需要时间长等，代理商推动困难，赚钱辛苦。如此，凡是走代理模式的药企，自己没有销售队伍，企业的新产品运作就会遇到极大困难，导致药企的可持续发展受到瓶颈限制。中恒集团就是如此，众多普药批号却无一个产品能放量，仅仅依赖“血栓通”一个优势品种。

基本面投资的核心是对公司进行估值和风控，而不同的销售模式所带来的确定性概率不同，从而就会对估值构成很大的影响。

9.销售代理公司管理制度 篇九

1.分销所有人员必需按照项目销售统一说辞进行沟通宣传，不得对产品说辞太过于夸张。一但发现或有客户投诉，销售代理公司应该承担相应的责任。

2.分销业务人员不得向客户擅自承诺不可能实现的内容，如超长签约时间，优惠折扣等。

3.分销的工作服、名片、胸牌等相关识别性物品不得与本公司工作人员相同或雷同。

4.分销人员带客户进入案场，必须由案场人员统一进行介绍，不得在无案场工作人员的情况下进行私自向客户介绍。

5.分销工作人员不得在案场内及销售部附近随意发放名片。若要发放名片，需得到案场工作人员确认是分销客源，才可发放分销名片。

6.分销人员不得争抢案场上门客户，一经发现，立即取消分销资格，所做的佣金不予发放。

7.分销驻场人员在案场内，必须严格遵守案场的规章制度，在案场经理指定的区域内工作，不得无事闲逛或在售楼处门外接待客户。

驻场制度：

1.销售代理公司销售人员超过50人的公司可以最多驻场人员1名，销售人员低于50名的公司无驻场人员安排。

2.驻场人员必需遵守案场的各项管理制度。

3.如带看房量能够达到标准，可向案场经理申请驻场事宜。

报备方法：

1.初次带客户以到现场为准。在案场工作人员在接待完成后进行签字确认报备，且每天需上交一份当日来访签字确认报备表。（要求及时跟踪客户，超过一个月无联系记录视为无效客户。）

2.电话联系报备，提供客户姓名、联系电话号码、通话日期，每日提交报备。

争端解决原则

1.以初次带客户到现场为准。

2.在现场如果发生客户争端，不得在售楼部现场争夺客户，有问题找案场经理协调解决。

3.老客户带新客户，以老客户销售代理公司为准，但是没有报备或没及时跟进的则视为无效。

4.以电话运营商通话记录为准。（必需有电话运营商出具打印单，自行打印稿无效）。

10.销售公司管理规章制度范本 篇十

9、病假：2天(含)以上病假须持市级以上医院证明，否则以事假计。

假期工资：

1、每周公休假、法定假、年休假、婚假、丧假不扣工资;

2、30日以内的产假及工伤假，不扣工资;30日(含)以上的产假及工伤假,假期只发50日基本工资

3、事假期间扣发全部工资。

请假核准权限：

1、主管级(含)以下员工请假：1―3天(含)由业务经理核准;3―5天(含)、5天以上由总经理核准。

2、业务经理级员工请假由总经理核准。

五、解聘有下列情况之一者，公司可实行解聘制度： 1、工作能力不符合岗位要求的;

2、品行不佳，不利于在公司长期发展的;

3、不能接受企业文化，不适应公司管理模式的。对中止试用的人员，提前一天予以通知，自告知之日起移交工作。

六、开除员工有下列情形之一的，公司将予以辞退：

1、员工不能胜任其岗位工作者;

2、员工有严重违纪行为者。公司辞退员工应于三日前告知员工，并于当日进行工作交接。

3、无正当理由者，连续旷工三日以上者。

4、严重违反劳动纪律和公司规章制度的。

5、严重失职的，营私舞弊的，对公司声誉和利益造成重大损害的。

七、离职员工离职应提前15日向公司提出书面申请，经公司主管领导批准后方可离职。员工离职时应移交手续包括：工作移交、财务移交和办公用品移交等并填写《员工离职(调动)工作交接表》，并交内勤存档。如未经批准，擅自离职者，视为自动离职，扣发当月工资。

11.销售公司销售管理制度 篇十一

关键词：油田企业；内部控制制度；财务风险

随着经济贸易全球化的展开，中国的油田企业在国际上所面临的情势也不容乐观。有些传统企业至今还沿用着以往的内部控制制度，实行着高度集权、以罚代控的管理模式，而其生产方式更是古板不知道变通，不知道企业的先进制度的建立更加有利于企业的发展。在社会主义市场经济不断进行完善的今天，对于企业的经营方式一般都是越来越明朗的，所进行的是一种自主发展、约束、经营的方式。

一、目前中国油田企业所面临的主要内部问题

对于企业管理来说，内部控制是实现企业实施管理控制的最主要成分。实际上，这不仅仅是和企业管理有关，这和企业能否顺利提高工作效率和对资源实行有效配置都是存在很大关系的，并且这种有效的管理方式还可以对防止企业欺诈行为有一定帮助。因为我国的油田企业很大程度上受到传统管理办法的制约，对于市场的环境、对内部的管理方式、对外的项目投标以及对于资金的回收等，都有很多被制约的地方，并且其财务方面的风险很大。

（一）油田企业对于内部的管理缺乏控制的意识

因为油田企业有其不同于其他种类企业的地方，有其特殊之处，很多油田企业的管理人员认为生产技术才是最重要的，而忽视了对于内部的管理和控制。因此，这是管理人员对于内部控制制度的一个误区所在。还有些企业则是认为内部控制就是对于企业的会计、成本以及内部的资产进行监控，实际上这种监控还是远远不够的。

（二）油田企业的管理缺乏科学、有效的内部控制组织规划

对于现在很多的油田企业来说，内部控制制度虽然已经开始实行，但是在规划设计的时候没有进行科学的安排，有些项目没有一定的实际意义，而且也不是很全面。但是对于一个企业来说，合理的组织分配对于企业的整体工作效率的提高是有促进作用的，而且还能在一定程度上保障了企业的资产安全。虽然有些企业按照要求设置了企业内部控制制度，但是实际的操作过程中却并没有按照设置的制度实行，还是遵循着传统的流程开展工作。这种现象对于管理油田企业以及完成项目都是不利的。

