民营企业管理人员激励

民营企业管理人员激励（共11篇）

1.民营企业管理人员激励 篇一

xxx大学

本科生毕业论文（设计）

中文题目

民营企业激励机制的研究

学生姓名

刘xxxx

专业 人力资源管理

层次年级 201x秋专升本

学号 21xxxxx180x 2

指导教师

xxxxxx

职称

副 教 授

学习中心湖xxxxxx学校

成绩

2016年10月07日

xx大学2016届本科生毕业设计（论文）

摘要

二十一世纪是人才的竞争，企业要留住人才就要对人才进行合适的激励，把员工激励当成企业人力资源管理首要任务，这关系到企业的发展壮大，甚至关系到企业的生存。因此，对民营企业员工激励机制的研究已经成为企业人力资源管理中的重要课题，本文对当前民营企业员工激励的现状、激励对民营企业的重要意义进行分析并对民营企业员工激励机制的创新进行设计。

关键词： 民营企业 激励现状 激励措施

xx大学2016届本科生毕业设计（论文）

目 录

1.引言.............................................................1 2.激励的重要意义...................................................2 2.1激励可以使员工乐于工作.......................................2 2.2激励有利于提高企业的绩效.....................................2 2.3激励有利于实现企业目标.......................................2 3.民营企业激励机制存在的不足.......................................3 3.1激励形式单一.................................................3 3.2没有重视激励.................................................3 3.3没有建立合理的人力资源管理机构...............................3 3.4物质激励中存在的问题.........................................3 3.4.1奖金激励不科学.........................................3 3.4.2社会保险福利不健全.....................................4 3.5 精神激励中存在的问题........................................4 3.5.1对员工培训认识不足.....................................4 3.5.2忽视了员工自身的发展...................................4 4.对民营企业建立激励机制的建议.....................................6 4.1 要提高管理者的素质..........................................6 4.2建立专门的人力资源管理体系...................................6 4.3建立有效的绩效评估体系.......................................6 4.4明确员工的使命...............................................7 4.5给员工的职业生涯做好规划.....................................7 4.6重视员工培训.................................................7 4.7完善社会保障制度.............................................8 5.总结.............................................................9 参考文献：.........................................................10 致 谢..............................................................11

xx大学2016届本科生毕业设计（论文）

1.引言

在知识经济时代，企业的竞争是人才的竞争，民营企业却时时因人才流失而严重影响企业正常的经营管理。然而，对于民营科技企业而言，人才显得尤其重要。要使企业取得进一步发展，和其他民营企业一样，民营科技企业也要建立完善的奖励机制。本文试在分析民营企业各方面特点的基础上，提出几点关于民营科技企业建立奖励机制的建议。

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2.激励的重要意义

激励分很多层次，不同的人有不同的需求。社会心理学认为，激励是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为，使之朝向预定目标的作用。激励在意义在于： 2.1激励可以使员工乐于工作

一个人要时刻保持高昂的积极性光靠自身的拥有责任感是不够的，也需要企业给予适当的激励。激励可以使个人奋发有为，可以让人更具积极性。一个人在激励的支配下，他能乐于工作，他不会把工作当成一种负担，而是自身的使命，自己的前途。

2.2激励有利于提高企业的绩效

企业若有一个良好的激励机制，其员工总是表现为积极向上的精神面貌和奋发的工作热情。实践证明，绩效的好坏与员工的技能、态度企业的环境等密切关系，其中态度起重要作用激励机制正是影响员工态度的重要因素。另外激励机制有助于增强企业的凝聚力。在全球经济高速发展的今天，企业的成长壮大需要企业员工团结一心高效地工作。实行激励，将企业目标和个人的利益联系在一起，就能够将分散的、单个的员工联系在一起，以产生最佳的整体效益。2.3激励有利于实现企业目标

激励是对员工行为有目的的引导。企业应通过激励机制可以提高员工的业务技能、提升管理水平以及培养创新精神等方面，保障企业目标的顺利实现。实践证明，好的激励机制是企业实现目标的关键所在。激励能激发人的创造力，而创造力能够产生新的前所未有的思想，能够产生或做出新的事物,这对于完成任务是有帮助的。也是实现企业战略发展目标必不可少的条件。

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3.民营企业激励机制存在的不足

3.1激励形式单一

有的民营企业没有设立激励，而有的民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

3.2没有重视激励

员工激励本应该是很重要的一部分。民主化的激励能够促进员工生产积极性和创造性的发挥，但目前我国大部分民营企业的决策、管理实行的是家长管理制，创业者专制独裁，在处理问题的时候往往不是激励措施，而是对员工合理的建议置之不理，严重挫伤员工参与管理的积极性，难以满足员工参与管理、实现自我价值的欲望和要求。没有认识到激励的重要性，没有重视激励。3.3没有建立合理的人力资源管理机构

受民营企业规模、资金、发展潜力的制约，很多民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其管理部门基本上是其他部门兼任，有的根本就没有人力资源管理者，招人、用人选人等人力资源管理工作都是老板一人说了算。有些民企仅仅注重利润，而忽视了企业组织的完善和发展，各职能部门的职能混乱、职责不清。人事部的人力资源管理功能形同虚设，只是负责招人，至于招到人以后的工作就没有能力管。企业也只管业务部门的利润。也有些民企扩张速度太快，人才短缺的现象较严重，而且往往对人员要求很高。但是因为缺少人力资源管理方面的人才和专门的管理体系所以没能很好地用人，经常招到了人但留不住人或大材小用。这样，企业员工 自然就很难有个人的成就感和对企业的归属感。3.4物质激励中存在的问题 3.4.1奖金激励不科学

一是目标设定不科学。企业给员工发放奖金的最终目的都是为了促进企业

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目标的实现。有的企业将任务指标定得过低，有的则定得过高，由于目标设定的不到位，最终影响 了奖金激励作用的发挥。二是奖金分配缺乏考核依据，等级设 置也不合 理。很多民营企业都以员工出勤作为考核条件，使奖金变成了 “人头奖”。在奖金等级的设置上把职务作为惟一依据，不利于激励相同职务层 次中不同工作量和责 任人员 的积极性，易引发员工的不公平感，影响员工的团结。三是奖金方式及数量未达到激励作用。员工并非对任何形式任何数量的奖 金激励都会内化为自觉行为，当奖金的数量低于一定程度，与员工的期望值差距很大时，员工就会觉得其价值不大而无动于衷，奖金也就失去了激励作用。3.4.2社会保险福利不健全

完整的福利应该包括法定福利和公司福利，法定福利考虑员工的安全感，公司福利考虑员工的归属感。不少民营企业目前福利体系中仅有养老保险且缴纳标准很低，致使员工的安全感不强，更谈不上归属感。这样员工更加关注他的工资及奖金，使得薪酬支付成本的边际效应递减，薪酬支付成本回报率降低。另外我国的不少民营企业，尤其是低技术高强度竞争领域的民营企业，存在着侵害员工合法权益的管理行为，不遵守劳动法规定的劳动时间、超时工作的现象大量存在，克扣拖欠工资 的行为也很普遍。3.5 精神激励中存在的问题 3.5.1对员工培训认识不足

由于我国民营企业家观念的滞后，仍简单地抱着节约员工开支的想法，认为员工培训是企业的一项成本，是成本就要节约。而没有把员工当作一项资源去开发、一项资本去储备，忽视员工的培训工作。即便一些企业开展了培训工作，但培训效果也不理想。究其原因在于，企业缺乏培训目标和培训体系的规划，不能针对性对不同层次、不同岗位以及个体差异的员工进行培训。3.5.2忽视了员工自身的发展

民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需求的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满，同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。生存的权利满足的条件下．员工还具有个体发展的需求，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，

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有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个 ：一方面．大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成任务．为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高 ；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

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4.对民营企业建立激励机制的建议

4.1 要提高管理者的素质

著名的“经理封顶”理论认为：企业实质上是生存在经营者的思维空间里，一个企业的成长被其经营者所达到的思维空间所限制。由此可见管理者的素质在企业的发展中起到至关重要的作用。因此，民营企业管理者应通过学习、培训、交流以及引进等多种形式提高能力素养，包括：学历、经历、阅历和心历的结晶等，尤其在激励机制的建立、健全以及激励措施的运用等方面的能力，以实现人力资源的获取、人力资源的保留、人力资源的开发以及人力资源的发展等方面的和谐与统一。

