两化融合管理体系要求

两化融合管理体系要求（精选8篇）

1.两化融合管理体系要求 篇一

两化融合管理手册

编 号：

版 本： 编 制： 审 核： 批 准：

X年X月X日起实施

XXXXXX股份有限公司

受控状态：受控

目录

0.1企业简介 0.2发布令

0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围

2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进

附录1组织结构图 附录2职能分配表

0.1企业简介

0.2发布令

公司各部门：

两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。

两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。

总经理： 日期： 0.3管理者代表任命书

为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限：

1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。

2、提出两化融合相关的决策建议。

3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。

4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。

5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。

6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。

7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。

总经理： 日期：

0.4两化融合方针 两化融合管理体系手册 范围

本手册规定了公司信息化和工业化融合(以下称两化融合)管理体系的要求,明确了两化融合管理体系的范围与边界,其范围为： 位于 XXXXXXXXXX有限公司,与XXXX产品的设计、制造、销售和服务相关活动中所涉及的两化融合管理过程。2 规范性引用文件

下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。

GB/T23020-2013工业企业信息化和工业化融合评估规范 GB/T23000-2017信息化和工业化融合管理体系基础和术语 GB/T23001-2017信息化和工业化融合管理体系要求 GB/T23002-2017信息化和工业化融合管理体系实施指南 3 术语和定义 3.1组织

为实现其目标,具有特定职能且具有职责、权限和相互关系的一个人或一组人。

注:组织包括但不限于公司、集团、商行、企事业单位、行政机构、合营公司、社团、慈善机构和研究机构,以及上述组织的部分或组合。无论其是否为法人组织,也无论其是公有还是私有。3.2新型能力 为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势,公司整合、建立、重构其内外部能力,实现能力改进的结果。

注:新型能力相对于已有能力,可以表现为量的增长,也可以是质的跨越。3.3技术

为实现某一目的所需的技能、方法、手段、工具、知识或规则的组合。

注:如信息通信技术、管理技术、服务技术、能源技术、应用领域技术等。3.4业务流程

组织(或组织的一部分)在追求给定目标过程中,为了实现某一期望的结果,所执行活动的部分有序集。3.5组织结构

人员的职责、权限和相互关系的安排。3.6业务流程职责

业务流程的工作目标、范围和任务,以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。

注:相关任职者应包括组织所有职能与层次中该业务流程相关的人员。3.7信息资源

在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。3.8文件化信息 组织需要控制和保持的信息及载体。注1:文件化信息不限制格式、载体和来源。注2:文件化信息可包括： ——管理体系,包括相关过程； ——组织运转过程中所产生的信息； ——所达成结果的证据。4可持续竞争优势 4.1总则

公司应有效识别与公司可持续发展相关的内外部环境变化,以打造信息化环境下的新型能力、获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点,按照《信息化和工业化融合管理体系要求》建立实施、保持和改进公司两化融合管理体系。4.2识别公司的内外部环境

行政部负责识别、分析和确定与公司战略、可持续竞争优势有关的各种外部和内部因素。包括公司优势、劣势、机遇和挑战、以及数字化、网络化、智能化所带来的影响,国内外文化、法律法规、政策、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、行业标杆、技术发展趋势等,以及公司的愿景、使命、价值观、现状等。所分析的内外部环境信息应全面、及时、准确,以动态优化公司战略、明确差异化的可持续竞争优势。

4.3以获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点 4.3.1识别和确定可持续竞争优势的需求

两化融合是贯穿公司战略落地的重要内容。行政部要围绕考虑内外部环境的变化,按照《新型能力策划控制程序》对可持续竞争优势的需求进行识别评审和确定,确保确定的可持续竞争优势的需求与公司战略相匹配,并保留文件化信息。随着内外部环境的快速变化,公司战略应适时优化,确定的可持续竞争优势需求也应相应动态调整。4.3.2获取可持续竞争优势

公司授权两化融合管理者代表按照公司确定的可持续竞争优势需求和《新型能力策划控制程序》,组织对信息化环境下的新型能力进行策划、实施、运行、评测与改进,确保获取与公司战略匹配的可持续竞争优势.4.4两化融合管理体系

4.4.1确定两化融合管理体系的范围

公司授权管理者代表确定两化融合管理体系的边界和适用性,以确定其范围,在手册中予以明确。确定范围时应考虑： a)内外部环境: b)可持续竞争优势的需求

c)信息化环境下的新型能力及其所涉及的业务流程、组织单元和区域等。

公司两化融合管理体系的范围见手册条款“1范围”。4.4.2两化融合管理体系及其过程

管理者代表负责统筹按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,结合公司的个性化需求,顺应融合创新发展趋势,识别和优化相关过程,明确过程之间关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与改进方法,建立、实施、保持和持续改进系统化的两化融合管理体系。当公司战略及其目标、两化融合方针、组织结构、内外部环境等发生较大变化时,或内部审核、管理评审提出要求,或标准改版带来体系要求的变化时,需要对两化融合管理体系是否变更进行评审。评审确定需要变更时,需要考虑：

a)变更目的及其潜在后果:变更应覆盖所能控制的活动范围,变更是否给原来的体系运行带来影响以及是否对原来的体系进行补充控制；

b)两化融合管理体系的连续性和完整性:确保管理手册和其他文件化信息等的变更具有连续性和完整性；

c)资源的可获得性:所做的变更应能为其变更提供所需的支持条件和资源；

d)职责和权限的分配或再分配:在变更中应同时优化相应业务流程、调整相应的部门和岗位职责和权限,同时做好协调和沟通,确保变更后的职责和权限能覆盖到变更的内容。4.4.3文件化信息 4.4.3.1总则

按《信息化和工业化融合管理体系要求》,公司的两化融合管理体系文件化信息应包括：

a)两化融合管理手册,包括两化融合管理体系的范围和边界,对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述,以及文件化信息的查询途径；

b)两化融合方针},详见手册“0.6两化融合方针”； c)可持续竞争优势,详见“战略-优势-新型能力报告”； d)新型能力及其目标,详见“两化融合目标发布令”； e)本标准所要求的文件化信息； f)公司确定的为确保两化融合管理体系有效性所需的文件化信息。

公司制定《文件控制程序》和《记录控制程序》,对两化融合管理体系所涉及的文件化信息进行管理与控制。4.4.3.2文件化信息的创建与更新

企管部归口两化融合体系过程所需要的文件化信息,具体负责管理文件的排版、校稿、编号、归档发放、回收管理;各部门负责起草涉及本部门业务的文件并组织实施、检查和本部门记录的控制。在创建与更新文件化信息时,应确保必要的: a)标识和说明(如:标题、日期、作者、索引等)；

b)格式(如:语言、软件版本、图示)和载体(如:纸质、电子)； c)评审和批准,以确保适宜性和充分性。4.4.3.3文件化信息的控制

公司各部门应对两化融合管理体系所需的内外部文件化信息予以识别、保护和控制,并得到有效使用。

为控制相关的内外部文件化信息,应进行下列活动: a)分发、访问、检索和使用； b)存储和防护,包括保持可读性； c)文件更改与版本控制； d)保留和处置。

基于信息系统生成的文件化信息,按电子文件的控制要求进行控制。文件化信息的采集、标识、存储、保护、检索、保留和处置等应充分应用信息技术手段,提升其效率和效果,并力求简便易行。领导作用 5.1 最高管理者

公司总经理对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用,应充分认识到两化融合的必要性紧迫性和长期性,以坚定不移的态度促使组织达成深入推进两化融合、打造新型能力的共识。总经理应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系,并持续改进其有效性,并通过以下活动予以落实：

a)在组织的战略层面统筹推进两化融合,向全员传达推进两化融合以获取可持续竟争优势的重要性和必要性；

b)制定两化融合方针,确保有效获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势；

c)在公司决策层中任命两化融合管理者代表,并进行充分授权,以确保其有效发挥组织协调、统筹落实的领导作用；

d)推动并支持其他相关管理者在其职责范围内有效发挥领导作用；

e)建立健全两化融合的职责与协调沟通机制；

f)确保两化融合管理体系及其过程融入公司的经营管理活动； g)组织两化融合管理评审,推动体系持续改进； b)确保支持条件和资源保障到位。5.2两化融合方针

两化融合方针是公司推进两化融合以获取可持续竞争优势的宗旨,公司应结合自身特点制定或修订两化融合方针,将其传达至所有的职能和层次,并确保其有效贯彻落实。两化融合方针应: a)适应公司的战略；

b)包括对持续改进两化融合管理体系有效性的承诺；

c)遵循两化融合管理体系九项原则,充分体现基于数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化的发展模式； d在持续适宜性方面得到评审；

e)在公司内得到沟通和理解,获得员工普遍认同。5.3管理者代表

总经理在公司决策层中任命两化融合管理者代表,为确保两化融合管理体系的有效执行,总经理应授予管理者代表足够的管理权限,包括必要的人力、财力、物资和信息资源的支配权以及相关的绩效考核权。

