员工绩效管理总结

员工绩效管理总结（共11篇）

1.员工绩效管理总结 篇一

假定公司将要推行绩效稽核，那么我们从现在开端必要准备的工作可以分为以下几步：

很多公司在实验绩效稽核算的工夫终极的结局是“铩羽而归”绩效考核总结 ，导致这个结果的缘故原由是多方面的，比方推行的匆匆自觉、缺乏高阶向导的支持、缺乏与工作有关的绩效稽核目标，或者表格太多，主管们以为，所费的工夫及精神，所失掉只是少许益处，或有益处、或者主管们不肯与同仁做面临面的面谈对阵、或者绩效稽核时接纳法官脚色，与协助员工发展的脚色相辩论；又或者员工们以为绩效稽核不公正等等，这些缘故原由，都将导致绩效稽核难以获得真正的成效。

一、慢慢渗透“绩效办理”

这个概念，慢慢让员工有个生理承受的历程；我们不说是“绩效稽核”，“稽核”这两个字眼，在肯定程度上会惹起员工的反感，公司可以称之为“绩效办理”。绩效办理，不是要来稽核，而是经过可量化的目标，对每小我私家的工作举动以表格的形式来作评估。绩效考核总结 绩效办理终极的目的改进每小我私家的工作状态，使整个公司体系流通地运转起来。要是能承诺经过绩效办理而孕育发生的效益，提出一部门给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效办理。

对于一部门在二零零九年底失掉过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对小我私家在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对小我私家在公司一年工作体现的评定，“每家公司的员工都应该有”的看法在一部门人员的大脑中曾经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。

二、个体岗亭持“现在做绩效沟通没有意义”的看法。

因种种缘故原由，二零零九年底在“稽核的实施”关键完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被稽核人面谈时，以为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈另有什么作用？”的现象还是存在。

当与被稽核人员沟通时，普遍反映出对“订定稽核计划，体例评估目标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效办理的这六个循环阶段不相识。“举行到了哪个关键不是很清楚，接上去会有哪些关键也不是很相识”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被稽核人小我私家，基本上是处于“自觉的”状态。

2.员工绩效管理总结 篇二

一、绩效管理指标体系设计必须坚持的原则

㈠岗位与分工相结合 既要分清岗位, 又要结合具体的责任分工。

㈡可操性与实际相结合 既要便于操作, 又要切合工作实际。

㈢定量与定性相结合 就是区分指标不同, 把能够量化并适合量化的指标尽量进行定量描述, 把不能量化不适合量化的指标用准确的定性进行描述。

㈣激励与约束相结合 要充分明确地体现绩效管理体系的导向作用, 既有利于肯定和鼓励工作业绩突出的员工的积极性, 又有利于鞭策和督促工作业绩较差的员工的上进性, 更要有利于促进员工与业务的健康发展。

㈤可比性与体系性相结合 对于同一或不同的岗位来讲, 指标体系的设计要考虑相互匹配与协调, 不但体系配套, 而且员工普遍认同和满意。

㈥经济效益与社会效益相结合 在考虑组织效益的同时还要考虑社会反响, 基本适合社会发展的潮流。

㈦阶段性与相对性相结合 考核的指标以及权重应当随着时间的推移、目标任务的变化、工作重点的调整而跟着及时调整, 考核期内无关的工作不予考核, 防止考核内容失真, 员工避轻就重, 以提醒重视当期重要工作的完成。

二、绩效管理应当采取的方式方法

为了了解员工工作的真实情况, 全面、准确客观地评价员工工作业绩, 就必须尽可能地涵盖被考核对象的整个工作过程, 因此可采取以下方式方法:定期不定期的随机抽查、督察;统计核算各项有关指标;查看有关工作记录;开展相关联的询问与调查;拜访客户与工作要求对接情况;核实数据、报表、信息报送的准确性、及时性等;进行比较分析, 在看到问题的同时, 更要关注和肯定员工的进步, 了解员工个人对工作的态度和对评价的感受, 提供今后改进问题的建议、办法、措施, 或许条件与帮助。

三、绩效管理体系建设应当妥善处理以下问题

考核项目要主次分明、条理清楚, 不能互相矛盾, 顾此失彼;考核指标要切合本单位 (部门) 工作实际, 叫被考核人通过努力能够达到, 否则过高或过低都会产生负面影响;绩效管理体系要标准具体, 责任明确, 使考核人与被考核人明了清楚;个体目标与整体目标要确保最终达成一致, 最好用简明精准的文字或公式进行描述, 防止理解上出现偏差或工作中避重就轻;激励奖惩幅度要与薪酬分配水平相匹配, 用好奖惩这个工具, 注意奖惩基本平衡;考核指标设置要经过自下而上、自上而下的酝酿和讨论, 充分听取员工的意见和建议, 程序透明、结果公开;绩效管理体系要随工作实际、思路、重点的调整而调整, 既要保持相对稳定性, 又要紧紧围绕行业形势和企业目标的变化而及时变化;不能对工作无关或以外的事情和行为进行考核评价, 消除与工作无关的其他因素的偏见或影响;考核指标设置要注意鼓励员工的个性发展和创造精神、创新意识, 不能抑制个体思想的流露与释放, 防止丧失活力与生机;评价排序只能在同一岗位或同样的工作之间展开, 不同岗位或不同工作之间原则上不应当排序, 应当进行职责履行或任务完成率的比较。原因是任何评价是人做的、相对的、事后的, 而不是绝对的。

四、对绩效管理工作的建议

绩效管理虽是组织行为, 但又是全员参与的活动, 作为领导者和组织者一定要明确工作要求, 防止人为干扰、随心所欲、各取所需、说三道四等情况的发生, 给工作造成被动或对人际关系带来负面影响。

㈠严格执行标准, 实事求是 在严格执行标准的同时要有理有据, 对事不对人, 一把尺子量到底, 不随意脱离标准打分, 让业绩为员工说话, 更不能看关系、不能讲人情。

㈡核人当场所提供的材料、数据、记录等资料必须当场提供;考核人员有提出核实、要求解释等的权力 要求被考核人当场所提供的材料、数据、记录等资料必须当场提供, 过期提交的不应考虑。被考核人对考核打分有异议时, 有向考核人员提出核实、要求解释等的权力, 如果对考核人的答复不满意, 可以向考核领导小组组长提出复核, 或由考核领导小组集体研究决定。

㈢统一思想, 提高认识 绩效管理是督促工作任务落实和细化的有效措施, 是区分劳动差别、寻找工作差距的主要途径, 是强化责任、提高工作质量的重要手段, 要站在全局的高度, 认识和对待绩效管理, 其目的是为了更好的促进工作, 提高效率, 多出效益, 决不能错误地理解为着意刻扣员工的工资, 要引导干部员工以正确的认识、平和的心态积极面对。

㈣绩效管理要做到阳光透明, 员工满意放心 敢于负责, 对分管、主办的事项做到心中有数, 对整个工作过程、结果负责, 特别是绩效管理人员要是非分明, 界限清楚, 判定准确, 要对组织负责、对员工负责、对自己负责, 确保绩效管理阳光透明, 员工满意放心。积极配合, 以正确的态度对待绩效管理人员, 支持绩效管理人员的工作, 有差错、有差距多从自身查找原因。

