力资源管理制度

力资源管理制度（精选12篇）

1.力资源管理制度 篇一

论文关键词：公共部门；人力资源管理；发展趋势

论文摘要：现代公共部门人力资源管理侧重于更具全局性、前瞻性、战略性的管理内容，人力资源管理在实现公共部门战略目标的过程中扮演着越来越重要的角色，他不仅为公共部门管理与决策提供了重要的人力资源，成为公共部门成长的坚强后盾，而且作为一个有效增值的环节，他还为公共部门创造价值(包括经济价值与社会效益)，支持和促进了各部门的发展。公共部门人力资源管理战略化最直接的体现就是人力资源管理的相关部门角色的转换——从事务性部门走向战略性部门。伴随着公共部门改革的深入以及有关人事制度的变革，公共部门人力资源管理表现出新的发展趋势。在管理过程中，改革以往以事为中心、人去适应事、人往往处于一种被动的地位。要以人为中心。让人处于一种主动的地位，充分发挥人的潜力。这对传统的人力资源管理提出了挑战，对它的发展趋势产生了深远的启示。

人力资源管理被引入中国已有二十余年的时间，其全新的理念给中国人力资源的管理与开发带来了深远的影响。伴随着公共部门改革的深入以及有关人事制度的变革，结合人力资源管理的创新，我们必须思考与回答这样一个问题：新世纪，中国公共部门人力资源与管理应该走向何方?即公共部门人力资源管理的发展趋势是什么?

一、人本管理理念的确立

胡锦涛总书记在党的十六届三中全会上提出了以人为本的科学发展观。作为一种指导理论思想，以人为本的理念同样反应在公共部门人力资源管理之中。首先，人本管理要求转变传统人事管理把人视为成本的观念，不能把人仅看做是完成组织目标，消耗组织资源，按部就班地履行规章制度所规定的职责和义务的附属工具。根据组织和员工的需要，有计划进行开发，充分发挥公共部门员工的创造力与潜能。其次，要尊重公共部门员工的需要，提供良好的工作环境，为员工发挥才能创造条件。再次，积极授权。公共部门员工仅仅作为决策执行者的角色存在，公共部门应允许员工更多地参与决策。公共部门不仅要为员工参与决策提供便利的渠道，同时要将强对员工的培养，提高普通员工的认知能力、判断能力，形成积极参与管理的行政文化。人本管理需防止两个误区：以人为中心不是以官为中心；以人为中心也不是以精英为中心。人本管理的真正内涵是以公共部门全体工作人员为中心，要实现组织员工整体的发展而不是几个人的发展。

二、公共部门人力资源管理外包

人力资源管理外包是当今企业人力资源管理的一大革新，指的是企业在自身资源有限的情况下根据需要将原来由企业自己进行的一

项或几项人力资源管理工作或职能外包给第三方服务商或服务出售商，企业支付给外包公司出酬金的一种交易方式。人力资源外包有利于企业专注于核心业务，降低管理成本，获取专业化的人力资源服务和专业技术，但同时也面临着一定的风险，如管理失控、信息安全度降低。人力资源外部作为一种较新的管理实践活动，已经形成了较大的市场，运作主体主要局限于企业。由于公共部门涉及的利益比较复杂，而且受到体制与法律的约束，公共部门人力资源管理对外包并未表现出太多的兴趣，学界对此也没有太多的关注。不过，这并不意味着公共部门人力资源管理不存在外包行为，在公共部门人力资源管理的某些环节，公共部门也逐渐借助部门外部的力量来加强管理。例如，公共部门经常将考试、绩效考核、流程再造中许多事务委托给专家受理；政府机关与高校进行合作，将公职人员的培训委托给高校承担(最典型的为MPA教育)。可以肯定的是，随着政府规制的放松，以及企业管理技术的持续引进，公共部门人力资源管理外包的范围将会不断扩大。

三、公共部门人力资源管理上升为战略性高度

人事管理改革是新公共管理运动的主要内容，也是

四、公共部门人力资源管理的专业技能要求越来越高

正如前文所述，现代人力资源管理应该以人为本，重视人、尊重人，而不再简单把人视为手段与工具。但是，作为人力资源管理的对象，人又是最复杂的，其需求是多层次性及动态变化的。对于不同的员工，管理者应该采取不同的管理手段、激励措施，来促进员工的成长。尤其是在新的时代背景下，人力资源管理的环境也越来越复杂，人力资源管理的难度在不断增大，对人力资源管理者的专业化程度必然提出更高的要求。公共部门人力资源管理者不仅仅承担传统的人事档案管理、工资发放等职责，他们应成为人力资源战略规划专家、人力资源开发专家、劳动关系专家、组织文化专家。从某种意义上讲，他们专业化程度决定了公共部门人力资源管理的实现程度。专业化的人力资源职能专家不仅能促进科学管理，更重要的是可以为员工提供高质量的咨询和服务，而这项功能往往也比以往的简单管理控制更重要，也更复杂。

五、公共部门人力资源管理将更加重视职业伦理建设

由于体制的不完善以及传统“官本位”思想的影响，中国公共部门在行使权力过程中经常发生错位现象，公共部门工作人员过于追求自身利益与政府利益，形成了所谓的“政府本位”。这种“政府本位要求公民去适应和服从政府和公务人员的管理，而不是要求自己去适应和方便广大公众。它还导致了一种行政实践评价标准的倒错，凡是适应政府行政组织系统的就是善的，反之就是恶的。”而政府本位的后果的直接后果是政府形象与公信力的下降，危机政府合法性基础。加强公共部门工作人员职业伦理建设是重塑公共部门形象的重要途径。

职业伦理建设除了公共部门的意识形态教育与工作人员自我修养外，建立完善的伦理准则和设立专门的伦理监督管理结构是必不可少的手段。例如，美国政府自1958年起，相继出台《美国政府部门伦理准则》、《政府官员和雇员伦理行为准则》、《政府行为伦理法案》、《众议院官员行为准则》和《参议院职务行为规则》、《美国政府伦理改革法案》、《政府官员及其雇员的行政伦理行为准则》、《美国行政官员伦理指导标准》。这些行政伦理准则和道德法案为判断公务人员的行为是非提供了具体标准，反映了美国行政伦理发展的历史进程。同时，美国的行政伦理监督机构分为立法、行政、司法三大系列。众议院专门设有“众议院官员行为规范委员会”，负责对官员行为的道德监督，对有违纪行为的议员进行惩罚，联邦政府1979年7月成立了“政府伦理办公室”，并于1989年升格为一个具有独立性的政府机构，大法官会议设有“司法道德委员会”，负责监督司法伦理行为规范的执行。相比而言，中国公共部门职业伦理建设无论是规则方面还是监管机构方面都很欠缺，这是以后公共部门人力资源管理需重视的地方。

2.力资源管理制度 篇二

一、胜任力与其特质

胜任力 Competency是针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段, 不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效, 或在生活中是否能取得成功, 同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。它是从组织战略发展的需要出发, 以强化竞争力, 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式和工作方法。目前, 国际上对胜任力的定义比较多, 但从内容上来看基本上是大同小异, 一般说来, 胜任力指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面:

①知识, 是指对某一职业领域有用信息的组织和利用;

②技能, 是指将事情做好的能力;

③社会角色, 是指一个人在他人面前想表现出的形象;

④自我概念, 是指对自己身份的认识或知觉;

⑤人格特质, 是指一个人的身体特征及典型的行为方式;

⑥动机需要, 是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

对胜任力的广泛、深入研究为新经济时代的人力资源管理提供了新的思路。员工的胜任力成为企业核心竞争力的关键, 成为企业竞争优势的来源。胜任力模型被用于从工作分析、员工甄选、到绩效管理、薪酬管理和员工培训等人力资源管理流程中。

二、基于胜任力的工作分析

工作分析是人力资源管理工作的基础。基于胜任力的人力资源管理, 在进行工作分析时, 研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人, 找出其与优异表现绩效相关联的特征与行为, 根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式, 来定义这一工作职位的职责, 并确定该工作职位所需的每一胜任特征, 是一种人员导向的工作分析方法。通过这种方法确定的工作要求一方面能够满足组织当前对岗位的要求;另一方面也能满足岗位未来发展的需要, 更重要的是基于胜任力的职位分析要求把胜任力作为人力资源开发与管理的一种新思路贯穿到人力资源管理的各项职能中去, 实现人——职位——组织三者之间的匹配, 有利于企业的长远发展。