管理者代表应确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进,通过以下活动予以落实: a)提出公司两化融合相关的决策建议；

b)组织识别信息化环境下的新型能力及其目标；

c)统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性；

d)应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力；

e)向总经理报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议； f)提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。5.4职责与协调沟通 5.4.1职责与权限 总经理负责主导建立业务流程职责、部门职责、岗位职责的协调运转机制,人力资源部负责具体的业务流程职责、部门职责、岗位职责的梳理和调整。

总经理应确保围绕两化融合的方针和目标,以业务流程职责为牵引,梳理和调整部门职责,并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责,应注意跨部门业务流程衔接处的职责。人力资源部应通过文件对职责进行明确规定,如果业务流程或组织架构发生变化,应及时对文件进行调整,并通知相关的职能和层次。建立完善覆盖业务流程职责、部门职责和岗位职责的执行管理、监督控制和绩效考核机制。本公司的《两化融合管理体系结构图》参见本手册附件1。本公司的《两化融合管理体系职能分解表》参见本手册附件2。5.4.2协调与沟通

管理者代表应确保在公司内建立起有效和高效的沟通机制,以便对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调,并积极推动形成主动分享的意识和氛围,鼓励公司各级、各职能部门之间以及与外部建立适当的沟通过程,对两化融合管理体系的有效性进行沟通 沟通可使用以下方式: a)电话、QQ、微信； b)外网电子邮件； c)各种信息栏/展示板； d)定期的沟通会议； e)各种形式研讨会等。

6策划 6.1新型能力的识别与确定

管理者代表组织相关部门按照《新型能力策划控制程序》的要求,围绕可持续竞争优势需求,在分析公司内外部环境因素的基础上,识别、调整、评审和确定能有效支撑可持续竞争优势需求的新型能力。根据新型能力之间的相互关系,规划形成新型能力体系。行政部保留“战略一优势一新型能力报告”。6.2新型能力目标的确定

行政部应根据拟打造的新型能力,按照《新型能力策划控制程序》的要求,组织相关部门调整、评审和确定新型能力目标。目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的。

行政部保留新型能力目标识别与确定的文件化信息。6.3两化融合实施方案的策划 6.3.1总则

管理者代表组织业务部门围绕拟打造的新型能力,成立新型能力建设项目组,考虑内外部环境、业务需求、支持条件和资源,基于数据、技术、业务流程、组织结构现状,结合组织的发展阶段和发展方向,利用适当的工具和方法进行分析,识别并确定实现新型能力目标的各项需求,制定两化融合实施方案,以有效实施预期目标。6.3.2策划的输入

新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输入工作,保持策划输入的文件化信息。策划的输入包括: a)组织的内外部环境； b)业务需求； c)拟打造的新型能力及其目标；

d)数据、技术、业务流程、组织结构现状； e)支持条件和资源现状。

管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对输入的充分性和适宜性进行评审。6.3.2策划的输出

新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输出工作,保持策划输出报告。策划的输出应包括但不限于: a)确定业务流程与组织结构优化需求； b)确定技术实现的需求； c)确定数据开发利用的需求； d)确定支持条件和资源的需求；

e)明确两化融合实施的职责、方法和进度等。

新型能力建设项目组应根据策划的输入和输出形成两化融合实施方案。

6.3.4评审、批准、更改与控制

管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对策划的输出进行系统评审以便:评价或验证策划的输出对要求的满足程度:评价策划的结果对要求的满足能力:识别问题,并提出必要的措施。

公司应对新型能力策划和实施策划的执行进行动态控制,必要时进行更改,并对更改进行评审和批准。更改、评审、批准和必要措施应保留文件化信息,并在行政部存档。支持 7.1总则

为实施、保持和持续改进两化融合管理体系,公司须识别和确定必要的支持条件和资源,包括: a)资金投入； b)人力资源； c)设备设施； d)信息资源； e)信息安全；

公司识别和确定必要的支持条件和资源的主要依据为： a)实现企业战略、公司管理方针和管理目标,持续改进管理体系的过程所需要的支持条件和资源；

b)为适用内外部环境变化而引起的支持条件和资源需求； 为确保支持条件和资源的持续提供,公司应评估其适宜性和有效性,并寻找改进机会 7.2资金投入

财务部应按照公司《资金管理办法》,围绕新型能力的打造、保持、持续改进对相关资金投入与使用进行统筹安排和优化调整,确保资金投入和使用的合理性、适度性和及时性。财务部应保留资金投入与使用的文件化信息。7.3人才保障

公司通过相关文件、制度规定： a)确保员工理解其职责和活动在两化融合管理体系中的意义及作用,以及如何为实现新型能力目标作出贡献；

b)建立、保持和改进相应机制,确保员工充分参与； c)确定从事两化融合工作的员工所需的能力；

d)提供培训或采取其他措施以帮助员工获得所需的能力； e)基于对员工在两化融合工作中的绩效,建立适当的激励制度； f)必要时,雇用外部专业人员； g)评价所采取措施的有效性。

行政部负责两化融合人才激励机制的制定、员工的招聘管理和培训等人才保障工作。各部门负责确定本部门的从事影响两化融合工作人员所必要的能力。

在公司各项激励措施中考虑员工在两化融合工作中的成就指标,以激励员工为两化融合工作做出贡。

当通过招聘或培训短期内不能满足要求时,可依据业务需求,雇用外部专家顾问、技术专才等专业人员,以补充完善企业人才保障体系。公司通过绩效管理、奖励办法等制度确保员工充分参与两化融合管理活动。

应保留员工的培训、激励及所采取其他措施的文件化信息。7.4设备设施

行政部负责公司信息设备设施管理及设备设施升级改造需求的确定。生产部负责生产设备设施管理及升级改造需求的确定和基础设施的归口管理。

公司在两化融合实施过程中有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施,定期评价设备设施满足新型能力目标的适宜性。综合考虑业务需求、投资预算、技术发展趋势和竞争环境等因素，合理确定设备设施维护和升级改造计划,并确保在公司内: a)确保设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平与新型能力目标相适宜；

b)确保设备设施的可用性、可维护性和完整性;c)在设备设施的选型、购置、调试、使用、维护和报废等生命周期全过程中,应确保其可靠性和安全性。

识别和评价与设备设施相关的风险,采取措施降低风险,必要时制定应急预案 7.5信息资源

行政部负责信息资源的管理,对各职能部门提供技术指导和配备适宜的设施,以确保公司能采取适当措施和利用必要手段,以采集两化融合中可靠和有用的数据,并将其转化为公司所需的信息,进一步提炼为公司的知识资产。公司将信息资源作为战略性基础资源予以管理。信息资源控制程序》中规定: a)行政部负责协调并协助各职能部门统一编码、信息交换与接口规范等,不断推进信息资源的标准化；

b)识别并采集、获取、存储相关的数据、信息和知识,并确保其准确性和时效性；

c)充分应用信息技术手段,加强源数据的自动采集,注重开展信息资源的挖掘和分析,持续提高信息资源的传递和共享水平； d)适宜时,统一管理数据,并挖掘、提炼信息和知识； e)确保信息资源的可用性、完整性和保密性。7.6信息安全

行政部制定《信息安全控制程序》确立信息安全责任制,完善管理和防范机制:并负责组织信息安全相关培训,确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性,增强信息安全意识。

行政部负责提供必要的技术条件和设备设施保障,识别可能存在的信息安全风险,进行持续性管理，确保信息安全事件得到有效处理。实施与运行 8.1总则

公司应围绕拟打造的新型能力,根据两化融合实施方案,主动管理实施与运行过程,推动数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化,以确保稳定获取预期目标。公司应确保：

a)实施与运行过程的时效性和有效性； b)实施与运行过程持续受控； c)员工充分参与；

d)与供方建立以有效实施预期目标为导向的沟通合作机制。8.2业务流程与组织结构优化 8.2.1业务流程与组织结构优化方案

公司制定《业务流程与组织结构优化控制程序》,企管部负责归口管理公司业务流程优化,行政部负责归口管理公司组织结构优化,依据业务流程优化的结果考虑组织结构的优化。涉及业务流程优化的部门负责将业务流程职责落实到部门职责与岗位职责,行政部归口管理部门职责和岗位职责的调整。业务流程与组织结构优化应制定优化方案,方案应: a)明确业务流程与组织结构优化的实施主体及相关方的责任和权限,并制定计划；

b)确保业务流程与组织结构优化的需求得到有效安排和沟通； c)确保拟打造新型能力涉及的业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通,并建立职责协同机制；

d)对优化方案进行沟通和确认。业务流程优化方案应得到组织结构优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门的沟通和确认,并得到批准:组织结构优化方案应得到业务流程优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门的沟通和确认,并得到批准。8.2.2业务流程与组织结构优化的执行

业务流程与组织结构优化的归口部门应按照优化方案,管理优化的实施与执行过程,并保留实施与执行的文件化信息。在保证总体利益的前提下,确保：

a)兼顾相关职能和层次的利益； b)与相关方进行充分沟通,达成共识。8.2.3业务流程与组织结构优化的监督与控制

业务流程与组织结构优化的归口部门应在受控条件下进行业务流程与组织结构优化,受控条件包括: a)确保获得优化过程中的动态信息;b)制定应对措施,确保优化过程中的冲突和风险得到有效预防和处理。