㈤抓基础、抓规范, 按规定程序办事, 按制度要求办事, 踏实做事, 谦和做人, 注重平时, 突出重点 绩效管理人员要抽出一定的时间深入基层, 有重点、有针对性地作好平时有关信息的收集整理, 掌握实情, 公心评判, 并作好有关数据、资料、情况的对接, 同时要督促相关管理人员有针对性地开展辅导、帮助或创造必要的条件。

㈥政令畅通, 杜绝杂音 绩效管理是组织赋予的神圣使命和义不容辞的责任, 不是权力, 要维护大局, 全盘考虑, 尤其是各级管理干部要正面宣传, 正确引导, 不能一出问题就怪别人。我们知道不合格产品是生产出来的, 不是检验出来的, 同样道理工作没有干好, 不是绩效管理人员考核有问题。在对待绩效管理这项工作上, 必须给予充分理解、大力支持、全心配合, 确保政令畅通, 杜绝混淆是非的杂音。

3.公司员工绩效管理探究 篇三

关键词：公司；员工；绩效管理

一、组织与职责

（一）公司绩效管理委员会的职责

为确保员工绩效管理体系良好运作，公司成立员工绩效管理委员会，具体职责如下：全面负责公司员工绩效管理工作；负责指导制定并批准员工绩效管理办法及相关标准的修订与颁布实施；负责监督员工绩效管理体系的运作；审议批准员工绩效评价结果；负责协调处理员工绩效评价过程中遇到的问题，为各方提供指导。

（二）人力资源部的职责

负责拟定员工绩效管理办法及方案，为员工绩效管理第一责任部门；负责员工绩效管理体系的整体运作，负责指导和监督各部门员工绩效管理的执行；负责员工绩效评价结果的有效运用，对员工绩效结果进行分析；负责制订员工绩效改进计划并督促各部门绩效改进与提升。

（三）各部门的职责

部门经理负责本部门的员工绩效管理工作，为部门员工绩效管理第一责任人；辅导部门员工制订绩效目标并与员工进行绩效沟通；对部门员工绩效结果进行分析；负责对员工绩效管理办法提出改进意见或建议，落实本部门员工绩效改进与提升计划。

（四）员工的职责

负责根据公司、部门及班组目标，按照岗位职责，落实责任；负责完成个人绩效自评；负责对本岗位绩效管理过程及结果进行分析，制订和落实本岗位绩效改进与提升计划。

二、员工年度绩效评价体系

员工绩效评价指标体系以员工关键绩效指标（KPI）为主要工具，以行为表现、典型事件加减分、否决项为辅助。

关键绩效指标（KPI）用来衡量某一岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI要能从数量、质量、时间和成本四个方面进行量化。行为表现从责任感、工作积极性、制度依从性、团队协作、创新精神、专业技能等多方面评价员工在完成工作过程中的行为表现。典型事件加减分，即员工在绩效周期内，获得重大嘉奖可获得加分，但如产生一些影响公司整体绩效或形象的事件将进行减分。否决项，即一旦产生否决项中的行为，员工绩效等级直接评为C级或D级。

发生以下行为，绩效等级直接评为C级：因人为责任造成一般及以上事故的次要责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的间接责任者；参加上级单位组织安全调考，一次考试未通过，经补考仍未通过的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司造成不良影响的。发生以下行为，绩效等级直接评为D级：因人为误操作造成一般及以上事故的直接责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的直接责任者；发生被司法部门和纪检监察机关追究、定责案件的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司声誉造成恶劣影响的。根据岗位工作性质差异及考评指标可比性，按岗位职级和职能分类。

三、员工年度绩效评价方法

（一）员工绩效评价周期

每年11月由人力资源部发起员工绩效评价。每年7月，各部门经理组织开展本部门员工绩效辅导，对各岗位KPI指标完成情况做阶段盘点并根据实际调整KPI指标。

（二）绩效评价方法

KPI指标采用员工自我评价和上级评价相结合的方法。由员工本人按绩效评价表进行自我评价，自我评价得分供上级参考，不计得分。最终得分由评价人打分并由部门经理确认后生效。行为表现评价表则采用360度评价的方法，其中员工本人自评分占权重20%，部门、班组员工互评分占权重30%，评价人评分占权重50%，经部门经理确认后生效。

（三）特殊情况按以下标准核定其绩效评价结果

新进员工在学习期内，员工绩效为B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过六个月者（含六个月），员工绩效不超过B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，员工绩效不得为S级，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到其他公司在评价年度超过六个月者（含六个月），部门绩效奖励系数为1。借调、挂职到其他公司在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到我公司在评价年度不满三个月者，公司不对其绩效表现做评价。

（四）其他特殊人员。

在各部门、分厂之间调动且调入新部门不满三个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过三个月（含三个月）者，由现部门进行评价，部门绩效奖励系数根据现部门绩效评价结果确定。在各部门、分厂间借用、轮岗不满六个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过六个月（含六个月）者，由借用、轮岗部门进行评价，部门绩效奖励系数根据借用、轮岗部门绩效评价结果确定。

四、员工年度绩效评价结果的产生、应用与申诉

（一）员工年度绩效评价结果的产生

人力资源部对各分厂、部门提交的员工绩效评价结果进行核实后，汇总形成书面材料。S级员工在A级员工中产生，由各绩效牵头部门将S级员工提名名单告知人力资源部，由人力资源部汇总形成书面材料。人力资源部组织召开绩效管理委员会会议，审批员工绩效评价结果并审议推选S级员工。员工绩效评价结果经审批后5个工作日内，人力资源部公示绩效结果。

（二）员工年度绩效评价结果的应用

为员工岗位工资薪档调整和绩效奖金支付提供依据。每年依据上一年的年度绩效考核结果调整员工的岗位绩效工资薪档。同时，为鼓励员工绩效稳步提高，对于绩效考核结果比上一年度考核结果降低的员工，在按上表调增（调减）薪档的基础上再按标准予以核减，为员工培训提供依据。为绩效优秀的员工提供奖励性培训机会。为绩效达不到公司要求的员工提供针对性的提高培训，帮助其改进工作绩效。

为员工的挑选和任用提供依据。绩效优秀的员工将在岗位竞聘、人才储备、学历教育、资格聘任等工作中享有优先权。绩效达不到公司要求的，将根据《员工岗位管理办法》做出调整工作岗位、降岗、试岗、离岗、待岗等处理。绩效结果作为各种先进评选的基本条件。

（三）员工年度绩效反馈

各级绩效评价人应在绩效结果公布后5个工作日内，将绩效评价结果反馈给员工本人。各级绩效评价人应在绩效结果公布后30个工作日内，与被评价人进行绩效面谈，对被评价者的工作表现进行客观评价，倾听被评价者的意见并共同讨论工作的改进措施等。面谈结束后，由被评价者填写《绩效评价面谈表》，评价者与被评价者双方签字确认后，由部门统一保管，电子版交人力资源部备案。

（四）员工年度绩效申诉

员工对绩效评价结果存在异议，可在接到绩效结果反馈5个工作日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部受理后，进行情况调查和了解，协调处理评价结果，最终由绩效管理委员会对申诉进行裁决。

