医院绩效管理制度

2024-12-24

医院绩效管理制度(精选13篇)

1.医院绩效管理制度 篇一

如何实施医院绩效管理

有效的人力资源管理是成功实现医院战略目标的重要保障,而绩效管理又是人力资源管理的核心内容之一。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工工作的积极性、主动性和创造性,提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此,笔者就如何实施医院绩效管理,提出一些个人的看法,以供同仁们参考。医院绩效管理中存在的常见问题

1.1 医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。

很多医院在绩效管理中出现了考核难以推进,科室、员工对医院总目标的分解理解不清,或者漠不关心。通过调查,其主要原因在于科室、员工个人目标与医院总体目标脱节。这种脱节一方面导致绩效考核流于形式,另一方面又使医院的总体目标难以实现。科学的目标体系应该是,医院的总体目标分解到各个科室和部门,然后由各个科室和部门再将指标分解到每个员工,这些分解到员工个人的目标就是考核员工业绩的衡量指标。当然仅仅建立起目标体系还是不够的,还必须确定实现目标的工作流程及具体的操作步骤。

1.2 绩效考核与绩效管理相混淆

一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩

效管理过程中的环节。因为不了解绩效管理与绩效考核的关系,部分管理者在实际操作中陷入了考核的误区,造成了与被考核者的”敌对”状态,达不到改进工作达成目标的效果,反而引发出很多不和谐的因素。

1.3 角色定位不清

有很多医院管理者认为,绩效管理是人力资源部门的事,与自己无关,不能确认自己在绩效管理中的角色,在观念和行为上都臵身于事外。因此,强调绩效管理的”全员参与”是致关重要的,如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核,就难以将医院绩效管理推行下去,就难以使各个考核环节落到实处。

1.4 缺乏有效沟通

一些医院在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈,但在考评后却”相安无事”。对考评结果的运用,也是仅仅停留在”机械式”的奖惩、升职或加薪,没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉,这样的考核必然导致员工的反感,因此考核过程中或考核结束后,必须注重考评者与被考评者之间的双向沟通。只有加强了沟通,才能产生员工的认同,使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。成功实施医院绩效管理的方法

2.1 采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核

由于医疗行业的特殊性,医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也无必要。关键绩效指标的设臵通常有两个根据与来源:一是医院的总体经营目标,在明确医院关键业绩指标后,就需要把目标分解到各个部门和职位,形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标;二是通过职务分析,明确过程目标,也就是在工作过程中必须做能量化的指标,把它设计为个人的关键业绩指标,同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作,并有时限要求。结合工作实际,我们可以有选择地理清各个部门的、各个工作岗位上的关键业绩指标,使之成为测量工作绩效的标尺。

2.2 以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估

确定了医院目标,与此相配套地找出了各科室、各岗位的关键业绩指标后,紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间,以利根据医院管理重点的变化,医院资源的整合,经济效益的高低,社会经济水平的增长不断修订和完善。

2.3 将绩效考核与绩效管理有机结合,实现绩效考核向绩效

管理转变

绩效管理是一个完整的系统,他包括绩效计划,绩效考核与管理,绩效评估,绩效反馈面谈四个环节。绩效管理是管理层面的事情,而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程,而绩效考核侧重于判断和评估。绩效管理强调的事先沟通,而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变,使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分,并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

2.4 完善医院和科室两个层面的管理,实行分级与直接考评相结合医院对一级部门、科室进行关键绩效指标考评,据此形成各部门、科室及其负责人的绩效,作为绩效工资在一级分配中的依据。各部门、科室分别制定部门的考评指标和实行细则,对部门内所有岗位绩效进行考评,结果作为部门内绩效工资次级分配依据。必要时医院也可对次级部门、科室及岗位的绩效进行直接的考评。临床科室是医院的基本组成部分,科主任在科室内部绩效管理中扮演着至关重要的角色。但从医院现状看,大多数科主任是科室的学术带头人,很难投入大

量的精力对科室内部管理进行强化和完善,加上医院管理信息系统的不完善,因此往往导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面难以得到贯彻和执行。对于此问题可以借鉴国外医院的一些做法,结合国内医院的实际情况,设立科室行政助理,帮助科主任从科室的行政事务中解脱出来,提高科室内部的管理水平。

2.5 注意双向沟通

由科室负责人对奖励办法进行实施并沟通,充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,对合理部分给予接纳,不能接纳时即进行疏通,让员工认可其价值取向。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。科主任在制定本科室发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,否则再好的绩效计划也不能得以贯彻落实,在绩效计划的实施过程中,应当保持动态持续的沟通,对绩效计划进展情况进行全过程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划,这是绩效管理的灵魂与核心。在绩效评估阶段,通过沟通对评估者平时的绩效情况进行回顾和总结,并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段,通过沟通与辅导,提高员工的知识与技能,促进员工的成功与进步。因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投入大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。从而帮助员工个人、科室及至整个医院提高绩效。

总之,在现有的市场经济体制条件下,医院作为服务性的机构,一个自负盈亏的经济实体,有效地提高内部管理水平,最大限度地发挥社会效益和经济效益是必要的,而绩效管理是一项重要的工具。如何科学有效地实施医院绩效管理仍然需要不断地实践和探索。

2.医院绩效管理制度 篇二

1 确定医院战略目标

医院的战略目标是医院办院宗旨、办院理念、医院的价值及使命感和医院实力的综合体现。医院的战略目标须具有现实性和前瞻性。

我院的战略目标是“瞄准国际水平,实施品牌战略,强化自主创新,追求卓越品质,建设国内外知名学科及人才队伍,创建国际一流医院”。

近期目标是打造好三个基地:疑难急危重症救治基地、手术治疗基地和高干高知保健基地。

2 制定目标任务书

目标任务书是医院、科室和员工在一定期间(年度)工作所要达到的具体目标。目标任务须清晰适用,既不能高不可攀,也不能触手可及,要注重激励性和实现性相结合。

2.1 医院总目标任务

医院总目标任务书一般分年度制订。医院总目标任务书的制订要选择关键业绩指标,运用平衡计分卡从四个层面制定:即,客户层面包括:门诊量、出院人数、手术量、病人满意度等;内部流程层面包括:平均住院日、病床使用率、甲级病案率、诊断符合率、服务质量、医德医风等;学习与成长层面包括:教学质量、发表论文专著、科研项目、学术地位等;财务层面包括:病人平均费用水平、药费比例、单位收入成本、收支结余等。

2.2 科室目标任务

科室目标任务是医院总目标的分解,需要更具体更准确,目标任务书范本见表1。

2.5 员工目标任务

绩效管理中,指标重关键业绩,员工重核心员工,我院设计了临床核心人力资源的目标任务书,见表2。

3 绩效目标任务的沟通

绩效管理是一个完整的系统,各个环节环环相扣,相辅相成,缺一不可,而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。在绩效管理体系中,设立精确、客观的绩效目标是一个棘手的问题,一般地,通常采用两种方法来尽量保证绩效目标的客观准确性,一种是以上期的业绩表现作为下期绩效目标的基础;另一种是采用他人的业绩作为依据,即“相对业绩比较”。

以上期的业绩作为下期绩效目标的基础的弊端是,在相同的外界条件下,员工越努力,其绩效表现通常来说就越好,从而导致了下期绩效所设立的标准也越高。在这种“鞭打快牛”的绩效目标设计方法下,越是优秀的员工,为其设定的绩效目标往往就越高,而由于这些目标的实现通常是极其困难的,因而对他们的评价反倒较低。相反,那些不太优秀的员工却由于为其设定的绩效目标较低而很容易达成并受到较高的评价。当员工意识到他现在的努力将提高他未来的绩效目标,从而导致得到较低评价时,他们很可能会降低其努力程度。

“相对业绩比较”要求科室特点、岗位性质、工作流程等具有较大相同性,他科或他人业绩难以复制,一般地,只能将相对值进行参考之用。

因此,采用任何一种方法制订绩效目标,关键是尽可能地避免方法的缺陷给实际工作的影响,适时地进行绩效目标的沟通。而绩效目标的持续沟通的重要意义在于能前瞻性地发现并解决问题,同时,管理者与科室(员工)经常就存在和可能存在的问题进行讨论,共同解决问题,从而把管理者与员工紧密联系在一起,达到共同进步和共同提高的目的。

沟通是绩效管理整个链条上非常重要的一环,也是在很多组织中最受忽视、最薄弱的部分。医院对科室或员工下达目标任务书,具有较强的“命令式”特点,更应通过沟通,使科室结合医院战略意图,使科室有机会表达其意愿,有利于科室增强绩效管理的执行力。