应保留监督与控制的文件化信息。8.3技术实现 8.3.1技术方案

公司应根据具体项目由项目主责部门组织相关部门人员组建技术实现项目团队。行政部负责按照《技术实现控制程序》对具体的技术方案制定进行控制。技术方案应: a)明确技术实现的主体及相关方的责任和权限,并制定计划； b)确保技术实现的需求得到有效安排和沟通；

c)对技术方案进行沟通和确认,包括得到业务流程与组织结构优化实施主体的沟通和确认,并得到分管领导的批准。

形成技术方案过程中,可与外部技术服务提供商开展合作。8.3.2技术获取

行政部和技术实现项目团队按照项目管理制度的要求,根据业务流程与组织结构优化方案和技术方案,管理技术获取过程,并确保： a)必要基础资源的数字化和标准化； b)所获取的技术的有效性；

技术获取一般可包括实施准备、执行、安装部署、调试和测试等过程,保留技术获取的文件化信息,包括合同、培训会议等。8.3.3技术实现的监督与控制

行政部和技术实现项目团队按文件要求确保在受控条件下进行技术实现,包括: a)获得技术实现过程中的动态信息； b)必要时,对技术实现过程实施监视和测量； c)制定适宜的措施,有效防范技术风险。

保留技术实现监督控制的文件化信息,可以是会议纪要、周报、月报等。

8.4数据开发利用 8.4.1数据开发利用方案

行政部制定《数据开发利用控制程序》,各职能部门负责提出数据的开发利用具体需求,行政部负责数据开发利用的技术支撑。基于数据开发利用的重要性,确保对数据开发利用的价值形成共识。各职能部门应有效地开发利用数据,以加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化。

行政部应制定数据开发利用方案,方案应: a)明确数据开发利用的主体及相关方的责任和权限,并制定计划； b)确保数据开发利用的需求得到有效安排和沟通；

c)对数据开发和利用方案进行沟通和确认,包括与业务流程与组织结构优化、技术实现相关的主管部门进行沟通和确认,并得到管理者代表的批准。

8.4.2数据的开发利用

行政部根据《数据开发利用控制程序》的要求,有效地开发利用数据,加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化,并保留文件化信息。公司应: a)选择所需的数据,进行跨时间、跨职能、跨层次的累积、清理和重构； b)建立适用的数据应用模型,并进行评审和批准；

c)在业务系统中部署相应的数据应用模型,以充分融合其业务需求、业务逻辑和业务经验,并根据模型的运行情况和成效不断优化完善,解决新型能力建设的不确定性、多样性、复杂性问题,持续提高数据开发利用价值。适宜时,公司应: a)利用外部的数据服务

b)开发内部的数据,为外部提供服务 8.4.3数据开发利用的监督与控制

公司应采取例会、月报等方式,跟踪和控制计划执行情况、应用成效及相关方反馈等动态信息,确保数据开发利用方案有效实施:在数据开发利用过程中,加强风险点识别和风险控制,制定应对措施以规避风险。

通过以上措施：

a)确保获得数据开发利用过程中的动态信息； b)制定适宜的措施,有效防范数据开发利用风险。8.5匹配与规范

8.5.1数据、技术、业务流程、组织结构的匹配性调整

行政部负责在业务流程与组织结构优化、技术实现后,组织开展试运行：

a)必要时,组织开展业务流程与组织结构的优化调整； b)必要时,组织开展技术实现的优化调整； c)必要时,组织开展数据开发利用的优化调整； d)确保在合理的时间范围内实现数据、技术、业务流程、组织结构的有效匹配。

试运行是实现数据、技术、业务流程与组织结构相互磨合、动态匹配的必要过程,也是检验两化融合实施框架中业务需求与目标是否实现的手段。

试运行期间应确保全面、有效收集各方反馈意见,识别问题或缺陷,并采取适宜的措施,确保其得到及时解决。必要时,应制定调整方案,并得到各相关方确认。

保留匹配性调整的文件化信息。

8.5.2数据、技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化 在数据、技术、业务流程、组织结构匹配调整后,公司各部门要: a)确定数据、技术、业务流程、组织结构的制度规范;b)按照《文件控制程序》的要求,沟通、确认、批准这些文件。8.6运行控制

通过运行控制,确保所确立的数据、技术、业务流程、组织结构的制度规范得以有效执行、运行风险得到有效控制、新型能力得到持续保持和改进,新型能力目标能够实现。

相关的业务部门在实际业务工作中,对所需要的数据,所需要使用的技术,所涉及的业务流程,所涉及到的人员的职责、权限和相互关系,按照形成的制度规范进行日常性监督与控制。

行政部负责按《两化融合运行控制管理程序》对数据、技术、业务流程、组织结构运行过程进行周期性监督与控制。行政部就存在的问题和风险和有关归口管理部门及问题存在的业务部门进行沟通和反馈。问题解决和风险可控后,保持采取措施相关记录。运行控制纠偏措施引发的匹配与规范按照手册8.5章节要求进行控制。实施与运行 9.1总则

公司通过建立评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审等管理过程,并加以实施以确保：

a)评价两化融合所形成的新型能力以及所获取的可持续竞争优势；

b)确保两化融合管理体系的符合性； c)持续改进两化融合管理体系的有效性。9.2评估与诊断

企管部按《两化融合评估与诊断控制程序》的要求,负责两化融合评估与诊断工作的总体组织及对外接口,按照策划的周期组织相关部门填报《企业两化融合评估调查问卷》,并对信息资源相关数据负责。首次评估与诊断应在两化融合管理体系建立之前,每年内审前组织评估与诊断,两次评估与诊断间隔时间不应超过12个月。

企管部负责对内发布中国两化融合服务平台反馈的《企业两化融合评估报告》,并依据整体性评估结果,组织相关部门采用适宜的方法对以下问题进行评估、分析和诊断,寻找改进机会: a)业务流程与组织结构优化、技术实现、数据开发利用与打造的新型能力及其目标的适宜性； b)新型能力目标的达成情况； c)可持续竟争优势的获取结果。由企管部汇总形成公司两化融合现状评估诊断报告,管理者代表批准,为公司两化融合目标的设定提供依据。9.3监视与测量

企管部牵头负责对影响两化融合绩效的关键指标进行定期监视、测量和分析,包括：

a)新型能力目标的完成情况； b)两化融合实施方案的执行情况；

c)数据、技术、业务流程、组织结构匹配调整后的制度规范执行情况。

应充分应用控制与信息系统、网络等信息技术手段,提升监视与测量数据的及时性、准确性和完整性。适宜时,应从源头自动采集数据。依据测量的结果,评价关键指标是否符合预期要求。

当结果未能达到所策划的要求时,应报告管理者代表和最高管理者,并要求相关部门采取措施进行改进。应保留监视和测量的文件化信息。9.4内部审核

管理者代表按照策划的周期组织对两化融合管理体系进行内部审核,以确定两化融合管理体系符合《信息化和工业化融合管理体系要求》标准的要求、符合公司两化融合管理工作的安排,并得到有效实施和保持。

公司制定《内部审核控制程序》,在实施内部审核时: a)依据有关过程的重要性、对公司产生影响的变化和以往的审核结果,策划、制定、实施和保持审核方案,审核方案包括频次、方法、职责、策划要求和报告； b)规定每次审核的审核准则和范围；

c)选择内审员并实施审核,以确保审核过程客观公正； d)确保将审核结果报告给相关管理者； e)及时采取适当的纠正和纠正措施。

内审组负责保持审核及其结果的文件化信息。9.5考核

公司应确立涵盖公司业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标和考核制度,确保两化融合管理体系的符合性和有效性。行政部按照相关考核制度,对涵盖公司、业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标进行考核。

考核指标的制定应以业务流程为导向,并将其分解至相关部门和岗位。应以评估与诊断结果、监视与测量结果、内部审核结果为考核依据,并采取适宜的方式,公开和反馈考核结果。考核指标至少应包括: a)评估与诊断结果 b)监视与测量结果 c)审核结果。

考核主控部门应采取适宜的方式反馈考核结果,并保留考核的文件化信息。9.6管理评审 9.6.1总则

总经理按照策划的周期组织对两化融合管理体系进行管理评审,一般两次管理评审的间隔不超过12个月,两化融合管理体系评审,包括但不限于识别两化融合改进的机会和两化融合管理体系变更的需求,以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。

企管部确保在管理评审至少一周前将管理评审时间、目的、输入要求等通知相关部门和人员。保留管理评审的文件化信息。9.6.2输入

管理评审的输入包括: a)评估与诊断结果； b)监视与测量结果；

c)审核结果(包括内部审核和外部评定)； d)考核结果； e)相关方反馈；

f)可能影响两化融合管理体系的内外部环境变化； g)以往管理评审的后续措施； h)纠正措施、施的实施情况； i)改进建议。9.6.3输出

管理评审的输出包括以下有关的决定和措施: a)两化融合管理体系及其过程有效性的改进； b)两化融合方针的变化； c)可持续竞争优势需求的调整； d)新型能力及其目标的变化； e)支持条件和资源分配的调整。改进