4.2建立专门的人力资源管理体系

一套合适的人力资源管理体系对企业发展、人员激励等方面有很大的作用。首先，应建立必要的人力资源管理制度。要在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人、用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。民营企业必须围绕企业发展的总体目标，制定出从选人、用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，配套相应的制度措施，从而使企业能够实现合理的选人、科学的用人、适时的育人、有效的留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业目标的实现。其次，应设立专门的功能齐全的人力资源管理机构。民营企业必须突破传统的“人事”定位将人力资源管理部门从传统的辅助部门上升为战略部门，从维持和协助型管理职能上升为战略管理职能。

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自己的优缺点，及时修正自身的行为及发展方向，从而获得更多发展机会和更大的发展业绩。针对民营企业中的绩效评估问题，可从以下两个方面加以改进：

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好地融人到业务团队和企业中去。对于中、高管理 层的培训则要更多地借助外部培训机构、科研院校 的力量，要从市场经济、公司治理、管理理念、管理方 法等方面人手，提高他们决策能力和水平。4.7完善社会保障制度

薪资与奖金的激励作用固然重要，但是只依靠它们进行激励还远远不够，工作并不是生活的全部。民营企业可以从员工的需要出发，结合企业自身的实际情况，为员工提供个性化的福利政策，在员工福利制度方面加以创新，改变 以前员工无权决定自己福利的状况。一旦员工在某种程度上拥有 自己对福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度就都会得到提升。

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5.总结

现在各行各业竞争非常激励，民营企业要想摆脱目前存在的人力资源管理困境，需建立完善的人才激励机制以提高企业竞争力，保证企业不至于被淘汰。所以，企业内部要营造和谐的文化，设计先进的薪酬体系、绩效考评制度、员工激励制度，并将制度的执行付诸行动。同时也要外部树立良好的社会形象，吸引外部人才。只有切实做内外人员增强凝聚力，才能有效提升民营企业竞争力，体现出民营企业优势。

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参考文献：

[1]高宝卿．企业激励机制探析[J]．内蒙古科技与经济，2005 [2]鲍颖．民营企业激励问题研究[J】．河南；河南师范大学学报，2006． [3]王琪．民营企业员工激励措施[J]．合作经济与科技，2007 [4]杨智群 ．中小型 民营企 业员工激励机制存在的问题及其改进措[J]．天津财经大学学报，2006，(2)．

[5]张志华．民营企业人才吸引与激励问题研究[J]．内蒙古大学学报，2006． [6]李亚．民营企业人力资源管理 [M]．北京：中国方正出版社，2002． [7]李晓虎．中小民型营企业国际化经营a．4D]．中国市场，2006，(3)． [8]胡君辰，郑绍濂．人力资源开发与管JE[M]．上海：复旦大学出版社 ．2004． [9]吴佳丽．民营企业人力资源管理中的问题与对策[J]．云南财贸学院学报(社会科学版)．

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致 谢

在论文的撰写过程中，xxx丽老师给了我很多帮助和指导，提出了许多宝贵的建议。这篇论文的完成，离不开您的细心指导。同时，感谢我的同学和朋友。在我对某个学习要点难以把握时，他们总是耐心细致的给我讲解，没有他们的帮助和提供资料我的学习不可能进步的这么快，也不可能顺利的把这篇论文完成。

2.民营企业管理人员激励 篇二

1 我国民营企业状况分析

我国民营企业经过三十年的风雨历程,不断发展完善,形成了自身的特色。与国有企业和集体企业相比,我国民营企业具有一些优势。第一,民营企业组织结构扁平化,从而确保了企业内部上下级之间沟通的准确性和便捷性,便于企业领导人及时发现并解决问题,减少企业损失。第二,我国民营资金主要来源于民间投资,而银行借款和信用贷款仅占10%左右,因此促使民营企业主更关心企业的盈利状况,而且低负债率也减轻了企业的财务负担。第三,民营企业规模较小,且经营模式灵活、分散,所以受经济冲击较小,对经济发展适应性较强。

但是,在快速发展的过程中,我国民营企业也逐渐暴露出其生产经营过程中的不足,尤其在人力资源管理方面,主要表现在以下几个方面。

1.1 集权化管理

民营企业中的重要职位一般由家族成员担任,实行家族式领导。很多民营企业具备了较大的规模,但是管理理念和方式还很落后,大多依靠领导者个人的独立决策,缺乏规范的、系统的管理制度。

1.2 人力资源管理体系配置不科学

首先,工作职能不清晰,导致机构设置不科学和人员配备不合理。其次,在人员招聘和录用上没有形成规范化的程序,很难评价在管理和技术方面的人才,人才的价值得不到体现。最后,缺乏系统的人才储备机制,依靠关系介绍人才,使得企业内部人员关系趋于复杂。

1.3 人力资本产权不明晰

我国许多家族企业的决策往往由掌握绝对控股权的老板决定。而其他管理人员或员工因为没有股权性质的制度性保障,提出的意见往往不能真正落实。但是由于企业规模日益扩大和复杂化,老板的个人决策往往会失误,有时可能导致企业死亡。

2 我国民营企业的激励机制

我国民营企业长久没有重视激励的重要性,激励方式落后并且单一,激励导向作用模糊,甚至不能实现企业的管理目标,激励时效短,激励效果差。中国企业之所以缺乏激励机制,原因有以下三点。

第一,奉行家族式的管理机制

我国民营企业大多实行家族式管理,其用人制度的核心体现就是“任人唯亲”。发展初期,企业规模小、层级少、结构简单,这样的方式增强企业凝聚力,便于管理。但是,随着企业规模的扩大、企业发展空间的扩展、管理领域的扩宽,在技术、产品、市场等方面的专业要求超出家族成员的能力范围,家族式管理将会导致决策的随意性增大,出现决策失误的概率增加,从而制约民营企业的发展和扩大。

第二,激励随意性较强

当民营企业发展壮大到一定阶段后,仍然依靠管理者的主观经验来管理。企业内缺乏有效的激励约束机制,激励完全由企业主的个人意愿来决定,许多优秀人才有能力却无法获得职位或相应权利。员工便会对企业缺乏认同感、归属感,失去工作的积极性和主动性,甚至可能选择跳槽。

第三,绩效管理的激励机制不健全

首先,存在对绩效考核的认识不足的问题。我国民营企业缺乏系统规范的薪酬管理体系,绩效考核随意性大,企业无法准确评价人才价值,从而也无从公正地进行利益分配。其次,绩效考核的激励体系缺乏科学性、系统性。我国民营企业绩效考核多采用主观的、定性的考核,从而很难准确衡量每个员工的绩效,无法预测管理和技术方面人才的潜能。最后,绩效考核的机制不够规范。我国民营企业考核内容和指标单一,评价标准不够具体,从而影响判断和评价的准确性和客观性。

2.1 权益层

通常倩况下,权益层就是指企业股权的持有人,即股东。因为在现代企业中,权益层的分散性和流动性,权益层的激励主体地位受到动摇。因此,在一定程度上权益层也成了企业激励的客体对象。

对权益层激励的目的是保持其对企业投资、治理和监督的持续性和有效性。因而最好的激励方式就是为他们提供稳定而可观的分红,并通过企业良好的管理经营让他们看到企业的前景。

2.2 经营管理层

经营管理层指在企业中从事计划、组织、领导与控制等管理职能的群体。对待经营管理层的激励方式主要有物质的和非物质的两种。物质激励又可以从直接报酬和间接报酬两个角度进行分析。

直接报酬主要包括基本工资、加班工资、津贴、激励工资、奖金等。直接报酬根据企业外部的制约条件,如物价水平、劳动力市场状况等;结合企业的经营状况和盈利水平,并按照职位的层级,制定经营管理层的薪酬水平。当工资水平应略高于本地区的平均工资水平或略高于同行业同职位的平均工资水平时,能起到激励作用。