科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现,因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据,实际工作中,有的以员工的综合表现为考核对象,从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容,偏离了绩效考核的初衷。在绩效目标的设计上,应该具体、明确、可行,而有的在设计科室或员工绩效目标时过于模糊,过于日常化,表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评,极易引致不全面、非客观公正的判断,模糊的绩效考核基准很难让被考核者对考核结果感到信服。因之,绩效目标设计在绩效管理中的作用是显而易见的,必须足够重视。

摘要:结合医院实际,介绍医院绩效管理中绩效目标的设计方法。首先确定医院战略目标,根据战略目标制定目标任务书,并将目标任务书分解到科室和员工,制定科室和员工的目标任务书。在实施战略目标过程中要注重绩效目标任务的沟通。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现,因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据。

关键词:医院,绩效管理,目标设计

参考文献

3.医院绩效管理制度 篇三

关键词:医院;绩效管理;绩效评价;问题与措施

1.绩效工资和管理的含义及其对医院的意义

我国医疗市场竞争日趋激烈,促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考,如何在当前形势下增强医院的核心竞争力,提高医院的社会效益和经济效益,提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价,从而为组织的其他管理工作提出依据,是医院管理的核心环节,可以深入拓展创建激励平台,成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具,可以通过信息反馈机制,使医院资源得到合理配置,人员的劳动生产率得以最大化,真正树立以病人为中心的价值观,提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力,通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。

2.医院收入分配的现状

目前,公立医院员工的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分。其中,基本工资是按照国家规定,根据员工职务与级别的不同,按照国家统一的政策和标准执行。奖金则是作为医院内部分配的薪酬,其分配方案由各医院自行制定,但是尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得,实际上多数医院的奖金分配基本上还是各个同级同岗位员工奖金基本相同,各科室也由于效益不同奖金也不一样,但同一科室的人员,多是按人头平均分配。对重要岗位和成绩突出的员工虽然在奖金分配上有所倾斜,但偏向的度还不够,能够起到的激励作用也不够明显。

3.医院绩效工资分配中存在的问题

3.1.对绩效管理认识不足

部分医院领导对绩效管理的认识不足,将绩效管理简单的认为是员工奖金的分配方案。这种奖金式的绩效考核会导致部门和员工过分关注本位绩效,可能会存在部门绩效和整体绩效脱节。因此,致使绩效管理工作流于形式,使绩效管理失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院整体绩效的作用。

3.2.绩效指标量化困难

医院绩效管理不同于企业绩效管理,由于产品质量有严格的技术标准和实物样品,表述较为准确,容易把握。而医院是特殊的服务行业,其与医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关很难量化,也没有统一的标准,许多指标的评价需要其服务对象也就是患者的参与。因而,医院在绩效指标的制定上存在着量化困难的问题。

3.3.考核尺度难以把握

医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的,工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如果绩效考核指标制定不完善,核算方法不妥,将导使得绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节,也是绩效工资分配的依据和标准,直接关系到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系,激励员工斗志,是医院管理层需要认真研究和解决的问题。

3.4 考核结果与激励机制联系不紧密

一般医院的绩效考核都是作为奖金分配依据存在的,而不是和激励机制、人力资源管理有效的结合成为一个完整体。具体体现在绩效考核的结果并未在人事调整上起到依据的作用,从而产生员工工作积极性不高,对职业发展规划不明确等问题。

3.5 绩效考核监管力度不够

绩效考核离不开人,人的作用可能会对绩效考核的结果产生巨大的影响。人的关系网错综复杂,在绩效考核的过程中可能会由于考核者与被考核者之间的关系不同而在绩效考核的结果上出现差异,使得绩效考评并不公平。因此,如何有效的对绩效考核进行监管是管理者必须要解决的问题。

4.解决办法

如何走出医院在绩效考核中的困境,使绩效考核在提升医院绩效和激励员工等方面起到积极向上的作用,需要从以下几方面着手。

4.1 加强对绩效的认识

绩效管理作为提高医院和员工绩效的重要工具显得越来越重要。当前,医院将绩效管理作为例行公事,员工工资不按照绩效考评结果分配的做法必须破除。绩效考核制度要实施,首先各级人员都要对绩效考核有一个理性的、深入的认识,然后才是执行。要想建立一种新的制度尤其不易,医院领导层要对绩效有更深层次的认识和理解,而不是还停留在把绩效考核简单当成奖金分配标准的层次上。必须将绩效与激励有机的结合起来,使得绩效考评在提升整体效益的同时提高员工的工作积极性,更好的促进员工的成长和组织的发展。

4.2 量化的管理标准

恰当的考核指标,是绩效考核制度得以成功实施的前提。绩效考核的标准一定要客观,量化是最客观的最直接表述方式。很多时候绩效考核不能执行到位,成为一纸空谈,都是因为标准过于模糊,要求量化不具体。因此,绩效考核标准的量化是使绩效考核有效执行的重要工具。医院在实施绩效管理的过程中,有一个系统的、完善的量化标准能过使得绩效考核的实施更加顺利。同时,绩效管理标准的量化能使绩效管理更容易控制,管理者进行绩效考评时以量化的标准对员工绩效有一个客观的评价,而不以一个模糊的标准对员工进行考核。

4.3 考核过程公平、公正、公开的原则

医院绩效考核是一个长期的连续的过程,如何让绩效考核真正的做到公平、公正、公开是管理者必须解决的问题。实现考核的公平、公正、公开能够提高员工对绩效考评的认可度和支持度。因此,在建立系统的绩效机制时,绩效监管机构就成为了其中必不可少的一部分。

在实施绩效考核时,一定要注意考核公平性,不能由于个人原因使绩效考核失去最初的目的。考核结果与待遇挂钩要公平,考核标准要规范一致,执行要严格,统计考核结果要做到公平、公正,不要因为人为的关系致使绩效考核起到适得其反的结果。绩效监管整是解决这一问题的有效方式,建立绩效监管机构对绩效考核监管是对每一个被考核者负责,并使绩效考核达到应有的效果。

4.4 做好相关人员的培训工作

绩效考核制度在具体实施过程中需要各级管理人员具备绩效考核的各项技能。因此,必须切实抓好这方面的培训工作。培训过程是一个考核人员学习提升的过程,让各级管理人员通过培训的学习对绩效考核有一个更深刻的认识,使绩效管理成为大家的共识。对管理人员的培训要定期进行,对管理人员的各项考核技能不断提高。管理人员素质的提高,有利于管理者在考核的过程中不断的完善绩效考核制度,从而想方设法地发掘出医院所蕴含丰富的人力资源,达到绩效考核的预期目的。同时,让绩效理念深入人心,提高员工的认识度,激励员工更好的完成工作。(作者单位:泉州市卫生局)

参考文献

[1]周晚郎.当前国有企业改革的难点问题及其对策[J].冶金丛刊,2003,(8):46-48.

[2]颜剑英.经理行为的激励方式与国有企业激励机制的改革[J].江苏大学学报(社会科学版),2002,4(2):104-109.

[3]高晓凤,曾庆.医院综合效益评价现状[J].中国医院统计,2003,(3).

4.医院科室绩效考评与管理 篇四

培训受益

本课程宗旨在使学员明确和认同组织目标,并通过有效的技巧和方法的使用,将组织目标正确分解和监督落实;树立相互配合,互相支持的团队精神和整体绩效管理 意识;改善绩效管理,形成积极向上地组织氛围;促进组织内部的沟通与信息交流,增强组织的执行力;挖掘员工的内在能量,使之聚合并在工作中全部释放出来,形成绩效管理的团队运作风格。培训对象

医院中高层管理人员

培训机构:诺达名师

培训讲师:陈杰

培训长度:

1天

培训方式:

讲授、互动、案例分析、分组讨论、实战演练。

培训内容

第一讲 绩效考评的作用

1、加强科室员工的管理

2、薪酬激励的核心基础

3、对员工培训需求的开发

4、促进管理的沟通

第二讲 绩效考评方法和内容

1、绩效考评方法的2种分类

2、绩效考评内容的3种分类

3、绩效考评的6种具体方法

第三讲 绩效考评方案的设计与实施

1、绩效考评方案设计的5个原则

2、绩效考评方案设计的流程

3、绩效考评的组织与实施

第四讲 绩效考评结果的分析与反馈

1、考评结果的分析

考评结果的信度和效度

影响考评结果的主要因素

考评中典型的主观评价错误

2、考评结果的反馈

考评结果反馈的意义

考评结果反馈的内容和方式

反馈面谈的4个原则

5.医院放射科绩效考核制度 篇五

一、绩效考核范畴

绩效考核,是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。

绩效考核公式:P=f(s、m、o、e)。各因素的含义。

绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分;按照绩效考核主体划分;按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。