10.1不符合、纠正措施和预防措施

企管部制定《不合格、纠正措施程序》,对不符合/潜在不符合进行纠正、不符合严重性及纠正预防措施需求评价、原因分析、措施的制定、措施的实施、措施实施后的有效性验证: a)由不符合发现部门组织评审不符合/潜在不符合的严重性;b)由不符合发生部门确定不符合/潜在不符合的原因: c)不符合发现部门和相关业务部门评估采取措施的需求,确保不符合不重复发生或不会发生；

d)不符合发生部门制定和实施所需要的适宣措施；

e)不符合发现部门组织评审所采取的纠正措施或预防措施的有效性,验证所采取的纠正和预防措施。

不符合发现部门应保留纠正措施或预防措施的文件化信息。10.2持续改进

公司应持续改进两化融合管理体系的适宜性、充分性和有效性管理者代表应考虑评估与诊断、监视与测量、审核、考核、管理评审等结果,确定井选择持续改进的需求和机会,采取适宜措施,推动数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化,不断打造信息环境下的新型能力,稳定获取与组织战略匹配的可持续竞争优势。附录1 两化融合管理体系组织结构图 附录2 职能分配表

2.两化融合管理体系要求 篇二

朱鹏表示要认真落实中央的“互联网+”行动计划, 大力推进信息化和工业化深度融合。推动两化深度融合是加快转变企业发展方式, 促进四化同步发展的重大举措, 是走中国特色新型工业化道路的必然选择。推动信息化和工业化深度融合, 以信息化带动工业化, 以工业化促进信息化, 对于破解当前发展瓶颈, 实现工业转型升级具有十分重要的意义。

张文彬就两化融合推动难的问题, 从认识不到位、战略不匹配、行动两张皮等三个方面给与会企业以启示。他表示, 信息化环境下企业的发展不仅是技术渗透和融合的问题, 也是一个优化和创新企业战略、组织、业务流程, 以适应信息技术变革和信息时代发展趋势的管理问题。

王叶忠就“互联网+企业”、“中国制造2025”的机会与未来展开精彩的主题演讲。他认为互联网的普及速度和程度将重塑中国未来经济增长。在这样的背景下, 将“互联网+企业”的实现方法及路径归纳为连接、智能、创新三要素。连接即工业互联网的智能设备、智能系统、智能决策的基础;智能即基于智能工厂的智能制造新模式;创新即获取可持续竞争优势为关注焦点。并结合三个要素进行了机会与价值分析, 制定出“互联网+企业”行动纲领性框架, 为与会企业提供了可落地的“互联网+企业”行动建议。

3.两化融合管理体系要求 篇三

在浙江，企业的两化融合有两个抓手，其中之一是“贯标”试点。李强省长在“全省推进两化深度融合和工业稳增长调结构工作电视电话会议”上讲到：“最近，工信部召开了专题会议，提出两化行动计划，首要任务是在全国选择500家企业开展‘贯标试点，这项工作政策含金量比较高，要积极争取。浙江省已经有39家企业列入，力争3年100家企业通过国家认证。”

为了更好地理解两化融合管理体系，深刻领悟管理体系的九项管理原则，把握企业两化融合的本质，本刊特地邀请了工业和信息化部电子科学技术情报研究所的周剑主任对两化融合管理体系的九大管理原则进行详细解读。

原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点

企业信息化的最终目标是经济社会效益，但经济社会效益的不确定影响因素众多，信息化并非充要条件，其贡献率难以测算。因此，企业较难依据经济社会效益目标确定信息化的工作重点，更难以准确考量其工作成效。此外，随着信息化持续深入的发展，企业各类能力都与信息化有着越来越密切的联系，通过信息化能够帮助企业获得所需要的新型能力，但企业能力的增强不一定就能够在市场竞争中获得相对优势，企业通过信息化获得的成本降低、效率提升等能力提升，必须比其主要竞争对手通过信息化在相应方面获得的能力提升更为显著，才能有效支持该企业缩小与先进企业的差距或扩大作为领先企业的优势，才有可能在激烈的市场竞争中提高获得更好经济社会效益的机率。

由于竞争者竞相模仿，领先企业通过信息化追求竞争优势的做法通常会引发扩散效应，所形成的差异化竞争优势将逐渐消失。企业只有通过信息化不断打造更加动态的新型能力，快速应对内外部条件的变化，才能在市场竞争中获得并总是保持相对的竞争优势，支持其实现可持续发展。

因此，企业应围绕获取可持续竞争优势部署和推进两化融合，明确当前及未来与其发展战略相匹配的可持续竞争优势对打造新型能力的需求，确保从这些需求出发，提出两化融合的实施目标，有效规范和控制两化融合相关的活动和过程，并跟踪测评是否通过两化融合形成了预期的新型能力、以及是否进一步帮助企业获取了可持续竞争优势，以提升两化融合工作的可操作性，并确保其成效落到实处。

当前，我国企业要获得可持续竞争优势，成功实现转型升级，首先，要通过信息化解决装备化基础薄弱、流程管理缺位等工业化发展不足的问题，加速工业化进程，探索新型工业化道路。其次，要抓住信息化带来的新的发展机遇和潜能，占领新一轮技术革命和产业发展的制高点，比如互联网创新、大数据、云计算、物联网等。

原则二：战略一致性

两化融合涉及理念的变革、模式的转型，服务于企业全面创新和升级发展，已经成为关系到企业所有职能和层次的内生发展要素。因此，企业应将两化融合提升到战略高度，要从战略层面统筹规划两化融合工作，才能真正把握两化融合的本质。一个企业如果没有清晰的发展战略，或者其发展战略过于关注和依赖传统竞争要素，不能紧跟信息化时代的新要求，那么不管这个企业如何努力，都终将会被新生力量所取代。

企业拟形成的可持续竞争优势，需要与其发展战略匹配，而如何获取这些可持续竞争优势则是两化融合工作的出发点和落脚点。因此，两化融合应与企业发展战略保持一致，围绕形成所需要的可持续竞争优势，对两化融合全过程进行监督管理，并对两化融合的成效进行考核。

此外，两化融合也是保障企业发展战略有效执行和落地的重要途径。两化融合涉及到企业所有的职能和层次，在两化融合过程中，可将企业战略发展的要求全面、准确、及时、有效地落实到相关的职能和层次，从而推动企业发展进步、创新变革和战略实现。

原则三：领导的核心作用

两化融合是企业战略级的任务，应始终作为最高管理者关注的重点，是典型的一把手工程。但如果最高管理者的重视仅停留在口头上，或者仅由其唱独角戏，两化融合的整体成效都将难以保证。两化融合涵盖业务和管理的优化与变革，覆盖企业的所有职能和层次，其整体性和动态性要求也越来越强，除了最高管理者，管理者代表和其他各级领导在确保两化融合有效落地和取得实效方面的重要作用和意义日益凸显。

企业最高管理者的认识水平、变革决心和领导能力是两化融合有效性的基本前提和坚实保障；专职管理者代表获得最高管理者的合理授权，是具体推进两化融合的执行者；企业各职能和层次的主管领导是相关两化融合工作的主要责任人，他们的主动性对两化融合能否确保在各个职能和层次中得到有效落实具有决定性作用。

因此，只有最高管理者更加准确及时地进行战略决策，专职管理者代表更好地进行两化融合工作统筹并确保其执行，其他各级领导不断提高其主动性，才能确保企业领导层各司其职、有效沟通、不断优化，从而在有限资源约束下，更全面、更准确、更快速地解决各职能和层次的问题，通过两化融合实现企业能力和竞争优势的不断提升。

原则四：全员参与，全员考核

两化融合工作的持续改善，需要不断梳理和明确企业各个职能和层次的现状和准确需求，还需要将两化融合的具体工作要求落实到各个职能和层次，并对其成效进行分析和改进。

因此，企业相关职能和层次的全员与两化融合工作有着密不可分的关系，他们是两化融合相关需求的真正提出人和各项要求的贯彻落实者，他们能否不断深化对两化融合的认识并形成共识，是否积极配合、自觉推进相关工作，对于两化融合相关需求是否务实、各项要求能否有效落地具有举足轻重的作用。

要充分调动全员推进两化融合的积极性、自觉性和创造力。首先，企业应以实现员工个人与企业共同发展为宗旨，建立员工培养和发展机制，完善企业文化。在通过信息化确保企业整体运转规范、高效的前提下，尽量为员工工作及相互沟通提供便利，并给予其足够的发挥空间，激发其创造力；其次，企业应建立精准的全员两化融合考核奖惩机制，明确员工的相关职责，为员工履行职责提供帮助，客观公正地评价员工的贡献并给予激励。endprint