4.员工绩效考核制度管理 篇四

第一条员工绩效考核得目的是使上级能及时对不下担当得职务得能力得发挥程度进行分析,做出正确得评价,进而做到人尽其才,客观合理得安排人力资源,调动员工得工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

第二条考核者得注意事项:

(一)考核标准要按公司的整体利益和员工具体工作内容进行制定。

(二)考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,对被考核者做出公平公正的评价。

(三)不对考核期以外、以及职务以外的事实和行为进行评价。

(四)考核者应依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的教育。

(五)本制度适用于总监级(不含总监)以下的所有员工。

第二章绩效考核的分类

第三条绩效考核分月度、季度和年度考核。

第四条月度考核的内容是员工当月的工作情况和目标达成状况。考核时间为每月16~20日,考核结果将作为当月的考核工资发放的依据。

第五条季度考核的内容是员工在本季度的工作态度、工作情况和目标达成状况。季度考核在每季度第三个月进行,季度考核结果将作为薪资调整、职务晋升、职务调动的依据。

第六条年度考核的内容是员工在本年度的工作态度、工作情况和目标达成状况。年度考核的时间为传统春节前一个月,年度考核结果将作为年终奖发放的依据。

第三章月度考核的内容及实施

第七条管理人员考核。管理人员的考核项目包括目标达成情况、部门人员管理、上下级工作协调、工作态度四项。

(一)目标达成情况:目标是开展部门工作的导航器,管理人员的工作目标和工作计划直接影响着整个部门的工作进行,对管理人员目标达成情况有以下三个考核项目:

(1)计划制定

a根据公司和部门实际情况按时制定出合理的工作计划,并与上下级沟通,使他们都了解你的工作目标。

b根据公司和部门实际情况按时制定出合理的工作计划。

c根据公司和部门实际情况按时制定工作计划。

d按时制定工作计划,但不符合公司或部门的实际情况。

e工作没有计划

(2)计划实施跟进

a确定计划实施的各个阶段,并及时的跟进计划的实施情况,对计划中不合理的内容能做及时合理的修正,使工作顺利的进行。

b确定计划实施的各个阶段,并及时的跟进计划的实施情况。

c确定计划实施的各个阶段,但计划的跟进不及时,工作尚能进行。

d确定计划实施的各个阶段,但计划的跟进不及时,影响部门工作的正常运行。

e没有做任何关于计划跟进和实施的事情,严重影响部门工作的正常运行。

(3)工作成果

a工作相当顺利,公司和部门各个环节运作十分通畅。

b工作比较顺利,公司和部门各个环节运作比较通畅。

c工作不太顺利,公司和部门各个环节运作不太通畅。

d工作相当不顺利,公司和部门各个环节运作比较通畅。

e工作无法进行,部门各个环节工作几乎瘫痪。

(二)部门人员管理:对本部门人员的管理是管理岗位的基本职能,对部门人员进行有效的管理可以很大的提高公司和部门的工作业绩,也会提高部门员工的工作积极性。对管理人员的部门人员管理从下面