二、绩效考核内容

英美等国家考核制度的“考勤”(工作态度)与“考绩”(工作成果);国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。

我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。

在绩效考核中,要建立考核项目指标体系,确定各项目的分值分配,并规定各项目的打分标准。

三、绩效考核的原则

(一)公平公正原则

(二)客观准确原则

(三)敏感性原则

(四)一致性原则

(五)立体性原则

(六)可行性原则

(七)公开性原则

(八)及时反馈原则

(九)多样化原则

(十)动态性原则

第二节 绩效管理流程

一、制订考核计划

1.明确考核的目的和对象。

2.选择考核内容和方法。

3.确定考核时间

二、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

三、选拔考核人员

在选择考核人员时,应考虑的两方面因素。

通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差。

在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。

四、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。生产企业收集信息的方法。

五、做出分析评价

(一)确定单项的等级和分值

(二)对同一项目各考核来源的结果综合(三)对不同项目考核结果的综合六、考核结果反馈

(一)考核结果反馈的意义

(二)考核结果反馈面谈

1.建立和谐的面谈关系的几个方面

2.提供信息和接受信息,进行反馈的技巧、七、考核结果运用

考核结果的运用,也可以说就是进入绩效管理的流程。

第三节 常用的考核方法

一、简单排序法

(一)简单排序法的含义

简单排序法也称序列法或序列评定法,即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。

该方法的优点和缺点。

(二)简单排序法的操作

首先,拟定考核的项目。

第二步,就每项内容对被考核人进行评定,并排出序列。

第三步,把每个人各自考核项目的序数相加,得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法

(一)强制分配法的含义

强制分配法,是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少,处于中间者居多。

(二)强制分配法的适用性

三、要素评定法

(一)要素评定法的含义

要素评定法也称功能测评法或测评量表法,是把定性考核和定量考核结合起来的方法。

该方法的优点与缺点。

(二)要素评定法的操作

(1)确定考核项目。

(2)将指标按优劣程度划分等级。

(3)对考核人员进行培训。

(4)进行考核打分。

(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。

该方法的优点和缺点。

五、目标管理法

(一)对于目标管理的认识

1.目标管理的含义

目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。

目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。

2.目标管理的优点

目标管理法的优点较多,也有一定的局限性。

(二)目标的量化标准

目标管理要符合“SMART”的原则,其具体含义。

(三)目标管理法的实施步骤

1.确定工作职责范围

2.确定具体的目标值

3.审阅确定目标

4.实施目标

5.小结

6.考核及后续措施

六、360度考核法

(一)360度考核法的含义

360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法。

(二)360度考核法的实施方法

首先,听取意见,填写调查表。

然后,对被考核者的各方面做出评价。

在分析讨论考核结果的基础上双方讨论,定出下的绩效目标。

(三)360度考核法的优缺点

第四节 绩效管理操作

一、控制考核误差

绩效考核误差可以分为两类:一类与考核标准有关,一类与主考人有关。

(一)考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。

(二)主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、首因效应、个人好恶、成见效应。

二、考核申诉的处理

(一)考核申诉产生的原因

(二)处理考核申诉的要点

包括:尊重员工的申诉;把处理考核申诉作为互动互进过程;

三、完善绩效考核的措施

(一)采用客观性考核标准

(二)合理选择考核方法

(三)由了解情况者进行考核

(四)培训考核工作人员

(五)以事实材料为依据

(六)公开考核过程和考核结果

(七)进行考核面谈

6.医院市场部管理及绩效考核 篇六

为配合公司整体经营战略,更大的提高员工的工作积极性,实现医院经营更上新台阶和良性、可持续性发展,特拟订市场部绩效考核方案。本绩效考核方案分为以下几部分内容:

一、薪酬标准:

根据个人为医院创造的业绩核定具体金额,新增销售人员按入职的第11天为上岗日(新员工10个工作日学习时间)起,开始计算业绩。薪酬标准由:工资+通讯补助+交通补助+奖金构成。

1、工资标准:市场部主管工资xxxx,其他员工资800元(项目组长+100元职务津贴)

2、通讯补助: 市场部主管100元/月,其他员工50元/月

3、交通补助: 市场部主管100元/月,其他员工150元/月

二、奖金分配:

1、体检组:每月完成体检总人数600人,奖金:业绩x 0.4%

2、转诊组:每月每人完成转诊病人10人(产生消费)奖金:业绩 x 4%

3、药房组:每月每人完成转诊病人10人,奖金:业绩 x 4%

4、高校组:每月完成10万份册院刊的发放及安排至少6场讲座,奖金:业绩x 0.2% 注:业绩任务根据每月的实际情况由经营部经理调节和补充,如任务未完成者取消当月奖金及补助。

三、市场部人员公关费用

市场部人员在与各个单位沟通或协议医生沟通时,涉及一定的公关费用,可根据市场部个人下月业绩计划按0.5%作预算,在当月核算,在当月核算时,根据实际业绩进行审核后,方可报销,最高限不高于0.5%。

四、销售纪律规定:

1、各销售人员必须配合医院整体的营销策略,服从医院整体营销工作安排,包括户外展示、义诊、发放宣传品等。每位业务人员需认真学习,热情敬业,不断开拓业绩。

2、经查出现有亏公司和医院利益的行为,如:将业务转到其他医院、医疗机构、制造、谎报虚假业绩、危害公司利益行为,经查有投机取巧事实的(如:对已在院病人送卡、与医生串通等形式)并盗为个人业绩者,当月业绩归零,所有未发奖金与工资,全额扣除,不予补发,并有权解聘,通过各种形式告知全市各单位。

3、连续三个月未达到基本任务者,劝退或直接解聘。

市场部人员经查出现有损公司或医院利益的行为处罚条例:

1、经查市场部人员将业务转到其它医院及其它医疗机构,并危害公司利益行为,情节轻微者扣发当月奖金,院内通告批评,情节严重者,当月业绩归零,并解聘。

2、经查市场部人员对已在院的患者送卡,并损害公司利益行为,情节轻微者扣发当月奖金,院内通报批评:情节严重者,当月奖金归零,并解聘。

3、经查市场部人员与院内医生串通,并有损公司利益行为,情节轻微者扣发当月奖金,院内通报批评,情节严重者,当月奖金归零,并解聘。

4、经查市场部人员蓄意制造、谎报虚假业绩,损害公司利益行为,情节轻微者扣发当月奖金,院内通报批评,情节严重者,当月奖金归零,并解聘。管理制度:

一、会议制度

1、周会-----每周一次(时间:礼拜六早上8:40)

2、例会-----礼拜一、三、五(时间:早上8:40)

注:缺席一次罚款20元,特殊情况除外

二、计划与要求

1、月计划-----由市场负责人审核后汇总交经营部经理(每月最后一天)

2、周计划-----

1、由各项目小组长汇总后交市场部负责人(每周六下午)

2、由市场负责人审核后汇总交经营部经理(每周一早上)

3、日计划-----由市场负责人抽查

市场部

7.浅谈现代医院绩效考核与绩效管理 篇七

1 现代医院绩效考核

现代医院绩效考核是医院管理者对职工实施薪酬制度的基础, 是指应用科学系统的方法来评估职工工作成果, 充分调动广大职工的积极性和主动性, 最大程度发挥职工的内在潜能和创造力, 为医院实现现代化的管理目标提供良好的平台。现代医院实施绩效考核的原则。我国的医院属于技术和知识密集型的公众性单位, 是技术性人才和知识性人才的聚集地。因此实施完善的绩效考核对现代医院内部管理具有推动作用。笔者认为, 现代医院在实施绩效考核时, 要坚持以下原则。

( 1) 公正公开原则: 现代医院的绩效考核在对考核目标进行评估时, 要将客观公正作为考核标准, 将公开透明作为考核准则, 对所有职工要做到等量齐观。

( 2) 科学合理原则: 对于各级各类职工的绩效考核工作, 坚持科学合理原则是指从确立考核目标、考核标准到考核结果的整个过程中, 无论是理论知识, 还是设计过程, 都要与客观实际相符。

( 3) 易于操作原则: 在制定考核标准时, 医院管理者和人力资源部门要将“操作简单、易于执行”原则贯穿始终, 这样不仅方便医院开展和实施绩效考核工作, 更为广大职工明确了奋斗目标。

( 4) 逐层考核原则: 现代医院内部部门和人员构成比较复杂, 因此在实施绩效考核工作时, 要做到针对不同科室、不同职称制定不同的考核标准、规范和考核办法, 为人员调动和晋升提供依据。