原则五：过程管理

一方面，因为为用户创造价值的过程实质上是跨部门完成的，在信息化条件下，组织结构需要从纵向职能分工向横向协同整合这一过程方式转变，以适应以用户为导向的市场竞争新需求。另一方面，两化融合的复杂度高、探索性强，在两化融合过程中出现偏离或失误的概率较大，如不能及时处理，其影响将难以估计，这也是两化融合失败率较高的重要原因。因此，需要对两化融合相关的活动和资源采用过程方法，在过程中进行有效管理，并实现其持续改进，才能更好地获得预期的成效。

对两化融合实施过程管理，首先要依据两化融合的方针，沿着打造信息化环境下新型能力这条主线，明确两化融合的目标，系统识别、确定和管理实现目标相关的过程以及这些过程之间的相互作用关系，避免与目标相关的必要过程未被划入管理范畴；其次，要确保在受控条件下实现这些过程，并实现相关数据、技术、业务流程与组织结构的有效协同；第三，要对两化融合及其相关过程进行评估与诊断、监视与测量、考核，并报告结果；最后，要根据所报告的结果，采取措施弥补两化融合及其相关过程中的不足，预防可能发生的错误，持续优化过程，提升过程绩效。

应用过程方法，实施两化融合过程管理，企业可以基于其原有管理基础逐步建立并细化两化融合的过程管理机制，确保不再重复发生过的不足或错误，尽量减少可能发生的不足或错误，从而实现两化融合螺旋式上升和良性发展。

原则六：全局优化

两化融合是企业的战略任务，覆盖企业全局，需要通过采用系统方法，将相互依赖和相互关联的相关活动和过程视为一个系统，从全局的角度对企业两化融合的整体运行进行全面管理，加强两化融合相关活动和过程的有机关联性，实现动态改进和全局优化，才能确保和不断提升两化融合的总体成效。

两化融合涉及理念的变革、模式的转型、技术的创新，与企业的所有职能和层次均可能相关，因此影响其取得实效的因素众多，要更好地获得最终的总体成效，最关键的是需要系统分析、识别并弥补企业两化融合这一有机系统中的短板，而不是片面或简单地把工作重点和资源主要集中在易出彩、好完成的领域或方面。

在将企业两化融合作为一个有机系统，并以系统方法论进行管理时，首先要明确其整体与局部的分解关系以及分工协作机制；二是运用信息化环境下的系统集成手段实现其全面管理；三是系统分析其绩效，采取措施实现全局优化。

原则七：循序渐进，持之以恒

企业两化融合是在信息化时代企业生产、经营和决策等全面现代化的过程，只有起点、没有终点。此外，两化融合与管理变革密不可分，管理变革需要循序渐近、且伴随着各种风险，两化融合也一样，不可急于求成、一蹴而就，而是应该采取循序渐进的策略，通过长期的逐步优化，实现螺旋式提升。

为了保持并不断增强企业全体对两化融合的热情和认识，企业应高度重视两化融合工作的时效性，一定要将企业发展对两化融合的迫切需求落到实处，在全局统筹基础上，不断确立阶段性目标，增强执行力，确保阶段性目标以及周期性成果按时、高效实现，从而不断坚定推进两化融合的信心、决心和恒心，实现良性循环。

原则八：创新引领

随着竞争的地域和行业边界不断淡化，企业只有通过不断创新，才能获得差异化优势，赢得可持续发展空间。

当前，信息技术、产业、应用、网络等方面的互动发展，为企业全面创新发展提供了重大机遇。应用创新、集成创新成为当今世界创新的主要形式，除了进一步促进技术发展，更多地体现为推动企业管理变革和模式转型，以适应信息化时代企业竞争的新趋势、新要求。

两化融合促进企业创新是通过数据、技术、业务流程与组织结构四个融合要素的互动创新和持续优化来实现的。在工业化发展进程中，技术、业务流程和组织结构这三个要素互有交集、相互作用，通过技术的创新和应用引发业务流程的优化以及组织结构的调整，而三者匹配和融合才能确保技术创新、业务流程优化和组织结构变革的成果得到有效实现，从而全面加速工业化发展。在信息化时代，技术、业务流程、组织结构三要素被融入了新的内涵，而数据的重要性凸显，逐步成为企业新的核心要素。通过不断加强数据的开发利用，可加速技术、业务流程、组织结构三要素的同步创新和持续优化。

对我国企业而言，通过两化融合加速创新是实现转型升级的动力源泉。因为资源定价不合理、准入壁垒等市场机制不完善造成的竞争环境不公平，曾经很大程度上影响了我国企业创新意识和能力的培养，然而，随着国际国内环境的变化，以及我国市场机制的不断健全，企业已经普遍认识到破旧立新、创新发展的必要性和紧迫性。此外，我国已经发展成为世界上最大的制造业大国，很多产业正在快速的趋近、或者已经达到国际先进水平，仅仅依靠“模仿”或者“跟随”也将难以支持进一步发展，创新也因此成为实现我国制造业由大变强的必由之路。

原则九：开放协作

全球范围新一轮技术革命和产业变革的兴起，推动着市场加速向开放、动态和个性化转变。顺应这一时代潮流，企业需要在信息化和互联网条件下，重构和整合内外部资源，建立更加灵活的组织形态，形成可快速变化的动态能力，以获取可持续的竞争优势。

为快速响应用户的需求和市场的变化，企业在研发创新、生产经营、交付服务等过程中，与其各级供应商、用户，以及研究机构、政府机构等其他有价值关系的主体之间将逐步演化为一个更加开放、动态的价值网络，通过建立新的合作分享模式和机制，在整个价值网络范围内优化资源配置，实现高度协作、成本更低、反应更快的供需对接和集成运作。在开放的竞争环境下，企业的边界日益模糊，每个企业基于不同的目的，可以处于不同的价值网络中，并发挥不同的作用。

4.两化融合管理体系要求 篇四

各省、自治区、直辖市及计划单列市、副省级省会城市、新疆生产建设兵团工业和信息化主管部门，有关中央企业，有关行业协会，有关单位：

为深入贯彻《中国制造2025》、《国务院关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》的战略部署，落实《信息化和工业化融合发展规划(-)》工作要求，持续探索以标准引领两化深度融合的发展新模式，我部决定组织开展两化融合管理体系贯标示范工作，遴选一批两化融合管理体系贯标示范企业。现将有关事项通知如下：

一、示范内容

面向已通过两化融合管理体系贯标评定的企业，遴选一批两化融合管理体系贯标示范企业，聚焦产品全生命周期创新与服务、供应链管控与服务、现代化生产制造与运营管理和工业云、工业大数据、工业互联网等新模式新业态四个方向开展示范(实施方案见附件1)。

二、申报要求

(一)两化融合管理体系贯标示范企业从204月15日前已通过《信息化和工业化融合管理体系 要求》评定的企业中产生。优先支持国家新型工业化产业示范基地内同等条件的达标企业成为贯标示范企业。

(二)两化融合管理体系贯标示范企业由各省、自治区、直辖市及计划单列市、副省级省会城市、新疆生产建设兵团工业和信息化主管部门(以下统称各地主管部门)，中央企业集团或有关行业协会推荐。申报示范的企业只能通过一个渠道进行推荐(已通过评定企业名单可从两化融合管理体系评定管理平台gltxpd.cspiii.com查询)。

(三)两化融合管理体系贯标示范企业推荐名额：各地主管部门推荐的候选示范企业数量原则上不少于1家且不超过所辖区域内已通过评定企业数量的`1/5，计划单列市、副省级省会城市和新疆生产建设兵团推荐的企业数量不计入所在省(自治区)。各全国性行业协会推荐的候选示范企业数量原则上不超过10家。各中央企业集团推荐的候选示范企业数量原则上不超过5家。

三、进度安排

2017年6月10日前，各推荐单位完成两化融合管理体系贯标示范企业的组织申报与推荐工作。

5.两化融合管理体系要求 篇五

两化融合并不是简单地将信息化与工业化联系在一起，而是作为一种发展理念和要求为企业的运营和管理指出发展方向，因此，企业必须要建立以两化融合为背景下的企业管理模式，同时要构建企业管理创新理论框架，实现企业的发展理念与两化融合高度一致，为了具体的规范企业的发展方向，我国出台了《信息化与工业化融合管理体系要求》等，进一步指出了在两化融合背景下企业管理体系构建的要求，不仅要在企业生产与管理业务流程上要扩大对资源的利用率，实现高效的企业生产与管理模式，同时也围绕技术的革新以及企业管理模式上的创新，不断调整企业内部的结构，明确管理职责，同时优化企业管理环境，树立企业文化，达到增强企业凝聚力、增大企业的经济实力、扩大经济优势地位的目的[1]。在具体的企业管理过程中，要注重区域之间的联动性，增强企业的整体性，采用统一管理的模式，协调企业各部门之间的配合，以循序渐进的创新发展模式，实现企业内部管理与外部市场环境的联系，注重外部市场的动态变化，增强企业管理制度的灵活性，有效规避企业面临的市场风险。