（三）传统管理方式下的油田企业缺乏抵御风险的能力

对于内部控制制度，很多企业都没有从正确的角度去对其进行理解，觉得对于内部的控制就是对会计的控制，以及对其行为授权的控制，但是很多企业都会忽略对于整个企业的风险评估。在中国的社会主义市场经济不断完善的时代，企业在经营的过程中风险评估已经成了较为重要的一个要素，尤其是油田企业更是不可以缺少的。一旦发生损失，无论大小，对于油田企业来说都有可能是致命的打击。对于油田企业可能会面临的风险，企业就必须对此做出相应的调控，这也是保证企业稳定发展的最基础工作。

（四）油田企业内部缺少具有较高专业技术水平的会计人员

一般情况下，每个企业最不能缺少的就是会计人员，油田企业也是这样，而且一个企业的财务系统的好坏很大程度上是由会计人员决定的。在中国的市场经济发展愈加迅速的时期，中国的各个企业也开始走向国际，所以企业所面临的竞争也就越来越多了。对于油田企业来说，竞争是更加激烈的。但是很多油田企业的会计人员并没有做好自己的本职工作，相反的，有时候还会为了自己的一己私利而对公司做出一些不好的事情来。其实很多时候企业的内部控制人员都是受到了利益的驱使才会做出一些和道德观所不符的事，让企业的内部控制环境得到改变，使得企业的内部控制制度形同虚设。

二、油田企业的高管人员应该加强油田企业内部控制制度审计监督的措施

中国的市场经济愈加快速，企业之间的竞争也变得更加激烈。很多商业欺诈、企业资金周转不力的问题都在危害油田企业的发展，并增加了企业的经营风险和财务危机。这对于油田企业的内部控制审计来说，想要完成这些任务就更为艰巨了。因此，没有有力的企业内部控制制度是不行的，只有加强了制度的建设，才可以从根本上解决内部审计问题。

（一）企业高管人员需要对内部结构明确划分油田企业组织结构的责权利

在现阶段的油田企业管理过程中，大部分存在的问题就是分配的管理阶层过多、不同组织直接不合等。多个层次的管理是引起企业工作效率低下的主要原因之一。对于传统的油田企业来说，在实际的经营过程中，项目的完成都是通过分包的形式进行的，这些分管项目的经理们可以直接不受企业层面的管理，对于他们来说，财务、审计、质检部门都是不存在的。但是这种模式下所完成的项目质量就会比较低下，并且对于企业的核心竞争力是极为不利的。

（二）在制定内部控制制度时需要对内部审计职能进行强化

想要让企业的施工可以开展地更为完善，更为有效，那么企业的内部审核人员就要精通这一方面的知识，企业的内部审计工作是企业中独立存在的，但是在施工企业中也是不可缺少的一个存在。在进行内部审计监督时，需要特别注意评审的合理性，并且还要针对不同的情况对程序进行相应的调整。

（三）对于油田企业来说建立健全企业风险评估体系的重要性

对于企业来说，只要存在经营就一定会有风险，而且企业的风险和利润是存在正比关系的，高利润的经营必定要承担高风险。在企业进行施工建设的时候，建立有效且全面的风险评估的是很重要的，这也是构建行之有效的内部控制系统的先决条件。对于油田企业而言，成立专门的风险管理部门是有重要依据的，需要对该企业可能存在的经营风险和财务危机进行专门的分析管理，并建立相应的数据库，对于公司的重大风险、重要风险以及一般风险之间需要专门的分析，使得企业在面对这些风险时不至于手足无措。

（四）油田企业需要对企业内控环境的监督稽核进行强化

油田企业所经营的工作是具有高收益的工作，但同时也伴有相同高的风险，这样就意味着一个良好的企业内部控制环境可以很大程度上缩小企业的风险，对于企业的监督职责来说，一般包含有管理职能、治理职能以及企业管理层对内部的控制认识等，如果想要真正地对内部的控制情况进行改变，那就要对企业的内控环境进行相应的优化。想要对企业的内控进行改进，除了对管理阶层需要改变其管理的态度，还有就是要划分合适的组织结构，这样对于人才的培养和部门的监督都是很有帮助的。同时，企业可以针对本企业的特色，对员工进行相应的培训，如企业文化、工作技巧、对内部环境的控制等。

三、总结

总而言之，企业在进行内部控制制度审计时，需要非常谨慎，因为这对于企业的财务、经营等都有着重要的影响，实际上，这个工作对于现代油田企业来说都是非常重要的，是实现内部控制的最主要的成分。当然，不同的企业在制定内部控制体系时，一定要针对自己企业的实际情况来制定，才能使制定出的内部控制制度有其存在的价值。在企业的项目施工过程中的采购原料、生产产品到项目的财务管理等，都是要进行有效的内部审计的。

参考文献：

[1]魏秀萍.企业内部会计控制的建立和完善[J].现代审计与经济，2006（5）：66-67.

[2]刘贤兴.浅谈施工企业的财务管理[J].大众科技，2006（4）：121-123.

[3]杨忠智.企业内部財务控制制度执行现状调查[J].财会通讯，2008（5）：13-14.

[4]翟利艷.浅谈企业内部会计控制制度建设[J].会计之友，2006（29）：131-132.

[5]徐国忠.我国企业内部审计问题与对策[J].合作经济与科技，2009（11）：267-268.

