文化冲突的原因主要有

文化冲突的原因主要有（精选2篇）

1.文化冲突的原因主要有 篇一

造成触电事故的原因主要有哪些

(1) 缺乏电气安全知识。例如带电拉高压开关;用手触摸被破坏的胶盖刀闸等。

(2) 违反操作规范。例如在高压线附近施工或运输大型货物，施工工具或货物碰击高压线;带电接临时照明线及临时电源;火线误接在电动工具外壳上等。

(3) 维护不良。例如大风刮断的低压线路未能及时修理;胶盖开关破损长期不予修理;线路老化未及时更换等。

(4) 电气设备存在安全隐患。例如电气设备漏电;电气设备外壳没有接地而带电;闸刀开关或磁力启动器缺少护壳;电线或电缆因绝缘磨损或腐蚀而损坏等。

作业场所用电有哪些注意事项?

(1)未经电工特种作业培训考核合格并取得上岗证的人员，不得从事电工作业。 (2)车间内的电气设备不得随意乱动。如果电气设备出了故障，应请电工修理，不得私自修理，更不能带故障运行。

(3)电工进行作业前必须验电。任何电气设备在未验明无电之前，应一律视为有电，不要盲目触及;对“禁止合闸”、“有人操作”等标牌，无关人员不得移动。

(4)电气设备必须有保护性接地、接零装置，并经常对其进行检查，以保证连接的牢固。

(5)需要移动某些非固定安装的电气设备，如照明灯、电焊机等，必须先切断电源再移动，同时要防止导线被拉断。

(6)作业人员经常接触和使用的配电箱、配电板、闸刀开关、按钮开关、插座、插头以及导线等必须保持安全完好，不得

有破损或使带电部分裸露。

(7)在雷雨天切忌走近高压电线杆、铁塔、避雷针等处，应至少远离其20米之外，以免发生跨步电压触电。

(8)发生电气火灾时，应立即切断电源，用黄沙或二氧化碳、四氯化碳灭火器灭火，切不可用水或泡沫灭火器灭火

2.文化冲突的原因主要有 篇二

随着经济科技全球化时代悄然到来,特别是中国加入WTO、成功举办2008年北京奥运会,2010上海世博会和亚运会之后,我国跨国传媒公司加快改革与发展的呼声越来越强烈。在这个大背景下,中国跨国传媒公司必须主动适应全球化浪潮,积极加入到传媒全球化与本土化的进程中,增强与世界各国跨国媒体公司的交流与合作。跨国传媒公司为了适应复杂多变的环境,保持不断的创新,越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同文化背景的人员结合在一起,所形成的各种跨部门团队间的协,与此同时,跨国传媒公司遭遇了强烈文化冲突的困扰。

1 跨国传媒公司文化冲突的体现

跨国传媒公司文化冲突是指在跨国公司内部不同背景、不同民族、不同地区、不同特质的文化之间的相互对立、相互排斥、相互斗争的过程。从本质上说,跨国传媒公司的文化冲突来自于跨国传媒公司内外部文化的冲突,而这种冲突是不可避免的,随着整合工作的深入,这种冲突会越来越显现。跨国传媒公司文化冲突是跨国传媒公司制度、机制、组织和心理冲突的集中体现,是内化于跨国传媒公司的根本性冲突。

按照文化分层理论可以将文化分为四层,“即表层—物质文化,浅层—行为文化,中层—制度文化,核心层—精神文化。”[1] 据此,跨国传媒公司文化冲突也分别表现在这四个层次上,如图1所示。

(1)物质文化冲突

跨国传媒公司的物质文化处于跨国传媒公司的表层,是外显的文化形态,包括跨国传媒公司的产品、服务、技术、机器设备以及生活设施、文化设施等。跨国传媒公司物质文化,如跨国传媒公司科研成果、跨国传媒公司环境、跨国传媒公司面貌等,它能够强化员工对跨国传媒公司制度文化和精神文化深层理解,更能增强对公司的认同感和责任感。由于物质资源的稀缺性,当跨国传媒公司员工不能获得满足和认同,在公司内部产生物质文化冲突。跨国传媒公司中的物质文化冲突表现最直观,因而处理起来也相对容易些,但也应该予以重视。

(2)行为文化冲突

跨国传媒公司行为文化是指跨国传媒公司员工在工作、生活、学习、娱乐中所产生的动态的活动文化。它包括跨国传媒公司在宣传教育、人际交往、文体活动中产生的文化现象。行为文化也是外显的文化形态,因此行为文化方面的冲突往往容易被各方察觉,也正因为这点,管理者可以通过适当的调节措施而使各方冲突得到解决。