6.两化融合汇报材料 篇六

东煤公司“两化融合”示范矿井建设

东山煤矿有限责任公司二〇一二年十二月一日东煤公司“两化融合”示范矿井建设汇报材料

一、东煤公司概况

太原东山煤矿有限责任公司至今已有80年开采史，1998年4月改制，市国资委直管，现为太原市唯一的大型地方国有重点“煤炭—电力”一体化企业。

公司现在拥有七对矿井，核定总产能为615万吨/年；员工4300人，其中工程技术人员800多人。

东煤公司柳树渠井是公司主要生产矿井，生产能力150万吨／年。斜井开拓，属低瓦斯矿井，主采的15#煤层易自燃，煤尘具有爆炸性。通风方式为分区机械抽出式通风，主提升为强力皮带运输，材料副斜井采用串车提升，乘人斜井采用架空乘人装置，大巷采用10吨电机车、3吨底卸矿车运输。主要生产区域现分布在五、七采区,开采水平为750水平。

二、“两化融合”建设情况

东煤公司在2007年初，就制定了《东山煤矿信息化建设总体规划》，在2010年5月，由太原罗克佳华再次制定了《东山煤矿四效合一整体规划方案》。近五年来，陆续建设了千兆井下工业以太环网、安全监控系统、人员定位系统、顶板监测系统、井下广播系统、井下无线通讯系统、主皮带集中控制系统、电力监测系统、视频监控系统等十多个子系统，并对各子系统进行了综合集成。配合公司全面实现综采综掘和主提升机、主通风机等大规模的机械化改造，初步实现了工业化和信息化的有效融合，提升了

２ 矿井安全生产管理水平。

现将公司信息化建设情况汇报如下：

1、首先，为推进东煤公司信息化建设及“两化融合”工作的顺利开展，公司成立了以董事长为组长的领导组：

组 长：张鸿恩 常务副组长：赵智

副组长：马积福 侯敬平杨劲松

成 员：焦保国 武福拴 宁政权 杨恩忠

刘全旺 赵建敏 桑万忠

为了切实加快推进信息化工作，领导组下设办公室，办公室设在信息监控中心，信息监控中心由总工程师直接领导。

2、积极建设安全避险“六大系统”（1）、数据传输系统

为满足矿井数字信息系统传输的要求，设计安装1000M工业以太环网，系统传输平台设计为工业以太环网＋现场总线的方式，井下设计一个1000M环网，负责传输井下人员定位管理系统、井下电网监控系统、无线通讯系统、工业电视监控等子系统。通过矿井工业以太环网的建设，将矿井各环节系统的设备工作状态信息、生产信息、安全信息实时传递到矿井生产安全调度指挥中心，为矿井的数字化矿山系统提供一个高速、安全、可靠的信息传输平台，为公司领导的指挥和管理提供充分的、实时的信息依据，为矿井建设先进的管控一体化平台提供基础平台。

３（2）、安全监控系统

安全监控系统型号为KJ95N, 天地（常州）自动化股份有限公司生产。井下现安装分站24台，模拟量传感器96台，开关量传感器92台。专业技术人员定期对瓦斯传感器进行校验和断电测试，双机热备，与煤炭局联网，系统运行完全正常。（3）、人员定位系统

人员定位系统为KJ236(A)型,北京煤科总院生产。共安装人员定位分站10台，读卡器63台，配备人员定位识别卡2300张，所有下井人员全部佩戴识别卡，并在井口对携卡人员进行唯一性识别。系统覆盖井下各条巷道和各采掘工作面，能够及时、准确地反映井下人员的活动信息，双机备份，与市煤炭局联网，运行正常。

（4）、通信联络系统

井下通讯系统使用的是由深圳华仁达公司生产的HRD-512型数字程控调度机。现共安装调度电话112部，井下各工作地点均安装了直通电话，并对调度台等重要电话进行录音。

我公司于今年开始安装井下广播系统及无线通信系统。井下广播系统选用的是上海山源电子电器科技发展有限公司生产的KTK125型广播系统，现井下共安装13台广播分站，覆盖井下人员主要工作场所。系统已经通过公司验收。无线通信系统为山西美安科技有限公司生产的KT137型无线通信系统。共安装分站26台，覆盖井下主要大巷。系统通过市局验收。

（5）、矿井供水施救系统

４ 井下静压管路敷设到所有巷道和每个采掘工作面，巷道每隔50米设置一个供水阀门，保证各个地点在灾变期间能够应急供水。

（6）、矿井压风自救系统

地面空压机房安装3台OG-250F低噪声单螺杆压缩机，对应3台10m³风包,敷设φ200mm无缝压风管路至各用风地点。在井下主要地点安装了25套ZYJ（C）矿井压风自救系统装置。

（7）、井下紧急避险系统

我公司于2012年开工建设井下永久避难硐室，及移动救生舱。现已全部完工并通过了公司初步验收。公司永久避难硐室设在五采区，可同时容纳80人紧急避险。硐室内配备相关生活必备物品及环境监测设备，大大增加被困人员逃生及成功救援的几率。

可移动救生舱为适应井下采掘作业地点变化要求的避险设施。可移动式救生舱为矿井发生事故后无法及时撤离的矿工提供一个安全的密闭空间，对外能够抵御爆炸冲击、高温烟气、隔绝有害气体，对内为被困矿工提供氧气、食物等，赢得较长生存时间，加大救援几率。

除紧急避险六大系统之外，产量监控系统为山西三极科技有限公司的KJ219,安装监控主机2台，双机热备，数据传输接口两台，一用一备，皮带称架一套，设置称重传感器4台，监测分站一套，防爆摄像仪一台，视频录像机一台，现系统正常运行。

辅助运输使用合肥工大高科生产的“信集闭”系统。

５

3、突出东煤特色，提高两化融合程度。

结合我公司实际，为提升公司两化融合水平，公司加大对两化融合项目资金投入，主要做了以下工作：

（1）建立太原东山煤矿有限责任公司网站，网址为：。

（2）公司今年集中停产对主皮带进行改造安装了主皮带集中控制系统。系统通过PLC技术、数据库技术、网络技术等对主皮带运行信息及相关参数实现实时监测、并实现远程控制，起到了减员增效的良好效果。并且公司领导可通过局域网实时查看主皮带运行情况，实时了解生产信息，做出科学决策。

（3）公司原有的各种监测监控系统由于是多个厂商建设，部分是由公司自主研发完成，系统应用分散、各系统功能单一，无法将主要生产工序、设备的监测信息、环境参数等进行实时反应并进行综合管理。为此，公司投入资金，与软件开发商和各系统生产商合作，利用OPC技术、数据库技术、网络技术等，建立一个煤矿生产过程监控、生产环境实时监控、重点工程跟踪、生产调度指挥、安全管理的综合应用平台。在此平台上管理人员能够实时监控生产现场，并根据监控系统数据协调指挥生产，保障生产安全有序地进行。

（4）公司引进了在煤炭行业知名的“龙软GIS系统”，并且数据共享，使地测绘图、技术设计的软件正版化、国产化，大大提高了绘图效率。通过数据共享，地测采掘平面图也能够在调度指挥中心即时显示，方便调度指挥。

６（5）公司充分利用3G移动通讯优势，与山西四和交通工程有限公司合作，开发成功了一套“煤矿综合移动监测系统”，使安全生产管理人员无论在什么地方，只要有手机信号，不仅可以了解到煤矿安全生产的全部信息，包括采、掘、机、运、通和排水等矿井六大系统的监测信息，59多个重要工作场所的视频信息都可以一览无余。

（6）信息中心自主开发了“东煤早报”，将前一天安全生产存在的问题，隐患落实情况、销售库存情况等进行汇总，在管理人员的手机上和每天早晨的调度碰头会上进行滚动显示。还开发了移动短信平台，将前一天安全生产情况和公司领导带班情况，以短信的形式通知到公司每一个管理人员手机上。

（7）对充电超市的充电架进行了智能化改造，改造后，减轻了充电工的劳动强度，工人用灯情况一目了然，数据准确率达到了100%。

（8）与精英科技公司，开发了“隐患排查系统”，并由太原市和山西省经信委推荐，以“两化融合促进安全生产重点推进项目”向国家工信部进行了申报。

（9）与山西四和交通工程有限公司合作，成功开发了“煤矿综合移动监控系统”，该产品通过了山西省科委组织的新产品和新成果鉴定，鉴定结果为国内先进水平。

4、公司以完善的激励制度促进“两化融合”的健康发展 为使“两化融合”工作持续有效地进行开展，公司制定了一系列制度保障相关工作有力推进，对“两化融合”工作中的改革

７ 及创新进行大力表彰，提高了员工的积极性。

5、加强信息化的相关培训工作

为使领导干部认识到煤矿建设中信息化建设的重要性，并提高计算机的操作技能，公司2008年起就连续多次派中层以上领导到中北大学对计算机操作进行进修，公司在每次引进新技术、新产品时不定期派技术人员去厂家培训，然后再进行现场培训，使中层以上干部和技术人员做到了应知应会。

三、公司信息化建设规划

随着矿井资源的整合，东煤公司由原来的一矿变为7矿，2013年，公司将严格目标管理，切实落实各级安全管理责任，加强“水、火、瓦斯、煤尘、顶板”五大灾害管理力度，加大安全装备的投入，实施精细化管理，逐步向数字化、信息化、自动化和安全高效的矿井迈进。