2 现代医院绩效管理

绩效管理是一个动态的循环过程, 是人力资源管理工作最重要的环节, 良好的绩效管理工作可以最大程度地提升职工、科室以及医院组织的绩效, 优化现代医院的管理目标、流程以及业务开展的方式, 促进医院战略规划目标的实现。现代医院开展和完善绩效管理工作, 主要有两点原因:

首先, 是医院本身的需要, 现代医院整体目标的实现需要广大职工、各个科室以及医院领导组织的共同配合, 因此每个员工的绩效对医院完成工作目标具有重大意义。也正是因为如此, 医院需要一个完善的职能部门对职工的实际表现、工作完成情况等进行监督和管理, 并对每个经营环节的总体产出做出判断, 及时发现阻碍目标发展问题并解决[1]。

其次, 现代医院绩效管理是每个职工职业生涯规划和成长的需要。职工希望通过一个有效途径获知自身在医院的正确定位, 希望通过绩效结果的反馈得到他人的尊重和认可。同时, 绩效管理能集中反映出职工日常表现与工作成果, 是职工认识自我、完善不足的重要途径。

3 现代医院绩效考核与绩效管理区别

现代医院绩效管理是指医院管理者与广大普通基层职工共同参与制定绩效规划、评价绩效考核目标以及应用绩效结果的过程, 其主要目标是不断提升职工个人能力、部门绩效以及组织的经营和管理目标, 下图为绩效管理循环图[2]。

由下图可看出, 绩效管理是一个循环过程, 这个过程包括四个环节, 分别为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。如此看来, 绩效考核是绩效管理重要的组成部分和环节, 离开绩效管理谈考核, 无异于本末倒置。绩效管理是一个动态化的管理过程, 而绩效考核是绩效管理阶段性工作的体现, 因此说绩效考核并不等同于绩效管理。现代医院绩效管理强调组织目标和个人目标保持高度的一致性, 并建立“双赢”局面, 绩效管理重点强调“以人为本”。而绩效考核是现代医院开展绩效管理工作的一种方法。因此, 现代医院绩效管理要求医院管理者和广大职工始终保持良性互动, 共同参与到此项工作中, 并在管理工作中逐渐完善绩效考核方法, 为切实提升现代医院人力资源管理工作提供坚实的保障。

4 国内医院绩效考核和绩效管理存在的不足及改进措施

4. 1 对整个绩效管理流程认识不足

由于受到计划经济和传统企业管理理念的制约, 多数医院对绩效管理的认识和理解不够深刻, 往往将绩效考核和绩效管理画上等号, 在制度上也没能形成比较完整的绩效管理全过程[3]。实际上, 绩效考核是现代企业绩效管理中一部分, 合理而完整的绩效管理通常是先设计绩效计划, 然后实施绩效辅导, 再进行绩效考核和结果使用, 最后及时进行评价, 注意在评价的基础上进行相应的改进。这个过程应该是不断循环的, 医院和各科室为了整体业务水平的提升, 应该对下属职工进行指导和帮助。

4. 2 绩效考核、评价结果应用不够充分

现代医院在实施绩效考核时, 奖惩措施要在明确职工绩效考核目标的前提下, 才能对整体绩效做出评价, 进而通过对应奖惩措施来鼓励员工持续表现。目前我国医院对绩效考核结果的应用还不够充分, 其考核、评价结果应用范围比较局限。职工的考核结果通常被看作是否发奖金的标准, 对整个绩效管理起不到推动作用。因此, 现代医院应建立绩效考核与医院内部分配制度相结合的工作系统。考核内容包括岗位责任制和工作目标, 将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩, 进而将职工个人利益与医院经济利益相结合。具体可根据不同科室的实际情况, 实施不同的考核标准, 逐渐强化绩效考核、绩效评价充分应用在医院绩效管理工作中。

4. 3 绩效管理没有将医院发展战略目标有效传达给职工

目前, 基层医院由于自身的传导机制不够畅通, 并没有做到及时将医院下一步的发展规划传达给每个职工, 导致职工对医院未来发展方向及经营目标没有清晰的认识, 进而给个人目标的实施的确立带来制约和影响。我国医院内部结构复杂、部门繁多, 加之从业人员众多, 因此在开展绩效管理工作时, 要逐渐深化绩效改革, 制定完善合理的绩效管理系统, 使医院管理者和广大职工一起承担医院发展经营压力, 使医院能够通过绩效管理摆脱靠领导者指挥或命令来推进工作的传统。同时, 在改进绩效管理运行模式的同时, 还要不断尝试新的绩效考核方法。另外, 各级医院要经常与上级卫生领导部门进行沟通, 并适时召开党代会, 积极主动获得党内支持, 正确发挥党组织和党员干部的领导和指引作用[4]。

5 结 论

本文简要概括了现代医院实施绩效考核的原则以及开展绩效管理工作的重要意义, 并区分绩效考核和绩效管理的不同之处, 对国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题进行总结。笔者认为除上文中介绍到的改进方法, 现代医院也应逐渐建立起以绩效管理为导向的企业文化。独具特色的医院文化不仅是医院的符号, 也是全体职工共同遵守的行为规范, 因此要在实施绩效考核和管理工作中不断丰富特色文化, 积极为广大职工提供良好的工作环境和工作氛围, 并在医院内部逐渐形成良性竞争机制, 为现代医院健康良性发展作出贡献。

摘要:绩效考核与管理工作的好坏直接影响到医院的健康发展, 我国改革开放政策确立以来, 企业内部制度经过现代化改造, 多数医院已经初步形成了较为合理的企业绩效管理系统, 并逐渐向着体系化和制度化迈进。但在具体实践操作中, 很多医院绩效考核与管理环节比较形式化, 并没有真正发挥出自身的作用。因此, 本文将简要概括医院绩效考核与绩效管理的概念, 区分二者的不同之处, 并总结国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题, 目的是为了引起更多医院管理者对绩效考核和管理工作的重视。

关键词:绩效考核,绩效管理,医院

参考文献

[1]朱晓玲.论现代医院绩效管理的改革与创新[J].商业经济, 2012 (11) :59-60.

[2]叶青, 方逸.对现代医院绩效考核与分配的思考[J].医院管理论坛, 2013 (8) :17.

[3]鲁云敏, 陈素玲, 何清.深化医院绩效管理的实践与建议[J].管理论坛 (中国医疗前沿) , 2012 (5) :11-12.

[4]陈云清.医院绩效考核应向全面绩效管理转变[J].卫生政策与管理, 2013 (2) :45-46.

[5]张厚莲.医院财务管理信息化建设的探讨[J].中国市场, 2014 (25) .

[6]陶金枝.新医改环境下公立医院绩效管理[J].中国市场, 2014 (14) .

8.医院新财会制度下的绩效管理 篇八

【关键词】新财务制度;固定成本;变动成本;獎励性绩效工资

【中图分类号】R197.32 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484(2012)08-0531-01

为建立中国特色医药卫生体制,逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标,提高全民健康水平,国家从2009年启动深化医药卫生体制改革。对于公立医院的改革,《医改意见》和实施方案提出:改革其管理体制、运行机制和监管机制;推进其补偿机制改革;加快形成多元化办医格局。《医改意见》中特别明确要求:进一步完善财务、会计管理制度,严格预算管理,加强财务监管和运行监督。作为医院重要管理制度之一的医院财务制度,必须根据医改要求进一步修改完善。在此背景下,新的《医院财务制度》于2010年制订,并在2012年1月在全国公立医院施行。 2011年事业单位绩效工资改革在我省全面施行,医院也在此绩效工资改革范围之内。2011年,本院已施行了岗位绩效工资,2012年在新财务制度下作了进一步的完善。对医院的财会人员来说,两种改革前后施行,如何在新的财务会计制度下建立、健全绩效考核,是医院管理者和财会管理者应考虑的问题。以成本核算为基础进行绩效分配,是本院在新财务制度下的绩效管理模式。主要包括以下几方面:

1 新财务制度下的成本核算

《医院财务制度》第二十七条规定:成本管理的目的是全面、真实、准确地反映医院成本信息,成本意识。降低医疗成本,提高医院绩效,增强医院在医疗市场中的竞争力。成本核算的意义在于,成本核算信息是制定医疗服务价格和建立基本医疗保险结算制度的重要依据;成本核算工作是医院科学管理的重要手段;成本核算工作是完善分配制度、实施员工激励管理的重要前提。成本核算单位的收入由医疗收入、其他收入组成。下面分别阐述其计算方法:

1.1 医疗收入的分成与奖励性绩效的构成

根据《医改意见》关于“通过实行药品购销差别加价、设立药事服务费等多种方式逐步改革或取消药品加成政策”的要求,逐步弱化药品加成收入对医院业务活动的补偿作用,药品加成收入不再作为医院的重要收入来源单独反映,在这之前,本院药品的所有加成收入已不参与科室的收入计算,在这一点上与新制度的要求相符。

科室每一笔医疗收入由患者在本科产生的直接收入和开出检查单后形成的间接收入构成,每一个临床科室看作某一成本核算单位开出检查治疗单,并且由其他成本核算单位通常为医技科室操作完成。临床科室在开出检查治疗单时,也分别注明“申请科室”和“检查治疗科室”,这么做的目的也是为了医疗收入在各个成本核算单位之间进行分配。

发生间接收入科室(医技科室、辅助科室)的收支结余=间接收入科室产生的收入-间接收入科室的成本合计。

医院管理层根据管理医院发展的需要将这部分收支结余分成比形成A1和A2,A1作为间接收入科室的奖励性绩效进行分配,A2作为临床科室的间接分配数进入临床科室绩效分配中。

首先,计算出临床科室的收支结余数。

临床科室的收支结余数=患者在本科室发生的收入-本科室成本合计。

然后,求出临床科室奖励性绩效分配数。

临床科室奖励性绩效=临床科室的收支结余数×医院与科室的分成比+A2

1.2 其他收入

非营利性公立医院的其他收入类别较少,主要有培训收入、救护车收入、停车场收入、捐赠收入、外出会诊收入等,本院是以根据实际情况鼓励科室多创收的原则来管理,按谁付出谁得到的原则进行医院和科室的分配。

2 科室的成本构成

按新《医院财务制度》第二十八条规定,成本核算应遵循合法性、可靠性、相关性、分期核算、发生制、按实际成本计价、收支配比、一致性、重要性等核算原则,规范科室的成本要素,确定科室的成本核算数,最后根据科室成本的合计数汇总出全医院的成本数,这是本院的成本核算方式。科室的成本由固定成本、变动成本、管理费用分摊构成。

2.1 固定成本

科室固定成本主要指在编在职职工工资、社会保障费、非编合同制职工工资、社会保障费、房屋、设备折旧费等。工资应采用应发数进行核算,社会保障费按缴费基数计算后的单位应承担部分核算,这一核算方式可避免成本虚低。设备的折旧,按《医院固定资产折旧年限表》中的折旧年限折旧,同时控制科室购入设备,让科室在设备的投资上更多的去考虑投入产出比,在购入设备前做好完备的可行性论证和收益性论证,避免盲目投资。用于科研的设备一般没有收入,提取折旧时从科研经费中支出,这点跟会计要求是不一样的。本院提倡的是科研创新,每个科室都有一定数额的科研经费做科研保障。

2.2 变动成本

科室的变动成本,主要指水电费和各种材料耗材等。在成本核算工作中,尽量据实核算,如电费,就按科室安装电表,水表也按科室安装水表,每月按水、电表数,据实核算,网络维护费按科室收入占医院总收入的比例进行分摊;科室领用卫生材料及被服,纸张等库存物资也是据实扣除,后勤所提供的各项服务,按公布的内部服务价格进行计价核算。尽量保留成本核算的独立性和相关性。

2.3 管理费用分摊

管理费用泛指行政后勤类除临床服务、医疗技术和医疗辅助科室之外的从事院内外行政后勤业务工作的科室所发生的人员经费、房屋、设备折旧费、及各种行政运行类支出,按科室收入占医疗总收入的比例进行分摊,进入临床科室和医技科室的成本核算中。

2.4 科室总成本

临床科室总成本=固定成本+变动成本+管理费用分摊数医技类科室总成本=固定成本+变动成本+管理费用分摊数

3 绩效的管理

以事业单位绩效工资改革为基础,结合医院实际情况进行奖励性绩效的分配。因医院是公立、非营利性单位,所以所有的分配原则都是以医院的发展为第一要素,在满足医院发展的前提下,再进行奖励性绩效的分配。

新医改明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系,既要维护公立医院的公益性,又要调动医院和医务人员的积极性,把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来,实现多劳多得、优劳优得,在新财务制度下,按成本核算原则进行收支分配,兼顾工作量和工作质量,在设计绩效考核制度的时候,一要充分考虑工作量和工作质量在考核中所占的比重;二要将医生的行为逐步导向为关心病人的真正需要,提高医疗的服务质量,科室不要一味的追求收入,而应注重医院、科室、医护人员的内涵建设,医生的诊疗技术才是医院的无形资产,无形资产价值越大,创收越容易。医院应不断地通过各种进修、培训提高医生的诊疗水平,打造医生自身的品牌价值,从而提升医院的品牌,给医生足够的发展空间;三要在奖励性绩效的分配上向高风险、重点科室医生倾斜。

在新财务制度下,通过成本核算给了医院一个明确核算收支的标准,通过绩效工资的改革给了医院一个正确分配收支的标准,通过医院制度的建设,使医院在公益性、公立性上充分的服务于人民,通过奖励性绩效分配制度,使医院的职工能感受到分配的公正、公平。

参考文献:

9.医院绩效管理制度 篇九

一、边际贡献的原理和作用

(一)边际贡献原理

边际贡献是对已有项目或资产进一步获利能力的一种考量,也是在增量不变的前提下,盘活存量创造的利益。按照考核对象的不同,边际贡献一般可分为单位边际贡献和全部边际贡献,其计算方法为:单位边际贡献=医疗服务项目收费单价-单项服务的变动成本全部边际贡献=全部医疗服务收入-全部的服务变动成本基于上述2个公式,在医疗服务行业特别是医院,根据设定的评价范围不同可以分别评价个别医疗服务项目、业务科室以及医院整体的边际贡献。显见,边际贡献就数值越大越好。在目前医疗服务价格调整相对滞后的情况下,对于医院内部科室的评价,其医疗服务应首先保证边际贡献不为负数,其次应考虑,科室整体医疗服务的边际贡献应尽量弥补科室应负担的固定成本,并仍有一定的结余。而在医疗行业特殊订价前提下,边际贡献保持正数是衡量能否提供医疗服务的底线。

(二)边际贡献的作用

医院成本核算采取的是全成本核算方式,成本中既包括变动成本也包括固定成本,而在科室成本管理过程中关键点在可控成本,而变动成本又是可控成本的关键,变动成本控制的高低,直接影响了边际利润的高低和科室的整体效益。在医院院级财务核算中,医疗服务诊疗项目边际利润首先是用来弥补医院所发生的固定成本总额,在弥补了所有固定成本后,如有盈余,就构成医院的收支结余。对科室核算在边际利润不为负的情况下,都可承担一部分固定成本,有可能出现以下三种情况:1.当科室提供医疗服务的边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时,科室营运状况只能保本,即做到不盈不亏,但已经做到了自己负担全部成本。2.当科室提供医疗服务的边际贡献小于所发生的固定成本总额时,科室营运状况就要发生亏损。3.当科室提供医疗服务的边际贡献大于所发生的固定成本总额时,科室营运状况将会盈利。因此,科室诊疗服务边际贡献的实质就是其在反映科室实现收入的同时,对可控成本控制的效果以及科室服务收入对所发生的固定成本的弥补能力,是衡量科室绩效较为恰当的指标之一。

二、边际贡献原理在医院绩效管理中的应用

随着市场化和医疗卫生体制改革的深化,医院上游供应商的商品服务价格已经放开,医院从市场上购买的各种医用材料、器械设备、水电消耗以及维修、维保服务等都要按照市场定价结算,在医疗服务成本明显上升和医疗服务价格与市场明显不匹配的前提下,医院深化改革、强化管理、苦练内功、降低医疗成本,使医院管理向精细化、绩效化管理迈进显得尤为重要。作为社会主要基础设施的医院,由于其基础设施高投入的.现状使固定成本下降的空间很小,降低变动成本自然成为医院管理会计的主要目标。在目前部分医疗项目收费价格不足以补偿医院全成本的前提下,运用边际贡献原理考核医院内部业务科室成本更能被业务科室管理者接受。较之单纯以收入指标作为科室绩效与考核依据相比,以科室边际贡献作为科室考核依据维度更全、更为合理。