(3)制度文化冲突

跨国传媒公司的制度文化一般包括跨国传媒公司法规、管理制度和组织结构。制度文化位于跨国传媒公司的中层。跨国传媒公司往往由于机制或管理不善而导致劣势。因此,要想贯彻实施跨国传媒公司战略,保证跨国传媒公司的绩效水平,必须完善跨国传媒公司组织机构、规章制度、行为规范,以确保跨国传媒公司内部制度的系统性和一致性。但是,跨国传媒公司的员工特别是新引进的不同文化背景的员工在短时间内一般难以适应新任公司的制度文化,甚至在思想和行为上,有意或无意产生地抵触和不合作情绪,因此,跨国传媒公司产生制度文化冲突是无法避免的。

“跨国传媒公司往往要求按照母国管理制度来运营管理的,这样使得母国的制度文化成为其内部最具有直接约束力的文化形态。”[2]但跨国传媒公司在探究初期,由于政府财力有限,不足于支撑跨国传媒公司这个庞大机构的正常运转,跨国传媒公司不得不依托政府、高校,科研单位和企业等诸多部门通力合作,实行共同管理,由于各个依托单位或部门还保持原有的各自的制度规范,导致跨国传媒公司的员工自觉不自觉地尊重、怀念原管理体制和文化,从而激化有关各方制度文化的冲突。

(4)精神文化冲突

跨国传媒公司的精神文化位居跨国传媒公司的核心层,它是指导跨国传媒公司开展生产发展活动的各种行为规范、群体意识和价值观念,是以跨国传媒公司精神为核心的价值体系。一旦得到员工认同和接受,跨国传媒公司精神文化将最具稳定性因而也最难改变。当跨国传媒公司发生精神文化冲突时,如果各方在精神文化方面存在根本分歧,其冲突程度将最为激烈和持久,冲突的结果可能导致员工精神支柱的动摇甚至崩溃。按照刘光明的分化分层理论,精神文化在整个跨国传媒公司分层系统中处于核心地位,因而发挥着主导作用。因此在跨国传媒公司文化冲突发生后,其精神文化地受到最直接、最激烈的冲击。主要体现在以下几个方面:

(1)各方思想观念发生冲突,具体表现为各方核心价值观发生激烈冲突;(2)各方管理哲学发生冲突,具体表现为各方管理理念发生激烈冲突;(3)各方发展战略发生冲突、具体表现为各方发展方式发生激烈冲突。

2 跨国传媒公司文化冲突的原因

纵观全球著名跨国传媒公司,他们的员工基本上是根据相关人士的背景和表现,公司之间的关系更为正式。跨国传媒公司的涌现,不仅提高了组织的局部效率,而且在根本上改变了组织的构造和运作方式,提高了组织的整体运作效率。文化整合的中心任务是解决管理中的文化冲突。跨国传媒公司企业在管理过程中,对不同种族、不同文化类型的团队采取包容的管理方法,寻找解决文化整合冲突的措施,以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则,并据此创造出跨国传媒公司企业独特文化的管理过程,这是跨国传媒公司管理活动所必须解决的问题。

跨国传媒公司发展的重要因素在于人力资源。人力资源涉及到本土派与海外(归)派等各方力量。不同文化背景下的个体在团队中必然表现出不同的行为方式、价值取向,这是因为人们的认知、思维、价值取向、行为准则、风俗习惯等方面都是在多年的生活、工作、教育下形成的。这种本土文化与海外(归)文化以及跨文化之间的差异,在一定程度上导致了跨国传媒公司团队合作的冲突。这是跨国传媒公司企业管理过程中的文化冲突原因之一。

长期以来,我国将大众传播媒介作为党和政府的喉舌,作为社会宣传教育部门,单纯依靠国家拨款。党的十四大确定了建立社会主义市场经济的目标,跨国传媒公司具有“政治上层建筑和经济信息产业”双重属性的理论才逐渐得到认同。跨国传媒公司必须受到所在国国家意志的干预和影响,在管理体制上和运行机制上,跨国传媒公司必须通过目标任务为核心的合同制来运行管理的,类似于企业化管理。那么跨国传媒公司到底属于单纯的事业单位文化性质?还是单纯的企业文化性质?抑或是两者结合?这种行政文化与企业文化和跨国传媒公司之间的差异在很大程度上影响了跨国传媒公司企业人力资源管理活动。这是跨国传媒公司企业管理过程中的文化冲突原因之二。

基于此,跨国传媒公司企业管理面临着本土文化与海外(归)文化以,同时又面临行政文化、企业文化和跨国传媒公司自身文化冲突。

3 文化冲突对跨国传媒公司管理绩效的影响

文化特质决定了跨国传媒公司领导者的核心价值观体系,文化形态决定了管理者管理理念,这种核心价值和和管理理念又无形中渗透到经营管理实践活动全过程和各环节;计划、组织、领导、协调、控制,如图3-1所示。