此外,按照经营管理人员的业绩水平发放激励薪酬。在工作目标制订相对合理的前提下,经营管理者的激励薪酬与工作目标相挂钩:若达成工作目标,则获得全额激励薪酬;若超越工作目标,则加发超额奖金;若未达成工作目标,则视情况按比例扣除激励薪酬,但不影响基本工资的额度。

间接报酬主要包括保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假和其他福利等。由于众多形式的福利能够员工不同的要求,且福利具有一定的稳定性,此外福利具有税收优惠,因此能够提高员工的满意度,从而起到激励的效果。

2.3 操作层

操作层指在企业中,负责企业技术创新、生产服务等具体操作环节的所有人员。操作层人员遍布从产品研发到销售的所有环节,是企业中最基础的部分。因此激励方式主要有:第一,制定具有竞争力的薪酬政策,企业在力所能及的范围内,员工的工资水平应略高于本地区的平均工资水平,并将工资构成进行合理分解,适当加大绩效工资所占比例。第二,定期召开员工大会,使操作层员工与经营管理层之间有更多的交流、沟通机会;使得操作层员工有更多机会表达和满足自己的心声、愿望。第三,适当安排份外的任务并适当授权,进行工作丰富化和工作扩大化的尝试,减少重复单一工作的疲劳感,增强员工的工作热情。

3 总结

我国民营企业经过了三十年的成长与发展,不论是在企业规模还是生产经营,亦或是在管理上,都日渐成熟。但是不可否认,我国的民营企业和国外私营企业相比,还是存在很大的差距,例如对先进理念的接受程度,对制度建设的重视程度等等。在如今世界各个企业都将人本管理作为管理重点时,我国的民营企业——将人力资源管理忽视已久的企业,更应该努力借鉴世界先进的管理理念和技术,结合自身的特点和情况,尽早地制定和完善企业的激励机制。

这篇文章说明了目前我国民营企业存在的问题,并对人力资源管理中存在的问题进行了剖析,提出了笔者对建立激励机制的一些建议。希望通过这些方法和措施,能够有效地弥补我国民营企业在人力资源管理上存在的漏洞,为我国民营企业的发展奠定更扎实的基础。

摘要：中国民营企业发展已经到了相对成熟的阶段,但是仍然存在着一些问题。在人力资源管理上,民营企业突出的问题就是激励机制的缺失。为了留住人才,规范企业人力资源管理,从而在人力方面保证企业正常的持续的发展,这必将需要建立和完善我国民营企业的激励机制。由于我国民营企业存在自身的特点,其激励机制就必须建立在充分了解企业特点的基础上,从而根据权益层、经营管理层和操作层的不同工作任务和工作目标,需要采用不同的激励手段和措施,以达到最佳的效果。

关键词：激励机制,人力资源,民营企业

参考文献

[1]刘正周著.管理激励[M].上海:上海财经大学出版社,1998.

[2]王则柯著.激励机制[M].广东:中山大学出版社,2000.

[3][英]民基·海斯著,杨蓓译.成功的团队管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

[4]刑传,沈坚著.中国人力资源管理问题报告[R].北京:中国发展出版社,2004.

3.民营企业员工激励措施探微 篇三

1.吸引并留住优秀人才

民营企业利用科学的激励制度,如各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业所需要的人才。

2.有利于提高组织绩效

激励机制的作用越大,企业取得的绩效就会越高。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大。

3.开发员工的潜在能力,进而实现企业目标

员工激励机制的良性运行能够创造出一种良性的竞争环境,有利于开发员工的潜能,从而有利于加快企业目标的实现。

二、员工激励应遵循的原则

1.目标结合

将组织目标和个人目标结合好,使组织目标包含着个人目标,而个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力,这样才会收到激励的预期效果,如下图所示。

2.物质激励与精神激励相结合

物质激励是基础,精神奖励是根本,在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。领导者对员工的肯定和赞许,一次推心置腹的交流和沟通,多次深入的员工访谈,都能使员工感受到深刻的激励,这既包含正面激励,又实施了负面激励,无形中增加了工作本身的吸引力。

3.按需激励,因人而异

马斯洛关于人的需要层次理论认为:“人的行为动机是人的需要。”激励的关键在于如何辨别在特定的时间、空间、环境和条件下,员工欲望的不同和需要的强弱,以便在特定的情况下实施不同的激励力度和不同的激励内容手段。这不仅因为激励资源是有限的,更重要的是因为激励本身要体现差异化,激励对象要与众不同。

4.公平公正

公平性是员工管理中一个很重要的原则,任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和情绪,影响激励效果。取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;公正就是赏罚严明。

三、民营企业可取的核心激励手段

1.实行全面薪酬战略

(1)调薪方式要透明和公开,尊重员工的意愿并按其需要调整管理方式。根据亚当斯的公平理论,员工会进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。所以组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工,必须保证薪酬公平。

(2)实施弹性福利计划,实现多元化激励。不同员工有不同的需求和爱好,采用统一的福利形式不能够满足最大多数人的要求。社会的发展,员工需求也愈多元化,传统单一的福利制度已不能满足需要,人力资源部门要提供多样化的福利项目,使福利的效用最大化,以最终实现薪酬管理的最大激励功能。

2.工作丰富化,让员工富有更多的成就感

(1)增强员工责任心。员工从原来的负责一项工作,现在改为负责两项或者更多,这会使员工在心理上感觉自己的能力有所提高,心理学上讲,能力和所承担的任务是成正比的。自然而然员工会受这种心理因素的影响提高自己的工作责任心。

(2)对员工进行相应的培训,提升员工自我能力。要为员工提供学习的机会,以满足员工成长和发展的需要。

(3)有效的绩效评估体系。报酬与奖励取决于员工实现工作目标的程度。绩效考核作为一种有效的管理工具,对员工的工作绩效以及适应岗位的能力进行综合评估。

4.民营企业管理人员激励 篇四

[摘要]目前，我国中小型民营企业解决了国内大部分的就业问题，是我国经济发展的重要推动力量，对于我国社会进步产生了重要影响。企业的发展离不开核心员工对企业价值的创造，为了保证企业的不断发展与创新，必须重视构建有效的针对核心员工发展激励机制，以提高他们的工作积极性，从而提高企业的竞争力。核心员工的工作能力、工作情绪与工作态度是影响企业发展的重要因素，因此企业核心员工的激励机制必须做到公平公正诚信，真正体现激励机制的价值。目前。我国中小民营企业核心员工激励机制仍存在许多不足。下面将对此进行分析。

[关键词]中小企业 核心员工 激励机制

1中小民营企业核心员工激励机制的不足

目前我国中小企业能够解决80%以上的社会就业需求，创造了大量的物质财富与生产技术。中小企业的发展关系到整个国民经济的发展，还直接与社会和谐、国家发展等重大问题具有紧密的联系。为了能够不断的让中小企业处于富有生机的状态，激发员工的内在潜力，企业需要重视员工的生理与心理需求，不断地完善企业管理制度，构建有利于员工发展的工作环境，做好核心员工的激励工作，来促进员工与企业主达成信任关系。但是目前我国国内中小民营企业核心员工的激励机制存在以下不足，具体如下：

1.1激励形式

目前企业激励员工的主要形式有工资，奖金，年薪或者管理者持股等，这些都属于物质激励，而在精神激励方面并没有采取很好的措施。核心员工在平时一般很少能够休假或者探亲的机会。在日复一日的工作过程中，企业也很少给员工提供一些硬件条件，让他们能够在工作之余做一些文娱活动，舒缓工作压力，提升生活质量。

另外在劳资关系方面，由于企业雇主与员工之间只是纯粹的雇佣关系，员工从属于老板。在家族企业中。企业主对于员工具有较重的排外心理，这些都会让核心员工很难获得信任感和归属感。

1.2激励方式。目前企业的激励方式主要分为短期激励和中长期激励。目前大部分中小企业的激励计划主要以短期激励方式为主，讲究激励的时效性，这一部分是由于绝大部分中小企业并不属于上市公司，因此就缺乏员工持股等长期激励的实现条件。然而对于大部分企业来说，企业对于员工的培训投入往往不足，不能为员工提供明确的晋升标准与上升空间。

