苏宁工作报告

苏宁工作报告（共11篇）

1.苏宁工作报告 篇一

苏宁实习报告

09物流鲁伟钢

对苏宁的仓库我并不陌生，我这是第二次去苏宁实习了，两次的岗位都是拣货员，其实苏宁的工作流程并不难，甚至可以说是一项单调重复的工作，然而就是这份简单的工作想做好却并不那么简单。

拣货大致是根据送货需要，将配送中心的货物依照单据准确快速的从仓库拣出，并实现从仓库至配送车辆的无误位移过程。为什么说准确，无误？因为我们所在岗位都是拣货主要是人工操作，有少量机械辅助。在拣货之前务必保证货物与单据上信息的类型，规格，数量等等一致。这样可以避免由于识别信息错误，导致货物发送受阻，影响拣货效率，或是导致后续一些流程的错误。

说到流程，我大致说下：顾客订货→配送中心接单→车位停车→司机在配送中心打单→司机到仓库门投单→仓管员据单入单→拣货员拿单核数（无误）→拣货→仓库门核货员核货（无误）→发货→与司机交接→司机配送至顾客所需地。至此，一套货物的派送完成。诺其中的某一流程失误，则必导致后续程序紊乱。

由此可见拣货并不那么简单。但是注意一些细节可以让自己更轻松的完成这项工作，在拣货中我是这么做的：首先，拿到单后检查一遍同时排出拣货路线，很多人将这部省略，但是到核货时发现单货不相符，于是到处找标签，浪费不少时间，效率下降，得不偿；然后，选择合适路线，很多人找货是根据货架找货，即一个货架从头拣到尾，我认为大不可取。由于苏宁的仓库货架码货原则比较合理，要拣的货也大致在一个仓库货架两头，偶尔也会有少量在中间，因此可尽量避免穿梭于货架中。先把两头拣了再个别对待。这样可省不少时间，提高效率。最后，要注意拣货货物的摆放，要注意重不压轻，大不压小，电视机等特殊物品应竖立摆放，这样既保证了货物安全，有提高了作业效率（避免货物摆放不合理，来回整理）。

然而在苏宁中也发现了一些问题，其中我觉得部门与部门之间不和是比较突出的，各个部门相互倾轧，冷眼看待其他部门的工作，使得两个部门之间的工作不能和谐有效地合作进行。其中首推仓储部与运输部，仓库方对司机的合理换货视若无睹，试想若货物送到顾客手中顾客因为货物问题拒不接纳，那么司机是不是就该承担货物损坏的损失呢？而运输部在某些方面也不示弱，货出来后就有一些司机胡乱答货，致使拣货员白跑一趟。

总之，苏宁的总体对我来说还是比较好的，希望他能不断发展，同时还希望暑假的实习能接触到不同的岗位，发现不同的问题。

2.苏宁工作报告 篇二

一、中国网络零售市场现状

随着互联网的普及和电子商务应用的推广,在竞争压力和政策引导的双重推动下,网络零售市场基础不断优化、用户稳步增长,市场供给能力和零售规模也快速增长。

(一)中国网络零售市场交易规模根据中国电子商务研究中心监测数据显示,2013年上半年达7542亿元,2014年上半年达10856亿元,交易规模同比增长43.9%,预计2014年交易规模有可能达到27861亿元。中国网络零售市场交易规模呈逐年递升趋势,未来将有无限可能(见图1)。

(二)中国网络购物用户规模2013年上半年中国网络购物用户规模达2.77亿,而截止2014年6月底达3.5亿人,同比增长26.4%(见图2)。图2显示网络购物用户规模逐年递增。

中国网络零售市场规模的扩大,网络购物用户数量的增加,网络零售经营模式的逐渐成熟,表明网上购物将成为人们的一种生活习惯。在互联网时代,苏宁作为传统的卖场巨头,转型是一种自然的选择。

二、苏宁转型之痛的原因

(一)苏宁发展历程苏宁电器创立于1990年,总部位于江苏南京,为消费者提供质优价廉的家电商品。苏宁电器以消费者需求为核心,为中国亿万家庭提供方便、快捷、 周到的家电生活服务。2009年苏宁全面击败国美电器,正式成为中国零售业霸主,同年苏宁网上商城正式更名为 “苏宁易购”,苏宁线上电器的销售正式成立。鉴于当时宏观环境,苏宁大部分资源仍是集中线下电器的销售。

2010年电商如火如荼地进行,以京东和阿里巴巴为代表的互联网企业业绩直线上升,传统零售行业业绩却逐渐放缓,传统家电行业苏宁同样存在类似的问题。随着线下零售业增长陷入瓶颈,2012年苏宁做出“沃尔玛+亚马逊”战略定位,线上3000亿元,线下3500亿元,意图打造出一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁,2013年2月苏宁电器正式更名为“苏宁云商”,表明苏宁电器转型的决心。苏宁决定战略转型后,就开始大刀阔斧进行O2O的战争,苏宁战略转型大事迹如表1:

虽然苏宁一路高调执行O2O战略转型,但转型之路充满荆棘。苏宁自转型以来,营业收入、净利润都呈下降趋势,2014年上半年,苏宁实现营业总收入511.60亿元,2013年同期555.32亿元,同比下降7.9%。相对整个苏宁的总收入,一直致力线上销售的在线收入也开始下降,2014年上半年,苏宁线上收入为82.82亿元,2013年同期106.13亿元,同比下降22%。收入下滑的同时苏宁净利润同样一路下跌,甚至下跌至负利润,2014年上半年,苏宁净利润为75528.3万元,净利润同比增长率为-202.93%。

转型以来,苏宁不仅业绩急剧下降,市场份额占得比重也相对很少。截至2014年6月底中国B2C网络零售市场(包括开放平台式与自营销售式)上,天猫占57.4%份额, 排名第一;京东占据21.1%份额,名列第二;小米达到了6.5%份额,位于第三位,其他具体市场份额状况如图6:

从图3可看出,B2C市场主要集中于天猫京东,双寡头局面非常明显。苏宁易购只占1.6%市场份额,份额极少。种种迹象表明,曾经意气风发的零售霸主苏宁在电商冲击下苦不堪言。在各种各样的应对招式下,苏宁似乎并没有抓住反击对手的要害。如果仅从业绩和市场份额来看,完全可以认为苏宁几乎所有的转型措施都没有起到应有的效果,苏宁转型是不成功的。作为一家拥有1600多家门店, 18万员工的连锁巨头,苏宁不成功的真正原因是什么?

(二)苏宁转型之痛的原因对于苏宁转型之痛的原因, 专家、媒体、业界等都对其进行过分析,但结果只是停留在苏宁的表面,并没有深入挖掘苏宁转型不成功的根本动因,本文从愿景和范式角度剖析苏宁不成功的根本原因。

(1)缺少互联网愿景,延续旧的愿景思维。为什么成功的企业,转型反而更容易失败?这往往是由于转型的企业缺少一个新的正确的愿景。愿景是什么?所谓愿景,一定是企业家重新塑造的,然后把企业家塑造的愿景贯彻到整个企业当中,灌输到每个员工头脑中,不断地激励着员工奋勇向前,拼搏向上,改变整个企业。由此,愿景一定是贯穿于人的灵魂,照亮团队成员的心灵世界,让人有前行的力量和勇气。愿景一定是对现行世界的巨大改变,而不是修修补补,更不是在原有愿景的基础上进行修改,一定是企业家的一种全新诠释,然后贯彻于整个企业中去,激励员工。有的企业完全没有弄清楚愿景的本质和属性,只是认为通过反反复复讨论,通过这样的过程提炼愿景,激发全体员工的斗志和激情。这是对愿景的一种歪曲。苏宁互联网时代所谓的愿景正是犯了这样一个错误理解,导致转型的不成功。

苏宁前期的成功,依赖于苏宁电器前期的愿景“打造中国最优秀的连锁服务品牌”。苏宁线下实体店的迅速扩张、家电品牌的优质质量、线下售后服务的及时效率以及高效专业的团队无不印证了苏宁前期愿景的正确性。但为了应对转型,以张近东董事长为代表的领导团队将“一体两翼和线上线下融合”为宏伟愿景,期望打造一个与实体店相当的虚拟苏宁,这一愿景始终停留在苏宁过去愿景的基础上发展,只是对原有愿景进行修补。“一体两翼”即是平台、 物流、大数据的大融合,相比做得不错的三大电商巨头,苏宁却存在很多问题,所以“一体两翼”愿景的优势几乎是不可能。对于“线上线下的融合”,虽然苏宁有先天优势,但未来电商的趋势,互联网时代产品的供应、质量保证根本不是问题,所以苏宁想获得这方面的优势更加不太可能。显然, 苏宁并没有一个全新的、正确反应电商本质的愿景,不可能正确引导苏宁转型方向,因此苏宁转型不成功是必然。

(2)缺乏互联网“范式”,延续旧的价值主张。何为范式?范式是指一套概念框架。例如,在经典力学范围内,牛顿三定律就是经典力学的范式,而到了天体力学时代,爱因斯坦的相对论就是天体力学的范式。对于经济学而言, 范式就是一个企业的价值主张。

苏宁作为传统的零售行业老大,开辟了大卖场时代。 在传统零售时代,通过大规模扩张,战略联盟,主张低成本价值观念,给消费者实惠,苏宁走出了一条非常成功的道路。这种“价廉物美”就是苏宁以前的“范式”。随着互联网时代的到来,苏宁在组织框架上、金融产品上、经营模式上还有其他方面做出的种种改革创新,在互联网时代与其它电商一样,但转型仍然不成功,这是为什么?就起原因在于苏宁的步伐虽已经迈进了互联网时代,但经营模式还停留在旧的范式里。苏宁从布局结构等看上去像是转型,其实还是停留在传统的大卖场“范式”里,采用大规模线上促销的低成本战略,并无新颖的营销手段,只是被动地进行电子商务方面的扩张,被动地向电商转型,没有真正做到电商范式的转型。