(1)部门员工考勤状况

a部门员工事假很少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门各员工的工作安排的井井有条。

b部门员工事假较少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调尚可。

c部门员工事假较多,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调尚可。

d部门员工事假很多,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调不好。

e部门员工事假很少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调很糟糕。

(2)工作纪律

a部门员工严格遵守公司规定的各项规章制度,几乎没有违纪的情况发生。

b部门员工基本遵守公司规定的各项规章制度,很少没有违纪的情况发生。

c部门员工基本遵守公司规定的各项规章制度,偶尔有违纪的情况发生。

d部门员工不太遵守公司规定的各项规章制度,时常有违纪的情况发生。

e部门员工严重违反公司规定的各项规章制度,违纪的情况每日都有发生。

(3)员工协调

a部门员工协调很好,各项工作顺利进行。

b部门员工协调较好,各项工作大部分顺利进行。

c部门员工协调一般,各项工作基本顺利进行。

d部门员工协调较差,各项工作难以顺利进行。

e部门员工协调很差,各项工作无法开展。

(4)与员工沟通

a经常与员工进行沟通,非常了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。

b经常与员工进行沟通,比较了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。

c有时与员工进行沟通,比较了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。

d很少与员工进行沟通,较少的了解员工的需求,对员工不明白的问题不给予合理的解答。

e从不与员工进行沟通,一点也不了解员工的需求,对员工不明白的问题不给予合理的解答。

(5)对部门员工日常工作的了解状况

a对部门员工的日常工作状况了如指掌,对员工其他方面非常关心。

b比较了解部门员工的日常工作状况,对员工其他方面比较关心。

c对部门员工的日常工作状况了解一般,对员工其他方面关心一般。

d较少部门员工的日常工作状况,对员工其他方面不太关心。

e对部门员工的工作情况一无所知,从不关心员工其他方面的事情。

(6)处理突发事件的能力

a能很好的处理突发事件并保证计划工作不受影响。

b能较好的处理突发事件并保证计划工作基本不受影响。

c处理突发事件的能力尚可,保证计划工作受较少的影响。

d处理突发事件的能力尚可,但计划工作受到较大的影响。

e不能很好的处理突发事件,计划工作受到严重的影响。

(三)上下级工作协调:上下级工作的协调是将工作做好的前提条件,对管理人员上下级关系和工作任务协调的考核从下面三个方面进行。

(1)及时反馈工作进度

a每次都能及时反馈工作进度。

b经常及时反馈工作进度。

c有时及时反馈工作进度。

d很少及时反馈工作进度。

e从不及时反馈工作进度。

(2)提供合理化建议和意见

a每次都为公司提供合理化建议和意见。

b经常为公司提供合理化建议和意见。

c有时为公司提供合理化建议和意见。

d很少为公司提供合理化建议和意见。

e从不为公司提供合理化建议和意见。

(3)上级交付的临时工作完成情况

a完成的很完美

b完成较好

c完成一般

d完成较差

e完成很差

(四)工作态度

(1)考勤

a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。

b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。

c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。

d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。

e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。

(2)加班

a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。

b本职工作因临时事务打断而加班。

c本职工作按时完成,很少加班。

d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。

e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。

(3)学习

a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。

b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。

c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。

d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。

e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。

第八条行政人员考核

(一)日常工作

(1)办公室卫生

a每日打扫

b经常打扫

c有时打扫

d很少打扫

e从不打扫

(2)计划工作完成时间

a每次都准时完成

b经常准时完成

c有时准时完成

d很少准时完成

e从不准时完成

(3)计划工作完成的结果

a结合公司实际情况,达到了理想的效果,很大的提高的工作效率和为公司利润做出了很大的贡献。

b计划完成的较好,在较大提高了工作效率。

c计划完成的一般,在提高了一定的工作效率。

d计划没有按时完成,但对工作起到了一定的作用。

e计划没有按时完成,对工作没有任何帮助。

(4)与其他员工互帮协调情况

a每次积极的帮助其他同事,很好的协调其他同事完成工作。

b经常积极的帮助其他同事,较好的协调其他同事完成工作。

c有时积极的帮助其他同事,基本上能协调其他同事完成工作。

d很少积极的帮助其他同事,与其他同事的协调较差。

e从不积极的帮助其他同事,与其他同事的协调很差。

(5)工作报表质量

a按时、按质、按量完成,字迹工整、内容条理有序。

b按时完成,完成的质量较好。

c按时完成,完成的质量一般。

d按时完成,完成的质量较差。

e经常不能按时完成,完成的质量很差。

(二)临时工作

(1)时间安排是否合理

a非常合理,各项工作有序进行,工作效率很高。

b比较合理,各项工作可以正常进行,工作效率较高。

c基本合理,各项工作基本可以开展,工作效率一般。

d比较不合理,各项工作不能有序进行,工作有时出现问题。

e非常不合理,各项工作不能有序进行,工作经常出现问题。

(2)工作完成的及时性

a每次

b经常

c有时

d偶尔

e几乎从不

(3)工作完成结果

a很好,深得领导得好评。

b较好

c一般

d较差

e很差

(4)反馈临时工作交付人或直接上级

a每次

b经常

c有时

d偶尔

e几乎从不

(三)工作态度

(1)考勤

a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。

b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。

c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。

d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。

e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。

(2)工作服从性

a很强

b较强

c一般

d较差

e很差

(3)加班

a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。

b本职工作因临时事务打断而加班。

c本职工作按时完成,很少加班。

d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。

e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。

(4)学习

a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。

b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。

c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。

d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。

e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。

(5)问题的发现和解决

a经常发现工作中的问题并向上级提供合理有效的建议。

b能经常发现工作中存在的问题并及时向上级反馈,但没有很好的解决方法。

c有时能发现工作中的问题。

d很少发现问题。

e除了工作以外,任何事情都不问。

第九条业务人员考核

(一)业绩(80%)

(1)个人业绩(60%)

(2)公司月度总业绩(20%)

(二)工作态度(20%)

(1)考勤

a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。

b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。

c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。

d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。

e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。

(2)工作服从性

a很强

b较强

c一般

d较差

e很差

(3)加班

a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。

b本职工作因临时事务打断而加班。

c本职工作按时完成,很少加班。

d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。

e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。

(4)学习

a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。

b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。

c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。

d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。

e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。

(5)新的营销思路

a能经常提供有效的营销新思路

b有时提供有效的营销新思路

c偶尔提供有效的营销新思路

d很少有关于营销的新想法

e出了工作不向任何事情

(6)问题发现和解决

a经常发现工作中的问题并向上级提供合理有效的建议。

b能经常发现工作中存在的问题并及时向上级反馈,但没有很好的解决方法。

c有时能发现工作中的问题。

d很少发现问题。

e除了工作以外,任何事情都不问。

第四章季度考核的内容及实施

对管理人员实行360度考核评估,评估表格见人力资源手册;对非管理类人员按该季度各月考核结果综合评估。

第五章附则

第十条本制度由人力资源部制定并负责解释。

5.员工绩效考核管理制度 篇五

第1条 考核目的1通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。

2评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。

第2条 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。

第3条 考核对象

本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。

第4条 考核原则

1考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。2只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。3考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。

4考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。5考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。

第5条 考核周期

1季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的日～日，遇节假日顺延。

2考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一月份的日～日，遇节假日顺延。3考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。

第6条 考核职责

1人力资源部

（1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。

（2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。

（3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。

（4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。

（5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。

（6）接受、协调处理员工的考核申诉。

（7）负责绩效考核结果的应用管理。

2各部门负责人

（1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。

（2）协助被考核者制定个人绩效目标。

（3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。

（4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。

（5）考核评价被考核者的工作绩效。

（6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。

第2章 绩效考核内容

第7条 经理级（含）以上人员考核内容

公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选取不同的指标组合和权重）。

1财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。

2客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。

3内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。

4学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。

第8条 经理级以下员工考核内容

公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。

1工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。

2工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等方面进行考核。

3工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面进行衡量。

第9条 绩效考核指标确定

1对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。

2根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取4～6个指标作为考核指标，同时根据重要程度确定各指标的权重。

3确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。

第3章绩效考核实施

第10条 下列人员不得参加考核。

1入职未满半年者。

2停薪留职及复职未达半年者。

3已应征入伍者。

4曾受留职察看处分者。

5中途离职者。

第11条 失去参加考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不参加考核”字样及原因。

第12条 考核者培训

人力资源部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能，熟悉考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。

第13条 考核实施程序

1公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“××岗位绩效考核表”。2考核期结束后的第个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核表”。

3考核期结束后的第个工作日，人力资源部将“××岗位绩效考核表”发给被考核者本人进行确认。4被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第个工作日完成。5考核期结束后的第个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。

6如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。

第14条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、记功、嘉奖、晋级及奖励，并记入考绩记录。

1对本企业业务或技术有特殊贡献，并经采用而获显著成效的。

2遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。

3对于危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损害的。

第15条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降级等处罚，并记入考绩记录。

1行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。

2遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业蒙受重大损失的。

3对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损失的。

4觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受损失的。

第16条 考核等级划分

考核结果共分为A级、B级、C级、D级、E级五等，具体划分标准如下。

A等：85分以上，考绩在85分以上。

B等：80～85分，考绩在80分以上。

C等：70～79分，考绩在70分以上。

D等：60～69分，考绩在60分以上。

E等：59分以下，考绩未满60分。

第17条 内曾受奖励或惩戒者，其考绩应依下列规定增减分数。

1记大功1次加10分，记功1次加5分，嘉奖1次加2分。

2记大过1次减10分，记过1次减5分，申诫1次减2分。

第18条 有下列情形之一者，其考绩不得列为A等。

1曾受任何一种惩戒。

2迟到或早退累计扣分10分以上者。

3请假超过限定日数者。

4旷工1天以上者。

第19条 有下列情形之一者，其考核不得列入A等至C等。

1在内曾受记过以上处分者。

2迟到或早退累计20次以上者。

3旷工两日以上者。

第20条 考核等级分配

A级占被考核者总数的5%，B级占被考核者总数的70%，C级占被考核者总数的20%，E级占被考核者总数的5%。

第21条 考核等级分配比例为公司建议比例，不做硬性规定，但A级和E级的比例均不得超过5%。

第4章 考核结果运用

第22条 员工工资级别调整

1对于绩效考核为A级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。

2对于连续2次绩效考核达到B级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。

3对于连续3次绩效考核为C级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。4对于绩效考核为E级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。

第23条 员工岗位调整

1员工晋升。

绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为A级的员工，人力资源

部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。

2工作调动。

年终绩效考评为E级的员工，如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并提高工作业绩，可以考虑进行公司内部岗位调动。

第24条 绩效考核面谈

每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。

第5章 附则

第25条 本制度由人力资源部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。

6.员工绩效考核管理制度 篇六

第十八条 考核

(一)员工如对考核结果有，可逐级向上级提出，若不能达成共识，员工可在得知考核结果10个工作日内以书面形式向公司综合管理部提出《员工绩效考核表》(见附

表四)，综合管理部在接到的7个工作日内组织提出处理意见和处理结果，并及时将调查处理结果提交公司员工绩效考核领导小组。

(二)公司员工绩效考核领导小组对调查处理结果进行审定，审定结果为最终考核结果。

第六章 绩效面谈与绩效改进

第十九条 绩效面谈

(一)绩效面谈是考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通，应做到：

1.让被考核者了解自身工作的成绩和存在不足;

2.对下一阶段工作的期望达成一见;