三、基于胜任力的人员甄选

在工作分析的基础上, 基于胜任素质的人员甄选, 挑选的是具备胜任素质和能够取得优异绩效的人, 而不仅仅是能做这些工作的人。这样做的理由是, 处于胜任特征结构表层的知识和技能, 相对易于改进和发展;而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等, 则难于评估和改进, 但对胜任素质却有着重要的贡献。其基本假设是:只有具备与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人, 才可能与企业建立以劳动契约和心理契约双重纽带为基础的战略合作伙伴关系, 才可能被充分激励且具有持久的奋斗精神, 才可能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己日常的行为过程中造就卓越的组织。

四、基于胜任力的员工培训

基于胜任力的员工培训, 是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养, 培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。组织员工培训是一个系统的过程, 主要包括相互联系的三个方面:确定培训内容、培训设计和培训效能评价。

培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要, 依据职位分析中所构建的胜任力模型, 重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。显然, 由于不同职位、不同行业、不同文化环境中胜任力模型是不同的, 对于组织中不同层次的员工其胜任力培训的内容就应该有不同的侧重。对于技能培训的主要内容是绩优者的关键技能特征, 由于岗位要求不同, 绩优者的关键特征应当有所区别, 因此基于胜任力的培训使培训项目更有针对性, 更能满足目前岗位的要求。同时胜任力对人格特质、工作动机和价值观等内隐特征也提出了要求。因此基于胜任力的培训要求把人置于人与组织相匹配的框架中, 对员工的内隐特征进行改进。这样有利于避免培训后员工的流失, 提高企业培训收益。可见, 基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训, 在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识, 还要加强结构性、程序性知识的培训, 进一步提高培训的效能, 从而全面增强员工的胜任力, 提高企业的核心能力。

五、基于胜任力的绩效管理

基于胜任力的绩效指标包含两部分内容:一是当前岗位上的业绩指标。基于胜任力确立KPI, 能够抓住岗位表现的关键特征, 全面反映员工的综合工作表现。二是适应组织战略发展的能力指标。基于胜任力的绩效评估能够综合绩效表现、绩效改进和能力提高三个方面, 从而全面反映员工潜在的能力。胜任特征分析也为绩效管理提供了新的思路和技术基础。首先, 基于胜任力的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标, 又要设定胜任力发展目标。绩效标准的设计应对员工的贡献和胜任力发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡。其次, 胜任特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核, 企业在绩效评估时, 应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三方面来进行。再次, 沟通是绩效管理的一个关键环节, 基于胜任力的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵, 同时也为绩效管理确立了新的发展方向。

六、基于胜任力的薪酬管理

员工报酬设计效率直接关系到企业能不能留住人才资源。传统薪酬更强调个体取得的结果和过去的绩效, 而没有考虑这些结果是怎样获得的, 以及如何增加未来成功的可能性, 胜任力薪酬弥补了这方面的不足。基于胜任力的薪酬是指为企业员工与高绩效有关的综合能力所支付的报酬, 不仅包括技能报酬, 还包括能力报酬。技能报酬更多的与业务和工作相联系, 能力报酬更多与员工适应当前岗位和未来要求的综合能力相联系。宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想;同样, 具有不同能力结构的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如, 从事结构化工作, 能力结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作, 能力结构不稳定, 潜在能力较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分, 将其报酬与其能力发挥情况联系起来。

胜任力是从一定的工作情景中表现出来的, 在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的, 这就要求我们将胜任力模型置于“人—职位—组织”匹配的框架中去构建和运用。同时, 建立了一个正确的模型, 并不代表一劳永逸了, 还需要不断地检验它, 确认它。只有根据现实不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善, 并有效的加以利用, 才能真正实现其管理价值, 取得良好的效果。

参考文献

[1]王少华.人力资源管理的基石——素质胜任模型[J].首都经济贸易大学学报, 2005-1.

[2]斯蒂芬.P.罗宾斯[美].管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 1997.

[3]彭剑锋.员工素质模型设计[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

3.力资源管理制度 篇三

传统的人力资源管理是从岗位分析和岗位评估出发的。围绕岗位职责和岗位价值，企业能够进一步开展人力资源管理各个方面的工作，包括招聘、培训、绩效管理等等。传统的人力资源管理仍然是目前的主流，但是，通过不断的实践，人们开始意识到，仅仅理解岗位是不够的，企业还需要深刻地理解人才。例如，设计薪酬体系时，如果单纯考虑岗位的价值大小，那么任职者的素质能力差异就无法在薪酬中得到体现。又如，在招聘选拔过程中，单纯通过任职要求寻找候选人，往往准确性较低，无法找到真正优秀的人才。在这样的背景下，越来越多的企业尝试应用基于胜任力的人力资源管理，在基于胜任力的人力资源管理体系中，工作重心已经从如何确保岗位职责得到落实，转向如何界定、评估、提升和发挥员工的才干——企业最宝贵的无形资产。而基于胜任力的人力资源管理通过明确岗位的要求和人才的标准，并将这两者相匹配，从而指导人力资源管理各个方面的实践。这也是诸多企业在导入胜任力管理后取得了欣喜的成果的主要原因。

基于胜任力的人力资源管理优势不言而喻，那么究竟企业如何有效利用，从而确保招募到最合适的员工，有针对性地进行培训，并且通过有效的方法激励和留住关键人才，最终为企业经营和持续发展提供优质的人力资源保证呢?

支持企业战略

战略目标决定了企业未来发展方向。而决定战略能否实现的关键之一，是企业的人才是否符合战略的要求。这包括上下能否形成合力，员工的行为是否与战略方向保持一致，以及员工的工作能力是否达到战略的要求。我们看到许多这样的例子，企业制定了高质量的战略，高层实施战略的决心也很大，但是实际上战略却无法得到执行，根本原因是企业未能使员工的思维和行为适应企业的发展战略。

而在企业实施战略转型项过程中，胜任力模型也应该作为推动企业转型的重要工具。企业要通过胜任力模型体现企业对员工的行为要求，并通过基于胜任力的招聘、选拔、考核、培训等一系列手段，促使员工达到战略所要求的行为标准。例如，IBM等高科技企业经历的战略转型，即从传统的硬件制造商转变为IT解决方案提供商，除了明确转型战略之外，还需要做哪些方面的工作?战略转型会带来管理和业务流程、运营模式、组织架构等等一系列变革。但是除了“硬件”的转变之外，企业还需要关注“软件”，包括如何使对转型心存疑虑、抗拒的员工，转为接受、甚至主动推动战略转型；以及使那些习惯于用旧有模式思考和工作的人们，接受新的思维模式，并采取符合新战略要求的行动。而这些，正是胜任力模型的价值所在。

然而，基于胜任力的人力资源管理的价值还不限于此。企业可以通过胜任力模型检验战略目标的合理性，并做出适当的调整。例如，一个企业制定的三年战略转型计划，从现有的发展状况来看，这一计划似乎是可实现的。然而，通过胜任力模型评估发现，现有人员的素质和战略要求的理想状况有相当大的差距，这一差距很难在二、三年里有质的改善。在这种情况下，企业需要考虑调整战略目标。

选拔人才

勿庸赘言，基于胜任力的人力资源管理在帮助企业选拔人才方面有其独特的优势。这是已经被大量研究数据所证明的。

现在，越来越多的中国企业意识到了人才选拔的重要性。许多企业不惜成本，使用最昂贵的人才测评方法，如评价中心(AssessmentCenter)对人才进行评估。许多企业都意识到，人才测评再贵，相比错用一个人才带来的直接损失和间接损失而言，只是九牛一毛而已。一切人才测评的高效度都是建立在准确的测评标准的基础上的。如果测评标准界定不合理(这里的不合理是指标准不能预测在未来工作岗位上表现的优劣)，那么再高效度的测评工具都是摆设。很多企业都使用时下流行的一些心理测验选拔人才，但是效果往往很不理想，最主要的原因就是这些测验所评估的方面，根本不是能够区分岗位绩效的关键因素。

无数次经验教训告诉我们，胜任力标准的制定是人才招聘与选拔工作的出发点。忽视了这个出发点，企业开展的人才测评工作往往会缺乏基础，最终浪费了企业大量的人力物力。也就是说，在选拔人才的伊始企业就应该根据自身的战略思路，企业特性以及岗位要求提炼出关键的胜任力素质模型，以此来对照应聘对象，选对人才，而不是贪图表面的光彩资历、海归背景等等。或许那些应聘人才的确很卓越，但却不是企业真正需要的，即使招了来也不能有效发挥他们的优势，甚至反而因为他们影响到其他员工。