互联网范式是在(移动)互联网不断发展的背景下,对市场、用户、产品乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式,不仅仅是低成本价值主张,更应该是客户全方面的最佳体验。主要包括:一是用户参与体验,形成粉丝经济。 让客户参与到企业产品的设计中来,深度理解用户需求, 给客户带来良好的用户体验,超出用户预期,从而形成一批企业产品品牌的粉丝;二是寻找免费模式,积极导入流量。互联网范式需要通过免费模式导入企业流量,流量是企业最大的财富,但“免费是最昂贵的”,应根据产品、资源、时机等制定免费策略;三是以消费者为中心,提供极致服务。在价值链各个环节中始终都要“以用户为中心”,为客户提供极致服务,提高客户粘性。

(三)苏宁转型存在的问题互联网范式下,不仅注重企业的互动联盟和经营模式,更加注重公司消费者的体验、物流的快捷、售后服务的保障。如果不以新的范式来改造企业公司文化乃至价值观,那么很难期望获得成功。正是由于苏宁没有从范式上根本转变,所以从互联网范式角度来看,苏宁所做的都是存在问题的。

(1)大规模促销,缺乏良好的用户体验。现阶段苏宁仅仅追求网上购物物美价廉的性质,大规模的线上降价促销,吸引客户,对用户体验方面却置之不理,客户体验差的问题越来越凸显。在购物体验方面,苏宁易购注册复杂、时间长;商品的评价经常出现问题;商品的陈设方式远不及京东、天猫简单;商品的品种和颜色的选择,同样也存在极大问题。在物流方面,规模号称第一大物流体系的苏宁,其物流配送经验却输给了京东,送货速度太慢,经常出现订单在路上耽搁时间较长的情况。种种现象表明苏宁并没有明白电商的本质是什么,更不明白顾客真正认准一个平台,靠的是购物体验和物流顺畅度,只是单纯地进行电商运转,不注重细节,用户体验效果极其不佳。

(2)降价引流量,流量导入方式不适。虽然每次电商促销苏宁从不缺席,但苏宁线上的流量,并没有持续增长,而是促销时流量猛增,促销结束后流量大跌,这种不正常的流量涨跌表明苏宁没有一个很好的流量导入系统。

(3)缺少以消费者为中心,客户粘性低。苏宁在线上产品的推广方面,还是像以前做线下实体店一样,猛打广告, 主要投放在电视、网络媒体等渠道,形式相当粗放,成本却是同行业的一倍。苏宁并不了解网民的需求是什么,缺少对用户的尊重,客户粘性非常低。对电商理解的严重偏差致使苏宁电商业务不断下滑,实体店业务也因此被牵连。

(4)走传统服务之路,线上服务质量不佳。苏宁的线上服务一直存在很多问题。比如苏宁不直接解决退货,需找厂家;苏宁易购有时会员登陆不了,无法对产品进行评价; 客户要到实体店领取补贴费用,不能直接扣除补贴费。这样的电商服务还和原来实体店提供的服务类似,花费时间多,过程复杂,与互联网时代的电商服务相背离。

以上分析表明苏宁还是利用传统的手段,并没有真正理解互联网时代电商的根本本质,更没有深度理解互联网范式的本质。苏宁若不改变自有范式,一味追求扩张,忽略电商成功的最关键因素,即使存在其他竞争者不可比拟的资源优势和消费者基础,也一样会在激烈的竞争中落在后面,其发展之路将日益艰难。苏宁电器在转型中,由于对互联网范式的不理解以及缺少互联网愿景,尽管做了很多应对措施,结果却不尽如人意,所以只有深入这两个层面,积极寻找解决方案,苏宁才有可能避免转型不成功的痛苦。

三、结论与建议

(一)打造契合企业的愿景,激励指导员工企业任何时候都需要有愿景的指导。一个企业没有愿景犹如一个人没有理想与追求,很难有所成就一样。清晰明了的企业愿景, 不但为管理者在资源配置和发展方向提供了明确的方向, 还能激发企业员工对未来确定发展道路的热情与激情。

愿景一定是企业家塑造的,而不是通过反反复复修补得来,所以苏宁企业家必须要有极强的互联网思维,重新塑造愿景,打造合适互联网时代的愿景,贯彻于整个企业, 指导员工的工作方向。比如“做离消费者最近的电商”为愿景,紧紧围绕消费者服务,提升客户的体验感,为线上线下消费提供最可靠、坚实的臂膀,弘扬强调求新求变、注重个人创新突破能力的互联网文化。苏宁应该通过电商学习、 培训等各种形式向员工灌输、宣传企业家的愿景,使愿景贯穿于员工内部,激励员工,创造最佳业绩。

(二)建立互联网范式,塑造新的价值主张建立互联网范式,首先要从精神上,塑造新的价值主张,不能始终停留在过去以低成本价值为关键的价值观念,深刻理解互联网范式,更加注重产品、物流、服务等方面的体验,更加注重互联网流量的价值主张。

(1)提升用户体验,形成粉丝经济。在用户购物体验方面,首先提升线上的用户体验,注重用户细节。比如优化网站用户登录的注册,优化产品的记忆功能,优化产品订单, 提供反馈意见和建议的渠道等。在物流方面,加快线上线下物流系统统一的步伐,做到线上产品运输及时、快捷、顺畅。

(2)积极寻找互联网模式,引入线上流量。随着碎片化时代的来临,移动端相比于电脑客户端更具优势,苏宁急需拓展移动端。苏宁一定要利用线下品牌的影响力、线下老客户的口碑、实体资源等优势做好移动端电商化品牌,重视维护已有的客户关系,依赖忠实客户进行口碑营销,加大网络传播广度和深度,最终达到增加线上流量的目标。

(3)以消费者为中心,提供优质服务。始终以消费者为中心,满足顾客需求,提高产品线上服务质量,使整个苏宁线上线下一体化,注重细节,加快O2O战略转型。

摘要：互联网时代,战略转型是众多公司应对内外部环境变化的重要策略之一。苏宁借助自身资源和能力积淀,利用“沃尔玛+亚马逊”模式,实施战略转型。在战略转型过程中,苏宁投放的人力、财力、物力不可谓不大,举措不可谓不多,但事实证明苏宁的转型是不成功的,这是为什么?本文从愿景和范式两个新颖的角度剖析苏宁转型不成功的根本原因,最后提出相应建议。

3.苏宁工作报告 篇三

3月3日，大数据、信息消费等互联网词汇成为全国政协会议的热词。在全国政协会议开幕式上，全国政协主席俞正声将互联网作为推动经济结构战略性调整的重要举措，这意味着从国家层面把互联网提升到战略高度。

而在2015中国互联网产业峰会上，中国互联网络信息中心（CNNIC）副主任兼副总工程师金键表示，2014年底中国互联网网民达到6.48亿，互联网经济占GDP的比重仅有7%，这说明绝大多数传统企业还徘徊在互联网门外。

相比较而言，以家电零售起步的苏宁确实起得很早，从5年前上线苏宁易购开始，就毅然决然地朝着互联网转型，率先提出并践行O2O模式。如今，苏宁交出2014全年盈利9.5亿元，第四季度整体增长17%，且逐季向好的靓丽业绩，以此宣告：苏宁O2O发展正由“弯道”进入“直道”，互联网转型取得阶段性成功。

转型要任性 步子要坚定

2014年，对于苏宁业绩的逐季向好，业内人士或许早有预感。这一年，用苏宁内部人的话讲叫“战略执行年”，这些外界看到的点点滴滴变化，都是苏宁一系列长期布局的厚积薄发。

在2010年前后上线苏宁易购时，苏宁正值连锁业风头正劲，成为行业第一。但张近东清醒地看到了互联网的大势所趋，敢于从驾轻就熟的连锁业中突破出来，进入到陌生的互联网行业，没想到这一转就是5年。期间，苏宁互联网转型的步子一直非常坚定。

大舍才能大得，转型必须要经历磨练与调整，但是守得云开见月明，苏宁的付出终于在2014年下半年开始全面凸显，线上线下同步发力，通过大数据驱动的C2B反向定制、精准会员营销等创新运营手段，驱动O2O模式执行进入到批量化成果展示阶段。2014年全年利润总额9.5亿元，相比2013年增长550%多。对于这个结果，张近东这样解读：苏宁O2O模式发展进入“直道”，公司从传统零售企业已经脱胎换骨，转型成为互联网零售企业。

打破品类天花板

C2B重构供应链模式

2014年下半年，互联网零售行业突然横空出世冒出一个“苏宁超市”，而后4000万卷纸、100集装箱牛奶被一抢而空，震惊业界。

这就是苏宁扩充全品类的力量，如果还是做家电连锁，那是想都不敢想的举措。

据统计，仅2014年一年，苏宁开放平台就引入商户11000家，SKU（库存量单位）体量从“电器化”时代30多万激增至近800万。

2014年下半年，在超市和母婴两大品类上的单品上发力，苏宁屡试不爽，不仅获得了销售量暴涨，还带来了大量女性会员，原因是其背后通过大数据挖掘，精准锁定目标用户，并反向定制消费者最需要的商品。

这种大数据挖掘引发的C2B供应链变革，从非电器品类也传导至传统家电3C品类，并发挥着更大的威力，从而打造出了么么哒、美图手机、厨房空调等一系列用户喜爱的单品。

张近东对供应链模式的改造不止于此，在2015年苏宁的春季部署会上，他正式提出了“与供应商的极效协同”，就是要成为供应商“抢占市场、打造品牌的利剑，成为供应商最具价值的平台，这包括要成为主流新品的首销平台、核心单品的畅销平台、品牌形象的推广平台和资源价值的整合平台。”