12.销售公司销售管理制度 篇十二

而快速消费品行业作为消费品行业中的一支, 除了具有一般消费品行业所具有的特点外, 还具有自身的特点。如何根据其行业的特性, 提炼出一套更有针对性的销售人员绩效考核方案, 是本文的主要研究任务。

一、研究对象的选择

A公司是国内乳制品行业某龙头集团企业的下属子公司, 负责该集团在整个西安及其周边区域的常温液态奶系列产品销售工作, 设管理部、财务部、企划部、储运部、销售系统等9个职能部门, 年销售额1.7亿元。其中销售系统分为4个通路, 现代通路, 负责以华润万家、人人乐、沃尔玛为主的现代大型卖场的销售工作;传统通路, 负责市区内所有奶站、小型超市、街边零售等销售工作;特殊通路, 负责酒店、面包房等特殊渠道开发销售工作;其他通路, 负责医院、校园、西安周边区县销售工作。本文主要研究对象为A公司现代通路, 共计销售人员31名 (不含系统主管及终端导购人员) , 支撑公司全年整体销售额的50%以上。

二、绩效管理体系现状及问题分析

1、绩效管理体系现状

A公司现代通路销售人员目前使用的是以结果导向为主的绩效考评方法, 主要考评工具有《现代通路销售人员绩效考评表》、《现代通路销售人员三工转换方案》。其中《现代通路销售人员绩效考评表》达成情况直接与销售人员每月薪资核算挂钩, 见表-1:

注:A公司现代通路店面的产品直接销售由店面导购人员负责, 卖场回款由系统主管统一负责, 故其销售人员的绩效考评体系中未涉及售卖技巧与销售回款两项指标。

《现代通路销售人员三工转换方案》每月对现代通路所有销售人员进行一次动态转换, 转换结果根据定额分值进行评选“三工”中的优秀员工 (95分以上) 、合格员工 (95-85分) 、待改进员工 (85分以下) , 对每月优秀员工进行正激励, 待改进员工进行负激励, 奖罚结合。考评项目及权重分值见表-2。

2、问题分析

(1) 关键业绩指标权重设计不合理。关键业绩指标简称为KPI, 它通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI指标可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 向下分解部门人员的业绩衡量指标。因此可见, KPI指标考评体系的出发点就是将指标作为牵引所期望的行为和结果的内在动力, 成为激励产生所期望业绩的向导。

从绩效考评的项目及权重来看, 其主要特点就是A公司在对销售人员关键业绩指标的设计上, 偏重于对工作结果的控制, 仅所辖店面产品的总销售量、各品项销售量两项指标就已占据整体绩效考评表权重的70%, 但对其他销售过程中的关键业绩指标却重视不够。这种个别指标过高权重的设计, 容易导致业务人员“抓大头放小头”, 从而忽略产品新鲜度、产品铺货等其他关键指标的重要性。其实, 销售业绩的达成, 需要对销售过程的每一环节进行控制, 过程做好了, 结果自然达成了。

(2) 员工综合考评指标不完整。如果说销售人员绩效考评表是通过对员工关键业绩指标的控制与员工个人薪资直接挂钩的考评工具, 那么《现代通路销售人员三工转换方案》则是对现代通路内部所有销售人员工作综合表现的排名考评。在充分体现公司公平竞争、自主管理和有效激励的管理理念的同时, 更好地激发员工的工作积极性, 使员工在竞争中不断完善自己;也为公司在干部储备、选拔方面提供依据, 最终实现员工与企业的共同发展。

一般来说, 企业对销售人员的综合考评应该分为定量和定性两部分。定量考核主要包括销售量 (这是最常用的指标) 、回款额、铺货率等;还包括考核销售人员的销售行动, 如销售人员每日巡店的时间、数量, 店内问题解决的效果等。而定性考核则指销售人员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、业务技能等。

从三公转换考评项目中, 可看出除了存在与绩效考评表相同的问题——销量达成指标权重过高外, A公司对员工综合考评的考评项目设计也不够全面。6大考评项目中, 3项与员工绩效考评表内容相同, 其余3项也仅仅涉及日常考勤、日常工作开展和民意调查三个方面。显而易见, 仅从这6方面是无法完整反映出一名销售人员的个人综合素质、实际工作态度和工作能力, 故而不能有效的对员工提升进行有效的指导。亦无法对公司在干部储备、选拔方面提供科学的依据。

(3) 绩效考评存在晕轮误差。晕轮误差, 亦称晕轮效应或光环效应。最早是由美国著名心理学家爱德华?桑戴克提出。他认为, 人们对人的认知和判断往往只从局部出发, 扩散而得出整体印象, 也即常常以偏概全。一个人如果被标明是好的, 他就会被一种积极肯定的光环笼罩, 并被赋予一切都好的品质;如果一个人被标明是坏的, 他就被一种消极否定的光环所笼罩, 并被认为具有各种坏品质。

在销售人员三工转换方案中, 晕轮误差主要体现在两个方面:一方面, 销量达成的两项指标权重过大, 容易引导员工认为只有销量达成情况好的员工才是优秀的员工, 而掩蔽了优秀员工在其他方面应有的特质。另一方面, 此方案中民意测评项目, 测评人员只涉及部门系统内分部长及同级销售人员, 因同属一个系统日常接触较多, 故在测评时被测评人员的人际关系好坏成为影响其测评成绩的主要因素, 引致测评结果与公司原本初衷出现较大误差。

三、绩效管理体系再设计

1、重新提取销售人员KPI指标, 并调整各指标权重

采用关键分析法, 对产品销量达成的关键要素点进行提炼, 并结合A集团总部要求, 对各关键点进行量化评价后得出, 有效完成销售任务的关键指标有:产品新鲜度、产品铺货率、产品终端陈列形象、产品终端统一售价、促销员售卖技巧及公司活动执行6项关键驱动因素。其中除促销员售卖技巧外, 其他5项均与业务员工作职能直接相关, 故根据再次提炼的关键指标, 下调产品总销量及品项销量所占权重, 适当增加其他指标权重, 做到各项指标权重科学合理。最终对销售人员绩效考评项目见表-3。

2、综合考评定性考评与定量考评相结合

三工转换方案作为对现代通路内部所有销售人员工作综合表现的排名考评工具, 除了包含销售人员以结果导向为主的定量考评指标外, 还应该考虑员工更深层次的胜任特征, 加入相关重要的定性评价指标, 从而更加全面、深刻的得出考评结果, 真正发挥激励员工、引导员工、为公司储备干部人员的作用。