2中小民营企业核心员工激励机制配套的对策建议

2.1政府层面

政府是帮助中小企业成长的重要外部支持力量，具体需要做好以下两方面的工作。

首先是为企业内部管理工作提供便利。通过技术创新与管理创新两方面可以让企业转变经济增长方式，企业内部管理就属于管理创新方面的内容。由于企业经济增长方式的转变会带来一段比较辛苦的过程，主要原因就是缺乏技术，政策等方面的支持，这会让许多企业在转变过程中遇到困难，甚至面临倒闭，地区的产出值也会因此而受到影响，但是这是经济持续发展的必经之路。其次是不断的调整税收，金融，社会保障政策，?橹行∶裼?企业的发展带来更加健康的成长环境，在具体的保护措施方面逐渐从向国企，外资倾斜转变为保护中小民营企业。另外由于中小企业会大大降低经济波动幅度，对维持经济稳定具有重要意义。因此政府部门需要对保护中小命企业做出积极的措施，这样做能够让企业省下预算，有利于企业提供提高员工的物质待遇，对于企业构建核心员工激励机制具有积极意义。

2.2明确机制构建的原则

核心员工的激励机制的构建原则有以下四个方面：

第一，公平原则。核心员工的激励机制首先要保证与市场相挂钩，并且应该体现公平性，但并不意味着平均主义。第二，应当让物质激励与精神激励相结合。物质激励方法能够满足员工是最基础的心理需求。对于核心员工来讲，需要能够满足员工较高层次的心理需求。第三，长期激励和短期机理相结合的原则。目前，企业员工并不能满足于短期激励方式，除了短期激励方式外，还需要长期的激励。现在许多企业的长期激励方式都会采用股票期权方式，通过分红权、股权等形式来增加企业的凝聚力，调动企业管理者与核心员工的工作积极性。第四，正面激励法与反面激励法相结合的方式。如果正面机理是指要满足员工的心理需求的话，那么反面激励方法就是要限制员工的需要，或者剥夺员工的需要。这两方面相结合才能达到预期的激励效果。

3激励的内容及操作

3.1物质激励

目前中小民营企业核心员工的激励机制中最常用的激励方法就是物质激励，在所有的物质激励方面薪资与福利激励占据了很大的比重。在具体的操作过程中需要注意一下两点内容：首先薪酬激励的原则主要体现在以下三个方面，一个是外部公平，一个是内部公平，一个是员工公平。对核心员工薪酬与福利待遇起决定性影响的主要是以下三个方面：工作业绩，工作态度，工作能力。第二，在设立激励机制时需要注意长期激励方式与短期激励方式结合，企业在考核员工薪酬结构中，需要对每个方面都进行考量，并权衡比重，同时应该结合企业发展战略、产业发展前景等因素整体考虑。

3.2精神激励

另外对于待遇高的员工还要增加精神方面的激励，提高其满意度。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

5.民营企业财务人员胜任特征模型 篇五

民营企业财务人员胜任特征模型

以民营企业财务人员为研究样本,应用关键事件访谈法找出驱动绩效的`胜任特征,通过工作才能需求问卷调查各胜任特征的重要性程度,根据排序频次结果和重要程度得分得出会计、主办会计和财务经理三类典型财务人员任特征模型.三类人员的胜任特征包括基本素质、基本能力和专业知识技能三大维度和12、21和21个子维度.

作 者：段锦云 钟建安 DUAN Jin-yun ZHONG Jian-an 作者单位：浙江大学,心理与行为科学系,杭州,310028刊 名：人类工效学 ISTIC英文刊名：CHINESE JOURNAL OF ERGONOMICS年，卷(期)：12(3)分类号：B849 C93关键词：胜任特征模型 行为事件访谈 财务人员 民营企业

6.超市管理人员如何激励门店员工 篇六

2010-5-24 cswhy整理

超市管理人员如何有效激励门店员工呢？是每个超市人都想了解的技能：

一、建立健全员工薪酬体系和福利制度：

1、绩效激励：

为更好调动员工的工作积极性，使员工的工作目标与奖励有效挂钩，并以此来引导员工将个人目标与公司目标进行统一。人事部门应在依市场薪资指导及行业水平制定的薪酬体系上根据卖场销售业绩的达成情况设定月度绩效和绩效考核奖励办法。根据员工的工作表现及业绩达成情况对工作表现突出、业绩达成较好的员工实施奖励，真正的以成果论英雄，并将此作为培训及晋升的有效依据，达到肯定员工、激励员工，使之更好投入工作的目的。切忌平均主义大锅饭，做与不做一个样，好与不好一个样，那最后就都一个样，只会越来越差。

2、技能工资：

根据门店中一些管理岗位（店长，店秘）设立技能考核及薪资评定标准，通过技术培训、技能考核、等级评定给予技能工资发放，不仅激励员工的工作热情，同时也稳定门店的岗位技术人员，在一定程度上有效的控制人员的流动率，毕竟管理人员的培养时间和成本是远远高于一般员工的，而且管理岗位对保证门店的正常运营意义重大。所以要尽量减少管理人员不必要的流失，确保门店技术力量稳定。

3、带薪年假：

对于在公司服务满一年的员工在福利方面开始给予带薪年假，并依服务年限的增加对休假天数进行一定的增加来肯定员工的辛勤工作，以此作为鼓励。这个不仅符合国家政策，对员工的吸引力有时候比单纯的薪资来得更有利。

4、服务年限奖励：

为了激励长期为公司服务的员工，根据一定的服务年限设立服务年限奖，为服务满五年、十年、十五年、二十年的员工召开表彰大会及颁发奖牌及奖金，对员工的奉献给予肯定并以此激励员工安心、放心，更好的为公司服务，稳定员工队伍，提高忠诚度。

二、健全内部培训及晋升制度 ：

员工是门店各项工作得以顺利开展的有利保证，只有给员工提供更多的培训机会；为员工的职业生涯发展创造机会、提供渠道，才能维护和提高门店的竞争力。

1、内部培训：加强门店各级主管的内训工作，为员工提供全面且多层次的培训课程，在提高员工自身价值的同时增强门店竞争力。

2、内部晋升：为加强员工的归属感和认同感，减少大批“空降兵”对老员工的冲击，人事部门应建立完善的干部内部培养机制。结合内部培训的开展制定晋升考核制度，通过系统的培训及严格的晋升考核机制来做好内部各级干部的储备及培养工作，加重内部干部的晋升比例，产生更大的激励作用，从“伯乐相马”逐步过渡到“赛马中选马”，增强门店的凝聚力，减少人员的流失，避免因人员过度流失增加人事招聘、培训费用产生的成本。

三、合理化建议奖励制度

为真正做到以店为家，提高员工的主动参与意识，门店应建立合理化建议及奖励制度，鼓励员工参与门店管理，通过日常工作中的践行归纳、总结，为门店的经

营管理提出更多、更切合实际的合理化建议，促进门店工作更好的开展，对被采纳的建议应给予相应奖励。员工在一线，很多时候能发现更现实的问题，而且群众在智慧是不可估量的，要鼓励更多员工参与公司发展及目标制定，更热情、期待地投入到工作中。

四、定期开展技能比武，服务竞赛

根据岗位的不同，为激励员工争创最佳业绩及优质服务品质，门店人事部门应联合相关部门定期开展以员工技能比武为主的各项服务竞赛，比如：

1、销售服务标兵选拔：针对门店基层员工开展区域性的销售技巧服务大赛，通过比赛选拔区域销售服务标兵，给予一次性经济奖励及晋升优先考虑，安排至各店进行巡回演示并传授销售技艺，激励员工，带动服务热情。

2、辩论，房产知识比武：定期开展销售人员技术比武，评选“优秀学员”、“服务之星”等，张榜表扬并颁发奖状及一次性奖励，通过技术比武提高业务人员的技能及工作热情，减少业务人员的工作误差率和人员流失率。