打开渠道拓展天花板

织起强大销售网络

今年2月底，张近东对外公布了雄心勃勃的渠道扩充计划：一是在一二级市场，利用互联网技术，部署50个拥有更好O2O体验的“云店”，同时继续改造超级店与生活广场、深度挖掘全品类经营优势。二是面向三四级市场，年度计划新开1500个苏宁易购服务站，与国家鼓励电商下乡、加速现代化农业流通体系建设的政策不谋而合。同时，苏宁还计划深入校园，增设500所高校俱乐部。

这样从一线城市到大学校园，再到农村市场的全面覆盖模式，在传统的连锁时代可无可能，但对于转型后的互联网苏宁来说，利用互联网、移动互联网、大数据平台和云计算，覆盖PC、手机、客户端，就可以快速的重塑自身渠道。

在后台服务层面，围绕互联网经济“体验为王”的消费者诉求，苏宁不断优化物流体验，推出急速达、半日达、一日三送等特色服务。

亮出三朵云

打造“互联网生态圈”

产品、渠道是苏宁“看得见”的互联网转型；而在后台围绕物流、信息流和资金流，张近东在2月份则亮出了“三朵云”，与第三方合作者共享物流、数据、金融大数据，提升平台竞争力，打造面向合作伙伴的新互联网生态圈。

物流云全面开放： 2015年实现物流仓储面积达500万平方米，90%以上乡镇开通一日达。同时，将这些成熟的低成本、高质量、广覆盖的仓储配送能力向平台商户和供应商全面开放，将物流集团打造成为集团的利润中心。

零售公有云平台发布上线：建立在公有云服务基础上的零售云平台将于二季度上线，将为供应商和商户提供大数据分析、供应链管理、精准营销等个性化应用服务。同时，投入1000万美元扶持第三方开发者，共同打造快速迭代的零售云平台应用。

金融云放大规模：苏宁金融集团将通过大数据应用建立高效的征信与风控体系，对近5万家中小微合作伙伴，提供低门槛、低成本、一键响应的供应链金融服务；同时以支付工具为基础，扩大线上线下应用场景，大力开发线下合作商户，并培育P2P、众筹等热点产品，打造金融超市。

细看这三朵云：物流云是苏宁的硬实力，苏宁花重金打造，已经成为竞争的重要护城河，后来者很难复制；数据云，这算是苏宁的软实力；金融云，这是互联网零售软硬体资源融合的润滑资源。

4.苏宁电器实习报告 篇四

一．引言

实践是检验真理的唯一标准。在课堂上我们学习了很多理论知识，但是如果我们在实际生活中不能灵活运用，那就等于没学。实习就是把我们在课堂上学到的理论知识运用于实践中。

我们怎样才能把理论知识灵活恰当的运用到生活、工作上去，成为对别人对社会有用的人才呢？我们怎样才能适应当今飞速发展的社会，怎样才能确认自己的人生坐标，实现自己的人生价值呢?

抱着这样的想法，我走进了天津塘沽苏宁电器。在那里我接受了更为有用的销售知识，而每天培训和实操，又增强了我的实战能力，使我们迈出了成功地一步。

我觉得，在“苏宁电器”里，我们学到的知识很多。在此我感谢给我这次实习机会。

二、正文:

(一)公司简介：

苏宁电器（Sunning Appliance of China）1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易市场上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

这次我实习的连锁店，是位于天津市塘沽区的苏宁电器塘沽店，员工有30多人，所有的电器都在一层上。在这里的电器产品很是齐全。在这三个月里，我将在这里实习，培训、学习销售管理知识，实操等。

（二）实习过程:

9月底，我有幸通过了天津塘沽苏宁电器的面试，成为苏宁电器众多实习生的一员。销售虽然不是我本专业的知识，但可以通过实习学到很多不一样的知识，从而了解做人的一些基本道理。

工作的第一天我们穿着统一的白衬衣、黑裤子和黑皮鞋上班，从管理的知识来看，这显然是强调销售的团队合作性以及给予顾客视觉上的冲击。因为销售员是直接面对销售顾客，精神面貌和外表着装是第一重要环节。做人也一样，外表和精神是与人接触的第一印象，俗话说“先敬来衣，后敬人”指的就是这个意思，因此，我们无论在何种场合都要注意自我形象—外表、谈吐、举止，给人留下好的深刻印象是为以后自我发展奠定了良好的人际关系基础。

塘沽店苏宁电器共一层，进门看见的是手机专柜和相机专柜，冰箱、洗衣机和空调都在最里面，在中间和四周分别是电视、电脑和一些普通的家用的电器。这种布局是因为手机和相机是普通的个人用品，放在前面易于吸引旅游顾客的目光，空调、电视机等大型的电器一般都是家庭类消费产品，是带有目的性购物的家庭消费。顾客需要多看看

才能决定因而安排在里面。

从上面的一桩小事让我想起—“世界缺少的不是美，而是缺少发现”，它强调的是观察发现和思维能力，事物和问题是客观存在的，要的就是我们独特的眼光与全面的思维方式去揭发它、解决它。这也是学会做人所必须的，特别是我们这些年轻人。正如有人曾说“善于管理的人是善于思考的人”—善于思考，善于创造，善于归纳。一个同学去实习的时间是另一个的两倍，那么他的收获就比另一个多吗？不一定！当中蕴涵的就是以上的道理。实习不仅仅是为了学习技术，更多的是思考、领悟。在实习过程中必须善于思考即发现问题，善于创造即解决问题，善于归纳即总结知识，这样才能了解到实习的意义，做到事半功倍、有较大的收获！

第二天的工作内容显得有些格外的沉闷、机械化，销售员不让我们卖货只是站在旁边像一块活广告一样。面对这种情况我不禁有点失落，原以为可以跟别人学点东西，想不到现在如此。不要说要站一天了，像这样站一个小时也是很辛苦的事情。学会做人，就是学会为自己争取机会，创造机会。我们虽然是临促、是学生，但也是有能力做到销售工作的。

在这段时间里我们或是安排去总部取东西或是在维修时办理一些很小很杂的事情或是办理以旧换新等等，到节假日我们通常都会很辛苦。最近我们被安排到市里去培训学习相关的产品知识，在这个过程中我学到了很多我原来不知道的东西，对我的实习目的有了一个基本的认识。每天都是新的挑战，每天都有新的机遇，不断地要求自己做的更好，不断地提升自己，在苏宁不断学习，成长着。

（三）实习体会

实习已经将近三个月了，悟出了(1)推销要对产品的各方面知识相当了解，才能有足够的知识基础向顾客推销。（2）我们面对顾客时不仅要在态度礼貌上注重。（3）口才了得、有说服力、面对顾客要有耐性。销售看上去是个简单普通的事情，但要做好它又是谈何容易呢？每当顾客对产品指出什么缺点的时候，我们都要灵活的应对回答。在实习中学到的不仅是额外的专业知识，而且更重要的是做人的道理。确实做好一名销售员，也等于做好生活中的自己！到社会上工作、竞争，你面对的就是每天怎样去“推销”自己，去让更多的企业、老板接受你，认同你!你不但要有扎实的基础知识，对专业技能了如指掌，而且你还要善于观察，口才了得，灵活的应对能力，能将自己的优势以“说话”形式向别人推销出去，能看到别人所不能看到的，能灵活应对老板提出的各样问题，发表自己独特的见解！

（四）实习建议

1．增强实践环节。学生们共同的体会之一是“书到用时方恨少”。从销售的各个角度，都需要宽泛的理论知识支撑。有的单位工作专业性较强，学生下班回来找书找老师求救，其他实习点的同学也主动参与出谋划策。极大地激发了大家的学习积极性，许多同学遗憾学习时不够努力刻苦。一个普遍反映的问题是同学们希望都能参加一次实际营销策划活动，以系统的了解企业运作过程，增强实践能力。在我们的教学中虽然已经安排了实地操作但那知识望梅止渴，如果在增加一些专业性社会实践，我想会促进学生的学习，进一步增加实践知识。增强社会实践环节，有利于学生就业，更好的促进教学工作的开展。

2．加大教学改革力度。以社会需求为向导，调整课程设置。实习中了解到，目前社会需要大量的人才，可是，我们的学生却难以找到合适的岗位。客观表现为企业一般招聘有几年工作经验的人。我们不能改变招聘条件，只能使自己成为人才。学生怎样才能成为人才，是我们面临的迫切问题。首先，要研究人才的内涵，然后以此调整培养目标、课程设置、教学目标、教学计划、学生知识和素质要求等。要加强就业指导工作，重视

就业率，就业率是学院生存的重要基础。

三、总结

（一）实训收获

1．关于苏宁服务

在这次实习中，给我印象最深的就是苏宁的服务，尤其是“三米原则”、“阳光服务原则”和“首位负责制”这三大原则，从顾客走进店面到离开，营业员都要一直遵循这三个原则。

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

2．关于书本知识

很多人认为书本知识没用，特别是作为物流管理系报关专业的学生。经过实习，我更加明确的感知到书本知识实在是太重要了，特别是对于销售。

理论知识能为我们确定一个理论方向，比如对于顾客我们应该怎样了解他们需要什么，或者在交谈中你怎样了解顾客需要的是哪种产品等等。这都需要我们通过书本的知识进行学习的，只有对基础有了基本的了解才能更好的掌握消费者的心态。理论知识很是重要！

3．关于心态

刚进入苏宁实习，自己应该是部门中最无知的一个，对于具体实施毫无经验，顾客敏感度不够，从学校中的佼佼者到工作中的菜鸟级人物，这个落差所带来的巨大失落可能只有自己才知道。经过反省过后，总是会认识一个新的自己。发现自身存在的诸多问题，接着就是对自己的一个重大定位。实习期间跟很多人接触过，各种各样的人。从他们身上我发现了自己所欠缺的部分，也知道了自己的优势。明白自己就业所缺乏的，比如经验、口才、人际关系等等，努力让自己慢慢的积累这些，然后发现优点。了解自己能做什么，善于做什么。愿意和别人分享，积极地融入到团队当中。学习别人的优点，给自己积累资本。