2013年，我们东煤公司将全面推进机械化改造和信息化建设工作，对所有子企业进行信息化管理，利用省煤炭厅“煤炭专网升级”的机会，做好集团公司与子企业的网络建设工作。使“两化融合”工作继续深入开展，力争成为太原市煤炭企业“两化融合”的先进示范矿井。

最后，希望各位领导和专家对东煤公司“两化融合”和信息化建设工作存在的问题提出宝贵的意见和建议。对各位领导和专家提出的问题和建设性意见，东煤公司表示衷心的感谢！

7.两化融合管理体系要求 篇七

根据工业和信息化部的总体要求,中电联组织电力企业进行电力行业两化融合评估课题研究工作,希望通过掌握电力企业工业信息化现状,总结出现阶段电力行业两化融合特征;归纳电力企业在两化融合发展中存在的问题,发现影响电力企业两化融合发展的重要因素;推动建设电力行业两化融合的长效机制,从而促进信息化与电力企业生产管控和经营管理的融合发展;为建立电力企业管理新模式、探索电力工业发展新模式、建立现代电力工业体系做出应有贡献。

1电力行业及行业信息化发展趋势

“安全、经济、绿色、和谐”将成为下阶段我国电力工业体系的基本特征。进入“十一五”以来,电力信息化进入了以“整合企业信息和资源、实现智能化”为主要特征的发展时期,主要表现出以下3方面发展趋势:推动电力企业集团信息的“横向交流、纵向连接”,电力管理信息化向整体、向决策、向协同支持转变,电力生产自动化向信息化、流程化、智能化转变。

对于电力行业两化融合工作而言,需要通过信息技术与电网规划设计、电力自动化技术、现代管理技术等结合,不断完善电力企业的生产、经营和管理过程,实现电力生产安全、运行经济、节能绿色、发展和谐的两化融合目标。

2两化融合发展目标与特征

根据信息化在电力企业建设历程、业务定位、作用与价值,电力行业两化融合发展的总目标———信息化将成为电力行业发展新的生产力,其特征将表现为以下3个方面:信息技术将成为电力工业发、输、配、变、用等各领域电力生产运营的基础保障;信息数据将成为电力企业生产、管理、运行、决策、服务等各项工作的重要依据,成为电力规划、设计、建设、运营等各业务高效运行的主要纽带;企业信息将成为电力企业除人(技术)、财(资金)、物(含设备和电能)之外的第四大资源。

3两化融合发展水平评估指标体系

3.1指标作用

开展电力行业两化融合发展水平评估,仅公布指标体系反映出的行业平均水平以及指标最优值,并为进一步推广两化融合奠定基础。从指标体系看,可作为工业和信息化部评价电力行业两化融合发展状况的依据,为电力行业提出推进两化融合工作的建议提供相关研究参考和支撑依据;从单项指标看,可为电力企业提供参考目标,找出两化融合差距,为进一步推进企业两化融合建设工作提供参考。

3.2指标体系设计思路

为推动电力工业两化融合发展,对电力行业两化融合发展水平进行评估指标体系设计,主要考虑兼顾以下4方面内容。

1)坚持学习借鉴与促进提高相结合,重点研究工业和信息化部电子科学技术情报研究所的研究成果,以及钢铁化肥等7个重点行业评估报告进行指标体系设计。

2)反映电力行业两化融合发展需求,从有利于电力体制改革、促进电力行业新型发展模式的角度进行指标设计。

3)兼顾总体发展与个体需求差异,兼顾电力工业的不同环节企业发展状况,以及不同发展阶段推动电力企业两化融合发展的差异。

4)指标体系在相对稳定中不断完善。

3.3指标体系

根据指标体系设计思路和设计原则,电力行业两化融合发展水平评估指标体系分为三级,其中一级指标3个,二级指标9个,三级指标28个。电网企业指标体系总体框架和电网企业三级指标说明分别如表1和表2所示。

3.4评价模型

根据我国电力企业信息化建设特点,将电力企业两化融合分为初级、中级、高级3个应用水平层次,分解为起步建设、业务应用、综合运用、深度融合、引领发展5个发展阶段(详见表3)。

1)两化融合初级水平:主要表现在信息化起到解放劳动力、减少工作环节、减轻工作强度,发挥出信息传递及时、促进资源共享的作用;发挥出对业务规范化、标准化、精细化的促进作用。

2)两化融合中级水平:主要表现在信息化不断渗入企业业务管理和资源配置的各个环节,发挥出对一般常规决策的辅助支持作用;进一步成为企业实现业务管理、组织变革、集团管控的重要支撑力量。

3)两化融合高级水平:主要表现在信息技术与电力工业技术和电力企业实现深度融合,实现电力工业(企业)生产过程、业务管理、运营服务全面的网络化、数字化、智能化和虚拟化。信息化已成为企业发展核心生产力的一部分,成为引领电力企业创新、成为促进电力产业升级、推动企业组织变革与发展、实现企业资源优化配置的重要手段。例如:“规划建设”项一级指标得分≥90,表示“两化融合———就绪度”达到引领发展阶段要求。

4结语

电力行业两化融合评估指标体系研究是电力行业开展两化融合评估的基础,通过指标体系研究,希望能够挖掘电力行业两化融合关键性、突破性、创新性的应用,激励电力企业深化信息化应用。相信随着电力行业两化融合评估工作的展开,将进一步推动我国现代化电力工业的建设进程。

摘要：为了解电力行业两化融合发展水平,在借鉴工信部研究成果以及钢铁等重点行业评估报告的基础上,结合电力行业的特点和电力企业信息化建设现状,主要采用专家访谈和案例分析法,提出了电力行业两化融合发展水平的评估体系,形成了电网企业和发电企业2套评价指标体系。该研究成果即可以作为电力企业两化融合情况自评工具,还可以作为企业间两化融合对标性分析参考。

关键词：电力行业,两化融合,评估体系

参考文献

[1]中国电力企业联合会.电力工业“十二五”规划研究报告[R].北京:中国电力企业联合会,2010.

[2]中国电力企业联合会.中国电力行业发展规划研究报告(2011)[M].北京:中国水利水电出版社,2011.

[3]中国机械工业联合会.机械行业(重型机械行业)两化融合发展水平评估报告[R].北京:中国机械工业联合会,2010.

[4]中国钢铁工业协会:中国钢铁行业大型钢铁企业信息化与工业化融合发展水平评估报告[R].北京:中国钢铁工业协会,2010.

8.两化融合机制研究 篇八

关键词:信息化,两化融合,机制

一、引言

90 年代中期以来,以计算机、网络以及通讯技术为代表的新技术革命突飞猛进,深刻地改变着人类社会生产和生活的方式,加速从工业社会向信息社会的过渡。全球信息产业以数倍于经济平均增幅的速度增长,成为推动各国经济发展和提高综合国力的强大动力。信息产业作为新经济的主体,形成了当代最先进的生产力。信息化带来的技术创新、商务模式转变和新的资本市场,极大地推动了社会生产力的发展。信息技术和信息网络的结合与应用,催生了大量的新兴产业,又为传统产业注入了新的活力。信息产业作为新一代的生产力及现代经济增长的引擎,不仅深刻地改变传统产业的面貌,而且引导着新的产业发展方向。

二、两化融合概述

(一)工业化

工业化是传统农业经济向现代工业经济转变的一个自然历史过程。早在1943年,罗森斯坦•罗丹在《东欧和东南欧国家的工业化问题》中提出,实现工业化是经济落后国家从根本上解决贫困问题的关键。后来,工业化被看作是与现代经济发展、特别是发展中国家发展同义的基本概念。

(二)信息化

信息化的概念起源于60年代的日本,首先是由一位日本学者提出来的,而后被译成英文传播到西方,西方社会普遍使用“信息社会”和“信息化”的概念是70年代后期才开始的。

根据最新公布的2006-2020国家信息化发展战略,信息化是充分利用信息技术,开发利用信息资源,促进信息交流和知识共享,提高经济增长质量,推动经济社会发展转型的历史进程。在1997年6要素的基础上增加“信息安全”为7要素。

(三)新型工业化

江泽民在“十六大”提出了走新型工业化道路的战略部署,并对新型工业化道路作了科学定义,就是科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的工业化道路。

新型工业化道路主要有以下几个特点:首先,新型工业化道路是工业化与信息化并举的道路。和西方发达国家相比,我国的工业化还处于正在进行的过程中,远没有完成,而信息化又扑面而来,这也就决定了我国面临着工业化和信息化的双重任务。历史和现实决定了我国不能走西方发达国家的那种先工业化后信息化的路子,必然是工业化与信息化并举,通过工业化促进信息化,通过信息化带动工业化的相互促进的新路子;其次,新型工业化是低耗高效型经济;第三,新型工业化道路是城市和乡村相互协调、相互促进,共同发展;第四,传统的工业化是劳动密集型向资本密集型进而向技术密集型和知识密集型逐步过渡的、生产要素结构单向流动的过程,而我国的新型工业化道路则是劳动密集型、资本密集型、技术密集型和知识密集型等各种生产要素组合结构共同存在,共同发展的过程。