培训人才

对人才的培养，特别是管理人才的培养，已经成为全球企业关注的焦点。在对人才的争夺战愈演愈烈的同时，越来越多的企业开始关注培养内部人才的重要性。

基于胜任力的人力资源管理在人才培养的多个方面可以得到应用。笔者着重讨论两个方面：培训规划和继任计划。

现在，很多国内企业都重视培训，每年在培训方面投入了大量的预算，但收效却不高。其中的原因就在于缺乏目的性。企业在规划培训课程时，往往是了解到市面上出现哪些时髦的课程，然后就花钱引进。在将课程与企业业务需求联系在一起，使培训为企业创造价值方面较为欠缺。

传统的培训规划以岗位为核心，在明确岗位职责的前提下，以岗位为模块设计培训体系。这种方式的好处是和工作结合紧密，培训课程实用，但其缺点也很明显：缺乏个性化。基于胜任力的培训规划就需要换另一种思路，建立模块化的培训体系。企业可以先对员工进行胜任力评估，基于评估的结果，企业参照员工的个人能力特点和发展方向度身定制课程组合。另一方面，如何衡量培训的效果?单纯从学员反馈或现场情况来评价，显得过于主观；如果根据员工接受培训前后的绩效变化来评价，又有把问题简化之嫌。胜任力模型要求企业先在培训之前评价员工的胜任力，在培训一段时间后再度评价，根据相应的胜任力标准前后评价的变化评估培训效果。

继任计划已经成为目前全球企业管理的热点。在继任计划中，企业根据发展战略界定关键岗位，明确关键岗位对人才的要求，并评估现有人才和未来要求的差距。继任计划的挑战之一，是如何依据企业未来的发展战略，科学地评估人才现状和未来要求之间的差距。而胜任力模型通过界定未来战略所需要的人才标准，并根据该标准对现有人才进行测评，从而发现合适的继任人选。企业可以基于胜任力模型，进一步评估他们目前和目标岗位的匹配度，并制定详细的个人发展计划，帮助他们逐步达到未来岗位的要求。

激励人才

薪酬体系是对人才激励最显著最直接也是最有效的一个方面。传统的薪酬体系主要强调“对内公平性，对外竞争性”。遵循着同岗同薪的原则，薪酬的对内公平性主要以岗位价值为依据，以绩效为导向。在设计薪酬结构时还会留出弹性空间以照顾任职者的个人差异。这样的设计在框架上显得比较完整，但在实施中碰到的难点则恰恰是如何体现任职者差异这一点。

通过基于胜任力的人才评估，可以为人才素质差异提供依据。在运用中，胜任力代表了其创造高绩效的潜力。这与业绩组合起来就形成了对人才进行奖励的矩阵模型。比如，对于高潜力同时高业绩的任职者，属于明星，应该重奖。对于高潜力但是低业绩的，则需要对其进行培养。对于高业绩但是低潜力的，可以让其保持。两样都低的，则需要考虑转岗或辞退。

这种方式的好处是显而易见的：它帮助企业传达了关注过程的管理思想。员工的关注点不再仅仅局限于完成岗位职责要求的结果，而开始关注如何把事情做好，即展现出获得突出业绩所需要的才干，而这一点，对于企业的长远发展是非常关键的。

当然，成功实施基于胜任力的薪酬是需要具备一些条件的。其中，最突出的一个就是如何确保胜任力评估的结果客观、公正，避免较大争议出现。

对人才的激励职业发展也是非常关键的一环。基于胜任力的职业生涯规划，能够帮助员工明确职业发展方向，拓展职业空间，从而达到激励和留住人才的目的。

职业生涯规划工作开展的关键，除了要求有职业发展通道之外，还应当有明确的晋升标准。换言之，企业不能仅仅指出发展的方向，还应当明确告诉员工，达到什么样的标准才能够得到晋升。在这里，胜任力模型可以起到个人发展指引的作用。

此外，胜任力模型还能够帮助员工明确个人发展的方向，避免职业发展方面的困惑。

4.力资源管理制度 篇四

周杨

（华南理工大学 食品科学 201120121501）

摘要：

胜任力模型为解决传统培训需求分析模型的不足提供了理论基础。本文从胜任力模型出发，概述了胜任力模型的内涵，分析其与培训需求之间的内在联系，阐述了构建胜任力模型的步骤，并通过实例阐述了如何根据胜任力模型界定培训需求，使培训效果更加完善。

关键词：胜任力模型 培训需求 分析

现今越来越多的企业已将培训作为人力资源管理与开发的重要途径。而培训需求分析是整个培训工作的基础。传统的培训需求分析模型，都存在着各种不足，往往不能结合企业经营战略，致使企业的培训活动没有起到提高员工个体乃至整个企业优势的作用。胜任力模型的兴起和发展，为解决上述问题提供了理论基础，从而把组织核心竞争力的培养同员工自我开发的需求有机结合起来，帮助企业和员工实现“双赢”。1胜任力模型的内涵

胜任力[1]是指能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

胜任力模型[1]是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组行为特征等。建立胜任力模型，是一系列基于胜任力的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，为胜任力理论具体运用于企业员工培训的需求分析搭建了桥梁。2胜任力模型的构建

2.1组织培训需求分析

基于胜任力的培训需求分析，仍然保持经典模型中“组织一任务一人员”三层次分析架构，针对三层次之间缺乏内部联系的问题，运用胜任力的概念和理论来解决这一整合问题。运用组织胜任力理论来对组织培训需求进行分析，实现组织培训与组织战略之间的匹配，实现组织与任务层次的匹配，从而保证将要建立的胜任力模型适合组织战略发展。此部分从宏观的角度对组织进行分析，包括对组织的核心技术能力、核心运作能力，分析结果将得到培训需求分析的宏观框架，采取的分析方法可以为调查法、档案法等。

2.2确定任务和群体培训需求

对构成组织胜任力的两个关键维度核心技术能力和核心运作能力进行分析。对核心技术能力的分析本文采用barton(1995)的分析框架，核心技术能力至少包括四个相互关联的维度[2]：

(1)员工的知识和技能：员工的技能和知识反映了该企业的技术竞争能力

(2)物理技术系统：硬件设施中的技术竞争力

(3)管理系统：公司的教育培训和激励系统

(4)价值和规范：该项决定何类知识或技能将受到支持，何类会被鼓励核心技术能力的分析可以采用调查法、档案法、团体焦点访谈法等获取相关的指标，并寻找相关构成因素。

2.3个体培训需求分析

在组织胜任力分析得基础上，运用个人胜任力理论进一步分析，进行个体分析。根据第二步确定的胜任力模型，通过对个体进行培训需求调查和访谈，收集分析关键事件，通过对员工技能、知识和态度的了解来决定职工是否需要培训以及培训的具体内容。根据胜任力模型界定培训需求

企业培训的目的与要求是根据企业战略发展的需要，帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，为了达到这个目标，在培训之前，必须要明确界定培训的需求，根据本文前面胜任力模型的相关理论，针对需求提出合理化的解决方案。

评估员工的素质和胜任力现状并对照胜任力模型寻找二者的差距，以此来界定企业的培训需求。在基于胜任力模型的培训体系中，胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准[3,4]，基于胜任力的培训需求分析模型如图 1 所示

图1 基于胜任力的培训需求模型

在模型中逻辑关系分为横向和纵向的关系。横向逻辑为员工实际情况和组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以胜任力模型作为参照标准，通过员工当前状况和理想状况的对比，能够比较准确并有针对性的提出培训需求；在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。培训发展需求的确定不仅仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距，也要充分考虑组织的内外环境，比如组织结构、成本承受能力等。

下面结合实践中的一个案例来分析一下如何应用胜任力模型来分析和界定培训需求[5]。在为某集团公司下属子公司设计“素质工程”培训项目时，当时根据该公司“分类分层管理”的人力资源精细化管理措施的实施要求，项目要求对高层管理职系、组织管理职系和专业技术职系三大职系设计相应的培训计划。高层管理职系所针对的岗位范围，是该集团公司直接管理的特大型企业、党政正职；组织管理职系是指该集团内的高层管理人员、职能部门负责人和各基层中层组织负责人；专业技术职系的岗位范围是该集团企业人力资源内各级专业技术、专业管理人员。

由于时间和经费的原因，项目组不能到企业进行实地的调研和访谈，面对相对庞大的岗位范围，如何根据企业的实际，分析各职系的培训需求呢？项目组将三大职系与该集团的胜任力模型进行了认真的分析。