3.1 文化冲突影响跨国传媒公司的战略目标

由于文化冲突,在具有不同文化特质的领导者会有着不同的发展战略和管理目标,这就使得在跨国传媒公司内部经常会出现发展战略不断更迭,管理目标不一的情况。即使是战略性比较强的跨国传媒公司,也会由于各自文化的不同而和因管理者的文化背景不同而引起管理目标的冲突。

3.2 文化冲突影响跨国传媒公司的决策模式

美国著名管理学家西蒙(Herbert Simon)指出:管理就是决策。管理学大师德鲁克指出:“任何一种文化以及它所派生的管理方式各有优缺点”。[3]不同文化形态影响着跨国传媒公司的决策模式,中国跨国传媒公司由于受到集体主义和诚信文化习惯的影响,其决策模式更偏重于集体决策,但决策缓慢。美国跨国传媒公司由于受到个体主义和实用主义哲学思想的影响,其决策模式往往偏重效率,在个人权限范围内独立地行使自主决策的权利与权力,勇于承担个人责任,故决策迅速。

3.3 文化冲突影响跨国传媒公司的协调管理

管理是一门艺术,对于跨国传媒公司而言做好协调管理工作至关重要。但是不同文化形态对协调管理影响不同。如美国的跨国传媒公司由于受到个体主义和实用主义哲学思想的影响,它强调个人奋斗至高无上,公司为每一个员工都创造平等的机会和多种选择的权利,号召每一位员工都成为企业管理的主人;而日本的跨国传媒公司受到大和文化的影响,其公司员工必须无条件服从上级领导,注重发挥组织主导作用,强调公司精诚团结、合作共赢的群体意识;中国的跨国传媒公司由于受到集体主义和诚信文化习惯的影响,其协调管理是是建立在诚信基础上的,在管理过程中,偏重做政治思想工作,注重精神激励,经常采用会议、座谈、谈心等方式。当然,跨国传媒公司由于受到不同文化的影响,在管理中运用的协调管理原则、方式和手段也表现得多种多样。

4 解决跨国传媒公司文化文化冲突的对策

跨国传媒公司文化整合是指跨国传媒公司根据文化内驱力的紧迫程度和实际情况,选择恰当的整合模式,使处于同一环境之中的不同特质的文化相互适应、相互融合,导致原文化的结构和顺序发生改变,并形成一种新的文化的手段和过程。

纵观全球著名跨国传媒公司的文化整合实践经验,文化整合不仅提高了组织的局部效率,而且在根本上改变了组织的构造和运作方式,提高了组织的整体运作效率。文化整合的中心任务是解决管理中的文化冲突。跨国传媒公司企业在管理过程中,对不同种族、不同文化类型的团队采取包容的管理方法,寻找解决文化整合冲突的措施,以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则,并据此创造出跨国传媒公司企业独特文化的管理过程,这是跨国传媒公司管理活动所必须解决的问题。

4.1 跨国传媒公司文化文化整合的策略

针对跨国传媒公司复杂性、交叉性,前沿性等特点,因而需要通过由各类人员组成的高素质团队的密切协作来发挥合力达成目标。如何妥善解决跨文化、跨专业的团队文化冲突,是组织顺利运转的关键所在。根据冲突管理理论,笔者认为解决跨文化团队的冲突有以下几种策略,如图3所示:

(1)迁就策略。

本土成员可以采取迁就的态度,把对方的利益放在自己的位置之上,从而起到安抚别国员工的作用。迁就他人在东方文化背景下较会受到欢迎,但对于欧美等崇尚个性的群体中往往会被认为是软弱的表现。

(2)合作策略。

冲突双方主动一起寻求解决问题的办法,互惠互利,双方的意图是坦率澄清冲突并找到解决问题的办法,而不是迁就不同的观点,无需任何人做出让步,是一种双赢策略。因而在团队内部会逐渐形成融合的文化,即“不同文化间在承认、重视彼此间冲突的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,相互合作的全新文化,这种统一的文化不仅具有较强的稳定性,而且极具‘杂交’优势”。[4]

(3)回避策略。

即使意识到了冲突的存在,但仍希望逃避它或抑制它;有意忽略文化冲突,回避其他团队成员的不同意见,从而达到求同存异,实现组织内的和谐与稳定。这样做可以维持暂时的平衡,不能最终解决问题,这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机。

(4)强制策略。

为实现自己的主张,可以动用一切方式和手段进行竞争。在多文化背景下,就是形成团队内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色,团队内一切决策及行为均受这种文化支配,而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的文化,但其缺点是不利于博采众长,而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感,最终加剧冲突。