故在原方案基础上, 从关键指标考评体系和考评人员层级两个维度, 对以下几个方面进行了调整与再设计:

(1) 下调产品总销量及品项销量所占权重, 适当增加其他指标项目及权重。

(2) 增加销售人员巡店表上交考评。规范销售人员巡店流程, 加强店面监管力度, 对销售人员日常工作内容进行有效把控, 提升销售人员规划工作、处理问题的能力。

(3) 增加销售人员每月述职考评。每月初进行员工常规性述职报告, 其报告评分计入三工转换方案考核项目。通过述职报告PPT的制作, 提升员工办公自动化软件使用能力;通过现场述职演讲提升员工言谈举止、现场应变能力;通过对“上月规划达成情况”“本月工作计划排期”“工作问题及解决办法”三大模块内容构思, 提升员工思维判断能力、总结分析能力及创新能力。

(4) 采用360度考评方法, 对销售人员进行全视角、更客观的测评。即民意测评由原方案的本部门上级及同级测评, 加入跨部门同级测评、所辖店面促销员测评 (下级测评) 、卖场人员测评 (客户测评) 及销售人员自我测评, 测评内容主要以品质特征型指标及行为特征型指标为主。

调整后的《现代通路销售人员三工转换方案》考核项目及权重见表-4。

3、组织绩效考评与个人绩效考评相结合, 确保团队整体技能提成及任务达成

绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效, 从而提升企业整体的竞争力。通过绩效管理, 对基层的销售人员进行激励, 促进销售业绩的增长, 这是推行绩效管理最基本的出发点。但企业最终是一个组织, 是一个集体, 一名优秀员工或几名优秀员工的突出业绩不足以扛起整个企业的使命。组织越大, 对团队的依赖性就越大。

所以, 在原有《销售人员绩效考评表》对员工个人绩效考评的基础上, 管理部门与销售系统进行沟通, 决定增加组织绩效的考评, 通过一系列团队整体指标的设计与考评, 对现代通路中各子系统销售团队综合表现进行排名与奖励。合理的将员工的个人目标与组织的整体目标捆绑在一起。在考核排名与奖励表彰的激励下, 业绩优秀的员工能在完成自身绩效目标后, 主动去分解其他落后员工的销售差量。有效的解决了前期员工自扫门前雪, 个人目标完成后便万事大吉, 系统整体绩效与自己无关的问题。同时, 员工自身的日常表现也不再只与个人薪资挂钩, 反而会影响整个团队的考核排名, 一荣俱荣一损俱损的放大效应, 促进了销售人员集体荣誉感的建立和团队凝聚力的增强。

四、结语及说明

绩效管理, 作为一项基础性管理, 不但具有深奥的理论性, 同时还具有很强的实践性和艺术性。企业在开展绩效管理工作时, 需要将理论指导与企业的自身实际情况相结合, 在满足绩效管理体系设计的科学性的同时, 能够更有针对性的从实际情况出发, 具体问题具体分析, 充分发挥其功能和作用, 切忌按照理论生搬硬套。

13.保险公司交叉销售制度 篇十三

人保集团发〔2009〕56号

关于印发《中国人民保险集团公司交叉销售管理办法》的通知

中国人民财产保险股份有限公司，中国人保资产管理股份有限公司，中国人民健康保险股份有限公司，中国人民人寿保险股份有限公司，人保投资控股有限公司，中国华闻投资控股有限公司（上海新华闻投资有限公司，中国人民保险（香港）有限公司，中盛、中人、中元保险经纪有限公司，集团公司各部门：

为规范集团内部交叉销售工作，2008年3月，集团公司下发了《交叉销售业务管理暂行办法。经过一年来的实践和探索，经征求各家子公司意见，我们对该办法进行了修订。现将《中国人民保险集团公司交叉销售管理办法（2009年》印发给你们，请遵照执行。

此通知二〇〇九年六月五日主题词：交叉销售管理办法 通知抄送：国务院派驻中国人民保险集团公司监事会。发送：总裁、副总裁，办公室，业务发展部。

联系人：业务发展部徐淑萍联系电话：62616611-2264 中国人民保险集团公司办公室2009年6月8日印发-2-中国人民保险集团公司交叉销售管理办法（2009年）

第一章总则

第一条为充分发挥集团化经营优势，强化不同业务领域的优势互补与战略协同，推进交叉销售健康可持续发展，结合中国人保实际，制定本办法。

第二条本办法所指交叉销售是中国人民保险集团公司（以下简称“集团公司）相关子公司间利用自身机构网点、销售队伍、业务渠道、客户关系等资源，相互代理销售对方产品，联合拓展业务，通过加强战略协同，最终实现优势互补、互利共赢，共同提升中国人保的整体市场拓展能力和竞争能力。

第三条本办法适用于集团公司旗下中国人民财产保险股份有限公司（以下简称“人保财险）、中国人民健康保险股份有限公司（以下简称“人保健康”）和中国人民人寿保险股份有限公司（以下简称“人保寿险”）三家保险子公司之间开展交叉销售行为的管理。非保险子公司与保险子公司之间的业务协同参照本办法执行。第四条交叉销售工作坚持资源共享、优势互补、城乡并进、互利共赢原则。

第二章组织管理

第五条在集团公司党委和总裁室的领导下，业务发展部负责组织协调全系统交叉销售工作，交叉销售以外的主营业务由相关子公司自行管理。第六条相关子公司指定负责交叉销售工作的部门，明确交叉销售工作的执行责任人，以及部门与执行责任人的工作职责。交叉销售工作的部门及执行责任人变更情况应及时报集团公司业务发展部备案。

第七条各省（自治区、直辖市、计划单列市、地市成立由当地人保财险主要负责人牵头，人保健康和人保寿险当地机构主要负责人组成的省级或地市级交叉销售工作协调小组。省级、地市和区县机构要配备或指定专人负责交叉销售工作。集团公司指导监督省级交叉销售协调小组开展工作。第八条集团公司业务发展部在交叉销售方面的主要职责是：