（1）确定了各职系的能力素质要求描述：

高层管理职系——通过领导部门经理创造价值 ；

组织管理职系——通过一线人员或专业人员创造价值 ；

专业技术职系——通过发挥专业管理能力创造价值。

（2）将胜任力模型根据三大职系的特点进行了四个层面的分析。

现在要按照三大职系重新梳理为战略管理层面、执行层面、人员管理层面、基本要求层面四个层面。

（3）将四个层面的能力要求与企业目前的人力资源发展状况相关文件进行比对，找出存在的差距，并与人资部门沟通验证。

（4）根据存在的差距和员工的长期职业发展，确定培训的需求，并与该公司人资部相关负责人进行沟通确认。

通过这样一系列步骤，项目组界定了该公司的培训需求，并据此设计了相关的课程，收到了很好的效果。总结与展望

胜任力具有理论上的优越性，在西方国家大型企业的实践中已经取得了良好的效果[6]。该理论引入企业培训之后，针对岗位胜任力要求为员工量身定做培训计划，确定培训内容，满足了企业对培训深度和培训内容更新的需要，有助于提高培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。相信随着胜任力的应用逐渐提高深入和扩散，胜任力模型必将在企业培训中发挥更大的作用。

参考文献：

[1] 曹松,严进.胜任力模型——战略导向的人力资源管理体系新平台[J].管理方略,2004(19):60-61

[2] 张娟.基于组织胜任力的企业员工培训需求分析模型构建[J].企业家天地,2010(1):42-43

[3] 吕立国.胜任力模型在企业培训中的应用[J].科技信息, 2009(33):742-745

[4] 何立,凌文辁.基于胜任特征的员工培训的原理与技术[J].科技管理研究,2008(1):164-166

[5] 穆卫红,曹慧青.胜任力模型在培训工作中的应用[J].中国电力教育, 2009,137(5):230-232

5.力资源部主管谈面试技巧 篇五

访谈嘉宾：祝国萍女士，家乐福中西南区人力资源部主管，从业7年。

面试是企业招聘中最后一个环节，求职者大多不知道该如何“取悦”主考官，不同行业面试时对求职者的要求也不一样。本期我们走访了世界500强企业、零售业巨头家乐福的人事主管，请她来谈谈自己在招聘过程中的一些体会。

自信是敲门砖

问：您遇到过各种各样的面试者，能给他们大体分个类吗？您比较欣赏哪一种？

答：我将面试者大体分为四类，狂妄自大型、过分谦虚型、如实交代型、略带技巧型。我个人比较欣赏略带技巧型的面试者。去年4月，我们人力资源部要招聘一位英语培训师，最终两个女孩子进入面试。其中一个是学人力资源的，英语不错，专业背景又比较吻合；另一个是英语专业出身，但不知能否适应人力资源工作。面试时，那个英语专业的女孩似乎看出了我的犹豫，主动上前自我介绍：“我是英语专业毕业的，相信我绝对更专业。”就在那一瞬间，我心中的天平开始倾斜。事实证明，这位女孩子的确很优秀，不到一年时间就晋升为部门主管。

面试时不宜谈薪水

问：现在很多求职者，面试时都会直截了当地问薪水，您怎么看这个问题？

答：我们一般不看好面试时特别关注薪水的求职者。零售业工作比较辛苦，我们公司不少管理人员都是从基层做起的。家乐福的员工只要有热情的工作态度、良好的沟通组织能力都有机会获得提升。待遇其实是与个人能力紧密挂钩的，面试时过多谈薪水会让人对你的工作能力产生怀疑。

先了解企业文化

问：面试前应该做哪些准备，才能顺利过关呢？

6.怎样提高HR的人力资源胜任力 篇六

人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。

与相比，金融行业的评价下降，原因在于20，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对HR的要求更严格反而促进了HR各方面能力的提升。

20，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对HR管理非常重视，因此，HR在效能和胜任力方面都不断加强。

年，HR胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。

此外，资金比较充足的企业可以给HR建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，HR胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业HR的胜任力也普遍较高。

人力资源胜任力在不同部门有不同的认知

其他职能部门直线经理和HR对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。

因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。

人力资源外包胜任力

数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包过任何HR职能或业务。在对HR外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在HR外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对HR开展评价会更为方便。

人力资源胜任力提升建议

强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。研究发现不少企业仍然将HR部门视为执行部门，将其能否履行HR相关的职能工作作为评价的重心，因此给予HR部门的战略关注较少。而HR部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。事实上，高管人员的关注以及HR部门的内部动能，都会影响到HR部门胜任力的提升。因此，HR部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进HR部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造HR专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。

国有企业HR部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果HR部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得HR部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致HR部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用HR参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高HR部门的效能。

民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的HR部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示HR部门价值的途径和方法，为HR部门战略地位的提升奠定基础。

人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。HR部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。因此，HR部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。而HR部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高HR专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。

慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。HR外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到HR最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的HR业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥HR部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。

7.力资源管理制度 篇七

1 胜任力模型的内涵及作用

1.1 胜任力模型的内涵

胜任力模型, 就是主体为完成某一项工作任务、实现某一发展目标所必须具备的几种不同素质要素的组合, 其主要分为内在社会角色特征、自我形象、知识技能与内在动机等几个方面。这些素质要素必须是可指导的、可观察的、可实现的, 并能够对员工的个人素质发展和企业经营成功产生巨大的影响, 即担任某一特定的任务角色所必须具备的胜任力特征的总和。

1.2 胜任力模型的作用

人力资源管理胜任力模型能够科学合理的发现企业内部绩效优异者的素质特征, 并分析出优秀员工的的通用素质模型, 从而依此来制定有效的员工素质拓展计划, 提高企业整体素质水平。将胜任力模型应用于企业员工的招聘与筛选、培训开发、薪酬福利管理、绩效管理等人力资源管理的流程中可以有效提高人力资源管理的科学性和管理的效率。基于胜任能力模型的人力资源管理将是未来企业人力资源管理的发展方向, 同时也是增强企业人力资源管理的优势, 提升企业核心竞争力的主要途径。

2 建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的基本特点

2.1 建筑企业人力资源管理的基本特点

建筑企业人力资源具有复杂性和灵活性两大特点。一方面, 在当前85%的建筑企业中职工来源主要是两大块:一是从大中专院校招聘的高校毕业生。他们具有高学历但缺乏相应的工作经验;二是老职工, 他们具有较强的实践操作能力和现场施工管理经验, 但学历不高。加之工作任务又较为复杂和繁重, 突发情况多, 工作时间相对紧张, 人力资源管理的复杂性就更加凸显。

另一方面, 当前我国建筑企业的主营业务是工程项目, 其最主要的特点就是没有固定的办公场所, 存在较大的流动性。施工企业依据每个工程项目的具体情况, 灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。因此当开始下一个项目的时候, 人力资源的管理机构又开始了新的调整。因此建筑企业人力资源管理具有人力资源组成复杂, 人力资源布局分散, 人力资源评价信息收集困难三大特性。

2.2 建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的特点

建筑企业多为劳动密集型企业, 具有劳动者数量多、劳动者的素质能力层次差别相对较大、劳动者的知识结构差别大等特点。在过去的发展阶段内建筑企业的人力资源结构得到了一定的改善和优化, 但目前来说建筑企业的人力资源管理难度仍然相对较大。

建筑企业人力资源岗位的特点决定了其岗位胜任力模型的主要构成维度。因此目前我国建筑企业的人力资源管理岗位模型侧重于员工的计划执行能力、团队合作能力、客户导向能力、沟通协调能力和现场问题的处理能力。

3 建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型主要构成维度分析

3.1 岗位管理技能维度

建筑企业的人力资源管理岗位有着其自身显著地特点。通常来说建筑企业实行“二级管理”的人力资源管理岗位模式, 即公司总部和项目部分开管理的模式, 因此建筑企业对于人力资源管理岗位技能有较高的要求。总的来说, 建筑企业的人力资源管理岗位对管理技能的要求主要包括责任意识、战略决策、协调监控、开拓创新、价值倾向、激励指挥能力、管理知识、专业能力等胜任力特征。而具体到不同层级的人力资源管理岗位, 总部和各个项目部之间的岗位管理技能维度的主要胜任力特征的侧重点又是有所区别的。