在门店的人事管理中，只有不断的站在员工的角度去思考、发现、开发各种经济或非经济的激励手段来激发员工的工作热情，才能更有效的带动员工的工作积极性，同员工共同创建“双赢”局面。

不提薪水如何激励员工？

2010-5-24 cswhy转载

一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。下述是不提高薪酬激励员工的15种方法。

1、认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

2、称赞。这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3、职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。

4、工作头衔。员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。

5、良好的工作环境。在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位（或者说仅次于最后一位）。事实如此吗？其实不然！在员工看来，工作环境是排在第二位的，员工非常在意他们在哪儿工作。这是影响员工满意度的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错？墙上有画、植物和颜色鲜亮的油漆吗？这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工作场所有足够的空间吗？会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作？工作设备如何？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？温度调节是否合适？

6、给予一对一的指导。指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

7、领导角色。给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

8、团队精神。加强员工的团队精神有一个非常有效的办法，就关于“团队”这个论题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。此外，也可照一张全体员工的合影，把照片放大并悬挂在很显眼的位置。这会让员工产生自豪感，大多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。此外，在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。

9、培训。对员工来说，有可能培训过多吗？这种情况不可能存在。在实践中，不少管理人员认为 “我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错……他们仅仅需要一点点的培训。”这种观念其实是错误的。对员工而言，培训永远没有结束的时

候。给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。

10、团队集会。不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些美好的回忆会让员工感受到团队的温馨。

11、特殊着装日。这种方式更多地运用于那些商场、超市等天天都须穿工作服上班的领域。对这些要求每天穿工作服的雇员来说，有一天能穿非正式装上班成为一个普遍的奢望。利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日，足以让这些雇员欢欣鼓舞。这可以增加非正式日获得的效果：为每一位员工确定假期前的非正式日，让他享受假期的前几天。运动会、较大节日的前几天是确定非正式日的绝好机会，可以让员工穿上适当的颜色、纽扣以及标志性穿着。员工的生日也可以作为特殊着装日。自然而幽雅的特殊着装日会产生许多效果或以惊讶、自豪为基础的激励作用。

12、休假。实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

13、额外的责任。在组织中肯定会有一些员工希望能承担一些额外的责任。作为经理人要能识别出那些人并在有可能的情况下使责任与其能力与愿望相匹配。这对那些希望承担额外责任的员工来说是一个最大的激励。

14、主题竞赛。组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将假期、周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题。运动无疑给各种不同的竞赛提供了最大的机会，文化也可以用来创造一些主题竞赛。

15、重点管理。如果可能的话，可在组织内部展开一个关于重点管理技巧的研讨会，这样做并不会影响工作时间。一般来说，研讨的重点是组织内所有的人都在关注的问题，任何时间都是召开这种研讨会的最好时机。这种研讨会让员工从中学到很多东西，会让他感觉到呆在组织内是有意义的，也是能得到成长的。上述15种方法可在不同场合下综合运用，要记住的是，每一种方法的使用都必须考虑其频率，不宜过多地使用同一种方法激励员工。

当然，以上15点是基于薪酬合理的情况下运用是最能人员效用最大化的，毕竟吃不饱肚子，革命的本钱都没有了，怎么革命？

薪酬的概念及薪酬的分类是什么？

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薪酬：是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指

货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：

一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;

另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。

7.非上市民营企业股权激励研究 篇七

一、股权激励研究综述

股权激励产生于20世纪50年代的美国。1952年由于美国个人所得税边际税率已经增至92%, 美国公司的中高层管理者绝大部分薪酬都通过个人所得税缴入了国库, 经理们的积极性受到挫伤。当时的美国辉瑞 (Pfizer) 公司为了合理避税, 首先推出了面向全体雇员的股票期权计划。员工持股计划 (Employee Stock Owner Plans, 简称ESOP) 是由经济学家路易斯·凯尔索 (Louis Kelso) 在20世纪60年代首先提出来的。员工持股计划使员工不仅通过他们的劳动获得收入, 而且还可以通过资本获得收入, 是由企业内部员工出资认购公司部分股权, 让企业员工成为股东, 分享企业成长成果的一种福利计划。而股票期权的实践则是由美国硅谷的高技术知识型创业公司在20世纪60年代后大范围发起的。刚起步的高科技公司创业期资金紧张, 股票期权是能够吸引并留住优秀人才的最好方法。股票期权是指上市公司授予激励对象在未来一定时期内以预先确定的价格和条件购买上市公司一定数量股份的权利。激励对象可以其获授的股票期权在规定的期间内以预先确定的价格和条件购买上市公司一定数量的股份, 也可以放弃该种权利。70年代后美国政府制定许多相应的法律和规定对股票期权计划给予优惠和其他支持, 大大促进了期权制度的发展。美国研究机构对1400家实施了股票期权的企业生产率比未实施股票期权计划的企业高。从目前全球的情况来看, 除了英国仿效美国发放相当数额的股票期权外, 其他欧洲国家的企业仍然与美国有较大的差距。这些国家的股票期权仅仅相当于固定工资的10%~20%, 而在美国, 这部分收入则可以达到年薪的55%以上。2006年在股权分置问题基本妥善解决后, 中国的上市公司也开始尝试性地实施了股权激励计划。非上市公司股权激励的区别于上市公司在于后者作为公众公司, 其公司股权交易公开化、市场化, 上市公司的股份可以在二级市场转让, 非上市公司的股权也可以转让, 所不同的是缺乏规范的股权市场作为交易市场。非上市公司的股份转让同样有转让价格, 转让价格需要买卖双方直接达成共识。非上市公司依然遵循市场经济的原则, 当业绩不断提升时, 股权转让价格亦将上升, 这是构成股权激励的基础。非上市公司的股权激励主要有股票赠予计划、股票购买计划、期股计划、虚拟股份, 其收益来源是企业的利润。

二、非上市民营企业股权激励分析

(一) 非上市公司股权激励的目的

对一般中小民营企业, 对公司核心员工实行股权激励有利于完善公司的薪酬结构, 从而吸引、保留、激励优秀人才, 实现多方共赢。同时, 对非上市公司, 尤其是创新型企业来讲, 股权激励往往具有更加重要的作用。

1. 对非上市公司来讲, 股权激励有利于缓解公司面临的薪酬压力。由于绝大多数非上市公司都属于中小型企业, 它们普遍面临资金短缺的问题。因此, 通过股权激励的方式, 公司能够适当地降低经营成本, 减少现金流出。与此同时, 也可以提高公司经营业绩, 留住绩效高、能力强的核心人才。

2. 企业所有者来讲, 实行股权激励有利于降低职业经理人的“道德风险”, 从而实现所有权与经营权的分离。非上市公司往往存在一股独大的现象, 公司的所有权与经营权高度统一, 导致公司的“三会”制度等在很多情况下形同虚设。随着企业的发展、壮大, 公司的经营权将逐渐向职业经理人转移。由于股东和经理人追求的目标是不一致的, 股东和经理人之间存在“道德风险”, 需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。

3. 对公司员工来讲, 实行股权激励有利于激发员工的积极性, 实现自身价值。中小企业面临的最大问题之一就是人才的流动问题。政府事业单位以其稳定和体面, 大型国企采用晋升、加薪、发奖金、优先分房、业务进修、评优、优厚待遇等吸引核心人才, 但是中小民营企业却没有任何资本, 激励方法比较单一, 基本都是加薪、发奖金等方法调动员工积极性。由于待遇差距, 很多中小企业很难吸引和留住高素质管理和科研人才。实践证明, 实施股权激励计划后, 由于员工的长期价值能够通过股权激励得到体现, 员工的工作积极性会大幅提高。同时, 由于股权激励的约束作用, 员工对公司的忠诚度也会有所增强。

(二) 非上市公司股权激励的特点

1. 从股权激励的方式来讲, 上市公司股权激励除了需要遵守严格的程序外, 一般是以限制性股票、股票期权等方式来实行的。与上市公司相比, 非上市公司股权激励的方式更加灵活、多样。除股权形式外, 还可以是非股权形式激励, 如虚拟股票、增值权、利润分享计划、长期福利计划等。