4.2 跨国传媒公司文化文化整合实施步骤

文化整合实际上是一个动态的过程,随着的文化整合的每一个环节的不断推进,应采取相应的方法与步骤。按照文化整合的动态环节和过程,我国跨国传媒公司实施文化整合可以分为以下几个步骤:

(1)成立文化整合领导小组。实践证明,无论是推行新的价值理念,还是统一的管理制度和运行机制,都需要确定工作团队和负责人,这样才能保证文化整合工作得到有效持久的执行。跨国传媒公司文化整合领导小组成员应该由来自公司的各个层面的各方成员,人员按适当比例共同组成,这样可以保证能够充分了解到各方文化真实需求,也便于和各方相关人员加强沟通、交流与合作。

(2)制定文化整合的目标。首先要根据跨国传媒公司的战略愿景,文化整合领导小组要明确提出文化整合的目标,并设计出文化整合模方案。

(3)制定文化整合实施方案。文化整合是一个长期复杂的过程,按照文化发展轨迹,一般会经历文化碰撞、文化冲突和文化融合三个阶段。因此,作为文化整合领导小组要做好长期工作的心理准备,并适时制定成熟完善的实施计划。由于,制度是保障贯彻实施文化整合方案执行力重要前提,因此实施文化整合的过程和结果,需要有成熟制度加以保障。

(4)确定文化整合评定标准。在文化整合过程中,文化整合领导小组成员以及参与人员往往会带有自身感情或价值判断标准,因此不能以理智的、客观的、全面的、公正的认识和处理文化整合过程中所遇到的种种问题,甚至对文化整合目标和结果评判不一。因此,有必要尽可能的确定出客观、公平的文化整合评定标准,使得所有参与人员在处理各种问题时能够确保客观公正的立场。

(5)实施文化整合方案。为了在能够更好实施文化整合方案,必须按照既定方案,通过调查和分析,找出文化冲突问题的原因并力争做好充分的准备工作。在实施文化整合实施方案过程中尽量不要使文化冲突激烈化和公开化,尽可能的减少有关员工的抵触情绪的同时,对员工多给予理解、关爱和帮助,尽量减少责备和批评,尤其要注意给处于弱势文化影响下的员工以适当的关照和引导,同时要具备将整合方案进行到底的信心和行动。

(6)加大宣传力度。宣传实际上也是一种文化传播,跨国传媒公司应充分发挥其文化传播的独特优势,宣传跨国传媒公司核心价值体系和行为规范,宣传文化整合目的与意义、树立文化整合的典型,为早日形成为所有员工所公认的核心价值观和行为规范,取得文化整合最终胜利提供舆论支持。

(7)巩固文化整合成果。通过实施以上六个环节的文化整合步骤,跨国传媒公司文化整合领导小组从内容和形式上都基本达到了统一,文化整合的成果最终得以实现。经验表明,许多跨国传媒公司往往只重视文化整合的过程而忽视文化整合的成果,甚至一些高层领导认为只要把过程抓好了,成果取得了,文化整合的目标就会自然而然得以实现。实际上并不是这样,如果高层领导对文化整合的结果不及时加以消化、吸收、巩固和提高,文化整合的成果就可能会付诸东流,文化整合的目标也不可能真正实现。

5 结语

跨国传媒公司文化冲突是与生俱来的,特别是强势文化与弱势文化之间,本土文化与外来文化之间的冲突。这些冲突反过来又影响跨国传媒公司者的认知结构和价值观念。特别是在文化价值观上,一个地区或民族的跨国传媒公司机构的所有者持有价值观。文化整合是主要跨国传媒公司因解决文化冲突所采取的措施。探究跨国传媒公司的文化整合研究是一项复杂的而又系统的工程,这需要更多的学者来深入而更加全面、系统的研究和探讨。

摘要：随着经济全球化、信息技术快速发展,跨国传媒公司遭遇了强烈文化冲突的困扰,这些冲突表现在跨国传媒公司的精神文化、制度文化、物质文化和行为文化等方面。文化冲突影响跨国传媒公司管理者的认知结构价值观和管理绩效。跨国传媒公司核心的价值体系是导致文化冲突的最重要因素,文化整合是解决文化冲突的最有效措施之一。

关键词：跨国传媒,文化,冲突,对策

参考文献

[1]刘光明.现代企业家与企业论文化[M].北京:经济管理出版社,1996

[2]霍夫斯泰德.跨越合作的障碍——多元文化与管理[M].北京:科学出版社,1996

[3]德鲁克.创新和企业家精神[M].北京:企业管理出版社,1989