建筑企业总部的人力资源管理岗位主要负责的工作是人力资源管理各大模块的工作即招聘、培训、绩效薪酬管理、劳动关系等。因此, 其人力资管理岗位所需要的岗位管理技能的胜任力特征主要侧重于管理者的责任意识、管理知识、开拓创新。而对于项目部的人力资源工作者来说, 由于建筑企业的各个项目部大都分布在全国各地, 因此其管理的人力资源具有很大的复杂性和流动性, 管理难度相对较大些。项目部的人力资源管理岗位除了负责项目部的人力资源管理工作外还要负责其他的工作事务如后勤管理、施工队伍管理、施工现场管理等。因此项目部对于人力资源管理岗位的要求较高, 其往往侧重于人力资源管理者的协调监控能力、责任意识、激励指挥等胜任力特征。

3.2 人际关系维度

组织行为学的研究发现, 构成人际管理维度的主要胜任力特征主要有亲和力、人际关系协调能力、人际关系建立能力、与他人沟通能力、协调解决问题能力。作为一名企业的HR, 人际管理维度是构成其胜任力模型的主要因素。企业人力资源管理工作是一项与人打交道的管理性工作, 因此对与任何一名企业的HR来说构成人际关系维度的胜任力特征是必不可少的。对于建筑企业来说, 这一胜任力模型的构成维度也是极其重要的。

对于企业总部的人力资源管理岗位来说, 其接触的人际关系覆盖面相对较窄, 人际关系较为简单, 因此其对于人际关系维度这一胜任力模型特征的要求相对较低, 只要具备亲和力和与他人沟通的能力即可。但是对于项目部的人力资源管理岗位来说人际关系却更为复杂而重要。在项目部中, 人力资源的管理者每天都要面对各种突发情况, 需要跟不同的人进行沟通交流。因此其人际关系的覆盖面较广、沟通难度较大, 所以建筑企业项目部的人力资源管理岗位的管理者需要具备较强的人际关系胜任力, 如人际关系协调能力、人际关系建立和维护能力、亲和力、与他人沟通的能力、协调解决问题的能力。

3.3 个人特质维度

现代企业对于人力资源管理岗位管理者个人特质的胜任力要求一般包括以下几个要素:自身学习能力、适应转变能力、坚韧性、创新能力、抗压能力、情绪控制等、洞察分析能力等。建筑企业的人力资源管理岗位对于个人特质的胜任力要求与其他企业相比差别相对较小一些。

建筑企业的行业特点决定了其自身的一些特征, 如工作周期长、工作环境相对枯燥、性别比例差别大、工作地点稳定性差等特点。基于这些特点, 建筑企业对于人力资源管理岗位人员构成其个人特质维度的主要胜任力特征主要看重以下几点:自身学习能力、职业稳定性、抗压能力、适应转变能力、情绪控制能力。建筑企业的工作任务相对来说较为复杂、工作量大, 因此作为一名人力资源管理岗位的管理者必须具备较强的学习能力和抗压能力, 不断饱和自己的工作量, 遇到困难绝不退缩, 勇往直前。此外建筑企业的工作突发情况较多、工作环境枯燥无味, 因此还需要具备较强的适应转变能力、职业稳定性、情绪控制能力。这样作为建筑企业的人力资源管理岗位人员才能将自己的工作做出成绩, 自己的综合素质也会得到进一步提升。

4 建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型优化实施策略

4.1 建立和完善基于胜任力模型的招聘体系

当前建筑企业在招聘和选拔人力资源管理岗位人员时没有根据胜任模型来进行。因此基于建筑企业人力资源管理胜任力模型, 需要建立和完善以胜任力特征为导向的招聘和选拔体系。建筑企业在招聘和选拔人力资源管理岗位的员工时需要依据企业人力资源管理岗位胜任力模型的三大构成维度来开展, 尤其要注重在招聘和选拔人才是要综合全面的考察其自身具备的核心胜任力特征。从发布招聘信息、收集和筛选简历、面试方法的制定都要根据这三大维度的要求来进行。尤其是面试环节, 要创新面试的手段和方法, 来全面考察应聘者的自身素质。如采用人才测评系统、结构化面试等方法。其次还要根据企业所看重的胜任力特征来制定合适的面试手段和方法。

4.2 完善培训内容, 提升核心胜任力

建筑企业人力资源管理岗位管理者自身的胜任力特征的提升需要企业进行系统的培训。培训需要根据建筑企业人力资源管理岗位的胜任力模型来进行针对性的培训, 同时, 企业在进行培训时要突出重点, 要根据建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的要求重点培养构成人力资源管理岗位人员的人际关系维度的胜任力特征, 以便其更好地适应工作, 开展工作。从而全面提升人力资源的核心竞争力。通过对建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的分析, 我们能够发现建筑企业看重人力资源管理人员的哪些素质, 因此根据这一分析, 我们需要针对人力资源管理岗位的员工制定配套的培训课程和培训方法, 不能一概而论。

4.3 根据行业发展新要求, 提升综合素质

当前我国的经济发展出现了新的增长态势, 因此对于建筑行业的发展也提出了新的行业发展要求。构成建筑企业人力资源管理岗位胜任力模型的三大维度即岗位管理技能维度、人际关系维度、个人特质维度, 也需要根据行业发展的新要求进一步提升和完善。当前行业内人才竞争加剧, 企业人力资源管理的科学化和合理化直接关系到企业行业竞争力的大小。因此, 对于建筑企业人力资源管理岗位的管理人员来说, 在新的行业环境下进一步提升自己的综合素质尤其是自身的管理能力、人际关系处理能力以及个人自身素质显得尤为重要。所以说, 建筑企业要根据行业发展出现的新要求、新特点、新形势来全面提升企业人力资源管理岗位胜任力模型的竞争力, 增强竞争优势, 从而提高企业的核心竞争力, 确保行业内竞争的优势地位。

参考文献

[1]李睿.国有建筑企业战略人力资源管理研究[J].企业改革与管理, 2015, (10) :69.

[2]罗元.基于胜任力的人力资源管理模式研究[J].当代经济, 2015, (17) :80-81.

[3]黄磊.胜任力模型在国有企业人力资源管理中的应用[J].商场现代化, 2015, (15) :130-131.

[4]张小莉.浅析国有建筑企业的人力资源管理与开发措施[J].金融经济, 2015, (12) :253-254.

8.力资源管理制度 篇八

【关键词】胜任力模型；人力资源管理；绩效管理

胜任力这个词最早在1973年由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland）提出，包括职业、行为和战略综合三个部分，以个体特征、行为特征和工作的情景条件为结构特征，以能否显著地区分工作业绩为原则，以客观数据为依据，通过动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。胜任力模型是近年来随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高，以胜任力为核心而提出的一个新的概念，具体运用在招聘体系建设、培训体系建设、考核体系建设和薪酬体系建设四个方面，分为冰山模型和洋葱模型两种经典模型。随着胜任力的传播和广泛应用，引起了国内外学者对胜任力的研究热潮，研究的焦点主要集中在胜任力的界定、胜任力分类和胜任力模型这三个方面，大大丰富了胜任力的内涵和外延，但是将胜任力模型和人力资源绩效管理进行结合和研究的还是非常有限的。因此，研究胜任力模型视角下人力资源绩效管理体系的构建具有十分重要的研究价值和现实意义，特别是当前随着就业市场人口的增多，如何在众多的应聘者中选拔出本公司需要的人才并且如何将人才资源进行合理的分配成为困扰当前企业人力资源的重要问题，绩效管理成为现代人力资源管理的核心。