（二）改进和建议

5.苏宁收银工作总结 篇五

第一、加强行业自律，推进信用建设，为构建和谐社会服务

20xx年，我们根据全国12个城市商联会(总会)青岛会议关于合作共建商业信用自律体系精神,认真开展了商业信用自律体系建设工作。于20xx年元月6日召开了首批商业信用企业表彰大会，市商业局林肖滨局长在会上宣读了表彰决定，武汉广场等12家单位被授予首批“中国商业信用企业”称号，中商广场等11家单位被授予首批“武汉市商业信用企业”称号。王炳炎会长对全市商业信用自律体系建设阶段工作做了小结。市政府领导出席讲话。武商量贩公司总经理刘聪代表信用企业在表彰大会上发了言。被授予信用企业称号的23家信用企业在会上交流了各自的经验和作了书面发言。会后，特地在《武汉商界》刊物上编印了“武汉商业信用自律体系建设专辑”，让各企业全面了解商业信用体系建设情况。

信用企业表彰大会以后，我们又针对当前零售市场竞争中存在的问题，学习北京商联会经验，组织零售企业认真讨论、制订了《武汉市商业零售企业价格促销行为自律规范》和《武汉市商业零售企业进货交易行为规范》。于20xx年4月15日召开贯彻“自律规范”动员大会，由武汉广场等23家商业信用企业在会上发出了执行“自律规范”倡议书。“五一”黄金周前，组织各大商场管理人员40多人对全市18大商场贯彻“自律规范”情况开展了互查，并将自查、互查中的情况及时进行了通报，表扬了武汉广场、汉阳商场、世纪中商等严格遵守“自律规范”的商场。在国庆节前夕和十月一日虽出现了有两家商场突破了买100送100比例，后经过做工作，这两家商场也立即进行了整改。为了使元旦、春节两大节日市场保持良好的经营秩序，我们与市商业局一起在12月20日召开了全市大型零售企业会议，再次由武汉广场等37家企业共同提出“诚信经营规范促销承诺书”，市商业局姜汉秋副局长对加强行业自律，规范节日市场秩序作了动员讲话。通过贯彻两个规范，对相互攀比、购物送券价格战起到了一定的抑制作用。

第二、坚持“双优”评选，召开表彰大会，交流经验，激励先进

20xx年4月召开了第二届武汉地区商业服务业开展“诚信经营、优质服务”活动表彰大会，授予武汉广场等23个单位为明星企业称号，家乐福武胜店超市等57个单位为优秀企业称号;武商量贩公司总经理刘聪等55名个人为优秀企业家和优秀经理称号;武商世贸广场、武汉王府井百货营业员张海燕、孙艳娟等51名营业(服务)员为10佳营业员和明星营业(服务)员称号。

20xx年5月，根据商务部和中国百货协会、全总财贸轻纺烟草工会关于组织湖北、湖南两省“百城万店无假货”示范店在武汉进行对口交流检查活动的安排，我会承办了具体组织服务工作。在5月25日组织了湖南省7家示范店企业、湖北省10家示范店企业(其中：我市有武广、中商、中百、鲁广、小蓝鲸等7家示范店参加)进行了检查和交流，在此期间，我们请中国财贸轻纺烟草工会特邀北京、上海、山东、宁波、沈阳的六位全国劳模来汉传经送宝，在市政府大礼堂举办一场“全国劳模服务品牌报告会”，为全市营业员、服务员代表作了先进事迹报告。次日，又组织6名全国劳动模范在中南商业大楼按其各自专业，演示他们“一眼准、一手准”等服务技能。为了让更多的商业职工学习商业模范人物的先进事迹，我们将这些全国劳模的事迹连同我市受表彰的十佳营业(服务)员的事迹一起汇集成册，出版了《商界服务精英》，以便广大员工学习他们的先进事迹。

第三、为企业提供各类信息，开拓企业经营思路

一是宏观信息。20xx年我们继续请了国家经济信息中心预测部范剑平主任来汉作经济形势报告。使大家从宏观上了解国家经济运行脉络，做好企业微观经营活动。事后，我们还将报告录音进行整理，刊载在《武汉商界》期刊上，供企业学习参考。

二是行业信息。我们坚持在年终调查走访，为综合各类数据，汇集各企业的经验，分析行业发展趋向，提出行业发展的建议。20xx年初，零售商业行业协会、连锁经营分会、家电行业协会分别召开了工作会议，既总结报告了各协会的工作，也分别报告了《20xx年武汉百货零售业发展情况和20xx年工作意见》、《20xx年我市连锁超市发展情况和20xx年工作的几点建议》，家电协会对行业工作也做了总结安排。

三是市场信息。我们与商业经济信息中心合作通过《武汉商界》，发表了《武汉消费品市场情况及市场预测》和《20xx年一季度武汉饮料市场分析及夏季饮料市场预测》，20xx年7月通过会讯对零售商场、连锁超市、家电行业上半年市场运行情况进行了分析。

零售商业行业协会、家电行业协会还自办《商业简讯》，为会员企业和兄弟城市之间进行交流提供信息服务。

第四、组织学习考察、交流先进经验，促进企业创新发展

一是20xx年8月中旬我们组织各大商业企业集团领导和家电企业的`高层管理人员近30人，专程到四川绵阳长虹本部学习他们“第二次腾飞”的经验，长虹电器公司总部的几位高层主管系统地向我们介绍了该企业在新任领导赵勇带领下，大刀阔斧地改革体制、调整结构、转变机制和整合机构等作法，使参加学习的同志感到，企业在大发展、大变革中难免出现一些工作失误而使企业面临困境，但只要企业管理团队中的主要领军人物有信心，有办法，不断改革创新，注入新的活力，就能像长虹那样，扭亏为盈，迈向“第二次腾飞”之路。对他们介绍的经验，我们进行了整理，特地在《武汉商界》刊载，以便大家学习借鉴。

二是20xx年5月，我们与市政协经济委员会一起，组织各超市经营食品的有关人员70余人，在麦当劳湖北公司召开现场经验交流会，请该公司湖北地区首席代表介绍麦当劳快餐质量标准化、管理科学化、操作规范化的经验，深入生产操作间和营业服务现场，亲身体验食品生产、操作、管理和服务的全过程，参加现场交流会的同志说：百闻不如一见，深受启发。

三是会同市商业局、武汉企业联合会，在武商量贩召开学习贯彻党的十六届五中全会精神，构建和谐企业座谈会，交流了武商量贩公司、中百集团、武汉广场的经验。这些经验，对于推动商业企业落实科学发展观，构建和谐商业很有说服力和推动力。

第五、组建商品市场协会，拓展服务范围

一是20xx年4月，我们请吴玉梅同志一起走访了七个城区区委、区政府和区经贸委，请他们对筹建商品市场协会给予大力支持。5月份，又请市工商局原副局长李友华同志一起走访七个城区工商局，请他们支持帮助动员发展会员。在各区和工商局的大力支持下，经过认真筹备，经市民政局(20xx)55号文件批复，于6月14日召开了武汉商品市场协会第一次会员大会，80多家重点商品市场会员通过了《武汉商品市场协会章程》，经过会员大会选举，总会会长王炳炎兼任商品市场协会会长。汉正街市场、白沙洲市场等19家有代表性的大市场被选举为常务副会长和副会长单位。至此，实现了多年想组建商品市场协会的愿望。这为进一步做好商业总会的服务工作阔宽了服务领域。

二是20xx年10月份，我们用了半个月时间与市政协经济委员会一起，对17家在全市有代表性的商品大市场进行了走访调研，写出了调查报告，以市政协办公厅的文件，向市委、市政府和有关职能部门报告了我市商品市场的基本情况、商品市场对我市经济发展所做的贡献，商品市场迅猛发展的成功经验和当前商品市场存在的困难和需要解决的问题，让市领导和有关部门全面了解商品市场的情况，从而帮助企业解决存在的问题和困难，推动商品市场快速、健康向前发展。

三是20xx年12月15日，我们与市政协经济委员会、市工商局、市商业局一起，召开了商品市场经验交流会，交流了汉正街市场管委会等九家商品市场的经验，以推动我市商品市场健康有序发展。

第六、为企业排忧解难，增强总会的凝聚力

一是坚持开展调查研究。20xx年12月，我们继续与市政协经济委员会一起，坚持对外资零售企业在汉经营情况进行调查，并把调查的范围由外资、境外的企业扩大到外地来汉的企业，在去年11家外资企业的基础上，今年又扩大到北京王府井、华联、国美、苏宁、新一佳等企业，这些外来商业单位，对我会开展的调研活动反映很好，帮他们解决了许多困难。比如，在去年底的调查中，新世界反映的城管部门对该公司江汉路店要求将外打灯改为内置灯的灯箱广告，以提高江汉路步行街整体形象，该店认为广告灯升级要增加百万元的费用开支，近期难以实现。这一矛盾通过调研报告反映给城管部门以后，市城管局华副局长亲自到现场召开会议，同意对该门店广告升级更换工作缓期进行。

二是将企业反映的困难和问题以市政协提案的方式向有关部门反映。20xx年4月，我们将外资商业企业提出的困难，在市政协第十届第三次会议上用0647号提案提出，分发到市城管、城建、环保局，这些单位分别上门了解情况，使这些问题都得到妥善解决，比如，新世界百货反映的万松园路一带占道经营严重，既乱又脏，影响顾客购物进出不便的问题。江汉区城管执法大队对万松园路进行了整治，加大了宣传力度，对不听劝阻占道经营的小摊贩30余户进行了取缔。又如，百胜餐饮反映的武昌大成路口“肯德基”周边占道经营严重，经营环境不好，区城管局对武昌大成路一带进行了集中整治，使该地段周边经营环境有了很大改观。百胜餐饮公司对此十分满意，特地对我会工作表示感谢。