2. 从股权激励的对象来讲, 由于公司法对股东人数的限制, 非上市公司股权激励的对象往往局限于公司高级管理人员和核心技术人员, 普通员工难以享受到股权激励的好处。我国《公司法》规定有限公司的股东不能超过50人, 股份有限公司股东不能超过200人。因此, 在设计股权激励方案时, 需要注意股权激励计划实施后的股东人数不能违反法律的规定。有的公司为了规避公司法的规定, 采取委托持股、信托持股或设立投资公司的方式, 委托持股和信托持股在公司上市的时候会面临法律上的障碍, 而设立投资公司时, 最终的股东数量也不能超过200人。

3. 从股权激励的效果来讲, 一方面由于非上市公司股权流通性较差, 股权激励的价值不能通过公开的证券交易市场实现;另一方面, 由于股权在证券一、二级市场上的巨大差价, 非上市公司股权在公司上市以后将成倍增值, 给激励对象带来很大的经济收益。因此, 对非上市公司来讲, 如果公司并不打算上市, 则股权激励的效果可能不够理想;但是, 如果公司具有较好的上市前景, 股权激励会有更好的效果。

(三) 非上市公司股权激励实施中的问题

股权激励在实施过程中也会面临一些法律、财务或管理上的问题。如果处理不当, 非但不能达到激励员工工作积极性的目的, 反而可能造成不必要的纠纷, 对公司的正常发展造成负面影响。具体来讲, 非上市公司在实施股权激励时应当特别注意防范以下方面:

1. 企业发展不稳定, 股权流通性不够, 股份期权激励不足。中小民营企业寿命短, 企业在快速发展阶段, 企业的战略、组织结构、经营业务随时发生变化;并购、合资等令企业消失。企业规模小、控制权集中, 经营决策失误等让企业持续性差, 核心员工群体流动性大, 下属甚至会怀疑公司的发展前景, 还会出现管理人员对股份不感兴趣的局面。非上市公司因为没有上市公司的品牌效益, 股权激励会较难实施, 因此造成激励不足的状况。

2. 股权激励不规范, 易产生股权纠纷。股权激励是通过行权价格与转让价格之间的价差实现的, 由于中小民营企业缺乏市场价格作为参考, 部分非上市民营企业财务很不规范, 有的企业明明是赢利的, 却在财务报表上显示为亏损, 这就造成绩效考核的失真, 从而引发公司与员工的矛盾。另外, 员工取得公司股权以后, 作为新股东, 有可能与老股东在公司经营管理、发展战略上出现分歧, 股东之间出现矛盾并导致纠纷的风险就大大提高。最重要的是, 因员工离职等原因, 导致公司需要回购股权激励的股份时, 往往会面临非常大的困难。

3. 信息不对称, 产生道德风险。在股权激励方案中, 股权激励是长期激励, 其收益具有不确定性的特点。股东与管理层或技术层通过订立契约建立委托代理关系, 由于双方追求的目标不一致及信息不对称, 员工可能不尽信托责任, 违反职业道德, 损害公司和股东利益的风险。

三、非上市民营企业股权激励实施对策

针对上述问题, 非上市公司的股权激励除《公司法》外, 受到其他的法律监管不多, 双方更多地通过伦理道德来约束。对中小企业而言要谨慎稳妥行事。

1.完善企业管理制度和治理结构。完善的公司治理结构为股权激励的实施创造良好的内部环境。加大对经营管理层的必要监督和约束, 防止管理层短期行为。对激励对象进行素质、道德的综合考查, 规避道德风险。股权激励与精神激励、目标激励相结合, 多为员工提供职业技能、晋升的机会。

2.采用渐进式股权激励。如果决定施行股权激励计划, 应充分酝酿、慎重选择、精心安排, 以免仓促施行带来不利的负面影响。施行一套科学、有效的股权激励计划, 决不是签订一两份协议或文件那么简单。它涉及到对企业股权结构的调整和对企业治理结构的重新安排。尤其是对于非上市的中小型企业, 由于缺乏股权变现机制, 在施行股权激励计划时往往很难达到预期的效果。因为, 股权激励的效果主要取决于股权收益的变现, 而股权变现一旦受阻, 股权激励制度的激励价值就会大大降低。即使对经理人施行了股权激励, 最终往往是以经理人放弃股权或因股权的变现引发纠纷而告终。非上市公司采取“激励核心高管的1235渐进股权激励方案”可以在5年以上时间内妥善安排管理层的股份激励。1是指一年“在职股”进行考核;2是指两年“限制股”进行考核;3是指三年“在职股”进行分红;5是指五年“限制股”锁定, 这样就会事半功倍。

3.股权激励的权变运用。股权激励的有效性与行业特点有很大关系, 一定要考虑企业和行业的特点。高科技高成长的企业和行业可能更适合股权激励, 而传统制造、商贸、零售劳动密集型行业就不一定适用, 不能把它当成吸引人才、留住管理层的“万能药”。对不同激励主体可选择不同的股权激励模式, 应当把经营管理者和技术骨干作为主要的激励对象。

四、结论

综上所述, 希望实行股权激励计划的公司可以结合公司长期发展战略, 对公司先行进行股份制改造 (或与关联公司重组改制为股份制公司) , 并制订公司上市计划, 同时对公司的股权结构和治理结构进行预先安排, 然后在此基础上实施股权激励计划效果更好。

摘要：我国非上市民营企业在实施股权激励过程中面临很多问题, 影响企业激励机制的建设, 需要对存在的问题进行识别和控制。

关键词：股权激励,非上市民营企业,员工持股计划

参考文献

[1]杨华, 陈晓升.上市公司股权激励、法规与实务[M].北京:中国经济出版社, 2009.

[2]毕晓阳.中小企业在实施股权激励过程中所面临的问题及对策[J].现代经济信息, 2010, (11) .

[3]王琳.现代企业股权激励研究[J].商业文化, 2010, (8) .

8.民营企业管理人员激励 篇八

关键词:人力资源管理 管理理念 激励机制

1 民营企业的建立发展及管理现状

1.1 “家族式”管理模式制约着企业的发展 人力资本、特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知,而民营企业在人力资源管理方面确实存在着许多弊端。据调查,约90%的民营企业的财务管理权控制在家庭成员的手中,中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体私营企业在初创时期往往是由亲朋好友组合而成,当企业发展到一定规模时,仍跳不出“家族企业”的陈规,企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段,直接影响了人才的工作积极性,进而严重阻碍了企业的发展。这样退化的管理机制直接造成三种负面影响:一是“自己人”的文化层次不高,缺乏现代管理的知识和管理思想,对市场经济体制及其运行机智了解甚少,导致高层决策短视,无法顾及长远发展战略,甚至决策失误,招来灭顶之灾。像介休某煤化有限公司由于负责人对市场的认识不准,缺乏有效的调研,投资近千万的高铝砖厂在运行一年后熄火关门,致使投资没有收回来,每年还须缴纳高额的承包费用。二是这样的组织管理机构使整个企业内部人员之间的关系复杂化,庸俗化,难以实现科学化的管理和统一的指挥。更有甚者,由于处于管理层的亲朋好友属特殊的关系群体,唯我独大、内耗扯皮现象异常严重,个别人员会出现中饱私囊得恶劣行为。三是企业家族独权越重,表明该企业内部管理越混乱且漏洞百出。它容易导致人员配置不合理,重要岗位被挤占,造成管理岗位“稀缺”。在一定程度上限制阻碍了人力资源的进入及有用人才的使用。而“家族内”的文化、管理素质又难以适应现代化、专业化的管理要求,因而造成低质量,低效益,高成本也就不足为怪了;这样“唯亲而举”的企业一方面严重影响了企业员工的工作积极性。另一方面也制约着企业的再发展。

1.2 缺乏科学的人才引进机制 一些企业在人才市场上招聘时往往以优厚的工资待遇,良好得工作条件来吸引人才,许多人才为了实现自己得抱负,带着一腔热情纷纷加盟,但当他们到了企业后,企业不能或不愿兑现原有的承诺。一些企业甚至把提供工作条件和有关待遇等投资视为额外支出,将人才成本压的很低。总之,由于民营企业的制度规定,利益分配,福利保障和精神文化建设,激励等方面存在的不规范问题,使其难以留住优秀员工,跳槽现象比较普遍。