（一）拟订交叉销售总体规划目标及执行方案；

（二）拟订交叉销售管理制度；

（三）组织协调各级机构开展交叉销售模式创新，组织推广-4-成功的模式和经验；

（四）组织协调交叉销售产品策略的制定，以及重点产品的投放和宣传；

（五）组织协调交叉销售培训工作，督促相关子公司开展交叉培训；

（六）搭建业务交流平台，开展交叉销售政策宣导、经验交流和统计分析，为交叉销售工作提供支持；

（七）跟踪各省交叉销售工作协调小组工作开展情况，提出管理建议；

（八）协调解决交叉销售推进过程中的重大问题；

（九）涉及交叉销售工作的其他事项。

第九条相关子公司交叉销售管理部门的主要职责是：

（一）按照集团公司要求，组织协调所属分支机构交叉销售工作开展；

（二）负责子公司总对总代理协议的签订与组织实施；

（三）制订本公司交叉销售的相关管理制度；

（四）组织协调交叉销售产品的综合投放和宣传，开展业务交叉培训；

（五）定期向集团公司报送交叉销售业务开展情况及相关数据信息；

（六）涉及交叉销售工作的其他事项。

第十条省级、地市级交叉销售工作协调小组的主要职责是：

（一）落实交叉销售相关政策和要求，并结合本地实际制订实施细则；

（二）定期召开协调会议，协商解决交叉销售工作相关问题；

（三）组织开展交叉销售业务培训；

（四）组织协调交叉销售产品销售工作，及时反馈市场信息和客户需求；

（五）指导监督所辖区域交叉销售工作开展情况；

（六）定期上报交叉销售业务信息和数据；

（七）涉及交叉销售工作的其他事项。

第三章运作模式

第十一条集团公司鼓励各地分支机构结合当地实际，创新交叉销售的运作模式和工作方法，不断完善工作机制。

第十二条集团公司综合考虑有关运作模式的适用条件、运作效果、可复制性、战略意义等因素，选择有效模式和工作方法在全系统推广使用。第十三条交叉销售运作模式包括但不限于以下几种：

全面代理模式。在人保寿险或人保健康未设县级机构的地区，利用人保财险的营销队伍，代理寿险、健康险业务。

互派专员与乡镇机构共建模式。在人保财险、人保寿险或人保健康已设县级机构的地区，各方互派业务专员进驻对方机构，协助对方开展代理业务。同时，人保寿险或人保健康依托人保财险现有乡镇机构网点，或三家子公司在均未设乡镇机构网点地区联合新建机构网点，进行销售队伍共建，开展农村保险业务。

互动部与乡镇机构共建模式。在人保寿险或人保健康未设县（或地市）级机构的地区，由人保财险在县（或地市）级机构内部设立互动部，代理寿险或健康险业务。同时在乡镇依托人保财险网点，开展销售队伍共建，有效提高现有乡镇网点的业务获取能力。待互动部达到一定业务规模时，可以成立人保寿险或人保健康的分支机构。

共建团队模式。由人保财险和人保寿险或人保健康在县及以下地区，对销售队伍进行整合，利用中国人保整体品牌，共建联合销售团队，并在管理上进行有效协作。

第十四条在各种运作模式下，可以综合运用全员展业、门店销售、联合展业、渠道共享、产品说明会、组建联合团队等多种具体的交叉销售展业模式。其中，产品说明会是在城市地区开展交叉销售的有效途径，是不同公司之间客户资源和营销技能深度结合的有效模式。相关子公司应就相关模式和展业方式及时总结经验，各自或联合制定具体操作细则或规程，并上报集团公司备案。

第四章产品管理

第十五条集团公司组织建立交叉销售产品工作协调机制，推动系统产品研发资源的整合，加强相关子公司产品开发的资源共享和沟通合作，形成交叉销售产品设计开发与分析研究合力，提升产品的渠道适销性和市场竞争力。

第十六条集团公司组织成立交叉销售产品工作协调小组，由集团公司业务发展部，人保财险、人保寿险、人保健康交叉销售管理部门或产品开发部门分别指定一名责任人共同组成，在目前交叉销售管理体系下，负责交叉销售产品相关工作的组织、协调和实施。根据交叉销售工作需要，交叉销售产品工作协调小组及时调整补充相关人员。

第十七条交叉销售产品工作协调小组不定期召开交叉销售产品开发联席会议，确定交叉销售产品策略，根据交叉销售渠道特点确定重点推介产品或开发新产品，制定产品包装和宣传推广方案，开展交叉销售产品的回顾、分析和评价工作。交叉销售产品工作协调小组应根据市场、客户变化，及时调整交叉销售产品策略。

第十八条相关子公司交叉销售管理部门根据交叉销售产品策略，负责组织实施交叉销售重点产品的综合投放和销售工作；根据市场和客户需求变化，及时向交叉销售产品工作协调小-8-组反馈产品需求信息。

第五章培训管理

第十九条集团公司负责推动系统培训资源的有效配置和充分利用，努力构建由集团公司、子公司及其分支机构协同互动的中国人保交叉销售综合培训体系，不断提高销售人员的综合销售技能。

第二十条集团公司组建中国人保营销培训讲师团；组织编制统一的培训教材、授课光盘、讲课录音和晨会录像，作为培训载体；指导子公司开展面向基层业务人员的代理业务培训和转培训。

第二十一条相关子公司及其分支机构要明确专职或兼职部门和岗位，负责本系统或地区交叉销售业务培训工作计划的制定、组织和实施。地市及以下机构应配备专职交叉销售培训讲师，负责本公司对对方公司进行交叉销售业务培训辅导。第六章信息技术支持