三是对企业反映的困难我们尽力帮助解决。20xx年7月，家乐福武胜店反映卖场经常停电，影响营业问题，通过我会向经委和供电部门反映，及时为他们增容 500千瓦，解决了用电的困难;有一家家电公司武昌店开业，物价局检查几种商品有虚拟原价问题，要罚款5万元。他们认为是连锁公司，新门店的原价参照公司其他在汉连锁店的标价为原价而非虚拟，通过我会两次找市物价局领导反映，他们认为情有可原，决定从轻处罚;最近，好又多常青店发生承租场地权属问题纠纷，法院判其败诉，我们立即将事件原委及时向市人大赵零主任、市政协刘彩木副主席反映，他们立即批示到有关部门，并请吴玉梅同志将申诉材料亲自交到法院负责人手中，要求一定要公正审理。

第七、组织员工参加全市技能比赛，促进员工业务技能素质的提高

两年一届的全市商业职工技能大赛，在市商业局、共青团市委、市劳动社保局和我会共同组织下，有百货、家电行业120多家大卖场中的针棉织品、日化、小家电、制冷、音像五类商品营业员和电脑收银员和餐饮业的烹饪厨师参加了职业技能赛，在各参赛单位的积极支持和高度重视下，有2万多名员工报名参加，推动了“钻业务、学技术、比贡献”岗位练兵活动的深入开展。最后有432人参加了技能决赛，涌现了一批优秀人才，任小玉、李芬、魏红涛分别获得营业员、收银员和厨师状元的称号;孔翔燕等30人分别获得营业员、收银员和厨师的前10名;还有赵锦利等获得技术能手称号。参加市里考核的三个项目的人员，受到了市人民政府的通报表彰和奖励。

第八、不断创新商品会展形式，繁荣新春节日市场

由我会承担的武汉商业吃穿用商品大联展，在武商、中百、中商等企业的大力支持下，20xx年邀请家乐福等八大超市参加展会，形成了内外资超市同台展示各自特色商品的亮点。20xx迎春大联展，我们请市文化局作为主办单位之一，邀请一批书法家及绘画、剪纸、工艺制作，现场为市民写对联、作年画、剪窗纸，使展会内容办得更加丰富多彩。

第九、加强协会间的联系与合作，促进协会共同发展

20xx年9月，我们组织全市各大商业企业23位负责人出席了第十二届亚太零售商大会暨展览会，武商集团和中百集团通过参展，向亚泰地区的同行展示了企业风采。20xx年11月，我们组织全市连锁超市公司负责人参加了第七届中国连锁业会议，通过参加论坛，互相交流学习，开阔了思路。

20xx年，我们与商业各专业协会、学会继续保持了良好的协作关系，协会之间联系与合作进一步加强。我们与武汉商业经济学会联手汇编了《武汉商界》5期;参与了市餐饮协会组织的厨师节活动;对江汉路商业步行街商会的工作给予了支持、配合;蔬菜副食品协会在全市农改超和白沙洲市场建设中作出了贡献;酒类专卖协会在大力推进品牌战略，振兴武汉酒业发展方面也有很多新的成绩;再生资源协会、商品质量计量协会、眼镜等协会同总会也保持了良好的交流与沟通，协会间的和谐关系不断发展。

6.苏宁电器卖场实习报告 篇六

实习内容：卖场促销现场管理

实习地点：苏宁电器连锁大润发超市

通过第一阶段卖场促销岗位的实习，我了解了我们的产品，接触到了很多顾客，对顾客的消费心理，顾客的购买过程有了一定的理解和认识。这个月的实习过程中，我主要负责了苏宁电器和大润发超市这两个客户。前期，主要是苏宁电器连锁的老店新开的比较多，我主要协助业务做沟通和前期准备方面的工作，主要包括和卖场的沟通、和广告公司的沟通，还有就是十一期间的临时促销。后期（十月七号至今）主要负责大润发超市的现场管理和门店沟通工作。

一、苏宁电器连锁实习总结

苏宁电器连锁是目前上海管理中心所操作的唯一一个电器专业连锁，目前已经进店15家，主要集中在上海市区及周边，管理中心也非常重视着一个业态，因为从长远发展来看，连锁是我们做大做强必须要做好的业态，同时这个业态的成功操作对提升产品在市场上的影响力和竞争力有很大的战略作用，同时面对激烈的市场竞争，我们对连锁业态也越发重视。

面对激烈的市场竞争，苏宁电器在上海发动“金秋十月大惠战”以及“笑拼十一，狂欢盛典”的主题促销活动。同时，为了提升苏宁的整体形象和竞争力，对一些老店进行重新装修开业，这就在一定程度上增加了我们的工作量。此时，我就很荣幸做为业务助理，参加了开业筹备，以及十一促销的策划和筹备工作。在这些活动中，我是带着公司的要求，和门店的柜组长、广告公司的执行人员、卖场人员进行沟通、协调。在这些活动中，我锻炼最大的就是沟通能力。在这段筹备工作中，我尝试着用职业的心态去看待一些问题，尝试着用职业的思维去考虑一些问题，而不是单纯的象读书期间那样简单的去对待。通过这些事情让我有一些感受和思考：

第一，沉下去是做好每一件事情的前提。惟有认真的做好每一件事情，才能作好自己的工作，工作中的每一个环节都需要我们用心对待。这又让我想起来，师兄说过的要把自己大学生的大字去掉，虚心的向前辈学习，从小事做起，为自己以后的工作打好基础。这些看起来是小事情，却是我们销售成功的要素。

第二，用心做好每一件事情。每一件事情都有它的来龙去脉，把这些弄清楚才能真正的理解问题的实质。同时，也只有这样才能找到解决这些问题的方法。因此，我们就要在业余时间更多的学习理论知识，用理论指导我们的行动。从实践中总结经验，从而让自己少走弯路，提高工作的效率。

二、大润发超市实习心得

大润发超市是一个全国性的连锁超市，整个华东地区的业务都是有上海管理中心在操作。在此期间，我主要在负责上海地区八个门店的现场管理，包括门店出样情况统计，出样跟进和跟踪、促销员管理、销量统计分析、门店现场维护等工作。

7.苏宁:看不见的战争 篇七

苏宁电器以一种平静、温和、自在的姿态, 在狼烟四起的中国家电连锁业中显得特立独行。如今, 这家当年“家电三国”里的跟随者, 一跃成为了零售行业的领先者。

即便苏宁高层集体搬到苏宁大厦48层办公后, 39岁的新任总裁金明仍不嫌麻烦, 一有空便“溜”下楼跑到南京新街口的苏宁电器去“转店”。金明的每次不期而至都足以让苏宁电器卖场的促销员和管理者惴惴不安。他可能就站在某个顾客的身后听你如何推销商品, 如果你开口闭口除了提醒顾客促销价格有多么实惠, 那就等着他事后一通脾气吧。他可能会问你像电子相框这样不起眼的小玩意一共有几种颜色, 哪种适合放在办公室, 哪种又适合放在私密空间比如卧室里。

金明是张近东在苏宁一手挑选出来对他提出的“营销变革”的最高践行者。

从财报上看, 苏宁的成绩单不错, 而且至今为止, 发展稳健的苏宁还从未食言。但董事长张近东警觉到, 如果只一味沿袭以往不断新开门店、上规模的套路, 苏宁有可能徒然膨胀为新消费时代下的一只恐龙或泰坦尼克, 直至发现冰山在前, 却无法转身。

那么, 环境有什么变化呢?

过去十年, 中国家电连锁业的核心竞争力即是靠规模优势降低采购成本, 最终靠低廉的价格赢得市场, 背后是消费者对低价优质商品的渴求。现在, 这些消费者正在改变麦肯锡公司的研究发现, 中国的城市白领消费者正变得更挑剔, 更务实, 视野开阔, 超越了对产品功能的基本关注, 愿意为更高的产品价值和质量而支付溢价。

当然, 很多人仍旧热爱打折标签。但是, 网上购物的兴起颠覆着传统门店的打折游戏。网络的快捷性决定了网购价格的透明, 从苏宁自己的电子商务网站销售热线记录数据可以看到, 99%的网购客户都会进行三家以上网站的价格比较, 由于没有门店开支、运营成本和人工费用, 电子商务平台天然具有价格的优势。这种价格比较优势会在未来一段时间继续存在。去苏宁、国美实体店视察商品实物, 然后转头跑到网上京东商城下单, 这样的消费者, 有可能越来越多。

老对手国美这两年跌了一个大跟头, 并不意味着苏宁明天就一定更好。它能否在格局稳定的一二线城市找到新增长点?能否在三四线城市真正深入下去?并接受风起云涌的电子商务时代的挑战?这些具体问题纠结在一起, 构成苏宁现实的压力, 迫使张近东在2010年决然换帅。他需要年轻人挑头革新, 把苏宁再冲一冲。

战争1 客厅和办公室之战

最近逛一逛2009年底“重装”过的苏宁第一店“南京新街口旗舰店”, 你会发现像篮球、文具盒、文件夹也出现在了苏宁卖场里, 虽然, 这些办公文娱体育用品被陈列在一层的店中店内, 所占面积很小。通常, 这类“越界的”商品更应出现在马路对面的沃尔玛卖场里。

39岁的新任总裁金明仍不嫌麻烦, 一有空便“溜”下楼跑到南京新街口的苏宁电器去“转店”。金明的每次不期而至都足以让苏宁电器卖场的促销员和管理者惴惴不安。

越界之举, 同行甚至走得更远。2010年12月10日, 全球排名第二的家电连锁山田电机 (YAMADA) 首店在沈阳开业。山田电机沈阳店商品总数达150万件, 除了家电产品之外, 还有化妆品、食品和玩具等快消类产品。这更为接近沃尔玛的形态。

金明表示, 在“跨界”这条路上, “苏宁不会走得太远, 因为术业有专攻。”即苏宁的门店不会因为提出学习沃尔玛而转型去做百货。他认为, 苏宁营销变革的核心, 有两层含义:“一方面我们在商品层面上, 要深入研究商品, 要丰富商品, 这个以前大家在这个过程当中关注的并不多。二是要培养整个店面的零售业态的竞争能力, 销售人员不能简单地卖价格, 要卖整体解决方案。”

和笔者闲谈的金明, 向手下演示:人可以想象这是家中客厅的沙发, 那么布置一个现代白领的新房, 需要添置什么品位的家电?如果想象自己是坐在办公室的沙发里, 又该如何布置自己的办公环境?