1.3 缺乏科学有效的人力资源管理制度和方法 “家族式”民营企业缺乏依靠人才来发展壮大企业的长远眼光,在人才资源的投入和开发上积极性不高,主动性不强,往往只满足于企业当时环境中勉强立足的现状,不愿花费太多的精力、太大的财力引进高素质人才,虽然也有部分民营企业对人力资源管理的重要性有很深的认识了解,甚至还专门设立了人力资源管理部门,但这些管理部门由于种种因素,主动服务的意识不够,内功修炼也不足,无法与企业其它部门建立良好的沟通和联系,无法明确自身职能与其它部门职能的联系和区别,导致工作目的不明确,出现人浮于事的现象。这样所谓的人力资源管理部门仅成为一个“摆设”,发挥不了丝毫作用,相反还加大了企业的组织成本。

2 民营企业的发展应构建科学的人力资源管理机制

2.1 建立与企业发展相适应的用工制度 改革开放以来,企业雇佣的临时工、合同工、兼职人员、咨询人员的数量迅速猛增,与传统得雇佣合同制相比,新的雇佣合同制应考虑到企业与员工的需要,而不只是单纯地使企业减低

成本,灵活用工等短期需要。现代员工的期望合同应包括企业在认识、劳资、岗位说明、企业文化等在内得人力资源的各个方面得说明。民营企业建立合理、有效的用工制对企业招人、用人都有很大得裨益。

此外,人口老年化是非传统雇佣合同制继续迅猛发展的一个重要原因,专业技能和管理能力较强的老年人经常会参加各种休闲活动,而不愿从事全日制的工作。希望利用这些老年智力资源的企业在设计其雇佣合同时应顾及他们的工作兴趣和其他兴趣。

2.2 广开入口,建立吸引人才的机制 民营企业在人力资源的招聘过程中特别看重应聘者的文凭、学历、工作经验及年龄大小,使许多有用之才不能得到企业得任用;一些应聘者既无相关工作经验,又无专业特长,凭着和企业管理人员的特殊关系而进入企业,严重损害了企业的形象和利益;同时,也将优秀人才拘之门外。作为一个想发展的民营企业而言,要从战略高度,树立人才储备意识,要有识才得慧眼,聚才的方法,用才的胆略,努力营造吸引人才的机制和环境。山西安泰集团股份有限公司在吸引人才、使用人才方面的成功经验就值得其它民营企业借鉴和学习。山西安泰集团股份有限公司在发展初期也采用的是“家族式”用人管理模式,但企业发展的一定阶段时,“安泰人”发现这一模式开始制约企业的发展,甚至使企业面临生存危机,他们在困惑和迷茫中寻找原因,在惊醒后及时调整思路,选择建立了现代企业用人管理机制,在人才的招聘、管理、上岗、激励等各个方面实行公开、透明,因人而宜,量才而用,从而使企业不断发展壮大,成为全国有较大影响的上市企业。

2.3 民营企业应建立现代考核体系,完善人才激励机制 考核在现代人力资源管理中处于核心地位。现阶段我们在考核上还比较粗放,定性考核多,定量考核少,不能适应形势的发展。在考核内容方法上可按照要素分解法,对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解,并细化,量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行,将勤、绩考核放在平日,最后将德、能、勤、绩四项得分相加,得出其考核总成绩,在考核基础上应尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制,高级人才要给高薪报酬,一流成果和业绩要给予一流回报,对有突出贡献的给予重奖。判定落实知识、技术、信息、管理等生产要素参与分配的具体办法;研究制定企业经营管理者收入与经营业绩挂钩的具体办法;积极试行年薪制,持有股权等分配形式。

3 民营企业应建立完善员工激励机制

目前,全国大多数民营企业对人力资源管理只停留在模仿的基础上。对于“他山之石”并未加以雕塑,加以消化,与自身实际情况相结合,形成具有自身特色的人力资源管理。因此也产生了很多矛盾。那么如何有效激励员工的工作积极性呢?

3.1 对于中小型的民营企业,加强对员工的人文关怀,给予员工充分的注意,加强员工的归属感和对企业的认同感;加深企业文化的发展使员工对企业的发展充满信心。

3.2 可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来,通过充实工作的内容来激励员工; 对员工的福利待遇予以重视,使员工视企业为家。

3.3 营造一个共同努力,和谐共存的工作小组,将满足员工得社交需要,使员工保持良好的工作状态,充分发挥潜能;

3.4 根据实际情况,企业得激励措施可以和企业得效益挂钩。例如可以采用分红制、员工股权计划、增益分享计划或者利润分享计划;

3.5 采用工作分组计划,组员自己合作完成任务,根据各自的贡献分取一份工资。这对于一些老年员工很有效果;

3.6 实行员工激励差别化策略;物质激励和精神激励相结合。

参考文献:

9.人员激励机制管理办法 篇九

页1 数

G-3-003本1.0人员激励机制管理办法

1.0 目的企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。努力激发员工工作积极性和创业热情，促进企业安全生产，提高企业经济效益。强化企业管理，规范员工行为，奖勤罚懒，奖优罚劣。

2.0 适用范围

公司全体人员

3.0 定义

无

4.0 权责

4.1 总经理负责员工激励、惩罚的审批。

4.2 管理部负责调查、执行。

5.0 工作程序

5.1目标激励：车间操作技术工设岗位产量定额，对于完成定额目标的人员予以发超产工资。

5.2示范激励：对试用期优秀表现员工突出行为示范、敬业精神的予以提前录用为公司员工，正面影响其他员工。

5.3参与激励：建立合理化建议的制度，让员工参与到各项管理中，提高员工主人翁参与意识。合理化建议被采纳将获得奖金。

5.4荣誉激励：评选优秀员工，并给优秀员工予以探亲交通补贴。从精神和物质上给予员工鼓励。给予休假日培训计薪补贴。员工综合考核为B可申报评选为优秀员工。

5.5关心激励：建立了员工生日情况表，由总经理签发生日红包。

5.6竞争激励：提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。岗位实行竞争上岗。

5.7物质激励：购买了五项保险，发年终奖、全勤奖、流动红旗奖、功绩奖。增设工龄工资。

5.8惩罚：对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。详见《员工奖惩办法》

5.9惩罚申诉程序

5.9.1员工如对纪律处分感至少满，可向部门负责人申诉。

5.9.2如与部门负责人面谈后仍不满意，可向管理部提出书面请求，经调查再作决定。6.0 相关记录

10.民营企业管理人员激励 篇十

【关键词】民营上市公司；管理者；股权激励；公司绩效

一、前言

公司在上市之后，控制权与所有权逐渐分离开来，这样就造成上市公司在治理过程中，需要面对管理层与股东之间的代理问题，股东希望能够自身经济效益最大化，管理层也需要能够将自身经济效益最大化，所以股东与管理层之间就存在一定矛盾，这就需要通过制定激励机制，对于股东与管理者的行为进行限制。管理者股权激励制度，主要是通过提升股票价值的方式，让公司经营效益与经营者之间联合起来，保证股东与经营者都能够获得最高的经济效益。

二、股权激励概述

股权就是股东自身所具有的一种权利，同时也是股东对于上市公司及管理人员监督的基础条件，股东所拥有的股票数量，直接决定着股东所具有的权利。激励制度实际上是人力资源在管理过程中的一种手段，主要目的就是保证公司内部人才不会流失，充分发挥出公司人才所具有的价值，提高公司经营建设效益。股权激励所针对的对象为公司股东或者是经营者，通过提升实体效益或者是潜在效益的方式，保证公司可持续性发展。股权激励制度本质是调整人力资本与物质资本二者间所具有的矛盾，让公司管理者与股东能够一起承担公司经营建设所应对的风险。