一、胜任力与人力资源绩效管理的关系

受员工技能、外部环境、内部条件、激励效应等因素的影响，绩效管理是通过绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标等方式实现组织目标的持续循环过程，分为目标管理环节、绩效考核环节、激励控制环节和评估环节，包括个人绩效、部门绩效和组织绩效三个部分，以清晰的目标、量化的管理标准、良好的职业化的心态、与利益和晋升挂钩、具有掌控性和可实现性为实施原则，具有促进组织和个人绩效的提升、优化管理流程和业务流程，实现组织战略目标的作用。从绩效的视角出发，胜任力指的是在特定的工作岗位上能够完成工作任务的个人绩效优秀者的特征，强调的是个人胜任力。个人胜任力和组织绩效有着密切的关系，主要表现在以下三个方面：首先，可区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。在总结和归纳个人绩效优秀者的特征时，主要使用的是胜任力中的冰山模型。冰山模型根据胜任力特征显现程度的不同分为外显性胜任力和内隐性胜任力，外显性胜任力指的是容易发现并且通过培训可以改变和发展的表面的“冰山以上部分”的基本知识和基本技能部分，内隐性胜任力指的是人内在的、难以测量的深藏的“冰山以下部分”的角色定位、价值观、自我认知、品质、动机等部分。外显胜任力是胜任一个职位的基本要求，只能衡量一个人是否能从事这个工作，但是并不能以此为标准衡量出是否能够干好这个工作。目前区分绩效优秀者和绩效一般者主要依靠的是内隐性胜任力，但是内隐性胜任力因其隐蔽性，因而在发现的过程中存在着一定的困难，从而加剧了人力资源工作的不易程度。由此可见，外显性胜任力和内隐性胜任力一起共同决定着个体的具体行为表现，两者缺一不可；其次，通过胜任力制定的一些标准不仅可以预测个人绩效的未来成绩，也可以作为衡量工作业绩的主要标准；最后，胜任力并不是一成不变的，而是会随着企业的发展情况和外部环境进行相应的调整，具有很强的适应性和动态变化性。除此之外，胜任力还包括组织胜任力，主要指的是通过一系列知识和技能的组合促进组织朝着更好的方向发展，提高组织业绩。例如客户主管胜任力模型就是以组织胜任力为核心而制定出来的，包括管理自我、管理他人和管理任务三个方面的能力。只有同时具备这三个方面的能力才能真正地适合组织管理的工作，才能在客户主管的带领下提高个人绩效，从而带动组织绩效的增长。

二、基于胜任力的人力资源绩效管理体系的构建

（一）人力资源绩效管理目标的设定

人力资源绩效管理目标指的是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效，包括绩效内容和绩效标准连两个部分，分为建立每位绩效评估者所应达到的目标、制定被评估者达到目标的时间框架、将实际达到的目标与预先设定的目标相比较、制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略四个步骤。胜任力模型视角下的绩效管理目标，强调的是通过不断开发员工的个人胜任力来提高员工的绩效，促进组织的循环发展。

1.在设定工作的过程中，应该遵循由上到下的原则，层层分级，从高到低地进行目标设置，先制定出公司的整体工作目标，再根据总的工作目标制定出部分的工作目标，最后在制定出员工的个人工作目标，进行量化指标，实现个人工作目标和整体工作目标的统一和协调。除此之外，在制定工作目标的过程中应该严格遵循“SMART”目标原则，即目标是具体的、目标是可衡量的、目标是可达到的、目标是与公司和部门目标高度相关的、目标是以时间为基础的，做到目标明确、简洁明了。

2.设定发展目标。企业发展目标又称为经济目标，指的是通过目标值来计算产值、产品销售额、营业额、利润率、投资回收率等等，从而得出企业对社会的贡献目标、企业的市场目标、企业的开发目标和企业的利益目标。在胜任力模型视角下，设定发展目标主要需要以下五个步骤：第一，根据自身條件选择一个合适的绩效标准；第二，随机抽取分析效标样本；第三，获取效标样本有关胜任特征的数据资料，进行行为事件访谈；第四，组建合适的胜任特征模型；第五，检验和证实胜任特征模型。

（二）构建组织核心胜任力

胜任力分为核心胜任力、管理胜任力、功能胜任力、一般胜任力四个部分，其中核心胜任力作为胜任力中的重要组成部分，具有普遍于组织中、持久的优势、藉由工作学习、竞争的所在的特质，对人力资源绩效管理体系的构建有着不可替代的作用。核心胜任力指的是组织成员个别的技能与组织所使用的技术整合，提供顾客特定的效用与价值。虽然个人胜任力从技术、动机、知识等方面影响和制约着组织胜任力的发挥，但是组织胜任力凭其个人胜任力所不具备的深远性，从深层次阐述了员工的知识、特长和学识等方面。因此，在构建组织核心胜任力时，应该将员工个体的技能、动机、努力等多种资源与单位战略导向整合提炼成单位胜任力，从而构建出具有高绩效的组织核心胜任力。

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（三）开发、利用个体胜任力

个体胜任力的开发和利用依托于单位胜任力，因此在一定程度上可以说开发、利用个体胜任力是提炼单位胜任力。首先，单位组织需要在立足员工的个人情况的基础上制定出符合员工的个体胜任力培训体系，实现因材施教和特制培训；其次，单位需要根据相关的培训体系制定出合理科学的、定期的培训课程，主要包括工作基本需要、员工个体的绩效行为、知识技能和个人态度等各个方面。在培训的时候，单位除了需要通过一些培训手段提高员工个体的外显胜任力之外，更应该重视、挖掘、培训员工的内隐形胜任力，具体可以通过现场学习、现场模拟等一些仿真程度较高的方法，将内隐形胜任力隐藏的外衣剥掉，让单位更加清晰地了解員工的特长和特色，从而对员工进行合理科学的职位安排和职位规划，构建出员工的个体核心胜任力，进而提高员工的工作环境适应力和对工作的信心度，增强单位员工的凝聚力，最终提高企业的整体的绩效，促进企业的长远发展。

（四）人力资源绩效管理体系的评估

绩效评估指的是一种旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果的正式的员工评估制度，包括监控形式、评估量化、反馈结果等，是基于胜任力的人力资源绩效管理体系的基础内容。在绩效管理的实际工作中，主要通过绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控这四种方式来实行对绩效的有效管理。其中绩效辅导贯穿于绩效管理的始终，管理者与员工就存在和可能存在的问题进行讨论，分为矫正员工行为和提供资源支持两种类型，可以了解员工思想工作动态，给予员工针对性的辅导与鼓励的胜任力特征。

三、小结

综上所述，胜任力和人力资源绩效管理之间有着密切的关系，因此在构建人力资源绩效管理体系时应该基于胜任力模型的视角从人力资源绩效管理目标的设定，构建组织核心胜任力，开发、利用个体胜任力，人力资源绩效管理体系的评估这四个方面进行构建，实现胜任力模型和人力资源绩效管理体系的有效融合，促进企业与员工的“合作双赢”，提高企业绩效，增强企业的综合实力。

参考文献

[1]侯奕斌，凌文辁.构建基于胜任力的绩效管理体系[J].商业时代，2006，（25）.

[2]徐峰.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].企业经济，2012，（1）.

作者简介：耿玉姣（1988-），女，北京人，中国人民大学在职研究生，研究方向：企业管理。

9.色提力中学退休教师管理制度 篇九

为了更好地维护退休教职工的合法权益，认真贯彻《老年法》，深入开展整治三非活动专项行动，加强退休教职工思想政治教育，推进本园退管工作的规范化、制度化和法制化，努力为退休教工服务，使她们的晚年生活更健康、更快乐，基于老年人的人格尊严权、物质帮助权、成果共享权、参与发展权、受继续教育权的五项基本权益，特制定本制度。

二、具体内容

1．建立退管会，由党政主要领导分管，并设一兼职干部负责日常退管工作，推选一名退休教工参加退管领导小组。

2．退管工作列入学校的工作计划，每学期召开专题会议至少2次(国际国内形势报告、学校工作发展进程)，并作好会议记录。教育局安排集中学习时，叫退休教师也参加学习，要求做好笔记。县上会议精神和单位的有关规定及时向他们传达，使离退休教师能及了解形势，学习政策，支持教育事业发展。

3．有代表参加教代会。全年学校活动不少于6次，为退休教工学校提供活动场所。

4．及时落实国家规定的各项生活待遇，学校实际经济情况适当享受节日慰问费。

5．对特困退休教工给予及时帮助，有敬老制度。

（1）老教工退休要欢送。

（2）为年满70、80周岁的老人祝寿。

（3）为80岁以上的孤老发放敬老金。

（4）为每位退休教工订一份，《报刊》。

（5）古尔邦节、元旦节以多种方式进行慰问。

6．做好夏送清凉，冬送温暖的工作。

7．六个必访形成制度。（瘫痪绝症、天灾人祸、生病住院 [一周以上]、生活困难、权益侵犯、丧事。）

8．定期组织参观游览（春、秋两次），有疗休养制度。（以退休年限为序轮流参加）

9．支持老年人参加老年人的学习，按规定报销部分费用。

10.大家保全力支持国家保险制度改革 篇十

保监会主席项俊波说“我国保险业发展历史上的一件大事”，这件事就是指“逐步建立财政支持下以商业保险为平台、多层次风险分担为保障的巨灾保险制度”。

近日，国务院常务会议明确了我国巨灾保险制度的发展框架——建立政府提供支持、商业机构参与的多层次分担机制。专家认为，这意味着现在的巨灾保险制度将发生改变，将从政府“一手包揽”转变为“有限兜底”，将建立起“藏救灾能力于市场、藏重建能力于民”的救灾新机制。