三、两化融合机制

工业化与信息化之间是一种辩证的关系,缺一不可。工业化推动信息化,信息化带动工业化,工业化与信息化的融合必将对经济社会和环境的协调发展产生深远影响。

(一)信息化对工业化的带动机制

信息化是工业社会向信息社会的动态发展过程,在这一过程中,信息资源被视为现代社会的第一战略资源和重要的生产要素,为现代社会塑造了一种新的生产方式和生活方式。

信息科学技术作为信息化的实现手段和现代生产力的要素之一,与传统工业的劳动者、劳动工具和劳动对象密切结合,使各生产要素具备了更高的效能,从而优化其它生产要素,对劳动对象、生产资料带来深刻的变革。它将从根本上转变传统工业的经济增长方式,促进作为硬产业的传统工业的“软化”,即传统工业产品、生产手段和生产过程的信息技术含量将与日俱增。从这个意义上讲,信息化带动传统工业的发展,不仅将促进传统工业“量”的增长,更将促进传统工业“质”的飞跃。

信息化对工业化的带动机制,主要体现在以下几个方面:

1、信息化促进传统工业结构升级

首先,在以计算机技术为基础的新技术革命的推动下,许多高新技术产业相继产生并构成新兴的产业群,生物工程、海洋工程、新材料工业、新能源产业和新兴服务业将获得长足发展。其次,信息化是建立在信息技术和信息产业充分发展基础上的宏大工程。随着信息化的推进,国民经济各部门将出现普遍的技术创新和设备更新,从而带动高新技术产业和装备工业的快速发展,为信息产业提供了广阔的发展空间和巨大的市场需求。第三,应用信息科学技术改造传统工业产品,通过信息技术与传统产品的融合,以及信息技术在新产品中的广泛应用,提高其自动化、智能化程度,从而有效的促进产品的更新换代和升级。

新兴产业群的产生和发展、信息产业的不断扩张以及传统工业产品的升级,都将促进我国产业结构的优化和升级。

2、信息化提高工业生产效率

信息化技术在传统工业生产过程的广泛应用,使传统工业在经历了手工、机械化和自动化制造三个阶段后,进入了第四个阶段——信息化制造阶段,它以数字化设计、网络化经营和清洁化生产为特征,极大地改变了传统工业的生产方式。通过微电子、计算机和网络技术的应用,带动了传统工业研究开发、设计水平、生产管理和工艺技术水平的提高。传统工业大力发展CAD/CAPP/CAM/CAE一体化技术,发展产品数据管理技术(PDM),提高了制造标准化、柔性化和集成化水平。信息化的广泛应用,对传统企业各个生产环节进行流程再造,大大提高了效率和水平。

信息化在提高单个企业生产效率的同时,也大大促进了社会化大生产,使企业在更大范围内配置资源,促进生产的专业化分工与协作,提高了全社会的资源配置效率和生产效率。一些“夕阳”产业在经过信息化改造后重新焕发出活力。据统计,由于信息化技术应用于传统工业领域,传统制造业将节约劳动力30%～40%,发达国家劳动生产率提高的60%～80%源于信息化技术的应用。

3、信息化推动传统工业管理创新

以信息化改善和优化企业管理,进行制度创新和管理创新,是传统企业的核心改造。例如供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、生产过程管理和经营财务管理等,在采用信息化技术进行改造后,将大大扩展管理的空间和能力,提高管理的系统性、科学性和实效性。增强管理的深度、广度和精度,实现企业管理透明化,提高决策的准确性和时效性。例如,全球第一大网络设备厂商CISCO,分支机构遍布全世界,该公司利用信息化技术,对全球分支机构进行有效的管理,仅用几小时,就可以对本公司全球资金核算一次。

4、信息化将加快企业融入经济全球化进程

信息化的充分发展,促进现代社会出现一种全新的产业化的经济形态----网络经济形态,这种新型经济形态将进一步加速经济全球化进程,其具体实现形式是电子商务。

电子商务挑战传统的商务模式,突破了地理和时空的限制,以网络方式将全球顾客、制造商、供应商和雇员联系在一起,商务信息以光速在企业与企业、企业与客户、客户与客户之间传递,使供需各方在第一时间得到最适用的市场信息,使资本、技术等经济要素在更大范围以更快的速度运动,因而加快了企业的市场反映和商流通速度,减品少交易费用和经营成本,提高了企业经济效益。信息化使传统工业更加适应经济全球化对现代企业的要求,从而使企业增强了参与国际竞争的能力。

在美国,过去7年里人们在网上进行电子商务或是其它商业活动的总量上升了86%。2003年,美国“企业到企业”(BtoB)电子商务的全球营业额达到4万亿美元。根据高盛公司研究报告估计,BtoB电子商务将使这些国家的经济产出水平平均永久性提高2.5～5%,这意味着GDP以每年0.25%以上的速度增长。

5、信息化将进工业可持续发展

传统工业可持续发展,是国家可持续发展的关键环节。传统工业可持续发展,就是针对传统生产方式的资源和能源浪费大、污染严重而提出的一种新型工业发展模式。由于信息化的推进,就可以从传统工业的产品设计、原料选择、工艺改进和生产过程控制等环节入手,将信息化技术广泛应用于传统工业的节能降耗和三废治理的技术改造,控制污染物排放,减少有毒有害原料的使用,充分利用资源和降低能源消耗,从而有效的减少污染,保护生态环境,实现传统工业的可持续发展。

(二)工业化对信息化的促进机制

工业化以企业为市场主体,为信息化提供了物质基础、产业依托和技术支撑。工业化水平的提升,为信息化提供物质、经济、技术等各方面的基础。与此同时,工业化对信息化的发展也会提出相应的需求,从而加快信息化的发展进程。信息基础设施的建设以及信息产业的发展都离不开钢铁、机械、化工等传统工业,更离不开农业、商业、交通运输业等为信息化建设提供服务。传统产业的原始资金积累,便于为新兴的信息产业提供了大量的资金和多种投融资渠道。随着工业化的发展所培养的大批高级的专业技术人才,也为信息化发展提供了人才支撑。因此,没有工业化的支撑,信息化也不可能顺利发展。没有稳固的地基,信息化产业也只能是空中楼阁。同时,随着工业化发展步伐的不断加快,传统产业发展的市场环境也不断发生变化,对信息技术的依赖性也日益凸显。对传统产业进行信息化改造,可以开拓信息产业发展的空间,成为其发展的动力。信息技术依托工业化,在为工业化服务的过程中才能创造出更大的价值。

(三)工业化和信息化融合的机制

工业化是信息化的物质基础和主要载体,信息化是工业化的提升动力和推动“引擎”,工业化的核心是发展大规模高效率的制造业,并以此带动农业和服务业的发展,向社会提供丰富的物质产品:信息化的主要目标是提高社会各领域信息技术应用和信息资源开发利用水平,从而提高社会各领域生产、服务、管理的效率和质量,为社会提供更高质量的产品和服务。“两化融合”的过程是信息技术和企业战略、业务综合集成的过程,把企业发展的战略、软件、工具、标准、规范、数据支持与企业的业务流程密切融合,形成支撑企业业务发展的系统、平台,实现企业信息共享,企业内、外部的一体化协作。

高度发达的工业化是信息化发展的基础条件和必要保证。没有发达的工业化作基础,信息化就缺少相应的物质基础、产业依托和技术支撑。工业化对信息化的发展提出了应用需求,信息化则以工业化为载体,通过工业化为其所提供的广阔应用市场不断深化和发展。在工业化后期形成大批量生产机制后,市场需求向多样化、个性化的方向发展,产品消费节奏明显加快。面对市场的动态多变性,企业为了获得竞争优势,必须在生产和制造过程中,有机地融合并有效地应用信息、自动化和现代管理等科学技术,力争优质、高效、低耗、清洁、快速、柔性地制造市场所需要的产品,保持对市场需求的高度适应性和灵活反应能力。同时,工业化后期的这种新变化,要求企业能够在更为广泛的范围内高效快捷地获取、加工、传递和利用信息资源,从而适应市场需求的变化。因此,可以说,在工业化发展到一定程度后,制造产业发展的市场环境变化对信息的需求和信息技术的应用日益增加,从而成为推进信息化发展的内在动力。此外,随着工业化进程的发展,传统产业的信息化改造成为加快工业化进程的重要内容,信息化技术通过系统的优化和信息的传递,促进工业生产过程产生全新的变化,而信息技术通过对传统产业的改造,获得了巨大的应用市场和发展空间。适应需求变化的生产方式和对传统产业的改造,对发展信息技术产生了内在的推动力和客观需求,促进信息化进程不断深化和向前推进,而信息技术则通过在工业化进程中的应用得到进一步发展。

参考文献

[1] Kellogg.Technology and Innovation[M].John Wiley & Sons,2003.

[2] 朱孔来.综合评价研究[M].山东人民出版社,2004.

[3]赵玉林.高技术产业经济学[M].中国经济出版社,2004.