第二十二条集团公司负责开发并不断完善交叉销售统计系统，及时汇总交叉销售业务数据，为集团交叉销售工作决策提供数据支持。

第二十三条集团公司建立统一的客户数据平台，支持与促-9-进交叉销售业务的顺利开展。

第七章业务管理

第二十四条为全面、真实反映交叉销售成果，对通过交叉销售形成的各类收入记录为交叉销售总收入。其中，通过相互代理、联合展业、渠道共享、互动部等方式形成的保费收入记录为交叉销售保费收入；通过联合展业、业务协同形成的企业年金等其他非保费收入记录为交叉销售其他收入。

第二十五条交叉销售保费收入的认定原则是：业务协同原则。集团公司积极推动集团内部各子公司之间业务的协同发展，严禁集团内部的恶性竞争。对于两家或三家子公司均可经营的业务领域，不得进行内部恶性竞争；对于其他子公司原承保业务的续保，不得以承保公司或代理公司的身份开展竞争。在社保补充业务领域，重点扶持人保健康优先发展。相互认同原则。各子公司对交叉销售收入的确认工作应以合作各方协商一致、相互认同为基础，保证交叉销售业务数据的真实可靠。系统记录原则。交叉销售收入最终记录在集团交叉销售统计系统中，未进入相关系统的，原则上不认定为交叉销售收入。

第二十六条纳入交叉销售保费收入统计口径的规则是：相互代理。通过双方销售队伍、柜面服务人员或公司员工代-10-理销售形成的首期、续期（或续保）保费收入，全额确认为交叉销售保费收入。联合展业。协同公司通过提供重要信息等方式协助被协同公司展业，并实现成功销售的，全额确认为协同公司的交叉销售保费收入。双方或多方公司向同一目标客户销售各自的保险产品，通过共同展业或者共保展业，形成产品、服务综合优势，最终实现成功销售的，各方公司协商确定各自的交叉销售保费收入，但各方合计确认的交叉销售保费收入不能超过实际保费收入之和。渠道共享。在已经合作的兼业代理渠道，销售对方公司产品，或一方协助另一方获取该兼业代理渠道，形成的销售收入应全额确认为协助公司的交叉销售保费收入。通过网络、电话等渠道销售对方产品的，全额确认为交叉销售保费收入。双方共同开拓新的销售渠道，交叉销售收入确认比例由双方协商确定。互动部模式。通过互动部模式开展交叉销售的，其互动部人员销售的寿险或健康险业务全额确认为交叉销售产代寿或产代健业务，销售的财险业务全额确认为交叉销售寿代产或健代产业务。第二十七条相关子公司要根据集团公司交叉销售业务口径，统一使用交叉销售统计系统报送数据，确保业务数据真实、准确、完整和及时。

第二十八条相关子公司要认真做好交叉销售与公司内部承保、理赔、客户服务等工作流程的衔接，合理设计制度流程，提-11-升后续服务质量和效率。原则上，交叉销售的展业、取送保单、保费收取由代理方负责，业务操作的其它事项由承保公司负责；交叉销售的理赔工作由承保公司负责，不进行交叉；经承保公司同意，代理方可配合进行现场查勘或客户联络工作。

第二十九条各子公司要就合署办公、联合展业等互动方式制定合理的费用分摊和利益共享机制，明确职场、设备的有偿使用原则和相关费用结算标准。

第三十条佣金/手续费的结算要以保证销售人员的利益为原则，对其他子公司销售人员的同类业务销售须给予同等业务条件，同类业务业绩须给予同等待遇并及时兑现。第三十一条集团公司定期通报交叉销售业务信息。相关子公司要通过适当方式，加强对交叉销售业务的督导。第八章风险防范

第三十二条各级机构要主动加强与监管部门沟通，确保交叉销售工作遵守相关监管政策和法律法规，要高度重视对于经营资质、财务结算、单证管理、现金管理、费用划转等业务环节的风险防范。

第三十三条集团公司与各子公司定期开展交叉销售风险状况的检查，识别关键风险因素，及时防范和化解风险。

第三十四条相关子公司要加强对交叉销售人员的教育和管理，严格遵守法律法规和监管要求，遵守本公司及相关子公司的管理规定，防范和杜绝销售误导行为。第三十五条相关子公司在业务协作过程中，要按照集团公司品牌管理要求，努力保持集团各业务单元在服务界面、广告宣传、外部展示、产品外观等方面的一致性，增强客户对中国人保品牌的整体认知。第九章业绩考核

第三十六条集团公司于年初制定交叉销售业务计划指标，将其纳入集团全面预算管理，并按照统一的全面预算管理考核办法进行考核。

第三十七条相关子公司根据集团交叉销售业务的预算指标，制定本公司交叉销售目标，向各所属分支机构层层分解，并纳入各层级管理人员KPI考核；不断完善营销员管理规定，将交叉销售收入同等或按比例地计入销售人员的销售业绩。

第三十八条对各级机构交叉销售业绩的考核既要考虑代理保费收入又要考虑被代理保费收入。各子公司应将交叉销售任务在系统内的分解情况及考核方式及时报集团公司备案。

第十章其他

第三十九条相关子公司总部应按照本办法制订相应的管理细则,报集团公司备案。第四十条相关子公司及各分支机构只能为中国人保系统内的保险公司代理保险业务，不得为其他保险公司代理保险业务。

第十一章附则

第四十一条本办法由集团公司业务发展部负责解释。

14.公司销售部管理制度（定稿） 篇十四

总则一、二、三、四、五、根据公司加强部门内部管理的要求，制定销售部管理制度。本制度制定的原则是：公正、公平、对己对人、对上对下。本制度的内容包括：管理架构、岗位职责、各类管理细则、考核制度等。制度的目的是为了提高工作效率、规范工作流程，使每个人的才能得到充分的发挥。本制度为试行草案，尚有不尽完善与不尽合理之处，在正式的制度出台之前，销售团队成员必须服从和遵守。