很显然，这次会议与以往不同，大家保代理人表示，政府的这个决定很符合现今潮流趋势下的保险行业发展，目的明确条理清晰的保险制度是保险业的福星，大家保保险网会权利支持政府的改革措施。

11.浅谈我国金属矿产资源供应力 篇十一

关键词：金属矿产资源 ；供应力；资源缺乏；相关政策

一、前言。

工业的发展需要金属矿产作为基础，而金属矿产的储存量多少就相当大程度上影响了国家整体发展水平的快慢，当地经济工业的繁荣程度。从金属矿产中我们能够提取到工业中不可缺少的一些金属元素或者化合物，而一般我们对金素矿产按照其构成元素性质和用途分类，可以分为黑色金属矿产，有色金属矿产，轻金属矿产，贵金属矿产，放射性金属矿产，稀有金属矿产以及稀土金属矿产等。我国的金属矿产总含量相对丰富，品种齐全，但是分布面积较广，而国家人口众多，人均数量就会显得十分少。这些各种各样的金属矿产促进了很多人们生活经济的进步，使得很多企业、工业的提升得到了蓬勃发展。

二、我国金属矿产资源供应现状分析。

1、 金属矿产的储量概述

我国矿产资源总体来说还是比较丰富，近些年来，我国存有的各种矿山类企业大约有15万家左右，这中间大中型的近1600多个，剩余的基本上是一些小型的矿山企业。我国领土面积极大，而金素矿产的种类也是十分的繁多，其中主要包括铁、铜、锰、铝等二十多种金属矿产资源，在主要金素矿产开采过程中我国一年的开采量占全世界的60%左右，这种快速的开采使得我国的矿产含量急剧下降，而且在开采技术方面，我国还存在着“倒宝塔”现象，其中新增探明资源技术<金属矿产开采技术<金素冶炼能力。金属矿产开采的危机现象促使这我们必须要对矿产资源加以更大的关注力度，解决很多相关过程中的一些社会问题。要确保我们在开采、使用金属矿产的过程中，注重合理开采原则，重视可持续发展，不能让开采和使用成为了环境破坏的源头。

2、金属矿产的生产、利用和贸易

近些年，随着经济增长势头的放缓，很多金属矿产的需求市场暂时缩减，而这种情形最主要的还是出现在金属矿产的出口中，不过这相对过去的十年间，市场的进步还是千差万别的，时代总是向前发展，金属矿产市场也就会蜕变为的更加繁荣。金素矿产主要用于一些重要的轻型化工型企业，我们通过一系列的加工制造，生产出生活中需求很大的产品，再投入到国内市场，或者远销到国外，促进国际贸易的大力发展，也更有利于我国经济科技的繁荣进步。

3、金属矿产的再回收供应。

响应可持续发展的时代号召，建立矿产金素类工业产品的回收制度，让废弃的无用废品进行资源再利用，产品再造，减少废弃物的排放，在保护生态环境的同时也实现金属矿产的再次回收利用。而我国这方面的发展建设也是很早就开始了，从2006年国家商务部对全国可再生资源回收体系建设的25个第一批试点城市的认可开始，就对这方面的循环利用进行了更大力度的探讨和更高重视程度，研究了发展的长远战略，更好促进我国循环的经济建设模式，让国家发展、前进的速度得到更大的提升。

三、当前我国金属矿产资源供应力面临的困境。

1、对外依存度高。

国家的发展使得我国出现很多的工业型企业，而这些企业发展一大部分都需要金属矿产资源来支撑，但是全凭我国出产的金属矿产资源远远不够，所以就渐渐对海外的金属矿产资源需求变大了。这种对外矿产资源依靠度的大幅提升使得我们国家很大部分经济实力是奠基于国外的资源供给的控制下，如果，在发展中，一旦情形不对，甚至有很大的肯能导致我国经济崩溃。这种依存度的提升使得我们的经济强弱与国外金属矿产提供有力更大的关联性，不利于国家的长远发展战略的实现，需要引起我们极大的重视。

2、危机矿产现象突出。

我们发展中的不断向大自然的索取导致了很多金属矿产资源濒临枯竭，这种能源的消耗是不可再生的，到最后可能会让我们在地球上再也找不到这种资源。所以，国家政府应针对这中危机矿产现象做出一定的措施，使得人们在开采利用金属矿产的同时，做到有计划的开采，适当有限制性的运用，让危机矿产现象出现的更加缓慢，以致于我们有时间去寻找到新的可替代物品资源来代替这些日益减少的重要资源。

3、矿产资源供需形势严峻。

资源是发展的源泉，只要资源够，一个国家能迅速实现腾飞，但是现实中矿产资源的供给与需求往往都不是那么尽如人意，现阶段我国就存在这矿产资源供需的严峻挑战，我国今年来各项发展都十分迅速，能源消耗也就十分巨大，市场上需求更大、更多的矿产资源量，而我国的金属矿产实行的是限量开采，所以，很大的需求量就必须通过海外国家的矿产贸易来解决。这种危机形势的出现，更大程度上的促进我国地质勘探工作的前进，需要我更快的掌握深层矿产开采的技术。

4、大宗支柱性矿产资源不足。

很多的金属矿产企业都是发展工业进步快，国家市场效益高的方向，这就导致了很多同类型企业的大量出现，这些企业出现后，会议巨大的市场消耗尽同一种或者几种矿产资源，这种企业也更快的成为了国家的支柱型企业，能带来更高的经济增长，但是，这种大宗的支柱性矿产资源也会在这种强大的市场攻势下变得十分的短缺，出现严重的资源不足现象。所以，合理的发展国家工业化，或者加大新能源替代技术和发展科技力量就成了必经之路，只有更好的科技技术，更丰富的相关知识，我们才能找到更好的相同作用的替代资源，也才可以让行业的到更好的发展，让国家得到更快的富强，时代更大的进步。

四、国家相关政策对我国金属矿产资源供应的改革。

1、高度重视的指导政策出台。

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国家对矿产资源的开发利用近些年已经实现了严格的把关，出台了很多相关的指导性政策，为人们思想和行动上都做出了指导和约束作用，能够在发展中体现着管控的重要性，可以让资源得到更加充分，更加合理的运用，使得人们的进步能一直持续向前。同时，国家制度颁布，关闭了很大部分违规的金属矿产开采企业，制度了相对应的一些行业标准，严格监控了资源开采的可持续性，为国家和社会的长远发展踏上了重要的一步。

2、结合科研与实践，提高资源供应力。

资源的根本问题，其实是科学技术的问题，资源的稀少，主要是因为我们的科学技术能力不够，很多资源没用能力去勘探，去开采。大力的发展科研力量，提高国名的科学技术能力，让能力与实践相结合，以致于有能力对深海矿产或者深底层矿产资源进行开采取用，只有通过这种科学的发展管理，才可以实现真的资源供应增加。

3、大力发展循环经济，减少资源供应压力。

提倡更完善的资源在利用，形成人们的资源循环利用意识，可以有效的减少日常生活中很多资源的浪费，更合理的使用资源，释放资源供应的压力。这需要我们从每个人自身做起，提升自我涵养，要从小养成节约，循环利用的优良品质，把社会问题当作我们每一个人的问题，一起努力来面对并解决它们。

五、结束语。

金属矿产资源是地球上树木等经历千万载在地下的埋藏反应而形成的，这是一种时间十分长久的转变过程，所以它们是不可再生的资源类型，更多一点的开采，就更少的剩余。我们必须要在社会发展的同时注重这些资源的合理开采及运用，要在生活中加大人们节俭使用和循环再用的力度，让人们看到其中的重要性，在科学技术还没用发展到更好之前让这些金属矿产资源不至于枯竭。

参考文献：

1]袁爱国，王庆飞，徐浩. 国内金属矿产资源供应力的现状与对策浅析[J]. 资源与产业，2007，02：68-71.

[2]冯进城. 我国金属矿产资源安全评价[J]. 理论月刊，2010，03：161-164.

[3]赵建平. 我国主要金属矿产资源安全研究[D].江西理工大学，2009.

[4]娄成武，司晓悦. 我国金属矿产资源可持续利用的问题与对策[J]. 金属矿山，2003，12：1-4.

[5]娄成武，司晓悦. 我国金属矿产资源技术政策的发展与创新[J]. 东北大学学报（社会科学版），2003，04：266-268.