苏宁迫切地希望对家电零售店及其服务重新定义, 而精品店 (ELITE) 是它迄今为止最极端的一个尝试。据苏宁称, 精品店是苏宁电器为一二线城市的中高端白领阶层量身打造的新型业态, 总面积不过1500-2000平方米, 远小于北京、上海常见的动辄万平方米以上的旗舰店。精品店的一个特点是不许打折促销, 而且在精品店内, 厂家会发现最大的一个变化是自己的品牌形象被淡化了, 自己的商品会和更多功能相同的竞品摆放在一起, 例如商务手机在一起, 音乐手机在一起。

苏宁说服制造商的一个理由是, 这将把厂家从无休止的价格战中解放出来。通常说来, 厂家都是用低端产品来走量, 用高端产品来保利润。但是由于卖场内促销活动较为频繁, 有时一些高端产品也不得不放下身价, 去充当价格战的“炮灰”。“精品店的出现, 可以让他们那些保利润的产品最大化的释放。”北京苏宁崇文门ELITE店长汪兆磊说。

与此同时, 三四级市场有着与一二级市场完全不同的规则。在那些城市, 以汇银家电为代表的一批区域连锁品牌的雄霸, 让苏宁、国美们在这些市场的开拓面临相当大的挑战。为此, 苏宁派出的兵种是“县镇店”。

无论是精品店还是县镇店, 壮大的都只是苏宁的陆军部队。对苏宁更长远、更深刻的挑战, 还是能否装备出精良的空中力量——电子商务。

战争2 线上和线下会不会打架?

苏宁做电子商务, 线上平台和线下门店会不会打架?金明等苏宁高层快被这个问题问烦了。

“我总说, 你这是最原始的问题, 有没有交叉, 有!但是也就在10%左右。”金明回答说。苏宁易购总经理李好则指出, 根据第三方调查数据, 有同时在线上线下购物习惯的人群, 不到被调查人数的3%。金明认为, 首先要厘清几个问题:首先, B2C才是电子商务的未来, C2C不用考虑。第二, 根据国际上电子商务发展的规律, 传统大家电不会是网购的主流, 主流仍是3C电子产品和百货。

无论如何, 苏宁在电子商务方面的动作显然有些迟了。2010年1月, 苏宁电子商务平台苏宁易购才正式上线, 并独立设立公司, 整体架构按照综合电子商务平台的定位来架构, 登录苏宁易购可以看出, 苏宁网上商城售卖的商品包括传统家电、3C类产品、百货以及图书等。

目前来看, 苏宁易购虽名为“综合”, 但产品与实体门店产品有相当大差异。看得出苏宁对于易购抢夺门店客户资源仍有忌惮。但反过来说, 金明认为线上线下两个系统也正是苏宁做电商的优势;因为苏宁物流与信息平台建设已深耕多年。

就在苏宁易购上线的同时, 京东商城几乎同一时间高调宣布了自己第三轮融资成功的消息。融资成功后, 刘强东几乎把绝大部分资金都投入了物流建设, 连金明也承认, 京东的物流做得不错。“B2C最大的问题, 就是物流, 这也是投入最多的。”苏宁近年来在物流上的投入可谓不遗余力, 目前已经拥有80多个物流配送中心, 15个物流基地。除此之外, 苏宁分布在各个城市的门店也可为网购提供服务, 方便顾客在门店支付或协助小件商品的配送。未来, 苏宁会针对电子商务的特点建设更高效的自动分拣中心, 取代人工操作, 提高物流配送效率。而这些, 都是京东这样的纯电商急于补上的功课。

国美电器也在迎头赶上, 最近出资4800万元控股库巴网 (原世纪电器网) 80%股份。未来中国电子商务市场的发展前景不可限量, 金明称, 现在看电子商务, 就像10年前看家电连锁, “当时, 你想不到它会变成现在这个样子。”

就像京东商城先3C产品, 当当先做图书一样, 苏宁必须先在电子商务大战中巩固自己“家电专家”的地位, 才有可能谈及“综合电子商务平台”这个愿景。而家电产品中3C产品的销售成败, 将直接决定苏宁易购的命运。

战争3 年轻化之战

大约十年以前, 张近东为苏宁确定了走连锁发展的道路, 但也就从那时起, 他逐渐远离营销一线, 着手打造苏宁后来被业内称道的“后台”:包括IT、物流、人才等系统。他更多的通过厂商之间的互动, 高层间的走访, 来了解行业的变化和苏宁的坐标。

2010年7月, 苏宁电器宣布一项重大人事变动。担任苏宁电器总裁十余年的孙为民改任副董事长, 主要分管营销的副总裁金明出任总裁。

孙为民对此变动表现坦然。他说, 张近东这两年思考最多的有两个问题, 首先是为苏宁的长期发展建立起战略性资源。其次, 就是怎么样做好企业人才梯队的问题。学院派出身的孙为民思维缜密, 对管理的理解有整体的逻辑框架, 他的加盟极大提升了创业时期的苏宁的整体管理素质, 也是闷头练内功的苏宁所需要的。同时在这期间, 张近东花费极大心力, 让诸如金明般的毛头小伙成熟起来, 他“强迫”这些坐不住的小伙子们开会一定要带本、带笔、做笔记, 并派人定期检查, 年终总结一定要用PPT, 以培养逻辑思维和整体思考的习惯。

如此下来, 苏宁管理团队的年轻化趋势已经胜过很多公司, 其中层管理人员的平均年龄只有28岁, 例如崇文门精品店店长汪兆磊, 不过是大学毕业来到苏宁工作三年有余, 已经先后担任过北京地区三家门店的店长。

苏宁骨干人才全部来源于自己培养。在苏宁的培训中心一楼, 有一间模拟超市, 其面积大约有一个7-11大小。很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。由于零售业的实战性太强, 国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育, 苏宁只好自己办学校, 自己写教材, 将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化, 传承下去。每一年新招来大学生, 都要先军训, 先吃苦。入职时, 张近东只要有时间都要亲自去讲话, 传递企业的理念。

当一个公司的人才全部来自自我复制时, 它面临这样一种危险:形成一个自我封闭的文化体系, 很难接受外界的新事物、新思想。

也许正因为此, 这一两年来, 张近东频繁做出调整, 精品店、县镇店的出现, 使得一大批中层管理干部离开成熟的已有的门店体系到新的岗位“探路”。而金明的履新, 则是这一系列变动的最典型标本。在张近东眼中, 39岁的金明更为年富力强, 对于变化节奏越来越快的市场也更为敏感。

承认自己“保守”的张近东其实在冒险, 他把一大批年轻人推到了从没有人站过的舞台上。但张近东别无选择。人才的成长与他的期望以及苏宁的需求之间, 长期存在着落差。2009年6月, 苏宁挥师日本完成第一例海外并购, 彼时公司内会日语的人寥寥无几。后进军香港, 新的人才缺口再次出现。

好在苏宁的子弟兵战略确实起到了作用。除了技能技巧的培训, 更为重要的是, 那些当年如“白纸一张”的大学生常年耳濡目染, 吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化, 比如, 做“事业经理人”, 而不是“职业经理人”。当笔者问金明是否一毕业就选择了苏宁时, 他说, “嗯, 这是我的第一份工作, 也将是最后一份。”

8.苏宁大跃进 篇八

2007年8月，永乐电器浦东旗舰店开业尚未满月，苏宁电器又高调宣布，未来三个月内将在徐家汇商圈、浦东龙阳路、新上海商业城、虹口区曲阳路开出四家旗舰店，面积均在8000～20000平方米之间，并于浦东机场附近建设新一代大型物流中心配合。

这是苏宁在过去5年来从未有过的大动作。

据悉，最早亮相的苏宁浦东第一店斥资高达6亿元，将于9月下旬开业。该店将参照国际成熟家电商场模式，并结合中国消费特点，成为新一代3c+旗舰店。超过18000平方米的经营面积再创家电商场之最。

此外，店内将率先引入摩托罗拉、诺基亚等国际品牌售后服务中心；首开e生活体验馆先河，设咖啡店、手机真机体验处、会员服务处、数码即拍即印处、电脑装机区、电脑学校、大宗采购等特色服务。

最引人注目的是，除了传统八大类业务之外，新店还将成立第九类事业部，即引进车饰、日化、家居、文体等用品。借苏宁上海管理总部CEO凌国胜的话说，“只要能让消费者产生购买欲望的产品都放进去；只要能给消费者带来方便，产生产品附加值的服务都放上!”