六、本制度自制定之日起开始执行。

管理体系

□ 指挥系统

1.销售部实行经理负责制。

2.指挥的原则

（1）服从的原则

下级须服从上级的指挥，没有服从，就没有管理。

（2）一个上级的原则

每个岗位、每个人只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告。

（3）逐级的原则

上级对下级可以越级检查，不能越级指挥（特殊情况除外）。

下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。

3.指挥的形式

（1）口头指挥

（2）书面指挥

（3）通过会议指挥

不管采取何种形式，指挥的内容必须完整：某人去做、做什么事、完成时间、地点、行动方案、怎样控制和评估。

□ 联络（沟通）系统

1.加强联络，加强人员之间的沟通，确保信息的畅通。

2.要保证良好的联络，首先要求每个人要各尽其职、各负其责。

3.要树立相互服务、相互制约的意识。

4.正式的联络主要通过工作流程来实现。

5.非正式的联络通过举办一些生活等来实现。

6.创造一种团结协作、互相帮助的氛围。

销售部岗位职责制

销售部是公司前沿窗口，体现着公司的形象，也担负着实现公司各项目利润的重任，需要从经理到主管、到销售助理、到销售代表、接线生各个环节的人员精诚团结，尽心尽责地努力工作。

一、销售部经理

1.密切掌握销售动态，参与设计、策划的工作，使销售信息更好地服务于设计、策划，使设计、策划的成果更好地促进销售：参与公司对项目定位的讨论及其他一些决策。

2.部门内部的人事管理：掌握部门工作人员的思想动态，调动其工作的积极性，使部门成为积极、向上、团结的整体，并完成公司下达的各项任务。

3.协调本部门与其他部门的关系，做好与生产、技术、财务、物流各部门的工作衔接。

4.培养销售人员的专业技能及销售队伍的凝聚力，力求组建一支业务能力极强、高素质的销售团队，以便能出色完成公司下达的销售任务。

5.安排主管的工作，充分调动其工作积极性，并逐步培养其独立工作的能力

6.采取相应措施，尽最大可能地掌握客户资源并提高成功率。

7.把握重点客户，参加重大销售谈判和签订合约。

二、销售主管

1.完成公司、经理交给的各项任务，并能积极主动、有预见性地解决工作中遇到或可能遇到的问题。

2.准确的掌握项目的销售状况及回款情况，当状况不佳时，能及时准确地发现原因，并告之相关部门，以便及时作出调整。

3.安排销售助理的工作，督促其对资料的完整收集、规范整理、及时归档，随时向上级提供准确的销售信息、销售回款信息；抽查销售助理的电脑资源管理的情况，并保证数据的完全正确。

4.负责督促销售代表严格遵守本规章制度，提高仪态、仪表、服务质量，服务意识。

5.掌握销售助理、销售代表的思想动态，充分调动其工作积极性，帮助其调节好心理状态，使他们以最佳的精神面貌、最高的热情的热情投入到工作中。

6.监管和改善销售办公的环境卫生、物品摆放，发现问题及时与相关部门衔接，并负责解决。

7.布置销售助理、销售代表的工作，并每天检查他们的工作完成情况。不定期地对相关客户进行回访并向经理报告，以促进工作的提高和改进。

8.做好“上情下达、下情上表”工作。使员工能理解公司举措与政策，同时也关心员工的利益，让员工能真正地将自己融入到公司。

9.负责客户拖欠款催收工作，杜绝长期拖欠货款。

三、销售助理

1.销售助理是主管的助手，协助主管做好管理工作，同时要充分发挥主观能动性，站在主管的位置上考虑问题，培养和提高独立工作能力。

2.负责部门的资料管理。

3.建立相应的数据库，随时为销售部提供准确信息源，并及时准确地将销售情况反映在“销售状况一览表”。

4.每天下班前进行工作日志汇总、将当天的定单情况及销售代表和客户的意见汇总后发

邮件或传真给总经理、销售经理。

5.每一月作一次有关销售量、客户来访量、咨询电话量等相关数据的统计，交与主管作

完分析报告后上报经理。（情况特殊时每周可做一次）

6.将合同中的相关资料及时、准确的录入电脑（同时作复核），以便能随时查到某客户的姓名、性别、联系方式、价格等资料；同时还 应在财务的协作下将客户的交款情

况录入电脑，便于销售部在掌握客户的应变、交款情况后及时催款。

7.将所有已签合同及附件、公司下发资料等规范整理并妥善保管。

8.完成合同结束前的所有准备工作，如：设备说明书、合格证、相关鉴定报告、各种附

件资料等。

通常的工作流程：核对《销售日报表》—打开电脑转制数据—录入汇总《工作日志》并发邮件给总经理、销售经理—分类整理部门资料、销售数据—汇总当日的《工作日

志》。登陆网站整理业务信息，给相应销售人员发信息。

四、销售代表

销售代笔是销售的前沿窗口，直接面向客户，服务于客户，要随时保持良好的仪态、仪表，良好的服务意识和服务质量，充分展现优秀企业的窗口形象。

通常的工作流程如下 ：

对客户的售前服务—客户决定下订单前报告主管—为客户签单（包括意向书、主合同、补充协议）--销售情况的记录—交合同给销售助理—填写《工作日志》—对客户的售中服务—对客户的售后服务。

1.对客户的服务。包括：a.售前服务（客户下订单之前）。客户的接待，对产品的诚恳介绍：b.售中服务（客户签订合同之后，交付之前）。反映和解答客户提出的疑问，征求客户对公司、对自己的意见、建议，向客户通报后设备生产进度，邀请客户参加公司举办的活动；c.售后服务 积极向相关部门反映客户想法、困难，配合公司向客户解释和解决客户的困难，与客户分享公司和自己取得新成绩后的喜悦。

2.对客户的服务应主动、热情、诚恳、讲礼貌、有分寸；从公司到公司领导应娓娓道来，详

简得当，语言规范、高雅，条理清楚，特别要避免由于简单从事或经验主义而流失客户。

3.《客户记录表》的填写。销售代表在初次接待客户时要填写《客户记录表》，注明客户姓名、联系方式、咨询事项、来访日期等，以备日后查询。《客户记录表》应依次填写、不留空格。