3.讨论制定双方都能接受的绩效改进计划。

(二)绩效面谈每年至少一次。

第二十条 绩效改进

(一)考核者须指导考核结果待改进和不称职的员工制订改进计划《员工绩效改进计划表》(见附表五)，监督被考核者落实。

(二)考核结果称职及以上的员工按照绩效面谈结果落实绩效改进计划。

第二十一条 考核资料的保存

(一)做好员工绩效考核资料的保存和归档工作，保存期不少于5年。

(二)综合管理部在每年一月底前将年度员工绩效考核结果上传到集团人力资源管理信息系统。

第七章 绩效考核结果应用

第二十二条 绩效考核结果的应用

员工绩效考核结果应与绩效工资分配挂钩，还可应用于(包括但不限于)以下方面：

(一)职位评定。

(二)岗位调整。

(三)专业技术职务任职资格评聘及职业技能鉴定等。

(四)评优、评先工作。

(五)岗位培训。

(六)劳动合同的续订、终止等工作。

第八章 附则

第二十 本办法由综合管理部报集团人力资源管理部门备案。

第二十四条 本办法由公司综合管理部负责解释。

7.电力员工绩效考核管理的探讨 篇七

关键词：电力员工,绩效考核管理,探讨

前言

近年来, 我国电力企业得到良好的发展, 电力业务不断增多, 而用电用户对电力服务质量有着更高的要求。所以, 电力企业应加强员工管理, 以增强员工的服务意识并提升其服务能力, 为电力企业更好发展贡献力量。绩效考核是多数企业开展的高效管理活动, 有利于电力企业更好开展员工管理工作, 提升管理效率, 为电力企业的可持续发展奠定良好基础。由此, 电力企业应进一步加强员工绩效考核管理的研究和探讨。

1 员工绩效考核管理的必要性

受历史因素的影响, 我国电力企业属于垄断型企业, 因而电力企业有些职工习惯于在实际工作中不能积极进取, 得过且过。基于此, 电力企业的管理理念和管理方法相对较为薄弱, 在一定程度上阻碍企业管理效率。绩效管理是目前国内外诸多企业采用的重要管理模式, 对企业发展发挥着积极的推动性作用。所以, 电力企业有必要加强员工绩效考核管理。 (1) 绩效管理有利于企业实现战略发展目标。通过绩效管理, 电力企业能够实现逐渐分解式的管理, 实现化整为零的管理模式, 有助于增强员工管理的有效性。 (2) 通过绩效管理, 能够提升企业的管理水平。基于绩效管理工作, 使管理更具规范性和合理性, 通过绩效目标、沟通、考核、改进等诸多环节, 确保绩效管理流程的正常运行。 (3) 通过绩效管理, 对提高员工的综合素质发挥着重要作用[1]。

2 电力绩效考核管理的需求

对于电力企业而言, 加强员工绩效考核管理尤为重要, 在进行绩效管理系统设计中, 相关人员应开展必要的需求分析, 包括结合电力企业发展实际和员工绩效管理工作开展程度等方面。就绩效管理工作而言, 有功能性需求和非功能性需求之分, 前者指绩效考核管理能够为工作人员提供什么服务;后者指工作人员对绩效管理工作的服务或提出约束条件等。就需求层次而言, 该层次主要有三种: (1) 业务需求, 是电力企业工作的直接需求, 通过绩效考核管理, 能够为工作人员更好开展业务提供重要依据, 且有助于对工作人员的管理; (2) 用户需求, 绩效考核管理主要为人而服务, 因而满足用户需求是尤为重要的, 工作人员在开展实际工作中, 应对相关信息档案进行记录, 以提升工作效率; (3) 管理工作实际需求, 相关人员在开展绩效管理系统设计中, 应充分发挥绩效管理系统的功能, 通过绩效态度绩效业绩通用条款和实际为电力企业工作人员更好开展工作提供必要的支持, 能够使工作人员更好开展管理工作。由于员工绩效考核管理对电力企业的发展发挥着积极的作用, 因而电力企业应加强该员工绩效考核管理系统的设计[2]。

3 电力绩效考核管理的相关设计

3.1 绩效管理系统总体设计理念

电力企业在设计绩效考核管理时, 主要针对一线班组员工、管理机关人员、企业负责人员而分别制定绩效管理体系。 (1) 岗位薪点工资主要以电力企业的岗位层级、贡献度、员工素质等方面而确定薪级, 进而合理设计工资标准。点值和薪点数的乘积为岗位薪点工资。点值主要根据电力企业年度工资总额等实际情况而加以确定。 (2) 在绩效管理中, 主要包括组织机构绩效考核和职工个人的绩效考核两方面, 能够依据组织或个人对电力企业的实际贡献而开展绩效考核管理活动。 (3) 辅助工资管理中, 主要表现在年功工资方面, 根据职工的年龄而开展辅助工资管理活动, 未满一年的职工按照一年计算;另外, 年功工资以分段累积的方式为主, 通常以5年为限[3]。

3.2 员工绩效考核表格的设计

3.2.1 员工绩效考核的内容

权重是绩效指标体系的重要组成部分。KPI绩效考核在优化设计中采用的是KRFI模式, KPI指标的设计将成为关键, 而真正的难点是确定其每个指标的权重。通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析, 确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度, 赋予相应的权重, 以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为:

(1) 关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。一般来讲, 对一定层级以上的管理人员, 绩效计划不设工作目标完成效果, 其权重为零, 如总经理层。而综合职能部门, 如综合部、财务部、监察审计部等, 通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位和部门在职能设置上的不同, 在实际操作中权重的高低要视情况而确定。

(2) 关键绩效指标权重的确定。在设定各项指标权重时应注意以下问题:

一些典型通用指标, 如“部门管理费用”等, 在各部门及单位所占权重保持统一, 以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%, 否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同, 指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。

(3) 工作目标权重的确定。工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法, 其各项工作目标或目的权重之和为100%。一般只有3~5项指标, 所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时, 也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重, 反映考核者对被考核者工作目标的期望。工作目标越重要, 被考核者对该项工作的直接影响力越大, 权重就越高。

3.2.2 管理人员绩效考核量表的设计

绩效考核流程中的四个角色分别是:

(1) 考核人:指在绩效考核流程中被考核人的直接主管、同事或下属, 需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。

(2) 被考核人:指在绩效考核流程中的被考核对象, 需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。

(3) 审核人:指在绩效考核流程中考核人的直接主管, 需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核, 有权要求考核人重新对被考核人进行评估, 但无权直接更改考核成绩。

(4) 评审委员会:指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织, 目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差, 解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。

3.2.3 一般员工绩效考核量表的设计

KPI是通过对工作绩效特征的分析, 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系, 并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为企业的内部过程和活动, 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使用这种方法时, 可以将其与工作计划、目标及工作规范结合起来使用。

为确保KPI经优化后的新的考核体系能够取得实效, 还必须做好推行工作。推行工作主要包括实施前的思想发动和实施后的跟踪反馈。推行绩效考核, 涉及到每个企业员工的切身利益, 做得不好或者做得不到位就会间接影响公司的稳定与发展。为此, KPI要注重做好实施前的宣传和思想发动工作, 引导员工树立正确的企业效益观和个人价值观。要让员工认识到企业推行绩效考核不是为了制造员工间的差距, 而是通过实事求是的对员工工作的总结来观察其以前的工作表现和业绩, 真实反映出个人能力, 从而发现优秀人才, 对有潜力的员工进行辅导培养。