据了解，随着中国家电连锁扩张速度的增加，行业单店经营质量普遍存在下滑趋势。但据第三方统计显示，苏宁大店的销售额却一直保持递增态势，而其中超过70％的份额是在5000平方米以上的大中型连锁店内完成。

以长宁路旗舰店为例，该店店面超过普通店3倍之多，核心辐射半径可达到10公里，每平方米单位产出可达8万元，较行业平均水平高4.5倍。2007年1～7月份销售业绩同比2006年增长50％，其中3C品类(手机、数码、电脑)增长更是高达70％。

据凌国胜称，在苏宁新一轮的连锁发展战略中，将秉承大店战略思路。除此4家大店之外，年底前还将开出2—3家旗舰店。

届时，苏宁在上海的门店总数将从现在的38家增至50家左右。 大中电器总经理宋红：国外连锁企业并非靠简单的规模扩张实现收益，而是强调单店的利润。大中目前同样以大店作为发展重点，将逐渐减少3000平方米以下的门店。

国务院市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波：尽管旗舰店的销售能力“以一当十”，是巩固核心商圈优势的有效途径，但是换个角度，一个1万平方米以上的大型卖场就可辐射周围5公里，上海如果5公里聚集两三家旗舰卖场，恶性竞争将难以避免。

《新民晚报》：上海家电连锁业靠纯粹跑马圈地竞争的时代今年将发生质变，开大店和开好店已成为业内竞争的新话题。

《上海证券报》：大店策略只能在一、二线城市开展，因为大城市交通相对便利。近两年来，上海轨道交通迅速扩大，由3条线路增加到9条，这就使店面的覆盖面积从过去的3公里扩大到5公里，甚至更远。苏宁的四家新店都接近轨道交通，地理优势明显。

中国经济网：大店的意义已超越行业竞争，而是在于实现渠道内部整合。大店最重要是能提供同级的配套服务，不但要让消费者买得全，更要让他们体验到优质服务，非常考验家电连锁的服务能力。

9.苏宁电器呼叫中心实践报告 篇九

苏宁电器呼叫中心实践报告
一：实践目的 快要进入大三了，总觉得自己的前途很渺茫，总想找个机会 锻炼自己，很高兴学校给我们提供了一个这样的平台，在暑期选 择苏宁电器作为我们实习的一个单位，而且苏宁是我们学校长期 的合作企业，我们信得过。我自己一开始申报是抱着试一试的态 度，因为在这个时候想争取每一个锻炼的机会，我很幸运的被选 上了。对这次实习我既有期待，也有担忧，期待这这次锻炼自己 的机会，但也怕自己在这次实习表现不好，所以我很珍惜这个锻 炼的机会。二：实践过程 暑期一开始，我们便开始了在呼叫中心的实习。首先几天我 们进行了一系列的培训。在苏宁我们学习到了很多东西，了解到 苏宁不只是买电器的，还涉及房产，高尔夫，酒店，百货，我们 还了解了苏宁的发展和规划，苏宁的企业文化，苏宁员工的行为 规范与福利等，最后我们都成功的培训结束，让我们提前感受了 参加工作的那份激情和新鲜感，这对我们将来就业有很重要的影 响，同时也对我们的职业生涯规划有重要的意义。而我们的工作 就是负责苏宁电器的全国呼叫任务，我们的工作地点就在苏宁总 部大厦的全国呼叫中心，通过培训后我们就进入了正式的工作 中。

刚开始的几天，工作结束了，虽然嘴巴的确干燥了许多，喝 了我一大瓶水，对于一般都不怎么喝水的我来说已经是奇迹了。但总的来说也并不是怎么累，只是有时候电话一进来，弄得我们 都有点忙不过来的意思，有点手忙脚乱的感觉，感觉自己不会接，培训时学到的东西都一时间忘了，想不起来。后来慢慢熟练了，就觉得这种工作干得很有满足感，总觉得解决了一个客户的问题 是很有成就感的事情，特别是用户对我不停的说谢谢的时候，我 感觉都飘飘然了。随着时间的推移，我慢慢地已经知道了整个处 理过程的结构，对于很多的地区的电话号码的区号也能记住了，有时候电话一进来，即使没有城市显示也能根据固话区号知道，然后再与用户核对信息。然后时间一长，我发现我们维修组客户 的问题其实大多数都是差不多的，大多是询问维修时间，预约维 修等等，有时候一前一后的问题都是一样的，我一遍一遍地重复 着相同的解答流程，特别是一开始的问候和核对用户信息，我不 知道我一天要讲几遍，真的有点让人厌烦，但是转念一想，每个 客户很多都是第一次打电话来的，他们需要我的解答。我回答的 虽然都是同样的问题，但是我回答的人都是不一样的，也许我只 是对其中一通电话感觉厌烦，在一天的通话量中只占据了百分之 一，但是那一通

电话的客户就会对我们公司的印象完全的打上 0 分。怀抱着这种想法，我尽力都会在讲每一通电话时都回答得很 有精神，很热情，尽量给他们一个有活力的印象。但是客服生活也不是一直风平浪静的，在接电话的过程中，

我们需要面对来自全国各地的客户，有些客户的态度很好，但是 有些客户的态度由于夏天比较热的原因，可能就不是很好。他们 可能会因为很多原因，或许是维修不及时，或者是维修后又坏了，或者是配件到位时间等了太久了还没有好等等原因，而恼火。所 以在他们打电话过来的时候，我们就是第一个承受他们怒火的 人，刚开始我们有很多人都受不了这样的委屈而影响到了自己的 情绪，甚至有些女生会难过的躲起来哭。但是后来我们的组长就 对我们进行了培训，她说这样的情况每个人都会遇到，但是我们 需要转换位置，为用户考虑一下，用户也不想遇到这样的情况的，但是现在却成了这样，如果是我们的话也是会很生气的，我们需 要调整好自己的心态，无论什么时候都要以一个积极热情的心态 去面对客户，去理解客户，把每个电话都接好。就这样我们都试 着去调整了心态，虽然会很难，但是我们每个人都做了最大的努 力去改变。在后来的电话中都可以感受到每个人的进步。一直到实践结束，我们每个人都在进步着。三：实践心得 这次暑假的实习经历。让我有了客服的经验，虽然有时候会 感觉很简单的工作一遍一遍地重复会让我感觉十分枯燥，但是我 还是在其中得到了很多经验和教训。做任何事都要注意细心，任何一个细小的地方给用户了错误 的回答的话，都会给公司，给自己带来很大的影响。普通人，大 量的日子，很显然都在做一些小事，怕只怕小事做不好，小事做

不到位。其实每一件小事都可能会对企业有影响，我们在实际的 工作中要注意细微的点点滴滴，对每一件事情都有一个谨慎的态 度，不要每件事都差不多，累积每件事情差不多就会形成很大的 差距。我们必须牢记： “细心决定成败”。同时我们做事的时候都要有一个积极稳定的心态去面对。确 实当今时代四处热气腾腾，一派欣欣向荣，但大多数人却是心浮 气燥，不少事浅尝则止。特别像我们这种自以为是天之娇子、毫 无阅历的大学生，做事手高眼低，觉得自己是满腹经纶，根本瞧 不起小事情，就是想做大事情。苏宁的这一个月里使我明白了很 多：对敬业者来说，凡事无小事，简单不等于容易。中国人常用 “杀鸡焉用牛刀”来表示对小事的轻视，但是实际上“杀鸡须用 牛刀”只有花大力气，把事情做细，才能把事情

做好。但是现实 情况往往是，想法挺好的，却没有人愿意能够把每一件小事做透。这实在是当今社会之大害。我们需要稳住自己来完成每件事。总的来说，我同时感受到了在这个夏天对于在大太阳下苦寻 工作的艰辛，和在工作中得到的宝贵财富！

10.苏宁营业员工作总结 篇十

一、工作概述

我在苏宁公司各位领导引领下，在近2 个月内，我经历了 重装 活动、五一 等活动，我学会了 销售分析、市调报告的制作，SAP 系统、SOA 系统、e-learning 系统等，商品退换货流程、以旧换新流程、家电下乡操作流程。

二、工作体会

营业员这个岗位属于作业类岗位，上级主管是督导，岗位的目标是通过热情、规范和高效的专家型销售服务，追求顾客满意。

营业员 岗位的理念是我的微笑就是苏宁的微笑，我的优秀体现在每一个工作细节上。营业员 热情服务对于我们苏宁来说就是最大的资本，也是企业的 “ 运行之本 ”。

营业员岗位应具备的素质，五种销售能力，销售技巧，销售态度，热爱产品，销售热情，销售感受。良好的心态，建立良好的人际关系，包括与公司内部人员的关系和与顾客之间的关系；认同自己所从事的职业，就是营业员是推动企业发展的力量，是顾客的导购专家。其次，营业员要熟练操作相关流程，正确引导消费，熟悉产品类型，完成销售计划，熟悉产品知识和性能，促销活动的宣传，市场调研。服务方面：认真执行 “ 三米原则 ”、“ 阳光服务原则 ”，严格执行 “ 首位负责制 ”。

11.苏宁“更新” 篇十一

3月春暖，苏宁电器(下文简称“苏宁”)出台一些刺激销售的措施，比如顾客可以领取到苏宁的“家电补贴卡”(相当于优惠券)，或者直接享受“零首付、零利率分期付款、零手续费”的家电信贷消费模式。而年报显示，苏宁在08年第四季度，“可比店面(指2007年1月1日当日及之前开设的店面)销售收入出现阶段性下降，全年同比下降5.72％。”导致销售下滑的原因，苏宁首先提到了“全年宏观经济”。看起来，苏宁在努力消减金融危机带来的销售下滑。

确实，08年下半年美欧暴发的金融危机，给中国诸多企业带来了冲击，许多企业的业务和商业模式受到考验。在此情况下，苏宁采取措施刺激顾客的购买也是自然。不过，苏宁做的远不止这些，08年岁末推出新年开店计划，09年初又准备大建物流中心，过去在国美凌厉攻势笼罩下的苏宁，在牛年突然变得“牛”起来，呈现出新的面貌。