(一)以核算单元的边际贡献作为科室绩效奖金考核依据的优点

1.以边际贡献作为考核依据可以督促科室降低可控成本。在医院中某些重点学科在获得高额医疗服务收入的同时往往也占用了医院大量的资源,传统的考核只注重医疗收入,高收入的表象会掩盖其高额支出而造成的边际贡献率较低的事实。增强这类单位的成本意识,促进科室增收的同时降低不必要的开支,使用边际贡献原理会产生很好的考核效果。边际贡献率可以使科室真正意识到,创收的同时降低消耗才能给医院带来效益,也会使自己的考核结果更加优秀。2.鼓励、扶持低收入同时也是低成本且边际贡献大于零的科室业务依靠扩大服务量拉动科室边际贡献率上涨,调动科室工作积极性,促进科室主动开源,在增加科室乃至医院社会效益的同时带来更多的收益。3.运用边际贡献原理,帮助边际贡献为负值的科室合理量化工作量指标,调整业务范围和核心业务,收缩贡献位负值的业务,避免盲目扩大服务量而导致亏损加剧;同时促使科室分析原因,降低不合理的医疗消耗品资源占用,探索扭转边际贡献小于零的途径;提高现有资源使用效率,通过寻找新的经济增长点、引进人才、开发新兴服务项目等手段,促进科室实现边际贡献最大化,实现科室扭亏进而保证科室能够持续、稳定、健康发展。4.使用边际贡献作为绩效考核依据,对于提高医院经营管理水平具有重要的作用。众所周知,成本管理不是哪一个部门的事,需要全院各科室、各部门的参与。以边际贡献为考核依据,可以提示科领导、医生、护士关注收入的同时注重节约可控变动成本,提高节能降耗意识,通过避免浪费、降低变动成本、增加服务量,达到提高医院的经济效益的目的。进而让边际贡献大的科室得到实惠,使绩效激励机制更能体现公平、公正。

(二)边际贡献原理在科室绩效管理中应用实例

科室边际贡献=科室业务收入-变动成本科室边际贡献率=科室边际贡献/科室业务收入)×100%变动成本包括药品费、卫生材料费、人员绩效奖励等与收入成正比例变动的费用。边际贡献率越高,说明科室结余贡献越高,反之则越低,甚至成为亏损科室,对医院收益产生负面影响。通过对科室边际贡献的分析,可以掌握各科室收入贡献率的高低,为成本管理与绩效管理提供决策参考依据。0该科室通过寻求新的业务增长点:新增恶性肿瘤治疗项目,手术例数较上年同期增高1564台,达到历年科室最高,其中重大手术例数增高拉动业务量增长,使科室边际收益大幅增加。以12月为例,科室收入增长44.07%,而边际贡献增长了83.89%,为医院弥补固定成本,进而实现总体收益增长做出了巨大贡献。以此作为绩效激励的依据,对这样的单位进行褒奖,势必会提高科室增收节支的积极性,促进科室走上经济良性运行的轨道。

三、总结

10.医院信息化绩效管理研究论文 篇十

2医院绩效管理应用信息化平台的必要性

在绩效管理方面,建立优绩优酬、多劳多得的薪酬分配体系是医院管理者的共识。但是由于没有统一的信息化平台,大量的医疗信息、经济信息处理还停留在手工层面,信息采集量严重不足,管理者无法深入到各个方面各个环节进行绩效管理。这就使得许多医院的绩效考核体系、激励机制、分配体系缺乏公正性、差异性、没有量化到个人考核,故而利用信息化平台实现绩效管理的改革创新十分必要。

2.1是顺应时代发展形势的必要选择

从国家宏观管理层次来说,国务院要求事业单位均实行绩效考核,而医疗改革则提出建立基于公益性的绩效考核体系,实现综合量化考核。利用信息化平台完善绩效管理体系,提高医务人员的工作积极性,提高医院的医疗水平,是顺应时代发展形势的必要选择。

2.2是医院现代化管理的方向

利用信息化平台实行绩效管理是医院现代化管理的方向,其已融入到医院管理中,是医院发展管理理论的创新,同时也符合医疗体制改革的相关要求,将会推动医院的可持续健康发展[2]。利用信息化平台在医院内部实现信息的自动传递、共享,且信息化平台能实现大量数据的规整管理,效率提高,从而解放劳力,提高工作质量。而且信息化平台披露的内容完整、准确,各个层次的管理者可利用绩效考核数据参与相关决策的.制定[3]。如:通过绩效考核数据分析科室绩效管理中存在的问题,绩效激励机制是否起到激励医务人员的作用,从而迅速调整绩效激励方案,确保医务人员工作方向的清晰、目标的明确,及时发现隐患,提高医务人员的工作水平,提高医疗服务质量,使得患者的满意度提高,医务人员的满意度也提高,实现医院、医务人员、患者的三赢。

2.3强化医院运营管理的需要

11.实施医院绩效管理的难点与对策 篇十一

医院绩效管理是医院精细化管理的重要内容,有效的绩效管理能够引导医院各个部门及员工不断改进自己的行为,提高工作积极性,发挥主观能动性,对提高医院工作效率、医疗质量和服务质量有重要的作用[1]。而绩效考核又是绩效管理的关键环节。绩效考核是通过系统的方法、原理来评价员工的工作结果,是医院管理层与员工进行有效沟通的重要行式,建立完善的绩效考核体系,可以发挥绩效管理的激励作用, 提高医护人员的积极性,促进医院的发展。

1 医院绩效管理分配制度的特点

1.1 实行以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。

基于绩效考核指标的建立,依据经济效益和社会效益并重的原则,将奖金分配由单一的“成本核算、结余分配” 改革为以效益奖和效率奖为基本构成(效益奖约占60%,效率奖约占40%),结合医疗质量考核、成本控制考核、单项奖励等多种奖金计算办法的奖金分配体系。

1.2 实行院科两级负责制,强化了科室绩效二次分配制度,细化了专家职责和要求,突出了科主任的管理作用。

科室实行科主任负责制,通过科室绩效二次分配强化科室内部管理。科主任负责科内绩效分配,主要依据工作量和贡献大小、质量控制、医德医风、服务态度、科研、教学等内容进行绩效二次分配的结果。

1.3 各种生产要素按贡献参与分配。

改变了传统单一的收支结余分配的模式,坚决杜绝了医生的奖金跟收入直接挂钩的现象,将各种生产要素如资产投入、人才、技术等参与到分配中来,全面客观地衡量各部门的绩效情况。

1.4 提低、扩中、调高, 在多劳多得、优劳优得的同时注重公平的原则。

在经济效益和工作效率考核的同時,注重公平的原则在奖勤罚懒的同时让大多数人受益,使绝大多数人体会到医院的发展所带来的成就感。

1.5 对行政管理部门实行岗位绩效工资制, 实行定岗定编。

对每一个岗位进行功能描述、任务制定、岗位绩效系数认定,不同的岗位对应不同的绩效系数,全院所有行政管理岗位一律实行公开竞聘,薪随岗走,岗变薪变,打破了过去按工龄、职称确定绩效工资的大锅饭绩效分配体制。

1.6 严格绩效工资总额管理。

根据核算会计期间可利用资金和医院发展规划等情况确定绩效工资分配总额, 重点落实特殊岗位、重点优秀人才的倾斜措施,营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的氛围。

2 医院绩效管理与考核应坚持的原则

2.1 客观、公正、公开的原则

在实施绩效考核时要与职工目标管理、工作业绩、质量和效益考核紧密挂钩,注意考核标准要客观公正组织评价要客观公正考核结果与待遇挂钩要客观公正,同时要公开每个科室每个岗位的考核标准在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。

2.2 效率优先兼顾公平的原则

在考核中既要合理体现奖勤罚懒、奖优罚劣同时也要正确处理效率和公平的关系,建立约束机制合理拉开收入分配差距克服平均主义。

2.3 科学评价原则

即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律,正确运用现代工业化科技手段,准确地评价各类员工的行为表现。

2.4 简便适用、易操作原则

考核标准简便适用、易操作这样才能有利于员工明确标准,确定工作方向,才能便于管理人员实施考核,用较少的投入达到较好的效果。

2.5 注重绩效的原则

绩效是指员工经过主观努力,为社会做出并得到承认的劳动成果,完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中,只有以绩效和经济效益上来评价,才能保证医院目标的实现。

2.6分级分类、放权搞活的原则 根据各科各部门的性质、特点及发展需要对内部分配进行分类管理坚持最高奖在临床一线。扩大科室的内部收入分配自主权,由科室根据考核情况实行不同的分配办法。

2.7 分类别与分层次考核原则

根据医、护、技和管理人员等不同类别和层次的人员,确定不同的绩效考核内容和指标,根据专业特点,把不同岗位的责任、技术的复杂和承担风险的程度、职称的高低、工作量的大小等不同情况,将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素,并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据,通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力,激发人才创造力。