KPI经优化的新的绩效考核体系实施后, 公司的考核执行部门-人力资源部门要适时进行跟踪, 及时的收集和整理各部门反馈回来的相关信息, 找出其中合理和不合理的地方, 并做出相应的调整, 使考核体系尽可能地与公司的实际情况相符合, 从而得以在实施中不断完善。

4 结论

随着人们生活水平的逐渐提升, 对电力企业服务提出更高的要求, 因而电力企业有必要提升工作人员的综合素质能力。对于电力企业而言, 加强员工绩效考核管理, 能够进一步强化电力企业的管理, 为电力企业实现可持续发展奠定良好的条件。然而, 在加强员工绩效考核管理时, 相关人员应充分结合电力企业发展实际, 对需求进行分析, 进而更好开展电力员工绩效考核管理工作。

参考文献

[1]张丽莉, 王卫华.基于B/S模式的煤炭企业员工绩效管理系统的设计与实现[J].煤炭技术, 2013, 09:278~279.

[2]陈晨, 杨亚彬.基于ASP.NET的员工绩效考核系统的设计与实现[J].微型电脑应用, 2015, 02:28~30.

8.绩效管理，让员工都得“A” 篇八

肯·布兰查德的教学案例会给我们启发，他的教学模式是在每个学期的一开始就把考试的题目告诉自己的学生，让学生用一个学期的时间找寻答案，使每个人在期末考试的时候都得到A的成绩。

绩效考核也是一样，在每个绩效周期，管理者都要与员工沟通将要考核的项目以及各个项目的评分标准，把管理者可以为员工提供的资源支持和各种帮助告诉员工，询问员工工作当中的困难，使员工对考核的目的以及考核的内容有一个清晰的了解，以便有针对性地工作，在考核的时候能得到一个好的成绩，这是每一个管理者的职责！

著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德（Ken Blanchard）在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。

他说，我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。”

我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：

1、制定目标后，进行作业计划；

2、在不断反馈的基础上完成每天的训练；

3、当所有的作业完成后，进行业绩评估。

布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。

在他看来，所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理所扮演的角色不仅仅是个管理者，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。

同时，布兰查德先生也为我们的经理指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、业绩辅导和业绩评价这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈，也是我们很好的借鉴。

目前，许多经理正在受到绩效管理的困扰，纷纷寻求有效的解决之道。布兰查德先生的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利之门。我们不妨借用布兰查德先生的思想作为我们绩效管理的目标：绩效管理，让员工都得“A”。

让员工都得“A”是我们的目标，但这个目标最终要通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没有得“A”，没有提升能力，提高业绩，我们的目标只能是一句空话，华而不实。

所以，为了实现我们的目标，就必须让员工动起来，使他们参与其中。给每个人确定他们自己的目标，既而通过经理和员工共同的努力，不断辅导训练员工，使员工获得实现他们目标的必要资源和能力，最终实现他们的目标。

做到这一点，就是要完成布兰查德先生的三步走的过程，就要从流程上解决问题。

设定目标

在管理工作中，经理必须具备的一个重要的技能就是如何设定并有效传达工作的目标。只有在你正确衡量了员工的工作，确立了适当的目标并恰当地将目标传达给员工，你才迈出了有效管理的第一步。

绩效管理说到底也是一种目标管理，不同的是，绩效管理更加有针对性，更加系统，是发展和丰富了的目标管理。

通常，设定绩效目标要考虑以下几点：

1、公司的远景、战略目标和年度计划；

2、部门/工作团队的任务；

3、员工的职位说明书；

4、员工以前的绩效评价；

5、员工未来的职业发展规划；

员工的一切目标都要服从和服务于公司的总体战略和任务，离开公司目标的员工目标是不存在的。同时，员工的目标与公司目标相联系的紧密程度决定了员工潜能发挥的程度。

日本学者中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论述了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ为0时，一个人实际发挥出的能力最大。

职位说明书是一切人力资源管理工作的基础，所有人力资源管理工作都以职位说明书为出发点和依据。因此，职位说明书是制定员工绩效目标的重要依据，同时也是公司目标分解的依据和落脚点。所以，拥有一份内容详尽、职责明确、标准确定的职位说明书对员工的工作显得极为重要。

在分析职位说明书与分解公司目标的基础上，经理还要结合工作团队的性质、员工以前的绩效评价以及员工未来的职业生涯规划，在综合衡量的基础上做出尽可能准确适宜的目标设定。

说到目标设定，一定离不开衡量目标的标准，一定要谈到SMART这个衡量目标有效性的工具。即员工的目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以实现的（Attainable）、相关的的（Relevant）以及有截止时间期限的（Time-bound）。

设定目标必须考虑其可衡量性，目标一定是可以控制的，不可控的东西不要写在目标里，那样只会导致你在实施业绩评价时陷入被动局面。同时，一定要给员工的目标一个明确的截止期限，没有截止期限的目标将使员工不知所措，容易使目标流于形式，无法考核。

另外，目标是经理和员工双向沟通和认可的产物，经理任何的单方面决定都会给员工留下为完成任务而完成任务的印象，不利于调动员工的积极性。所以设定目标时对给员工一些发言的机会，双方都认可再行确定。

业绩辅导

现代管理理论认为，经理所扮演的角色应该是辅导员的角色，而非一味地分派任务、监督工作。

管理是一项通过他人完成工作的艺术，设定目标等于是经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。

这个实现目标的过程，就是经理扮演绩效合作伙伴、辅导员的角色对员工的业绩进行辅导，帮助其清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，使员工获得完成工作所需要的知识、经验和技能，获得提高绩效的能力。

做好员工的辅导员，经理应从以下几个方面着手：

1、将员工的目标放在随手可及的地方，经常性地阅读和检查；

2、了解员工工作的进展情况；

3、了解员工工作中遇到的困难；

4、对员工进行培训；

5、对员工的工作进行反馈；

辅导不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做好工作的方法和技巧，让员工按正确的方法并凭借自己的努力去实现。这样做一方面激励员工的士气，一方面锻炼员工的自我管理能力，让员工学会驾御自己的工作。

绩效目标是辅导员工的重点，经理所有的努力都是为了帮助员工实现其绩效目标。因此，绩效目标是经理着手工作的第一材料，经理的工作绝对不可以抛开目标不管，将之束之高阁，而是应将之置于随手可及的地方，经常拿来阅读和检查，以便于尽快知道员工工作的进展情况，帮助员工进行调整和改进。

业绩辅导实际上是经理和员工的双向沟通的过程。经理就是要通过各种沟通手段，不断获得员工工作的进展状况的信息，了解员工所遇到的困难，鼓励员工不断进步。

经理应将自己对员工工作的看法恰当地反馈给员工，鼓励员工不断追求进步，以便在目标截止日期到来之前完成工作。

业绩评价

为了使绩效管理在正常的轨道上有序运行，并且在运行的过程中不偏离其预定的轨道，真正发挥作用，企业就必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展。设计出经理和员工对话的机制，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动的结果，使绩效问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决。