4.销售情况的记录。销售代表应非常清楚自己的客户情况及销售情况，以便对客户进行售后服务，销售代表必须自己拟定一套完整的客户档案，包括客户姓名、产品类别名称、付款方式、定金数额、贷款缴纳日期等等。

5.保持工作环境的卫生、有序。保持销售办公室的环境卫生，是销售代表的重要工作之一，要随时注意送走客户后清理纸杯，将桌、椅、资料等办公用品归位，摆放整齐有序。

6.销售代表有义务为客户做好售后服务，包括带客户店面参观，介绍公司发展情况，催交货款，带客户到财务部交款等。任何销售代表不得以不是自己的客户为由拒绝客户服务，一经发现情节恶劣者将予以除名。每逢节日、客户生日，销售代表须对客户表示祝福和问候。

7.向客户催收货款是销售代笔的重要任务之一。月末主管接到财务部催款通知单后要及时通知各销售代表，由销售代表选择适当时机用电话或其它方式委婉通知客户。

销售代表应在接到催款通知的当天与客户取得联系。客户用电汇方式付款时，销售代表应告诉客户在汇款的同时把汇款复印件寄给自己，并在接到复印件时立刻将之交给财务便于核查账目。

8．销售业绩是衡量一位销售代表工作成绩的重要指标，每一位销售代表都应尽力提高个人销售技能，如果长期业绩之后由主管报请经理召开经理、主管、销售助理会议，决定是否劝其辞职，再报请总经理同意后执行。

行为规范

1、言谈举止

在工作场合要保持严谨、高雅、得体的言谈举止，仪态仪表。

1）本着“客户第一，客户是上帝”的客户理念，本着“团结合作”的集体精神，任

何一位客户都是公司的客户，都是每一位工作人员的客户，任何人不得以不是自

己的客户为由拒绝、怠慢客户，也不得以自己的客户尚未接待完毕而不管不问，违者处以100元罚款，违规三次者予以除名。

2）销售代表如果在客户进门时或客户提问时正在接电话，应马上站立起向客户点头

致意，并用手语向客户示意：请稍等，请那边坐。既不怠慢电话咨询的客户，也

不可怠慢面前的客户。

3）对待客户彬彬有礼，与客户狭路相遇请客户先行，主动为客户开门，打断客户与

他人的谈话先致歉。

4）工作人员应站姿挺立，坐姿端庄，走姿轻盈，举手投足要用甚至是挑剔的标准来

要求自己，随时想到客户正用放大镜观察我们。

5）在工作场合的交谈声音（包括电话）不宜过大，应保持在双方能听见的音量为宜。

6）看到领导来要起立、让座、倒水。

7）经济合同章是公司唯一合法的经济和同类印章，由销售助理负责管理，任何人在未得到专管人和销售经理同以前，不得带离销售部办公室，否则罚款50元，如发

生后果，自负一切经济法律责任，同时罚款1000元。

8）无故迟到10分钟以内（含10分钟），内部罚款20元，10分钟以上1小时以内（含

1小时）罚款50元，迟到1小时以上按公司有关规定执行。

2、办公用品

1.办公桌上只能摆放资料、电话机、电脑，简单的办公用品。

2.个人用文件袋要保持整洁，不得以在文件袋表面涂画及黏贴任何文字及图画。

3.电话机的清洁、端正。

4.早会（不出差人员必须参加）

时间：每天9:50，会议时间视当天的内容可长可短。

主持人：经理或主管。

内容：

1.核对日前的销售情况。

2.总结前一日的存在问题。

3.销售代表发表意见、建议。

4.安排当天或近期的工作。

资料管理

1、资料内容

文字部分；电脑资料：

1.送总经理资料。

2.公司下发文件。

3.会议纪要。

4.内部资料。包括一般资料和重要资料（需长期保存）。

5.活动方案。包括公司内部及对外举办的各种活动细则，实施方案，样本等。

2、资料的管理

销售助理负责本部门的资料管理工作，主管进行监督和督促。

销售助理作为资料的管理人，应及时做好资料的收集、整理、归档，确保资料的完整、正确和安全。

《销售日报表》。一本填完后存档。

《工作日志》。由各销售代表每天完成，出差返回后立即交销售助理，销售助理定期汇总，提供给相关领导和相关部门。分项目存档。

合同书的管理。详见《合同的管理》。

设备售后资料。长期保存。

注意事项：

① 每份资料编写目录，建立借阅签字制。②特别注意一下资料的保存，如跟客户签署的易引起争议的书面资料，如何同变更情况说明；③涉及保密的邮件要打印出来后妥善管理，邮件删除。④电脑主机要加密，密码应定期更换，除经理、主管、助理以外人员使用需经上一级领导同意。

合同的管理

1、填写

1.由经办的销售代表填写，如该经办人员不在，由主管安排人员填写，该被安排的工作人员有义务保质、保量地完成，否则将作为责任人受到处罚。

2.字迹要工整、清楚，使用黑色钢笔或签字笔。如发现字迹潦草、模糊者，用笔不合要求者，一份罚款50元。

3.合同内容的填写。

合同包括：主合同、附加补充协议、附件图纸等。

严格执行规定的单价、付款时间、既定的条款，如出现金额的优惠，付款时间的延长，合同条款的修改，补充条款的增加等被视作特殊合同，特殊合同需报上一级评审。

4.合同签写的程序。

合同文本先由销售助理做标准合同评审，经销售代表填写后需销售主管复核签字，复核内容包括合同书每一条、每一款，各项数据是否正确无误，是否签字盖章完毕，附图是否正确，特殊合同是否有特殊合同评审记录等。

原则上合同一式三份，客户、公司财务、销售部各一份，销售部保留的一份由销售助理核查后存档管理，根据实际情况合同份数可增减。

2、管理（此工作由销售助理承担，主管进行监督）

1.合同的管理。

① 销售助理每月5日前将上一月的所有合同原件编号整理成册。

② 所有合同应作为机密资料保存，不得遗失，不得将信息告诉他人。

③ 除公司领导、销售经理、销售主管、合同经办人以外，其他人员查看合同须经

主管同意，借阅须签字。