作者简介：汪生金1976.5，男，汉族，湖北，研究生，武汉纺织大学，研究领域：资源经济、服务外包。

12.力资源管理制度 篇十二

胜任力 (Competency) 来自拉丁语Competere, 涵义是适当的, 其概念最早可以追溯到古罗马时代。20世纪初, “科学管理之父”泰勒对科学管理的研究, 后来也被称之为“管理胜任力运动”。他应用“时间———动作研究”分析方法, 去界定哪些因素导致了优秀工人高质量、高效率的工作过程和结果。后来, 美国学者约翰·弗莱纳根研究了1941年至1946年美国飞行员的绩效问题, 并于1954年创建了“关键事件”方法来研究胜任力。

美国心理学家大卫·C·麦克里兰被称为胜任力研究之父。因为他研究前任的发展成果并加以整合, 并且将以此来对员工绩效的个人条件和行为特征进行管理, 我们称之为Competency (胜任力) , 并用此行为事件因素访谈法来影响研究工作绩效。

胜任力 (Competency) 自诞生以来, 有多种界定和阐释, 目前学术界比较赞同Spencer夫妇于1993年提出的概念:胜任力指“能将某一工作 (或企业、文化) 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能———任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”这一概念包含三方面来考虑:深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。深层次特征指人格中深层和持久的部分, 它显示的行为和思维方式, 具有跨时间和跨情景的稳定性, 能够预测多种情景中人的行为。我们可以把胜任力描述为在水面飘浮的一座冰山, 也就是我们常说的胜任力的冰山模型。水上部分代表表层的特征, 如知识, 技能等;水下部分代表深层的胜任特征, 如社会角色、自我概念、特质和动机等。

胜任力模型 (Competency Mode1) 是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和。反映了某一岗位中影响员工胜任的所有重要的素质。它包含三个要素, 即胜任素质的名称、胜任素质的定义 (指界定胜任素质的关键性要素) 和行为指标的等级 (反映胜任素质行为表现的差异) 。在行为指标方面, 行为等级水平从较差的、基本合格的、良好的到优秀的, 都有详尽的界定与描述。这样, 我们就能清楚地知道, 该职位表现一般者和表现优秀者的差异到底是什么。

2 基于胜任力模型构建的价值分析

由于胜任力模型是基于岗位胜任素质, 相对于传统基于工作岗位分析基础上的工作说明书更能够体现员工未来绩效, 为人力资源管理能力优化提供帮助, 主要从以下几个方面进行分析:

(1) 标准。胜任力模式是让我们能够更加清晰了解自己是否适合这个岗位, 而胜任力模式的标准就是通过大量实际调查的结果为数据, 让我们从自我主观假想和虚幻的世界清醒, 最大程度的了解自我。因此我们需要根据该标准, 建立一套包括招聘、选拔、配置、培训、开发、绩效管理、薪酬管理等的比较客观的人力资源管理系统。

(2) 行为。胜任力模型建立的标准就是要掌握操作化定义胜任要素, 也要了解权重、而这些操作化定义是从员工的工作行为中获得的。这样除了能够了解员工外显性的行为, 也能够了解员工内隐的特征, 这样可以给组织提供一种“通用语言”———行为特征, 这样能够使得组织人力资源管理的各个模块建立在统一的基础上。

(3) 量化。员工在测评的时候往往只是测试外在的指标, 缺乏内在指标, 而指标之间的权重又很难确定, 没有客观、规范的评价标准体系, 缺少对测试岗位的深入性了解, 所以员工测评体系不够完善, 但是胜任力就填补了员工测评现有的空缺。岗位胜任力模型的出现使得许多管理指标准确度提高, 在操作上具有很强的可控性, 因此人力资源量化管理也得到完善提高。

(4) 内隐。一般人力资源管理重视的都是员工的学历、职称、知识和技能等外显的东西。但是事实证明, 外显的东西很难真正区分员工绩效的优劣, 所以需要打破传统的人力资源管理, 要预测员工内隐的东西, 因为员工深层次的价值观等是很难培养的, 所以预测员工绩效的效度比技能和知识要准确的多, 这也是胜任力模型最为核心的方面。

我国目前人力资源管理整体能力还处在层次较低的状态, 而且随着全球经济一体化竞争的加剧, 其人力资源管理能力也受到前所未有的挑战。而员工岗位胜任力模型对人力资源管理能力提升具有以下两个方面的重要意义:

第一是从组织角度看:胜任力模型是对组织人力资源管理理念、管理制度的创新, 是为了摆脱传统人事管理模式的束缚, 以此来构建与环境相适应的科学合理的管理体系。第二就是要根据实际情况结合岗位胜任力模型建立一套属于自己的参照体系, 是组织招聘、配置、培训与绩效考评的重要依据。第三, 依据岗位胜任力模型进行员工胜任力评价, 使得组织招聘、员工培训更具有科学性与可操作性, 提高组织人力资源管理效率。

从员工的角度看:第一, 胜任力模型确定了员工高效完成工作任务所需要的胜任因子, 使员工更加明确工作要求和自己的未来努力方向, 确定终身学习的理念, 并在持续的学习中不断“改善心智模式”, 不断“自我超越”, 激发内在的需要动机, 有利于建立学习型组织;第二, 依据胜任力模型建立的合理、公正的绩效管理体系, 能够给予员工更多的授权、指导、支持与援助, 从而推动员工成长、满足其事业发展期望。第三, 依据胜任力模型建立的与员工需求相吻合的价值管理体系 (包括价值评价体系和价值分配体系) , 建立在价值评价基础上的价值分配体系, 能够体现“优劳优酬”、“优绩优酬”, 使员工对组织的贡献得到相应的回报有助于更好地提高个人绩效。

3 基于胜任力模型的人力资源管理模式构建

基于胜任力模型的人力资源管理模式可以直接提高组织人力资源管理水平。其基本模式见图1。

从图1中我们不难看出, 胜任力模型是人力资源管理的基本标准, 是和人力资源管理的各个模块进行链接的, 结果与目的都是为了提高人力资源管理能力的科学性、有效性和针对性, 从而提高招聘、培训、绩效管理与薪酬管理的层次性, 最终整体提升人力资源管理。然而, 基于胜任力模型的人力资源管理必须从构建岗位胜任力模型和员工胜任力水平两个条件出发。因为它是为组织人力资源管理提供依据与标准, 因为只有评价员工胜任力水平后, 才能更好的实现人与岗位的匹配程度。 (见图2)

通过图2, 我们可以看出, 岗位胜任力模型提供员工岗位胜任力标准;员工胜任力测评提供员工胜任力水平。我们可以通过行为事件访谈技术, 测评出员工胜任因子与总体的胜任水平, 为组织人岗匹配提供科学标准, 可以更客观地分析人与岗位的匹配与拟合程度, 为基于胜任力模型的组织员工人力资源管理提供可能, 具体体现在:

(1) 员工的招聘与配置。组织招聘甄选的重点已经从过去满足岗位空缺的员工需求, 逐步转化为保证组织战略目标的实现, 甄选与吸引那些能够帮助组织达成长其战略意图的胜任力的人才。基于胜任力模型的招聘能够更好的结合组织战略, 使得对组织战略成功实施的重要胜任因子得到重视。因此, 依据员工胜任力模型进行招聘与选拔, 可以使员工最大程度的适合组织的要求, 实现工作中的高绩效。从招聘环节保证了社会需求———组织战略———员工胜任力———组织绩效的一致性。 (2) 员工培训与开发。基于岗位胜任力模型的培训, 是结合组织战略的。它通过对岗位胜任标准与员工胜任因子水平的测量, 组织可以较为清晰地知道, 员工在哪一方面胜任因子水平较高, 可以更好发扬, 在哪一方面胜任因子水平较低, 为员工量身定做培训计划, 帮助员工弥补自身“短板”的不足, 突出培训的重点, 杜绝不合理的培训开支, 提高了培训的效用, 为组织创造更多的效益。因此, 基于胜任力模型的培训, 是对员工进行其所需的关键胜任要素的培养, 培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征, 培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。 (3) 员工绩效与薪酬管理。我国组织员工绩效考评工作的最大问题是激励功能的失效。员工的绩效考评流于形式化, 未能发挥其应有的激励人才的作用。由于考评结果是选拔、使用、培养员工和对员工实行晋升、提级、奖惩的一个重要依据。而以不准确的考评结果为主要依据, 进行员工的绩效考评、薪酬分配以及晋升, 是目前员工管理中反映最强烈的问题。我们知道胜任力本身的概念是能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来的个体潜在特征, 故基于胜任力模型的绩效管理与薪酬管理系统使员工胜任力、行为、绩效、薪酬串联得更加紧密。