新的零供关系

在国内家电连锁卖场的规模扩张中，企业“店是租的，货是厂家的，营业员是经销商的”的类金融模式饱受争议，曾几何时，对供货商收取的“杂费”居然成为家电连锁卖场净利润的重要组成部分。在蘇宁总裁孙为民看来，解决这一问题的核心，是要零售商和上游厂商和整个行业“共荣”，把中国的家电制造和家电流通放回到一个完整的产业链内一体看待。

可以看到的是，与国美相对比，虽然二者综合毛利率水平相差无几，但相比国美，苏宁近两年的主营业务毛利率大幅提升，而其他业务毛利率的占比则有了较大的下滑。在这里，“其他业务毛利率”实际上主要还是对供货商收取的“杂费”。

这组财务数据变化，是苏宁业务模式调整的结果——苏宁在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁销售多少的基础之上，这个新模式就是“吃差价”。为此，苏宁一直在努力提高主营业务收入，而尽量减少其他业务收入的比例。

事实上，为了简化复杂的零供关系，苏宁开始摸索一些新的做法，其中包括对自营的探索，以及延保业务的尝试。在苏宁的自营业务中，其门店内不再按品牌来陈列，而是按产品品类来展示；也不用厂家雇佣的促销员，而是用苏宁的促销员。而2008年以来，综合各种因素，苏宁加大了对供应商的预付款比例，以及部分加大了现金的支付。08年第三季度的财报中就可以看到苏宁这一变化——2008年1－9月份预付款项17.87亿元，同比增长74.86％。

而在厂家方面，苏宁也在力求“共享价值链条”。苏宁的思路是，以商业信息化为核心，积极通过B2B的无缝对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。另一方面，也可以通过系统来推动供应商自身的管理变革，让双方的生意可以“更简单地做”。

可以看到的是，至少从四年前，苏宁与海尔就率先开始了这方面的“试验”。当时，双方共同建立了“联合经营推进机构”，负责海尔全系列产品在苏宁全国的销售，从而实现货源、资金、客户信息的全面共享。而在和摩托罗拉的合作中，苏宁向摩托罗拉开放库存，根据上周或者上个月的情况对下周或者下个月的采购和销售计划进行预测，摩托罗拉可以根据库存情况及时预先补货。这种做法能够有助于合作双方抢占先机和降低产品积压的风险。

逆势扩张

在全球金融危机的冲击下，百思买、国美电器和日本的山田电机都宣布将大幅削减2009年的资本开支，其中国美电器2009年资本开支计划只有2008年的1／4，而百思买也将大幅削减资本开支50％。苏宁虽然08年第四季度销售收入已有下滑，但孙为民表示，“不管外部形势如何变化，至少三年时间公司还要保持高速的推进。”

08年年报显示，苏宁在2008年新增连锁店面210家，置换连锁店30家，净增加连锁店180家，在开店数量和新增面积为2005年以来的最高数。而2009年，苏宁将新进城市70个，新开店面超过200家，预计到2009年年底店面总数超过1050家。新开的200多家门店选址分三类：一是尚未进入的地级市，比如山东的临沂等；二是在北京、上海等中心城市继续渗透；三是在广东、江苏等发达地区进军四级市场。据了解，新开店面中，苏宁旗舰店、中心店、社区店将分别占比20％、40％和40％。

竞争对手在收缩，苏宁显然想抓住机会完成对主要竞争对手的超越。2007年随着对永乐、大中完成收购，国美在北京、上海两大核心城市占有了压倒性的优势，而在华南地区其门店数量也接近苏宁的一倍，针对这种情况，苏宁08年新开的200家门店主要集中在了这三地。到2008年底，苏宁在北京、上海的店面数量已接近国美的一半(2007年底只有1／3)，在销售收入上双方差距则更小。今年苏宁在上海将新开20家门店，在沪门店数将达到近70家，在规模上与国美的百余家店面进一步缩小差距。

甚至，苏宁还有“出海”计划，第一站选在香港。据透露，09年苏宁在香港新开门店的总数将不低于10个，目前前期开店的工商手续等都已齐备，选址正在进行中。

除了“出海”，苏宁也“下乡”，即进军农村市场。苏宁已中标家电下乡项目，苏宁相关人士称，苏宁将在全国3000多个县中具有较高消费能力的县级市场实施连锁发展计划。同时，苏宁已经启动符合农村市场环境特点的“乡镇店”模式规划项目。而且，苏宁将从4月初到“五一”之前的一个月内实施大规模的“惠农计划”，推出总面值为4个亿的农村家电消费券，以扩大农村家电消费和配合开店计划。

09年，除了开店，苏宁还大兴物流。

“今年是苏宁加快物流建设的一年。根据规划，2009年-2010年我们要建设60家区域性物流基地。”苏宁董事长张近东表示。之前苏宁已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地，09年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。根据苏宁方面测算，一个区域物流基地的投入平均在2－3亿之间，不过，苏宁目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。

“事实上，苏宁去年投入运行的南京雨花物流基地大大地压缩了企业的成本。数据显示，苏宁第三代物流基地使用的多层立体机械库货架将使相同仓储面积下库存数量提高一倍；自动作业机械的使用将使装卸货效率提高三倍左右；标准化操作将使坏机率削减90％；WMS库存

管理系统对机械操作的自动管理将使进货和出货的差错率几乎为零；信息管理下的配送车辆将使反应能力和送货能力都将大大提高。”张近东告诉媒体。

离顾客更近

09年以来，苏宁接二连三地出台了一些针对顾客的措施。

去年12月24日，苏宁与国内8家银行、上游家电供应商之间达成了三方合作，目标正是借助刷卡消费，刺激消费。具体做法是：到苏宁买电器，刷卡消费、分期付款的话，可以零首付、零利率、零手续费。09年元旦后几天，凭借这项业务，上海苏宁销售同比增长近500％。不过，这项业务苏宁还只是在局部城市的尝试，相信成熟后会很快在全国一线城市全面推广。

降价促销仍是苏宁的常规节目。据悉，为09年降价作准备，苏宁全国统购10亿货源，进行规模化降价，整体降幅15％-20％。在3月里，苏宁就联合创维、海信、康佳、长虹、TCL、夏普、索尼、三星、LG等12大品牌掀起2009年首轮最大规模降价，降价的范围涉及每个品牌60％主流型号，32英寸至52英寸平板彩电将下调1000元。此外，苏宁联合洗衣机、空调的诸多品牌也进行了降价。甚至，苏宁还投入700万面值100元的品牌消费券来刺激销售。

在服务上，苏宁亦有大的提升。苏宁内部也一直在强调服务对于自己的重要性，张近东甚至认为，苏宁能提供给消费者的产品不是家电或3C，而是服务，而且是唯一的产品。

据苏宁方面介绍，苏宁正加快TMS信息系统上线，实现运输精准化，目前，该系统尚处于地址路况梳理中，上海将率先成为该系统的首个试点地区。不久的将来，消费者将可清楚获知自己所购的商品将在何时送货到家，大大缩短消费者在家等待的时间，送货上门时间差将控制在预设时间20分钟内。

而在2009年底，苏宁服务网点将建设3000家，基本实现上海、南京、北京、广州、深圳等一二线城市及三四级市场的覆盖，服务网点将实现空调、彩电、冰洗、数码、手机等全品类家电的现场维修功能。届时，有家电维保需求的顾客可以通过拨打热线、网络登记、就近网点报名三种方式预约服务项。此外，苏宁将新增电话留言业务及咨询信息短信回复业务等，减少消费者电话咨询的等待时间及畅顺度。

为加强同顾客的情感联系，苏宁甚至打出公益牌。据悉，北京苏宁计划在上半年成立业内首个以消费者为主导的公益组织，为热衷从事公益服务的会员提供平台，并免费提供物质、车辆、人员组织、联络等支持。

在“吃差价”模式中，顾客总量与购买频率又直接关联着单店盈利水平。简单地说，在商业模式调整之下，09年，苏宁对顾客的重视是前所未有的。

发力“机会年”

08年年报记录，2008年3月26日，苏宁发布了志在“領跑行业、树立标杆”的三年发展规划，明确了以“发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式变革与组织优化同步开展”为原则的发展模式；未来三年，苏宁仍将致力于单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长等效益指标的提高和研究。

09年正是苏宁“三年发展规划”中的第二个年头，这一年，全球金融危机的影响仍在持续，但苏宁坚持快速扩张。苏宁的底气从何而来?可以肯定的是，多年稳健的经营风格使苏宁在应对危机时相对要从容，坚持以提升单店盈利能力为经营重心使它能够早有准备地改变零供关系，转移到“吃差价”这一模式上来。而金融危机中也存在扩张的机会，比如物业成本会降低，竞争对手采取了战略收缩，且国家出台的“家电下乡”和《物流产业调整振兴规划》等宏观政策也为苏宁的扩张提供动力。09年对苏宁来说，是扩张的“机会年”。

事实上，面对网络直销的快速发展以及“家电下乡”的政策扶持，在全球金融危机的波及下，国美和苏宁之前主导的规模之争不再是当前的主题，国美苏宁们所要面对的行业调整已经远远超过单纯的“厂商博弈”。苏宁“吃差价”的新模式，简白地说就是总成本领先下的低价战略，它通过扩大销售规模来获取更低的采购价格，同时通过其他环节来降低运营成本，再通过低价优势来拉动销售，并通过一些服务措施来增加消费者的忠诚度，最终形成从采购到销售到企业盈利的良性循环。苏宁无论是调整零供关系，还是开店和大建物流，以及提升服务、加强与消费者的联系，都是围绕这一模式来。

目前来说，在国内家电零售市场，价格仍是吸引顾客购买家电产品的关键要素，这从去年“奥运年”中的平板电视价格大战就可窥一斑。这不是因为国人的品牌观念淡薄，很大程度上，还是因为同质化的品牌太多。对家电卖场来说，价格优势仍然是硬道理。