业绩评价是检验工作成果的重要时刻，也是员工关注绩效管理的一个焦点所在，因为这个环节关乎到他们的晋升、涨薪、培训以及解雇等重要人事决策。业绩评价做得不好将很可能使员工的士气落到底谷。

这时，经理怎么引导员工正确看待绩效评价将在一定程度上影响业绩评价的效果。

我们认为，业绩评价是：

1、给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；

2、是一个研究如何才能提高绩效的机会，而不只是现在的绩效水平；

3、是一个认可优秀和成功的场所；

4、是下一年绩效目标的基点；

5、提供员工如何才能持续发展的信息；

业绩评价将不可避免地涉及到诸如员工的涨薪、晋升等人事决策，这也是业绩评价必须要提供的信息。但它们毕竟不是绩效评价的全部，与涨薪、晋升等人事决策相比，员工绩效能力的提高显得更为重要。

绩效评价之后，经理必须通过面谈的形式将员工的评价结果告诉员工，让员工知道自己在哪些方面做的好，哪些方面做得不好。好的方面继续强化，坏的方面进行调整，不断改进和提高。

经理必须让员工明白，绩效评价不仅仅是为了涨薪，而是为了更好地提高员工的绩效能力，让员工在他的岗位上做得更好，获得更多自我实现的能力。

也许员工今年的业绩没有得到“A”的业绩，但这不是结束，而是开始，关键是员工现在是否走在了正确的道路上，也许通过员工的努力，配合以经理的指导，明年员工就可以得“A”，这只是个时间的问题。

同时，为了顾及员工的情绪，避免因为讨论涨薪等敏感问题而影响了正确的业绩评价的分析，影响了绩效管理的本来意图，最好将业绩评价的分析和涨薪的决策分开讨论，先讨论业绩评价的结果，再讨论涨薪的问题。

这样，我们就能更多地关注于员工绩效的改进和业绩的提高，使绩效管理始终走在正确的道路上。

9.员工绩效管理的探索和思考 篇九

一、公司员工绩效管理的基本思路和做法

(一)从绩效管理的思想上，着力于更新员工对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展。

(二)在绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质客观设计考核内容，全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核，并从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行了指标量化，以百分制形式由考核者进行考核评分。同时，还根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计了考核要素，突出考核重点。如对中层管理人员在表率性、组织领导力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客观实际。

(三)在绩效考核的方式上，采用全方位评估的考核方式，由公司绩效评估小组(占30%)、部门领导(占30%)、部门同事(占20%)和子公司(占20%)共同考核评分，使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现了考核的公正性。

(四)在绩效考核的内容上，引入了注重工作团队合作精神的考核指标，在考核中，采用子公司对被考核部门的评分为该部门所有人员该项目得分的办法，不仅对员工个人的绩效进行了考核，同时也对员工所置身其中的工作团队绩效进行了考核，使员工绩效与团队绩效之间有机结合，确保员工的思想及行为与企业战略目标一致，对营造良好的团队精神产生了积极的影响。

(五)在绩效考核结果的使用上，将结果与员工的晋升及奖惩结合起来，使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。方案规定，如连续三次评为优秀员工或连续四次评为良好员工，晋升一级使用(以中层正职为上限);连续三次评为基本称职员工，降一级使用(以三级管理人员为下限);连续两次评为不合格员工，解除其劳动合同，规范了对员工职务升降的管理。

(六)在绩效考核的时间上，采用了每半年考核一次的办法，通过缩短考核时段，能够及时掌握员工表现，发现和解决工作中出现的问题，为新形势下开展企业员工的绩效管理提供了新的尝试。

(七)在绩效考核比例设置上，方案打破了原来对优秀或良好等级比例的限制，规定只要符合标准均可被评为优秀或良好的等级。如在底考核中，财务部8人中有7人被评为良好，在年中考核中办公室8人中有6人被评为良好，较为客观地反映了员工的绩效情况，有效地激励了员工。

(八)在绩效管理的一体化上，重视双向沟通及考核结果的分析和处理，促进员工自我成长。考核方案要求部门和个人根据评估结果分别制定出未来半年的绩效改进计划，公司领导和部门领导也及时与分管部门和员工进行绩效面谈，了解情况，分析研究，对未来工作提出希望，使员工了解公司对其工作的评价，明确改进的方向。

通过对员工绩效管理的创新和探索，为企业提供了总体人力资源质量优劣程度的情况，为制定未来企业人力资源发展规划奠定了一定的基础。

二、员工绩效管理中出现的几个问题

(一)部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足，尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统国有企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是“超期望值”的评价却仅仅得到“达期望值”或“未达期望值”的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。

(二)考核指标量化较为困难。由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。

(三)考核容易受到个人主观因素的影响，

在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性;述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。

三、对今后开展员工绩效管理的若干思考

要做好员工绩效管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理念，结合企业及员工的实际状况不断调整和完善，针对公司在开展员工绩效评估工作中出现的问题，引发了对这项工作的若干思考。

(一)要对开展新形势下国有企业员工绩效管理的重要性和紧迫性形成共识。当前，企业竞争十分激烈，要与世界和国内著名企业同台竞技，激发员工的绩效十分重要，而开展员工绩效管理正是解决这个问题的有效载体。实践证明，通过开展员工绩效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与公司管理，发表自己的意见，提高了工作热情和创新精神，为提高企业经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。

(二)要进行绩效考核培训，使考核者与被考核者认识绩效考核实质。绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。使员工认识到绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”式，考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

(三)选择合适的考核者对于考核工作来说是至关重要的。实践证明，合适的人选可以为员工的业绩作出最真实、客观的评价。合适的人选包括五类人，即直接上级、同级同事、被考核者本人、直属下级和外界的考核专家或客户。

1、部门领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，所以在绩效考核中，应以直接上级的考评为主，其考评分数可占60%～70%。

2、本部门同事通常与被考核者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，会比上级更能清楚地了解被考核者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，会做出不适当的过高或过低的评价，所以在绩效考核中，同事的评分一般应控制在10%左右，不宜过大。

3、公司绩效评估小组及子公司，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考核者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性大打折扣，所以在实际考评中应当慎重考虑，其评分可在10%～20%左右。

(四)制定职务说明书及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。职务说明书是绩效管理的立脚点和根基，虽然制定一个科学有效的职务说明书要耗费管理者大量时间和精力，但离开了职务说明书，绩效管理只能是空谈。绩效计划常常是员工和管理者开始绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等，使考评有依有据。

(五)应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈。要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留沟通记录，以免出现分歧时无据可查。化工公司办公室因此实行了每月例会制度，每位员工在每月例会上汇报本月完成工作情况及下月工作计划，使部门领导及各位员工能较清楚了解其他员工的工作情况，并有专人作记录，为以后考核提供了依据。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。绩效结果面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要是由考评者(通常是被考评者的直接上级)通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。

(六)要建立绩效考核投诉制度。可由公司领导、外聘的人力顾问等组成绩效评估小组，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取部门领导的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等，为绩效考核的客观公正提供了进一步的保障。如果部门领导对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估;当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由评估小组仲裁，达致客观公正。

10.绩效管理与员工激励培训心得 篇十

通过这次高级管理培训，使我深刻认识到企业发展中所面临的问题，如何使企业的发展战略向着目标前进，如何使我们企业得以持续发展以及如何更好的做好自己的本职工作，这就需要构建一个和谐的、科学的、可持续的、以人为本的绩效管理体系。