2.8 因地制宜、循序渐进的原则

医院要从实际出发,灵活应变,各科室可分别采取多种形式搞活分配,医院将根据实际运行情况再进一步完善,逐步推广更科学、先进的方法。

3 实施医院绩效管理中的难点

3.1 绩效目标难以体现职工的想法。

医院绩效目标是由管理者与职工共同制定实施的, 是绩效管理过程的起点。在绩效管理过程中, 医院将绩效总体目标分解到各个科室和部门, 然后再由各个科室和部门将总目标分解到每名职工, 这些分解到职工个人的目标就是考核职工业绩的衡量指标。然而在实践中, 多数医院在制定绩效目标时缺乏与职工之间的沟通交流, 一般都是由职能部门根据上级有关文件以及医院管理层的意图去制定绩效目标, 然后以院内文件的形式下发科室。这样, 就忽视了员工的意识想法, 容易造成员工认同度不高, 因而目标很难得以有效实现。

2.3绩效考核体系不够健全。

主要是该院的绩效考核制度以收入、成本、业务量等经济指标为主要内容的考核模式,对患者利益兼顾不够。注重财务指标,对关系医院长远经营效益的非财务指标缺乏考核,比如人才培养,业务引进,新技术新项目的开展[2]。

3.3 绩效考核实际应用流于形式。

绩效考核的目的主要是行政管理性的,如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。但在实际工作中,有的医院在制定考核方案时,不注意与这些措施有机结合起来, 往往是在实施绩效考核时进行得轰轰烈烈,但在考核结束后却“安然无恙” ,不能根据考核结果进行相应的人事决策。这样,一方面打击了职工对于绩效考核的积极性,另一方面使医院的绩效管理难以发挥其功效[3]。

3.4 绩效反馈机制不健全,考核缺乏反馈与沟通。

在绩效管理中,医院管理者经常忽视与职工的沟通交流,特别是在绩效考核结束后,考核结果往往不能及时反馈给职工,使职工对自己的绩效表现和考核结果心中无数,也没有充分考虑职工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉,这样的考核必然导致职工的反感。因此医院管理者必须注重与职工之间的双向沟通,只有加强了沟通, 职工才能知道自己平时表现如何,领导、同事对自己的期望和要求,从而根据要求不断提高自身的素质[4]。

a)绩效考核指标与医院远景规划缺乏联系。

相应指标较多地反映了科室或个人的目标取向,而不能全面的反映医院的组织目标,和长远规划。需要建立专业绩效考评队伍,进行工作分析,并在绩效评价中贯彻医院远景目标的对策。

4 对策

4.1 健全组织,领导重视。

大力提高医院领导的认识与重视程度,建立科学的纯净考核指标体系,建立有效的沟通与反馈机制。在进行绩效考核时不能过于重视经济效益,社会效益也同样要加以重视,做到经济效益与社会效益的综合评价。

4.2 完善管理流程。

绩效管理是一个经过绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效发展所形成的周期循环。合理的绩效管理流程,有助于医院更有效地发挥管理作用,提升管理能力。在绩效计划阶段,医院管理者应针对医院现状明确医院绩效目标、制定绩效工作计划及发展计划。在绩效实施阶段,管理者应按照上一阶段制定的目标、计划运用恰当的管理方法对科室及职工的工作情况和实际行为进行考察,以发现影响绩效实施的具体原因。在绩效评估阶段, 要是针对科室及职工进行相关指标的考核,并及时对职工进行绩效反馈和辅导,使职工清楚地了解自己的考核结果,并不断提高改善自身素质,同时为医院的长远发展和人力资源规划提供依据。在绩效发展阶段,医院领导应根据本周期的绩效管理情况及时调整资源配置、绩效目标, 明确改进方向,进一步完善绩效管理。

4.3 实现分层管理

实行分层绩效管理是指医院对临床科室、医技科室和职能部门进行全面管理,制定绩效总目标,根据总目标设置绩效总计划以及关键绩效考评指标。据此形成各部门、科室的绩效,在收入分配时,作为绩效工资在一级分配中的依据。各科室、部门再分别制定部门的绩效目标、考评指标和实行细则,对部门内所有岗位绩效进行考评,结果作为部门内绩效工资二次分配的依据[5]。实施分层管理可以使医院的绩效管理细化到对每名职工的具体要求,不仅可以使医院管理者更好地了解各科室的运行情况,还可以促使职工自觉地为医院发展贡献力量。

4.4 建立有效的反馈机制

事先在工作人员中进行双向选擇,签订考核目标责任书,预先确定各岗位的有关风险、技术含量及工作量考核细则。定期举行科室与在岗人员的沟通讨论会议,及时发现问题。

4.5 制订切实可行量化考核指标。

旨在责、权、利分明,鼓励所有的医生充分利用院内医教研资源,形成自身的合理梯队和良性育人循环,培养、任用、评价和推出人才,以此推动和建立全院绩效评价体系, 增强医院整体竞争实力[6]。

4.6 加强沟通交流。

沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在绩效管理的实施过程中,管理者与被管理者应当保持动态持续的沟通,包括医院领导与科主任的沟通,科主任与本科室职工的沟通等等。合理有效的沟通,有利于被管理者对自己的绩效情况进行回顾和总结, 有利于排除科室和职工在工作中的障碍。通过沟通,可以提高职工的知识与技能,促进职工的成功与进步,从而更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题,推动职工个人、科室乃至整个医院绩效管理水平的提高。

4.7 利用合理的薪酬管理促进医院绩效管理水平提高。

绩效管理最终是需要对职工进行奖赏的,因此医院薪酬管理作为一种有力的激励工具和沟通手段,对于吸引和留住人才,提升职工士气、提高医院的竞争力等都有着不可忽视的作用,是医院提高绩效管理水平的重要手段之一。合理而富有激励性的薪酬管理体系不仅可以促进职工工作数量和质量的提高,保护和激励职工的工作积极性,也会对医院经济文化起到积极的巩固和强化作用,使个人的利益和医院的利益紧密的联系起来,形成利益共同体,真正达到医院与员工的“双赢” ,并确保医院总体目标的实现[7]。

综上所述,医院绩效管理与考核是一个围绕医院目标而建立的促进医院发展,提升科室管理,调动员工积极性的体系,是医院管理的基本工作方式。建立比较完善的绩效考核体系,提升医院全员工作绩效,使每个职工的积极性和创造性尽可能地得到最大发挥,齐心协力,努力营造一个团结、和谐、开拓创新、积极进取的文化氛围,以强有力的团队,使医院得到长足的发展。

参考文献:

[1] 邓红艳,贾天贵.绩效管理在现代医院管理中的作用[J].中华现代医院管理杂志,2008, 6(2) : 55-56.

[2] 熊樱,陈就好,刘齐昭.对公立医院绩效管理问题的探析[J].现代医院,2010,10(2):118-119.

[3] 赵丽霞. 关于医院绩效管理的思考[J].山西经济管理干部学院学报,2010,18(2):24-26.

[4] 李英杰. 医院绩效管理中应当注意的几个问题[J].医院管理,2008,5(4):375-376.

[5] 丁旭辉,胡庆慧,宋玉秀.医院按岗实施绩效工资的实践[J].卫生经济研究,2009;26(9):25.

[6] 汤先钊,王洪亮,于文卿.武警医院科室绩效评价指标体系初探[J].武警医学,2006;11(1): 72-73.