三、基于多角度的看股权激励与公司绩效关系分析

1.基于个人工作努力程度

公司工作人员在日常工作中的工作水平需要受到较多因素的限制，股权激励制度就是其中重要一个因素，特别是在管理层面上。为了能够保证公司管理人员具有较高的工作积极性，股权激励制度就是主要的手段之一，进而对于公司管理人员工作努力程度进行确定，公司绩效也就显著提升。公司绩效也是判断公司管理人员工作水平的审核标准，公司效益在相同的情况下，管理人员能够在人力市场内提升自身所具有的价值。公司绩效要是降低，管理人员在人力市场内所具有的价值就会适当减小。由此能够发现，管理人员工作努力程度与股权激励和公司绩效之间有着十分紧密的关联。

2.基于利益双重面角度

落实股权激励制度主要目标就是通过股权，激励公司管理人员获得更好的经济效益，保证公司管理人员与股东之间的经济效益相一致。股东权益与管理人员效益在结合起来之后，公司所能够获得的经济效益就能够得到有效保证。这样股权激励制度所针对的对象与股东就能够成为股权共同者，对于提升公司绩效水平具有重要作用，所以公司管理人员在工作过程中就会具有较高的积极性，付出努力也就越多。股权激励对象能够将自身所具有的最大价值全部放在公司经济建设上面。

根据大量实践表明，股权激励制度在落实之后，能够有效降低公司在经营建设过程中，在代理方面所具有的成本，保证公司管理人员与股东经济效益相一致。上市公司在将股权分散之后，管理人员所拥有的股票数量将显著减少，这样管理人员为了能够保证自身的经济效益，管理人员会逐渐提高自身所拥有的股权数量，保证管理人员经济效益与股东经济效益统一。

3.基于股价角度

股价就是股票在交易过程中的价格，股价能够充分反应出公司所拥有的价值。正常情况下，公司股票交易价格还能够充分反应出公司绩效水准。与此同时，股票销售价格能够将公司所有者与经营者相结合，公司所有者在拥有管理职责之后，就能够达到更高的经济效益，公司所具有的价值也就显著提升，这样公司绩效也就提高。在对于公司管理人员工作进行长期监督之后，若管理人员出现错误举措之后，公司股票交易就会因此产生延期支付，进而直接影响公司绩效的提升。籍此，公司在经营建设过程中若股票销售的资金无法大量流动，管理人员则可以通过自身所拥有的股权，为公司经营建设提供一定数量的资金。这样公司所具有的价值也会显著提升。上市公司在经营建设过程中落实股权激励制度，能够显著降低自身经济成本，管理人员所具有的权利也能够得到适当提升。根据有关部门统计发现，我国民营上市公司现在基本上已经落实了股权激励制度，同时股权激励在上市公司内的流通数值也在显著提升，股权激励制度在落实之后，对于民营上市公司发展起到了促进性作用。

四、结论

简而言之，股权激励与企业绩效之间有着紧密关联，其中股权激励在落实过程中，能够显著提升企业绩效水平。企业在长期落实股权激励制度之后，能够构建良好的股票市场体系，有关法律制度也能够更加完善，民营上市公司按照自身经营建设情况，不断对于股权激励制度进行完善，提高对于企业绩效关注程度，最大程度提高企业经济效益。

参考文献：

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[3]张涛，朱学义.民营上市公司股权结构与公司绩效——基于“代理成本”视角的研究[J].财会通讯，2012，33：75-78+161.

11.民营企业员工激励问题及解决措施 篇十一

一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题

1. 激励形势单一, 漠视对员工深层次的激励

有的民营企业主要是物资激励, 忽视了精神激励对员上的激励作用, 在一定程度上压抑了员工的积极性, 产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性, 这更难以产生真正的持续激励。从调查来看, 民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主, 辅之以各项规章制度的执行, 但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距, 引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

2. 激励措施针对性不强

民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上, 没有进行调查研究, 没有真实的调查和科学的需要分析为基础, 结合公司自身的特点来制定激励政策和措施, 因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。

3. 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡

一段时间内, 人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上, 员工对物质激励兴趣较大, 有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系, 与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。

二、民营企业员工激励机制体系的建立

1. 建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度

绩效管理, 通常指的就是部门和员工两个层次, 而且在许多情况下, 对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说, 绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。

(1) 目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一, 将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标, 把绩效合同作为一条纽带, 将员工的工作职责和公司的目标相连接, 实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。

(2) 指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合;办公室工作有量化指标, 但是更多的是无法量化的管理行为, 在绩效考核中必须正确地进行定位分析, 模拟量化;坚持年度考核与月度评价相结合, 实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。

(3) 管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则, 领导对办公室工作要求不一, 单位、部门间工作有不可比性, 所以对指标要按照实际情况制定年度目标, 通过阶段分析, 差异评估, 逐步改进, 不求华而不实, 力戒形式主义。

(4) 申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则, 对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通, 维护绩效合同双方的合法权益。

2. 建立长效的保健系统

60年代, 关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论, 我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要, 而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般, 人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时, 对人的行为促动作用会降低以至消失, 而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理, 企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要, 是企业使职上努力工作的基础。这一点能够满足的基础上, 才可以谈其它的激励手段。

让员工参与企业决策, 使员工感到自己在企业中的价值, 不仅可以提高其斗志, 从而积极地工作, 而且会了解如何有效协调配合, 导致员工之间关系密切, 气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现, 才能使企业获得更大的发展。

三、解决民营企业员工激励的具体措施

1. 推广实施全而薪酬战略

全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式, 它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期, 许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略, 使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外, 还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。

2. 把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来

由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡, 与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平, 这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。比如, 领导者和职能部门关心不够, 领导者激励能力和方法欠缺, 分配机制还不够科学和完善, 各项收入的公开透明渠道不畅, 分配政策的宣传解释不够, 造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表面上反映的是对收入需要的不满足, 但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因此, 即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇, 员工的这种不满也可能暂时消失, 但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱, 针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。

马斯洛关于人的需要层次理论认为:“人的行为动机是人的需要。”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要, 而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足, 因为比较的对象不同, 缺乏和不足是没有固定衡量标准的, 只能像激励中的“公平理论”认为的那样:人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难, 不在于要清楚员工有哪些欲望和需要, 关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下, 员工欲望的不同和需要的强弱, 以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的, 更重要的是因为激励本身要体现差异化, 激励对象要与众不同。被激励者只能是企业中的佼佼者, 而不可能是全部, 如果激励手段被广泛使用, 如果激励资源很容易让大多数人轻易获得, 激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励昵?

(1) 薪酬是一种重要的, 但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入, 属于一种保健因素, 激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资, 加菜靠创收”, 此话很实在, 又有一定道理。因此, 要继续实施全面薪酬战略, 强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时, 应该加强政策宣传和解释, 提高分配透明度。

(2) 多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种, 而且是最简单的一种, 同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力, 员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识, 以至于尽心尽力地将工作做好。

一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许, 一次推心置腹的交流和沟通, 多次深入的员工访谈, 甚至对做错事的人如情如理的批评, 让人心灵震颤的惩罚等, 既包含正向激励, 又实施负向激励。

3. 企业领导把握激励契机, 做到有效激励

若能做到有效激励, 除领导者的领导力和个人魅力之外, 还要寻觅激励契机。

(1) 捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要, 把握其思想脉搏, 有针对性的进行点拨、引导, 实施正向激励, 引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题, 使企业所希望的需求上升为员工的主要需要, 从而取得激励的显著成效。

(2) 发现行为的闪光点。就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中, 对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现, 抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励, 发挥典型引路导航的作用, 并使之固化和强化, 由瞬间的闪现变为一以贯之。

(3) 抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来, 很难被发现, 一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此, 企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注, 及时对其行为的暴露点施以负向激励, 使其内醒, 进而激发自尊自重, 从而实现转化。

综上所述, 管理激励中不能靠单一的手段, 而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用, 充分发挥各种激励因素的补偿作用, 尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延, 来做好人的思想工作和心理补偿工作, 以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡, 甚至不满或消极对抗情绪和行为。

参考文献

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[7]郭奎峰辛开远杨玉华:企业人才的配置、激励与培养.人力资源2002

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