企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系，这就需要通过明确责任的目标管理，实现以效益为核心的管理体系；通过具体规范的管理流程，建立以制度为基础的管理体制；通过绩效考核体系，建立以贡献为主导的管理方式；通过比能力的价值导向，营造以人为本的企业发展氛围，使得我们企业在发展过程中所制定的各个口号、目标得以实现，创造可持续发展长富久安的大型集团企业。

所谓绩效管理具体是指为实现企业组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工和各部门行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，推动员工和各部门做出有利于目标达成行为的过程。绩效管理强调员工绩效和组织绩效有机结合，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面，最终实现组织总体效率和效能上升；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

影响绩效管理效能提升的因素主要来自三方面，即组织、领导和员工。实行绩效管理首先需要组织制定一个有效可行的绩效管理及考核体系，制定一系列的措施提升绩效管理效能，譬如绩效的改进、员工及各部门的行

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为激励、人事的调整、工资的发放以及员工培训。领导的作用是帮助以及和下属建立职业工作关系，阐述对下属的期望，了解下属对其职责、目标、任务的看法，取得下属对企业发展及领导的看法和建议等等。员工的作用是首先明确自己的职责和目标，以工作业绩得到领导的认可和工资及奖励，通过绩效考核体系提升自己的工作技能和在公司内的地位等等。实行绩效管理所产生的作用是使组织的效益成倍增长，成本不断降低，公司的业绩增加，公司员工的工作效率大大提高，员工及各部门的工作标准化、程序化，给员工一个公平竞争、责任明确、工作起来踏实的工作环境。

绩效管理的流程是这样的：1.绩效标准；2.绩效监控；3.绩效考核；

4.绩效反馈；5.绩效改进。我处室主要负责公司新上、改扩建项目及车间主设备技术改造工作，实行绩效管理不仅是必要的还是必须的。以往为了使公司各新上及改扩建项目及时投产达效，在公司各级领导的关怀和帮助下，技改全体人员在项目基础施工开始时就全体齐动员，具体分工，各方协调，一切为项目服务，自始至终，力促项目尽早开机运行并达产达效。通过这次学习，使我对绩效管理有了深刻的认识，更深刻认识到绩效管理在日常管理工作中的重要性，绩效管理是一个系统的管理流程，必须全面布局，统筹分工，责任明确，有条不紊的开展工作。结合这次的学习体会，在以后的工作中，对技改人员实行目标管理，具体分工，绩效考核，并相互监督，倾听员工意见，出现问题及时处理，以期按计划完成各项工作，力促各新上及改扩建项目如期完工并达产达效。

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。员工激励是一个以人为本的工作理念，对员工在日常工作中进行激励，能够充分发挥个人的工作能力，有效提高个人素质，造就良性的工作环境，以期能够更好的做好各项工作，推进项目进展，使企业目标向更高层次迈进。对员工激励，方式有目标激励、绩效考核、薪酬激励、奖罚激励、榜样激励、感情激励等。但具体对待某个人，首先应先分析其人性，比如其为人处世的态度、世界观、喜好等等，然后采用适合的激励方式，可以采取目标激励和其他激励方式并用，力促其完满完成各项工作任务。

11.员工绩效管理总结 篇十一

关键词：企业文化；绩效管理；绩效导向

随着现代人力资源的发展，绩效考核已经演变成绩效管理，内涵更丰富，方法更科学，目的更明确，理念更加人性化，是现代企业广泛运用的一种科学管理模式，是将组织目标与个人目标联系或整合以获得组织效率的一种过程。通过对员工工作绩效良莠的评价，激发起每位员工的工作热情和创新精神，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业基业常青、达成双赢。打造企业绩效管理体系，正确运用绩效管理，是我们公司目前亟待解决的问题。绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。

1、绩效管理的内涵和功能

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。绩效管理，于世纪交替中，走进了国内企业家的视野，并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。绩效管理体系具有三个重要的功能：激励功能：激励功能是绩效管理系统的核心功能。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会，也能给优秀的员工提供最大的回报。沟通功能：沟通功能是绩效管理系统的纽带功能。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。评价功能：一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。

2、如何构建基于能力素质模型的绩效管理体系

首先，通过明确企业远景与战略，作为建立能力素质模型的基础，从而确定实现企业战略目标所需的关键能力。其次，通过诊断文化，寻找焦点，明确企业所倡导和期望的行为能力特点。通过提炼高度认同的核心价值观，总结归纳出今后企业文化改进主题和期望的员工素质。第三，结合公司实际，通过对高绩效员工的调查访谈，了解导致员工高绩效表现的行为特征，并提炼出岗位的能力素质模型。

2.1制定基于能力素质的绩效计划

传统绩效管理在制定绩效计划、签订绩效协议过程中，直线经理仅需与员工确认关键业绩指标（KPI）即通过组织战略目标层层分解而来的员工岗位指标；而基于能力素质模型的绩效管理要求组织不仅关注于KPI等结果性指标，还要关注于KCI（关键能力指标）和KBI（关键行为指标）等过程性指标；不仅要形成绩效执行计划，更要形成员工能力发展计划，在关注组织目标达成的过程中，更要关注于员工自身能力的提升。实施关注员工潜能的绩效面谈与改进方式，在绩效面谈与反馈阶段，员工能力素质模型的引入实际上对各级直线经理的管理风格提出了新的要求。一方面，直线经理在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足问题，包括知识与技能的差距，行为方式规范与否等，还要帮助下属关注自己潜能开发，另一方面，通过这种沟通与反馈，直线经理也应根据员工事业目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工绩效双赢。

2.2建立能力素质绩效评估体系

在绩效评估过程中，各级直线经理不仅要关注于员工在此绩效周期内各项组织工作目标完成状况，更要关注于员工自身能力提升状况。按各岗位能力素质模型要求，将员工实际能力状况与岗位基准要求进行对比评估。在实施能力评估时不能拘泥于评估分数，而要寻找分数之外的行为信息以避免“为考核而评估”。同时，还要开展关注于员工自身能力提升的绩效辅导。绩效实施辅导是绩效管理实施过程中的过程监控环节。在这个环节中，直线经理不仅需监控员工各项组织目标实施的进程及状况，更要关注员工行为特征、能力特征及自身的能力计划实施状况；同时应打破就工作谈工作、就困难谈困难，通过辅导，提供方法帮助员工实现相关能力提升。

3、结束语

总之，建立和实施员工业绩考核体系是确保企业薪酬制度健康运行的重要举措。通过绩效管理，将公司管理规范化，把各层领导从日常琐碎事务中解放出来，员工能够做到自我管理与约束，从而提高工作效率，实现员工成长与企业发展的共赢。绩效管理的实施具体到每个企业会有差异，尤其在绩效结果的应用层面，涉及薪酬奖金设置的差异、岗位与考核应用的差异，不同企业会在绩效方案执行过程中有所偏重调整，本文对此未做进一步阐述。希望本文的思路能对广大企业执行绩效工作的效果提升有所帮助。

参考文献：

[1] 张明辉：战略性绩效管理优秀与企业分水岭[J]，中国企业家，2012