12.关于医院绩效管理的探讨 篇十二

1 医院绩效管理的现状及面临的挑战

对于医院来说, 基本上实施情况和考评结果都可以达到预期的目的。但细观不难发现, 医院的绩效管理还存在很多问题:a.尚未形成系统的绩效管理体系。其中包括:没有明确的绩效目标;反馈和改进工作不全面;缺乏效果评估环节。b.绩效考评工作还存在一些问题:绩效指标量化程度不高、软指标太多, 绩效标准缺乏针对性。c.执行力度不够, 缺乏相应的监督机制。

对绩效考核实施科学的管理已成为医院管理工作的一项重要手段和开发工具, 成为医院充分利用资源、培育核心竞争力, 获取竞争优势的重要途径。实践中, 尽管管理者都承认绩效管理的重要性, 但运作起来, 绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感———员工绩效管理无法体现医院战略目标的价值;考核指标难以量化, 结果也不准确、不科学、考核过程犹如走过场, 无法引起员工重视;考核结果的应用效果不佳, 难以有效激励和约束员工, 严重的妨碍和消弱了绩效管理应起的作用。据调查, 有30%~50%的员工认为, 医院所为正规的绩效考核是无效的。

2 医院绩效管理的改进意见

绩效管理, 作为医院一种科学有效的管理工具。在实施绩效管理时, 一定要根据医院自身的情况, 深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题, 上至高层领导, 下至基层员工要转变传统的绩效管理理念, 对绩效管理要有一个系统的, 全面的认识, 从而建立其一个有效的绩效管理系统。有力促进工作改进和业绩提高, 激励员工绩效持续改进, 综合素养持续提高, 并充分展示员工的个人价值, 最终实现医院的战略目标。

2.1 完善绩效管理的思路。

医院在进行绩效管理的过程中, 要明确绩效管理工作是一项系统工程, 具有集合性、层次性和相关性等特征。首先, 绩效管理系统既是医院人力资源乃至医院管理系统下的一个子系统, 同时又是绩效计划、执行、评价和反馈四个子系统的集合。其次, 在各个子系统下, 医院绩效管理各子系统又分为医院绩效, 单位绩效和员工绩效三个层次。再其次就是绩效管理各环节、各层次与医院的战略、所处的内部环境之间相互关联、相互影响。因此, 医院必须在系统思想指导下完善自身的绩效管理工作, 不断提高绩效管理水平。

2.2 建立以人为本的医院文化。

“人本”最重要的涵义, 是指人是一切活动的根本目的, 人本管理是以谋求人的全面发展、自由发展为终极目的的管理。把以人为本导入绩效管理中, 就要求把员工的发展贯穿与绩效管理的全过程。我们可以尝试让员工自己制定工作计划, 自我评估, 慢慢渗透这种以人为本的文化思想。因为没有以人为本的思想, 管理者很难真诚的接受员工的建议, 不会大胆的授权, 不会结合员工发展意愿采取激励和培训措施, 员工也不会真诚地参与组织管理中来。

2.3 应自上而下设立合理的绩效考核指标, 而不是医院现有的自下而上的模式。

对每个岗位进行合理的定岗, 定编, 明确岗位职责。减少医院中人员繁多的现象, 做到定人定岗、人尽其责的原则。这样充分发挥员工的最大效用, 同时也减少了医院人工成本的支出。

2.4 在绩效考核体系中, 首先应让员工了解扣分原则, 提高思想

认识, 从根本上改变传统的看法, 深刻认识到绩效考核的重要性———不单单是扣工资那么简单的事, 会牵扯很多问题。其次把评分制与员工晋升、提干、出国深造紧密联系起来, 为绩效考核优秀的员工提供更多的学习机会, 让其有更大的发挥空间, 充分激发其创造力和创新力。这样既能提高员工的积极性, 又能保证绩效考核系统发挥作用, 做绩效考核评估的员工也没有做无用功, 充分发挥了各自的实效。

2.5 绩效管理的实施。

医院在绩效管理过程中, 管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息, 包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题, 帮助其不断改变工作方法与技能, 随时纠正其偏离工作目标的行为, 并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计, 作为绩效评估的依据, 这也是改进绩效的事实依据, 运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题, 促使其不断提高工作效率与工作质量。

2.6 绩效评价与反馈。

医院的绩效考核评价包括医院战略目标绩效考核评价、科室团队绩效考核评价、员工个人绩效考核评价。绩效考核是一个学习、改进和控制的进程, 绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果, 而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通, 达到真正提高组织和个人的绩效、实现医院目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括:绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在绩效考核结束时, 医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈, 主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈, 科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈, 双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈, 肯定成绩, 找出不足, 并共同制定绩效改进计划。

2.7 绩效结果应用。

医院可将绩效考评结果与科室的奖金分配、评优评先、科室负责人职务津贴发放等挂钩, 科室可将个人绩效考评结果与个人奖金、工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划等挂钩。

摘要:绩效管理是指医院和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制, 也是医院通过绩效计划的实施和管理, 为员工和团队提供及时有效的行为、态度控制、调整以及反馈的过程, 涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈。绩效管理在医院管理中发挥了重要作用, 但因为客观条件的限制和理解的片面, 还存在许多亟待解决的问题。

关键词:医院,绩效考核,绩效管理

参考文献

[1]顾英伟《.绩效考评》[M].北京:电子工业出版社, 2006.[1]顾英伟《.绩效考评》[M].北京:电子工业出版社, 2006.

[2]张一弛.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社, 2008.[2]张一弛.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社, 2008.

[3]荆炜.浅谈现代绩效管理评价体系的构建[J].甘肃科技, 2003.[3]荆炜.浅谈现代绩效管理评价体系的构建[J].甘肃科技, 2003.

13.绩效管理创建学习型医院演讲稿 篇十三

尊敬的各位领导、朋友们:

大家好!

我今天演讲的题目是:绩效管理创建学习型医院

绩效管理战鼓擂,催人奋进潮头立。在闻名遐迩的**,有一个无人不知、无人不晓的医院----**医院。这几年医院在市里有了牌子,在区里有了位子,在群众里有了名气。是因为它有一个高效的团队,一个学习气氛浓厚的团队,在这里有值得提倡的经验,那

就是学习、学习再学习。

众所周知,庄稼是靠不断的施肥而茁壮起来的,如果离开了它赖以生存的土地和肥料,就会枯萎,以致死亡。而我们人类如果离开学习,就会失去灵魂,失去正确的思想,而一事无成。

那么如何学习,怎样学习,一直是我们多年探索的问题之一。而今,绩效管理像一盏指路的明灯,照亮了我们前进的方向,一个创建学习型企业,培养知识型干部,培育科技型职工的绩效管理在**医院蓬勃开展。在过程中,医院无论是从干部到职工,还是从服务方式到服务质量,都在发生着变化,无时不刻,无处不在显示着绩效管理流程的魅力。

绩效管理战鼓擂,催人奋进潮头立。新形势的发展,需要新型的综合型人才。为此,我们紧跟时代的步伐,响应时代的召唤,积极投身绩效管理工作中,塑造**医院人的新形象,学习引路大提高。绩效管理提出了培养知识型,科技型员工。

作为医院一把手的陶明院长,以身示范,当好学习的表率。强化自身素质,学习汲取新知识,所以不论在什么时候,学习是他生活和工作的一个重要组成部

分,据我了解陶院长无论是多忙,他在家里都会看上两个小时以上的书。而对于我们这些在坐的白衣战士战士来说,更没有理由不去学习了。

前段时间,我们医院的好多人去参加了中级,初级考试,我也参加了中级考试,所以深有体会,在我看书看的仔细的知识点,我答题很快,临床上不常见的,我考起来就很吃力。我们以后还有更多的各种考试,我想,学习根本就不能放松。

提高素质促发展。作为医院的一名员工,有必要提高工作素质,开展比、学、赶、超活动竞赛,增强主人翁意识,树立大局观念,迎对知识经济的挑战,在绩效管理主题的演讲比赛中,这么多精英在这里进行了精彩的演讲。我想大家所想的无非都是提高。

要提高就得学习,就得绩效管理。自医院开展了绩效管理后,员工的工作态度和工作面貌发生了崭新的变化。在医疗工作上,狠抓严管不放松。针对医

疗行业竞争激烈的态势,对此我院不等不靠,不叫难,结合绩效管理,加强思想政治和业务理论学习,制订不同员工的绩效管理,以规范和约束工作言行,完成绩效目标,引导我们用熟练的业务知识,热情周到的服务去塑造医院新形象。目前我们医院开展的各专科已吸引了大批患者,使医院呈现一派良好的经营势头。在科技竞争的时代,知识是竞争的先导,思想是竞争的关键,绩效管理告诉我们思想解放才能大发展,思路新颖才能有大市场。对此,我们在工作中着重搞三抓,那就是抓宣传,抓教育,抓联网。在抓好常规宣传的同时,侧重在报纸,电视等新闻媒体宣传自己的医疗优势,树立良好的医院形象;对医院的职工进行综合素质培训,让他们时刻牢记我是**医院人,要为医院增光添彩的宗旨;同时采取横向到边,纵向到底的方法,打破以往单打独斗的方式,兼并排上,下埠卫生院,形成一个网络使医院的业务得到大力的拓展,并在医疗

行业中确立了自己的地位。

这一串串丰硕的果实,这一个个骄人的成绩,凝聚着医院领导的艰辛,也包含着医院全体员工的奋斗,展示着**医院人的智慧,是开拓的收获,是创新的结晶,是绩效管理蕴育的花朵,成绩代表了汗水,先进凝聚了心血,在绩效管理的号角声中,我们将一如既往,也将义无返顾。

上一篇:信用社信贷主任竞聘演讲稿下一篇:快乐的优秀作文